teori pembuatan peran dyadic dan menjadi pengikut

MODUL PERKULIAHAN
PSIKOLOGI
KEPEMIMPINAN
HUBUNGAN DYADIC ATRIBUSI
DAN FOLLOWERSHIP
Fakultas
Program Studi
Fakultas Psikologi
Psikologi
Tatap Muka
07
Kode MK
Disusun Oleh
Dian Din Astuti Mulia S.Psi., M.A
Abstract
Kompetensi
Materi tentang hubungan dyadic
atribusi dan followership.
Mahasiswa
mampu
menjelaskan
mengenai proses hubungan dyadic
atribusi dan followership. Memahami
bagaimana teori atribusi dan teori
implisit
mempengaruhi
persepsi
pengikut
dan
evaluasi
seorang
pemimpin.
TEORI PEMBUATAN PERAN DYADIC
DAN MENJADI PENGIKUT
Sebagian besar teori dan penelitian awal mengenai perilaku kepemimpinan tidak
mempertimbangkan bagaimana perilaku seorang pemimpin berbeda-beda antar masing-masing
bawahan. Namun, diskusi tentang pendelegasian dalam bab sebelumnya telah menjelaskan bahwa
hubungan dyadic tidaklah identik bagi semua bawahan langsung seorang pemimpin. Bab ini dimulai
dengan sebuah teori (LMX) yang menjelaskan bagaimana pemimpin dan bawahan mengembangkan
hubungan antarpribadi sepanjang waktu saat kedua pihak saling mempengaruhi dan menegosiasikan
peran bawahan dalam organisasi. Kemudian teori atribusi diuji untuk menemukan bagaimana
pemimpin menerjemahkan kinerja bawahan dan memutuskan bagaimana memberikan reaksi
terhadapnya. Berikutnya, penelitian mengenai manajemen impresi ke atas diuji untuk melihat
bagaimana bawahan berusaha mempengaruhi persepsi seorang pemimpin mengenai kompetensi
dan motivasi mereka. Bagian bab ini juga memilki beberapa pedoman mengenai bagaimana para
pemimpin dapat menghadapi kinerja yang tidak memuaskan ini dan meningkatkan kualitas dari
pertukaran hubungan tersebut.
Selanjutnya beralih kepada pendekatan berbasis pengikut terhadap kepemimpinan.
Kebanyakan literatur kepemimpinan selama setengah abad terakhir telah berfokus pada para
pemimpin. Sikap dan perilaku para pemimpin telah diuji secara rinci, tetapi sampai hari ini, sikap dan
perilaku pengikut menjadi menarik hanya sebagai sebuah indikator pengaruh dan efektivitas
pemimpin. Bab 4 telah menjelaskan tentang penelitian mengenai persepsi pengikut atas
pembedayaan, dan bab ini menjelaskan penelitian mengenai evaluasi pengikut tentang efektivitas
pemimpin. Bab ini juga menguji proses manajemen diri yang membuat para pengikut mampu untuk
menjadi lebih efektif sebagai kontributor individual, bahkan saat tidak adanya pemimpin yang baik.
Bab ini juga menyertakan pedoman mengenai bagaimana menjadi seorang pengikut yang efektif
sambil tetap mempertahankan kebenaran atas nilai-nilai seseorang. Akhirnya, terdapat diskusi
singkat bagaimana melakukan integrasi peran pemimpin dan pengikut dalam organisasi.
TEORI PERTUKARAN PEMIMPIN-ANGGOTA
Teori pertukaran pemimpin-anggota (LMX-leader-member exchange) menjelaskan
proses
pembuatan
peran
antara
seorang
pemimpin
denga
seorang
bawahan
(Dansereau,Graen & Haga,1975; Graen &Cashman, 1975). Selain itu, teori tersebut
menggambarkan bagaimana para pemimpin mengembangkan hubungan pertukaran yang
berbeda sepanjang waktu dengan berbagai bawahan. Teori LMX sebelumnya disebut “teori
2016
2
Psikologi Kepemimpinan
Dian Din Astuti Mulia S.Psi., M.A
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
hubungan dyad vertikal” karena fokusnya pada proses pengaruh timbal balik di dalam dyad
vertical yang terdiri dari satu orang yang memiliki otoritas langsung atas orang lainnya.
Versi Awal dari Teori LMX
Dasar pemikiran dari teori ini adalah bahwa para pemimpin mengembangkan
hubungan pertukaran yang terpisah dengan masing-masing bawahan seperti dua pihak
yang sama-sama mendefinisikan peran dari bawahan. Hubungan pertukaran itu biasanya
mengambil satu dari dua bentuk berbeda. Menurut teori tersebut, kebanyakan pemimpin
membuat hubungan pertukaran yang khusus dengan sejumlah kecil bawahan yang
dipercaya yang berfungsi sebagai asisten,letnan, atau penasihat. Graen dan Cashman
(1975) menyatakan bahwa hubungan pertukaran terbentuk atas dasar kesesuaian pribadi
dan kompetensi serta kemampuan dapat diandalkan dari bawahan. Seiring waktu,
pertukaran dyadic mengikuti rangkaian perkembangan yang berbeda bagi bawahan.
Dalam hubungan pertukaran-rendah terdapat tingkat saling mempengaruhi yang
relatif rendah. Untuk memenuhi persyaratan hubungan pertukaran-rendah,bawahan hanya
perlu memenuhi persyaratan peran yang formal (misalnya kewajiban,peraturan,prosedur
standar, dan arahan yang sah dari pemimpin). Sepanjang kepatuhan demikian akan
datang,bawahan menerima tunjangan standar untuk pekerjaan itu (seperti gaji).
Dasar untuk membuat hubungan pertukaran tinggi adalah pengendalian pemimpin
atas hasil yang diinginkan bawahan. Hasil ini meliputi hal-hal seperti pemberian tugas yang
menarik dan menyenangkan,pendelegasian tanggung jawab dan otoritas yang lebih besar,
lebih banyak berbagi informasi, partisipasi dalam membuat sebagian besar keputusan
pemimpin, penghargaan yang nyata seperti kenaikan gaji, tunjangan khusus (misalnya
jadwal kerja yang lebih baik, kantor yang lebih besar), dukungan dan persetujuan pribadi,
dan kemudahan karier bawahan (misalnya merekomendasikan promosi, memberikan
penugasan pengembangan yang memiliki jarak penglihatan yang tinggi). Sebagai imbalan
atas status, pengaruh dan tunjangan yang lebih besar, seorang bawahan yang memiliki
pertukaran-tinggi memiliki kewajiban dan biaya tambahan. Bawahan diharapkan untuk
bekerja lebih keras, memiliki komitmen yang lebih besar kepada sasaran tugas, setia
kepada
pemimpin,
dan
berbagi
sebagian
tanggung
jawab
administratif
pemimpinnya.Perkembangan hubungan pertukaran tinggi terjadi secara bertahap selama
periode waktu, melalui penguatan perilaku timbal balik saat siklus pertukaran berulang terusmenerus. Kecuali siklus itu diputuskan, hubungan tersebut akan berkembang hingga titik di
mana terdapat derajat saling ketergantungan, kepercayaan dan dukungan yang tinggi.
2016
3
Psikologi Kepemimpinan
Dian Din Astuti Mulia S.Psi., M.A
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
Manfaat bagi pemimpin yang berasal dari hubungan pertukaran-tinggi telah terbukti.
