BAB 2 LANDASAN TEORI 2.1 Pengertian Manajemen Menurut

BAB 2
LANDASAN TEORI
2.1 Pengertian Manajemen
Menurut Robbins dan Coulter (2009:22), Manajemen adalah kegiatan
mengkoordinasi dan mengawasi kegiatan pekerjaan orang lain sehingga kegiatan
yang sedang di lakukan selesai secara efektif dan efisien. Efektif dideskripsikan
“doing the right things”- melakukan pekerjaan yang akan membantu organisasi
mencapai tujuannya. Sedangkan efisiensi mengacu pada pendapatan output secara
maksimal dengan input yang minimal.
Fungsi manajemen menurut David (2014:190) terdiri atas lima aktivitas
pokok: perencanaan, pengorganisasian, pemotivasian, penempatan staf, dan
pengontrolan.
Jadi secara umum menurut serangkaian teori dan pendapat yang telah ada
diatas, Manajemen dapat diartikan juga sebagai Proses merencanaka (planning),
mengorganisasikan (organizing), memimpin (leading), dan mengawasi (controlling)
kegiatan para anggota organisasi dan menggunakan sumber daya yang ada di dalam
organisasi secara efektif dan efisien untuk mencapai tujuan organisasi.
2.2 Strategi Bisnis
2.2.1 Definisi Strategi Bisnis
Menurut david (2014:41), strategi adalah sarana bersama dengan
tujuan jangka panjang yang hendak dicapai. Menurut Robbins dan Coulter
(2009:1749), strategi bisnis adalah rencana mengenai bagaimana organisasi
melakukan apapun yang harus dilakukan agar bisnis dapat bergerak,
bagaimana hal itu dapat menciptakan daya saing yang unggul bagi
perusahaan, dan bagaimana hal itu dapat menarik dan memuaskan pelanggan,
dalam rangka pencapaian tujuan.
Berdasarkan teori tersebut, strategi dapat diartikan sebagai sebuah
rencana yang dibuat sebuah organisasi dalam melakukan kegiatan bisnis agar
tujuan jangka panjang maupun pendek organisasi yang telah ditetapkan dapat
tercapai.
2.2.2 Konsep Strategi Bisnis
Konsep strategi bisnis saat ini terus menerus mengalami evolusi
sehingga menimbulkan adanya banyak variasi mengenai konsep strategi.
Konsep yang baik diartikan juga sebagai pencapaian tujuan strategi bisnis itu
sendiri. Adapun konsep generik strategi bisnis menurut Porter sendiri adalah:
A. Competitive Advantage : Kegiatan spesifik yang dikembangkan
perusahaan agar lebih unggul disbanding pesaingnya. Kegiatan
bersaing disebabkan oleh pilihan strategi yang dilakukan perusahaan
untuk merebut peluang pasar. Terdapat tiga strategi untuk mencapai
keunggulan dalam bersaing, antara lain:

Cost Leadership, Ciri dan strategi ini adalah perusahaan lebih
memperhitungkan pesaing daripada pelanggan dengan lebih
focus kepada harga jual produk yang murah, sehingga biaya
produksi, promosi maupun riset dapat ditekan.

Diferensiasi, Strategi ini memliki ciri bahwa perusahaan
mengambil keputusan untuk membuat suatu produk/jasa yang
unggul agar berbeda dengan produk para pesaing

