manajemen risiko operasional dan risiko perubahan kurs

MANAJEMEN RISIKO OPERASIONAL
DAN RISIKO PERUBAHAN KURS
Manajemen risiko operasional memfokuskan pada
manajemen kualitas, yang intinya adalah bagaimana
memperbaiki kualitas produk atau pelayanan dengan
memperbaiki proses produksi/pelayanan.
Tehnik perbaikan kualitas yang dibicarakan adalah
six-sigma dan alat statististik untuk pengendalian
kualitas.
Manajemen risiko perubahan kurs menggunakan
beberapa tehnik seperti instrumen derivatif, dan
tehnik lainnya.
Tentu saja masih banyak tehnik manajemen risiko
lain yang bisa digunakan. Bab ini hanya memberikan
gambaran bahwa masih banyak tehnik manajemen
risiko lainnya yang belum dicakup oleh buku ini.
PENGENDALIAN KUALITAS SEBAGAI STRATEGI
MENGHADAPI RISIKO OPERASIONAL
Risiko operasional merupakan risiko yang paling ‘tua’ tetapi
belum banyak diketahui karakteristiknya dibandingkan
beberapa risiko lain seperti risiko pasar, risiko tingkat bunga,
risiko kredit.
Kenapa paling tua? karena perusahaan berurusan dengan
aspek operasional praktis sejak perusahaan berdiri.
Manajemen risiko operasional pada dasarnya sudah dilakukan
perusahaan, meskipun dengan nama yang berbeda. Jika
perusahaan berusaha memperbaiki operasionalnya, maka
perusahaan sudah melakukan manajemen risiko operasional.
Sistem operasional yang efektif bisa mengendalikan risiko
operasional.
Manajemen kualitas pada dasarnya ingin memperbaiki kualitas
output melalui pengendalian operasional. Karena itu
manajemen kualitas bisa digunakan untuk mengelola risiko
operasional.
Definisi Kualitas
Kualitas bisa didefinisikan sebagai ‘Fitur dan
karakteristik produk atau pelayanan secara
keseluruhan yang bisa memuaskan kebutuhan
tertentu’.
Dengan kata lain, kualitas mengukur seberapa baik
produk atau pelayanan bisa memenuhi kebutuhan
konsumen. Kualitas akan menentukan daya saing
organisasi, karena itu organisasi perlu menjaga dan
memonitor kualitas.
Jaminan mutu (quality assurance) adalah sistem
menyeluruh dari kebijakan, prosedur, pedoman, yang
ditetapkan oleh organisasi untuk menjaga dan
mencapai kualitas.
Fungsi Pokok Jaminan kualitas
Rekayasa kualitas: membuat proses dan
disain produk yang berkualitas
Pengendalian kualitas: inspeksi untuk
melihat apakah standar kualitas sudah
terpenuhi
Six-Sigma
Six-sigma dapat didefinisikan sebagai metodologi untuk
mengelola variasi dalam suatu proses yang menyebabkan
produk rusak, yaitu produk yang mempunyai penyimpangan
yang lebih besar dari standar penyimpangan tertentu, dan
secara sistematis bekerja untuk mengelola variasi tersebut,
untuk menghilangkan produk rusak tersebut.
Six-sigma dipelopori oleh Bill Smith dari Motorola pada tahun
1986. Pada awalnya, six-sigman didefinisikan sebagai
indikator (metric) untuk mengukur produk rusak (defects)
dan memperbaiki kualitas; metodologi untuk mengurangi
tingkat produk rusak sampai di bawah 3,4 produk rusak per
1 juta output. Six-sigma merupakan merek yang dipegang
patennya oleh Motorola. Motorola dilaporkan memperoleh
penghematan sebesar $17 milyar sampai sekarang dengan
menggunakan tehnik six-sigma tersebut.
Tujuan dari six sigma adalah untuk mengurangi variasi
output dari suatu proses tertentu, sehingga dalam jangka
panjang bisa menghasilkan produk rusak kurang dari 3,4
produk rusak per 1 juta output.
Secara statistic, untuk proses dengan satu limit (batas
atas atau bawah saja), spesifikasi tersebut menghasilkan
enam standar deviasi antara rata-rata proses dan batas
spesifikasi konsumen (karena itu 6 sigma, sigma adalah
symbol untuk standar deviasi).