Komitmen bawahan penting saat unit kerja pemimpin memiliki tugas-tugas yang meminta
inisiatif dan usaha yang cukup besar di pihak beberapa anggota agar dijalankan dengan
berhasil. Bantuan dari bawahan yang berkomitmen dapat menjadi sesuatu yang amat
bernilai bagi seorang manajer yang kekurangan waktu dan energi untuk menjalankan semua
kewajiban administratif yang merupakan tanggung jawabnya. Meski demikian, hubungan
antar pertukaran-tinggi menciptakan kewajiban dan batasan tertentu bagi pemimpin. Untuk
mempertahankan
hubungan
ini,
pemimpin
harus
memberikan
perhatian
kepada
bawahan,tetap responsif terhadap kebutuhan dan perasaan mereka, dan lebih bergantung
pada metode pengaruh yang lebih memakan waktu seperti bujukan dan konsultasi.
Pemimpin tidak dapat menggunakan paksaan atau penggunaan otoritas tangan besi tanpa
membahayakan hubungan khusus tersebut.
Versi Perluasan dari Teori LMX
Dalam sebuah revisi dari teori LMX, pengembangan hubungan dalam Dyadic pemimpinbawahan telah mejelaskan dalam model siklus hidup yang memiliki tiga kemungkinan tahapan (Graen
& Scandure, 1978; Graen & Uhl-Bien, 1991). Hubungan itu dimulai dengan sebuah tahapan awal
dimana pemmpin dan bawahan saling mengevakuasi motif dan sikap sumber daya masing-masing,
dan sumber daya yang akan dipertukarkan, dan dibangunnya harapan peran bersama..
Pengukuran LMX
Cara dimana LMX didefinisikan amatlah beragam dari studi yang satu ke studi lainnya.
Kualitas hubungan pertukaran biasanya diasumsikan melibatkan hal-hal seperti saling mempercayai,
rasa hormat, kasih sayang dukungan dan kesetiaann namun, terkadang LMX didefinisikan meliputi
aspek hubungan yang lainnya (misalnya menegosiasikan ruang gerak, pengaruh yang bertambah,
nilai-nilai bersama) atau sifat individual dari pemimpin atau bawahan (Schriesheim, castro & Colgiser
1999).
Penelitian Mengenai Hubungan LMX
Sebagian besar penelititan mengenai teori LMX, sejak studi-studi awal tahun 1970-an telah
menguji bagiamana LMX berhubungan dengan variabel lainnya.penelitian ini meliputi sejumlah besar
lapangan survei, sejumlah eksperimen, laboratorium, dan dua buah eksperimen lapangan. Tambah
lagi beberapa studi telah menggunakan pengamatan dan analisis pola komunikasi didalam hubungan
LMX yang tinggi terhadap yang rendah (Fairhurst, 1993; Kramer 1995).
Cukup banyak badan penelitian yang kini menguji hubungan LMX dan hasil seperti kepuasan
dan kinerja bawahan. Badan penelitian ini menemukan bahwa hubungan pertukaran yang menurun
yang mendukung biasanya berkorelasi dengan kejelasan yang kebih besar, kepuasan yang lebh
tinggi, komitmen organisatoris yang lebih kuat, dan kinerja bawahan yang lebih baik. Dalam sebuah
2016
4
Psikologi Kepemimpinan
Dian Din Astuti Mulia S.Psi., M.A
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
eksperimen lapangan yang lebuh langka (Graen, Novak & Sammerkamp, 1982; Scandura & Graen
1984), para pemimpin yang terlatih untuk mengembangkan hubungan pertukaran Yang mendukung
dengan para bawahan mereka memiliki perolehan berikutnya dalam kinerja sasaran dan kepuasan
bawahan mereka. Untuk menggabungkan hasil dari penelitian mengenai hasil, teori ang telah direvisi
( Graen & Uhl-Bien, 1995) menyertakan saran bahwa pemimpin bahwa berusaha membuat hubungan
pertukaran yang khusus dengan semua bawahan jika mungkin, bukan hanya dengan beberapa orang
yang disukai.
Evaluasi Atas Teori dan Penelitian LMX
Seiring berjalannya waktu, teori LMX telah menjadi lebih prespektif dibandingkan
deskriptif,
dan
dyad
telah
terpisah
ditekankan
dengan
membedakan
hubungan.
Penyulingant eori dapat menjadi keuntungan jika mereka menjadi lebih tepat, lebih hemat,
dan komprehensif. sayangnya, revisiteori LMX Masih memiliki sejumlah kelemahan
konseptual yang membatasi penggunaannya. Versi awal dari teori ini tidak memadai
menjelaskan bagaimana hubungan dyadic berkembang seiring waktu,bagaimana hubungan
dyadic berbeda dari pemimpin saling mempengaruhi, dan bagaimana hubungan yang
dibedakan mempengaruhi kinerja keseluruhan oleh unit kerja pemimpin itu.( Dienesh &
Liden 1986; schrieshein et al 1999;vecchio & gobdel 1984). Revisi dari teori itu telah
berupaya untuk memperbaiki sebagian kekurangan ini, tetapi dibutuhkan perbaikan
tambahan.
Masalah yang berkelanjutanselambertahun-tahun mengambang mengenai sifat dari
hubungan pertukaran. (schriesheim et al,1999). Perkembangbiakan defenisi dan skala LMX
tidak membantu mengurangi ambiguitas tersebut. Hanya sedikit bukti bahwa skala LMX
mengukur sebuah konsepsi teoritis ( kualitas hubungan ) yang bermakna secara konseptual
dan berbeda dari konsepsi yang lebih tradisional seperti kepuasan dan kepemimpinan.
Kesepakatan yang lebih rendah antara peringkat pemimpin dan anggota dari LMX dapat
berarti bahwa skala itu mengukur persepsi individual yang bias yang sanngat berbaur
dengan variable lainnya.
Teori ini akan ditingkatkan dengan sebuah gambaran jelas mengenai cara hubungan
dyadic berbeda dari seorang pemimpin itu saling mempengaruhi dan mempengaruhi kinerja
kelompok secara keseluruhan. Barang kali terdapat titik diluar hal ini dimana perbedaan
yang meningkat dari hubungan dyadic mulai menciptakan perasaan penolakan diantara para
anggota pertukaran - rendah ( McClane,1991;Yukl,1899 ).
Teori LMX dapat ditingkatkan dengan penggabungan proses atribusional yang
menjelaskan bagaimana para pemimpin menerjemahkan tindakan bawahan dan bawahan
menerjemahkan tindakan pemimpin (Dienesh&Liden ,1986. Steiner 1997). Proses atribusi ini
dijelaskan nanti dalam bab ini . cara lain untuk memperkaya teori ini adalah menyertakan
2016
5
Psikologi Kepemimpinan
Dian Din Astuti Mulia S.Psi., M.A
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
konsepsi tentang keadilan procedural dan distributive ( scandura,1999). Persepsi bawahan
tentang keadilan dalam memberikan tanggun jawab dana lokasi pennghargaan dapat
membantu ,menjelaskan perkembangan hubungan pertukaran.
Teori LMX telah hampir ekslusif hanya mengenai hubungan dyadic vertikal. Graen
dan Uhl –Bien (1995) ,mengusulkan agar teori itu dapat diperluas hinga jenis hubugnan
dyadic lainnya, seperti hubungan dengan rekan sejawat atau para anggota dari jaringan
informal seseorang. Sparrowe dan Liden (1997) menyatakan hubungan dyadic berkembang
didalam konteks sosial yang lebih luas. Namun, hanya terdapat sedikit penelitian mengenai
proses pertukaran dalam hubungan dyadic non hierarkis.
Pertukaran pemimpin-anggota merupakan teori universal yang hanya sedikit
memperhatikan variabel situasional yang dapat mempengaruhi proses pertukaran (Green
et,al 1996). Beberapa aspek dari situasi yang lebih mungkin menjadi relevan meliputi atribut
demografis dari anggota unit kerja,karateristik pekerjaan,karateristik unit kerja (misalnya
besaran,fungsi,stabilitas keanggotaan),dan jenis organisasi. Variabel organisatoris ini dapat
mempengaruhi jenis hubungan dyadic yang terjadi,proses pertukaran yang mendasari,dan
implikasinya bagi individual dan organisasi.Hanya sedikit penelitian mengenai kemungkinan
pengaruh yang menengahi variabel situasional untuk menentukan apakah mereka harus
digabungkan ke dalam teori tersebut.