Fokus, Ciri dari strategi ini adalah perusahaan berkonsentrasi
pada pangsa pasar yang lebih spesifik dan relatif kecil untuk
menghindar dari pesaing dengan menggunakan strategi cost
leadership atau diferensiasi.
B. Distinctive Competence : Tindakan yang dilakukan perusahaan agar
perusahaan melakukan kegiatan lebih baik dari para pesaingnya.
Perusahaan yang memiliki kekuatan yang tidak mudah ditiru oleh
perusahaan pesaing, meliputi keahlian tenaga kerja dan kemampuan
sumber daya.
2.2.3 Jenis Strategi Bisnis
Menurut David (2013:167), terdapat 11 tindakan yang dijadikan
strategi –strategi alternatif yang dapat digunakan perusahaan.
Strategi-strategi Integrasi
1.
Integrasi ke Depan (Forward Integration). Integrasi ke depan
berkaitan dengan usaha memperoleh kepemilikan atau kendali yang lebih
besar atas distributor atau peritel. Pedoman tentang kapan integrasi ke
depan dapat menjadi sebuah strategi yang efektif :
a) Ketika distributor organisasi saat ini menjadi sangat mahal, atau
tidak dapat diandalkan, atau tidak mampu memenuhi kebutuhann
distribusi perusahaan.
b) Ketika ketersediaan distributor yang berkualitas begitu terbatas
untuk menawarkan keunggulan kompetitif bagi perusahaanperusahaan yang melakukan integrasi ke depan.
c) Ketika
sebuah
organisasi
berkompetisi
di
industri
yang
tengahtumbuh dan diharapkan akan terus berkembang pesat.
d) Ketika sebuah organisasi memiliki baik modal maupun sumber
daya manusia yang dibutuhkan untuk mengelola bisnis baru
pendistribusian produk-produknya sendiri.
e) Ketika keuntungan dari produksi yang stabil sangat tinggi.
f) Ketika distributor atau peritel yang ada saat ini memiliki margin
laba yang tinggi.
2.
Integrasi ke Belakang (Backward Integration). Integrasi ke belakang
adalah strategi yang mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih
besar atas pemasok perusahaan. Pedoman tentang kapan integrasi ke
belakang dapat menjadi sebuah strategi yang efektif :
a) Ketika pemasok organisasi saat ini menjadi sangat mahal, atau
tidak dapat diandalkan, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan
perusahaan.
b) Ketika jumlah pemasok sedikit dan jumlah pesaing banyak.
c) Ketika industri bersaing di sebuah industri yang berkembang
pesat.
d) Ketika organisasi memiliki baik modal maupun sumber daya
manusia untuk mengelola bisnis pemasokan bahan mentahnya
sendiri yang baru.
e) Ketika keuntungan dari harga yang stabil sangat penting.
f) Ketika pemasok saat ini memiliki margin laba yang sangat tinggi,
yang menunjukkan bahwa bisnis pemasok produk atau jasa di
suatu industri kayak untuk dikembangkan.
g) Ketika organisasi perlu mengakuisisi atau memperoleh sumber
daya yang dibutuhkannya secara cepat.
3.
Integrasi Horizontal (Horizontal Integration). Integrasi horizontal
mengacu pada strategi yang mengupayakan kepemilikan atau kendali
yang lebih besar atas pesaing. Merger, akuisisi dan pengambil-alihan
(takeover) merupakan strategi integrasi horizontal. Pedoman tentang
kapan integrasi horizontal dapat menjadi sebuah strategi yang efektif :
a) Ketika organisasi dapat memperoleh karakteristik monopolistik di
