Bab 2 - Widyatama Repository
advertisement
BAB II TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Pengertian Manajemen Manajemen mempunyai arti sangat luas, dapat berarti proses, seni maupun ilmu. Dikatakan proses karena dalam manajemen terdapat beberapa tahapan untuk mencapai tujuan, yaitu perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengawasan. Dikatakan seni karena manajemen suatu cara atau alat untuk seorang manajer dalam mencapai tujuan. Dimana penerapan dan penggunaanya tergantung pada masingmasing manajer yang mempunyai cara dan gaya tersendiri, dalam mencapai tujuan perusahaan yang sebagian besar dipengaruhi oleh kondisi dan pembawaan manajer. Dikatakan ilmu karena manajemen dapat dipelajari dan dikaji kebenarannya. Definisi Manajemen menurut para ahli antara lain sebagai berikut: Menurut Hasibuan dalam buku Manajemen sumber Daya Manusia (2012:1), menyatakan bahwa: “Manajemen adalah ilmu dan seni mengatur proses pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber-sumber lainnya secara efektif dan efisien untuk mencapai suatu tujuan tertentu”. Sedangkan menurut Stoner yang dikutip oleh Wiludjeng (2007:3) bahwa: “Management is a process of planning, organizing leading and controlling the effect of organization members and the use of othe organizational resources in order to achieve statied organizational goal”. Terjemahannya: “Manajemen adalah proses perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengawasan usaha-usaha para anggota organisasi dan penggunaan sumber daya organisasi lainnya agar mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan”. Menurut Haiman yang dikutip oleh Manullang (2004:3) bahwa: “Manajemen adalah fungsi untuk mencapai sesuatu melalui kegiatan orang lain dan mengawasi usaha-usaha individu untuk mencapai tujuan bersama”. Dari pengertian diatas, dapat disimpulkan bahwa manajemen adalah tindakan-tindakan atau aktivitas yang meliputi perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengendalian untuk mencapai tujuan tertentu dengan menggunakan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya secara efektif dan efisien guna mencapai tujuan dari perusahaan yang telah ditetapkan. 2.1.1 Fungsi Manajemen Menurut Terry dalam buku Prinsip-Prinsip Manajemen (2003:15) fungsi- fungsi manajerial yang paling umum dalam rangka pencapaian tujuan adalah kombinasi dari : 1. Planning, ialah menetapkan pekerjaan yang akan dilaksanakan oleh kelompok untuk mencapai tujuan yang telah ditentukan. Planning mencakup kegiatan pengambilan keputusan, oleh karena itu diperlukan kemampuan untuk melihat kedepan (prediksi) guna merumuskan tindakan di masa yang akan datang. 2. Organizing, mencakup membagi komponen-komponen kegiatan yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan ke dalam kelompok-kelompok, membagi tugas kepada seorang manajer untuk mengadakan pengelompokan tersebut, dan menetapkan wewenang di antara kelompok-kelompok perusahaan. 3. Actuating, mencakup penetapan dan pemuasan kebutuhan manusiawi dari para karyawannya, mengembangkan dan memberi kompensasi kepada karyawannya guna mencapai tujuan bersama. 4. Controlling, mencakup pengawasan kegiatan-kegiatan yang dilaksanakan apakah sudah sesuai dengan rencana atau belum. Pelaksanaan kegiatan dievaluasi kembali dan penyimpangan-penyimpangan yang tidak diinginkan diperbaiki supaya tujuan dapat tercapai dengan baik. 2.2 Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan sebagai salah satu bentuk organisasi membutuhkan sumber daya manusia dalam merealisasikan tujuannya, karena manusia merupakan faktor yang terpenting yang selalu berperan aktif dan dominan dalam setiap kegiatan maupun perilaku organisasi. Tanpa manusia, perusahaan atau organisasi tidak akan ada karena manusialah yang merencanakan, menciptakan dan menetapkan tujuan-tujuan tersebut. Oleh karena itu, agar tujuan yang telah direncanakan tersebut dapat dicapai secara memuaskan, suatu perusahaan harus mendayagunakan sumber-sumber daya manusia sebaik mungkin. Suatu perusahaan tidak akan mampu melakukan aktivitas untuk mencapai tujuan serta melakukan pengembangan secara efektif dan efeisien jika sumber daya manusia yang ada dalam perusahan tersebut tidak dikelola dan dikembangkan dengan baik. Manajemen sumber daya manusia merupakan salah satu cabang ilmu manajemen yang timbul setelah disadari bahwa manusia mempunyai kedudukan yang utama dalam organisasi, dimana bidang ini berusaha mengkoordinasikan para karyawannya dengan segala persoalannya agar dapat menjalankan tugasnya dengan sebaik mungkin dan memberikan sumbangan yang optimal bagi perusahaan. Beberapa ahli memberikan definisi mengenai sumber daya manusia dengan cara berbeda-beda, meskipun pada dasarnya mempunyai maksud yang sama. Dalam bukunya Manajemen Sumber Daya Manusia Hasibuan (2012:10) menyatakan bahwa: “Manajemen sumber daya manusia adalah ilmu seni mengatur hubungan dan peranan tenaga kerja agar efektif dan efisien membantu terwujudnya tujuan perusahaan, karyawan dan masyarakat”. Mangkunegara (2011:2) dalam buku Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan menyatakan bahwa: “Manajemen sumber daya manusia merupakan suatu pengorganisasian, pengkoordinasian, pelaksanaan dan terhadap pengadaan pengembangan, pemberian pengintegrasian, pemeliharaan, dan pemisahan tenaga rangka mencapai tujuan organisasi”. perencanaan, pengawasan balas jasa, kerja dalam Sedangkan menurut Handoko (2000:4) dalam bukunya Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia, mengemukakan bahwa: “Manajemen sumber daya manusia adalah proses penarikan, seleksi, pengembangan, pemeliharaan dan penggunaan sumber daya manusia untuk mencapai tujuan individu maupun organisasi”. Dari uraian-uraian mengenai pengertian manajemen sumber daya manusia tersebut dapat disimpulkan bahwa manajemen sumber daya manusia merupakan suatu perencanaan, pengorganisasian, pengkoordinasian dimana terhadap proses penarikan, seleksi, pengembangan, pemeliharaan, dan penggunaan sumber daya manusia untuk mencapai tujuan individu maupun organisasi. 