Manajemen Waktu

MANAJEMEN WAKTU
Manajemen Waktu
Pendahuluan:
Manusia membuat rencana di dalam suatu batasan waktu, menengok ke
belakang melampaui rentang waktu tertentu, dan menetapkan sasaransasaran yang harus dicapai dalam suatu periode waktu. Waktu dapat
mempermudah pencapaian tujuan, atau dapat pula menjadi penghalang kuat
dalam mencapai tujuan. Waktu dapat membuat seseorang gugup dalam
keadaan tertentu dan membuat orang tersebut santai di lain keadaan.
Kehidupan dijalani menurut jadwal waktu. Meskipun demikian, waktu tidak
mengatur manusia, manusialah yang seharusnya mampu mengendalikan
waktu dengan cara mengelola kegiatan dengan baik.
Setiap orang memiliki waktu yang sama, yaitu 24 jam sehari, tetapi
ternyata hanya sedikit saja yang merasa mempunyai cukup waktu. Apakah
anda juga sering mengatakan “Andaikan satu hari itu lebih dari 24 jam?”.
Tidak seorangpun yang mempunyai tambahan waktu lebih dari 24 jam, tidak
juga bagi seorang Presiden ataupun Profesor. Tetapi mengapa prestasi
seseorang berbeda-beda? Kuncinya adalah efisiensi waktu dan anda akan
mencoba melakukannya saat ini.
Pertemuan ini akan membantu peserta:




Mengenal konsep manajemen waktu;
Mengenai konsep penting dan urgen;
Melakukan diagnosis diri sendiri: matriks manajemen waktu; dan
Memulai perubahan manajemen kegiatan.
Pengembangan Ketrampilan Manajerial (MMR-UGM)
HALAMAN 1
MANAJEMEN WAKTU
Latihan:
Marilah kita merenung sejenak, bersikap jujur, dan mencoba memikirkan
pernyataan-pernyataan berikut ini.











“Andaikan satu hari itu lebih dari 24 jam”
Seharusnya pekerjaan ini sudah saya selesaikan minggu ini, tetapi saya
terlalu sibuk, tidak ada waktu lagi. Minggu depan saja saya kerjakan.
Saya ingin sekali dapat melakukan hal-hal baru di organisasi saya, tetapi
............
Andaikan saya tidak perlu mengikuti pertemuan ini, pasti saya sudah bisa
melakukan hal-hal yang lain.
Menyelesaikan pekerjaan dengan terburu-buru sambil berkeluh kesah
“Mengapa tidak kemarin-kemarin mengerjakannya, pasti hasilnya lebih
baik”
Gara-gara si A menceritakan rencananya secara panjang lebar pada
saya, target saya menyelesaikan makalah ini tidak tercapai.
Saya sudah berusaha menyelesaikan pekerjaan saya dengan cepat,
tetapi masih juga saya merasa kurang waktu.
Saya ingin meluangkan lebih banyak waktu bagi keluarga saya.
Saya hanya bisa menyelesaikan pekerjaan saya dengan cara lembur.
Saya seharusnya meluangkan lebih banyak waktu untuk mempersiapkan
strategi pertemuan saya dengan Bupati, tetapi selama satu minggu
berturut-turut saya harus mengikuti lokakarya. Saya kehabisan waktu.
Kalau saja saya punya waktu luang lebih banyak, saya ingin sekali
mengerjakan ................................
Mengapa muncul komentar-komentar di atas?
Pengembangan Ketrampilan Manajerial (MMR-UGM)
HALAMAN 2
MANAJEMEN WAKTU
FILOSOFI WAKTU DAN
KOMPAS
Pada dasarnya, hidup manusia diatur oleh 2 kekuatan yang dapat berjalan
selaras ataupun saling bertentangan. Kedua kekuatan tersebut adalah waktu
dan kompas. Waktu menunjukkan kegiatan-kegiatan apa yang dilakukan,
volume komitmen, dan alokasi jadwal, sedangkan kompas mewakili visi, nilainilai yang diacu, prinsip, dan tujuan hidup. Seseorang mungkin saja
mempunyai tujuan hidup yang sangat mulia, namun kehilangan waktu untuk
mencapai cita-cita tersebut; atau bekerja secara sangat efisien namun
merasa kehilangan arah. Faktor kekuatan mana yang lebih mendominasi
kegiatan anda?
Renungkanlah 2 pertanyaan berikut ini:
 Apa tugas Direktur Rumahsakit atau Dokabu, yang saudara anggap
paling vital bagi organisasinya?
 Berapa banyak waktu yang anda curahkan bagi kegiatan tersebut?
Apabila anda menemukan kesenjangan-kesenjangan pada jawaban antara
kedua pertanyaan tersebut, maka anda telah membuat keputusan yang tepat
untuk mengikuti lokakarya ini. Apabila sedikit timbul kesenjangan, maka anda
termasuk dalam kelompok “elite” yang menganggap waktu sebagai aset
pribadi yang terbesar, dan oleh karenanya perlu diinvestasikan sejak dini.
Generasi-generasi dalam manajemen waktu
Kesenjangan-kesenjangan yang muncul antara yang “seharusnya” dengan
yang “sesungguhnya” menciptakan berbagai pendekatan manajemen dalam
hal manajemen waktu. Setidaknya terdapat 3 generasi dalam manajemen
waktu dengan karakteristik sebagai berikut:
Pengembangan Ketrampilan Manajerial (MMR-UGM)
HALAMAN 3
MANAJEMEN WAKTU
Generas
i
Karakteristik
Kekuatan
Kelemahan
Pertama
Prinsip
“reminder”, yai-tu
catatan-catatan
dan ceklis
kegiatan yang
harus dilakukan,
agar tidak lupa.
Apabila seluruh
kegiatan tidak
dapat dilakukan
hari ini, maka
kegiatan tersebut
dimasukkan
dalam kegiatan
esok hari-nya.
Prinsip
“perencanaan
dan persiapan”.
Ciri-cirinya adalah
membawa
kalender dan
buku janji untuk
efisiensi,
tanggung jawab
individu,
pencapaian
tujuan,
perencanaan,
dan pen-jadwalan
kegiatan
mendatang. Yang
termasuk
generasi ini akan
membuat janji,
menulis
komitmen,
menulis deadline,
tempat
pertemuan,dll.
Terkadang

Kemampuan beradaptasi terhadap kegiatan
yang mendadak
Lebih responsif terhadap orang lain
Tidak terlalu kaku
Tidak terlalu stres
Catatan “yang harus
dikerjakan”
 Tidak ada struktur yang
nyata
 Komitmen terhadap orang
lain dilupakan
 Sedikit yang dapat dicapai
 Bergerak dari krisis ke
krisis, oleh karena
melupakan struktur dan
jadwal
 Yang utama adalah apa
yang ada di depan anda
Mempunyai catatan
janji dan komitmen
Banyak kegiatan yang
dapat dicapai melalui
perencanaan
Pertemuan dan
penya-jian yang lebih
efektif karena
melakukan per-siapan
 Mengakibatkan jadwal
yang sangat padat,
melebihi kemampuan
 Mengarah ke apa yang
diinginkan, bukannya
yang dibutuhkan
 Cara berpikir dan
bertindak yang individual,
orang lain merupakan
hambatan
 Yang utama adalah
kegiatan-kegiatan yang
telah direncanakan
Kedua







Pengembangan Ketrampilan Manajerial (MMR-UGM)
HALAMAN 4
MANAJEMEN WAKTU
Ketiga
dengan cara
komputerisasi
Prinsip
“perencanaan,
pemrioritasan,
dan
pengendalian”.
Generasi ini
mengalokasikan
waktu untuk
klarifikasi prioritas
kegiatan. “Apa
yang ingin saya
per-oleh?”.
Prioritas
ditetapkan setiap
hari, baik secara
manual maupun
menggunakan
“electronic
organizer”.







