11 BAB2 LANDASAN TEORI 2.1 Manajemen

BAB2
LANDASAN TEORI
2.1
Manajemen Operasional
Menurut Heizer dan Render (2012:4) Manajemen operasi merupakan
serangkaian aktivitas yang menciptakan nilai dalam bentuk barang dan jasa dengan
mengubah masukan menjadi hasil. Manajemen Operasional adalah salah satu dari
tiga fungsi utama dari setiap organisasi dan berhubungan secara utuh dengan semua
fungsi bisnis lainnya. Semua organisasi memasarkan (menjual), membiayai
(mencatat rugi laba), dan memproduksi (mengoperasikan). Maka sangat penting
untuk mengetahui bagaimana aktivitas MO berjalan.
Manajemen Operasi menurut Daft (2006:216 ) adalah bidang manajemen
yang mengkhususkan pada produksi barang, serta menggunakan alat-alat dan teknikteknik khusus untuk memecahkan masalah-masalah produksi.
Menurut Heizer dan Render (2012:56-57), diferensiasi, biaya rendah dan
respons yang cepat dapat dicapai saat manajer membuat keputusan efektif dalam
sepuluh wilayah manajemen operasional. Keputusan ini dikenal sebagai keputusan
operasi (operations decisions). Berikut sepuluh keputusan manajemen operasional
yang mendukung misi dan menerapkan strategi:
1. Perancangan barang dan jasa.
Perancangan barang dan jasa menetapkan sebagian besar proses transformasi
yang akan dilakukan. Keputusan biaya, kualitas dan sumber daya manusia
bergantung pada keputusan perancangan.
2. Kualitas
Ekspektasi pelanggan terhadap kualitas harus ditetapkan, peraturan dan
prosedur dibakukan untuk mengidentifikasi serta mencapai standar kualitas
tersebut.
3. Perancangan proses dan kapasitas
Keputusan proses yang diambil membuat manajemen mengambil komitmen
dalam hal teknologi, kualitas, penggunaan sumber daya manusia dan
pemeliharaan yang spesifik. Komitmen pengeluaran dan modal ini akan
menentukan struktur biaya dasar suatu perusahaan.
11
12
4. Pemilihan lokasi
Keputusan lokasi organisasi manufaktur dan jasa menentukan kesuksesan
perusahaan.
5. Perancangan tata letak
Aliran bahan baku, kapasitas yang dibutuhkan, tingkat karyawan, keputusan
teknologi dan kebutuhan persediaan mempengaruhi tata letak.
6. Sumber daya manusia dan rancangan pekerjaan
Manusia merupakan bagian yang integral dan mahal dari keseluruhan
rancang sistem. Karenanya, kualitas lingkungan kerja diberikan, bakat dan
keahlian yang dibutuhan, dan upah yang harus ditentukan dengan jelas.
7. Manajemen rantai pasokan
Keputusan ini menjelaskan apa yang harus dibuat dan apa yang harus dibeli.
8. Persediaan
Keputusan persediaan dapat dioptimalkan hanya jika kepuasan pelanggan,
pemasok, perencanaan produksi dan sumber daya manusia dipertimbangkan.
9. Penjadwalan
Jadwal produksi yang dapat dikerjakan dan efisien harus dikembangkan.
10. Pemeliharaan
Keputusan harus dibuat pada tingkat kehandalan dan stabilitas yang
diinginkan.
2.2
Project Management
Manajemen proyek (Project Management) adalah suatu rangkaian aktivitas
yang didalamnya terdiri dari kegiatan perencanaan, penjadwalan dan pengendalian
proyek yang terdiri dari beberapa aktivitas/kegiatan. Manajemen proyek dapat
diterapkan pada jenis proyek apapun, dan dipakai secara luas untuk menyelesaikan
proyek yang besar dan kompleks. Fokus utama manajemen proyek adalah
pencapaian tujuan akhir proyek dengan segala batasan yang ada, waktu, dan dana
yang tersedia. Tujuan utamanya adalah membantu manajemen dalam menyusun
penjadwalan (schedule) suatu proyek, menentukan total waktu yang digunakan
dalam menyelesaikan suatu proyek, menentukan aktivitas/kegiatan yang perlu
didahulukan, dan menentukan biaya yang diperlukan dalam menyelesaikan suatu
proyek. Semuanya diarahkan pada sasaran yang telah ditetapkan dan berlangsung
terus-menerus dengan berjalannya waktu.