suatu wilayah atau kawasan tertentu tanpa bertentangan dengan
aturan pemerintah yang melarang “penguasaan substansial” untuk
menghambat persaingan.
b) Ketika organisasi bersaing di sebuah industri yang sedang
berkembang.
c) Ketika meningkatnya skala ekonomi memberikan keunggulan
kompetitif yang besar. Ketika organisasi memiliki baik modal
maupun sumber daya manusia yang dibutuhkan untuk mengelola
dengan baik organisasi yang berekspansi.
d) Ketika
pesaing
melemah
karena
kurangnya
keterampilan
manajerial atau kebutuhan sumber daya tertentu yang dimiliki
sebuah organisasi.
Strategi-strategi Intensif
4.
Penetrasi Pasar (Market Penetration). Penetrasi pasar adalah strategi
mencari pangsa pasar yang lebih besar untuk produk atau jasa saat ini dan
pasar yang ada sekarang melalui upaya-upaya pemasaran yang lebih baik.
Penetrasi
pasar
berupa
penambahan
jumlah
tenaga
penjualan,
peningkatan pengeluaran untuk iklan, penawaran produk-produk promosi
penjualan secara ekstensif, atau pelipat gandaan upaya pemasaran.
Pedoman tentang kapan penetrasi pasar dapat menjadi sebuah strategi
yang efektif :
a) Ketika pasar saat ini belum jenuh dengan produk dan jasa tertentu.
b) Ketika tingkat pemakaian konsumen saat ini dapat dinaikkan
secara signifikan.
c) Ketika pangsa pasar pesaing utama menurun sementara total
penjualan industri meningkat. Ketika korelasi antara pengeluaran
penjualan euro dan pemasaran euro secara historis tinggi.
d) Ketika meningkatnya skala ekonomi memberikan keunggulan
kompetitif yang besar.
5.
Pengembangan Pasar (Market Development). Pengembangan pasar
meliputi pengenalan produk atau jasa saat ini ke wilayah geografis baru.
Pedoman tentang kapan pengembangan pasar dapat menjadi sebuah
strategi yang efektif :
a) Ketika saluran-saluran distribusi baru yang tersedia dapat
diandalkan, tidak mahal dan berkualitas baik.
b) Ketika
organisasi
sangat
berhasil
dalam
bisnis
yang
dijalankannya.
c) Ketika pasar baru yang belum dikembangkan dan belum jenuh
muncul.
d) Ketika organisasi mempunyai modal dan sumber daya manusia
yang dibutuhkan untuk mengelola perluasan operasi.
e) Ketika industri dasar organisasi dengan cepat berkembang
menjadi global dalam cakupannya.
6. Pengembangan Produk (Product Development). Pengembangan produk
adalah sebuah strategi yang mengupayakan peningkatan penjualan
melalui perbaikan produk atau jasa saat ini atau pengembangan produk
atau jasa baru. Pedoman tentang kapan pengembangan produk dapat
menjadi sebuah strategi yang efektif :
a) Ketika organisasi memiliki produk-produk yang berhasil yang
berada di tahap kematangan dari siklus hidup produk.
b) Ketika organisasi berkompetisi di industri yang ditandai oleh
perkembangan teknologi yang cepat.
c) Ketika pesaing utama menawarkan produk berkualitas lebih baik
dengan harga “bagus”.
d) Ketika organisasi bersaing dalam industri dengan tingkat
pertumbuhan tinggi.
e) Ketika
organisasi
memiliki
kapabilitas
penelitian
dan
pengembangan yang sangat kuat.
Strategi Diversifikasi
7.
Diversifikasi Terkait (Related Diversification). Diversifikasi terkait