Untuk proses dengan dua batas spesifikasi (atas dan
bawah), ketentuan tersebut menghasilkan sedikit lebih
dari enam standar deviasi antara rata-rata dan batas
spesifikasi, sedemikian rupa sehingga total produk rusak
adalah enam standar deviasi di atas rata-rata
(probabilitas sangat kecil jika kita menggunakan kurva
normal standar).
GE (General Electric) merupakan penganut sixsigma yang pertama dan melaporkan penghematan
sekitar $300 juta pada tahun pertama penggunaan
tehnik tersebut.
Beberapa organisasi yang dilaporkan memperoleh
manfaat dari six-sigma adalah (antara lain) Ford,
Caterpillar, Microsoft, Raytheon, Quest Diagnostics,
Seagate Technology, Siemens, Merrill Lynch, Lear,
3M, North Carolina Baptist Hotel, Bank of America.
Pada mulanya six-sigma digunakan untuk produksi.
Sekarang six-sigma iaplikasikan untuk sektor nonproduksi seperti perbankan, telekomunikasi,
asuransi, konstruksi, kesehatan, dan perangkat
lunak.
Metodologi Six Sigma
DMAIC (define, measure, analyze, improve,
control) digunakan untuk memperbaiki proses
bisnis saat ini yang berada dibawah standar, dan
digunakan untuk mencari perbaikan secara
gradual.
DMADV (define, measure, analyze, design,
verify) digunakan untuk menciptakan proses
atau output yang baru yang mempunyai kualitas
dengan standar six-sigma. DMADV juga bisa
digunakan jika proses saat ini membutuhkan
lebih dari perbaikan gradual.
DMAIC
DMAIC terdiri dari lima tahap berikut ini
• Mendefiniskan secara formal tujuan dari perbaikan proses yang
konsisten dengan permintaan konsumen dan strategi organisasi
• Melakukan pengukuran awal untuk perbandingan di masa
mendatang. Melakukan pemtaan dan pengukuran proses yang
sedang diperbaiki, dan mengumpulkan data proses yang diperlukan.
• Melakukan analisis untuk mem-verifikasi kaitan dan hubungan
sebab akibat. Bagaimana hubungannya? Apakah ada faktor lain
yang terlewatkan?
• Memperbaiki dan mengoptimalkan proses berdasarkan analisis
dengan menggunakan tehnik seperti disain eksperimen.
• Menyiapkan dan mengendalikan percontohan untuk menetapkan
kemampuan proses, transisi ke produksi, dan secara terus menerus
mengukur proses dan menetapkan mekanisme pengendalian, untuk
memastikan bahwa variasi diperbaiki sebelum memunculkan produk
rusak.
DMADV
DMADV terdiri dari lima tahap:
Mendefinisikan secara formal tujuan dari aktivitas disain
yang konsisten dengan permintaan konsumen dan strategi
perusahaam
Mengukur, mengidentifikasi kualitas perusahaan,
kemampuan produk, kemampuan proses produksi, asesmen
risiko, dsb.
Analisis, mengembangkan alternative disain, menciptakan
disain dengan tingkat yang tinggi, dan mengevaluasi
kemampuan disain, supaya bisa dipilih disain yang terbaik
Disain, dan mengembangkan disain yang detil,
mengoptimalkan disain, dan merencanakan verifikasi disain.
Tahap ini barangkali memerlukan simulasi.
Verifikasi disain, menyiapkan percontohan, menjalankan
proses produksi, dan menyerahkan proses tersebut ke
pemilik proses. Tahap ini barangkali juga memerlukan
simulasi.
PERANAN KUNCI SIX-SIGMA
Pemimpin puncak (Direktur atau CEO) organisasi dan anggota
manajemen puncak lainnya. Mereka bertanggung jawab untuk
menetapkan visi untuk pelaksanaan six-sigma.
Champions bertanggung jawab terhadap pelaksanaan six-sigma di
organisasi dengan cara yang terintegraso. Champion juga bertindak
sebagai guru untuk pemegang sabuk hitam six-sigma.