2.2.1 Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia Sesuai dengan pengertian manajemen sumber daya manusia yang telah diuraikan, maka kegiatan-kegiatan pengelolaan sumber daya manusia memiliki dua fungsi, fungsi manajerial dan fungsi operasi yang dikemukakan oleh Hasibuan (2012:21) dalam bukunya Manajemen Sumber Daya Manusia : 1. Fungsi Manajerial a. Perencanaan Perencanaan adalah merencanakan tenaga kerja secara efektif dan efisien agar sesuai dengan kebutuhan perusahaan dalam membantu terwujudnya tujuan. b. Pengorganisasian Pengorganisasian adalah kegiatan untuk mengorganisasi semua karyawan dengan menetapkan pembagian kerja, hubungan kerja, delegasi wewenang, integrasi, dan koordinasi dalam bagan organisasi (organization chart). c. Pengarahan Pengarahan adalah kegiatan mengarahkan semua karyawan, agar mau bekerja sama dan bekerja efektif serta efisien dalam membantu tercapainya tujuan perusahaan, karyawan, dan masyarakat. d. Pengendalian Pengendalian adalah kegiatan mengendalikan semua karyawan agar mentaati peraturan-peraturan perusahaan dan bekerja sesuai dengan rencana. 2. Fungsi Operasional a. Pengadaan Pengadaan adalah adalah proses penarikan, seleksi, penempatan, orientasi, dan induksi untuk mendapatkan karyawan yang sesuai dengan kebutuhan perusahaan. b. Pengembangan Pengembangan adalah proses peningkatan keterampilan teknis, teoritis, konseptual, dan moral karyawan melalui pendidikan dan pelatihan. c. Kompensasi Kompensasi adalah pemberian balas jasa langsung (direct) dan tidak langsung (indirect), uang atau barang kepada karyawan sebagai imbalan jasa yang diberikan kepada perusahaan. d. Pengintegrasian Pengintegrasin adalah kegiatan untuk mempersatukan kepentingan perusahaan dan kebutuhan karyawan, agar tercipta kerja sama yang serasi dan saling menguntungkan. e. Pemeliharaan Pemeliharaan adalah kegiatan untuk memelihara atau meningkatkan kondisi fisik, mental, dan loyalitas karyawan agar mereka tetap mau bekerja sama sampai pensiun. f. Kedisiplinan Kedisiplinan adalah keinginan dan kesadaran untuk mentaati peraturanperaturan perusahaan dan norma-norma sosial. g. Pemberhentian Pemberhentian adalah putusnya hubungan kerja seseorang dari suatu perusahaan. Pemberhentian ini disebabkan oleh keinginan karyawan, keinginan perusahaan, kontrak kerja berakhir, dan pensiun. Berdasarkan fungsi-fungsi diatas, kita dapat melihat bahwa manajemen sumber daya manusia mengambil peranan yang cukup penting dalam suatu organisasi, menyangkut unsur manusia yang akan menentukan arah kemajuan bagi perusahaan, dalam hal ini perusahaan di masa yang akan datang. Ini berkaitan dengan fungsi operasional manajemen sumber daya manusia yang mencakup masa mulai dari tenaga kerja dengan masa pemisahan tenaga kerja. 2.3 Penilaian Kinerja 2.3.1 Pengertian Penilaian Kinerja Penilaian kinerja pegawai dikenal dengan istilah seperti performance rating, performance appraisal, personnel assesment, employee evaluation merupakan suatu kegiatan evaluasi yang dilakukan oleh perusahaan terhadap prestasi kerja karyawan. Pengertian penilaian kinerja menurut Mangkunegara (2011:67) dalam bukunya Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan menyatakan bahwa: “Penilaian kinerja karyawan adalah suatu proses penilaian prestasi kerja pegawai yang dilakukan pemimpin perusahaan secara sistematik berdasarkan pekerjaan yang ditugaskan kepadanya”. Dalam buku Manajemen Sumber Daya Manusia menurut Hasibuan (2012:87) menyatakan bahwa: “Penilaian kinerja kerja adalah menilai rasio hasil kerja nyata dengan standar kualitas maupun kuantitas yang dihasilkan setiap karyawan”. Menurut Yorder yang dikutip oleh Hasibuan (2012:88) menyatakan bahwa: “Personnel appraisals refers to the fornal procedurs used in working organizations to evaluate the personalities and contributions and potentials of group members”. Terjemahannya : “Penilaian kinerja merupakan prosedur yang formal dilakukan di dalam organisasi untuk mengevaluasi pegawai dan sumbangan serta kepentingan bagi pegawai”. Dari pengertian para ahli diatas dapat disimpulkan bahwa penilaian kinerja merupakan hasil evaluasi kualitaas serta kuantitas hasil kerja yang dilakukan oleh karyawan. Penilaian dilakukan berguna untuk menilai secara keseluruhan hasil kerja karyawan, maka dari itu penilaian kinerja yang baik akan meningkatkan semangat kerja karyawan. 2.3.2 Ruang Lingkup Penilaian Kinerja Ruang lingkup penilai kinerja menurut Hasibuan dalam buku Manajemen Sumber Daya Manusia (2012:88) tercakup dalam what, why, where, when, who dan how sering disingkat dengan 5W+1H. 1. What (apa) yang dinilai Yang dinilai: Perilaku dan prestasi kerja seperti kesetiaan, kejujuran, kerja sama, kepemimpinan, loyalitas, pekerjaan saat sekarang, potensi yang akan datang, sifat dan hasil kerjanya. 2. Why (mengapa) dinilai Dinilai karena: a. Untuk meningkatkan kepuasan para karyawan dengan memberikan pengakuan terhadap hasil kerjanya. b. Untuk membantu kemungkinan pengembangan personal yang bersangkutan. c. Untuk mengukur tampilan kerja karyawan. d. Untuk mengukur kemampuan dan kecakapan karyawan. e. Untuk mengumpulkan data guna menetapkan program kepegawaian selanjutnya. 3. Where (dimana) penilaian dilakukan Tempat penilaian dilakukan: a. Di dalam pekerjaan (on the job performance ) secara formal. b. Di luar pekerjaan (off the job performance) baik secara formal ataupun informal. 4. When (kapan) penilaian dilakukan: a. Formal: penilaian yang dilakukan secara periodik b. Informal: penilaian yang dilakukan terus menerus 5. Who (siapa) yang akan dinilai: Yang akan dinilai: Semua tenaga kerja yang melakukan pekerjaan di perusahaan. Yang menilai: (Appraiser), yaitu atasan langsung karyawan, atas dari atasan langsung dan atau suatu tim yang dibentuk perusahaan itu. 6. How (bagaimana) menilainya. Metode penilaian apa yang digunakan dan masalah apa yang dihadapi oleh penilai (Appraiser) dalam melakukan penilaian. 