adalah strategi menambah produk atau jasa yang baru namun berkaitan.
Pedoman tentang kapan diversifikasi terkait dapat menjadi sebuah strategi
yang efektif :
a) Ketika organisasi berkompetisi di sebuah industri yang tidak
mengalami pertumbuhan atau yang pertumbuhannya lambat.
b) Ketika menambahkan produk yang baru namun terkait akan
secara siginifikan mendongkrak penjualan saat ini.
c) Ketika produk yang baru namun terkait dapat ditawarkan dengan
harga yang sangat penting.
d) Ketika produk yang baru namun terkait memiliki tingkat
penjualan musiman yang dapat mengimbangi puncak dan jurang
penjualan yang ada saat ini di perusahaan.
e) Ketika produk organisasi yang ada saat ini sedang dalam tahap
penurunan dari siklus hidup produk.
f) Ketika organisasi memiliki tim manajemen yang kuat.
8. Diversifikasi Tidak Terkait (Unrelated Diversification). Diversifikasi
tidak terkait adalah strategi menambah produk atau jasa yang baru namun
tidak berkaitan. Pedoman tentang kapan diversifikasi tidak terkait dapat
menjadi sebuah strategi yang efektif :
a) Ketika pendapatan dari produk atau jasa yang saat ini dimiliki
organisasi akan meningkat secara signifikan dengan penambahan
produk baru yang tidak terkait.
b) Ketika organisasi bersaing di sebuah industri yang sangat
kompetitif dan/atau tidak mengalami pertumbuhan sebagaimana
diindikasikan oleh margin laba dan pengembalian industri yang
rendah.
c) Ketika saluran distribusi organisasi saat ini dapat digunakan untuk
memasarkan produk-produk baru kepada konsumen yang ada.
d) Ketika produk baru memiliki pola penjualan kontrasiklis bila
dibandingkan dengan produk organisasi saat ini.
e) Ketika industri dasar suatu organisasi mengalami penurunan
dalam penjualan dan laba tahunan.
f) Ketika organisasi memiliki modal dan talenta manajerial
yangdibutuhkan untuk bersaing dengan baik di industri baru.
g) Ketika organisasi memiliki peluang untuk membeli bisnis tak
terkait yang menarik secara investasi.
h) Ketika ada sinergi finansial antara perusahaan yang diakuisisi dan
mengakuisisi.
i) Ketika pasar yang ada sudah jenuh dengan produk organisasi saat
ini.
j) Ketika aksi antitrust dapat didakwakan terhadap organisasi yang
secara historis telah berkonsentrasi pada satu jenis industri.
Strategi Defensif
9.
Penciutan (Retrenchment). Penciutan terjadi ketika organisasi
melakukan pengelompokan ulang (Regrouping) melalui pengurangan
biaya dan asset untuk membalik penjualan dan laba yang menurun.
Pedoman tentang kapan penciutan dapat menjadi sebuah strategi yang
efektif :
a) Ketika sebuah organisasi memiliki kompensasi khusus yang jelas
namun gagal untuk secara konsisten memenuhi maksud dan
tujuannya dari waktu ke waktu.
b) Ketika organisasi merupakan salah satu pesaing terlemah di suatu
industri tertentu.
c) Ketika organisasi ditandai oleh ketidakefisiensian, profitabilitas
yang rendah, semangat kerja karyawan yang buruk dan tekanan
dari pemegang saham untuk memperbaiki kinerja organisasi.
d) Ketika organisasi gagal untuk memanfaatkan peluang eksternal,
meminimalkan ancaman eksternal, mengambil keuntungan dari