ATRIBUT PEMIMPIN TENTANG BAWAHAN
Seperti telah kita lihat,bagaimana seorang pemimpin bertindak terhadap bawahan beragam
bergantung pada apakah bawahan itu dipandang sebagai kompeten dan setia atau tidak kompoten
dan tidak dapat dipercaya. Penilaian kompetensi dan kemampuan dapat diandalkan didasarkan pada
interpretasi dari perilaku dan kinerja bawahan.
Model Atribut Dua Tahap
Green dan Mitchell (1979) reaksi dari seseorang manajer terhadap kinerja yang
buruk sebagai proses dua tahap. Dalam tahap pertama manajer berusaha untuk menetukan
penyebab dari kinerja yang buruk itu; tahap kedua manajer berusaha untuk menyeleksi
sebuah respons yang tepat untuk memperbaiki masalah itu.
Para menejer menghubungkan penyebab utama kinerja yang buruk itu
dengan hal internal bagi bawahan (misalnya,kurangnya usaha atau kemampuan)
atau dengan permasalahan eksternal di luar kendali bawahan itu (misalnya tugas itu
memiliki halangan yang terkit,sumber daya yang tidak memadai,informasinya tidak
cukup,orang lain gagal memberikan dukungan yang diperlukan,atau hanya karena
nasib buruk).
2016
6
Psikologi Kepemimpinan
Dian Din Astuti Mulia S.Psi., M.A
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
Jenis atribusi yang dilakukan oleh seorang manajer mempengaruhi respon
terhadap masalah.Saat dilakukan atribusi eksternal,manajer akan lebih mungkin
memberikan
respons
dengan
memberikan
sumber daya
berusaha
yang lebih
untuk
mengubah
situasinya,seperti
banyak,memberikan bantuan
dalam
menghilangkan halangan,memberikan informasi yang lebih baik,mengubah tugasnya
untuk mengurangi kesulitan yang ada,atau dalam kasus nasib buruk,dengan
memperlihatkan simpati atau tidak melakukan apa pun.
Penelitian Mengenai Model
Beberapa studi telah mengonfirmasikan usulan-usulan utama dari model (misalnya
,Ashkanasy & Gallois,1994;Crant & Bateman,1993;Dugan,1989;Gioia & Sims,1985;Green &
Liden,1980;Ilgen,Mitchell & Fredrickson,1981; Mitchell, Green & Wood,1981; Mitchell &
Kalb,1981; Mitchell & Liden,1982; Mitchell & Wood,1980; Offermann,Schroyer &
Green,1998; Trahan & Steiner, 1994;Wood & Mitchell,1981). Model atribusi ini juga
didukung oleh penelitian mengenai pengaruh dari posisi kekuasaan atas perlakuan
pemimpin kepada bawahan (Kipnis,Schmidt Price & Stitt,1981;Mcfillen & New,1979). Makin
besar posisi kekuasaan yang di miliki seorang pemimpin,maka pemimpin itu akan lebih
mungkin menghubungkan perilaku yang tepat dari bawahan dengan factor ekstrinsik
(yaitu,dikerjakan hanya untuk mendapatkan penghargaan atau menghindari hukuman) dari
pada dengan motifasi intrinsic.
Atribut dan LMX
Penelitian mengenai atribusi juga menunjukkan bahaya lain memiliki
hubungan pertukaran yang rendah dengan beberapa bawahan (Lord & Maher,1991).
Jenis hubungan pertukaran yang telah terbentuk mempengaruhi interprestasi
berikutnya dari manajer itu atas perilaku orang tersebut. Para pemimipin terlihat
tidak terlalu kritis dalam mengevaluasi kinerja bawahan di mana mereka memiliki
hubungan pertukaran yang tinggi
(Duarte,Goodson & Klich,1994;Heneman,
Greenberger & Anonyuo,1989). Lebih lagi,atribussi tentang alasan untuk kinerja
terlihat berbeda.
Perilaku pemimpin terhadap bawahan konsisten dengan atribusi mengenai
kinerja.Sebagai contoh,perilaku yang efektif seorang bawahan yang memiliki
pertukaran tinggi akan lebih mungkin dipuji, dan kesalahan oleh bawahan yang
memiliki pertukaran rendah akan lebih mungkin di kritik.
2016
7
Psikologi Kepemimpinan
Dian Din Astuti Mulia S.Psi., M.A
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
Prasangka dari banyak menejer terhadap perbuatan atribusi internal
mengenai kinerja yang buruk oleh seorang bawahan untuk mempersalahkan factor
intrernal atas kesalahan atau kegagalan mereka.Prasangka yang tidak dapat
diperbandingkan ini membuat makin sulitnya para menejer mengenai permasalahan
kinerja secara efektif.
Manajemen Kesan oleh Para Pengikut
Evaluasi seorang pemimpin dari seorang bawahan juga di pengaruhi oleh
upaya bawahan untuk memproyeksikan citra yang mendukung (Wortman &
Linsenmeier,1977).Taktik
menejemen
kesan
dapat
digunakan
baik
untuk
memperoleh keuntungan segera (misalnya, mendapatkan otorisasi untuk usulan
perubahan) atau untuk meningkatkan hubungan jangka panjang dengan atasan
(Thechi & Melburg,1984).
Banyak
jenis
taktik
menejemen
kesan
yang
berbeda
yang
telah
diidentifikasikan. Satu perbedaan yang berguna adalah antara taktik defensif yang di
gunakan untuk membenarkan kinerja yang lamah dan taktik pro aktif yang di
gunakan untuk memperoleh rasa hormat dan perhatian dari orang lain.
Taktik menejemen kesan dapat mempengaruhi atasan dalam beberapa cara
yang penting (Ferris, Judge, Roulad & Fitzgimbbons, 1994: Ralston & Elsass, 1989:
Wayne & Ferris,1990: Wayne & Kacmar,1991: Weayne & Liden, 1995)
Aplikasi : Memeperbaiki Kekurangan Kinerja
Memperbaiki kekurangan kinerja merupakan tanggung jawab menejerial yang
penting namun sulit. Orang cenderung menjadi defensif tentang kecaman, karena
hal ini mengancam harga diri dan dapat menyiratkan penolakan pribadi.
Penelitian mengenai konseling, umpan balik dan konflik memberikan
wawasan tentang cara yang efektif untuk memberikan umpan balik korektif.Para
menejer yang efektif mengambil pendekatan pemecahan masalah yang mendukung
saat berhadapan dengan prilaku yang tidak tepat atau kinerja yang kurang dari
bawahan. Pedoman berikut memperlihatkan bagaimana memperbaiki komonikasi
dan pemecahan masalah sambil mengurangi sifat defensive dan penolakan.