13
Menurut Heizer dan Render (2012:92) Manajemen proyek merupakan suatu
pemikiran tentang manajemen yang ditujukan untuk mengelola kegiatan yang
berbentuk proyek. Manajemen proyek adalah tantangan yang sulit bagi manajer
operasi. Risiko pada manajemen proyek sangat tinggi. Kelebihan biaya dan
keterlambatan yang tidak diperlukan terjadi karena penjadwalan dan pengendalian
yang buruk.
Pada umumnya kegiatan manajemen berfokus pada kegiatan perencanaan,
pengorganisasian, dan pengendalian dari proses yang akan berlangsung seperti
proses produksi atau penghantaran jasa. Manajemen proyek memiliki perbedaan dari
kegiatan manajemen pada umumnya, karena sebuah proyek memiliki batasanbatasan seperti adanya batasan ruang lingkup dan biaya untuk suatu kegiatan
yang penting, yang dibatasi oleh waktu.
Ada empat komponen penting dari sebuah proyek, yaitu ruang lingkup
(scope), waktu, biaya dan kualitas. Keempat komponen tersebut menjadi batasan
dalam pelaksanaan proyek. Dengan kata lain, dapat dikatakan bahwa kriteria yang
harus dipenuhi dari produk yang dihasilkan dari proyek meliputi kriteria atau batasan
waktu, batasan ruang lingkup, batasan biaya, dan batasan kualitas. Jadi empat
keharusan dalam sebuah proyek adalah (Dimyati & Nurjaman, 2014:41-42):
1. Diselesaikan dan diserahkan dengan tepat waktu
2. Cukup dibiayai dengan dana yang telah ditentukan
3. Sesuai dengan ruang lingkup yang disepakati
4. Memiliki kualitas hasil sesuai dengan kriteria yang disepakati antara
pelaksana dan pemberi proyek
Keempat komponen tersebut dapat digambarkan dalam prisma segitiga
seperti dibawah ini.
Gambar 2.1 Empat Komponen Proyek yang Saling Berhubungan
Sumber: Dimyati dan Nurjaman (2014:41)
14
Manajemen Proyek meliputi 3 fase :
1. Perencanaan : Fase ini mencakup penentuan sasaran, pendefinisian proyek
dan pengorganisasian tim
2. Penjadwalan : Fase ini menghubungkan orang, tiang, dan bahan untuk
aktivitas khusus dan menghubungkan setiap aktivitas satu dengan aktivitas
lain.
3. Pengendalian : Disini, perusahaan mengawasi sumber daya, biaya, kualitas,
dan anggaran. Perusahaan juga merevisi atau mengubah rencana daan
menggeser atau mengelola kembali sumber daya agar dapat memenuhi
kebutuhan waktu dan biaya.
2.2.1 Perencanaan Proyek
Proyek dapat didefinisikan sebagai sederetan tugas yang diarahkan pada
suatu hasil output utama. Di dalam perusahaan, organisasi proyek dibentuk untuk
memastikan program yang telah ada tetap berjalan dengan lancar secara harian ( day
– to – day basis ), sementara proyek baru dapat berhasil diselesaikan.
Organisasi proyek akan berjalan baik apabila :
1. Pekerjaan dapat didefinisikan dengan sasaran dan tenggang waktu spesifik.
2. Pekerjaan tersebut unik atau tidak umum bagi organisasi saat ini.
3. Pekerjaan berisikan tugas-tugas rumit dan yang saling terkait yang
memerlukan kemampuan khusus.