Ada tanggung jawab
terhadap hasil
kegiatan
Berkaitan dengan nilai
Menterjemahkan nilainilai ke dalam tujuan
dan tindakan
Meningkatkan
produktivitas dengan
cara perencanaan
dan penetapan
prioritas
Meningkatkan
efisiensi
Berfungsi sebagai
struktur
Memperkuat
keterampilan manajemen waktu dan diri
sendiri
 Merasa terkendali vs mengendalikan orang lain
 Nilai tidak selalu sejalan
dengan prinsip realita
 Mengakibatkan rasa
bersa-lah, terlalu ba nyak
program, dan peran yang
tidak seimbang
 Terlalu banyak kegiatan
yang melebihi kapasitas,
dan orang lain
diperlakukan sebagai
“mesin”
 Kaku, kurang spontan
 Yang utama tergantung
dari urgensi dan nilai-nilai
Meskipun telah mengalami 3 perubahan generasi, prinsip-prinsip manajemen
waktu di atas baru berhasil menjawab pertanyaan: Apakah kita telah
melakukan kegiatan dengan baik? Namun demikian, pendekatan di atas tetap
saja belum mampu menjawab pertanyaan yang paling utama berikut ini:
Apakah kita telah melakukan kegiatan yang seharusnya kita lakukan?
Pengembangan Ketrampilan Manajerial (MMR-UGM)
HALAMAN 5
MANAJEMEN WAKTU
Latihan:
Isilah ceklis berikut ini dengan sejujurnya, dengan cara melingkari angka
yang sesuai:
0
Hampir tidak pernah
1
Kadang-kadang
2
Sering
3
Hampir selalu
CARA ANDA MENGELOLA WAKTU
1. Setiap hari saya menyisihkan sedikit waktu untuk
merencanakan dan memikirkan pekerjaan saya.
2. Saya menetapkan sasaran spesifik dan tertulis serta batas
waktunya.
3. Saya membuat “daftar harian” yang harus dikerjakan,
mengatur masalah dalam urutan kepentingannya dan
berusaha melakukan yang terpenting secepat mungkin.
4. Saya mengetahui peraturan 80-20 dan saya gunakan dalam
pekerjaan saya. (Peraturan 80-20 menyatakan bahwa 80%
waktu digunakan untuk mencapai 20% hasil yang positif;
atau sebaliknya, 20% waktu digunakan untuk memproduksi
80% hasil yang positif).
5. Saya memakai rencana yang longgar untuk menghadapi
krisis dan hal yang tidak terduga
6. Saya mendelegasikan apa saja yang dapat saya
delegasikan kepada orang lain.
7. Saya mencoba menangani setiap carik kertas hanya sekali,
8. Saya makan siang sekadarnya saja supaya tidak
mengantuk setelah makan.
9. Saya berusaha aktif untuk mencegah gangguan yang dapat
mengacaukan hari kerja saya (misalnya telepon, tamu,
rapat, dll).
10. Saya mampu berkata “tidak” atas permintaan orang lain
untuk mencegah ketidakmampuan untuk menyelesaikan
pekerjaan saya.
Pengembangan Ketrampilan Manajerial (MMR-UGM)
0
3
1
2
0
3
1
2
0
3
1
2
0
3
1
2
0
3
1
2
0
3
1
2
0
3
0
3
1
2
1
2
0
3
1
2
0
3
1
2
HALAMAN 6
MANAJEMEN WAKTU
Pengembangan Ketrampilan Manajerial (MMR-UGM)
HALAMAN 7
MANAJEMEN WAKTU
Silakan membuka halaman ini, apabila anda telah selesai mengisi ceklis di
halaman sebelumnya.
Kunci:
Untuk menghitung skor anda, berikanlah:
nilai 3 untuk kategori hampir selalu
nilai 2 untuk kategori sering
nilai 1 untuk kategori kadang-kadang
nilai 0 untuk kategori hampir tidak pernah
Jumlah semua nilai dan interpretasikan skor anda sebagai berikut:
0 -15
15-20
20-25
25-27
28-30
Berpikirlah untuk mulai mengelola waktu
Anda sudah berbuat baik, tingkatkan lagi
Sangat baik
Unggul
Anda tidak jujur!
Pengembangan Ketrampilan Manajerial (MMR-UGM)
HALAMAN 8
MANAJEMEN WAKTU
ANTARA URGENSI DAN KEPENTINGAN
Menginjak pada hari pertama, kedua, ketiga……dstnya pelatihan jarak-jauh
ini, apakah anda pernah merasakan hal-hal di bawah ini? Bersikaplah jujur
terhadap diri anda sendiri, oleh karena hanya andalah yang mengetahui
jawabannya.
 Andaikata saya tidak mengikuti kursus ini, saya dapat banyak
menyelesaikan pekerjaan di kantor yang harus segera saya tangani, mulai
dari rapat dengan Bupati, persiapan peringatan 17 Agustus, penjelasan
mengenai DIP, hingga laporan kegiatan proyek.
 Saya tidak dapat berkonsentrasi penuh. Secara tidak saya sadari saya
terbayang pekerjaan di kantor.
 Bagaimana saya dapat berpikir jauh ke depan, kalau pekerjaan saya 3
hari terakhir ini saja belum dapat saya selesaikan.
Pernyataan-pernyataan di atas mengandung 2 unsur yang dilematik, yaitu
antara urgensi dan kepentingan. Sesuai yang urgen, belum tentu penting.
Demikian pula sebaliknya. Hal-hal yang dapat dikategorikan urgen misalnya
menjawab telpun, menemui tamu, menghadiri rapat mendadak, dan
sebagainya. Sedangkan hal-hal yang penting misalnya menyusun
perencanaan stratejik, membangun aliansi, mencari peluang baru,
mengembangkan diri sendiri, dan seterusnya. Apakah mendahulukan hal-hal
yang urgen selalu berarti buruk? Jawabannya adalah tidak, apabila hal
tersebut tidak berarti mengesampingkan hal-hal yang penting.
Pengembangan Ketrampilan Manajerial (MMR-UGM)
HALAMAN 9
MANAJEMEN WAKTU
Matriks Manajemen Waktu
Urgen
Penting
I



Tidak urgen
II
Krisis
Masalah yang
menekan
Mengejar deadline,
pertemuan,
persiapan







Tidak penting
III





Persiapan
Pencegahan
Klarifikasi nilai
Perencanaan
Membangun aliansi
Rekreasi yang
positif
Pemberdayaan
IV
Interupsi, telepon
Surat, laporan
Pertemuan
Masalah yang
menekan
Kegiatan yang
umum





Banyak pekerjaan
Surat yang tidak
penting
Telepon
Pembuang waktu
Kegiatan
“melarikan diri”
Latihan:
Pertanyaan yang menarik untuk disimak adalah apakah anda termasuk
kelompok yang gaya hidupnya didominasi oleh kekuatan “urgensi” ataukah
didorong oleh “kepentingan”?. Isilah ceklis berikut ini dengan melingkari
angka yang sesuai:
0
Tidak pernah
2
Kadang-kadang
4
Selalu
Pengembangan Ketrampilan Manajerial (MMR-UGM)
HALAMAN 10
MANAJEMEN WAKTU
INDEKS URGENSI
1. Pekerjaan dapat saya selesaikan dengan baik apabila
saya dikejar waktu
2. Apabila saya tidak dapat meluangkan waktu untuk diri
saya sendiri, saya seringkali menyalahkan kegiatan lain
yang menekan dan membuat saya terburu-buru
3. Saya seringkali frustasi oleh karena lingkungan yang
sangat lamban. Saya benci menunggu.
4. Saya merasa bersalah apabila saya mengambil cuti atau
tidak masuk kantor.
5. Saya selalu terburu-buru, dari satu tempat ke tempat
yang lain, atau dari satu kegiatan ke kegiatan yang lain.