2.3.3 Tujuan Penilaian Kinerja Menurut Hasibuan (2012:89) dalam buku Manajemen Sumber Daya Manusia, tujuan dan kegunaan penilaian prestasi kerja adalah sebagai berikut: 1. Sebagai dasar dalam pengambilan keputusan yang digunakan untu promosi, demosi, pemberhentian, dan penetapan besarnya balas jasa. 2. Untuk mengukur prestasi kerja yaitu sejauh mana karyawan bisa sukses dalam pekerjaannya. 3. Sebagai dasar untuk mengevaluasi efektivitas seluruh kegiatam di dalam perusahaan. 4. Sebagai dasar mengevaluasi program latihan dan keefektivan jadwal kerja, metode kerja, struktur organisasi, gaya pengawasa, kondisi kerja, dan peralatan kerja. 5. Sebagai indikator untuk menentukan kebutuhan akan latihan bagi karyawan yang berada di dalam organisasi. 6. Sebagai alat untuk meningkatkan motivasi kerja karyawan sehingga dicapai tujuan untuk mendapatkan performa kerja yang baik. 7. Sebagai alat untuk mendorong atau membiasakan para atasan (supervisor, managers, administrator) untuk mengobservasi perilaku bawahan (subordinate) supaya diketahui minat dan kebutuhan-kebutuhan bawahannya. 8. Sebagai alat untuk bisa melihat kekurangan atau kelemahan-kelemahan di masa lampau dan meningkatkan kemampuan karyawan selanjutnya. 9. Sebagai kriteria di dalam menentukan seleksi dan penempatan karyawan. 10. Sebagai alat untuk mengidentifikasi kelemahan-kelemahan personel dan dengan demikian bisa sebagai bahan pertimbangan agar bisa diikutsertakan dalam program latihan kerja tambahan. 11. Sebagai alat untuk memperbaiki atau mengembangkan kecakapan karyawan. 12. Sebagai dasar untuk memperbaiki dan megembangkan uraian pekerajaan (job description). Adapun menurut Sunyoto yang dikutip Mangkunegara (2012:10) manfaat penilaian prestasi kerja adalah sebagai berikut: 1. Sebagai dasar dalam pengambilan keputusan yang digunakan untuk prestasi, pemberhentian dan besarnya balas jasa 2. Sebagai kriteria menentukan, seleksi dan penempatan karyawan 3. Sebagai dasar mengevaluasi aktivitas seluruh kegiatan dalam organisasi atau perusahaan. 4. Sebagai indikator untuk menentukan kebutuhan akan latihan bagi karyawan yang ada dalam organisasi. 5. Sebagai dasar untuk mengevaluasi program latihan dan keefektifan jadwal kerja, metode kerja, struktur organisasi, gaya pengawasaan, dan kondisi kerja. 6. Sebagai alat untuk melihat kekurangan dan kelemahan serta untuk meningkatkan kemampuan karyawan kembali. 7. Untuk mengukur sejauh mana seorang karyawan dapat menyelesaikan pekerjaannya. 8. Sebagai dasar untuk mengembangkan uraian tugas para karyawan. Penilaian prestasi kerja bermanfaat untuk perbaikan prestasi kerja karyawan, penyesuaiaan kompensasi, keputusan penempatan, kebutuhan untuk latihan dan pengembangan, perencanaan dan pengembangan karir, penyimpangan proses staffing, ketidakakuratan informasional, kesalahan desain pekerjaan, kesempatan kerja yang adil dan tantangan eksternal. 2.3.4 Metode-metode Penilaian Kinerja Menurut Handoko (2001:142) dalam buku Manajemen Personalia dan Sumberdaya Manusia penilaian kinerja ada yang berorientasi pada masa lalu dan masa yang akan datang. Metode yang berorientasi pada masa yang lalu mempunyai kelebihan dapat mengukur perlakuaan terdapat prestasi kerja yang telah terjadi. Kelemahannya adalah bahwa prestasi kerja di masa lalu tidak dapat diubah. Tetapi dengan mengevaluasai prestasi kerja di masa lalu para karyawan memperoleh umpan balik mengetahui upaya-upaya mereka. Umpan balik ini selanjutnya bisa mengarahkan kepada perbaikan-perbaikan prestasi. Teknik-teknik penilaian tersebut mencakup, yaitu: a. Skala peringkat (Rating Scale) Pada teknik ini, evaluasi dilakukan oleh penilai terhadap para karyawan dengan skala tertentu yang terendah sampai dengan yang tertinggi. Tanggapan yang paling sesuai untuk setiap dimensi pelaksanaan kerja. Tanggapan penilai diberikan dalam nilai-nilai numerik agar memungkinkan skor rata-rata dapat dihitung dan diperbandingkan antar karyawan. b. Ceklis (Checklist) Penilai yang biasanya juga atasan langsung karyawan tinggal memilih kata-kata atau kalimat yang menggambarkan prestasi kerja dan karakteristik karyawan. Tetapi tanpa diketahui oleh penilai, departemen personalia bisa memberikan bobot pada item-item yang berbeda pada teknik ceklis. Pemberian bobot memungkinkan penilai dapat dikualifikasikan sehingga skor total dapat ditentukan. c. Metode Peristiwa Kritis (Critical Incident Method) Metode penilaian ini berdasarkan pada catatan-catatan penilai yang menggambarkan perilaku karyawan sangat baik atau sangat jelek dalam kaitannya dengan pelaksanaan kerja. Metode ini sangat berguna dalam memberikan umpan balik kepada karyawan mengenai kesalahan terakhir yang dibuatnya. Kelemahan metode ini adalah bahwa para atasan sering tidak berminat mencatat peristiwa-peristiwa kritis atau terkesan cenderung mengadaada. d. Metode Peninjauan Lapangan (Field Review Methode) Dalam metode ini, wakil ahli departemen personalia turun ke lapangan dan membantu penyelia dalam penilaian mereka. Spesialis personalia mendapatkan informasi khusus dari atasan langsung tentang prestasi pekerja yang sedang dinilai, lalu mempersiapkan evaluasi atas dasar informasi tersebut. Hasil evaluasi dikirim kepada penyelia untuk review, perubahan, persetujuan dan pembahasan dengan karyawan yang dinilai. e. Tes dan Observasi Prestasi Kerja (Job Performance Test and Observation) Metode ini digunakan bila jumlah pekerjaan terbatas. Penilaian prestasi kerja didasarkan pada tes pengetahuan dan keterampilan. Dan berupa tertulis dan beragam keterampilan. f. Metode-metode Evaluasi Kelompok (Group Evaluation