2016
8
Psikologi Kepemimpinan
Dian Din Astuti Mulia S.Psi., M.A
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
Pedoman untuk Memperbaiki Kinerja yang Merosot
1. Mengumpulkan informasi tentang masalah kinerja
Seberapa mengkonfrontasikan seorang bawahan dengan kekurangan kinerja, sangat
berguna untuk mendapatkan fakta yang sebenarnya. Sangatlah penting melakukan
pencarian fakta saat anda tidak secara langsung mengamati bawahan melakukan
sesuatu yang tidak tepat. Mengumpulkan iinformasi tentang penentuan waktu (kapan
masalah itu terjadi, berapa kali), besarnya (apakah konsekuensi negatifnya,
bagaimana seriusnya hal itu), pendahuluan (apa yang mengarah kepada masalh itu,
bagaimana keterlibatan karyawan), dan cakupannya (apakah masalah itu terjadi
hanya bagi bawahan, atau apakah orang lain mengalami masalah yang sama). Jika
informasi tentang perilaku bawahan yang tidak memuaskan didapatkan dari orang
lain (diceritakan oleh orang lain), berusahalah untuk memperoleh rincian kejadian
dari pihak yang memulai keluhan itu. Jika masalahnya telah terjadi sebelumnya,
identifikasikanlah tindakan sebelumnya yang diambil untuk menghadapinya
2. Berusaha untuk menghindari prasangka atribusional
Dalam pandangan prasangka atributsional yang telah dijelaskan sebelumnya,
sangatlah penting untuk menghindari berasumsi bahwa masalahnya adalah karena
kekurangan motivasi atau kompetensi bawahan. Mungkin terdapat lebih dari satu
alasan atas kinerja yang tidak memadai. Seperti yang ditunjukan sebelumnya,
kekurangan kinerja mungkin disebabkan oleh faktor situasional, penyebab internal,
atau kombinasi dari keduanya. Penyebab situasional yang biasanya berada di luar
kendali bawahan meliputi : kekurangan persediaan, bahan, atau personalia; peristiwa
tidak diharapkan atau tidak biasa (misalnya, kecelakaan, cuaca buruk, sabotase,
tuntutan hukum, peraturan baru); tingkat sumberdaya dibawah tingkat yang
dianggarkan karena pemotongan mendadak atau perubahan prioritas; dan
kegagalan orang dibagian lain organisasi atau orang luar dalam menjalankan bagian
mereka dalam proyek itu secara tepat dan tepat waktu. Penyebab internal atas
kinerja yang buruk biasanya melibatkan motivasi yang rendah atau kurangnya
ketrampilan bawahan. Contoh-contoh dari jenis masalah ini meliputi yang berikut:
kegagalan untuk menjalankan langkah tindakan utama pada jadwal. Kegagalan
untuk mengawasi kemajuan untuk mengdeteksi masalah yang membutuhkan
perhatian mereka, membuat kesalahan yang tidak terhindarkan dalam kinerja suatu
tugas, kegagalan mengikuti prosedur dan peraturan standar, dan bertindak dengan
cara yang tidak profesional atau tidak tepat
2016
9
Psikologi Kepemimpinan
Dian Din Astuti Mulia S.Psi., M.A
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
3.
Memberikan umpan balik korektif dengan cepat.
Umpan balik korektif harus diberikan segera setelah masalahnya diketahui bukannya
menunggu hingga beberapa waktu kemudian, saat orang itu mungkin tidak
mengingat peristiwa tersebut. Hadapilah perilaku yang tidak tepat yang anda amati
sendiri itu dengan segera, dan tanganilah masalah kinerja yang lainnya (keluhan
tentang seorang bawahan, kualitas atau produktivitas dibawah standar) secepat
anda dapat melakukan penyelidikan awal. Beberapa manajer menyimpan kecaman
untuk pertemuan penilaian tahunan atau pertemuan tinjauan kemajuan terjadwal.
Praktik ini mungkin menjadi tidak efektif. Dengan menunda umpan balik, anda
kehilangan kesempatan untuk menghadapi masalah itu dengan segera sebelum
memburuk. Selanjutnya, dengan tidak memberikan respons terhadap perilaku yang
tidak tepat atau tidak efektif, pesan yang salah bisa terkirim, yaitu bahwa perilaku itu
dapat diterima atau tidak ada konsekuensinya. Akhirnya, seseorang akan mungkin
menjadi lebih defensif setelah mendengar rentetan serangan kecaman pada waktu
yang sama.
4.
Mengjelaskan kekurangannya secara singkat dalam hal-hal spesifik
Umpan balik menjadi lebih efektif jika melibatkan perilaku spesifik atau contoh
spesifik dari kekurangan kinerja. Kecaman yang umum dan samar (“pekerjaanmu
tidak rapi”) mungkin tidak menyampaikan apa kesalahan yang dilakukan orang itu
dan lebih muda disangkal olehnya. Berikan contoh spesifik tentang apa yang telah
dilakukan orang itu dan lebih muda disangkal olehnya. Berikan contoh spesifik
tentang apa yang telah dilakukan, di mana dan kapan terjadinya. Sebagai contoh,
bukannya mengatakan seseorang itu kasar, tunjukanlah bahwa ia telah menyela
pembicaraan Anda dua kali pada minggu ini dengan pertanyaan sepele saat Anda
berbicara dengan orang lain (sebutkan orangnya dan kapan peristiwa itu terjadi).
Saat mengecam kinerja, sebutkan contoh spesifik atas kinerja yang tidak
memuaskan. Sebagai contoh, tunjukan bahwa dua pelanggan telah mngeluh tentang
pelayanan yang lambat oleh departemen orang itu. Hidarilah membesarbesarkannya seperti “Anda selalu terlambat”. Upayakan untuk membuat penjelasan
perilaku yang tidak efektif itu tetap singkat. Makin lama orang itu harus
mendengarkan kecaman yang membangun, bisa jadi orangtersebut akan makin
defensif.
Menjelaskan dampak merugikan dari perilaku yang tidak efektif
5.
Umpan balik korektif lebih berguna jika meliputi sebuah penjelasan tentang alsan
mengapa perilaku seseorang tidak tepat atau tidak efektif. Sebagai contoh, jelaskan
bagaimana perilaku itu menyebabkan masalah bagi orang lain dan mengganggu
2016
10
Psikologi Kepemimpinan
Dian Din Astuti Mulia S.Psi., M.A
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
pekerjaan mereka. Jelaskanlah mengenai ketidaknyamanan dan kesulitan yang telah
Anda alami atau orang lain sebagai akibat dari perilaku orang itu yang tidak tepat.
Jelaskan bagaiman perilaku orang itu membahayakan keberhasilan sebuah proyek
atau misi penting dan ungkapan keprihatinan Anda pribadi atas hal itu
6. Tetap tenang dan profesional
Memang tepat bila memperlihatkan keprihatinan mengenai masalah atau kesalahan
kinerja, tetapi umpan balik korektif harus diberikan tanpa mengungkapkan
kemarahan atau penolakan pribadi. Seorang manajer yang meledak, berteriak
kepada orang, dan mengeluarkan ungkapan yang menghina (misalnya, menyebut
sesorang sebagai bodoh dan malas) tidak akan memberikan motivasi kepada orang
itu untuk memperbaiki kinerjanya. Selanjutnya, perilaku seperti ini menghalangi
pemecahan masalah dan merendahkan hubungan antara manajer dan bawahan.
Hindarilah membuat tuduhan dan hinaan (“mengapa kamu melakukan hal bodoh
demikian?”) yang akan membuat orang itu menjadi defensif. Kriktiklah perilaku bukan
orangnya. Jelaskan bahwa anda menghargai oarang itu dan ingin membantunya
untuk menghadapi masalah kinerja
7. Bersama-sama mengidentifikasikan alasan atas kinerja yang tidak memadai
Bahkan setelah penyelidikan awal kedalam penyebab masalah kinerja, mungkin
anda kekurangan informasi tentang masalah itu yang akan membuat Anda
mengubah persepsi tentangnya. Sangat penting untuk mendengarkan penjelasan
bawahanatas
masalah
itu
bukan
langsung
menarik
kesimpulan
tentang
penyebabnya. Berikan kesempatan kepada orang itu untuk menjelaskan kesalahan,
kinerja yang tidak memadai, atau perilaku yang tidak tepat. Terkadang orang itu
mungkin tidak mengetahui alasan atau mungkin membuat alasan bukannya
mengakui
tanggung
jawab.