6. Saya seringkali menyadari bahwa saya menolak orang
lain mendekati saya, sehingga saya dapat menyelesaikan
pekerjaan saya.
7. Saya merasa sangat cemas apabila saya tidak
mengetahui kegiatan di kantor selama lebih dari
beberapa menit.
8. Saya seringkali memikirkan pekerjaan lain ketika saya
melakukan suatu pekerjaan.
9. Saya merasa sangat baik ketika menghadapi situasi yang
krisis
10. Produksi adrenalin akibat suatu krisis sangat memuaskan
dibandingkan pencapaian bertahap terhadap hasil jangka
panjang
11. Saya seringkali mengorbankan waktu yang produktif
dengan orang lain untuk menangani krisis
12. Saya berasumsi bahwa orang lain dengan sendirinya
akan memahami saya bila saya mengecewakan mereka
oleh karena harus menangani suatu krisis.
13. Saya bergantung pada kegiatan menyelesaikan masalah
yang krisis untuk memberi kesan bahwa hari ini telah
saya isi dengan kegiatan yang bermakna
14. Saya seringkali makan siang atau makan snack sambil
bekerja
0 1 2 3 4
0 1 2 3 4
0 1 2 3 4
0 1 2 3 4
0 1 2 3 4
0 1 2 3 4
0 1 2 3 4
0 1 2 3 4
0 1 2 3 4
0 1 2 3 4
0 1 2 3 4
0 1 2 3 4
0 1 2 3 4
0 1 2 3 4
0 1 2 3 4
15. Saya terus berpendapat bahwa suatu hari nanti saya
akan mampu melakukan pekerjaan yang benar-benar
ingin saya lakukan
Jumlahkan skornya, dengan interpretasi sebagai berikut:
Pengembangan Ketrampilan Manajerial (MMR-UGM)
HALAMAN 11
MANAJEMEN WAKTU



0 -25
26-45
46+
Orientasi terhadap urgensi rendah
Orientasi terhadap urgensi tinggi
Adiktif terhadap urgensi
Bagaimana skor anda?
Pengembangan Ketrampilan Manajerial (MMR-UGM)
HALAMAN 12
MANAJEMEN WAKTU
Kalau skor anda tinggi, anda tidak perlu berkecil hati, namun mulailah menata
kembali kegiatan anda. Orientasi yang tinggi terhadap urgensi berarti bahwa
kita akan berespons cepat terhadap segala hal yang memerlukan perhatian
segera. Dengan kata lain, indikator yang terutama dalam urgensi adalah
waktu. Contohnya adalah telpun, tamu yang datang, staf yang ingin
mendiskusikan suatu masalah yang urgen di lapangan, dan sebagainya.
Mengapa kekuatan ke arah urgensi ini dapat mengganggu? Bayangkan
apabila anda sedang dalam proses menulis laporan, dan disamping meja
anda telpon berdering-dering tak henti-hentinya. Sebagai manusia biasa,
tentunya kita tidak tahan akan dering telepon, dan akan mengangkatnya dan
berbicara dengan si penelpon dengan senang hati dan mungkin panjang
lebar. Bagaimana apabila gangguan tersebut lebih dari 2-3 kali? Berikut
adalah ilustrasi nyata bagaimana gangguan sesaat bisa menimbulkan
dampak yang panjang.
“Gangguan satu menit itu minimal akan melibatkan hal-hal tersebut di bawah
ini: (1) berpikir tentang apa yang terakhir anda kerjakan; (2) pikiran anda
berpindah gigi dari rasa emosi karena gangguan tersebut kemudian
memikirkan apa yang ditanyakan oleh si pengganggu; (3) waktu untuk
bereaksi secara koheren, berusaha menutupi gelombang emosi; (4)
mendengarkan pertanyaan kedua dan ketiga dan/atau komentar dari
pengganggu (5) memberi reaksi lagi sambil dalam hati berjanji untuk tidak
membiarkan hal ini terulang lagi, bahkan mungkin sambil menyalahkan staf
anda; (6) mengucapkan selamat jalan dan menekankan betapa
menyenangkan untuk dapat berbincang-bincang lagi, yang dengan mudah
membuat perjanjian atau undangan untuk datang dalam jam-jam kerja biasa;
(7) minum kopi untuk menenangkan syaraf anda; (8) duduk dan berusaha
mengingat apa yang sedang dikerjakan sebelum terjadinya gangguan itu dan
sampai di mana anda menangani masalah tersebut. Total, gangguan ini
paling tidak akan memakan waktu 30 menit, belum termasuk biaya gangguan
sistem saraf anda yang tidak dapat dihitung” (Lynne, 1994).
Kekuatan kedua bersumber pada kepentingan. Disebut penting oleh karena
berkaitan dengan hasil yang dicapai, menunjang misi dan visi organisasi.
Organisasi yang berorientasi pada rencana stratejik akan senantiasa memiliki
individu-individu yang memberi prioritas tinggi pada kekuatan “kepentingan”.
Prinsip Pareto
Prinsip Pareto, adalah suatu prinsip sederhana yang dapat mengilustrasikan
proporsi kegiatan-kegiatan yang urgen dan yang penting. Nama Pareto
Pengembangan Ketrampilan Manajerial (MMR-UGM)
HALAMAN 13
MANAJEMEN WAKTU
diambil dari nama seorang ahli ekonomi dan sosiologi Italia pada abad 19,
Vilfredo Pareto, yang menyatakan bahwa secara relatif sejumlah kecil hal,
tugas, atau perilaku dalam kelompok adalah penting (MacKenzie, 1972).
Juran (1964) menyebut hal-hal tersebut "sedikit tapi penting" dan hal-hal
pelengkapnya disebut "banyak tapi sepele". Prinsip Pareto adalah suatu cara
untuk memperlihatkan bahwa biasanya masalah situasional yang banyak tapi
sepele membutuhkan 80% waktu kelompok untuk memproduksi 20 % hasil
positif. Sebaliknya, masalah atau situasi yang sedikit tapi penting memakai
20% waktu yang ada untuk memproduksi 80% hasil yang positif.
Prinsip ini diterapkan di bidang keperawatan, misalnya dengan tujuan untuk
meningkatkan kepuasaan pasien. Sistem keperawatan, selain kesiapan di
atas rata-rata untuk melaksanakan tugas ini, membutuhkan kesadaran yang
tinggi dan struktur yang rendah. Mereka mengidentifikasi 20 intervensi yang
dapat dilakukan untuk meningkatkan kepuasan pasien. Ketika Prinsip
Pareto diterapkan, ternyata 4 dari 20 intervensi yang ada secara umum dapat
menyebabkan 80% perubahan yang terjadi pada pasien, setelah intervensi ini
dilaksanakan dan dievaluasi. Intervensi-intervensi lainnya hanya memberikan
sedikit hasil dalam hal efektivitas beaya. Waktu yang digunakan untuk
melakukan aktivitas-aktivitas yang memberi hasil rendah, atau penyia-nyiaan
waktu, dapat disalurkan untuk melakukan intervensi dengan hasil yang lebih
tinggi terhadap masalah lain, yang juga berprioritas tinggi tapi dalam tingkat
yang berbeda. Gambar. 1 menggambarkan proses prioritas ini.