Method) Metode-metode ini biasanya berguna untuk pengambilan keputusan mengenai kenaikan upah, promosi dan berbagai bentuk penghargaan organisasional karena dapat menghasilkan ranking karyawan dari yang terbaik sampai dengan yang terjelek. Menyatakan masalah utama dalam penilaian bukanlah metode atau format penilaian sebagai isu sentral dalam penilaian prestasi kerja yaitu kepercayaan pada sistem penilaian, sikap manajer dan karyawan, tujuan, frekuensi dan sumber data untuk penilaian, serta pelatihan untuk para penilai. Banyak format penilaian difokuskan pada sikap karyawan, juga dengan membandingkan tampilan kerja seseorang karyawan dengan karyawan lainnya (sehingga disebut sistem penilaian relatif) atau dengan cara mengevaluasi setiap karyawan dengan cara membandingkan dengan standar tanpa dibandingkan dengan karyawan lain (sehingga disebut sistem penilaian absolut). Format penilaian yang menggunakan pendekatan berorientasi pada hasil adalah Management by Objective (MBO) dan perencanaan serta review kerja. 2.3.5 Masalah-masalah dalam Penilaian Kinerja Dalam melakukan penilaian prestasi seorang karyawan dapat terjadi kendalakendala. Proses penilaian harus dilakukan secara obyektif. Berikut hal-hal yang dapat menjadi kendala dalam melakukan penilaian prestasi kerja menurut Hasibuan (2012:100) dalam bukunya Manajemen Sumber Daya Manusia : a. Hallo Effect Hallo effect merupakan kesalahan yang dilakukan oleh penilai karena umumnya penilai cenderung akan memberikan prestasi baik bagi orang yang dikenalnya dan demikian pula sebaliknya. Hallo effect ini mengakibatkan indeks prestasi karyawan bersangkutan tidak memberikan gambaran nyata dari karyawan itu. b. Leniency Kesalahan yang dilakukan penilai cenderung memberikan nilai yang terlalu tinggi terhadap karyawan yang dinilai itu. c. Strictness Kesalahan penilai cenderung untuk memberikan nilai yang terlalu rendah terhadap karyawan yang dinilainya itu. d. Central Tendency Penilai cenderung untuk memberikan rata-rata. e. Personal Bias Penilaian terjadi akibat adanya prasangka-prasangka sebelumya yang positif maupun negatif. 2.3.6 Syarat-syarat Penilaian Kinerja Suatu penilaian dikatakan berhasil apabila hasilnya jujur dan sesuai dengan kenyataaan yang ada dalam perusahaan, namun untuk menghasilkan penilaian yang berkualitas dibutuhkan tenaga penilaian yang berkualitas dan berpengalaman. Dalam bukunya Manajemen Sumber Daya Manusia Hasibuan (2012:91), menyatakan bahwa seorang penilai yang baik harus memiliki syarat-syarat sebagai berikut: a. Untuk mendapatkan penilaian yang jujur, adil dan objektif maka penilai haruslah orang yang mengerti tentang faktor-faktor yang menjadi indikator penilai. b. Penilai harus tegas dan hendaknya mendasarkan penilaiannya pada benar atau salah, baik atau buruknya terhadap unsur-unsur yang dinilai sehingga penilaiannya jujur, adil, dan objektif. c. Penilai harus mempunyai kewenangan melaksanakan tugasnya dengan baik. formal supaya mereka dapat 2.3.7 Dasar Penilaian dan Unsur-unsur yang Dinilai Menurut Hasibuan (2012:93) Manajemen Sumber Daya Manusia dalam buku dasar-dasar penilaian itu adalah uraian pekerjaan dari setiap individu karyawan karena dalam uraian pekerjaan inilah ditetapkan tugas dan tanggung jawab yang akan dilakukan oleh setiap karyawan. Penilai akan menilai pelaksanaan uraian pekerjaan itu apa baik atau buruk, apa selesai atau tidak, dan apa dikerjakan secara efektif atau tidak. Standar dapat dianggap sebagai pengukur yang ditetapkan, sesuatu yang harus diusahakan, sebuah model untuk diperbandingkan, suatu alat untuk membandingkan antara satu hal dengan hal yang lain. Secara garis besar dibedakan atas: 1. Tangible Standard Yaitu sasaran yang dapat ditetapkan alat ukurnya atau standarnya, standar ini dibagi atas: a. Standar dalam bentuk fisik yang terbagi atas : standar kualitas, standar kuantitas dan standar waktu, misalnya : baik-buruk, jam hari, bulan dan lain-lain. b. Standar dalam bentuk uang yang terbagi atas standar biaya, standar penghasilan dan standar investasi. 2. Intangible Standard Yaitu sasaran yang tidak ditetapkan alat ukur atau standarnya. Misalnya : perilaku, kesetiaan, loyalitas, dedikasi karyawan terhadap perusahaan. Sedangkan unsur-unsur yang dinilai dalam penilaian kinerja sebagai berikut : 1. Kesetiaan Kesetiaan terhadap pekerjaannya, jabatannya dan organisasinya. 2. Prestasi kerja Kualitas dan kuantitas kerja yang dapat dihasilkan karyawan 3. Kejujuran Kejujuran dalam memathui peraturan-peraturan dan melakukan pekerjaan sesuai dengan instruksi 4. Kedisiplinan Disiplin dalam memenuhi peraturan-peraturan dan melakukan pekerjaan sesuai dengan instruksi 5. Kreativitas Kemampuan dalam mengembangakan kreativitas untuk menyelesaikan pekerjaan sehingga bekerja lebih berdaya dan hasil guna. 6. Kerjasama Kesediaan berpartisipiasi dan bekerjasama dengan karyawan lain baik secara vertikal maupun horizontal 7. Kepemimpinan Kepemimpinan dalam memimpin, mempengaruhi dan sebagainya 8. Kepribadian Sikap dan perilaku, kesopanan, periang, memberikan kesan yang menyenangkan, memperlihatkan sikap yang baik dan sebagainya. 9. Prakarsa Kemampuan bersikap secara orisinil berdasarkan inisiatif sendiri untuk menganalisa, menilai, menciptakan, memberikan alasam mendapatkan kesimpulan dan memberi keputusan penyelesaian masalah. 10. Kecakapan Kecakapan dalam menyatukan dan menyelaraskan bermacam-macam elemen yang semuanya terlibat didalam penyusunan kebijaksanaanya. 11. Tanggung jawab Kesediaan karyawan dalam mempertanggung jawabkan kebijaksanaannya, pekerjaan, sarana dan prasarana dan sebagainya. 