kekuatan internal, dan mengatasi kelemahan internal dari waktu
ke waktu.
e) Ketika organisasi tumbuh membesar terlampau cepat sehingga
reorganisasi internal besar-besaran dibutuhkan.
10. Divestasi (Divestiture). Divestasi adalah penjualan suatu divisi atau
bagian dari sebuah organisasi. Pedoman tentang kapan divestasi dapat
menjadi sebuah strategi yang efektif:
a) Ketika sebuah organisasi menjalankan strategi penciutan dan
gagal untuk mencapai perbaikan yang diperlukan.
b) Ketika suatu divisi membutuhkan lebih banyak sumber daya agar
lebih kompetitif dari yang dapat disediakan oleh perusahaan.
c) Ketika
suatu
divisi
bertanggung jawab
keseluruhan organisasi yang buruk.
terhadap
kinerja
d) Ketika suatu divisi tidak mampu menyesuaikan diri dengan
bagian organisasi yang lain.
e) Ketika sejumlah besar dana dibutuhkan dalam waktu dekat dan
tidak dapat diperoleh dengan cara lain.
f) Ketika
tindakan
antitrust
pemerintah
mengancam
sebuah
organisasi.
11.
Likuidasi (Liquidation). Likuidasi adalah penjualan seluruh asset
perusahaan, secara terpisahpisah, untuk kekayaan berwujudnya. Pedoman
tentang kapan likuidasi dapat menjadi sebuah strategi yang efektif:
a) Ketika sebuah organisasi sudah menjalankan strategi penciutan
dan divestasi, namun tak satupun berhasil.
b) Ketika satu-satunya alternatif suatu organisasi adalah menyatakan
diri bangkrut.
c) Ketika pemegang saham perusahaan dapat meminimalkan
kerugian mereka dengan menjual aset organisasi.
2.3 Manajemen strategis
2.3.1 Definisi Manajemen Strategis
Menurut David (2013:35), manajemen strategis didefinisikan sebagai
seni dan pengetahuan dalam merumuskan, mengimplementasikan, serta
mengevaluasi keputusan-keputusan lintas-funsional yang memampukan
sebuah organisasi mencapai tujuannya. Tujuan manajemen strategis adalah
untuk mengekploitasi serta menciptakan berbagai peluang yang berbeda
untuk esok; perencanaan jangka panjang, sebaliknya, berusaha untuk
mengoptimalkan tren-tren dewasa ini.
Menurut Robbins dan Coulter (2009:179), manajemen strategis
adalah apa yang dilakukan manajer untuk mengembangkan strategi
organisasi. Manajemen strategis pada dasarnya mengacu pada kegiatan untuk
mencapai tujuan perusahaan dan mencapai keunggulan kompetitif. Dapat
disimpulkan manajemen strategis sebagai suatu cara dan ilmu untuk
membentuk, mengimplementasikan, dan mengevaluasi keputusan antar
fungsi suatu organisasi untuk mencapai keberhasilan organisasional.
2.3.2 Manfaat Manajemen Strategis
Menurut David (2013:45), manajemen strategis memungkinkan
sebuah organisasi untuk lebih produktif alih-alih reaktif dalam membangun
masa depannya; manajemen strategis memungkinkan suatu organisasi untuk
mengarahkan dan mempengaruhi (alih-alih sekedar memberikan respon
pada) berbagai aktivitas dan dengan demikian mengontrol takdirnya sendiri.
Secara historis, manfaat utama dari manajemen strategis untuk membantu
organisasi merumuskan strategi-strategi yang lebih baik melalui penggunaan
pendekatan terhadap pilihan strategi yang lebih sistematis, logis dan rasional.