Pengembangan Ketrampilan Manajerial (MMR-UGM)
HALAMAN 14
MANAJEMEN WAKTU
Hasil
Satuan
unit
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Sedikit tapi penting
20% waktu yang ada
80% hasil positif
banyak tapi sepele
80% waktu yang
tersedia
20% hasil
Rasio Usahahasil
1:4
4:1
saluran yang digunakan dalam
kegiatan-kegiatan yang
memberi hasil yang lebih tinggi
Gambar 1 Proses prioritas
menggunakan Prinsip Pareto
Bagi organisasi yang kinerjanya, tinggi, kalau kita kembali ke 4 kuadran
manajemen waktu, maka gambaran yang ideal adalah sebagai berikut (huruf
kecil menunjukkan organisasi pada umumnya):
Pengembangan Ketrampilan Manajerial (MMR-UGM)
HALAMAN 15
MANAJEMEN WAKTU
Urgen
Penting
I
Tidak urgen
II
20-25%
25-30%
Tidak penting
III
65-80%
15%
IV
15%
50-60%
< 1%
2-3%
MENGARAH KE KUADRAN II MANAJEMEN WAKTU
Apakah anda sudah mulai tergugah untuk menata kembali segala sesuatu
yang berkaitan dengan hidup anda? Apakah anda ingin mencoba menjadi
seseorang yang berorientasi pada kuadran II? Bila ya, berikut ini adalah
langkah-langkah yang harus dilakukan:
1. Mengidentifikasi peran
Tuliskan seluruh peran-peran yang anda lakukan dalam 7 hari berikut, baik
yang berkaitan dengan keluarga, pekerjaan, kegiatan di masyarakat, atau diri
anda sendiri.
2. Menuliskan tujuan
Sebutkan maksimal 3 hal penting untuk setiap peran yang ditulis pada
langkah 1. Tujuan ini didasarkan atas tujuan-tujuan yang harus dicapai dalam
waktu 7 hari.
3. Menyusun jadwal
Buatlah jadwal untuk mencapai tujuan-tujuan tersebut. Anda dapat
menggunakan sistem blok waktu atau menetapkan waktu-waktu tertentu
untuk melakukan aktivitas-aktivitas yang direncanakan. Sebagai contoh,
kalau membaca artikel merupakan tujuan yang penting dalam minggu depan,
maka anda dapat menyusun blok waktu, misalnya hari Senin, jam 08.00 11.00, atau menetapkan waktu-waktu terbaik untuk membaca, misalnya 1
jam sehari, 08.00 - 09.00.
4. Mengadaptasi menjadi kegiatan harian
Setelah menetapkan peran, tujuan, dan jadwal waktu dalam satu minggu,
maka kegiatan harian lebih merupakan fungsi penetapan prioritas kegiatan,
Pengembangan Ketrampilan Manajerial (MMR-UGM)
HALAMAN 16
MANAJEMEN WAKTU
kepatuhan terhadap aktivitas yang telah direncanakan dan pemberian
respons terhadap hal-hal yang mungkin di luar dugaan. Keempat kegiatan
tersebut dapat tertuang dalam lembar isian berikut ini: (lihat buku 7
kebiasaan, halaman 158-159).
Pengembangan Ketrampilan Manajerial (MMR-UGM)
HALAMAN 17
MANAJEMEN WAKTU
Latihan:
Identifikasi peran dan tujuan untuk masing-masing peran dalam 1
minggu mendatang
Pengembangan Ketrampilan Manajerial (MMR-UGM)
HALAMAN 18
MANAJEMEN WAKTU
TIPS-TIPS DALAM MANAJEMEN WAKTU
1. Jenis Waktu
Ada dua kategori waktu: waktu untuk keahlian khusus dan waktu manajemen.
Waktu
untuk
keahlian
khusus
melibatkan
pertanggungjawabanpertanggungjawaban yang hanya dapat dicapai sendiri. Hal ini tidak
mengesampingkan adanya kebutuhan masukan dari orang lain, seperti yang
diperlukan untuk tugas tersebut. Secara sederhana ini berarti bahwa
aktivitas yang dilakukan biasanya dilakukan oleh manajer. Supervisi perawat
mungkin menganggap penyusunan pegawai, penetapan tujuan-tujuan jangka
panjang, dan/atau persiapan rencana untuk pertemuan perawat bangsal yang
akan datang sebagai hal-hal yang membutuhkan keahlian khusus. Harap
diingat bahwa penggolongan aktivitas-aktivitas dalam kategori tersebut
bersifat relatif, sesuai dengan kekhasan sistem dan kebutuhannya.
Waktu manajemen adalah waktu yang digunakan bersama atau diberikan
kepada anggota lain dalam suatu sistem. Hal ini melibatkan beberapa
tingkatan interaksi antara dua ataupun lebih banyak orang. Waktu
manajemen dapat dibagi menjadi waktu untuk memberi respon dan waktu
untuk menentukan. Waktu untuk memberi respon umumnya mencakup
kegiatan-kegiatan seperti berbicara di telepon karena menerima telepon atau
menelpon kembali, mendapat kunjungan kantor, menghadiri pertemuan, dan
mengadakan kontrol keliling. Waktu untuk menentukan adalah waktu yang
berhubungan dengan aktivitas-aktivitas yang mengharapkan atau
membutuhkan suatu respon tetapi pemimpin memiliki pilihan untuk
memutuskan keharusan bertindak sesuai dengan permintaan. Waktu yang
tersedia dapat lebih digunakan untuk melakukan kegiatan lain.
2. Komitmen Pribadi untuk Bertambah Baik
Berapa orang psikiatriskah yang dibutuhkan untuk mengganti bola lampu 60
watt? Jawabannya adalah "hanya satu, tetapi bola lampunya harus
berkemauan". Jawaban ini dangkal tapi benar. Brown (1980) menyebut
komitmen pribadi terhadap penghematan waktu sebagai sine qua non. Jadi,
periksalah diri anda sendiri. Mereka yang tertarik harap meneruskan
membaca. Mereka yang menemukan ketidakmauan sebaiknya mencoba
mencari sebabnya dan berusaha merubah ketidakmauan menjadi kemauan,
kemudian teruslah membaca. McConnell (1983) menekankan bahwa untuk
menjadi manajer yang efektif bagi orang lain, seoarang pemimpin harus
menjadi manajer yang efektif bagi dirinya sendiri, melalui usaha pribadi.
Pengembangan Ketrampilan Manajerial (MMR-UGM)
HALAMAN 19
MANAJEMEN WAKTU
3. Belajar Berkata Tidak
Bacalah buku berjudul When I Say No, I Feel Guilty yang dikarang oleh
Smith (1985). Seseorang selalu memiliki prioritas berupa hal-hal yang perlu,
yang harus dikerjakan oleh orang lain. Di Rumah Sakit, jumlah "seseorang"
ini banyak sekali. Manajer harus membedakan hal-hal yang penting dari yang
tidak penting, atau tugas dengan hasil tinggi dari yang hasilnya rendah.
Kemudian katakan tidak kepada kategori yang kedua serta ya kepada yang
pertama. Hal ini harus dapat dilakukan tanpa perasaan bersalah atau emosi
kekalahan diri lainnya.
4. Mencatat Penggunaan Waktu
"Time Analysis Worksheet" adalah salah satu cara untuk menentukan cara
penggunaan waktu dan untuk apa waktu digunakan. Ini meningkatkan
kesadaran perilaku seseorang dengan jalan merubah hal yang abstrak
menjadi nyata. "Time Log", yang juga ditemukan dalam latihan, dapat
digunakan untuk tujuan yang sama.
5. Melawan versus Mencegah Api
Graf (1986) menjelaskan bahwa memerangi api adalah bereaksi terhadap
apapun yang terjadi, ibaratnya seperti meminyaki roda yang berderit. Hal ini
perlu dilakukan jika perencanaannya jelek. Pencegahan api melibatkan
perencanaan kontigensi, yaitu melihat ke depan dan bertanya, "apakah yang
dapat dilakukan sekarang untuk mencegah terjadinya masalah di masa yang
akan datang?" Tentu saja, mencegah api dapat berubah menjadi parasit baik
di dalam maupun terhadap dirinya sendiri. Jadi simpanlah energi yang cukup
di bidang ini untuk memastikan bahwa hasil yang didapat cukup memuaskan.
6. Waktu Terbaik
Kebanyakan orang memiliki porsi tertentu dari harinya yang mereka sadari
sebagai "waktu terbaik". Selama jangka waktu ini, mereka bekerja sebaik
mungkin, dan pekerjaan biasanya dengan mudah dapat diselesaikan.