2.4 Motivasi 2.4.1 Pengertian Motif, Motivasi dan Motivasi Kerja Menurut Sperling yang dikutip oleh Mangkunegara (2011:93) dalam bukunya Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan menyatakan bahwa : “Motive is defined as a tendency to activity, started by a drive and ended by an adjustment. The adjustment is said to satisfy the motive”. Terjemahannya : “Motif didefinisikan sebagai suatu kecenderungan untuk beraktivitas, dimulai dari dorongan dalam diri (drive) dan diakhiri dengan penyesuaian diri. Penyesuaian diri dikatakan untuk memuaskan motif”. Sedangkan motivasi menurut Rivai (2008:455) dalam bukunya Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Perusahaan bahwa: “Motivasi adalah serangkaian sikap dan nilai-nilai yang mempengaruhi untuk mencapai hasil yang spesifik sesuai dengan tujuan individu”. Dan pengertian motivasi kerja menurut McCormick yang dikutip oleh Mangkunegara (2011:94) menyatakan bahwa : “Work motivation is defined as conditions which influence the arousal, direction, and maintenance of behaviors relevant in work settings”. Terjemahannya : “Motivasi kerja didefinisikan sebagai kondisi yang berpengaruh membangkitkan, mengarahkan dan memelihara perilaku yang berhubungan dengan lingkungan kerja”. Dari pengertian para ahli diatas dapat disimpulkan bahwa motivasi adalah reaksi yang diberikan karyawan terhadap lingkungan perusahaan. Motivasi kerja yang tinggi diberikan oleh karyawan akan meningkatkan produktivitas perusahaan, sehingga akan memudahkan pencapaian tujuan perusahaan yang telah ditetapkan. Jadi jelas motivasi kerja besar pengaruhnya dalam operasi perusahaan, oleh karena itu perusahaan selalu mengharapkan karyawan-karyawan yang memiliki motivasi kerja yang tinggi. 2.4.2 Tujuan Motivasi Tujuan Motivasi menurut Hasibuan dalam buku Manajemen Sumber Daya Manusia (2012:146) : a. Meningkatkan moral dan kepuasan kerja karyawan. Kepuasan kerja karyawan merupakan kunci pendorong moral, kedisiplinan, dan prestasi kerja karyawan dalam mendukung terwujudnya tujuan perusahaan. b. Meningkatkan produktivitas karyawan. Dengan produktivitas yang tinggi, aktivitas yang dilakukan akan diselesaikan dengan baik, sehingga akan memberikan keuntungan pada perusahaan. c. Meningkatkan kedisiplinan karyawan. Kedisiplinan menjadi kunci terwujudnya tujuan perusahaan, karyawan dan masyarakat. Dengan disiplin yang baik berarti karyawan sadar dan bersedia mengerjakan semua tugasnya dengan baik. d. Menciptakan suasana dan hubungan kerja yang baik. Rekan kerja yang ramah dan mendukung, atasan yang ramah, memahami, menghargai dan menunjukkan keberpihakan kepada bawahan akan menciptakan hubungan kerja yang baik. e. Meningkatkan loyalitas, kreativitas, dan partisipatif karyawan. Karyawan ikut berpartisipasi dan mempunyai kesempatan untuk mengajukan ideide, rekomendasi dalam proses pengambilan keputusan. Dengan cara ini, karyawan merasa ikut bertanggungjawab atas tercapainya tujuan perusahaan sehingga moral dan gairah kerjanya akan meningkat. f. Mempertinggi rasa tanggung jawab karyawan terhadap tugas-tugasnya. Dengan mempunyai motivasi yang tinggi maka karyawan akan mempunyai rasa tanggung jawab dalam melaksanakan tugas-tugasnya, dan karyawan tersebut akan menyelesaikan pekerjaannya dengan baik. Berdasarkan hal tersebut diatas, jelaslah bahwa di dalam setiap perusahaan diperlukan motivasi kerja yang tinggi dari para karyawannya. Apabila tidak terdapatnya motivasi kerja yang tinggi dari para karyawannya dalam suatu perusahaan, maka akanlah sulit perusahaan tersebut untuk mencapai tujuannya. 2.4.3 Asas-asas Motivasi Menurut Hasibuan dalam buku Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Perusahaan (2012:146) asas-asas motivasi terdiri dari : a. Asas Mengikutsertakan Asas mengikutsertakan maksudnya mengajak bawahan untuk ikut berpartisipiasi dan memberikan kesempatan kepada mereka mengajukan ide-ide, rekomendasi dalam proses pengambilan keputusan. b. Asas komunikasi Asas komunikasi maksudnya menginformasikan secara jelas tentang tujuan yang ingin dicapai, cara mengerjakannya, dan kendala yang dihadapi. Dengan asas komunikasi, motivasi kerja bawahan akan meningkat. Sebab semakin banyak seseorang mengetahui suatu soal, semakin besar pula minat dan perhatiannya terhadap hal tersebut c. Asas Pengakuan Asas pengakuan maksudnya memberikan penghargaan dan pengakuan yang tepat serta wajar kepada bawahan atas prestasi kerja yang dicapainya. Bawahan akan bekerja keras dan raji, jika mereka terus menerus mendapat pengakuan dan kepuasam dari usaha-usahanya. d. Asas Wewenang yang Didelegasikan Yang dimaksud asas wewenang yang didelegasikan adalah mendelegasikan sebagian wewenang serta kebebasan karyawan untuk mengambil keputusan dan berkreativitas dan melaksanakan tugas-tugas atasan atau manajer. Dalam pendelegasian ini, manajer harus menyelesaikan tugas-tugas itu dengan baik. e. Asas Perhatian Timbal Balik Asas timbal balik adalah memotivasi bawahan dengan mengemukakan keinginan atau harapan perusahaan di samping berusahan memenuhi kebutuhan-kebutuhan yang diharapkan bawahan dari perusahaan. 2.4.4 Metode Motivasi Metode Motivasi dalam buku Manajemen Sumber Daya Manusia menurut Hasibuan (2012:149) : a. Metode langsung (Direct motivation) Motivasi (materiil dan nonmateriil) yang diberikan secara langsung kepada setiap individu karyawan untuk memenuhi kebutuhan dan kepuasannya. Jadi sifatnya khusus seperti memberikan pujian, penghargaan, bonus, piagam, dan lain sebagainya. b. Metode tidak langsung (Indirect motivation) Motivasi yang diberikan hanya merupakan fasilitas-fasilitas yang mendukung serta menunjang gairah kerja/kelancaran tugas, sehingga para karyawan betah dan bersemangat melakukan pekerjaanya. Misalnya: kursi yang empuk, mesinmesin yang baik dan mendukung, ruangan kerja yang nyaman, suasana lingkungan pekerjaan yang baik dan kondusif, penempatan karyawan yang tepat dan lainnya. Motivasi tidak langsung ini besar pengaruhnya untuk merangsang semangat kerja karyawan, sehingga produktivitas kerja karyawan meningkat. Berdasarkan metode tersebut dapat ditarik kesimpulan bahwa di dalam memotivasi karyawan, kita harus mengetahui tentang apa yang dibutuhkan oleh para karyawan tersebut secara langsung maupun tidak langsung di dalam pelaksanaan pekerjaannya dalam usaha pencapaian tujuan bersama. 