4. Proyek bersifat sementara, tetapi penting bagi organisasi.
5. Proyek mempersingkat lini di antara organisasi.
Tanggung jawab manajer proyek adalah memastikan
1. Seluruh kegiatan yang diperlukan diselesaikan dalam urutan yang tepat dan
waktu yang tepat.
2. Proyek selesai sesuai budget.
3. Proyek memenuhi sasaran kualitas
4. Tenaga kerja yang ditugaskan dalam proyek mendapat motivasi arahan dan
informasi yag di perlukan dalam pekerjaan mereka.
15
Gambar 2.2 Perencanaan Proyek
Sumber : Heizer dan Render (2015:60)
2.2.3 Penjadwalan Proyek
Penjadwalan proyek meliputi pengurutan dan pembagian tugas untuk seluruh
aktivitas proyek. Pada fase ini, manajer memutuskan lamanya waktu setiap aktivitas
dan menghitung banyaknya orang dan bahan yang diperlukan pada setiap fase
produksi. Manajer juga membuat diagram penjadwalan terpisah untuk kebutuhan
personal berdasarkan jenis keterampilan.
Suatu pendekatan penjadwalan proyek yang popular adalah diagram Gantt.
Diagram Gantt adalah diagram perencanaan yang digunakan untuk penjadwalan
sumber daya dan alokasi waktu. Diagram ini membantu manajer memastikan bahwa;
1. Semua aktivitas telah direncanakan
2. Urutan kinerja telah diperhitungkan
3. Perkiraan waktu aktivitas telah tercatat
4. Keseluruhan waktu proyek telah dibuat.
Gambar 2.3 Penentuan jadwal proyek
Sumber : Heizer dan Render (2015:60)
2.2.4 Pengendalian Proyek
Pengendalian proyek besar melibatkan pengawasan ketat pada sumber daya,
biaya, kualitas dan anggaran. Pengendalian juga berarti penggunaan loop umpan
balik untuk merevisi rencana proyek dan pengaturan sumber daya. Pengendalian
16
proyek dapat dilakukan dengan menggunakan program yang sudah popular, seperti
Primavera, MacProject, Pertmaster, VisiSchedule, Time Line, dan MS Project.
Program-program tersebut menghasilkan keragaman laporan yang amat luas,
termasuk :
1. Perincian penguraian biaya setiap tugas
2. Kurva pekerja total
3. Tabel distribusi biaya
4. Biaya fungsional dan ringkasan jam
5. Peramalan bahan mentah dan pembelanjaan
6. Laporan variansi
7. Laporan analisis waktu
8. Laporan status kerja
Gambar 2.4 Pengendalian proyek
Sumber : Heizer dan Render (2015:60)
2.3
Rincian Struktur Kerja ( Work Breakdown Structure)
Menurut Jacobs dan Chase (2015:96) Work Breakdown Structure
menjelaskan hierarki tugas proyek, subtugas, dan paket pekerjaan. Tidak ada satu
WBS pun yang benar-benar tepat untuk proyek dan dua tim proyek yang berbeda
dapat mengembangkan WBS yang berbeda untuk proyek yang sama. Beberapa ahli
menganggap manajemen proyek lebih sebagai suatu seni daripada sains, sebab ada
begitu banyak cara pendekatan yang berbeda untuk suatu proyek .penemuan cara
terbaik untuk mengatur proyek tergantung pada pengalaman menangani tugas
tertentu.
Struktur penguraian kerja ( Work Breakdown Structur ) menetapkan proyek
dengan membaginya menjadi subkomponen (atau tugas) utama, yang selanjutnya
dibagi lagi menjadi komponen yang lebih detail, dan akhirnya menjadi seperangkat
17
aktivitas dan biaya yang terkait. Pembagian proyek menjadi tugas yang kecil dan
lebih kecil lagi memang sulit, tetapi sangat penting dalam mengelola proyek serta
membuat penjadwalan yang berhasil.