Temukanlah blok waktu ini dan gunakan gantungan peringatan "jangan
ganggu " di luar pintu, tolak telepon yang masuk, jangan adakan jadwal
pertemuan, dan lain sebagainya. Mungkin ini merupakan waktu penyelesaian
80 % kerja anda, jadi lindungilah waktu ini.
7. Mencegah Gangguan
Keramahan selalu diperlukan, tetapi tidak seharusnya dikacaukan dengan
kebutuhan untuk memberikan perhatian penuh terhadap telepon atau
kunjungan-kunjungan. Seorang manajer dapat melakukan "kebijaksanaan
Pengembangan Ketrampilan Manajerial (MMR-UGM)
HALAMAN 20
MANAJEMEN WAKTU
pintu terbuka" ketika diputuskan bahwa pintu memang seharusnya terbuka,
tetapi pasti bukan pada saat waktu terbaik kita.
Para pengunjung seharusnya dapat dicegah. Cukup katakan sesekali, "Saya
akan berbicara dengan anda setelah saya tidak sedang dalam suatu
pekerjaan. Kita dapat menjadwalkan bertemu di...." Seseorang yang bertipe
suka mampir pasti akan mengerti maksud anda setelah sindiran pertama atau
kedua seperti itu. Berbicaralah dengan para pengunjung yang mampir
secara berdiri dan berada di luar kantor, bila memang memungkinkan. Ini
merupakan halangan bagi gangguan yang tidak menyenangkan dari
pengunjung. Hadapi pula kemungkinan adanya pengganggu yang "sadar ini
bukanlah jam kantor yang umum tetapi hanya membutuhkan satu menit saja
untuk pertanyaan yang 'kilat'". Skenarionya mungkin akan menjadi demikian.
Telepon adalah suatu bentuk piranha yang lain karena ia dapat berdering
kapan saja, dan bahkan kadang-kadang suara deringnya saja sudah sangat
mengganggu. Jika memungkinkan, perintahkan kepada sekretaris anda untuk
menyaring telepon yang masuk berdasarkan "respon segera dibutuhkan" dan
"respon dapat ditunda". Tangani telepon yang mendesak dan aturlah jam-jam
menelepon untuk menjawab telepon yang lain. Jika dapat, mintalah sekretaris
menghentikan telepon dan mentransfernya kepada yang menelepon.
Daftar pemboros waktu utama:
1. Gangguan telepon
2. Tamu yang datang tanpa perjanjian
3. Rapat (baik yang terjadwal maupun tidak)
4. Saat genting
5. Tidak adanya tujuan, prioritas, dan rencana
6. Meja yang semrawut dan disorganisasi pribadi
7. Pendelegasian tidak efektif dan keterlibatan dalam pekerjaan rutin dan
terinci
8. Mencoba terlalu banyak jalan dan perkiraan waktu yang tidak wajar
9. Tidak jelasnya komunikasi atau instruksi
10. Informasi yang tidak cukup, terlambat
11. Keraguan dan penundaan
12. Tidak mampu mengatakan tidak
13. Tanggung jawab dan wewenang yang membingungkan
14. Tidak menyelesaikan tugas
15. Tidak adanya disiplin-diri
Pengembangan Ketrampilan Manajerial (MMR-UGM)
HALAMAN 21
MANAJEMEN WAKTU
8. Mengatur Pertemuan
Hukum Kedua Parkinson menyatakan bahwa "manusia cenderung
menghabiskan waktu dan usahanya untuk tugas-tugas yang terbalik dengan
kepentingan mereka" (diambil dari MacKenzie, 1972, hal. 107). MacKenzie
(1972) dan pengarang menawarkan beberapa peraturan agar dapat lebih
memanfaatkan pertemuan-pertemuan.
1. Mulailah pada waktunya, beri peringatan hanya pada saat pertama.
2. Akhiri pada waktunya.
3. Kembangkan suatu rencana dan edarkan kepada para peserta
sebelum pertemuan dimulai.
4. Hanya orang-orang yang dibutuhkan saja yang boleh menghadiri
pertemuan.
5. Kumpulkan informasi sebelum pertemuan, dan ringkaslah selama
pertemuan.
6. Taati terus rencana pertemuan, hindari gangguan, singkirkan
gangguan dari rencana semula.
7. Batasi waktu yang digunakan untuk membahas suatu rencana
tertentu, lanjutkan pertemuan sehingga tercapai tujuannya.
8. Aturlah lingkungan yang nyaman, tetapi jangan terlalu nyaman
sehingga orang lain justru memilih untuk tetap berada disana
daripada di tempat lain.
9. Hal-hal yang secara alami merupakan suatu komunikasi satu arah
lebih baik diketik dan disebarkan, bukan diumumkan secara verbal.
Pilihan terakhir ini hanya membuang-buang waktu saja.
10. Perintahkan sekretaris membuat dan menyebarkan laporan hasil
pertemuan dalam jangka waktu satu minggu dari tanggal pertemuan
diadakan. Laporan ini seharusnya mencatat masalah-masalah yang
ada dan keputusannya. Laporan singkat tentang poin-poin diskusi
dapat disertakan. Jika laporan berupa catatan kata perkata dalam
pertemuan tersebut, maka sebenarnya sekretaris hanya membuangbuang waktu saja, demikian pula mereka yang membacanya.
9. Membangun Perangkap Waktu
Dalam The Time Trap, MacKenzie (1972) mencakup lampiran tentang
penyia-nyiaan waktu yang paling sering ditemui, masalah, dan kemungkinan
penyelesaiannya. Daftar ini tidak lengkap, namun jelas dapat membantu.
Bagaimana membangun perangkap waktu
Pengembangan Ketrampilan Manajerial (MMR-UGM)
HALAMAN 22
MANAJEMEN WAKTU
Penyia-nyia
waktu
Kurangnya
perencanaan
Sebab-sebab yang
mungkin
Kegagalan melihat
keuntungan
Orientasi tindakan
Kesuksesan tanpa
rencana
Kurangnya
prioritas
Kurangnya sasaran
dan tujuan
Komitmen yang
berlebih
Minat luas
Kebingungan
menentukan prioritas
Kegagalan menetapkan
prioritas
Manajemen
krisis
Kurangnya
perencanaan
Perkiraan waktu yang
tidak masuk akal
Orientasi masalah
Kecanggungan
bawahan mengabarkan
berita buruk
Ketergesaan
Ketidaksabaran
menghadapi rincian
Reaksi terhadap
persoalan yang
mendesak
Kurangnya
perencanaan ke depan
Mengusahakan terlalu
banyak dalam waktu
yang terlalu pendek
Pemecahan
Memahami bahwa perencanaan
membutuhkan waktu, tetapi pada
akhirnya menghemat waktu
Tekankan pada hasil, bukan
aktivitas
Sadarilah bahwa kesuksesan
seringkali terjadi dengan metode,
bukan karena metode
Tuliskan sasaran dan tujuan
Diskusikan prioritas dengan
bawahan
katakan tidak
Letakkan yang utama terlebih
dahulu
Kembangkan filosofi waktu
Hubungkan prioritas dengan
jadwal kejadian
Aplikasikan pemecahan yang
sama seperti pada masalah
kurangnya perencanaan
Tambahkan sedikit waktu
Beri waktu untuk gangguan
Berorientasilah pada kesempatan
Anjurkan transmisi informasi
secara cepat sebagai hal pokok
bagi tindakan korektif sewaktuwaktu
Membutuhkan waktu untuk dapat
menguasainya. Selamatkan
waktu anda agar tidak
mengerjakannya secara
berlebihan
Bedakan hal-hal yang mendesak
dari hal-hal yang penting
Perencanaan membutuhkan
waktu. Tapi pengembaliannya
lebih banyak lagi
Lakukan lebih sedikit usaha.