2.4.5 Model-model Motivasi Cara terbaik untuk menyimpulkan dan menggunakan berbagai konsep motivasi yaitu dengan mengembangkan model motivasi. Menurut Hasibuan (2012:148) dalam buku Manajemen Sumber Daya Manusia, beberapa model motivasi yang bisa digunakan dalam motivasi adalah: 1. Model tradisional Model ini mengemukakan bahwa untuk memotivasi bawahan agar gairah kerjanya meningkat, perlu diterapkan sistem insentif, yaitu memberikan insentif (uang/barang) kepada karyawan yang berprestasi baik. Semakin banyak produksinya semakin besar pula balas jasanya. Jadi, motivasi bawahan hanya untuk mendapatkan insentif (uang/barang) saja. 2. Model hubungan manusiawi Model ini mengemukakan bahwa untuk memotivasi bawahan agar gairah kerjanya meningkat ialah dengan mengakui kebutuhan sosial mereka dan membuat mereka merasa berguna dan penting. Sebagai akibatnya, karyawan mendapatkan beberapa kebebasan membuat keputusan dan kreativitas dalam pekerjaannya. Dengan memperhatikan kebutuhan materiil dan nonmaterial karyawan, motivasi kerjanya akan meningkat pula. Jadi motivasi karyawan adalah untuk mendapatkan materiil dan non material. 3. Model sumber daya manusia Model ini mengatakan bahwa karyawan dimotivasi oleh banyak faktor, bukan hanya uang/barang atau keinginan akan kepuasan, tetapi juga kebutuhan akan pencapaian dan pekerjaan yang berarti. Menurut model ini, karyawan cenderung memperoleh kepuaan dari prestasi yang baik. Karyawan bukanlah berprestasi baik karena merasa puas, melainkan karena termotivasi oleh rasa tanggung jawab yang lebih luas untuk membuat keputusan dalam melaksanakan tugas-tugasnya. Jadi menurut model sumber daya manusia, untuk memotivasi bawahan dilakukan dengan memberikan tanggung jawab dan kesempatan yang luas bagi mereka untuk mengambil keputusan/kebijaksanaan dalam menyelesaikan pekerjaanya. Motivasi moral/gairah bekerja seseorang akan meningkat, jika kepada mereka diberikan kepercayaan dan kesempatan untuk membuktikan kemampuannya. 2.4.6 Proses Motivasi Proses motivasi kerja diawali dengan rasa kekurangan kebutuhan, yang menggerakkan untuk mendapatkan sesuatu sehingga timbul suatu proses pencarian, kemudian orang memilih rangkaian tindakan tersebut. Menurut Hasibuan dalam buku Manajemen Sumber Daya Manusia (2012:150), proses motivasi yaitu : a. Tujuan Dalam proses memotivasi perlu ditetapkan terlebih dahulu tujuan organisasi, kemudian para bawahan dimotivasi ke arah tujuan tersebut. b. Mengetahui kepentingan Dalam proses motivasi penting mengetahui kebutuhan/keinginan karyawan dan tidak hanya melihatnya dari sudut kepentingan pimpinan dan perusahaan saja. c. Komunikasi efektif Dalam proses motivasi harus dilakukan komunikasi yang baik dan efektif dengan bawahan. Bawahan harus mengetahui apa yang akan diperolehnya dan syaratsyarat apa saja yang harus dipenuhinya supaya insentifitu diperolehnya. d. Integrasi tujuan Dalam proses motivasi perlu untuk menyatukan tujuan perusahaan dan tujuan kepentingan karyawan. Tujuan perusahaan adalah needs complex, yaitu untuk memperoleh laba, perluasan perusahaan, sedangkan tujuan individu karyawan adalah pemenuhan kebutuhan dan kepuasan. Jadi tujuan organisasi dan tujuan karyawan harus disatukan. e. Fasilitas Manajer dalam memotivasi harus memberikan fasilitas kepada perusahaan dan individu karyawan yang akan mendukung kelancaran pelaksanaan pekerjaan, misalnya memberikan bantuan kepada salesman. f. Teamwork Manajer harus menciptkan team work yang terkoordinasi baik yang dapat mencapai tujuan perusahaan. Team work (kerjasama) ini penting karena dalam suatu perusahaan biasanya terdapat banyak bagian. 2.4.7 Teori-teori Motivasi 2.4.7.1 Teori Kebutuhan Maslow Teori yang sangat terkenal adalah teori kebutuhan yang dikemukakan oleh Abraham Maslow dikutip oleh Hasibuan (2012:153). Menurut Maslow bahwa pada setiap diri manusia itu terdiri atas lima kebutuhan yaitu : a. Physiological Needs Physiological Needs yaitu kebutuhan untuk mempertahankan hidup. Yang termasuk dalam kebutuhan ini adalah kebutuhan makan, minum, perumahan, udara, dan sebagainya. Keinginan untuk memenuhi kebutuhan ini merangsang seseorang berperilaku atau bekerja giat. b. Safety and Security Needs Safety and Security Needs (keamanan dan keselamatan) adalah kebutuhan dari ancaman yakni merasa aman dari ancaman kecelakaan dan keselamatan dalam melaksanakan pekerjaan. Kebutuhan ini mengarah kepada dua bentuk. Pertama :Kebutuhan akan keamanan jiwa terutama keamanan jiwa di tempat pekerjaan pada saat mengerjakan pekerjaan di waktu jam-jam kerja. Para pekerja membutuhkan alat pelindung seperti masker bagi tukang las yang harus dipenuhi oleh manajer. Dalam arti luas, setiap manusia membutuhkan keamanan dan keselamatan jiwanya di mana pun ia berada. Kedua : Kebutuhan akan keamanan harta di tempat pekerjaan pada waktu jam-jam kerja, seperti motor yang disimpan jangan sampai hilang. Pentingnya memuaskan kebutuhan-kebutuhan ini jelas terlihat pada organisasi modern. Organisasi selalu mengutamakan keamanan dengan menggunakan alat-alat canggih atau pengawalan untuk tempat pimpinan. Bentuk lain dari pemuasan kebutuhan adalah dengan memberikan perindungan asuransi (astek) kepada karyawan. c. Affiliation or acceptance needs Affiliation or acceptance needs adalah kebutuhan sosial, teman, afiliasi, interaksi, dicintai, mencintai, serta diterima dalam pergaulan kelompok pekerja dan masyarakat lingkungannya. Pada dasarnya manusia normal tidak akan mau hidup menyendiri seorang diri di tempat terpencil. Ia selalu membutuhkan kehidupan berkelompok, karena manusia adalah makhluk sosial, sudah jelas ia mempunyai kebutuhan-kebutuhan sosial yang terdiri empat golongan. Pertama :kebutuhan akan perasaan diterima orang lain di lingkungan tempat tinggal dan bekerja (sense of belonging). Kedua : kebutuhan akan perasaan dihormati karena setiap manusia merasa dirinya penting (sense of importance). Serendah-rendahnya pendidikan dan kedudukan seseorang, ia tetap merasa dirinya penting. Oleh karena itu, dalam memotivasi bawahan, pimpinan harus dapat melakukan tindakan yang menimbulkan kesan bahwa tenaga mereka diperlukan dalam proses pencapaian tujuan perusahaan. Ketiga : kebutuhan akan kemajuan dan tidak gagal (sense of achievement). Setiap orang senang akan kemajuan dan tidak seorang pun yang menyenangi kegagalan. Kemajuan, baik dalam bidang karir, harta, jabatan, dan sebagainya merupakan kebutuhan serta idaman setiap orang. Keempat : kebutuhan akan perasaan ikut serta (sense of participation). Setiap individu anggota organisasi akan merasa senang jika ia diikutsertakan dalam berbagai kegiatan organisasi, dalam arti diberi kesempatan untuk memberikan saran-saran atau pendapat-pendapatnya kepada pimpinan mereka. d. Esteem or Status or Needs Esteem or status needs adalah kebutuhan akan penghargaan diri dan pengakuan serta penghargaan prestise dari karyawan dan masyarakat lingkungannya. Idealnya prestise timbul karena adanya prestasi, tetapi tidak selamanya demikian. Akan tetapi, perlu juga diperhatikan oleh pimpinan bahwa semakin tinggi kedudukan seseorang dalam masyarakat atau posisi seseorang dalam organisasi, semakin tinggi pula prestisenya. Prestise dan status dimanifestasikan oleh banyak hal yang digunakan sebagai symbol status itu. e. Self actualization Self actualization adalah kebutuhan akan aktualisasi diri dengan menggunakan kemampuan keterampilan, dan potensi optimal untuk mencapai prestasi kerja yang sangat memuaskan/luar biasa. Kebutuhan ini merupakan realisasi lengkap potensi seseorang secara penuh. Keinginan seseorang untuk mencapai kebutuhan sepenuhnya dapat berbeda satu dengan lainnya. Pemenuhan kebutuhan dapat dilakukan pimpinan perusahaan dengan menyelenggarakan pendidikan dan latihan. Kebutuhan aktualisasi diri berbeda dengan kebutuhan lain dalam dua hal. Pertama : kebutuhan aktualisasi diri tidak dapat dipenuhi dari luar. Pemenuhannya berdasarkan keinginan atas usaha individu itu sendiri. Kedua : aktualisasi diri berhubungan dengan pertumbuhan seorang individu. Kebutuhan ini berlangsung terus menerus sejalan dengan meningkatkan jenjang Tingkat – Tingkat Kebutuhan karir seorang individu. 5. Self Actualization 4. Esteem or Status 3. Affiliation or Acceptance 2. Safety and Security 1. Physicological neeeds Pemuas kebutuhan-kebutuhan Gambar 2.1 Hierarki Kebutuhan Maslow Sumber : Hasibuan (2003:156) 2.4.7.2 Teori Kebutuhan Fredich Herzberg Teori kebutuhan Herzberg yang dikutip Hasibuan (2012:157). Herzberg’s two faktor theory atau teori motivasi dua faktor atau teori motivasi kesehatan atau faktor higienis. Menurut teori ini motivasi yang ideal yang dapat merangsang usaha adalah “Peluang untuk melaksanakan tugas yang lebih membutuhkan keahlian dan peluang untuk mengembangkan kemampuan.” Herzberg berdasarkan hasil penelitiannya menyatakan ada tiga hal penting yang harus diperhatikan dalam memotivasi bawahan, yaitu: a. Hal-hal yang mendorong karyawan adalah pekerjaan yang menantang yang mencakup perasaan untuk berprestasi, bertanggungjawab, kemajuan dapat menikmati pekerjaan itu sendiri dan adanya pengakuan atas semuanya itu. b. Hal-hal yang mengecewakan karyawan adalah terutama faktor yang bersifat embel-embel saja pada pekerjaan, peraturan pekerjaan, penerangan, istirahat, sebutan jabatan, hak, gaji, tunjangan, dan lain-lain. c. Karyawan kecewa, jika peluang untuk berprestasi terbatas. Mereka akan menjadi sensitif pada lingkungannya serta mulai mencari-cari kesalahan. Herzberg menyatakan bahwa orang dalam melaksanakan pekerjaannya dipengaruhi oleh dua faktor yang merupakan kebutuhan, yaitu: a. Maintenance Faktors Maintenance faktors adalah faktor-faktor pemeliharaan yang berhubungan dengan hakikat manusia yang ingin memperoleh ketenteraman badaniah. Kebutuhan kesehatan ini menurut Herzberg merupakan kebutuhan yang berlangsung terus-menerus, karena kebutuhan ini akan kembali pada titik nol setelah dipenuhi. Misalnya orang lapar akan makan, kemudian lapar lagi dan lalu makan lagi, dan seterusnya. Faktor-faktor pemeliharaan ini meliputi hal-hal gaji, kondisi kerja fisik, kepastian pekerjaan, supervise yang menyenangkan, mobil dinas, rumah dinas, dan macam-macam tunjangan lainnya. Hilangnya faktor-faktor pemeliharaan ini dapat menyebabkan timbulnya ketidakpuasan dan absennya karyawan, bahkan dapat menyebabkan banyak karyawan yang keluar. Faktor-faktor pemeliharaan ini perlu mendapat perhatian yang wajar dari pimpinan, agar kepuasan dan kegairahan bekerja bawahan dapat ditingkatkan. Maintenancefaktor ini bukanlah merupakan motivasi bagi karyawan, tetapi merupakan keharusan yang harus diberikan oleh pimpinan kepada mereka, demi kesehatan dan kepuasan bawahan. Menurut Herzberg, maintenance faktors bukan alat motivator sedangkan menurut Maslow merupakan alat motivator bagi karyawan. b. Motivitation Factors Motivation factors adalah faktor motivator yang menyangkut kebutuhan psikologis seseorang yaitu perasaan sempurna dalam melakukan pekerjaan. Faktor motivasi ini berhubungan dengan penghargaan terhadap pribadi yang secara langsung berkaitan dengan pekerjaan, misalnya kursi yang empuk, ruangan yang nyaman, penempatan yang tepat dan lain sebagainya. Konsep hygiene juga disebut teori dua faktor, yaitu: 1. Isi (content = satisfiers) pekerjaan a. Prestasi (Achievement) b. Pengakuan (Recognition) c. Pekerjaan itu sendiri (The work it self) d. Tanggungjawab (Responsibility) e. Pengembangan potensi individu (Advancement) Rangkaian ini melukiskan hubungan seseorang dengan apa yang dikerjakannya (job-content) yakni kandungan kerja pada tugasnya. 