Master Black Belts (Guru pemegang sabuk hitam), ditunjuk oleh
champions, bertindak sebagai pakar dalam organisasi (in-house)
dalam hal six-sigma. Mereka menghabiskan waktunya 100% untuk sixsigma. Mereka membantu pemegang sabuk hutam dan hijau. Mereka
menggunakan tahnik statistic, dan memastikan bahwa pelaksanaan
six-sigma terintegrasi untuk fungsi dan departemen yang berbedabeda.
Pemegang sabuk hitam bekerja di bawah guru sabuk hitam untuk
melaksanakan metodologi six-sigma untuk proyek spesifik. Fokus
mereka adalah pelaksanaan proyek, sedangkan focus champions dan
guru pemegang sabuk hitam adalah identifikasi proyek/fungsi untuk
six-sigma.
Pemegang sabuk hijau adalah karyawan yang melaksanakan six-sigma
berbarengan dengan pekerjaannya. Mereka bekerja di bawah
pengarahan pemegang sabuk hitam.
Perbaikan Proses Bisnis
Proses bisnis merupakan kumpulan dari aktivitas structural yang
berkaitan yang menciptakan sesuatu yang bernilai bagi organisasi,
stakeholdernya, atau konsumennya. Pada intinya, proses bisnis
mencakup adanya input, metode, dan output.
Contoh bisnis proses yang sederhana adalah (misal), jika ada order
masuk, order tersebut kemudian diberikan ke bagian penjualan, bagian
penjualan meneruskan ke bagian gudang dan bagian penagihan, dan
seterusnya. Proses bisnis yang kecil bisa jadi merupakan bagian dari
proses bisnis yang lebih besar. Proses bisnis biasanya merupakan hasil
dari disain proses bisnis atau aktivitas rekayasa proses.
Perbaikan proses bisnis berkaitan erat dengan six-sigma, karena salah
satu aktivitas six-sigma bisa jadi melakuka perbaikan proses bisnis.
Perbaikan Proses Bisnis adalah pendekatan yang sistematis untuk
membantu orgnaisasi melakukan perubahan signifikan terhadap cara
organisasi menjalankan bisnisnya.
Tujuan dari perbaikan proses bisnis lebih pada perubahan radikal,
bukannya perubahan secara gradual.
TAHAPAN PERBAIKAN PROSES BISNIS
Mendefiniskan tujuan strategis organisasi, misi dan maksud
keberadaan organisasi (Who are we, what do we do, and why
do we do it?)
Menentukan konsumen, stakeholders organisasi.
Menentukan struktur dan proses yang ada saat ini. Menyatukan
proses bisnis agar bisa memenuhi persyaratan yang diminta
oleh konsumen (How do we do it better?)
Menentukan output apa dari proses tersebut yang akan
menghasilkan nilai tambah bagi organisasi. Pemilik proses yang
bertanggung jawab menentukan output tersebut.
Setelah output tersebut ditentukan, organisasi perlu
memfokuskan pada pencapaian output tersebut, perlu
melakukan perubahan agar bisa memenuhi misi dan visinya,
menggunakan serangkaian benchmark dan indikator
pencapaian target lainnya.
PRINSIP PERBAIKAN PROSES BISNIS
PPB difokuskan pada hasil, bukan aktivitas rutin, bukan pada tugas
khusus untuk mencapai hasil tersebut.
PPB mempunyai focus pada konsumen. Kebutuhan konsumen bisa
saja berubah sehingga pelayanan yang diberikan suatu organisasi
tidak lagi tepat untuk kebutuhan baru tersebut.
PPB perlu melakukan benchmark secara regular, menetapkan standard
dan membandingkan hasil yang diperoleh dengan standar tersebut.
Menetapkan siapa yang memiliki proses bisnis. Orang tsb bertanggung
jawab terhadap kinerja dan perubahan proses tsb.
Mengembangkan titik pengendalian dalam suatu proses. Jika dalam
titik tertentu, hasil yang diperoleh tidak sesuai dengan standar, maka
proses harus dihentikan untuk mengevaluasi penyebabnya dan
memperbaiki proses tersebut.
Standarisasi proses yang sama  menghemat waktu, biaya, dan
sumberdaya lainnya.
Melakukan perubahan sekarang, dilakukan dengan cepat dan berkalikali.
Menggunakan ukuran yang benar.