Perbanyak delegasi
Pengembangan Ketrampilan Manajerial (MMR-UGM)
HALAMAN 23
MANAJEMEN WAKTU
Penyia-nyia
waktu
Kertas kerja
dan membaca
Sebab-sebab yang
mungkin
Ledakan pengetahuan
Komputerisasi
Kegagalan menyaring
Rutinitas dan
hal-hal sepele
Kurangnya prioritas
Pengawasan yang
berlebih terhadap
bawahan
Pengunjung
Penolakan untuk
mendelegasikan;
merasa lebih aman jika
mengetahui detil
operasional
Kesenangan akan
sosialisasi
Tidak mampu
mengatakan ‘tidak’
Telepon
Pertemuanpertemuan
Kurangnya disiplin diri
Keinginan untuk selalu
mendapat informasi
dan dilibatkan
Takut bertanggung
jawab untuk membuat
keputusan
Keragu-raguan
Komunikasi yang
berlebih
Kepemimpinan yang
jelek
Pemecahan
Membaca secara selektif
Belajar membaca cepat
Kuasai data komputer tanpa
kecuali
Ingatlah prinsip Pareto.
Delegasikan membaca kepada
bawahan
Tetapkan sasaran dan
konsentrasikan. Delegasikan
yang tidak perlu
Delegasi, kemudian berilah
bawahan ruang lingkup. Lihat
hasilnya, bukan rincian ataupun
metodenya
Sadarilah bahwa tanpa adanya
pendelegasian, sulit
menyelesaikan pekerjaan dengan
orang lain
Lakukan di tempat lain. Temui
pengunjung di luar kantor. Jika
perlu, ajaklah makan siang.
Lakukan pertemuan berdiri
Lakukan penyaringan. Katakan
tidak. Tunjukkan sikap tidak
bersedia. Terapkan
kebijaksanaan pintu terbuka
Lakukan penyaringan dan
menelepon dalam kelompok
Jangan terlibat dalam hal-hal
yang tidak perlu. Aturlah dengan
pengecualian
Buat keputusan tanpa perlu
mengadakan pertemuan
Buat keputusan walaupun tidak
tersedia beberapa fakta
Cegahlah pertemuan-pertemuan
yang tidak perlu.
Adakan pertemuan hanya jika
dibutuhkan
Gunakan rencana. Tetap pada
subyek. Siapkan laporan singkat
Pengembangan Ketrampilan Manajerial (MMR-UGM)
HALAMAN 24
MANAJEMEN WAKTU
sesegera mungkin
Penyia-nyia
waktu
Keraguraguan
Kurangnya
pendelegasian
Sebab-sebab yang
mungkin
Kurangnya
kepercayaan
terhadap fakta-fakta
yang ada
Penekanan terhadap
setiap fakta,
kelumpuhan analisis
Pemecahan
Tingkatkan pengumpulan fakta
dan validkan prosedurnya
Terimalah resiko sebagai hal
yang menguntungkan.
Gunakan kesalahan sebagai
proses belajar
Ketakutan akan
Delegasikan yang benar
konsekuensi suatu
menjadi salah. Gunakan
kesalahan
kesalahan sebagai proses
belajar
Kurangnya proses
Kumpulkan data, tetapkan
pembuatan
sasaran, selidiki alternatif dan
keputusan yang
konsekuensi negatif yang ada,
rasional
buatlah keputusan dan
laksanakan
Ketakutan akan
Pelatihan. Biarkan beberapa
ketidakmampuan
kesalahan terjadi. Adakan
bawahan
penggantian bila diperlukan
Ketakutan akan
Delegasi secara penuh.
kompetensi bawahan Berikan kredit. Pastikan
tumbuhnya kerjasama untuk
mempertahankan tantangan
Beban kerja bawahan Seimbangkan beban kerja.
terlalu besar
Bentuk susunan pegawai. Atur
kembali prioritas
Sumber: Dicetak kembali, atas izin penerbit, dari The Time Trap: Managing your way out,
oleh R. Alec MacKenzie, 1972 by AMACOM, bagian dari American Management
Associations, hal. 173-176. Daftar ini diambil dari “Troubleshooting Chart for Time Wasters”,
dalam Managing time at the top, MacKenzie. New York, The President’s Association, 1970.
Pengembangan Ketrampilan Manajerial (MMR-UGM)
HALAMAN 25
MANAJEMEN WAKTU
Latihan
Analisis-diri pengelolaan waktu
Di bawah ini terdaftar sejumlah pertanyaan tentang berbagai jalan untuk
mendekati pekerjaan. Jawablah pertanyaan itu dengan mengingat pola
kebiasaan khas Anda. Tidak ada orang lain yang akan melihat hasilnya,
terkecuali Anda sendiri. Berlakulah jujur. Lihat nilai Anda dalam “pengelolaan
waktu”, bandingkanlah dengan orang lain.
Hampir
tidak
pernah
Kadang
kadang
saja
Sering
Hampir
selalu
1.
Saya membuat catatan tertulis tentang
bagaimana saya menggunakan sebagian
besar hari kerja saya
2. Tugas yang paling tidak menyenangkan saya
jadwalkan pada saat energi saya sedang
dipuncak.
3. Saya meninjau pekerja-an saya kembali dan
mendelegasikan
kegiatan
yang
dapat
dilakukan sebaik yang dilakukan oleh orang
lain.
4. Saya mempunyai waktu untuk menger-jakan
apa yang saya hendak kerjakan dan apa yang
harus saya kerjakan sehubungan dengan
pekerjaan yang harus saya laksanakan.
5. Saya menganalisis pekerjaan saya untuk
menentukan
bagaimana
saya
dapat
menggabungkan
atau
menghilangkan
kegiatan.
6. Tindakan yang mengarah ke tujuan jangka
pendek didahulukan atas tindakan yang
mungkin lebih penting dalam jangka waktu
lama.
7. Bos saya menugaskan lebih banyak pekerjaan
dari yang ia perkirakan dapat saya tangani.
8. Saya menangani tugas jangka pendek
(menjawab telepon, membaca korespondensi, dll.) sebelum menangani proyek
berjangka wak-tu lama.
9. Saya meninjau kembali urutan kegiatan pekerjaan saya dan membu-at perbaikan di mana
perlu.
10. Saya mengatur prioritas tugas berda-sarkan
pada pentingnya sasaran tugas.
Pengembangan Ketrampilan Manajerial (MMR-UGM)
HALAMAN 26
MANAJEMEN WAKTU
40 PEMBOROS WAKTU
Perencanaan
 Tidak adanya tujuan/prioritas/rencana
 Krisis manajemen, pengalihan prioritas
 Mencoba terlalu banyak sekaligus/perkiraan waktu tidak wajar
 Menunggu pesawat terbang/perjanjian
 Perjalanan
 Tergesa-gesa/tidak sabar
Organisasi
 Disorganisasi pribadi/meja yang kacau-balau
 Tanggung jawab dan wewenang yang membingungkan
 Usaha ganda
 Lebih dari satu bos
 Surat-menyurat/birokrasi/membaca
 Sistem arsip yang buruk
Kemudahan yang tidak mencukupi peralatan
Penempatan Staf
 Staf yang tidak terlatih/tidak mencukupi
 Terlalu sedikit/terlalu banyak staf
 Absensi/kelambanan/perputaran pegawai
Staf yang terlalu tergantung (tidak mandiri)
Mangarahkan
 Pendelegasian yang tidak efektif/terlibat dalam rincian rutin
 Tidak ada motivasi/tidak perduli
 Tidak ada koordinasi/kerjasama tim
Pengendalian
 Gangguan telepon
 Tamu mendadak
 Ketidakmampuan untuk berkata “tidak”
 Informasi yang tidak lengkap/terlambat
 Tidak ada disiplin diri
 Tidak menyelesaikan tugas
 Tidak ada standar/pengendalian/laporan kemajuan
 Gangguan visual/bising
 Pengendalian berlebihan
 Tidak diberi informasi
Pengembangan Ketrampilan Manajerial (MMR-UGM)
HALAMAN 27
MANAJEMEN WAKTU

Tidak hadirnya orang untuk mengadakan informasi
Komunikasi
 Rapat
 Kurang atau tidak jelasnya komunikasi dan instruksi
 Pergaulan sosial/mengobrol
 “penyakit mengirim memo”/komunikasi berlebihan
 Gagal untuk mendengarkan
Membuat keputusan
 Penundaan/keraguan
 Menginginkan semua fakta
 Keputusan tergesa-gesa
Penyebab dan pemecahan. Berikut ini ada beberapa penyebab dan
pemecahan untuk tiga pemboros waktu yang umum kami temukan
diperusahaan minyak: gangguan telepon, pendelegasian dan rapat yang tisak
efektif.