Berhati-hatilah
membedakan
antara
penyebab
situasional dengan penyebab pribadi. Penyebab pribadi biasanya adalah keseganan
untuk mengakui kesalahan dan kegagalan. Saat bertanya-tanya untuk menemukan
penyebab ini, tanyakanlah hal-hal apakah yang dilakukan bawahan itu secara
berbeda dengan manfaat melihat ke belakang, dan pelajaran apa yang telah di dapat
dari pengalaman itu. Pertahankan agar diskusi mengenai penyebab pribadi itu
berfokus pada perilaku khususu yang tidak efektif atau tidak tepat bukannya pada
atribut pribadi seperti penilaian yang buruk, tidak bertanggung jawab, atau kurangnya
motivasi. Bersma-sama identifikasikan semua alasan penting dalam cara yang teliti,
dan sistematis, bukannya segera membahas tindakan korektif.
2016
11
Psikologi Kepemimpinan
Dian Din Astuti Mulia S.Psi., M.A
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
Meminta orang itu untuk menyarankan perbaikan
8.
Sangatlah penting membuat orang itu bertanggung jawab atas kekurangan kinerja.
Tidak mungkin ada perbaikan jika orang itu membuat alasan dan menyangkal
bertanggung jawab atas masalah itu. Komitmen untuk perbaikan akan lebih mungkin
jika
orang
itu
menyarankan
cara-cara
untuk
menghadapinya.
Jadi,
saat
mendiskusikan bagaimana memperbaiki kekurangan kinerja, mulailah dengan
meminta saran bukanya memberitahu orang itu tentang apa yang harus dilakukan.
Gunakanlah pertanyaan berujung terbuka seeperti “ide-ide apa yang anda miliki
untuk memperbaiki kinerja?” dan “apa yang dapat kit alakukan untuk menghindari
masalh ini di masa mendatang?” Doronglah orang itu untuk mempertimbangkan
berbagai kemungkinan perbaikan, bukannya dengan cepat berfokus pada sebuah
perbaikan yang sempit. Berusahalah untuk membangun ide-ide bawahan bukannya
hanya menunjukan batasan. Jika bawahan gagal mengidentifikasi beberapa
perbaikan yang menjanjikan, berusahalah untuk mengemukakan ide anda sendiri
sebagai variasi dari ide-ide bawahan. Nyatakanlah ide anda dalam cara umum yang
sementara (“bagaimana dengan kemungkinan . . .”) dan biarkan bawahan
mengembangkan rinciannya sehingga ia merasa memiliki rencana perbaikan itu
Menyatakan keyakinan pada orang tersebut
9.
Seorang bawahan yang kurang percaya diri dan merass berkecil hati karena
melakukan tugas dengan buruk akan sulit membuat perbaikan. Sebuah fungsi
kepemimpinan yang penting adalah dengan meningkatkan keyakinan seseorang
bahwa hal-hal yang sulit dapat dicapai dengan upaya bersama, walaupun
sebelumnya gagal. Sebutkanlah kualitas menguntungkan dari orang itu yang akan
membantunya melakukan yang lebih baik. Jelaskan bagaimana orang lain mengatasi
kegagalan atau kemunduran serupa. Perlihatkan keyakinan bahwa orang itu akan
berhasil. Penelitian memperlihatkan bahwa para bawahan bekerja dengan lebih baik
saat
pemimpinnya
memiliki
harapan
yang
lebih
tinggi
terhadap
mereka
(Eden,1990;McNatt, 2000).
10. Menyatakan keinginan tulus untuk membantu orang tersebut
Sangatlah penting menyampaikan maksud Anda untuk membantu orang itu
mengerjakan tugas itu dengan lebih baik. Waspadai kesempatan untuk memberikan
bantuan kepada bwahan dengan menggunakan pengetahuan, pengaruh atau
kontak-kontak anda. Bawahan mungkin segan meminta tolong jika mereka yakin
bahwa hal ini merupakan tanda kelemahan. Jika kinerja seseorang terpengaruh oleh
masalah pribadi (misalnya, masalah keluarga, masalah keuangan, penyalahgunaan
bahan kimia terlarang), bersiaplah untuk menawarkan bantuan jika diminta atau jelas
2016
12
Psikologi Kepemimpinan
Dian Din Astuti Mulia S.Psi., M.A
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
dibutuhkan. Contoh-contoh dari hal-hal yang dapat dilakukan seorang pemimpin
meliputi yang berikut: membantu orang itu mengenali dan menyatakan keprihatinan
dan perasaan, membantu orang itu memahami alasan atas masalah pribadi,
memberikan
perspektif
baru
mengenai
masalah itu,
membantu
orang
itu
mengidentifikasikan alternatif, menawarkan saran mengenaibagaimana menghadapi
masalah itu, dan rujuklah orang itu kepada para profesional yang dapat memberikan
bantuan.
11. Mencapai kesepakatan atas langkah-langkah tindakan yang khusus
Sangatlah penting untuk mengidentifikasi langkah-langkah tindakan nyata yang akan
di ambil oleh bawahan. Jika Anda mendiskusikan kemungkinan perbaikan tetapi
mengakhiri diskusi tanpa kesepakatan atas langkah tindakan yang spesifik, orang itu
bisa berlalu dari pertemuan tersebut tanpa pemahan yang jelas tetang apa yang
diharapkan untuk dilakukan olehnya. Hal serupa, tidaklah cukup untuk memberitahu
bwahan agar berusaha lebih baik. Kecuali orang itu membuat sebuah janji yang
tegas untuk menjalankan langkah tindakan spesifik, ia akan cepat melupakan diskusi
tersebut. Sebagai bagian dari kesepakatan tegas, Anda harus menyatakan dengan
jelas adanya langkah-langkah tindakan yang akan di abil untuk membantu bawahan
itu meningkatkan kinerjanya
12. Meringkaskan diskusi dan mengesahkan kesepakatan
Setelah tercapai kesepakatan, ringkaskanlah sari dari diskusi tersebut. Tujuan
sebuah ringkasan adalah untuk memeriksa kesepakatan dan pemahaman bersama.
Saat anda mengakhiri pertemuan itu, ulangilah kesediaan anda untuk memberikan
bantuan dan tunjukan bahwa anda bersedia mendiskusikan adanya masalh atau
komplikasi tambahn yang muncul. Anda juga mungkin ingin menerapkan tanggal dan
waktu sementara untuk pertemuan tindak lanjut untuk meninjau kemajuannya.
ATRIBUSI PENGIKUT DAN TEORI IMPLISIT
Bagaimana para pengikut memandang seorang pemimpin, mempunyai implikasi
penting bagi organisasi. Para pemimpin yang dipandang kompeten akan mungkin
mempertahankan posisi mereka atau maju ke posisi yang lebih tinggi, sedangkan para
pemimpin yang dipandang tidak kompeten akan mungkin digantikan. Para pemimpin yang
dinilai kompeten akan mendapatkan kekuasaan lebih banyak dan memiliki lebih banyak
keleluasaan untuk membuat perubahan. Para pengikut menggunakan informasi tentang
tindakan pemimpin, perubahan dalam kinerja tim.
2016
13
Psikologi Kepemimpinan
Dian Din Astuti Mulia S.Psi., M.A
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
Determinan dari Atribusi Pengikut
Beberapa factor yang saling terkait menentukan bagaimana para pengikut menilai
efektivitas pemimpin (Awamleh & gerdner, 1999; Choi & Mai-Dalton, 1999; Lord & Maher,
1991; Meindl et al 1985). Sebuah factor adalah batasan di mana terdapat indicator yang
jelas dan tepat waktu atas kinerja tim atau organisasi pemimpin itu. Seorang pemimpin
biasanya dinilai lebih kompeten jika unitnya berhasil dibandingkan jika unitnya tidak berhasil.