Satu tujuan utamanya adalah proses untuk mencapai pemahaman dan
komitmen dari semua manajer dan karyawan. Manfaat lain dibagi menjadi
dua, yaitu:
A. Manfaat Finansial
Bisnis yang menggunakan konsep manajemen strategis terjadi
peningkatan dari sisi penjualan, keuntungan dan produktivitasnya
dibandingkan dengan perusahaan yang tidak menggunakan. Riset
menunjukkan bahwa organisasi yang menggunakan konsep-konsep
manajemen strategis lebih menguntungkan dan berhasil daripada yang
tidak. Perusahaan-perusahaan dengan sistem perencanaan yang
mengadopsi teori manajemen strategis, biasanya, menunjukkan
kinerja keuangan jangka panjang yang lebih baik relatif terhadap
industri mereka.
B. Manfaat Non-Finansial
Manajemen strategis memberikan manfaat bagi perusahaan
dalam meningkatnya kesadaran akan ancaman eksternal, membaiknya
pemahaman akan strategi pesaing, naiknya produktivitas karyawan,
menurunnya resistensi pada perubahan, dan pemahaman yang lebih
jelas akan relasi kerja-imbalan. Manajemen strategis meningkatkan
kapabilitas pencegahan persoalan organisasi sebab ia mendorong
interaksi antar manajer di semua level divisional dan level
fungisional.
Gambar 2. 1 Model Proses Manajemen Bisnis
Sumber : Fred.R.David (2009)
2.3.3 Model Proses Manajemen Strategis
Menurut David (2013:35), Proses manajemen strategi terdiri atas tiga
tahap, yaitu: Formulasi strategi, Implementasi strategi dan Evaluasi strategi.
Tahap Formulasi
Karena sumber daya yang terbatas, perusahaan harus secara cermat
memilih langkah strategi yang menghasilkan keuntungan dan mafaat yang
paling besar. Perumusan strategi merupakan kombinasi dari orientasi
terhadap perspektif masa depan dengan keadaan eksternal maupun keadaan
internal perusahaan saat ini. Tahapan perumusan strategi terdiri dari beberapa
tahap, yaitu :
a) Pengembangan Visi & Misi
b) Identifikasi peluang dan ancaman eksternal suatu organisasi
c) Identifikasi kekuatan dan kelemahan internal
d) Penetapan tujuan jangka panjang
e) Pencarian strategi-strategi alternatif
f) Pemilihan strategi untuk mencapai tujuan
Tahap Implementasi
Merupakan tahap pelaksanaan dari strategi formulasi yang sudah di
terapkan sebelumnya. Tantangan yang dihadapi adalah menstimulasi pihak
manajemen dan karyawan untuk dapat bekerjasama dengan baik dalam
mencapai tujuan yang telah di tetapkan sebelumnya, melalui :
a) Menetapkan tujuan tahunan
b) Membuat, menetapkan, dan meninjau ulang kebijakan perusahaan
terhadap kebijakan yang telah diterapkan
c) Memotivasi karyawan
d) Mengalokasikan sumber daya secara tepat
Tahap Evaluasi
Ini adalah tahapan terakhir dalam manajemen strategis. Manajer harus
tahu kapan ketika strategi tertentu tidak berjalan dengan baik: Penilaian atau
evaluasi strategi adalah cara paling penting untk meperoleh informasi ini.
Tiga aktivitas penilaian strategi adalah :
a) Meninjau ulang faktor eksternal dan internal yang menjadi landasan
bagi strategi
b) Pengukuran kinerja
c) Pengembalian
langkah
korektif
2.3.4 Pengertian Lingkungan Eksternal
Menurut David (2013:110), kekuatan-kekuatan eksternal dapat dibagi
menjadi lima katagori luas :