Penyebab dan pemecahan untuk gangguan telepon dan
pendelegasian yang tidak efektif dikelompokkan sebagai intern (terutama
dikendalikan oleh perilaku kita) dan ekstern (dikendalikan oleh orang lain,
situasi dan kebijakan).
Pengembangan Ketrampilan Manajerial (MMR-UGM)
HALAMAN 28
MANAJEMEN WAKTU
Gangguan telepon
Penyebab
Intern
1. Tidak menyadari akibatnya.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
Pemecahan
Sediakan waktu untuk mencatat
panggilan telepon. Kaji asalnya, luas
dan sebabnya.
Tidak ada rencana untuk mena- Kembangkan rencana untuk menyanganinya.
ring, mendelegasikan dan mengkonsolidasikan.
Ego. Merasa dirinya penting.
Akui adanya faktor ego. Jangan
melebih-lebihkan pentingnya keberadaan Anda bagi orang lain.
Keinginan untuk menunjukkan
Hendaknya membuat perbedaan
keberadaan.
antara keberadaan untuk bisnis pergaulan sosial.
Tidak membuat rencana untuk Waktu sepi; penyaringan; tetapkan
tidak berada di tempat.
waktu untuk menerima tamu/teltpon.
Keinginan untuk mengetahui.
Selesaikan pekerjaan menurut rencana yang berlandaskan pasti. Akui
bahwa anggota tim Anda dengan
sendirinya ingin memberi informasi
kepada Anda tentang apa yang
mereka kerjakan, dan bukan hal yang
esensial saja.
Keinginan untuk ikut terlibat.
Akui bahaya dalam keterlibatan dalam
rincian. Jauhkan diri Anda dari hal
rutin dan rinci.
Menerima dan menelepon sendiri. Delegasikan
Tidak ada pendelegasian.
Delegasikan lebih banyak. Rencanakan kunjungan. Buat daftar dari pokok
pembicaraan.
Tidak membuat daftar dari pokok Organisasikan diri Anda. Rencanakan
pembicaraan.
kunjungan. Buat daftar dari pokok
pembicaraan.
Staf yang terlalu tergantung.
Tolak untuk membuat keputusan bagi
mereka. Dorong inisiatif. Biarkan
mereka membuat kesalahan.
Takut menyinggung perasaan.
Jangan terlalu perasa. Sekretaris
ulung tidak pernah menyinggung
perasaan bila tak perlu. Berkonsentrasi pada prioritas.
Penyebab
Pengembangan Ketrampilan Manajerial (MMR-UGM)
Pemecahan
HALAMAN 29
MANAJEMEN WAKTU
13. Tidak
mampu untuk mengakiri Belajar dan praktekkan teknik:
percakapan.
Tentukan batas waktu sebelumnya
(“Ya Toni, saya hanya mempunyai
waktu beberapa menit saja untuk-mu.”
Bayangkan akhir pembicaraan (“Ben,
sebelum kita akhiri pembicaraan ini
...”).
Hendaknya Anda berterus terang
(“Maaf, tetapi saya harus pergi
sekarang.”)
14. Perkirakan waktu yang tidak Sekretaris
mengganggu
dengan
realistis/wajar.
peringatan akan item yang penting
dan perlu perhatian Anda sekarang.
Letakkan penghitung waktu untuk
merebus telur di depan telepon Anda.
Catat waktu Anda menelepon. Akui
bahwa pembicaraan telepon dapat
lebih lama daripada yang diperlukan.
15. Tidak mampu untuk mengelola Belajar dan kembangkan rencana.
sekretaris Anda sendiri.
Terapkan rencana. Latih atau ganti
dengan sekretaris berpengalaman
dan tidak memerlukan latihan lagi.
Ekstern
16. Penyaringan yang tidak efektif.
Menganalisis masalahnya, Kembangkan rencana. Bahaslah dengan rekan
sekerja untuk menghindari kejutan
dan
menyinggung
perasaan.
Bicarakan dengan sekretaris untuk
memperoleh pengertian dan kepercayaannya. Terapkan dan dukung
usaha sekretaris.
17. Tanpa sekretaris.
Jika Anda memerlukan seorang
sekretaris, baik untuk penuh atau
sebagian waktu, adakan dulu penelitian kelayakan untuk memastikan
kebutuhan. Bila Anda mempunyai
asisten, ia dapat digunakan sebagai
pengganti sekretaris. Jika tidak,
aturlah sedemikian rupa sehingga
pesan-pesan diambil pada saat-saat
tertentu. Cari tempat untuk menyepi.
Gunakan cut-off switch.
Pengembangan Ketrampilan Manajerial (MMR-UGM)
HALAMAN 30
MANAJEMEN WAKTU
Penyebab
Pemecahan
16. Nomor telepon yang keliru.
Buat daftar dari orang dan nomor
mereka. Bari instruksi kepada personalia mengenai pemanggilan telepon.
“Nomor-nomor
yang
sering
digunakan” supaya terlihat dengan
jelas.
17. Tanggung jawab yang membi- Jelaskan sejelas-jelasnya.
ngungkan.
18. Kebijakan “menjawab sendiri”
Akui bahwa cara ini memboroskan
waktu dan bakat. Ubah atau hilangkan
kebijakan itu.
19. Sistem telepon buruk.
Pelajari dan tingkatkan mutu.
Rapat yang tidak efektif. Banyak manajer mengatakan lebih banyak waktu
terbuang dalam rapat yang tidak efektif, daripada dalam segi lain dari
kehidupan organisasional. Namun demikian rapat sangat kritis untuk dapat
mengerjakan sesuatu. Di bawah ini dicantumkan penyebab masalah dan
usulan penangkalannya, untuk digunakan sebagai pedoman.
RAPAT
Penyebab
Sebelum rapat
1. Tidak jelas maksudnya.
2.
3.
4.
5.
Pemecahan
Jangan adakan rapat tanpa mak-sud;
nyatakan maksud rapat secara
tertulis, bila itu mungkin.
Tidak ada agenda.
Jangan adakan rapat tanpa agen-da.
Rapat terjadwal harus memiliki
agenda tertulis; untuk yang tidak
terjadwal dapat agenda lisan saja
agar orang dapat mempersiapkan diri
dan keputusan dujadwalkan.
Orang yang diundang tidak tepat Hanya mereka yang diperlukan saja
/terlalu banyak atau sedikit.
yang hadir.
Saatnya tidak tepat.
Pastikan bahwa saat rapat sesuai.
Tempatnya keliru.
Pilih tempat rapat yang konsisten
dengan tujuan rapat, bebas dari
gangguan, tersedia perlengkapan fisik
yang diperlukan, dan tidak terlalu jauh
bagi sebagian besar peserta.
Pengembangan Ketrampilan Manajerial (MMR-UGM)
HALAMAN 31
MANAJEMEN WAKTU
6. Tidak ada perencanaan.
Sediakan kesempatan dan buat
rencana paling sesuai untuk rapat
dapat seefektif mungkin.