Para pengikut juga mempertimbangkan tindakan pemimpin tersebut. Seorang
pemimpin yang telah melakukan sesuatu yang dapat menjelaskan perubahan dalam kinerja
akan diberikan lebih banyak tanggung jawab atas hal tersebut. Para pemimpin yang
mengambil tindakan langsung yang amat terlihat akan lebih mempengaruhi atribusi daripada
tindakan tidak langsung yang tidak terlihat.
Para pengikut juga menggunakan informasi tentang situasi untuk mencapai
kesimpulan tentang tanggung jawab atas keberhasilan atau kegagalan.kinerja yang
meningkat tidak akan terlalu dikaitkan dengan pemimpin saat kondisi eksternalnya
mendukung (misalnya, perokonomian yang membaik dan penjualan meningkat bagi semua
perusahaan dalam industri itu). Hal serupa, Kinerja yang menurun tidak terlalu
dipersalahkan kepada pemimpin saat kondisi eksternal tidak mendukung (misalnya, sebuah
pesaing baru memasuki pasar).
Para pengikut sering menilai pemimpin, selain kompetensinya.para pengikut menilai
apakah pemimpin itu lebih memperhatikan manfaat atau kemajuan karier pribadi daripada
atas kesejahteraan mereka dan misi dari tim. Kredibilitas meningkat saat pemimpin
membuat pengorbanan diri untuk mendapatkan dukungan untuk perubahan dan tidak
diuntungkan secara material darinya (yorges, Weiss & Strickland,1999).
Atribusi juga lebih mungkin mengandung bias saat hanya tersedia sedikit informasi
sedikit informasi untuk menilai kompetensi seorang pemimpin. Lebih sulit untuk menilai
kompetensi pemimpin saat tidak ada indicator yang dapat diandalkan dari kinerja organisasi,
terdapat sedikit kesempatan untuk mengamati tindakan pemimpin, dan terdapat penundaan
yang lama sebelum tindakan pemimpin, dan terdapat penundaan yang lama sebelum
tindakan pemimpin mempengaruhi kinerja.
2016
14
Psikologi Kepemimpinan
Dian Din Astuti Mulia S.Psi., M.A
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
Teori Kepemimpinan Implisit
Teori kepemimpinan implicit merupakan keyakinan dan asumsi tentang karakteristik
dari pemimpin yang efektif . teori implicit biasanya melibatkan stereotype dan prototype
tentang ciri, ketrampilan atau perilaku yang relevan.
Teori implicit dikembangkan dan dimurnikan seiring waktu sebagai hasildari
pengalaman actual dengan para pemimpin, keterpaparan terhadap literature tentang
pemimpin yang efektif, dan pengaruh social budaya lainnya. Teori implicit terpengaruh oleh
nilai individual dan cirri kepribadian, dan juga oleh nilai budaya dan keyakinan mengenai
pemimpin.
Teori implicit penting karena mempengaruhi harapan orang terhadap pemimpin dan
evaluasi mereka atas tindakan pemimpin. Teori implicit tentang kepemimpinan yang
efektif menentukan relevansi yang didasarkan dari berbagai jenis perilaku pemimpin. Para
pemimpin yang melakukan hal-hal yang relevan untuk situasi itu, tetapi tidak konsisten
dengan harapan pengikut, dapat dievaluasi secara kurang mendukung daripada pemimpin
yang sesuai dengan harapan perannya.
Teori kepemimpinan implicit juga dapat menjadi sumber pemberian peringkat yang
bias atas kuesioner perilaku kepemimpinan. Teori implicit seorang responden dapat
berinteraksi dengan factor lainnya (misalnya, kompetisi pemimpin yang dirasakan, kepuasan
dengan pemimpin) untuk sama-sama mempengaruhi peringkat perilaku pemimpin.
KONTRIBUSI PENGIKUT KEPADA
KEPEMIMPINAN YANG EFEKTIF
Kecenderungan untuk menghubungkan pujian untuk peristiwa keberhasilan dengan
para pemimpin cenderung mengaburkan kontribusi yang penting dari para pengikut. Para
pengikut yang kompeten dan bermotivasi diprlukan untuk kinerja pekerjaan yang berhasil
yang dijalankan oleh unit pemimpin tersebut. Para pengikut juga berkontribusi terhadap
efektivitas kelompok itu dengan cara lain, seperti dengan mempertahankan hubungan kerja
yang komperatif, menyatakan perbedaan pendapat yang membangun, berbagai fungsi
kepemimpinan, dan mendukung pengembangan kepemimpinan. Bagian ini menguji
konsepsi alternative dari peran pengikut dan menjelaskan bagaimana para pengikut dapat
berkontribusi secara aktif kepada efektifitas pemimpin mereka.
2016
15
Psikologi Kepemimpinan
Dian Din Astuti Mulia S.Psi., M.A
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
Pengikut yang Berani
Chaleff(1995) menyatakan bahwa banyak orang mendefinisikan peran pengikut
dalam konteks kecocokan, kelemahan, dan sikap pasif. Konsepsi negative ini sangat di
pengaruhi oleh pengalaman masa kecil di rumah dan sekolah, dimana orang lain
bertanggung jawab untuk perilaku kita tetapi kita tidak bertanggung jawab atas perilaku
mereka.
Alasan mengapa pengikut yang demikian lebih efektif muncul dari fakta bahwa
semua pemimpin memiliki kelemahan dan juga kekuatan. Para pengikut dapat
mempengaruhi apakah kekuatan itu sepenuhnya digunakan dan kelemahan itu diatasi.
Sebagian kualitas yang berkontribusi kepada efektivitas kepemimpinan ( misalnya
keyakinan diri, pendirian kuat, semangat untuk berubah)juga membuat seorang pemimpin
menghindari kelebiahan ambisi, menggambil risiko dan kebijakan. Kehidupan anda sendiri,
dan mempertahankan kebenaran untuk nilai-nilai dan pendirian anda sendiri.
Pedoman bagi para pengikut:
a. Ketahuilah apa yang anda harapkan untuk anda lakukan
Amatlah sulit untuk dipandang sebagai orang yang kompeten dan dapat di andalkan
jika anda memiliki abiguitas peran dan tidak yakin tetang apa yang di harapkan untuk
anda lakukan. Anda mungkin bekerja sangat keras, tetapi melukan hal-hal yang
salah atau melakukan hal-hal dengan cara yang salah.
b. Mengambil insiatif untuk menghadapi masalah Para pengikut yang efektif mengambil
insiatif untuk menghadapi masalah yang serius yang mencegah sasaran tugas
.permasalahan ini mengambil banyak bentuk ,seperti peraturan yang mencegah
tercapainya sasaran tugas,proses yang tidak mencapai hasil yang di inginkan,tradisi
yang usang,konflik antara individual yang pekerjaanya saling terkait dan kinerja yang
tdak memuaskan oleh seseorang di mana anda tidak memiliki otoritas di atasnya
c. Selalu berikan informasi kepada atasan anda mengenai keputusan anda.
Para pengikut yang lebih banyak insiatif menghadapi masalah juga tanggung jawab
untuk selalu memberikan informasi kepada atasan tentang tindakan dan keputusan
mereka.sangat memalukan bagi seseorang pemimpin bila mendengar dari orang lain
bahwa perubahan telah di lakukan.Pemimpin dapat terlihat tidak kompenten bagi
orang lain ,dan kurang pengetahuan tentang perubahan yang terjadi juga pengaruh
yang merugikan atas tindakan dan keputusan itu sendiri.
2016
16
Psikologi Kepemimpinan
Dian Din Astuti Mulia S.Psi., M.A
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
d. Verifikasikan akurasi dari informasi yang anda berikan pada atasan.