Model WBS memberikan beberapa keuntungan, antara lain :
•
Memberikan daftar pekerjaan yang harus diselesaikan
•
Memberikan dasar untuk mengestimasi, mengalokasikan sumber daya,
menyusun jadwal, dan menghitung biaya
•
Mendorong untuk mempertimbangkan secara lebih serius sebelum
membangun suatu project .
Gambar 2.5 WBS Structure
Sumber: Jacobs dan Chase (2015:96)
2.4
Critical Path Method (CPM)
CPM atau critical path method muncul terlebih dahulu di tahun 1957 sebagai
perangkat yang dikembangkan leh J.E Kelly dari Remington Rand dan M.R Walker
dari DuPont untuk membantu pembangunan dan pemeliharaan pabrik kimia di
DuPont. CPM membuat asumsi bahwa waktu aktivitas diketahui dengan pasti
sehingga hanya diperlukan satu faktor waktu untuk setiap aktivitas. CPM merupakan
prosedur untuk menjadwalkan suatu proyek, dalam hal ini, estimasi waktu tunggal
digunakan karena kita mengasumsikan bahwa waktu aktivitas dapat diketahui.
2.5
Program Evaluation and Review Technique (PERT)
PERT merupakan suatu metode anilitik yang dirancang untuk membantu
dalam scheduling dan pengawasan yang memerlukan kegiatan–kegiatan tertentu
18
yang harus dijalankan dalam urutan tertentu, dan kegiatan-kegiatan itu mungkin
tergantung pada kegiatan lain. Analisa jaringan kerja (network) ini secara umum
sangat menolong dalam:
1. Perencanaan suatu proyek yang kompleks.
2. Scheduling pekerjaan-pekerjaan sedemikian rupa dalam urutan yang
praktis dan efisien.
3. Mengadakan pembagian kerja dari tenaga kerja dan dana yang tersedia.
4. Scheduling
ulangan
untuk
mengatasi
hambatan-hambatan
dan
keterlambatan-keterlambatan.
5. Menentukan “trade-off” (kemungkinan pertukaran ) antara “waktu” dan
“biaya”.
6. Menentukan probabilitas penyelesaian suatu proyek tertentu.
2.6
Jaringan Kerja PERT dan CPM
Ada dua pendekatan untuk menggambar jaringan proyek :
1. Aktivitas pada titik ( activity on node – AON )
2. Aktivitas pada panah ( activity on arrow – AOA )
AON
(a)
A
B
C
Arti Aktifitas
A datang sebelum B, yang
datang sebelum C
AOA
A
B
C
A dan B harus selesai
sebelum C dapat dimulai
A
A
C
(b)
C
B
B
B dan C tidak dapat dimulai
sebelum A selesai
B
(c)
B
A
A
C
C
A
B
C dan D tidak dapat dimulai
sebelum A dan B selsai
A
(d)
B
D
B
C
D
19
A
B
B
D
C tidak dapat dimulai
sampan A dan B selesai, D
tidak dapat dimulai sebelum
B selesai. Aktifitas dummy
dimasukkan di dalam AOA
(e)
B
A
C
C
Aktifitas
dummy
B
D
(f)
A
B dan C tidak dapat dimulai
sebelum A selesai. D tidak
dapat dimulai sebelum B dan
C selesai. Aktifitas dummy
sekali lagi dimasukkan
didalam AOA
D
D
B
A
Aktifitas
dummy
C
Gambar 2.6 Perbandingan antara Konvensi Jaringan AON dan AOA
Sumber : Heizer dan Render (2012:95)
Perbedaan mendasar antara AON dan AOA adalah titik pada diagram AON
menunjukkan aktivitas sedangkan titik pada diagram AOA menunjukkan waktu
mulai dan waktu selesainya suatu aktivitas yang disebut kejadian. Pendekatan AOA
terkadang memerlukan tambahan aktivitas dummy (dummy activities) untuk
memperjelas
hubungan-hubungannya
dan
aktivitas
ini
mempunyai
waktu
penyelesaian nol.
2.6.1 Pembuatan Network
Di dalam analisa network kita mengenal events (kejadian-kejadian) dan
aktivitas.
