MONOGRAF PERENCANAAN STRATEGIS
advertisement
MONOGRAF PERENCANAAN STRATEGIS RUMAH SAKIT Oleh: Nur Hidayah PROGRAM STUDI MANAJEMEN RUMAH SAKIT PROGRAM PASCASARJANA UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH YOGYAKARTA TAHUN 2017 DAFTAR ISI Halaman BAB I BAB II BAB III PENDAHULUAN............................................................................................................. 1 Latar Belakang....................................................................................................... 1 KONSEP PERENCANAAN STRATEGIS............................................................................ 9 A. Proses Penciptaan Nilai......................................................................................... B. Proses Pengambilan Keputusan Untuk Menyusun Rencana Strategis.................. C. Analisis SWOT: Analisis Situasi.............................................................................. 9 11 13 PEDOMAN TEKNIS PENYUSUNAN RENSTRA RUMAH SAKIT....................................... 22 A. B. C. D. E. 22 24 26 32 Perencanaan Untuk Penyusunan Renstra............................................................. Proses Penyusunan Rentra Rumah Sakit............................................................... Sistematika Rencana Strategis Rumah Sakit.......................................................... Daftar Pustaka....................................................................................................... Lampiran BAB I PENDAHULUAN A. Latar Belakang Formulasi strategy atau rencana strategis rumah sakit (Renstra) adalah rencana jangka panjang, yang dihasilkan setelah organisasi/institusi rumah sakit melakukan analisis lingkungan eksternal dan internal, untuk menangkap peluang dan mengatasi ancaman eksternal dengan kekuatan yang dimiliki organisasi rumah sakit, serta memperbaiki kelemahan internal rumah sakit, kemudian menyusun atau melakukan tinjauan terhadap visi, dan misi rumah sakit. Pada umumnya rumah sakit sudah menyusun Rencana Strategis (Renstra), namun berdasarkan pengalaman para praktisi manajemen rumah sakit, Rencana Strategis tidak diimplementasikan secara konsisten atau hanya sebagai dokumen untuk melengkapi persyaratan akreditasi atau mengikuti trend bahwa sebuah rumah sakit harus mempunyai Renstra. Namun demikian perlu penelitian lebih lanjut, berapa banyak rumah sakit, khususnya rumah sakit swasta, yang sudah mengimplementasikan Renstranya secara konsisten, sampai kepada kegiatan tahunan, tengah tahunan, triwulan, bulanan, bahkan sampai kepada kegiatan harian semuanya bermuara ke arah pencapaian misi dan visi rumah sakit tersebut. Kaplan and Norton (2004) mencatat dari Charan and Golvin dalam artikelnya Why CEOs Fail? menyebutkan bahwa strategi yang gagal, bukan karena strateginya yang jelek (bad strategy) tetapi implementasinya atau pelaksanaan strateginya yang jelek (bad excecution). Perancanaan strategik bukan obat segala penyakit. Perencanaan strategik hanya serangkaian konsep, prosedur dan alat yang didisain untuk membantu pemimpin, manajer, dan planner berpikir, bertindak, dan belajar secara strategis. Digunakan dengan cara-cara yang bijak dengan keterampilan penuh dan koalisi sekelompok orang yang berkepentingan, dapat membantu organisasi fokus untuk menghasilkan keputusan dan tindakan yang menciptakan public values, untuk mencapai misi organisasi, memenuhi mandat organisasi, dan memuaskan stakeholders kunci. Perencanaan strategik bukan pengganti pemikiran, tindakan, dan pembelajaran strategis bukan juga pengganti kepemimpinan tetapi meningkatkan pemikiran, tindakan dan pembelajaran strategis (Bryson, 2004: 15). 1 Penyusunan Rentra ini memerlukan keterlibatan semua pengambil keputusan, baik pengambil keputusan di tingkat manajemen puncak, menejemen menengah, maupun manajemen operasional. Selain itu juga perlu masukan dari stakeholders rumah sakit lainnya seperti investor dan masyarakat pengguna jasa rumah sakit, sehingga Renstra yang dihasilkan dapat tepat sasaran. Implementasi Renstra perlu pandangan yang sama dan kesepakatan terhadap misi dan visi, serta tujuan rumah sakit, sehingga masing-masing dapat menjalankan perannya dalam mencapai target-target yang telah ditetapkan yang semuanya mengarah pada pencapaian misi dan visi rumah sakit. Untuk dapat menyusun Renstra yang implementatif, mengacu pada misi dan visi rumah sakit memang bukan hal mudah, karena memerlukan komitmen jangka panjang dari pemilik dan badan direktur serta manajemen puncak, untuk membentuk dan mengembangkan budaya organisasi yang mengutamakan kinerja, bukan saja kinerja jangka pendek, tetapi juga kinerja jangka panjang. Kinerja organisasi diukur dengan keberhasilannya menciptakan nilai bagi pemangku kepentingan utama, yaitu pelanggan, orang-orang yang bekerja dalam organisasi itu (manajemen), dan pemilik. Nilai tersebut saling terkait dan tidak dapat dipisahkan dalam penciptaannya. Menurut Kaplan and Norton (2004), intangible assets sangat menentukan keberhasilan dalam implementasi Renstra. Intangible assets terdiri dari Human Capital (skill, talents, and knowledge), Infomation Capital (Databases, network, information system, and technologi infrastructures), and Organization Capital (Cultural, Leadership, employee alignment, team work, and knowledge management). Keselarasan dari intengible assets tersebut sangat menentukan kesiapan organisasi dalam mengimplementasikan strategi-strateginya. Strategi menjelaskan bagaimana sebuah perusahaan berkeinginan untuk menciptakan nilai bagi pemilik, pelanggan, dan warga negara (citizens). Intangible assets organisasi mempunyai nilai 75 persen atau lebih, maka formulasi strategi dan eksekusinya perlu dibahas secara eksplisit bagaimana mobilisasi dan penyelerasan dari intangible assets tersebut. Dengan demikian keberhasilan formulasi dan implementasi strategi tergantung kepada intangible assets yang dimiliki organisasi. Kebanyakan perusahaan tidak berhasil mengimplementasikan strategi mereka. Hasil penelitian Bain & Company (Kaplan and Norton, 2004) yang mengkaji kinerja dari perusahaan besar (pendapatannya di atas $500 million) di 7 negara maju: US, Australia, UK, Perancis, German, Italy dan Jepang, 1988-1998), lebih dari 2/3 perusahaan mempunyai 2 Renstra dengan target pertumbuhan lebih dari 9 persen, kurang dari 10 persen yang mencapai target. Kontras dengan catatan suram tersebut, organisasi yang menggunakan Balance Scorecard sebagai batu loncatan untuk sistem manajemen mereka, mereka mengimplementasikan strategi secara efektif dan cepat. Mereka menggunakan Balance Scorecard untuk menjelaskan strategi mereka kemudian menghubungkan sistem manajemen. Mereka mendemontrasikan sebuah prinsip yang fundamental yang mendasari Balance Scorecard: “If you can measure, you can manage it”. Balance Scorecard bukan saja untuk mengukur kinerja organisasi, tetapi dapat menjadi sistem manajemen strategik yang efektif. Dalam penyusunan Renstra rumah sakit dengan system manajemen Balance Scorecard, maka sejak dari analisis lingkungan sudah dikaitkan dengan perspektif-perspektif Balance Scorcard, demikian juga ketika melakukan analisis SWOT untuk menentukan alternatif-alternatif strategi, strategi yang dipilih, implementasi strategi, sampai kepada evaluasi dan kontrolnya. Sistem pelayanan kesehatan yang baik menurut World Health Organization- South East Asia Regional Office (WHO-SEARO), yang juga dijadikan acuan oleh Kementerian Kesehatan sebagai mana tercantum dalam latar belakang Laporan Kinerja Instansi Pemerintah (LAKIP)- Kementerian Kesehatan Tahun 2014, sebagai berikut:“ A good health system delivers QUALITY SERVICES to all people,when and where they need them. The exact configuration of services varies from country to country, but in all cases requires a robust financing mechanism; a well-trained and adequately paid workforce; reliable information on which to base decisions and policies; well maintained facilities and logistics to deliver quality medicines and technologies” http://www.searo.who.int/topics/health_systems/en/ . Hal ini sejalan dengan prinsip Kaplan and Norton (2004) tentang pentingnya intangible assets. Intangible assets menggerakkan tata-kelola dan mekanisme keuangan yang kuat karena Sumber Daya Manusianya (SDM) terlatih dengan baik sehingga menjadi human capital yang handal, mereka diberi kompensasi yang cukup (adequately paid workforce), mempunyai informasi yang akurat sebagai dasar pengambilan keputusan dan kebijakan, dan fasilitas serta logistiknya terpelihara dengan baik untuk memberikan pelayanan pengobatan dengan teknologi yang berkualitas. 3 B. Pengertian-Pengertian di Dalam Perencanaan Strategik (Renstra) Dalam penyusunan pedoman ini digunakan referensi dari Wheelen and Hunger (2012) yang disesuaikan dengan kebutuhan perencanaan strategik rumah sakit. Wheelen and Hunger (2012) ini sangat populer dan cocok dengan manajemen strategik rumah sakit di Indonesia. Gambar 1 menunjukkan Model manajemen Strategik menurut Wheelen and Hunger (2012). Di bagian ini akan dijelaskan pengertian-pengertian di dalam menyusun perencanaan strategik untuk menyamakan persepsi dari pengguna tentang apa yang dimaksud dengan istilah-istilah tersebut berdasarkan gambar Model Manajemen Strategik di atas. Rencana Strategik (Renstra) adalah bagian dari manajemen strategik yang menempati urutan ke dua setelah analisis lingkungan. Perencanaan strategi sering disebut dengan formulasi strategi, yaitu perencanaan jangka panjang yang meliputi menyusun alasan keberadaan rumah sakit (misi), apa hasil yang akan dicapai dan kapan mencapainya (sasaran), rencana untuk mencapai misi dan sasaran, panduan yang luas untuk pembuatan keputusan sebelum perencanaan strategi diimplementasikan (kebijakan). Lebih lengkapnya pengertian formulasi strategi menurut Wheelen and Hunger (2012) adalah membangun rencana jangka panjang untuk mengelola secara efektif kesempatan dan ancaman dari lingkungan eksternal, sesuai dengan kekuatan dan kelemahan korporasi (SWOT). Formulasi Strategi atau perencanaan strategi merupakan bagian dari manajemen strategi sebagaimana dapat dilihat pada Gambar 1. Visi adalah impian dan harapan yang menggambarkan rumah sakit di masa yang akan datang menjadi seperti apa. Visi harus teerukur, realistik, mungkin untuk dicapai, dan relevan dengan tugas dan fungsi rumah sakit. 4 Memotret Lingkungan Formulasi Strategi Implementasi Strategi Formulasi Strategi Mengumpulkan Informasi Membangun Rencana Jangka Panjang Merealisasikan Strategi dalam Tindakan Memonitor Kinerja Eksternal Peluang dan Ancaman Lingkungan Alam Sumber Daya dan Iklim Lingkungan Sosial Tekanan Umum Lingkungan Tugas Analisis Industri Lingkungan Internal Kekuatan dan Kelemahan Struktur: Rantai Komando Budaya: Kepercayaan, Harapan dan Nilai Sumber Daya: Aset, Keterampilan, Kompetensi, dan Pengetahuan Misi Alasan Keberad aan Sasaran Capaian, Strategi Rencana Kebijak waktu an untuk mencapa Petunjuk i misi dan Pengambi lan sasaran Keputus an secara luas Program Aktivitas sesuai rencana Prose dur Anggar Urutan an langkahBiaya langkah Program untuk melaku kan pekerja an Hasil nyata dari Kinerja Umpan Balik/Pembelajaran: Membuat perbaikan sesuai kebutuhan Gambar 1: Model Sistem Manajemen Strategik Sumber: Wheelen and Hunger 2012. Misi adalah tujuan atau alasan keberadaan organisasi yang menceritakan jasa apa yang disediakan oleh rumah sakit untuk masyarakat. Pernyataan misi yang dikonsep dengan baik mendefinisikan tujuan yang unik dan fundamental, yang membedakan rumah sakit dalam hal jenis dan cakupan operasinya terkait dengan jasa yang ditawarkan dan pasar yang dilayani. Hasil penelitian menunjukkan bahwa pernyataan misi yang secara eksplisit mendeskripsikan pelanggan yang dilayanai dan teknologi yang digunakan menghasilkan pertumbuhan yang signifikan dibandingkan dengan tanpa adanya pernyataan eksplisit tersebut. Pernyataan misi juga meliputi nilai dan filosofi rumah sakit, bagaimana melakukan 5 usaha dan memperlakukan pegawainya. Semua disajikan dalam kata-kata bukan hanya sebagai apa rumah sakit saat ini, tetapi juga akan menjadi apa - visi strategik dari manajemen rumah sakit untuk masa yang akan datang. Pernyataan misi meningkatkan harapan bersama bagi eksekutif dan staf rumah