Manajemen Kecelakaan Kerja di KFC
Kentucky Fried Chicken (KFC) mempunyai 38.000
pekerja dengan sekitar 2.000 restoran yang tersebar di
36 negara bagian. Pada tahun 1991, tim manajemen
risiko bertugas untuk menekan biaya medis (khususnya
yang berkaitan dengan kecelakaan kerja) untuk restoran
yang semacam itu. KFC kemudian memutuskan untuk
membawa karyawan yang mengalami kecelakaan kerja
ke dokter yang berkualitas, dengan cepat, tanpa banyak
birokrasi. Dengan cara tersebut, insentif karyawan untuk
menelpon pengacara (yang akan membantu dia
menuntut perusahaan) semakin menurun.
KFC memasang poster yang menjelaskan dan mengarahkan
prosedur jika terjadi kecelakaan kerja, nama dokter/klinik
dengan nomor teleponnya, nama rumah sakit cadangan jika
terjadi keadaan darurat, dan dalam kebanyakan situasi
menyediakan taksi gratis dari dan ke dokter/rumah sakit
tersebut. Salah satu pertimbangan penting dalam memutuskan
dokter atau rumah sakit yang direferensi adalah masih
beroperasi di luar jam kerja, karena dari catatan statistic KFC,
kecelakaan biasanya terjadi setelah jam 17:00 atau pada akhir
minggu (week-end), fleksibilitas dalam pembebanan biaya,
ketersediaan jasa transportasi ke tempat tersebut, dan
mempunyai jaringan referensi kecelakaan kerja. Dengan
struktur semacam itu, KFC mengembangkan jaringan yang bisa
mereview tagihan kesehatan/medis dan memberikan jasa
rehabilitasi. Dengan jaringan yang luas tersebut, akhirnya KFC
bisa memperoleh diskon dan melakukan negosiasi dengan
penyedia jasa tersebut.
Inisiatif KFC tersebut ternyata cukup sukses. Biaya medis
turun sekitar $1 juta untuk tahun 1991 dan 1992. Padahal
pada tahun tersebut, biaya kesehatan/medis untuk
kecelakaan kerja nasional mengalami peningkatan lebih dari
10%. Ada beberapa alasan kenapa KFC bisa menurunkan
biayanya, yaitu: (1) Pekerja yang mengalami kecelakaan kerja
memperoleh perawatan dari dokter yang berkualitas dengan
cepat, karena memperoleh prioritas, (2) Pembayaran kepada
karyawan yang tidak bekerja (karena mengalami kecelakaan)
bisa ditekan, karena perawatan yang cepat dan baik
memungkinkan karyawan untuk kembali kerja dengan cepat,
(3) Keterlibatan pengacara (yang akan menggugat
perusahaan) menurun, karena KFC memberikan perawatan
yang cepat dan memadai, tanpa birokrasi yang berbelit-belit.
Secara umum, program tersebut cukup sukses.
Bagan Pengendalian
(Control charts)
Bagan pengendalian ingin menunjukkan apakah variasi
dari output disebabkan karena proses yang masih
terkendali (in control) atau proses yang sudah tidak
terkendali (out of control).
Jika situasi menjadi tidak terkendali, maka perbaikan
harus dilakukan agar proses kembali lagi ke situasi
normal.
Bagan pengendalian bisa dikelompokkan berdasarkan
data yang dicakup.
Bagan x~ digunakan jika kualitas suatu output diukur
dengan variabel seperti panjang, berat, temperatur, dan
sebagainya. Jika suatu output mempunyai ukuran di luar
batas yang ditentukan, maka proses produksi
seharusnya dievaluasi ulang, sebelum dilanjutkan lagi.
Bagan 1. Bagan x (x~ chart)
UCL (batas atas)
Garis tengah
Rata-rata
Proses
terkendali
LCL (batas bawah)
Waktu
Penyusunan Bagan x~
Jika standar deviasi dan rata-rata populasi
diketahui:
 Hitung standar error of the mean
 Hitung batas atas dan bawah, misal
dengan (x +/- 3 standar error of the
mean)
Jika standar deviasi dan rata-rata populasi
tidak diketahui, maka keduanya bisa
diproksi dengan rata-rata dan standar
deviasi sampel.