1. Activity
Activity atau kegiatan adalah suatu pekerjaan atau tugas di mana
penyelesaiannya memerlukan periode waktu, biaya serta fasilitas tertentu.
Biasanya diberi symbol anak panah.
2. Events
Events atau kejadian adalah permulaan atau akhir dari suatu kegiatan.
Biasanya diberi simbol lingkaran.
20
3. Node
Lingkaran (node) menggambarkan peristiwa (event). Setiap kegiatan selalu
dimulai dengan suatu peristiwa dan diakhiri dengan suatu peristiwa juga,
yaitu peristiwa mulainya kegiatan dan peristiwa selesainya kegiatan itu.
2.6.2 Dummy Activities
Dummy adalah aktivitas yang tidak mempunyai waktu pelaksanaan dan hanya
diperlukan untuk menunjukan kegiatan dengan aktivitas pendahulu. Dummy
diperlukan untuk menggambarkan adannya hubungan diantara kegiatan. Mengingat
dummy merupakan kegiatan semu maka lama kegiatan dummy adalah nol. Dummy
terdiri dari dua macam yaitu:
1. Gramatical Dummy
Gramatical Dummy diperlukan untuk menghindari kekacauan penyebutan
suatu kegiatan apabila terdapat dua atau lebih kegiatan yang berasal dari
peristiwa yang sama (misalnya i) dan berakhir pada suatu peristiwa yang
sama pula (misalnya j). Gramatical Dummy akan memudahkan komputer
untuk membedakan kegiatan satu dengan yang lain.
2. Logical Dummy
Logical dummy digunakan untuk memperjelaskan hubungan antara kegiatan.
Gambar 2.7 Aktivitas Semu
Sumber: Handoko (2012:403)
2.6.3 Gantt Chart
Menurut Heizer dan Render (2012:90) Gantt chart merupakan diagram
perencanaan yang digunakan untuk penjadwalan sumber daya dan mengalokasikan
waktu.
Diagram Gantt Chart dapat membantu para manajer memastikan bahwa:
a. Semua kegiatan telah direncanakan.
b. Urutan kinerja telah diperhitungan.
c. Perkiraan waktu kegiatan telah tercatat.
d. Keseluruhan waktu proyek telah dibuat.
21
Gambar 2.8 Diagram Gantt Chart
Sumber : Pengolahan Data POM-QM (2015)
2.7
Metode Jalur Kritis (Critical Path Method) dan PERT
Penentuan jalur kritis merupakan bagian utama dalam pengendalian proyek.
Aktivitas pada jalur kritis merepresentasikan tugas-tugas yang akan menunda
keseluruhan proyek, kecuali bila mereka dapat diselesaikan secara tepat waktu.
PERT dan CPM memiliki perbedaan utama yaitu, PERT menggunakan
estimasi sebanyak tiga kali untuk masing-masing aktivitas. Estimasi ini digunakan
untuk menghitung nilai yang diharapkan dan standar deviasi untuk ativitas.
Sedangkan CPM membuat asumsi bahwa aktivitas waktu diketahui memiliki
kepastian dan dengan demikian hanya memerlukan satu faktor waktu untuk masingmasing aktivitas.
Sebagaimana disebutkan sebelumnya, jalur kritis adalah jalur waktu
terpanjang yang terdapat di seluruh jaringan. Untuk mengetahui jalur kritis, kita
menghitung dua waktu awal dan akhir yang berbeda untuk setiap aktivias. Hal itu
dapat dinotasikan dengan titik yang berisi aktivitas dan periode waktu seperti pada
gambar 4 berikut.
Gambar 2.9 Titik dalam AON
Sumber : Heizer dan Render (2012:103)
22
Keterangan Gambar :
A
: Kode / nama aktivitas
D
: Durasi waktu suatu aktivitas
Earliest Start - ES
: Adalah waktu paling awal untuk memulai suatu
aktivitas, asumsikan semua aktivitas pendahulunya
telah selesai.