sakit, pengguna jasa rumah sakit serta stakeholders penting lainnya terhadap image rumah sakit sebagai penyedia pelayanan jasa untuk publik (Wheelen and Hunger, 2012, disesuaikan). Misi rumah sakit disesuaikan dengan tugas pokok dan fungsi rumah sakit. Sasaran adalah hasil akhir dari aktivitas perencanaan, dinyatakan dalam pernyataan kata kerja aktif dan menyampaikan apa yang akan diselesaikan dan kapan serta dikuantifikasikan jika mungkin. Pencapaian sasaran rumah sakit harus menghasilkan pemenuhan misi rumah sakit. Konsekuensinya rumah sakit akan menerima imbalan dari masyarakat ketika rumah sakit melakukan tugasnya dengan baik dalam menjalankan misinya (Wheelen and Hunger, 2004, disesuaikan). Istilah tujuan sering dipertukarkan dengan sasaran. Tujuan adalah pernyataan apa yang akan dicapai organisasi tanpa menyebutkan jumlah dan waktu pencapaiannya, sedangkan sasaran ditentukan jumlah dan waktu sebagai kriteria pencapaiannya. Sasaran yang baik berorientasi pada tindakan dan dimulai dengan kata “to” (untuk)....Contohnya untuk mencapai keuntungan 10% di tahun 2016, dibandingkan dengan tahun sebelumnya. Beberapa area tujuan dan sasaran rumah sakit adalah (Wheelen and Hunger, 2012, disesuaikan): - Produktifitas - profitabilitas (keuntungan bersih) - efisiensi (biaya rendah, dan sebagainya) - Pertumbuhan (peningkatan total asset, penjualan, dan sebagainya) - Sisa hasil usaha - Pemanfaatan sumber daya (ROE atau ROI) - Reputasi (sebagai “top” rumah sakit) - Kontribusi untuk pegawai (rasa aman dalam bekerja, gaji) - Kontribusi untuk masyarakat (pembayaran pajak, partisipasi di dalam kegiatan sosial, penyediaan jasa) - kepemimpinan pasar (pangsa pasar) - Kepemimpinan teknologi (innovasi, kreativitas) 6 - Keberlangsungan hidup (terhindar dari kebangkrutan) Strategi adalah rencana induk yang komprehensif yang menyatakan bagaimana rumah sakit akan mencapai misi dan sasaran-sasarannya. Strategi memaksimalkan keunggulan bersaing dan meminimalkan kerugian rumah sakit. Kebijakan adalah petunjuk secara luas untuk pengambilan keputusan yang menghubungkan formulasi dari sebuah strategi dengan implementasinya. Rumah sakit menggunakan kebijakan untuk memastikan bahwa semua pegawai rumah sakit membuat keputusan dan melakukan tindakan yang mendukung misi, sasaran, dan strategi rumah sakit. Implementasi strategi adalah sebuah proses untuk merealisasikan strategi dan kebijakan dalam tindakan melalui penyusunan program, anggaran, dan prosedur. Proses ini mungkin memerlukan perubahan seluruh budaya organisasi, struktur organisasi, dan atau sistem manajemen rumah sakit. Implementasi strategi dilakukan oleh manajer tingkat menengah dan bawah, direview oleh manajer puncak (top management). Implementasi strategi ini merujuk pada perencanaan operasional, sering melibatkan keputusan dari hari ke hari dalam penggunaan sumber daya. Program adalah pernyataan aktivitas atau langkah-langkah yang dibutuhkan untuk menyelesaikan sebuah rencana, berorientasi pada tindakan strategis yang mungkin memerlukan restrukturusasi rumah sakit, perubahan budaya, atau mulai dengan sebuah usaha riset baru. Anggaran adalah program rumah sakit yang dinyatakan dengan rupiah digunakan dalam perencanaan dan kontrol, anggaran berisi daftar biaya untuk setiap program. Banyak perusahaan membutuhkan presentasi tingkat pengembalian modal/investasi sebelum manajemen akan menyetujui sebuah program baru. Ini untuk memastikan bahwa program baru tersebut akan menambah keuntungan perusahaan secara signifikan dan akan menghasilkan nilai bagi pemilik. Anggaran tersebut bukan hanya sebuah perencanaan yang detail dari sebuah implementasi strategi baru, tetapi juga merinci pro forma laporan keuangan yang diharapkan berefek pada kinerja keuangan untuk masa yang akan datang. Prosedur kadang-kadang disebut Standard Operating Procedures (SOP), adalah sebuah sistem dari langkah-langkah yang berurutan atau teknik yang menjelaskan secara detail bagaimana melaksanakan sebuah tugas atau pekerjaan tertentu. Berbagai aktivitas 7 yang harus dilaksanakan dijelaskan secara detail untuk menyelesaikan suatu program dari rumah sakit. Evaluasi dan kontrol adalah proses yang di dalamnya aktivitas dan hasil kinerja rumah sakit dimonitor sehingga kinerja aktual dapat dibandingkan dengan kinerja yang diinginkan. Manajer pada semua level menggunakan informasi yang dihasilkan untuk membuat perbaikan dan menyelesaikan masalah. Meskipun evaluasi dan kontrol adalah elemen terakhir dari manajemen strategik, ia juga menunjukkan lokasi yang tepat dari kelemahan di dalam mengimplementasikan perencanaan strategi dan itu menstimulasi seluruh proses untuk mulai lagi. Kinerja adalah hasil akhir dari aktivitas. Kinerja meliputi outcomes yang aktual dari proses manajemen strategi. Praktik manajemen strategik ditentukan dengan istilah kemampuan untuk memperbaiki kinerja organisasi, khususnya diukur dengan keuntungan dan tingkat pengembalian investasi. Para manajer harus menyediakan informasi yang tepat, jelas, dan tidak bias dari para bawahan mereka dalam hirarkhi rumah sakit agar evaluasi dan kontrol efektif. Indikator kinerja diperlukan agar kinerja dapat diukur secara lebih tepat sesuai dengan ukuran yang digunakan dalam menilai kinerja. 8 BAB II KONSEP PERENCANAAN STRATEGIK A. Proses Penciptaan Nilai Perencanaan Strategis Rumah Sakit adalah sebuah proses penciptaan nilai dari institusi rumah sakit yang diukur dengan kinerja rumah sakit. Salah satu cara untuk menilai kinerja rumah sakit adalah menggunakan Balance Scorcard. Awalnya Balance Scorcard adalah sebuah alat untuk mengukur kinerja organisasi, tetapi kemudian berkembang menjadi manajemen Balance Scorcard, sebuah manajemen berbasis kinerja. Untuk mencapai kinerja berdasarkan Balance Scorecard, terlebih dahulu harus direncanakan dari awal, sehingga memudahkan dalam mencapai kinerja organisasi yaitu menciptakan nilai untuk para stakeholders. Model proses penciptaan nilai yang paling sederhana digambarkan sebagai berikut. Strategi Perspektif Keuangan Ketika kita berhasil, bagaimana kita melihat pemilik rumah sakit Untuk mencapai visi, Perspektif bagaimana harus melihat Pelanggan kepada pelanggan Perspektif Internal Untuk memuaskan pelanggan proses mana yang harus unggul Perspektif Untuk mencapai visi kita, Pembelajar bagaimana harus belajar an dan dan melakukan pertumbuh perbaikan an Gambar 2 Model Sederhana Proses Penciptaan Nilai Sumber: Kaplan and Norton 2004 9 Pada Gambar 2 Model Sederhana Proses Penciptaan Nilai, menunjukkan langkah yang berurutan dari bawah ke atas. Wheelen and Hunger (2012) menjelaskan bahwa Kaplan and Norton mengganti istilah internal business perspective menjadi process perspective, dan mengganti learning and growth perspective menjadi inovation and learning (See R. S. Norton and D. P. Norton, “How to Implement a New Strategy Without Disrupting Your Organization,” Harvard Business Review, March 2006, pp. 100–109.). Jadi dengan istilah yang baru tersebut apabila dikaitkan dengan Gambar 2 adalah setelah memenuhi perspekstif inovasi dan pembelajaran, hasilnya digunakan oleh rumah sakit untuk melakukan proses penciptaan nilai dengan memberikan pelayanan kepada pasien dan keluarganya yang datang ke rumah sakit. Jika proses yang dijalani pasien dalam menerima pelayanan kesehatan sesuai dengan harapan dan perspektif pasien sebagai pelanggan, maka pasien merasa puas. Proses yang mana yang sebaiknya menjadi unggulan strategi Rumah sakit sesuai dengan kompetensi inti yang dimiliki oleh unit-unit di rumah sakit itu. Langkah selanjutnya adalah untuk mencapai visi rumah sakit, bagaimana kita seharusnya memandang pelanggan? Untuk rumah sakit swasta yang belum mempunyai bisnis selain bisnis intinya yaitu rumah sakit, maka pendapatan utama rumah sakit berasal dari pasien. Rumah sakit yang paling berhasil merespon dengan sangat baik kebutuhan dan harapan pasien yang unggul di dalam penciptaan nilai untuk pasien tersebut. Jika banyak pasien yang merasa puas terhadap pelayanan rumah sakit dan menjadi pelanggan yang loyal maka selanjutnya rumah sakit juga mendapatkan nilai yang unggul berupa keuntungan finansial dan tingkat pengembalian investasi yang tinggi. Dari keuntungan rumah sakit tersebut dapat diinvestasikan kembali untuk melakukan inovasi dan pembelajaran, demikian seterusnya siklus berlanjut pada fase berikutnya. Untuk Setiap perspekstif ada sasaran yang akan dicapai, ukuran untuk melihat keberhasilan pencapaian sasaran, target yang perlu ditetapkan, kemudian inisiatif untuk mencapai target tersebut. Untuk mencapai visi diperlukan strategi. Visi adalah harapan jangka panjang akan menjadi seperti apa rumah sakit di masa yang akan datang. Visi dijabarkan dalam misi rumah sakit, untuk mencapai misi tersebut ada tujuan yang harus dicapai, yaitu tujuan jangka panjang (20 tahun, 10 tahun, 5 tahun) dan tujuan jangka pendek (dalam 1 tahun). Tujuan 5 tahun dicapai secara bertahap, tahun pertama tujuan yang harus dicapai sampai dimana, tahun kedua, sampai dimana, tahun ketika sampai dimana dan 10 seterusnya sampai misi dan visi tercapai. Renstra biasanya dibuat untuk 5 tahun, sedangkan Rencana Bisnis dibuat setiap tahun. B. Proses Pengambilan Keputusan Untuk Menyusun Rencana Strategis Menurut Wheelen and Hunger (2012), perencanaan strategik paling banyak menggunakan model perencanaan yang meliputi elemen-elemen dasar dari proses manajemen strategik adalah lebih rasional dan karenanya menjadi cara pembuatan keputusan strategik yang lebih baik. Hasil penelitian menunjukkan bahwa model perencanaan ini bukan hanya lebih analitis dan kurang politis dari pada model lain, tetapi juga lebih sesuai dengan lingkungan yang terus berubah dan kompleks. Oleh karena itu Wheelen and Hunger (2012) mengusulkan 8 langkah proses pengambilan keputusan strategik untuk memperbaiki pembuatan keputusan strategik sebagai berikut. 1. Melakukan evaluasi hasil kinerja saat ini yang terdiri dari: a. tingkat pengembalian investasi (ROI), profitabilitas, dan sebagainya, b. misi, sasaran, strategi, dan kebijakan saat ini. 2. Mereview corporate governance yaitu kinerja dari badan direktur dan top manajement. 3. Memotret dan menilai lingkungan eksternal untuk menentukan faktor-faktor strategis dan mengidentifikasi kesempatan dan ancaman. 4. Memotret dan menilai lingkungan internal untuk menentukan faktor-faktor strategis yaitu kekuatan (terutama kompetensi inti) dan kelemahan. 5. Melakukan analisis faktor-faktor strategis menggunakan analisis SWOT untuk area masalah secara tepat, b. melakukan review dan memperbaiki misi dan sasaran rumah sakit jika diperlukan. 6. Menghasilkan, mengevaluasi, dan memilih alternatif strategi sesuai dengan analisis yang dilakukan pada langkah ke 5. 7. Mengimplementasikan strategi melalui program, anggaran, dan prosedur. 8. Melakukan evaluasi implementasi strategi melalui sistem umpan balik dan kontrol aktivitasaktivitas untuk memastikan penyimpangan sekecil mungkin dari perencanaan. Pendekatan rasional pembuatan keputusan strategik ini telah berhasil digunakan oleh perusahaan-perusahaan (corporations) seperti Warner-Lambert, Target, General Electric, IBM, 11 Avon Products, Bechtel Group, Inc., and Taisei Corporation (Wheelen and Hunger, 2012). Meskipun model pengambilan tersebut sudah berhasil digunakan di perusahaan-perusahaan besar non kesehatan, rumah sakit sebagai unit usaha di bidang pelayanan jasa kesehatan dapat menggunakan model pengambilan keputusan tersebut untuk menyusun Renstra dengan penyesuaian-penyesuaian tertentu sesuai dengan karakteristik rumah sakit. Untuk lebih jelasnya model pengambilan keputusan ini dapat dilihat pada gambar berikut. 