Kekuatan ekonomi

Kekuatan sosial, budaya, demografi, dan lingkungan

Kekuatan politik, pemerintahan dan hukum

Kekuatan teknologi

Kekuatan kompetitif
Audit eksternal fokus terhadap upaya identifikasi dan evaluasi trend
an kejadian yang berada diluar kendali perusahaan. Tujuan dilakukan audit
eksternal adalah untuk mengembangkan sebuah daftar dari peluang yang
dapat menguntungkan pihak perusahaan dan ancaman yang harus diatasi.
Sebelum melakukan audit eksternal perusahaan harus memiliki informasi dan
tren yang sedang berlangsung seperti tren ekonomi, sosial, budaya,
demografi, lingkungan, politik, hokum, dan teknologi.
2.3.5 Pengertian Lingkungan Internal
Audit Internal fokus terhadap pengidentifikasi dan evaluasi untuk
memahami kekuatan dan kelemahan perusahaan yang dapat dikendalikan
oleh perusahaan. Proses melakukan audit internal memberikan kesempatan
lebih luas bagi para partisipan untuk memahami bagaimana pekerjaan,
departemen dan divisi mereka dapat berfungsi secara tepat dalam organisasi
secara keseluruhan. Audit internal membutuhkan pengumpulan dan
pemaduan
informasi
mengenai
manajemen,
pemasaran,
keuangan,
produksi/operasi, penelitian dan pengembangan serta operasi sistem
informasi manajamen perusahaan.
2.4 Analisis Kompetitif: Model Lima Kekuatan Porter
Gambar 2. 2 Model Lima Kekuatan Porter
Sumber: Fred.R.David (2009)
Model Lima Kekuatan Porter (Porter’s Five-Forces Model) adalah
pendekatan yang digunakan secara luas untuk mengembangkan strategi di banyak
industri. Intensitas persaingan antarperusahaan sangat beragam dari satu industri ke
industri lainnya. Menurut Porter, hakikat persaingan di suatu indsutri tertentu dapat
dipandang sebagai perpanduan dari lima kekuatan: persaingan antar perusahaan,
masuknya pesaing baru, potensi pengembangan produk-produk pengganti, daya
tawar pemasok dan daya tawar konsumen.
Model Lima Kekuatan Porter meliputi :
a) Persaingan antar perusahaan
Persaingan merupakan model terkuat dari lima kekuatan kompetitif
lainnya. Strategi yang dijalan oleh sebuah perusahaan dapat berhasil hanya
bila perusahaan menghasilkan keunggulan kompetitif atas perusahaan
pesaing
b) Potensi masuknya pesaing baru
Pasar dengan keadaan yang kondusif dan potensial dapat menarik
datangnya banyak pesaing-pesaing baru. Hal ini dapat menyebapkan
penurunan profitabilitas perusahaan, maka dari itu perusahaan dituntutu
mampu menghadapi ini
c) Potensi pengembangan produk pengganti
Di banyak industri, perusahaan berkompetisi ketat dengan produsen
produk-produk pengganti yang bermunculan di industri lain. Besarnya
tekanan kompetitif yang berasl dari pengembangan produk pengganti
ditunjukan oleh strategi pesaing untuk memperluas kapasitas produksi, angka
penjualan, dan pertumbuhan laba.
d) Daya tawar pemasok
Daya tawar pemasok mempengaruhi intensitas persaingan di suatu
industri, khususnya ketika terdapat sejumlah besar pemasok, atau ketika
hanya terdapat sedikit pemasok.
e) Daya tawar konsumen
Daya tawar pembeli juga digambarkan sebagai kemampuan
pelanggan untuk mempengaruhi perusahaan, dan sensitivitas pelanggan
terhadp perubahan harga.
2.5 Analisis SWOT
Penerapan SWOT pada suatu perusahaan bertujuan untuk memberikan
panduan agar perushaan menjadi lebih fokus. Dengan adanya analisa SWOT tersebut
nantinya akan dijadikan alat perbandingan dari berbagai sudut pandang.
Analisis SWOT meliputi:

Strength (Kekuatan)
Kekuatan adalah sumber daya, keterampilan atau keunggulan –
keunggulan lain relatif terhadap pesaing dan kebutuhan pasar yang dilayani
atau ingin dilayani oleh perusahaan. Kekuatan merupakan kompetensi khusus
(Distinctive Competence) yang memberikan keunggulan komperatif bagi
perusahaan dipasar. Kekuatan ini dapat terkandung dalam sumber daya
keuangan, citra, kepemimpinan di pasar, hubungan pembeli-pemasok dan
faktor- faktor lainnya.

Weakness (Kelemahan)
Kelemahan adalah keterbatasan atau kekurangan dalam sumber daya,
ketrampilan dan kapabilitas yang secara serius menghambat kinerja efektif
perusahaan.

Opportunity (Kesempatan)
Peluang adalah situasi penting yang menguntungan dalam lingkungan
perusahaan. Kecenderungan-kecenderungan penting merupakan salah satu
sumber peluang. Peluang perusahaan dapat berupa identifikasi segmen pasar
yang awalnya terabaikan, perubahaan pada persaingan atau peraturan,
perubahan teknologi, serta membaiknya hubungan dengan pembeli atau
pemasok.

Threat (Ancaman)
Ancaman adalah situasi penting yang tidak menguntungkan dalam
lingkungan perusahaan. Ancaman merupakan pengganggu utama bagi posisi
perusahaan sekarang atau yang diinginkan perusahaan. Masuknya pesaing
baru, lambatnya pertumbuhan pasar, meningkatnya tawar menawar pembeli
atau pemasok penting, perubahan teknologi, serta peraturan baru atau direvisi
dapat menjadi ancaman bagi perusahaan.
2.6 Analisis Matriks SWOT
Menurut David (2013:206), analisis matriks strength, weakness, opportunity,
dan threats adalah sebuah alat pencocokan yang penting yang membantu para
manajer mengembangkan empat jenis strategi: strategi SO (kekuatan-peluang),
strategi WO (kelemahan-peluang), strategi ST (kekuatan-ancaman), dan strategi
WT (kelemahan-ancaman).