Bagan 4. Contoh Bagan x~ Hipotetis
UCL=5,47
Rata-rata
Proses terkendali = 5
LCL (4,52)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Bagan 5. x~ chart untuk Produksi Disket
UCL
3.5300
3.5200
Rata2
3.5100
3.5000
3.4900
LCL
3.4800
3.4700
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Bagan R (R-chart)
Bagan yang memperlihatkan variabilitas
suatu proses.
Untuk membuat R-chart, kita bisa
mengasumsikan range sebagai variabel
random dengan nilai rata-rata dan standar
deviasinya. Rata-rata range memberikan
estimasi rata-rata variabel random
tersebut.
Bagan 6. R-chart Produksi Disket
0.1400
0.1200
0.1000
0.0800
0.0600
0.0400
0.0200
0.0000
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
Dari bagan tersebut terlihat ada satu
pengamatan yang mempunyai
variabilitas di atas batas atas, yaitu
inspeksi ke 16. Jika hal semacam itu
terjadi, maka kita tidak bisa
menginterpretasikan x~ chart. Dalam
hal ini kita harus mengevaluasi proses
produksi tersebut lebih dulu.
MANAJEMEN PERUBAHAN KURS
Tiga tipe eksposur terhadap perubahan
kurs, yaitu:
Eksposur Transaksi
Eksposur Akuntansi
Eksposur Operasi
Manajemen Eksposur Transaksi
Derivatif: menggunakan instrumen derivatif
untuk menghedge eksposur transaksi
Money market hedge: menggunakan tehnik
pinjam, tabung, untuk menghedge eksposur
transaksi
Risk Shifting: mengalihkan risiko perubahan
kurs
Netting Exposure: membuat ekspsur saling
meniadakan, sehingga net exposure sama
dengan nol
Dan lainnya ??
Manajemen Eksposur Akuntansi
Eksposur akuntansi terjadi jika perusahaan, khususnya
perusahaan multinasional, melakukan konversi laporan
keuangan dari satu mata uang ke mata uang lainnya
Tabel 2. Alternatif Manajemen Eksposur Akuntansi
Kurs
Melemah
Aset
Dikurangi
Kewajiban
Ditambah
Menguat
Ditambah
Dikurangi
MENGGUNAKAN DERIVATIF
Misal perusahaan MNC AS mempunyai
anak perusahaan di Indonesia
Perusahaan mengkonversikan laporan
keuangan dalam Rp ke $.
Laporan keuangan dan perubahan kurs
bisa dilihat pada tabel berikut ini.
Karena perubahan kurs, perubahan
mengalami kerugian sebesar $600, karena
modalnya turun sebesar $600.
Kas
Piutang Dagang
Persediaan
Aktiva Tetap
Total Aset
1.000.000
2.000.000
2.000.000
5.000.000
10.000.000
Awal tahun
($)
Kurs=
Rp5.000/$
200
400
400
1.000
2.000
Hutang Dagang
Hutang J. Panjang
Modal Saham
Total Pasiva
2.000.000
2.000.000
6.000.000
10.000.000
400
400
1.200
2.000
Dalam Rp
Akhir tahun
($)
Kurs=
Rp10.000/$
100
200
200
500
1.000
200
200
600
1000
Hedging yang bisa dilakukan adalah dengan jual
Rupiah forward (karena perusahaan AS).
Misalkan perusahaan bisa menemukan partner
yang bersedia menjual dolar forward satu tahun
dengan kurs Rp5.000/$.
Perusahaan tersebut akan menjual Rupiah
forward senilai Rp6 juta (modal yang terekspos
oleh perubahan kurs) dengan kurs Rp5.000/$.
Tahun depan, nilai modal dalam $ adalah
$1.200, karena perusahaan bisa menjual Rupiah
dengan kurs Rp5.000/$, meskipun kurs spotnya
adalah Rp10.000/$.
Manajemen Eksposur Operasi
Eksposur operasi terjadi karena perubahan
kurs akan mengakibatkan terganggunya
operasi perusahaan.
Manajemen eksposur operasi bisa dilakukan
sebagai berikut ini.
 Jangka pendek: memanfaatkan situasi
perubahan kurs untuk kepentingan perusahaa
 Jangka panjang: mengurangi sensitivitas
operasi perusahaan terhadap perubahan kurs
Memanfaatkan Situasi Perubahan Kurs
Misalkan perusahaan Jepang sedang bersiap-siap
untuk meluncurkan produk baru di Amerika
Serikat.