1a 1b Evaluasi hasil kinerja saat ini Kaji dan Evaluasi misi, sasaran, strategi dan kebijakan saat ini 3a 3b Scan dan Akses Lingkungan Eksternal Sosial dan Tugas Menganalisis Faktor Eksternal: Peluang dan tantangan 2 5a Review Tata kelola: Badan Direktur Manajemen Puncak Pilih Faktor Strategis (SWOT) sesuai dengan situasi saat ini 4a Scan dan Akses Lingkungan Internal: Struktur, Budaya, dan Sumber Daya 4b Analisis Lingkungan Internal: Kekuatan dan Kelemahan Formulasi Strategi: Langkah 1-6 5b 6a Review dan Perbaiki Misi dan Sasaran Jika perlu Buat dan evaluasi Strategi Alternatif 6b Pilih dan Rekomendasik an Strategi Terbaik 7 Implementasik an Strategi: Program Anggaran dan Prosedur Implementasi Strategi Langkah 7 8 Evaluasi dan Kontrol Evaluasi dan Kontrol Langkah 8 Gambar 3. Proses Pengambilan Keputusan 12 Sumber: Wheelen and Hunger (2012) C. Analisis SWOT: Analisis Situasi Strengths,Weaknesses,Opportunities, and Threats disingkat dengan SWOT adalah analisis faktor strategis saat ini untuk sebuah organisasi bisnis. Rumah sakit sebagai organisasi amal usaha/bisnis perlu memotret atau menscan lingkungan eksternal dan lingkungan internal. Semula pada tahun 1960-an sampai tahun 1970-an organisasi bisnis masih melihat lingkungan dari dalam ke luar, artinya menganalisis kekuatan dan kelemahan internal dulu, baru melihat lingkungan eksternal yang menyediakan peluang dan ada kemungkinan ancaman terhadap organisasi. Mulai tahun 1980-an perspektifnya dibalik, melihat lingkungan eksternal dulu untuk menganalisis peluang dan kemungkinan ancaman yang dihadapi. Adapun perkembangan kerangka kerja, perspektif, pendekatan dan strategi yang digunakan dapat dilihat pada Gambar 4. Kerangka Kerja SWOT (1960an) Matriks Perencana an Strategik (1970-an) Daya Saing (1980an) Kompeten si (1990an) Hubunga n Strategik (2000-an) Perspektif Dari dalam-ke luar, sekarang Dari dalamke luar, yang akan datang Dari luar-ke dalam, sekarang Dari dalamke luar, yang akan datang Dari luar –ke dalam, yang akan datang Pendekatan Manage men Manajeme n Riset dan Pengemba ngan Manajemen Inovasi Manajeme n Teknologi Manajeme n Berdasar kan Nilai Manajeme n Hubungan Total Strategi Komparatif Strategi Kerjasa ma Strategi Strategi Berasing Gambar 4: Kerangka Kerja Strategi Korporasi Sumber: Sucherly, 2011. 13 Oleh karena itu SWOT dibalik menjadi TOWS (Threats, Opportunities, Weeknesses, and Strengths) dalam mengidentifikasi strategi alternatif. Ancaman yang dapat menyebabkan suatu organisasi bisnis hancur, sementara peluang jika tidak diambil mengakibatkan bisnis tidak berkembang. Kelemahan yang ada di dalam atau internal organisasi diperbaiki lebih dahulu, tidak dibiarkan, maka jika kelemahan sudah dapat diatasi barulah organisasi bisnis mempunyai kekuatan yang dapat terus dikembangkan untuk selanjutnya menghadapi ancaman yang lebih besar dan juga peluang yang lebih besar. Bagaimana jika lebih dulu kekuatan yang ditingkatkan, sedangkan kelemahan diperbaiki sambil proses berjalan? Tabel 1 menunjukkan contoh hasil identifikasi isu-isu strategis dari lingkungan eksternal yang dikelompokkan menjadi peluang dan ancaman terhadap rumah sakit. Isu-isu strategis internal yang berupa kekuatan dan kelemahan internal organisasi, juga perlu diidentifikasi secara cermat untuk dapat menangkap peluang dan menghadapi ancaman dari lingkungan eksternal. Tabel 1. Contoh Opportunities (Peluang) dan Threats (Ancaman) Opportunities Threats 1. Potensi Pasar yang besar 2. Meningkatnya kebutuhan terhadap layanan kesehatan 3. Meningkatnya profesional 1. Banyak RS dan Klinik baru masyarakat 2. Rendahnya daya beli besar masyarakat sebagian SDM 3. Banyak pengobatan yang ditawarkan alternatif persediaan 4. Kemajuan ilmu pengetahuan dan teknologi kedokteran 4. Pengetahuan sebagian besar masyarakat masih kurang tentang kesehatan 5. Pemberdayaan pasien akibat kemajuan teknologi informasi 5. Mahalnya peralatan dengan teknologi tinggi 6. Perubahan gaya hidup masyarakat 6. Upah minimum regional yang tinggi medis 7. Meningkatnya peran RS untuk promotif, preventif, kuratif dan rehabilitatif. 8. Tuntutan keunggulan mutu pelayanan 9. Longgarnya regulasi pemerintah tentang pendirian rumah sakit 14 Faktor-faktor strategis internal yang dapat dilihat contohnya pada Tabel 2, berupa kekuatan dan kelemahan jika ditinjau dari Balance Scorcard, maka untuk kekuatannnya berupa kinerja keuangan (ditinjau dari perspektif keuangan) yang harus ditunjukkan kepada pemilik (shareholders) rumah sakit, apa indikator keberhasilan rumah sakit dari segi keuangannya, bagaimana capaian sasaran, ukuran, target dan inisiatif selanjutnya Reputasi yang baik merupakan indikator keberhasilan di dalam melayani masyarakat, terutama pasien dan keluarganya. Jika sebagian besar pasien dan keluarganya merasa puas dalam menerima pelayanan kesehatan dari rumah sakit itu, maka rumah sakit mempunyai kesempatan untuk membangun hubungan yang lebih baik sehingga mereka loyal kepada rumah sakit. Hal ini adalah cara mencapai visi dan misi rumah sakit dilihat dari perspektif pelenggan. Apakah indikator keberhasilan memberikan pelayanan kesehatan kepada pasien dan keluaragnya tersebut sudah mencapai sasaran, terukur dengan jelas, dalam target kualitas, aman, waktu, biaya (efektif dan efisien) dan inisiatif lebih lanjut untuk meningkatkan kepuasan dan loyalitas pelanggan? Perspektif proses bisnis internal yang ditunjukkan dalam contoh Tabel 2, meliputi keunggulan kompetitif, budaya dan keteladanan, lokasi yang strategis, kompetensi SDM yang profesional dalam hal palayanan klinis, jaringan yang luas dan terakreditasi. hasil dari proses bisnis internal ini adalah memberikan kepuasan kepada pelanggan dan menjalin hubungan kemitraan dengan pelanggan sehingga untuk masa yang akan datang dapat memberikan pelayanan kesehatan yang lebih baik sesuai atau melampaui harapan pelanggan. Dengan semakin banyaknya pasien dan keluarganya yang merasakan kepuasan dan loyal kepada rumah sakit, maka dari segi keuangan akan meningkat sesuai atau melampaui target pendapatan rumah sakit dari core business (inti bisnis) yaitu memberikan pelayanan kesehatan. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan merupakan dasar dari proses bisnis internal, maka kelemahan-kelemahan dari rumah sakit diperbaiki terutama yang berupa kompetensi manajerial dan sistem informasi manajemen sehingga proses manajemen internal dapat ditingkatkan, dan menghasilkan inovasi-inovasi baru sehingga keunggulan bersaing yang sudah dimiliki dapat dipertahankan menjadi keunggulan bersaing yang berkelanjutan. Jadi, meskipun analisis SWOT ini sudah dikembangkan sejak tahun 1960-an masih relevan sampai sekarang setelah dilakukan penyesuaian-penyesuaian dengan perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi. Sebagai contoh penggabungan dengan Balance Scorecard, 15 dengan pendekatan manajerial dan strategy yang digunakan sehingga dapat merubah perspektif dari dalam - ke luar, untuk kondisi saat ini menjadi perspektif dari luar - ke dalam untuk masa yang akan datang, dengan tetap memenfaatkan kekuatan yang dimiliki rumah sakit saat ini dengan memingkatkan jaringan untuk tujuan pembelajaran dan meningkatkan proses bisnis internal rumah sakit. Di era sistem teknologi informasi dan komunikasi berbasis internet memberikan peluang kepada rumah sakit untuk membangun jaringan kerjasama dengan berbagai pihak dengan menggunakan strategi kerjasama. Tabel 2. Contoh Strengths (Kekuatan) dan Weeknesses (Kelemahan) Rumah sakit Strengths (Kekuatan) Weeknesses (Kelemahan) 1. Kinerja keuangan 1. Biaya relatif lebih mahal 2. Reputasi (Market leader) 2. Data pesaing kurang 3. Kompetensi SDM profesional 3. Sistem Informasi Manajemen 4. Budaya dan keteladanan 4. Kompetensi manajerial kurang 5 Lokasi Strategis 5. Area parkir kurang 6. Jaringan luas 6. Antri menunggu dokter lama 7. Keunggulan kompetitif 7. Ruang perawatan sering penuh 8. Loyalitas pelanggan 8. Jumlah SDM kurang 9. Terakreditasi Setelah mengidentifikasi faktor-fator strategis baik eksternal maupun internal, maka selanjutnya adalah membuat matrik untuk menentukan alternatif-alternatif strategi. Contoh Matriks EFAS pada Tabel 3 di kolom paling kiri O1, O2, O3, dan O4 adalah hasil perhitungan pemeringkatan Faktor Opportunities (Kesempatan) T1, T2, T3, dan T4 adalah hasil perhitungan pemeringkatan Faktor Threats (Ancaman) Eksternal berdasarkan urutan tingkat kepentingannya. Pada Tabel 1, ada 9 Kesempatan dan 6 Ancaman, masing-masing diambil 4 berdasarkan rangking/urutan tingkat kepentingannya. Bobot dihitung berdasarkan keputusan ekspert (ahli) dalam bidang yang mengetahui tentang peluang dan ancaman yang dihadapi rumah sakit, dan kekuatan serta kelemahan rumah sakit dengan teknik pembobotan tersendiri berdasarkan hasil wawancara dengan para ahli tersebut atau para ahli tersebut yang mengisi data untuk perhitungan pembobotan. 16 5.0 4.0 4.5 Sangat Baik 3.0 3.5 Di atas RataRata 2.0 2.5 Di Bawah Rata-rata Rata-rata 1.0 1.5 Jelek Gambar 5 Rating Kemampuan Rumah Sakit dalam Merespon O dan T Sumber: Wheelen and Hunger, 2012, dimodifikasi Gambar 5 menunjukkan Rating, yaitu tingkat responsivitas rumah sakit terhadap peluang (O1, O2, O3, dan O4) dan ancaman (T1, T2, T3, dan T4). Skor pada Tabel 3 adalah perkalian antara Bobot dan Rating. Kolom paling kanan adalah Keterangan yaitu catatan yang menerangkan alasan memasukkan pelauang dan ancaman dalam Matrik EFAS. Tabel 3 Matrik External Factors Analysis Summary (Rangkuman Hasil Analisis Faktor Eksternal. EFAS Peluang Perubahan Gaya O.1 Hidup Meningkatnya SDM O.2 profesional Meningkatnya Peran O.3 RS O.4 Potensi Pasar yang besar Sub Total Kekuatan Bobot Rating 0.23 4 0.92 0.14 3 0.42 0.16 3 0.48 0.06 3 0.18 0.58 Skor Ket Pola makan kurang serat, tinggi kholesterol, kurang olah raga Untuk pelayanan klinis Tingkat kesadaran perlunya pelayanan kesehatan meningkat penyakit baru jenis tidak menular akibat stress dan gaya hidup tidak sehat 2.00 Ancaman T.1 Banyak pengobatan alternatif 0.17 4 0.68 Pengobatan alternatif gencar beriklan di media massa T.2 Mahalnya peralatan medis 0.09 5 0.45 Kemajuan teknologi kedokteran T.3 Banyak baru 0.08 4 0.32 T.4 UMR tinggi 0.07 4 0.28 Mudah mendapatkan ijin Tuntutan pegawai gaji melebihi UMR RS/Klinik Sub Total Kelemahan Total 0.42 1.78 1 3.78 17 Contoh Matriks IFAS (Internal Faactor Analysis Summary) pada Tabel 4 di kolom paling kiri S1, S2, S3, dan S4 adalah hasil perhitungan pemeringkatan Faktor Strengths (Kekuatan) W1, W2, W3, dan W4 adalah hasil perhitungan pemeringkatan Faktor Weeknesses (Kelemahan) Internal berdasarkan urutan tingkat kepentingannya. Pada Tabel 1, ada 9 Kekauatan dan 8 Kelemahan, masing-masing diambil 4 berdasarkan rangking/urutan tingkat kepentingannya. Bobot dihitung berdasarkan keputusan ekspert (ahli) dalam bidang yang mengetahui tentang kekuatan dan kelemahan rumah sakit dengan teknik pembobotan berdasarkan hasil wawancara dengan para ahli tersebut atau para ahli tersebut yang mengisi data untuk perhitungan pembobotan. Tabel 4 Matrik Internal Faktor Analysis Summary (Kekuatan dan Kelemahan) IFAS Kekuatan Reputasi Rumah S.1 Sakit Budaya Kerja & Keteladanan S.2 S.3 Bobot Rating Skor 0.07 3 0.21 0.25 4 1.00 0.07 3 0.21 0.13 0.52 3 0.39 1.81 Lokasi Strategis S.4 Differensiasi Produk Sub Total Kekuatan Keterangan Rumah sakit terlengkap fasilitasnya di wilayahnya Tim kerja kompak dan cepat menyelesaikan masalah Mudah dicapai oleh pasien maupun stakeholders lainnya Spesialisnya lengkap demikian juga dengan peralatannya Kelemahan Biaya relatif lebih mahal W.1 W.2 W.3 Jumlah SDM kurang Kompetensi manajerial kurang Area parkir kurang W.4 Sub Total Kelemahan Total 0.22 4 0.88 0.08 4 0.32 0.12 4 0.48 0.06 0.48 1 3 0.18 1.86 3,67 tidak dapat dijangkau semua masyarakat untuk level bawah SDM perawat masih kurang kurang koordinasi dan sinergi dari unit-unit banyak parkir dipinggir jalan 18 Untuk menentukan besarnya Rating pada Tabel 4 dapat menggunakan Gambar 5 yang menunjukkan tingkat responsivitas rumah sakit terhadap Kekuatan (S1, S2, S3, dan S4) dan kelemahan (W1, W2, W3, dan W4) antara sangat baik (5.0), di atas rata-rata (4.0), rata-rata (3.0), di bawah rata-rata (2), dan buruk (1.0). Skor pada Tabel 4 adalah perkalian antara Bobot dan Rating. Kolom paling kanan adalah Keterangan yaitu catatan yang menerangkan alasan memasukkan Kekuatan dan Kelemahan dalam Matrik IFAS. Langkah selanjutnya setelah mengetahui hasil perhitungan EFAS dan IFAS dimasukkan skor total EFAS dan IFAS pada diagram kartisius sebagai berikut: Opportunity/Peluang 3.67 3.78 Weeknesses/Kelemahan Strengths/Kekuatan Threats/Ancaman Gambar 6. Pemetaan Strategi Berdasarkan Total Skor EFAS dan IFAS Strategi yang dipilih berdasarkan Total Skor EFAS dan IFAS adalah Offensif atau proaktif, berada pada kwadran kanan atas (Sel 1). Selengkapnya strategi-strategi sesuai dengan kwadran atau selnya ditunjukkan pada Gambar 7. 