Penyebab
1. Terlalu banyak rapat.
2. Terlalu sedikit rapat.
3. Kurang pemberitahuan.
4. Tidak dimulai tepat waktu.
Pemecahan
Ada kebutuhan untuk “menguji” rapat
berkala. Sekali-kali hendaknya tidak
mengadakan rapat untuk melihat apa
yang akan terjadi. Atau dapat juga
memperpendek waktunya menjadi
setengah saja untuk rapat yang
cenderung berke-panjangan.
Kaji kebutuhan untuk berpartisipasi,
informasi dan koordinasi. Jadwalkan
sesuai dengan itu.
Berikan pemberitahuan secara tertulis termasuk semua yang esensial dan
sumbangan yang diharapkan serta
bahan yang perlu untuk mempersiapkan diri.
Mulailah tepat waktu. (Jika menunggu
peserta
yang
datang
terlambat, maka pemimpin menghukum mereka yang datang tepat
waktu dan memberi imbalan kepada
yang datang terlambat!)
Selama rapat
11. Pergaulan sosial.
Pergaulan sosial hendaknya dilakukan pada kesempatan yang ebih
sesuai.
12. Memperkenankan gangguan.
Tetapkan kebijakan dan beritahu
semua orang. Bila mungkin jangan
memperkenankan gangguan kecuali
keadaan darurat yang mendesak.
Pesan-pesan untuk disimpan sampai
saat istirahat atau makan siang.
13. Menyimpan dari agenda.
Tuntut dan harapkan untuk mengkuti
agenda yang sudah ditetapkan.
Tentang
adanya
agenda
“tersembunyi”.
14. Gagal menetapkan saat penga- Beri batasan waktu untuk rapat dan
khiran atau batas waktu untuk setiap pokok pembicaraan dalam
setiap subyek.
agenda, supaya waktu pembahasan
sesuai dengan pentingnya subyek.
Pengembangan Ketrampilan Manajerial (MMR-UGM)
HALAMAN 32
MANAJEMEN WAKTU
15. Menahan orang setelah keperlu-
an mereka selesai.
16. Keraguan.
Hendaknya mereka meninggalkan
ruang rapat segera setelah keperluan
mereka selesai.
Selalu ingat tujuan Anda dan
bertindaklah ke arah itu.
Penyebab
Pemecahan
17. Memutuskan tanpa informasi yang
Pastikan bahwa informasi yang
diperlukan tersedia sebelum memanggil rapat. Gunakan informasi itu.
18. Gagal untuk menutup rapat pada Tutup rapat pada saatnya. Bila tidak,
waktunya.
maka
tidak
seorangpun
dapat
merencanakan waktunya sesudah
rapat.
19. Gagal untuk meringkas penda-pat. Ringkaskan pendapat untuk memastikan bahwa semua menyetujuinya,
dan ingatkan peserta akan tugas
mereka.
Sesudah rapat.
20. Tidak ada notulen.
Catat semua keputusan, tugas dan
batas waktu dalam notulen yang
singkat. Bagikan dalam waktu satu
hari setelah rapat selesai.
21. Gagal untuk bertindak lanjut.
Pastikan bahwa ada tindak-lanjut
yang efektif atas semua keputusan.
Daftarkan semua item di bawah
“Bisnis yang belum terselesaikan”
22. Gagal untuk membubarkan panitia Inventarisasikan panitia yang ada.
jika bisnis atau tujuan sudah Bubarkan yang sudah menyelesaikan
tercapai.
tugasnya.
cukup.
Pendelegasian. Gagal untuk mendelegasikan merupakan salah satu dilema
yang mengarah kepada manajemen yang tidak efektif. Paling sedikit ada
banyak faktor intern yang menyebabkan kegagalan ini, dan empat penyebab
ekstern. Pendelegasian yang benar mungkin saja menjadi penghemat waktu
terbesar bagi manajer dan perlu untuk mengembangkan potensi bawahan.
Pengembangan Ketrampilan Manajerial (MMR-UGM)
HALAMAN 33
MANAJEMEN WAKTU
PENDELEGASIAN YANG TIDAK EFEKTIF
Penyebab
Pemecahan
Intern
1. Tidak yakin - takut kegagaln.
2. Tidak percaya pada staf.
3. Melibatkan
diri
rincian dan rutin.
sendiri
dalam
4. Mendelegasikan tanggung jawab
tanpa wewenang.
5. Memberikan instruksi yang tidak
jelas,
tidak
lengkap
membingungkan.
atau
6. Iri atas kemauan bawahan.
7. Anda dapat mengerjakan sendiri
pekerjaan lebih cepat dan lebih
baik.
8. Merasa
lebih
nyaman
bila
“bertindak” daripada “mengelola”.
9. Mengharap setiap orang “mengerti
semua rincian.”
10. Kegagalan untuk
memantapkan
kendali yang memadai.
11. Kendali berlebihan.
Akui fakta ini. Terimalah resiko sebagai sesuatu yang mesti ada. Jangan
takut membuat kesalahan, dan
belajarlah dari kesalahan itu
Latih, kembangkan dan berikan
kepercayaan pada mereka.
Jangan lakukan sesuatu yang dapat
Anda delegasikan; lepaskan diri Anda
dari rincian.
Hendaknya selalu mendelegasikan
wewenang yang seimbang dengan
tanggung jawab.
Pastikan instruksi Anda itu jelas,
lengkap dan tidak meragukan. Minta
bawahan untuk mengulang kembali
instruksi Anda untuk memeriksa
pengertiannya.
Anda harus menertawakan diri sendiri. Berikan pujian penuh kepada
yang
berhak
menerimanya.
Kembangkan pengganti Anda sendiri.
Turunkan standar sampai tingkat yang
masih dapat “diterima”, dan bukan
tingkat kinerja Anda sendiri. Hindari
kesempurnaan.
Akui
bahwa
praktek
mengacu
kekeberhasilan,
yang
kemudian
menuju
ke
kenyamanan.
Kendalikanlah.
Akui bahwa Anda tidak dapat
mengharapkan ini dari seseorang
yang
sudah
mendelegasikan
tanggung jawab untuk ditangani.
Tetapkan rencana, jadwal terperinci,
laporan kemajuan, pemantauan batas
waktu.
Bersantailah sedikit. Tekankan pada
metode dan prosedur pencapaian
sasaran. Ukur hasil dan bukan
Pengembangan Ketrampilan Manajerial (MMR-UGM)
HALAMAN 34
MANAJEMEN WAKTU
12. Gagal untuk bertindak lanjut.
Penyebab
Ekstern
13. Kurangnya bawahan sehingga
melampaui kemampuan.
14. Staf yang tidak mencukupi dan
tidak terlatih.
15. Pendelegasian ke atas.
16. Masalahnya tidak jelas.
kegiatannya.
Hendaknya selalu memantau kemajuan pada waktunya supaya masih
dapat mengambil tindakan koreksi.
Pemecahan
Batasi pengharapan dan kurangi
tanggung jawab yang diterima.
Latih
dan
tugaskan
kembali;
memperkerjakan staf baru dengan
seleksi lebih baik.
Tolak membuat keputusan bagi
bawahan. Bila mereka memerlukan
bantuan, tanyakan pertanyaan yang
benar.
Hendaknya jujur. Minta bawahan
untuk menulusurinya dan memberikan
informasi kepada Anda.
Pengembangan Ketrampilan Manajerial (MMR-UGM)
HALAMAN 35
MANAJEMEN WAKTU
BAHAN BACAAN
1. Lynne, E. L. M. 1994. Management in health care: A theoretical and
experiential approach. 1st ed. London, MacMillan, hal. 280-294
2. Covey, S.R. 1993. The seven habits of highly effective people (7
Kebiasaan manusia yang sangat efektif). Jakarta, Binarupa Aksara.
3. Merrill, A.R. and Merrill, R.R. 1994. First Things First: to live, to love, to
learn, to leave a legacy. London, Simon&Schuster.
Pengembangan Ketrampilan Manajerial (MMR-UGM)
HALAMAN 36