Peran pinting dari pengikut adalah menyampaikan informasi kepada atasan
.pengendalian atas informasi yang di berikan dan bagaimana menggambarkanya
akan memberikanya kekuasan kepada pengikut untuk memberikan informasi yang
akurat dan tempat waktu yang di butuhkan oleh pemimpin dalam membuat
keputusan yang baik.Tanggung jawabnya meliputi menyampaikan kabar buruk dan
juga kabar baik.Amatlah penting memverikasikan akurasi informasi yang anda
percaya untuk di berikan kepada atasan.
e. Doronglah atasan anda untuk memberikan umpan balik yang jujur kepada anda.
Satu cara untuk meningkatkan rasa saling mempercayai dengan pimpinan adalah
mendorong umpan balik yang jujur tentang evaluasinya atas kimerja anda.pemimpin
mungkin merasa tidak nyaman bertanya –tanya untuk mendapatkan lebih banyak
informasi.sebagai contoh mintaklah pemimpim untuk mengidentifikasikan aspek
terkuat dan terlemah dari pekerjaan anda.Tanyakanlah apa yang anda dapat lakukan
agar menjadi lebih efektif.Setelah respon awal ,tanyakanlah jika pemimpin itu
memiliki keperhatinan tentang aspek lainya dari kinerja anda.
f.
Dukunglah upaya pemimpin untuk membuat perubahan yang di perlukan.
Berlawanan dengan mitos tentang para pemimpin yang heroik,banyak perubahan
besar membutuhkan upaya kerja sama dari banyak orang dalam organisasi.Para
pemimpin membutuhkan banyak dorongan dan dukungandari para pengikut yang
setia
untuk
mengatasi
perlawanan
terhadap
perubahan
dalam
organisasi.Temukanlah kesempatan untuk memperlihatkan dukungan dan dorongan
oleh seseorang pemimpin yang merasa frustasi karna kesulitan yang di temui saat
berusaha menerapkan perubahan yang di perlukan.Tawarkanlah untuk memberikan
bantuan kepada seseorang pemimpin yang sementara itu merasa kewalahan
dengan pekerjaan baru atau terlalu sibuk dengan krisis penting untuk menangani
pekerjaan lain yang harus di kerjakan.
g. Perlihatkanlah apresiasi dan berikan di saat tepat.
Para pemimpin dapat merasa tidak dihargai dan di abaikan. Sangatlah tetap bila
memperlihatkan apresiasi saat seseorang pemimpin membuat upaya khususnya
untuk membantu anda dengan masalah, mewakili kepentingan anda, atau
mempromosikan karier anda dalam organisasi. Juga membantu bila memberikan
pujian saat pemimpin menjalankan aktivitas yang sulit dengan berhasil ( misalnya,
2016
17
Psikologi Kepemimpinan
Dian Din Astuti Mulia S.Psi., M.A
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
menegosiasikan sebuah kontrak yang menguntungkan dengan seorang klien,
berhasil melakukan lobi anngaran yang lebih besar, menemukan solusi bagi masalah
yang sulit, membujuk para atasan untuk memberikan, otoritas atas sebuah
perubahan yang diusulkan.
h.
Tantanglah rencana dan proposal yang memiliki kelemahan yang di buat oleh
pemimpin.
Salah satu kontribusi yang amat berharga dapat dilakukan oleh seorang pengikut
adalah dengan memberikan umpan balik yang akurat tentang rencana dan proposal
milik pemimpin. Untuk meminimalkan sifat definsif, mulailah dengan komentar yang
memperlihatkan rasa hormat dan sebuah keinginan untuk membantu dalam
mencapai sasaran bersama. Sebagai contoh Anda tahu bahwa saya menghargai
apa yang anda upayakan agar berhasil. Dan saya harap anda anda merasa
keberatan jika saya mengungkapkan beberapa pengertian yang jujur tentang
proposal ini
Jika terdapat kesalahan, jelaskan hal itu dalam konteks yang spesifik dan tidak
secara umum dan tidak jelas, dan hindarilah membuat kritik tersebut menjadi pribadi
sifatnya. Jika anda tidak mampu mengenali kelemahan spesifik dalam usulan
perubahan itu, sarankanlah untuk mendapatkan reaksi dari orang lain yang percaya
sebelum melanjutkan pelaksanaanya. Berikut ini adalah sebuah contoh :
Perubahan ini mungkin mengebabkan beberapa masalah serius bagi kelompok
operasi. Apakah tidak lebih baik jika kita berkunsultasi dengan mereka terlebih
dahulu sebelum melanjutkannya ? mereka mungkin memiliki beberapa ide bagus
mengenai bagaimana menghindari masalah yang tidak terlihat jelas oleh kita.
i.
Tolaklah apa yang tidak tetap diberikan oleh atasan
Diluat keuntungan kekuasaan jelas yang dimiliki atasan terhadap bawahan, tidaknya
mematuhi upaya pengaruh yang tidak tepat atau dieksploitasi oleh pemimpin yang
kejam. Para pengikut seringkali memiliki kontra-kekuasaan daripada yang mereka
sadari, dan terdapat bebarapa hal yang dapat dilakukan seseorang untuk
menghalangi seseorang pemimpin yang biasa mengeksploitasi orang yang tidak
tegas. Sangatlah penting untuk menantang kekejaman itu sebelum terjadi kebiasaan,
dan tantanglah itu haruslah kuat tapi komplomatis. Tunjukanlah penggunaan taktik
pengaruh yang tidak dapat atau manipulatif ( misalnya, saya tidak merespon baik
terhadap ancaman “ atau “ penawaran ini dapat disalahartikan oleh beberapa orang
2016
18
Psikologi Kepemimpinan
Dian Din Astuti Mulia S.Psi., M.A
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
sebagai sebuah suap” ) pertahankanlah hal anda “(tidaklah benar meminta saya
untuk membatalkan rencana liburan saya di saat terakhir untuk melakukan pekerjaan
ini saat ada orang lain disekitar sini yang memiliki waktu dan ketrampilan untuk
melakukannya”).
j.
Berikan pelatihan ke atas dan konseling di saat tepat.
Pelatihan biasanya di pandang sebagai prilaku seseorang pemimpin,tetapi bawahan
juga memiliki kesempakatan untuk melatih atasan ,khususnya atasan yang baru dan
tidak berpengalaman.Pelatihan keatas lebih muda di lakukan saat seseorang
pengikut telah mengembangkan hubungan pertukaran yang dalam dan mempercayai
dengan pemimpin .Waspadalah akan kesempatan untuk memberikan saran yang
membanyunmengenai masalah teknis(pemimpin mungkin segan meminta bantuan).
Konseling keatas memang canggung,tetapi ada masa-masa di mana hal ini tepat
dan bahkan di hargai oleh atasan .Satu bentuk konseling adalah dengan membantu
pemimpin memahami tindakan yang tidak tepat itu memiliki pengaruh yang berbeda
dengan yang di maksudkan oleh pemimpin itu(saya yakin anda tidak bermaksud
menyatakan Sue tidak dapat di andalkan saat anda mengatakan tetapi begitulah
yang di tangkapnya).Bentuk lain dari konseling adalah menjadi seseorang pendengar
yang baik saat pemimpinmembutuhkan seseorang yang di percayai untuk
membahasan kehawatiran dan hal –hal penting.Temukanlah kesempatan untuk
menyakan hal-hal yang harus di pertimbangkanpemimpin dalam mengenai sebuah
masalah yang sulit.
MANAJEMEN DIRI.
Manajemen diri merupakan sekumpulan setrategi yang di gunakan seseorang untuk
mempengaruhi dan meningkatkan prilakunya sendri ( MANS dan SIMS,1980, SIMS dan
LORENSI,1992).
Manajemen
diri
yang
terkadang
di
sebut;kepimpinan
diri
;atau
pengendalian diri terutama didasarkan pada teori pembelajaran sosial.Manajemen diri lebih
tepat di golongkan sebuah teori motifasi dari pada teori kepemimpinan,tetapi dapat di
pandang sebagai pengganti sebagai bagi kepemimpinan.