Strategi SO
Memanfaatkan
kekuatan
internal
perusahaan
untuk
menarik
keuntungan dari peluang eksternal.

Strategi WO
Bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan cara
mengambil keuntungan dari peluang eksternal.

Strategi ST
Menggunakan kekuatan sebuah perusahaan untuk menghindari atau
mengurangi dampak ancaman eksternal.

Strategi WT
Adalah adalah taktik difensif yang diarahkan pada pengurangan
kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal.
2.7 Kerangka Formulasi Strategi

Input Stage (Tahap Masukan)
Tahap ini merupakan tahap mengumpulkan data dan suatu kegiatan
pengklasifikasian dan pra analisis. Di dalamnya terdapat prosedur-prosedur
untuk mengembangkan matriks IFE, matriks EFE, dan CPM. Alat-alat input
digunakan untuk mengukur subjektivitas selama tahap awal proses
perumusan strategi.

Matching Stage (Tahap Pencocokan)
Di tahap pencocokan, dilakukan identifikasi sejumlah alternatif
strategi dengan mencocokkan informasi input yang berupa faktor eksternal
dan internal. Dalam tahap ini terdapat tiga teknik yang dapat digunakan,
yaitu: Matriks SWOT, Matriks SPACE, IE dan Matriks Grand Strategy. Alatalat ini bergantung pada informasi yang diperoleh dari tahap input untuk
memadukan peluang dan ancaman eksternal dengan kekuatan dan kelemahan
internal.

Decision Stage (Tahap Keputusan)
Pada tahap pengambilan keputusan ini menggunakan satu teknik,
yaitu Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM). QSPM merupakan
teknik yang secara objektif dapat menetapkan strategi alternatif yang
diprioritaskan. Maka itu analisis ini memberikan dasar untuk membuat
keputusan perumusan strategi yang spesifik.
2.8 Kerangka Pemikiran
Penelitian dimulai dari perusahaan yang akan diteliti yaitu Garam
Productions untuk memperoleh
informasi yang dibutuhkan untuk melakukan
analisis Lima Kekuatan Porter dan mengetahaui kondisi perusahaan.
Informasi Faktor internal perusahaan, kekuatan dan kelemahan perusahaan,
didapat melalui wawancara kepada pihak internal perusahaan. Sedangkan faktor
eksternal, peluang dan ancaman perusahaan, diperoleh melalui internet, media, dan
wawancara. Setelah mengetahui faktor Internal dan Eksternal perusahaan, maka
masuk pada tahap pemasukan, disini data diolah dengan menggunakan matriks IFE
dan EFE. Pengisian bobot dan rating dilakukan dengan memberikan kuesioner pada
pihak perusahaan bgitu juda dengan matris CPM.
Pada tahap pencocokan dengan menggunakan matriks SWOT, SPACE, IE
dan Grand Strategy. Pada tahap akhir atau tahap keputusan digunakan QSPM yang
bertujuan untuk menganalisis alternatif strategi yang telah di dapat dari tahap
sebelumnya. Hasil QSPM akan menjadi alternatif rekomendasi strategi yang paling
menarik untuk di terapkan pada perusahaan. Pada penelitian ini tidak menggunakan
BCG dan matriks IE karena perusahaan tidak bersifat multidivisional.
Garam
Productions
Porter Five
Forces
Matriks IFE
Matriks CPM
Matriks EFE
Matriks SWOT
Matriks SPACE
Matriks GS
Matriks IE
Matriks QSPM
Gambar 2. 3 Kerangka Pemikiran
Sumber: Fred.R.David (2009)