Latest Start - LS
: Adalah waktu paling lambat untuk memulai suatu
aktivitas,
sehingga
tidak
menunda
waktu
penyelesaian dari keseluruhan proyek.
Earliest Finish - EF
: Adalah waktu paling awal untuk menyelesaikan
suatu aktivitas
Latest Finish - LF
: Adalah waktu paling lambat di mana sebuah
aktivitas harus selesai sehingga tidak menunda
waktu penyelesaian dari keseluruhan proyek.
Pengidentifikasian jalur kritis dilakukan sesudah mengetahui ES , EF, LF, LS
dan juga float. Waktu slack atau waktu bebas ialah waktu yang dimiliki oleh setiap
kegiatan untuk bisa diundur, tanpa menyebabkan keterlambatan proyek keseluruhan.
Slack adalah perbedaan waktu “latest” dan “earliest” atau selisih antara LS dan ES ,
atau antara LF dan EF. Namun slack biasanya digunakan untuk network yang
disusun berdasarkan peristiwa, sedangkan bila disusun berdasarkan kegiatan disebut
dengan float
slack = LS – ES atau slack = LF – EF
Ada dua tipe float
•
Free float adalah lamanya suatu tugas dapat mundur tanpa menunda
tugas berikutnya.
•
Total float adalah lamanya suatu tugas dapat mundur tanpa menunda
seluruh proyek.
Dalam proyek sederhana, free float dan total float biasanya sama, tetapi dalam
proyek dengan beberapa jalur paralel, keduanya dapat berbeda secara signifikan.
Kegiatan pada slack = 0 disebut sebagai kegiatan kritis dan berada pada jalur kritis.
Dalam PERT, kita menggunakan distribusi probabilitas berdasarkan pada tiga
estimasi waktu untuk masing-masing aktivitas sebagai berikut :
a. Waktu Optimistik (a) : Waktu kegiatan bila semuanya berjalan baik tanpa
hambatan –hambatan atau penundaan-penundaan.
23
b. Waktu realistic (m) : Waktu kehatan yang akan terjadi bila suatu kegiatan
dilaksanakan dalam kondisi normal, dengan penundaan-penundaan
tertentu yang dapat diterima.
c. Waktu pesimistik (b) : Waktu kegiatan bila terjadi hambatan atau
penundaan lebih dari semestinya.
Selanjutnya ketiga perkiraan waktu itu dirumuskan menjadi satu angka yang
disebut (te) atau kurun waktu yang diharapkan (expected duration time).
Dalam menentukan nilai (te) dipakai asumsi bahwa kemungkinan terjadinya
peristiwa optimistik (a) dan pesimistik (b) adalah sama. Sedangkan kemungkinan
terjadinya peristiwa paling mungkin adalah empat kali lebih besar dari kedua
peristiwa optimistik dan pesimistik sehingga apabila dijumlah akan bernilai 6 (enam)
sesuai dengan rentang kurva distribusi peristiwa yang telah di standarkan.
Rumusnya adalah :
te = (a + 4m + b)/6
Gambar 2.10 Distribusi Probabilitas Beta dengan Tiga Perkiraan Waktu
Sumber: Heizer dan Render (2012:113)
2.7.1 Kerangka Kerja PERT dan CPM
PERT dan CPM mengikuti enam langkah dasar berikut.
1. Menetapkan proyek dan menyiapkan struktur penguraian kerjanya.
2. Membangun
hubungan
antara
aktivitas-aktivitasnya.
Memutuskan
aktivitas yang harus dilakukan lebih dahulu dan aktivitas yang harus
mengikuti aktivitas lain.
3. Menggambarkan jaringan yang menghubungkan keseluruhan aktivitas.
4. Menetapkan perkiraan waktu dan biaya untuk setiap aktivitas.
24
5. Menghitung jalur waktu terpanjang melalui jaringan. Hal ini disebut jalur
kritis.
6. Menggubakan jaringan untuk membantu perencanaan, penjadwalan, dan
pengendalian proyek.