Strategi manajemen diri.
Manajemen diri meliputi setrategi prilaku dan setrategi kognitif (Sims dan Lorenzi
,1992).Tetapkanlah sasaran yang realitas untuk menyelesaikan tugas atau perubahan
2016
19
Psikologi Kepemimpinan
Dian Din Astuti Mulia S.Psi., M.A
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
prilaku,termasuk sub sasaran yang dapat segera di capai (misalnya, sasaran untuk
menuliskan halaman pertama sebuah laporan inginkan ) memperhatikan setiap kali anda
mengatakan sesuatu yang menyebalkan orang lain;mencoba cara –cara berbeda dalam
menyampaikan ide –ide melihat satu orang mana yang memberikan respon terhadap yang
paling menguntungkan). pujilah diri anda sendiri karna melakukan sesuatu dengan benar
dan berikan penghargaan bagi anda sendiri stelah anda menyelesaikan sebuah tugas yang
sulit mencapai sasaran atau sub sasaran ,misalya pergi ke sebuah bioskop membeli
sesuatu yang anda inginkan.
Strategi prilaku:

Penghargaan diri
·
Hukuman diri
·
Pengawasan diri
·
Penetapan sasaran sendiri
·
Latihan sendiri
·
Modifikasi isyarat
Strategi Kognitif

Menyemangati diri secara positif

Latihan mental
Srategi manajemen yang kognitif memmbantu anda membangun kepercayaan diri
dan optimisme utuk melakukan tugas sulit. Sebuah srategi kognitif yang membantu adalah
self-talk ( menyemangati diri) yang positif berarti menekankan pemikiran positif dan optimitis
dan menghindari pemikiran negatif yang pesemistis (MAMZ 1992) contohnya adalah
menerjemahkan situasuasi yang sulit sebagai suatu kesepakan bukannya sebuah masalah.
Kepercayan diri di terminasi yang harus ditingkatkan akan lebih mungkin ditemukan dengan
berkonsentrasi atas apa yang dapat di lakukan untuk membuat hal-hal menjadi lebih baik
bukannya berkutat pada kesulitan apa yang salah.
Untuk meningkatkan self-talk yang positifm perlu melakukan lebih banyak dari pada
hanya mencari titik terang. Sangatlah penting untuk mengenali dan menekankan pola
pemikiran Yng destruktif, seperti mrmandang keberhasilan dan kegagalan sebagaia kondisi
ekstrem tanpa ada keadaan diantaranya ;
membesar-besarkan pentingnya sebuah kesalahan atau kemunduran membuat
streope diri sendiri secara negatif, mengembalikan umpan balik sebagai tidak relefan (“ia
2016
20
Psikologi Kepemimpinan
Dian Din Astuti Mulia S.Psi., M.A
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
mengatakan hal itu supaya terlihan baik”) dan mengasumsikan tuduan atau sesuatu atau
bukan tanggung jawab anda.
Strategi kognitif manajemen diri adalah pencintraan (mentan imugery) yang dapat digunakan
sebagai latihan perilaku untuk mempraktikan melakukan tugas yang sulit. Pertam-tama anda
membanyangkan diri anda melakukan tugas itu. Kemudian anda membayangkan
bagaimana merasakan kepuasan bila berasin melakukannya.
Bagaimana Para Pemimpin Mendorong Manajemen Diri
Seseorang pemimpin dapat melakukan beberapa hal untuk mendorong adan
memudahkan manajemen diri dengan pengikut. Dorongan sangatlah penting saat para
pengikut sangat bergantung pada pemimpin atas arahan dan secara intrinsik tidak
termotifasi oleh pekerjaan. Proses mengembangkan diri dengan orang lain di sebut
kepemimpinan super (Mamz Dan Sims, 1991;Sims dan Lorenzi, 1992). Nama yang tidak
menguntungkan terdengar seperti sebuah selogan iklan. Menurut para ahli teori ini, peran
utama dari pemimpin adalah membantu bawahan menyembangkan keteramilan manajemen
diri. Aktifitas kepemimpinan meliputi menjelaskan dasar atas manajemen diri, menjelaskan
bagaimana menggunakan strategi manajemen diri yang kognitif dan menurut perilaku,
mendorong upaya untuk mengunakan teknik-teknik ini, dan memberikan cukup ekonomi dan
melayakan manajemen diri.
Perberdayaan dari bawahan yang mengatur sendiri menawarkan sejumlah potensial,
termasuk kotmitmen yang lebih kuat, penyelesaian masalah lokal dengan lebih cepat,
pelayanan pelanggan yang lebih baik, mengurangi biaya administratif, dan lebih banyak
untuk perkembangan kepemimpinan.
Potensi kekurangan dari pemberian kewenangan saat tidak adanya kesepakan jelas
mengenai sasaran dapat ditemukan dalam banyak universitas. Departemem akademis
biasanya menentukan kurikulum di dalam persyaratan yang luas yang ditentukan oleh
niversitas dan setiap profesor hampir memiliki keluasan sepenuhnya atas apa yang
sebenarnya dilakukan dalam mata kuliahnya.
Mengintegrasikan Peran Pemimpin Dan Pengikut
Banyak anggota dari sebuah organisasi yang memiliki peran ganda menjadi
pemimpin dan pengikut. Sebagai contoh, seseorang manajer menengah adalah pemimpin
dari sebuah unit organisasi, tetapi juga seorang pengikutdari seorang manajer yang
tingkatannya lebih tinggi. Bagaimana mengintegrasikan kedua peran yang berlawanan ini
2016
21
Psikologi Kepemimpinan
Dian Din Astuti Mulia S.Psi., M.A
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
merupakan pertanyaan menarik yang mengandung inplikasi penting untuk aktifitas
kepemimpinan.
Agar menjadi efektif dalam menjadi peran itu secara simultan, amatlah penting untuk
menemukan cara untuk mengintegrasikannya. Konflik dan dilema peran yang tidak dapat di
hindari membuat integrasi dari kedua peran itu menjadi sulit. Pengikut pemimpin di harapkan
mewakili kepentingan dari atasan kepada bawahan, dan kepentingan bawahan kepada
atasan. Orang itu di harapkan menerapkan keputusan yang di buat pada tingkat otoritas
yang lebih tingg, tetapi juga menantang keputusna yang lemah. Pemimpin di harapkan
memulai dan memandu perubahan, tetapi yang mereka juga harapkan mendorong dan
mendukung perubahan” dari bawahan ke atas” yang diusulkan oleh para pengikut.
Seseorang pemimpin di haruskan bertangggung jawab untuk segalanya yang terjadi dalam
tim atau unit kerjanya, sekaligus mendorong untuk memberiakn kewenangan kepada para
pengukut para pengikut agar bertindak sendiri dalam memecahkan masalah. Pemimpin juga
di harapkan mengembangkan pengikutnya, yang dapat melibatkan pembalikan bertahap
sebagai besar tanggung jawab kepemimpinan kepada satu atau dua bawahan yang ditunjuk
sebagai kemungkinan penerus. Bagaimanan menyeimbangkan kepentingan yang saling
bersaing ini dan menyelesaikan konflik peran merupakan sesuatu yang membutuhkan lebih
banyak perhatian dari pada yang telah di terimanya dalam literatur kepemimpinan.
2016
22
Psikologi Kepemimpinan
Dian Din Astuti Mulia S.Psi., M.A
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
DAFTAR PUSTAKA
Yukl, G. (2010). Leadership in Organization (7th edition). Upper Saddle River: Pearson
2016
23
Psikologi Kepemimpinan
Dian Din Astuti Mulia S.Psi., M.A
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id