19 Opportunity/Peluang Sel 3: Turn around/ Pembenahan Sel 1: Offensive/Proaktif Weeknesses/Kelemahan Strengths/Kekuatan Sel 4: Devensive/Reaktif Sel 2:Difersifikasi/Mencari Terobosan Threats/Ancaman Gambar 7. Pilihan Strategi Berdasarkan Total Skor EFAS dan IFAS Untuk menyusun alternatif strategi, para manajer yang terkait perlu melakukan brainstorming untuk menentukan strategi apa saja berdasarka TOWS, sebagai mana dapat dilihat pada Tabel 5. Tabel 5. Metriks TOWS IFAS EFAS Pilih 5-10 Kesempatan (O) Pilih 5-10 Kekuatan Internal (S) Strategi SO: Gunakan kekuatan internal untuk menangkap peluang Pilih 5-10 Ancaman (T) Strategi ST: Gunakan kekuatan internal untuk menghadapi ancaman Sumber: Wheelen and Hunger, 2012 Pilih 5-10 Kelemahan Internal (W) Strategi WO: Perbaiki kelemahan internal untuk dapat menangkap peluang Strategi WT: Perbaiki kelemahan internal untuk menghadapi ancaman Berdasarkan Gambar 6 dan Gambar 7, maka strategi yang dipilih adalah Strategi SO (Lihat Tabel 5) yaitu; “Gunakan kekuatan internal untuk menangkap peluang. Dari Tabel 3 dan Tabel 4 Matrik EFAS dan IFAS, strategi alternatifnya adalah: S1-O4 yaitu Reputasi/Market Leader untuk menangkap potensi pasar yang besar. Rumah sakit dapat melakukan instensifikasi pemasaran hubungan dengan pelanggan berdasarkan basis data pasien (pelanggan), untuk mengetahui harapan pelanggan terhadap pelayanan kesehatan yang ditawarkan rumah sakit. 20 S4-O1 yaitu Diferensiasi Produk untuk menangkap peluang perubahan gaya hidup. Rumah sakit menyediakan produk (jasa pelayanan kesehatan) yang dapat memberikan solusi total bagi kebutuhan pelanggan terhadap pelayanan jasa kesehatan, dengan menambah produk-produk baru sehingga, jasa pelayanan kesehatan yang disediakan rumah sakit semakin lengkap. Dengan demikian pasien tidak perlu dirujuk ke rumah sakit lain, semua kebutuhan pasien sudah tersedia. S2-O2 yaitu Budaya Kerja & Keteladanan pada SDM internal Rumah Sakit untuk menangkap peluang meningkatnya SDM profesional dalam pelayanan klinis (dokterdokter spesialis dan perawat-perawat spesialis, serta SDM penunjang yang profesional). Budaya kerja dan keteladanan yang baik dapat menjadi daya tarik tersendiri bagi SDM profesional yang akan bergabung menjadi SDM rumah sakit. Hal ini terkait dengan bagaimana rumah sakit dapat memberikan kepuasan kepada SDM profesional dan staf atau karyawan. Bagaimanapun SDM rumah sakit mempu jaringan hubungan dengan teman-teman sejawatnya di luar rumah sakit. Mereka dapat merekomendasikan rumah sakit tempatnya bekerja kepada SDM profesional yang berada di luar rumah sakit untuk bergabung bekerja di rumah sakit itu. Sebaliknya ketika rumah sakit mempunyai buadaya yang buruk dan tidak ada keteladanan, akan mencegah SDM profesional untuk bergabung dan bekerja di rumah sakit itu, bahkan SDM profesional rumah sakit dapat keluar atau pindah ke rumah sakit lain yang mempunyai budaya kerja yang baik dan keteladanan. S3-O3 yaitu lokasi yang strategis untuk menangkap peluang meningkatnya peran rumah sakit. Lokasi strategis memungkinkan rumah sakit untuk meningkat perannya karena memudahkan melakukan kegiatan utama dalam value chain management (manajemen rantai nilai) dari inbond logistic (input), proses penyampaian layanan kesehatan, outbond logistic (dari pasien masuk hingga pasien diijinkan pulang), service setelah pasien keluar dari rumah sakit. Lokasi strategis mempunyai daya tarik tersendiri bagi stakeholders rumah sakit, sayang sekali jika tidak dimanfaatkan untuk meningkatkan peran rumah sakit itu. Strategi alternatif lainnya yaitu ST, WO, dan WT (Lihat Tabeln 5) dapat diidentifikasi berdasarkan hasil diskusi dari team Renstra dan stakeholders yang mempunyai kepakaran dalam bidang itu. 21 BAB III PEDOMAN TEKNIS PENYUSUNAN RENSTRA RUMAH SAKIT A. Perencanaan Untuk Penyusunan Renstra Penyusunan Renstra yang dapat diimplementasikan secara efektif dan efisien bukan hal yang mudah. Hal ini perlu dukungan dan komitmen yang kuat dari pengambil keputusan kunci (key decision makers) di rumah sakit, karena mereka yang memiliki informasi dan sumber daya yang dibutuhkan untuk menyusun Rentra itu, memantau pengimplementasiannya, dan mengevaluasi serta mengontrol hasil implementasi Renstra. Perlu kepercayaan terhadap pentingnya Renstra dan kebutuhan penyusunan Renstra untuk keberhasilan rumah sakit dimasa yang akan datang. Selain itu manajemen puncak perlu pandangan yang sama ke arah mana tujuan organisasi rumah sakit ini, sehingga mereka tidak mempunyai persepsi yang berbedabeda terhadap Renstra yang akan menyulitkan ketika ketika akan mengimplementasikan Renstra tersebut. Untuk meyakinkan pengambil keputusan kunci dan top manajemen, perlu bukti misalnya dengan mengadakan diskusi mengundang para pakar dan institusi rumah sakit lain yang sudah berhasil mengimplementasikan Renstranya dengan baik. Acara ini untuk membuka wawasan berpikir strategis dan pembelajaran serta penyamaan persepsi bagi Top manajemen sebelum penyusunan Renstra. Langkah-langkah perencanaan untuk penyusunan Renstra (plan to plan) adalah sebagai berikut. 1. Inisiatif penyusunan Renstra dari Badan Direktur/Top Manajemen/Pengambil Keputusan Kunci/Ahli strategi. 2. Rapat persiapan untuk untuk mendapatkan persetujuan tentang: a. Tujuan dan manfaat dari usaha penyusunan Renstra b. Siapa saja yang terlibat pada penyusunan Renstra, dan cara mereka memberikan partisipasinya. c. Langkah persiapan penyusunan Renstra d. Membentuk Tim Koordinator Renstra dan Tim Penyusun Renstra beserta anggaran biayanya. e. Sumber daya yang diperlukan untuk persiapan penyusunan Renstra. f. Bentuk dan waktu pelaporan persiapan penyusunan Renstra. Tabel 6. Outline Perencanaan Strategis Rumah Sakit Langkah 1. Mendapatkan persetujuan tentang langkah-langkah perencanaan, tanggungjawab, target waktu. Meninjau proses perencanaan dengan Badan Penanggungjawab Direktur eksekutif dan pimpinan Badan Direktur Waktu 22 2. 3. (1) 4. 5. 6. 7. Direktur dan Staf. Bertemu secara informal dengan para pemangku kepentingan rumah sakit (rumah sakit lain dalam wilayah yang sama, perwakilan masyarakat pengguna jasa rumah sakit, perwakilan dari pemerintah setempat, para pemasok barang-barang kebutuhan rumah sakit, pendiri rumah sakit dan sebagainya untuk mematangkan ide-ide bagaimana rumah sakit dapat memberikan pelayanan yang terbaik untuk para stakeholder ini. Buatlah rangkuman dari informasi yang diperoleh dari para stakeholders tersebut. Melakukan persiapan untuk pertemuan dengan Badan Direktur dan Manajemen (di dalam atau di luar rumah sakit/retreat), buatlah rangkuman informasi mengenai: Misi organisasi, keberhasilan dan keterbatasan rumah sakit di masa lalu, (2) trend pelayanan kesehatan saat ini, (3) beberapa pilihan dan skenario bagaimana organisasi menghadapi isuisu strategis tersebut masa yang akan datang. Pada pertemuan tersebut no. 3, review dan diskusikan informasi di atas dan tentukan fokus masa depan rumah sakit serta penekanannya. Gunakan pendekatan skenario. Undang dua orang nara sumber dengan kepakaran Renstra pada pertemuan tersebut. Buatlah rangkuman dari pertemuan tersebut, susunlah proposal tentang fokus masa depan rumah sakit dan diskusikan implikasinya dengan staf. Meriview implikasi dan meminta persetujuan fokus masa depan rumah sakit tersebut. Buatlah Draft Renstra untuk setiap unit kerja, jelaskan bagaimana mereka akan mengimplementasikan fokus masa depan rumah sakit itu untuk 5 tahun ke depan. Libatkan kelompok partner yang potensial dari unit-unit kerja untuk mengembangkan Renstra ini Direktur eksekutif dan staf yang ditugaskan Direktur Eksekutif dan Staf Pendukung Peserta, Fasilitator tamu Direktur Eksekutif dan staf manajemen Badan Direktur Direktur Eksekutif dan Staf manajemen 23 8. Review Rentra unit-unit. Catat perubahan yang direkomendasikan yang memerlukan koordinasi dari lintas unit dan implikasinya pada pelayanan pendukung adminstratif. 9. Buatlah draft Rentra rumah sakit 10. Review draft Renstra dengan Badan Direktur dan 6-7 perwakilan dari dari para stakeholders. Membuat revisi berdasrakan pada hasil review itu. 11. Minta persetujuan Rentra rumah sakit 12. Implementasikan renstra, review kemajuannya dan update Renstra setiap tahun Sumber: Bryson (2004), dimodifikasi. Direktur Eksekutif dan Staf manajemen Direktur Eksekutif Badan Direktur Badan Direktur Direktur eksekuti dan team yang ditugaskan. B. Proses Penyusunan Rentra Rumah Sakit Langkah-Langkah Menyusun Renstra Untuk rumah sakit yang baru dan belum mempunyai Renstra maka terlebih dahulu sebaiknya menyusun Renstra. Penyusunan Renstra ini dapat dilakukan sendiri oleh rumah sakit atau bersama dengan konsultan. Untuk rumah sakit yang sudah mempunyai Renstra menggunakan analisis SWOT, ketika lingkungan eksternal dan internal mengalami perubahan secara signifikan, perlu meninjau kembali Renstra yang sudah ada. Hal ini karena ketika menyusun renstra, kondisi lingkungan eksternal dan internal diasumsikan dalam keadaan stabil, sehingga dengan peluang yang ada dan resiko yang mungkin muncul, rumah sakit dapat menangkap peluang tersebut dengan menggunakan kekuatan yang dimilikinya, sambil memperbaiki kelemahan yang ada, dan membuat rencana untuk menghadapi resiko jika terjadi. Setelah melakukan persiapan penyusunan Renstra, langkah-langkah selanjutnya dalam menyusun Renstra adalah sebagai berikut. 1. a. Melakukan evaluasi kinerja saat ini yang terdiri dari: 1) Dari segi keuangan: profit dan pertumbuhan pendapatan, tingkat pengembalian investasi 2) Dari segi Pelanggan: Harga, kualitas, waktu, fungsi, kemitraan, dan merek/brand 3) Dari segi proses internal: Manajemen pelayanan, Manajemen Pelanggan, Manajemen inovasi, manajemen proses sosial dan regulasi. 4) Dari segi pembelajaran dan pertumbuhan: Aset SDM, Aset informasi, dan aset organisasi 24 1. b. Kaji dan Evaluasi misi, sasaran, strategi dan kebijakan saat ini 2. Mereview corporate governance yaitu kinerja dari badan direktur dan top manajement. 3.a. Memotret dan mencari akses lingkungan eksternal 3.b. Menilai lingkungan eksternal untuk menentukan isu-isu strategis dan mengidentifikasi kesempatan dan ancaman. 4. a Memotret lingkungan internal 4. b. Menilai lingkungan internal untuk menentukan isu-isu strategis yaitu kekuatan (terutama kompetensi inti) dan kelemahan. 5. a. Melakukan analisis isu-isu strategis menggunakan analisis SWOT untuk area masalah secara tepat, melakukan review 5. b. Memperbaiki misi dan sasaran rumah sakit jika diperlukan (Lihat Lampiran 1, untuk menilai misi). 6. a. Menghasilkan, mengevaluasi, dan memilih alternatif strategi sesuai dengan analisis yang dilakukan pada langkah ke 5. 6. b. Mengevaluasi dan memilih alternatif strategi sesuai dengan analisis yang dilakukan pada langkah ke 5. Langkah ke 7 dan ke 8 tidak termasuk dalam Renstra. 7. Mengimplementasikan strategi melalui program, anggaran, dan prosedur. 8. Melakukan evaluasi implementasi strategi melalui sistem umpan balik dan kontrol aktivitasaktivitas untuk memastikan penyimpangan sekecil mungkin dari perencanaan. 25 Persiapan Penyusunan Renstra 1a 1b Evaluasi hasil kinerja saat ini Kaji dan Evaluasi misi, sasaran, strategi dan kebijakan saat ini 2 3a 3b Scan dan Akses Lingkungan Eksternal Sosial dan Tugas Menganalisis Faktor Eksternal: Peluang dan tantangan 5a Review Tata kelola: Badan Direktur Manajemen Puncak Pilih Faktor Strategis (SWOT) sesuai dengan situasi saat ini 4a Scan dan Akses Lingkungan Internal: Struktur, Budaya, dan Sumber Daya 4b Analisis Lingkungan Internal: Kekuatan dan Kelemahan Formulasi Strategi: Langkah 1-6 5b 6a Review dan Perbaiki Misi dan Sasaran Jika perlu Buat dan evaluasi Strategi Alternatif 6b Pilih dan Rekomendasik an Strategi Terbaik 7 Implementasik an Strategi: Program Anggaran dan Prosedur Implementasi Strategi Langkah 7 8 Evaluasi dan Kontrol Evaluasi dan Kontrol Langkah 8 Gambar 8. Langkah-Langkah Perencanaan Strategis (Sumber: Wheelen and Hunger, 2012) C. Sistematika Rencana Strategis Rumah Sakit Berdasarkan hasil yang diperoleh dari langkah-langkah penyusunan rancangan Renstra (Plan to Plan) diperoleh gambaran perjalanan Penyusunan Renstra Rumah Sakit, yang 26 selanjutnya digambarkan peta perjalanan Rumah Sakit dalam mencapai Misi dan Visinya. Tabel Peta perjalanan ini disampaikan di bagian depan untuk memudahkan stakeholders utama rumah sakit dalam menyusuri perjalanan yang akan dilaluinya. Peta perjalanan Rumah Sakit ini berisi Visi, Misi, Nilai Bersama, Key Performance Indikators (KPI), dan Tantangan yang dihadapi Rumah Sakit dalam mencapai Misi dan Visinya setelah melakukan kajian terhadap peluang dan ancaman, kekuatan dan kelemahan rumah sakit dalam merespon peluang dan ancaman. Adapun sistematika Renstra Rumah Sakit adalah sebagai berikut. I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Latar belakang berisi penjelasan secara ringkas tentang alasan pentingnya penyusunan Renstra dalam pengembangan rumah sakit ke depan, kaitan Renstra Rumah Sakit dengan Renstra Kementerian Kesehatan, dan proses penyusunan Renstra. 