2.8
Crashing Program
Menurut (Heizer & Render, 2012, p. 119), crashing program adalah proses
dimana kita memperpendek jangka waktu proyek dengan biaya terendah yang
memungkinkan. Hal yang berkaitan dengan waktu crash ini adalah biaya crash dari
aktivitas. Kita biasanya dapat mempersingkat sebuah aktivitas dengan menambah
sumber daya lebih ( contoh : peralatan, karyawan) pada aktivitas tersebut. Jadi,
sangatlah logis jika biaya crash sebuah aktivitas lebih mahal dari biaya normalnya.
Biaya crashing sebuah aktivitas juga bergantung pada sifat aktivitas tersebut.
Para manajer biasanya lebih suka mempercepat sebuah proyek dengan biaya
tambahan yang paling sedikit. Jadi, ketika memilih aktivitas yang akan dipersingkat
dan menentukan banyaknya, kita harus memastikan hal berikut :
1. Jumlah yang diperbolehkan pada sebuah aktivitas untuk dipersingkat.
2. Secara bersamaan, jangka waktu aktivitas yang dipersingkat membuat kita
dapat menyelesaikan proyek pada batas waktunya.
3. Biaya total crashing sekecil mungkin.
Crashing proyek melibatkan empat langkah berikut :
Langkah 1
: Hitung biaya crash per minggu ( atau satuan waktu lain)
untuk setiap aktivitas dalam jaringan.
Langkah 2
: Dengan menggunakan waktu aktivitas sekarang, temukan
jalur kritis pada jaringan proyek, kenali aktivitas kritisnya.
Langkah 3
: Jika hanya ada satu jalur kritis, pilihlah aktivitas pada jalur
kritis yang masih dapat dipersingkat dan biaya crash total per
periode dari semua aktivitas yang dipilih merupakan biaya
terkecil. Crash setiap aktivitas sebanyak satu periode.
Perhatikan bahwa aktivitas yang sama mungkin terjadi pada
lebih dari satu jalur kritis.
Langkah 4
: Perbarui semua waktu aktivitas jika batas waktu yang
diinginkan telah tercapai berhenti. Jika tidak, kembali ke
langkah 2.
25
Gambar 2.11 Aktivitas crashing
Sumber : Stevenson dan Chuong (2014:476)
2.9
Sejarah Lifeboat
Sekoci / lifeboat adalah sebagian dari perlengkapan pelayaran yang harus
dipenuhi pada syarat-syarat pembuatan kapal, termasuk konstruksi, mekanis
perlengkapannya untuk menurunkan dan mengangkat sekoci. Sekoci penolong
adalah jenis sekoci yang terbuka dengan lambung tetap dan disisi dalamnya terdapat
kotak-kotak udara. Sedangkan sekoci biasa ialah sekoci yang terbuka tanpa ada
perubahan kotak-kotak udara.
Sekoci penolong yang ada dikapal jumlah kapasitas minimal dapat
menampung 50% dari jumlah semua orang di atas kapal. Sekoci penolong dapat
diganti dengan rakit penolong yang kapasitasnya sama dan harus dilengkapi dengan
alat peluncur di sisi – sisi kapal. Perlu diketahui bahwa semua kendaraan penolong
dan perahu penyelamat harus mampu diluncurkan semuanya dalam waktu 30 menit
sejak sinyal untuk meninggalkan kapal dibunyikan. Untuk mengetahui kualitas dari
kendaraan penolong dan perahu penyelamat, kita dapat mengecek tanggal kadaluarsa
(expired) atau dari inspeksi terakhir yang menjelaskan tentang kondisi dari peralatan
keselamatan tersebut.
26
2.10
Kerangka Pemikiran
PT. KITASINDO UTAMA
Project Management
CPM & PERT
Crash
Program
Normal
Hasil analisi
menggunakan metode
Project Management
konsumen
Rekomendasi riset
Gambar 2.12 Kerangka Pemikiran
Sumber: Pengolahan Data, 2015