Tiba-tiba yen melemah signifikan terhadap dolar.
Bagaimana memanfaatkan kesempatan tersebut?
Salah satu cara adalah dengan mempercepat
peluncuran produk tersebut di Amerika Serikat.
Jika yen melemah terhadap dolar, maka harga
produk tersebut dalam $ akan menurun. Karena
harganya turun, maka situasi tersebut merupakan
kesempatan baik untuk merebut pangsa pasar di
Amerika Serikat.
Mengurangi sensitivitas Terhadap
Perubahan Kurs
Dalam jangka panjang operasi perusahaan sebaiknya
dibuat menjadi lebih tahan (tidak sensitive) terhadap
perubahan kurs, supaya manajer lebih bisa memusatkan
perhatiannya ke aspek non-kurs (pemasaran, produksi)
sehingga bisa membuat produk yang bisa memuaskan
konsumen.
Pengurangan sensitivitas tersebut pada dasarnya
merubah produk atau konsumen agar menjadi tidak
sensitive terhadap perubahan harga (harga berubah
karena kurs berubah). Jika mereka tidak sensitive
terhadap perubahan harga, maka perubahan kurs tidak
akan banyak berpengaruh terhadap permintaan produk
tersebut.
Pengurangan sensitivitas tersebut bisa dilakukan melalui
beberapa aspek: pemasaran, produksi, lainnya.
Aspek Pemasaran
Perusahaan bisa membuat pemasaran yang membuat
konsumen berkurang sensitivitasnya terhadap kurs, misal
dengan mendifferensiasikan produknya (differensiasi versus
komoditas). Produk terdifferensiasi mempunyai fitur tertentu
yang menarik konsumen untuk membeli. Konsumen membeli
bukan karena harga, melainkan karena fitur tersebut. Sebagai
contoh, sedan BMW atau Mercedes mendifferensiasikan diri
sebagai sedan kelas atas. Konsumen membeli sedan tersebut
bukan karena harga, melainkan karena fiture kemewahan,
prestise, dan kenyamanan.
Cara lain adalah dengan mendiversifikasikan pasar di luar
negeri. Sebagai contoh, jika suatu perusahaan Jepang, 90%
ekspornya ke Amerika Serikat, maka penguatan yen terhadap
dolar akan menimbulkan masalah. Perusahaan tersebut bisa
mendiversifikasikan pasarnya sehingga akan mengekspor
produknya ke AS, Inggris, Indonesia, India, dan lainnya.
Penguatan yen terhadap dolar kemungkinan dikompensasi
oleh pelemahan yen terhadap, misal Rupiah.
Aspek Produksi.
Perusahaan bisa melakukan manajemen eksposur operasi melalui
aspek produksi.
Sebagai contoh, perusahaan bisa mendiversifikasikan inputnya.
Misalkan suatu perusahaan Jepang menghadapi masalah dengan
penguatan yen terhadap dolar. Jika perusahaan tersebut membeli
inputnya tidak hanya dari Jepang, tetapi juga dari Negara lain,
seperti Indonesia, Inggris, India, dan lainnya.
Penguatan yen tersebut akan dikompensasi oleh penguatan yen
terhadap mata uang lain, yang mengakibatkan harga input menjadi
lebih murah.
Alternatif lain, perusahaan bisa memindahkan fasilitas produksinya.
Sebagai contoh, untuk menghadapi kenaikan nilai yen terhadap
dolar yang diperkirakan permanent (jangka panjang), Toyota
memutuskan untuk mendirikan fasilitas pabrik di Amerika Serikat.
Dengan cara tersebut Toyota bisa mengurangi dampak negatif
penguatan yen tersebut, karena sebagian input Toyota dan tenaga
kerjanya berasal dari Amerika Serikat, dan dibayar dalam $.
Aspek Lainnya
Masih banyak aspek dan tehnik lain yang
bisa digunakan untuk menajemen eksposur
operasi. Sebagai contoh, perusahaan
Jepang yang menjual produknya ke
Amerika Serikat akan menerima $.
Perusahaan tersebut bisa meminjam dalam
$, sehingga eksposur bersihnya adalah nol
(antara pendapatan $ dengan pembayaran
hutang $ akan saling mengkompensasi).