1.2 Tujuan Penyusunan Renstra 1.3 Metode Penyusunan Renstra II KEADAAN RUMAH SAKIT SAAT INI 2.1 Struktur Organisasi,Tugas dan Fungsi Rumah Sakit 2.1.1 Struktur Organisasi 2.1.2 Tugas dan Fungsi Rumah Sakit 2.2 Budaya Kerja Rumah Sakit 2.2.1 Nilai Bersama 2.2.2 Membangun Budaya Kerja Produktif dan Islami 2.3 Sumber Daya Rumah Sakit 2.3.1 Sumber Daya Manusia 2.3.2 Unit-Unit Pelayanan Rumah Sakit 2.3.3 Fasilitas Yang Dimiliki Rumah Sakit 2.3.4 Keuangan Rumah Sakit 2.3.5 Modal/Aset Rumah Sakit 27 2.4 Kinerja Rumah Sakit Penyusunan kinerja rumah sakit sesuai dengan Balance Scorcard berdasarkan pada standar pelayanan minimal (SPM) rumah sakit. A. Produktivitas Rumah Sakit 1. Pelayanan Gawat Darurat 2. Pelayanan Rawat Jalan 3. Pelayanan Rawat Inap 4. Pelayanan Penunjang (Farmasi, Laboratorium, Radiologi, Gizi, Laundry) B. Efektivitas Pelayanan Rumah Sakit 1. BOR (Bed Occupancy Rate) 2. TOI (Turn Over Interval) 3. BTR (Bed Turn Over Rate) 4. ALS (Average Long of Stay) C. Mutu Pelayanan Kesehatan 1. Rata-rata Respon time Emergency 2. Rata-rata waktu tunggu pasien rawat jalan 3. Rata-rata waktu tunggu sebelum operasi 4. Rata-rata waktu tunggu hasil laboratorium 5. Rata-rata waktu tunggu hasil radiologi 6. Rata-rata waktu tunggu pelayanan resep obat jadi. D. Mutu Klinis 1. Angka kematian di ruang gawat darurat 2. Angka kematian >48 jam 3. Angka kematian setelah operasi 4. Angka infeksi setelah operasi 5. Angka infeksi jarum infus (plebitis) 6. Angka infeksi saluran kemih 7. Angka Ventilator Associated Pneumonia 8. Angka infeksi aliran darah E. Kepuasan Pelanggan 1. Komplein Pelanggan 2. Indek Kepuasan Pelanggan (IKM) KEP / 25 / M.PAN / 2 / 2004. F. Kinerja Keuangan 1. Rasio Keuangan 1) Return On Invesments 2) Cash Ratio (CR) 3) Current Ratio (CAR) 28 4) 5) 6) 7) 8) 9) Collection Period (CP) Perputaran Persediaan Perputaran Total Aset Rasio Modal Sendiri dan Total Aktiva Return on Equity Rasio Pendapatan dengan Biaya operasional 2. Kepatuhan Tatakelola Keuangan 1) Rencana Bisnis dan Anggaran 2) Laporan Keuangan Berdasarkan Standar Akutansi Keuangan 3) Surat Perintah Pengesahan Pendapatan dan Belanja 4) Tarif Layanan 5) Sistem Akutansi 6) Persetujuan Rekening 7) SOP Pengelolaan Kas 8) SOP Pengelolaan Utang 9) SOP pengelolaan Piutang 10) SOP Pengadaan Barang dan Jasa 11) SOP Pengadaan barang Inventaris G. Budaya Kerja dan Kinerja SDM Rumah Sakit 1. Budaya Kerja 2. Kinerja SDM Rumah Sakit a. b. c. d. e. f. Rata-rata jam pelatihan karyawan Rata-rata dokter yang mendapatkan pelatihan yang dipersyaratkan Rata-rata karyawan yang melanjutkan pendidikan Rata-rata dokter yang melanjutkan pendidikan Rata-rata penelitian yang dipublikasikan Program Reward and Punishment H. Kinerja Sistem Informasi Rumah Sakit 1. Sistem Informasi SDM 2. Sistem Informasi Pelanggan 3. Sistem Informasi Pelayanan 4. Sistem Informasi Logistik I. Kinerja Litbang Rumah Sakit 1. Penelitian 2. Pengembangan 29 III RENCANA STRATEGIS RUMAH SAKIT LIMA TAHUN KE DEPAN 3.1 Isu-isu Strategis Berdasarkan Analisis Lingkungan Eksternal Rumah Sakit 3.1.1 Peluang Peluang ini adalah suatu keadaan yang mungkin dimanfaatkan oleh rumah sakit di masa yang akan datang sebagai hasil dari kejelian rumah sakit memotret dan menganalisis faktor-faktor eksternal yang berpengaruh terhadap kelangsungan hidup rumah sakit, tetapi tidak dapat dikendalikan oleh rumah sakit. 3.1.2 Ancaman Ancaman adalah keadaan yang mungkin merugikan rumah sakit di masa yang akan datang yang tidak bisa dikendalikan oleh rumah sakit. Rumah sakit dapat mengantisipasinya sehingga tidak mengalami kerugian, jika mengalami kerugian, maka kerugiannya seminimal mungkin sedangkan manfaatnya lebih besar dengan memanfaatkan peluang yang ada. 3.2 Isu-isu Strategis Berdasarkan Analisis Lingkungan Internal Rumah Sakit 3.2.1 Kekuatan Internal Rumah Sakit Kekuatan internal rumah sakit adalah sumber daya yang dimiliki oleh rumah sakit, baik sumber daya manusia maupun sumber daya lainnya yang memungkinkan rumah sakit untuk menangkap peluang dan menghadapi ancaman atau mengantisipasinya. Selain itu, kekuatan yang dimiliki rumah sakit dapat digunakan untuk memperbaiki kelemahan rumah sakit secara bertahap dan berkelanjutan. 3.2.2 Kelemahan Internal Rumah Sebaik apapun rumah sakit, tidak mungkin memiliki sumber daya secara sempurna. Kekurangan sumber daya baik sumber daya manusia, sumber daya informasi, kapabilitas organisasi, dan sumber daya lainnya menjadi kelemahan rumah sakit. Kekuatan dan kelemahan merupakan dua sisi yang berlawanan. Kelemahan ini dapat menjadi hambatan dalam meraih peluang dan menghadapi ancaman. 3.3 Peninjauan dan Perbaikan Visi dan Misi Jika Perlu 3.3.1 Peninjauan Visi 3.3.2 Perbaikan Visi Jika diperlukan 3.3.3 Peninjauan Misi 30 3.3.4 Perbaikan Misi Jika Diperlukan 3.4 Pemilihan Alternatif Strategi Dengan Analisis SWOT 3.4.1 Penentuan Rangking Isu Strategis, Bobot, Reting dan Skor Faktor Eksternal 3.4.2 Penentuan Rangking Isu Strategis, Bobot, Reting dan Skor Faktor Internal 3.4.3 Penyusunan Alternatif-alternatif Strategi 3.4.5 Pilihan Strategi Terbaik Yang Direkomendasikan 4.1 Kebijakan Umum Rumah Sakit 4.1.1 Kebijakan tentang Arah Pengembangan Rumah Sakit 4.1.2 Kebijakan Tentang Budaya dan Tata-Nilai Rumah Sakit 4.1.3 Kebijakan Tentang Program, Anggaran dan Prosedur 4.2 Penyusunan Program, Anggaran Rumah Sakit 4.2.1 Program dan Anggaran Unit-Unit Fungsional Rumah Sakit 4.2.1.1 Program Perbaikan dan Pengembangan SDM Rumah Sakit 4.2.1.2 Program Perbaikan dan Pengembangan Pelayanan Rumah Sakit 4.2.1.3 Program Perbaikan dan Pengembangan Pemasaran Rumah Sakit 4.2.1.4 Program Perbaikan dan Pengembangan Sistem Informasi Rumah Sakit 4.2.1.5 Program Perbaikan dan Pengembangan Penelitian dan Pengembangan Rumah Sakit 4.2.1.6 Program Perbaikan dan Pengembangan Keuangan Rumah Sakit 4.3 Analisis Investasi dan Proyeksi Keuangan Rumah Sakit 4.2.1 Analisis Investasi 4.2.1 Proyeksi Keuangan dan Asumsi-asumsi 31 DAFTAR PUSTAKA Health Information and Quality Authority.2013. Guidance on Developing Key Performance, Indicators and Minimum Data Sets to Monitor Healthcare Quality: February 2013 (Version 1.1). Dublin: Health Information and Quality Authority Bryson, John Moore. 2004. Strategic Planning For Public and Nonprofit Organization: A Guide for Strengthening and Sustaining Organization Achievment, Third Edition, San Francisco: John Wiley & Son, Inc. Kaplan, Robert S. and David P. Norton. 2004. Strategy Maps: Converting Intengibel Assets Into Tangible Outcomes, US: harvard Business School Publishing Corporation. Wheelen, Thomas L J. and David Hunger. 2012. Strategic management and business policy : toward global sustainability, New Jersey:Pearson Education, Inc 32 Lampiran 1 Sepuluh Pertanyaan Untuk Mengevaluasi Misi Perusahaan: Jawaban No. Pertanyaan 0 1 2 Tidak antara Ya 1. Apakah pernyataan misi rumah sakit menjelaskan sebuah tujuan yang menginpirasi stakeholders, bukan untuk kepentingan dari stakeholders? 2. Apakah pernyataan misi rumah sakit menjelaskan tanggungjawab rumah sakit terhadap stakeholders-nya? 3. Apakah pernyataan misi rumah sakit mendefinisikan cakupan bisnis dan menjelaskan mengapa hal itu menarik? 4. Apakah pernyataan misi rumah sakit menjelaskan positioning strategis rumah sakit yang membantu mengidentifikasi keunggulan bersaing yang dicari? 5. Apakah pernyataan misi rumah sakit menunjukkan nilai yang berhubungan dengan tujuan dan tindakan organisasi serta menjadi kepercayaan (beliefs) yang membuat karyawan merasa bangga? 6. Apakah nilai-nilai itu bergema dan memperkuat strategi organisasi? 7. Apakah pernyataan misi itu menjelaskan standar perilaku yang penting sebagai mercusuar (putunjuk arah) dari strategi dan nilainilai? 8. Apakah standar-standar perilaku itu menjelaskan cara yang memungkinkan setiap individu karyawan menilai apakah mereka berperilaku secara benar? 9. Apakah pernyataan misi tersebut memberikan sebuah potrait rumah sakit yang mencerminkan budaya organisasi? 10. Apakah pernyataan misi itu mudah dibaca? Sumber: Campbell in Wheelen and Hunger (2012: 18) 33 Untuk mengevaluasi apakah misi sebuah perusahaan sudah baik perlu dievaluasi menggunakan tes dengan 10 pertanyaan di atas. Jawabannya Ya dan Tidak, Jika Ya skornya 2, dan jika tidak score nya 0, Antara Ya dan Tidak scorenya 1. Menurut Campbell, jika nilainya 15 berarti luar biasa, jika nilainya kurang dari 10 berarti banyak hal yang harus diperbaiki. 34 Lampiran 2 AUDIT STRATEGIS (Wheelen and Hunger, 2012) I. Situasi Saat Ini A. Kinerja Saat Ini Bagaimana kinerja rumah sakit tahun lalu dilihat dari perspektif keuangan, pelanggan, internal dan pembelajaran dan pertumbuhan? Dari perspektif keuangan? Return on investment, market share, and profitability, produktivitas: perbaikan struktur biaya? peningkatan pemanfaatan aset? Strategi pertumbuhan: perluasan kesempatan memperoleh pendapatan? Meningkatkan nilai pelanggan? Dari perspektif pelanggan? Atribut pelayanan: harga, kualitas, ketersediaan, pilihan, dan fungsional? Hubungan dengan pelanggan: pelayanan, partnership. Brand image? Dari perspektif internal? Proses manajemen operasi: supply, produksi jasa, penyampaian jasa, manajemen resiko? Proses manajemen pelanggan: memilih, akuisisi, retensi, pertumbuhan pelanggan, Proses inovasi: kesempatan pengembangan inovasi, R&D portofolio, desain/develop, launch. Proses regulatori dan Sosial: lingkungan, kesehatan dan keselamatan, employment, masyarakat. Dari perspektif pembelajaran dan pertumbuhan? Buadaya? Kepemimpinan? Keselarasan (alignment)? dan Kelompok kerja (team work)? B. Strategic Posture Apa misi rumah sakit, sasaran, strategi, dan kebijakan rumah sakit? 1. Apakah misi dinyatakan secara jelas? atau semata implikasi dari kinerja? 2. Misi: Apa usaha/bisnis dari rumah sakit? Mengapa? 3. Sasaran: Apa sasaran corporasi, bisnis, dan fungsional rumah sakit? Apakah semua sasaran tersebut konsisten dengan misi, dan lingkungan internal dan eksternal? 4. Strategi: Apa strategi atau campuran yang digunakan oleh corporasi? Apakah semua sasaran tersebut konsisten dengan misi, dan lingkungan internal dan eksternal? 5. Kebijakan: Apa kebijakan corporasi? Apakah semua kebijakan tersebut konsisten dengan misi, dan lingkungan internal dan eksternal? 6. Apakah misi, sasaran, strategi, dan kebijakan saat ini mencerminkan operasi secara nasional atau lokal dari corporasi? 35 II. Corporate Governance A. Board of Directors 1.Siapa yang menjabat di badan direktur? Apakah mereka dari internal atau dari eksternal organisasi RS? 2. Apa kontribusi anggota badan direktur terhadap corporasi dalam hal pengetahuan, keterampilan, latar belakang dan hubungan? 3. Apakah anggota badan direktur sudah mempunyai pengalaman dalam mengoperasikan organisasi rumah sakit? Apakah anggota badan direktur peduli terhadap kelestarian lingkungan? 4. Berapa lama menjadi anggota badan direktur? 5. Bagaimana tingkat keterlibatan mereka di dalam manajemen strategik? Apakah mereka semata-mata hanya menyetujui (tukang stempel) proposal manajemen puncak? atau mereka aktif berpartisipasi dan memberikan saran-saran arah masa depan? 6. Apakah mereka melakukan evaluasi proposal manajemen terkait dengan kelestarian lingkungan? A. Top Management 1. Siapakah yang menjadi top manajemen? 2. Apa karakteristik dari Ketua top manajemen dalam kaitannya dengan pengetahuan, keterampilan, latar belakang, pengalaman dan gayanya? Apakah eksekutif dari perusahaan lain diperlukan/dipertimbangkan sebagai bagian dari team top management? 