2. Faktor higienis (demotivasi = dissatisfiers) a. Gaji atau upah b. Kondisi kerja c. Kebijaksanaan dan administrasi perusahaan d. Hubungan antarpribadi e. Kualitas supervisi Dari teori ini timbul paham bahwa dalam perencanaan pekerjaan harusdiusahakan sedemikian rupa, agar kedua faktor ini (faktor pemeliharaan dan faktor motivasi) dapat dipenuhi. Banyak kenyatan yang dapat dilihat misalnya dalam suatu perusahaan, kebutuhan kesehatan mendapat perhatian yang lebih banyak dari pada pemenuhan kebutuhan individu secara keseluruhan. Hal ini dapat dipahami, karena kebutuhan ini mempunyai pengaruh yang dominan terhadap kelangsungan hidup individu. Kebutuhan peningkatan prestasi dan pengakuan ada kalanya dapat dipenuhi dengan memberikan bawahan suatu tugas yang menarik untuk dikerjakannya. Ini adalah suatu tantangan bagaimana suatu pekerjaan direncanakan sedemikian rupa, sehingga dapat menstimulasi dan menantang si pekerja serta menyediakan kesempatan baginya untuk maju. 2.4.7.3 Teori X dan Y Douglas Mc. Gregor Teori X dan Y Douglas McGregor yang dikutip oleh Hasibuan (2012:16) mengajukan dua pandangan yang berbeda tentang manusia. Negatif dengan tanda label X dan positif dengan tanda label Y. Setelah melakukan penyelidikan tentang perjanjian seorang manajer dan karyawan, McGregor merumuskan asumsi-asumsi dan perilaku manusia dalam organisasi sebagai berikut: Teori X (negatif) merumuskan asumsi seperti: a. Karyawan sebenarnya tidak suka bekerja dan jika ada kesempatan dia akan menghindari dan akan bermalas-malasan dalam bekerja. b. Semenjak karyawan tidak suka atau tidak menyukai pekerjaannya, mereka harus diatur dan dikontrol bahkan mungkin ditakuti untuk menerima sanksi hukum jika tidak bekerja dengan sungguh-sungguh. c. Karyawan akan meghindari tanggung jawabnya dan mencari tujuan formal sebisa mungkin. d. Kebanyakan karyawan menempatkan keamanan di atas faktor lainnya yang berhubungan erat dengan pekerjaan dan akan menggambarkannya dengan sedikit ambisi. Menurut teori X untuk memotivasi karyawan, harus dilakukan dengan cara pengawasan yang ketat, dipaksa dan diarahkan supaya mereka mau bekerja giat. Jenis motivasi yang diterapkan adalah cenderung pada motivasi negatif yakni dengan menerapkan hukuman yang tegas. Sebaliknya teori Y (positif) memiliki asumsi-asumsi sebagai berikut: a. Karyawan dapat memandang pekerjaannya sebagai sesuatu yang wajar, lumrah dan alamiah baik tempat bermain atau beristirahat, dalam artian berdiskusi atau sekedar teman bicara. b. Manusia akan melatih tujuan pribadi dan pengontrolan diri sendiri jika mereka melakukan komitmen yang sangat objektif. c. Kemampuan untuk melakukan keputusan yang cerdas dan inovatif adalah tersebar secara meluas diberbagai kalangan tidak hanya dari kalangan top manajemen atau dewan direksi. Menurut teori Y untuk memotivasi karyawan hendaknya dilakukan dengan cara meningkatkan partisipasi karyawan, kerjasama dan keterkaitan pada keputusan. Tegasnya, dedikasi, dan partisipasi akan lebih menjamin tercapainya sasaran. 2.5 Pengaruh Penilaian Kinerja terhadap Motivasi Kerja Karyawan Penilaian kinerja merupakan suatu proses evaluasi yang dilakukan secara periodik dan formal yang mengukur hasil kerja karyawaan secara kualtias dan kuantitas. Penilaian kinerja yang baik adalah penilaian yang dilakukan secara terbuka dan objektif dalam melakukan penilaiannya. Penilaian yang baik akan berperan meningkatkan semangat serta motivasi kerja karyawan. Apabila penilaian kinerja yang dilakukan oleh perusahaan baik, maka akan timbul motivasi kerja dalam diri karyawan dan pekerjaan yang dilakukannya akan lebih cepat dan lebih baik hasilnya. Banyak cara yang bisa dilakukan oleh perusahaan bila ingin meningkatkan motivasi kerja karyawan. Caracara tersebut bisa berupa materiil maupu non materiil. Misalnya gaji yang cukup, pemenuhan kebutuhan rohani, posisi yang tepat dan sebagainya. Melihat dari beberapa jurnal dan penelitian terdahulu, salah satunya adalah jurnal yang didapatkan dari www.petra.ac.id oleh Sarbini Wono dan Fuad Achmadi (2008) dengan judul Pengaruh Sistem Penilaian Kinerja dan Keterbukaan Nilai Kinerja terhadap Motivasi Kerja pada Perusahaan Rokok PT “G” mengatakan bahwa keterbukaan nilai kinerja berpengaruh positif terhadap motivasi kerja karyawan. Serta jurnal penelitian terdahulu dari http://elibrary.imb.ipb.ac.id yang dilakukan oleh Ratih Maria Dewi (2006) dengan judul Analisis Pengaruh Efektifitas Penilaian Kinerja terhadap Motivasi Kerja, Kepuasan Kerja dan Kinerja Karyawan pada PT Coats Rejo Indonesia mengatakan bahwa penilaian kinerja yang efektif berpengaruh positif terhadap motivasi kerja karyawan. Jadi pada intinya, proses penilaian kinerja serta sistem penilaian yang terbuka dan efektif akan meningkatkan motivasi kerja karyawan. Perusahaan juga harus bisa memenuhi kebutuhan materiil serta non materiil karyawan. Menurut Hasibuan (2012:152) dalam buku Manajemen Sumber Daya Manusia bahwa hal yang memotivasi kerja seseorang adalah untuk memenuhi kebutuhan serta kepuasan baik materiil maupun non materiil yang diperolehnya sebagai imbalan balas jasa dari jasa yang diberikannya kepada perusahaan. Apabila materiil dan non materiil yang diterimanya semakin memuaskan, motivasi kerja seseorang akan semakin meningkat. Salah satu tujuan penilaian kinerja yang dikemukakan Mangkunegara dalam bukunya Evaluasi Kinerja SDM (2012:11) adalah penilaian kinerja sebagai alat untuk meningkatkan motivasi kerja karyawan sehingga dicapai tujuan tujuan untuk mendapatkan performa kerja yang baik. Dengan motivasi kerja yang tinggi untuk para pegawai, maka para pegawai akan bekerja secara maksimal, yang pada akhirnya akan memberikan keuntungan pada perusahaan. Dan sebaliknya bila motivasi kerja yang rendah maka akan merugikan perusahaan, sebab karyawan tidak dapat bekerja dengan baik.