3. Sudahkan top manajemen mempertanggungjawabkan kinerja korporasi beberapa tahun terakhir ini? Berapa manajer dalam posisi saat ini kurang dari 3 tahun? Apakah mereka dipromosikan secara internal atau mengambil dari eksternal? 4. Sudahkan top management menetapkan sebuah pendekatan yang sistematis untuk manajemen strategik? 5. Apakah keterlibatan level top management di dalam proses manajemen strategik? 6. Seberapa baik interaksi top management dengan manajer tingkah di bawahnya dan dengan badan direktur? 7. Apakah keputusan strategik dibuat secara etis dengan memperhatikan tanggungjawab sosial? 8. Apakah keputusan strategik dibuat dengan memperhatikan kelestarian lingkungan? 9. Apkah keterampilan top management cukup untuk mencakup kemungkinan tantangan masa depan? III. External Environment: Opportunities and Threats (SWOT) A. Lingkungan Fisik dari Alam: Isu Keberlangsungan Apakah ada kekuatan lingkungan fisik dari alam yang saat ini mempengaruhi rumah sakit dan industri rumah sakit (tempat persaingan) yang menunjukkan ancaman dan kesempatan 36 saat ini atau masa yang akan datang? (Iklim, temperatur global, tingkat ketinggian air laut, ketersediaan air bersih, kejadian terkait dengan cuaca seperti badai, banjir, atau kekeringan). B. Lingkungan Sosial Apakah kekuatan lingkungan umum yang mempengaruhi rumah sakit dan industri rumah sakit tempat persaingan? apakah ancaman dan kesempatan untuk saat ini atau masa depan? dari lingkungan ekonomi, teknologi, Politik, hukum, dan budaya sosial? C. Lingkungan Tugas 1. Kekuatan apa yang menggerakkan persaingan industri? Apakah kekuatan ini sama di tingkat global atau bervariasi dari negara ke negara lainnya? Buatlah setiap kekuatan ratingnya (tinggi, sedang, atau rendah). a. Ancaman pendatang baru b. Kekuatan tawar pembeli c. kekuatan tawar supplier d. Ancaman dari produk atau jasa subtitusi e. Persaingan di dalam industri rumah sakit. f. Kekuatan dari sarikat pekerja, pemerintah, kelompok kepentingan tertentu, dst. Apakah faktor kunci di dalam lingkungan terdekat (pelanggan, pesaing, suppliers, kreditors, serikat pekerja, asosiasi perdagangan, kelompok yang berkepentingan, masyarakat lokal, dan pemilik) yang saat ini mempengaruhi rumah sakit? apakah ancaman dan kesempatan saat ini atau masa depan? D. Rangkuman Faktor Eksternal (Summary of External Factors) Rangkuman dari Analisis Faktor Eksternal Kekuatan dan faktor yang mana dari faktor-faktor yang telah di sebutkan di atas yang paling penting untuk rumah sakit dan untuk persaingan saat ini maupun yang akan datang. IV. Lingkungan Internal Strengths and Weaknesses (SWOT) A. Struktur Rumah Sakit 1. Bagaimana struktur rumah sakit saat ini? a. Apakah otoritas pengambilan keputusan sentralistik atau desentralistik? b. Apakah organisasi rumah sakit diorganisir berdasarkan fungsi, kebijakan, program, proyek, atau kombinasi? 2. Apakah struktur ini difahami oleh setiap orang di rumah sakit? 3. Apakah struktur saat ini konsisten dengan sasaran, strategi, kebijakan, dan program rumah sakit? 4. Bagaimana struktur rumah sakit dibandingkan dengan rumah sakit lain yang sejenis? B. Budaya Organisasi 1. Adakah budaya organisasi yang terdiri dari kepercayaan, harapan, dan nilai-nilai bersama telah didefinisikan dengan baik. 37 2. Apakah budaya organisasi konsisten dengan sasaran, strategi, kebijakan, dan program rumah sakit? 3. Apakah posisi budaya organisasi mendukung pelestarian lingkungan? 4. Apakah posisi budaya organisasi terhadap issue-issue penting yang dihadapi rumah sakit (produktivitas, kualitas kinerja, adaptasi terhadap kondisi lingkungan)? 5. Apakah budaya oganisasi sesuai dengan latar belakang dan keanekaragaman staf rumah sakit? C. Sumber Daya Rumah Sakit 1. Pemasaran a. Apa sasaran, strategi, kebijakan dan program pemasaran saat ini? i. Apakah hal tersebut dinyatakan secara jelas atau hanya implikasi dari kinerja dan atau anggaran? ii. Apakah pemasaran rumah sakit konsisten dengan misi, sasaran, strategi dan kebijakan dan dengan lingkungan internal dan eksternal rumah sakit? b. Seberapa baik kinerja rumah sakit terkait dengan analisis posisi pasar, bauran pemasaran (marketing mix)? Seberapa tergantungnya rumah sakit terhadap pasien atau sekelompok pasien? Seberapa besar pangsa pasar rumah sakit? Dimana bertambah atau kehilangan pangsa pasar? Berapa presentasi pasien yang datang dari daerah yang sudah dikembangkan dibanding daerah yang sedang dikembangkan. Dimana posisi produk saat ini di dalam siklus produk/Jasa? i. Apa trend yang muncul dari analisis ini? ii. Apakah dampak trend ini terhadap kinerja masa lalu dan kinerja yang akan datang? iii. Apakah analisis ini mendukung rumah sakit dimasa lalu dan menunda keputusan strategik? iv. Apakah pemasaran memberikan sebuah keunggulan bersaing rumah sakit? c. Seberapa baik kinerja pemasaran rumah sakit dibandingkan dengan rumah sakit lain yang sejenis? d. Apakah manajer pemasaran menggunakan konsep dan teknik pemasaran yang diterima untuk mengevaluasi dan memperbaiki kinerja produk (siklus hidup produk, segmentasi pasar, riset pemasaran, dan portofolio produk). e. Apakah pemasaran memperhitungkan pelestarian lingkungan ketika membuat keputusan f. Apakah peran manajer pemasaran di dalam proses manajemen strategik? 2. Keuangan a. Apakah sasaran, strategi, kebijakan, dan program keuangan saat ini? i. Apakah sasaran, strategi, kebijakan, dan program keuangan saat ini telah dinyatakan dengan jelas atau hanya implikasi dari kinerja dan atau anggaran? ii. Apakah hal itu konsisten dengan misi, sasaran, strategi dan kebijakan dan dengan lingkungan internal dan eksternal rumah sakit? iii. Seberapa baik kinerja rumah sakit dalam hal analisis finansial (analisis rasio, pernyataan-pernyataan common size, struktur modal). Bagaimana keseimbangan cash flow, portofolio produk dan bisnis rumah sakit). 38 iv. Apakah trend yang muncul dari analisis ini? Apakah ada perbedaan signifikan perhitungan berdasarkan nilai tukar rupiah dibanding dengan dolar? v. Apakah pengaruh trend tersebut pada kinerja yang lalu dan bagaimana kemungkinan trend ini berdampak pada kinerja yang akan datang? vi. Apakah analisis ini mendukung rumah sakit dimasa lalu dan menunda keputusan strategik? vii. Apakah finansial memberikan sebuah keunggulan bersaing rumah sakit? c. Seberapa baik kinerja keuangan rumah sakit dibandingkan dengan rumah sakit lain yang sejenis? d. Apakah manajer keuangan menggunkan konsep dan teknik yang dapat diterima untuk mengevaluasi dan memperbaiki kinerja rumah sakit saat ini (financial leverage, capital budgeting, ratio analysis, managing valuta asing). e. Apakah finansial rumah sakit terkait dengan isu-isu finansial global? f. Apakah peran dari manajer finansial di dalam proses manajemen strategik? 3. Penelitian dan Pengembangan a. Apakah sasaran, strategi, kebijakan, dan program penelitian dan pengembangan saat ini? i. Apakah sasaran, strategi, kebijakan, dan program penelitian dan pengembangan saat ini telah dinyatakan dengan jelas atau hanya implikasi dari kinerja dan atau anggaran? ii. Apakah hal itu konsisten dengan misi, sasaran, strategi dan kebijakan dan dengan lingkungan internal dan eksternal rumah sakit? iii. Apakah peran penelitian dan pengembangan di dalam meningkatkan kinerja rumah sakit? iv. Apakah campuran riset dasar, terapan, dan engineering yang tepat memberikan misi dan strategi rumah sakit? v. Apakah pengaruh trend tersebut pada kinerja yang lalu dan bagaimana kemungkinan trend ini berdampak pada kinerja yang akan datang? b. Apakah hasil yang diterima rumah sakit (return) dari investasi di bidang penelitian dan pengembangan? c. Apakah rumah sakit kompeten di bidang transfer teknologi? Apakah rumah sakit menggunakan teknologi rekayasa yang sesuai dan lintas kelompok kerja fungsional di dalam desain produk dan proses? d. Apakah penelitian dan pengembangan memberikan sebuah keunggulan bersaing rumah sakit? e. Seberapa baik invesatsi rumah sakit di bidang penelitian dan pengembangan dibandingkan dengan rumah sakit yang sejenis? Seberapa banyak yang di outsourcing kan? Apakah rumah sakit menggunakan kerjasama aliansi rantai nilai yang tepat untuk inovasi dan keunggulan bersaing? f. Apakah manajer penelitian dan pengembangan menggunkan konsep dan teknik yang dapat diterima untuk mengevaluasi dan memperbaiki kinerja rumah sakit saat ini. g. Apakah penelitian dan pengembangan rumah sakit terkait dengan isu-isu penelitian dan pengembangan global? h. Apakah penelitian dan pengembangan mempertimbangkan pelestarian lingkungan di dalam pengembangan produk dan kemasan? 39 i. Apakah peran dari manajer penelitian dan pengembangan di dalam proses manajemen strategik? 4. Operasi dan Logistik a. Apakah sasaran, strategi, kebijakan, dan program operasi dan logistik saat ini? i. Apakah sasaran, strategi, kebijakan, dan program operasi dan logistik saat ini telah dinyatakan dengan jelas atau hanya implikasi dari kinerja dan atau anggaran? ii. Apakah hal itu konsisten dengan misi, sasaran, strategi dan kebijakan dan dengan lingkungan internal dan eksternal rumah sakit? b. Apakah jenis dan tingkat kapabilitas operasi rumah sakit. Jumlah outsourcing yang tepat untuk keunggulan bersaing? Apakah pembelian ditangani dengan tepat? Apakah suplier beroperasi dengan memperhatikan pelestarian lingkungan? Produk mana yang memperoleh margin tertinggi dan mana yang marginnya terendah? c. Apakah rumah sakit mempertimbangkan fasilitas jasa, jenis sistem operasi (rawat inap, rawat jalan), umur dan jenis peralatan pendukung, tingkat dan peran otomatisasi, dan menggukan alat komunikasi massa, tingkat kapasitas fasilitas dan pemanfatan (tempat tidur, peralatan medis), tingkat efisiensi profesional dan pelayanan personal, serta ketersediaan dan jenis transportasi untuk mobilisasi staf maupun pasien. d. Apakah fasilitas pelayanan tahan terhadap bencana alam, tekanan lokal atau nasional, pengurangan atau keterbatasan sumber daya dari suppliers, peningkatan biaya yang substansial dari material atau nasionalisasi oleh pemerintah? e. Apakah tersedia kombinasi yang tepat staf pendukung untuk tenaga profesional. f. Seberapa baik kinerja rumah sakit relatif di dalam persaingan? Apakah terdapat keseimbangan biaya inventory dengan biaya logistik mempertimbangakan biaya per staf, material, overhead, downtime, manajemen kontrol persediaan dan penjadualan staf pelayanan, tingkat produksi, presentasi pemanfaatan fasilitas, jumlah clients yang berhasil ditangani berdasarkan category. i. Apakah trend yang muncul dari analisis ini? Apakah ada perbedaan signifikan perhitungan berdasarkan nilai tukar rupiah dibanding dengan dolar? ii. Apakah pengaruh trend tersebut pada kinerja yang lalu dan bagaimana kemungkinan trend ini berdampak pada kinerja yang akan datang? iii. Apakah analisis ini mendukung rumah sakit dimasa lalu dan mempengaruhi keputusan strategik? iv. Apakah operasi rumah sakit menghasilkan keunggulan bersaing g. Apakah manajer operasi menggunkan konsep dan teknik yang dapat diterima untuk mengevaluasi dan memperbaiki kinerja rumah sakit saat ini, mempertimbangkan sistem kontrol kualitas dan reliabilitas, manajemen persediaan, penjadualan personil, TQM, kurva pembelajaran, program keselamatan dan rekayaa yang dapat memperbaiki efisiensi dari jasa. h. Apakah operasi rumah sakit mempertimbangkan pelestarian lingkungan ketika membuat keputusan? i. Apakah peran dari manajer operasi di dalam proses manajemen strategik? 5. Manajemen Sumber Daya manusia (MSDM) a. Apakah sasaran, strategi, kebijakan, dan program MSDM saat ini? 40 i. b. c. d. e. f. g. Apakah sasaran, strategi, kebijakan, dan program MSDM saat ini telah dinyatakan dengan jelas atau hanya implikasi dari kinerja dan atau anggaran? ii. Apakah hal itu konsisten dengan misi, sasaran, strategi dan kebijakan dengan lingkungan internal dan eksternal rumah sakit? Seberapa baik kinerja SDM rumah sakit dalam hal memperbaiki kesesuaian staf secara individual dan pekerjaan? mempertimbangkan turnover, keluhan, pemogokan, ketika staf tidak bekerja karena alasan tertentu, pelatihan staf, kualitas kehidupan kerja. i. Apakah trend yang muncul dari analisis ini? ii. Apakah pengaruh trend tersebut pada kinerja yang lalu dan bagaimana kemungkinan trend ini berdampak pada kinerja yang akan datang? iii. Apakah analisis ini mendukung rumah sakit dimasa lalu dan mempengaruhi keputusan strategik? iv. Apakah sumber daya manusia rumah sakit menghasilkan keunggulan bersaing Apakah manajer SDM menggunkan konsep dan teknik yang dapat diterima untuk mengevaluasi dan memperbaiki kinerja rumah sakit saat ini, mempertimbangkan program analisis jabatan, deskripsi pekerjaan yang up to date, program pelatihan dan pengembangan, survey sikap, program desain pekerjaan, kualitas hubungan dengan serikat pekerja, menggunakan team kerja otonom. Seberapa baik rumah sakit mengelola perbedaan staf/tenaga kerja? bagaimana track record rumah sakit dalam hal hak-hak asasi manusia? Apakah rumah sakit memonitor track record hak-hak asasi manusia dari supplier kunci? Apakah rumah sakit mempunyai code of Conduct untuk MSDM? Apakah peran outsourcing di dalam perencanaan MSDM? Apakah peran Manajer SDM dalam proses manajemen strategik? 6. Teknologi Informasi a. Apakah sasaran, strategi, kebijakan, dan program TI saat ini? i. Apakah sasaran, strategi, kebijakan, dan program TI saat ini telah dinyatakan dengan jelas atau hanya implikasi dari kinerja dan atau anggaran? ii. Apakah hal itu konsisten dengan misi, sasaran, strategi dan kebijakan dengan lingkungan internal dan eksternal rumah sakit? b. Seberapa baik kinerja TI rumah sakit dalam hal menyediakan data base yang bermanfaat, operasi clerical routine secara otomatis, membantu manajer dalam pengambilan keputusan rutin, menyediakan informasi yang diperlukan untuk keputusan strategik. i. Apakah trend yang muncul dari analisis ini? ii. Apakah pengaruh trend tersebut pada kinerja yang lalu dan bagaimana kemungkinan trend ini berdampak pada kinerja yang akan datang? iii. Apakah analisis ini mendukung rumah sakit dimasa lalu dan mempengaruhi keputusan strategik? iv. Apakah TI rumah sakit menghasilkan keunggulan bersaing c. Bagaimana kinerja TI rumah sakit dan tingkat pengembangannya dibandingnya rumah sakit sejenis? Apakah penggunaan internet, intranet, dan extranet secara tepat? d. Apakah manajer TI menggunakan konsep dan teknik yang dapat diterima untuk mengevaluasi dan memperbaiki kinerja rumah sakit saat ini. Apakah mereka mengetahui bagaimana membangun dan mengelola sebuah database yang kompleks, membuat Web sites dengan perlindungan firewall dan anti virus, melakukan analisis 41 sistem, dan mengimplemantasikan sistem pendukung pengambilan keputusan secara interaktif? e. Apakah peran manajer TI di dalam proses manajemen strategik? D. Summary of Internal Factors Faktor mana yang menjadi kompetensi inti? Jika ada, yang mana kompetensi khusus yang membedakan dengan pesaing?Faktor yang mana yang paling penting untuk rumah sakit dan industri persaingan rumah sakit pada saat ini, dan faktor yang mana yang penting untuk masa yang akan datang? Fungsi atau aktivitas yang mana yang menjadi kandidat untuk outsourcing. V. Analisis Faktor Startegik (SWOT) A. Analisis Situational Analysis Strategic Factors Analysis Summary (SFAS) Matrix dari faktor external (EFAS) dan internal (IFAS) yang paling strategis (paling penting) yang sangat berpengaruh terhadap kinerja rumah sakit saat ini dan di masa yang akan datang (Wheelen and Hunger, 2012: 182) C. Review Misi dan sasaran 1. Apakah misi dan sasaran saat ini sudah tepat dalam kaitannya dengan faktor strategik dan masalahnya? 2. Haruskah misi dan sasaran diubah? Jika ya, bagaimana caranya? 3. Jika misi dan sasaran berubah, apa yang akan dipengaruhi di rumah sakit? VI. Alternatif Strategi dan Strategi yang direkomendasikan A. Strategi Alternatif 1. Dapatkan sasaran saat ini atau yang sudah diperbaiki dicapai dengan implementasi yang lebih hati-hati dari strategi-strategi yang saat ini digunakan? 42 2. Apakah strategi alternatif utama yang layak tersedia untuk rumah sakit? Apakah ada pro dan kontras dari setiap alternatif strategi? Dapatkah rumah sakit membuat skenario dan menyetujuinya? (Alternatif harus cocok dengan lingkungan fisik, sosial, industri dan rumah sakit untuk 3 sampai 5 tahun ke depan). a. Mempertimbangkan strategi kepemimpinan biaya dan deferensiasi b. Mempertimbangkan alternatif strategi fungsional yang mungkin diperlukan untuk memperkuat kembali strategi alternatif rumah sakit yang penting? B. Strategi yang Direkomendasikan 1. Menetapkan strategi alternatif untuk tingkat corporasi, bisnis, dan fungsional. Apakah anda merekomendasikan strategi bisnis dan fungsional yang berbeda untuk unit yang berbeda? 2. Berilah alasan rekomendasi anda terkait dengan kemampuannya mengatasi masalah jangka pendek maupun jangka panjang dan sesuai secara efektif dengan faktor-faktor strategis. 3. Kebijakan apa yang harus dibangun atau direvisi untuk memandu implementasi yang efektif? 4. Apakah dampak dari strategi yang anda rekomendasikan pada kompetensi inti dan berbeda dari rumah sakit dibanding rumah sakit sejenis. VII. Implementasi A. Program macam apa (contohnya: menyusun struktur organisasi rumah sakit atau menginstitusionalisasikan TQM) yang sebaiknya dikembangkan untuk mengimplementasikan strategi yang direkomendasikan. 1. Siapa yang harus mengembangkan program ini? 2. Siapa yang ditugaskan untuk melaksanakan program ini? B. Apakah program itu secara finansial layak? Apakah usulan anggarannya sudah disusun dan disetujui? Apakah prioritas dan waktuhya sudah tepat untuk setiap program? C. Apakah perlu disusun SOP baru? VIII. Evaluasi dan Kontrol A. Apakah sistem informasi mampu memberikan umpan balik yang memadai mengenai implementasi aktivitas dan kinerja? Dapatkah SI mengukur faktor-faktor strategik? 1. Dapatkah hasil kinerja ditunjukkan oleh area, unit, proyek atau fungsi? 2. Apakah informasi tepat waktu? 3. Apakah rumah sakit menggunakan bencmarking untuk mengevaluasi fungsi dan aktivitasnya? B. Apakah ukuran-ukuran untuk mengontrol sesuai dengan tempatnya untuk memastikan kesesuaian dengan rencana strategik yang direkomendasikan. 1. Apakah digunakn standar dan ukuran yang tepat? 2. Pertimbangkan suatu alternatif strategi fungsional yang mungkin dibutuhkan untuk memperkuat kembali alternatif strategi korporasi dan bisnis rumah sakit? 3. Apakah sistem penghargaan mampu mengenal dan menghargai kinerja yang bagus? 43 44 PANDUAN PRAKTIKUM PERENCANAAN STRATEGIS RUMAH SAKIT A. Pendahuluan 1. Latar Belakang Tugas dan fungsi rumah sakit sebagaimana tercantum dalam undang-undang tentang kesehatan (UU No. 44 Tahun 2009) dapat diinteprestasikan bahwa bahwa tugas rumah sakit adalah memberikan pelayanan kesehatan secara paripurna. Pelayanan kesehatan yang diberikan oleh rumah sakit bersifat perorangan. Dalam menjalankan tugas tersebut rumah sakit berfungsi sebagai pemberi pelayanan kesehatan tingkat kedua atau ketiga. Cakupan pelayanan yang diberikan rumah sakit mulai dari pengobatan, pemulihan, pencegahan, dan pemeliharaan kesehatan secara paripurna (fisik, mental, sosial dan spiritual), sesuai dengan indikasi medis berdasarkan standar pelayanan rumah sakit. Agar rumah sakit mampu meningkatkan pelayanan kesehatan yang lebih baik, rumah sakit memberikan pendidikan dan pelatihan untuk sumber daya manusia dalam rangka meningkatkan kompetensinya, melakukan penelitian dan pengembangan serta penapisan teknologi. Rumah sakit dalam menjalankan tugas dan fungsinya perlu memperhatikan faktor eksternal dan internal yang dinamis, sehingga rumah sakit dapat menangkap peluang, mengantisipasi ancaman, dengan kekuatan yang dimilikinya. Selain mempunyai kekuatan, rumah sakit sebagai organisasi tidak ada yang sempurna (tidak mempunyai semua sumber daya yang dibutuhkan untuk menciptakan nilai bagi semua stakeholders-nya). Artinya, rumah sakit mempunyai kelemahan yang dapat diperbaiki dengan kekuatan yang dimilikinya. Dengan demikian, maka kelemahan tersebut tidak menjadi hambatan dalam menangkap peluang. Hasil analisis terhadap lingkungan eksternal dan internal tersebut menjadi dasar dalam menyusun perencanaan strategis rumah sakit. Perencanaan strategik rumah sakit adalah sebuah proses pengambilan keputusan untuk menciptakan strategi dalam rangka mencapai misi dan sasaran rumah sakit. Perencanaan strategik hanya dapat diimplementasikan dengan efektif, dan efisien apabila ada komitmen yang kuat dari top manajemen. Oleh karena itu, sebelum menyusun rencana strategis, top manajemen perlu memahami dulu filosofi dari perencanaan strategik. Rencana strategik mencerminkan cara berpikir, bersikap dan bertindak top manajemen, yang diikuti oleh manajemen level menengah dan manajemen operasional. Perencanaan strategik rumah sakit menjadi alat untuk mencapai misi dan sasaran rumah sakit. Banyak rumah sakit, khususnya rumah sakit sudah mempunyai Rencana Strategi, tetapi hanya sebatas dokumen, belum diimplementasikan secara efektif dan efisien dalam rangka mencapai misi dan sasaran rumah sakit. Menyusun rencana strategis dapat diserahkan kepada tim rencana strategis rumah sakit atau konsultan, tetapi keterlibatan top manajemen dan stakeholders lainnya untuk memberikan jiwa kepada rencana strategis tersebut masih sangat sedikit, sehingga jiwa dari rencana strategis tersebut sangat lemah untuk dapat menggerakkan implementasinya. Berdasarkan fakta tersebut, maka perlu dilakukan pelatihan penyusunan rencana strategis rumah sakit. 45 Panduan ini dapat digunakan untuk pelatihan penyusunan rencana strategis rumah sakit, sehingga rencana strategis yang disusun mempunyai jiwa yang kuat untuk menggerakkan perubahan cara berpikir jangka pendek, ke cara berpikir strategis (jangka panjang) dalam pengambilan keputusan, dan melakukan tindakan sehari-hari. Rencana strategis ini menjadi acuan dalam penyusunan Tata-kelola Keuangan Rumah Sakit, Rencana Bisnis tahunan, Program, Kegiatan, dan Anggaran rumah sakit. Rencana strategis rumah sakit juga menjadi acuan bagi Sistem Pengawasan Internal. 2. Dasar Pemikiran Rumah sakit yang berada di wilayah Indonesia perlu memperhatikan dan memperhitungkan kondisi eksternal rumah sakit, terutama terkait dengan sistem pelayanan kesehatan. Pemerintah Indonesia melalui Kementerian Kesehatan Republik Indonesia telah mengeluarkan Keputusan Menteri Kesehatan NOMOR HK.02.02/MENKES/52/2015 Tentang Rencana Strategis Kementerian Kesehatan tahun 2015-2019. Rumah sakit-rumah sakit yang berbentuk Badan Layanan Umum (BLU) dan rumah sakit yang berada di bawah pemerintah daerah sebagai Satuan Kerja Pemerintah Daerah (SKPD) diwajibkan untuk menyusun rencana strategis bisnis (SSB) dan RSB tersebut di upload di internet sehingga semua stakeholders dapat mempelajari dan mencermatinya. Ketentuan tentang penyelenggaran rumah sakit telah diatur dalam UU No 44/2009. Ketentuan pasal 33 ayat 1 disebutkan bahwa setiap rumah sakit harus memiliki organisasi yang efektif, efisien dan akuntabel. Berdasarkan fakta di lingkungan eksternal terkait dengan penyusunan rencana strategis tersebut, rumah sakit perlu juga untuk menyusun rencana strategis yang dapat diimplementasikan secara efektif dan efisien. Prinsip pada penyusunan rencana strategis adalah komitmen dari manajemen puncak dan manajemen level di bawahnya untuk menyatukan pandangan ke arah pencapaian visi dan misi rumah sakit. Semua program dan kegiatan dalam rangka mencapai sasaran strategis yang telah ditetapkan mengacu pada misi rumah sakit, berdasarkan tugas dan fungsi rumah sakit. Berpikir, bersikap dan bertindak strategis menjadi dasar dalam penyusunan rencana strategis. Untuk mengimplementasikan rencana strategis ada kemungkinan perlu perubahan struktur organisasi dan budaya kerja yang mendukung. 2. Pengertian Rencana Strategis rumah sakit adalah proses pengambilan keputusan dan tindakan dalam rangka mencapai visi dan misi rumah sakit dengan memperhatikan dan memperhitungkan peluang, ancaman, kekuatan dan kelemahan organisasi rumah sakit. 3. Paket Pelatihan Paket pelatihan ini terdiri dari penjelasan konsep dan praktik untuk penyusunan rencana strategis rumah sakit. 46 B. Tujuan Tujuan Umum Memiliki pengetahuan, keterampilan dan sikap terkait penyusunan rencana strategis rumah sakit yang implementatif. Tujuan Khusus 1. Memahami konsep dan pola pikir penyusunan rencana strategis 2. Menyusun rancangan untuk penyusunan rencana strategis (plan to plan) 3. Menjelaskan kondisi saat ini dan menilai kinerja rumah sakit 4. Mengidentifikasi isu-isu strategis dari lingkungan eksternal (peluang dan ancaman) 5. Mengidentifikasi isu-isu strategis dari lingkungan internal (kekuatan dan kelemahan) 6. Melakukan analisis SWOT 7. Mereview Visi dan Misi Rumah Sakit. 8. Mengidentifikasi alternatif-alternatif strategi. 9. Memilih strategi yang paling dominan 10. Untuk Top manajemen menyusun kebijakan untuk mengimplementasikan rencana strategis. 11. Menentukan Indikator Kinerja 5 Tahun Yang Akan Datang 12. Menyusun program, kegiatan, sasaran, dan anggaran 13. Menyusun Draft Rencana Strategis Rumah Sakit C. Peserta Pelatihan Dan Peran Pelatih Peserta Direktur 1. Direktur utama 2. Direktur Keuangan 3. Direktur SDI 4. Direktur Operasional Peran : 1. Memberikan gambaran tentang penyusunan renstra rumah sakit yang telah dilakukan 2. Memberikan informasi dan masukan terkait dengan penyusunan rencana strategis rumah sakit. 3. Memberikan sumbang pikiran dan saran-saran untuk penyusunan renstra lima tahun ke depan 4. Menyampaikan permasalahan penyusuanan, implementasi, evaluasi dan kontrol terhadap renstra sebelumnya sebagai bahan diskusi kelas dan memperkaya pemahaman dari peserta yang lain. 47 Peserta Manager dan Pelaksana Semua manajer dan staf pelaksana Peran: 1. Melakukan simulasi konsep-konsep yang disampaikan sehingga bisa dipraktekkan di masing-masing rumah sakit dan rumah. 2. Memberikan masukan tips-tips atau teknik-teknik dalam penyusunan renstra unit kerjanya untuk memperkaya referensi 3. Menyampaikan permasalahan yang dihadapi di unit kerja terkait dengan rentra rumah sakit untuk dijadikan bahan diskusi di kelas. Fasilitator Tim Peran 1. Mengulang kembali poin-poin kunci dalam penyusunan renstra 2. Memfasilitasi diskusi sehingga terjadi sharing informasi antar peserta 3. Menjadi narasumber dengan menyampaikan dasar hukum, teori, best practice sehingga peserta memiliki referensi yang cukup 4. Memfasilitasi penyelesaian soal kasus dengan memberikan contoh-contoh dan penjelasan langkah-langkah Asisten Tim Peran 1. Membantu fasilitator dalam menjalankan program pelatihan 2. Membantu peserta apabila ada kesulitan teknis atau memerlukan bantuan terkait dengan perlengkapan dan peralatan. D. Dasar Hukum 1. UU No 44/2009 tentang rumah sakit 2. Peraturan Presiden No 77/2015 tentang Pedoman Organisasi Rumah Sakit 3. Rencana Strategis Kementerian Kesehatan 4. Rencana Strategis Rumah Sakit E. Materi Pembelajaran Tabel 1 Materi Pembelajaran No Pokok Bahasan/ Materi 1 PB.1 Memahami Alur Penyusunan Jam Pelajaran 20 menit Keterangan 48 Rencana Strategis 1.1 Perkenalan dan harapan peserta 1.2 Tujuan pelatihan dan kontrak belajar 1.3 Memahami alur penyusunan renstra 1.4 Memahami alur pembahasan dan pengesahan 1.5 Memahami alur perubahan 2 3 4 5 6 7 PB 2. Merancang Perencanaan Penyusunan Renstra 2.1 Menyiapkan komitment dari manajemen puncak dan stakeholders untuk penyusunan Rentra. 2.2 Mengumpulkan informasi tentang harapan stakeholders 2.3 Menyiapkan profil RS dan data untuk penilaian kinerja selama 5 tahun yang lalu. PB.3 Mengidentifikasi Isu-isu Strategis 3.1 Mengidentifikasi Peluang 3.2 Mengidentifikasi Ancaman 3.3 Mengidentifikasi Kekuatan 3.4 Mengidentifiksi Ancaman 20 menit PB.4 Melakukan Analisis SWOT 4.1 Menentukan prioritas SWOT 4.2 Menentukan Bobot dan Rating SWOT 4.3 Menentukan Posisi Strategi 4.4 Menentukan Alternatif Strategi dan Strategi terpilih PB.5 Mereview Visi, Misi, dan Strategi 5.1 Mereview Visi 5.2 Mereview Misi PB.6 Menentukan Indikator Kinerja Rumah Sakit 6.1 Menentukan indikator kinerja pelayanan kesehatan rumah sakit 6.2 Menentukan indikator kepuasan pelanggan dan citra rumah sakit 6.3 Menentukan indikator kinerja keuangan 6.4 Menentukan indikator kinerja SDI 6.5 Menentukan indikator kinerja 6.6 Menentukan 48ndicator kinerja Sistem Informasi 6.7 Menentukan indikator kinerja Penelitian dan Pengembangan 20 menit PB.7 Menetukan Kebijakan, Program, Anggaran, dan Prosedur 20 menit 20 menit 10 menit 49 7.1 Menentukan Kebijakan 7.2 Menentukan Program Kegiatan, Sasaran, dan Target 7.3 Menyusun SOP 8 PB.8 Menyusun Draft Renstra dan Pengesahan Renstra 8.1 Menyusun Sistematika Renstra 8.2 Menyusun isi Renstra 8.3 Mereview Draft Renstra 8.4 Mengesahkan Renstra Total Waktu 20 menit 150 menit 50 PB. 1 Memahami Alur Penyusunan Rencana Strategis Bisnis Pendahuluan Peserta dalam pelatihan ini adalah subyek yang masing-masing mampu belajar dari pengalaman sendiri maupun pengalaman orang lain. Oleh karena itu pendekatan yang digunakan dalam pelatihan ini adalah model pembelajaran untuk orang dewasa. Model pelatihan ini akan lebih berhasil jika para peserta saling mengenal dan berbagi pengalamannya terkait dengan perencanaan strategis bisnis. Untuk itu setiap peserta diminta untuk memperkenalkan diri dan menyampaikan pengalamannya dalam forum ini. 1.1 Perkenalan, Sharing dan Harapan Peserta 1. Peserta diminta untuk memperkenalkan diri dengan menyebutkan nama, rumah sakit tempat bekerja dan jabatannya saat ini. Fasilitator mengatur waktu dan mengarahkan jalannya perkenalan ini. 2. Selanjutnya fasilitator meminta kepada peserta untuk menyampaikan apa saja yang menjadi harapan setelah mengikuti pelatihan ini. Fasilitator mencatat hal-hal penting yang disampaikan oleh peserta terkait dengan harapannya. 3. Untuk mencairkan suasana, fasilitator dapat memberikan permainan sebagai ice breaking, misalnya peserta diminta untuk membuat kelompok kecil yang terdiri dari 2-3 orang, anggota kelompok menyampaikan hal-hal unik tentang karakter dirinya, kemudian anggota lainnya menceritakan kepada forum untuk menceritakan kembali apa yang telah diketahuinya dari anggota kelompoknya. 1.2 Kontrak Belajar 1. Dalam pelatihan ini perlu adanya persamaan persepsi mengenai harapan peserta setelah pelatihan. Untuk itu fasilitator menjelaskan susunan acara dalam pelatihan dikaitkan dengan harapan-harapan peserta. 2. Fasilitator meminta persetujuan peserta tentang jadual waktu dan acara dalam pelatihan ini. Jika diperlukan jadual acara dan waktunya dapat disesuaikan dengan kebutuhan peserta. 3. Sebelum mengikuti pelatihan, peserta sudah diminta untuk mempersiapkan perlengkapan yang diperlukan dalam pelatihan. Panitia juga sudah diminta untuk mempersiapkan ruangan dan perlengkapan untuk pelatihan. Namun demikian, pada kesempatan ini fasilitator perlu melakukan konfirmasi tentang untuk kesiapan perlengkapan dan peralatan yang diperlukan agar jalannya pelatihan berjalan lancar dan nyaman. 4. Selanjutnya, peserta dipersilahkan menyampaikan pertanyaan atau permintaan kepada fasilitator terkait dengan pelatihan ini sebelum masuk pada acara inti. 51 1.3 Memahami Alur Penyusunan Renstra Lembar Bacaan 1. Pola penyusunan Renstra jika tidak terjadi perubahan lingkungan yang sangat signifikan dilakukan setiap 5 tahun atau sesuai dengan kesepakatan stakeholders rumah sakit. 2. Sebelum memulai penyusunan Renstra perlu komitment dari stakeholders, terutama Manajemen Puncak, karena penyusunan Rentra, implementasi dan evaluasi serta kontrolnya memerlukan sumber daya yang besar, baik sumber daya waktu, tenaga, pemikiran, maupun dana agar Renstra dapat diimplementasikan dengan efektif dan efisien. 3. Setelah stakeholders siap dan mempunyai komitmen untuk menyusun Rentra, langkah selanjutnya dibentuk tim penggerak dan koordinator penyusunan Renstra yang dipimpin oleh Direktur Operasional atau sesuai struktur organisasi rumah sakit dan kesepakatan manajemen puncak. 4. Penyusunan Renstra didahului dengan mengumpulkan data dan informasi dari para stakeholders tentang kondisi lingkungan eksternal dan internal serta harapanharapan saat ini sampai lima tahun yang akan datang untuk menentukan prioritas peluang perlu ditangkap dan ancaman yang perlu diatasi dan diantisipasi dengan kekuatan yang dimiliki RS dengan mempertimbangkan kelemahan yang ada. 5. Data dan informasi yang terkumpul diolah, dianalisis dan dievaluasi untuk dapat menyajikan profil rumah sakit, sejarah singkat, visi, misi, tujuan, nilai-nilai, dan kinerja selama lima tahun yang lalu berdasarkan Balance Scorcard mengacu pada Standar Pelayanan Minimal dan indikator-indikator kunci kinerja (Key Performance Indikators/KPI). 6. Selanjutnya dianalisis peluang, ancaman, kekuatan dan kelemahan dengan Analisis SWOT untuk: a. Menentukan isu-isu strategis antara 8 – 10 isu dari peluang, ancaman, kekuatan, dan kelemahan b. Meminta kepada Direktur dan Para Manajer RS yang terkait (paling tidak empat orang) untuk menilai tingkat kepentingan (mana yang lebih penting) dari peluang, ancaman, kekuatan, dan kelemahan untuk menentukan skala prioritas. c. Hasil penilaian Direktur dan para Manajer RS yang terkait diolah untuk menentukan prioritas urutan isu-isu strategis ke1 sampai dengan ke 5. d. Hasil olahan data isu strategis tersebut dimasukkan dalam tabel, tabel peluang dan ancaman berpasangan, dengan tabel kekuatan dan kelemahan berpasangan untuk menentukan bobot dari setiap isu strategis tersebut.Setiap pasangan jumlah total bobot adalah satu. Berarti masing-masing isu strategis adalah antara nol dengan satu. Perhitungannya menggunakan perkalian matrik tingkat kepentingan pada pasangan isu strategis. e. Tentukan rating dari setiap isu strategis baik peluang, ancaman, kekuatan maupun kelemahan berdasarkan kesiapan rumah sakit untuk menghadapinya. Pilihan rating antara 1 sangat lemah, 2 lemah, 3 di tengah-tengan antara lemah dengan kuat, 4 kuat, dan 5 sangat kuat. f. Bobot dikalikan dengan rating dari setiap isu strategis berpasangan tersebut untuk menghasilkan skor dan total skor. g. Total skor pasangan peluang dan ancaman, dengan kekuatan dan kelemahan menunjukkan sebuah titik apabila digambarkan pada diagram kartesius. Dari 52 titik tersebut ditarik garis sejajar vertikal dan horizontal sehingga bertemu pada sebuah titik yang letaknya di salah satu kwadran diagram kartesius. h. Letak titik pertemuan pada salah satu kwadran dari empat kwadran diagram kartesius menunjukkan strategi utama yang menjadi pilihan pertama (prioritas tertinggi) dalam menyusun strategi rumah sakit. i. Buat strategi berdasarkan titik temu kekuatan dengan peluang (S-O), kekuatan dengan ancaman (S-T), kelemahan dengan peluang (W-O), dan Kelemahan dengan ancaman (W-T). 7. Melakukan review terhadap Visi, Misi, dan Tujuan Rumah Sakit, jika perlu diadakan penyesuaian berdasarkan perubahan lingkungan baik lingkungan eksternal dan lingkungan internal yang telah dianalisis menggunakan SWOT tersebut. 8. Menyusun Draft Renstra Rumah Sakit 1.4 Memahami Alur Pembahasan Dan Pengesahan 1. Draft Renstra yang sudah disusun disampaikan kepada unit-unit yang ada di rumah sakit agar unit-unit juga mereview Renstra Rumah Sakit terutama yang terkait dengan peluang, ancaman, kekuatan dan kelemahan serta kinerja yang berkaitan langsung dengan unitnya, selanjutnya setiap unit juga menyusun draft Renstra berdasarkan unitnya masing-masing. 2. Pertemuan dengan para pimpinan unit dan tim renstra unit untuk menyampaikan masukan atau koreksi Renstra Rumah Sakit yang terkait dengan unitnya, dan menyampaikan Renstra Unitnya. 3. Mengintegrasikan Renstra Unit-Unit dengan Renstra Rumah Sakit. 4. Pembahasan Draft Renstra dengan semua stakeholders Rumah Sakit. 5. Apabila Draft Renstra sudah disetujui oleh semua stakeholders, maka disusun Renstra yang sudah siap untuk disyahkan oleh pimpinan tertinggi rumah sakit dan pemilik rumah sakit atau shareholders. 6. Pengesahan Renstra Rumah sakit. 1.5 Memahami alur perubahan Rumah Sakit melalui Tim Renstra dan Direktur Operasional melakukan pertemuan secara periodik untuk melakukan evaluasi dan kontrol terhadap proses manajemen strategik yang terdiri dari analisis lingkungan eksternal dan internal, formulasi strategi (perencanaan strategi), dan implementasi strategi. Sebagai contoh, ketika Renstra Rumah sakit tidak diimplementasikan dengan baik, atau sasaran kinerja dari unit tertentu tidak tercapai, maka Tim Renstra melakukan analisis, dimana letak kekuarangannya? Apakah pada analisis lingkungan, pada Renstranya atau pada implementasinya, atau pada komitmen stakeholders terutama komitmen dari manajemen puncak? Hasil analisis yang merupakan evaluasi terhadap proses manajemen strategik untuk melakukan kontrol dalam rangka melakukan perbaikan secara terus menerus terhadap input, proses, output dan outcomes manajemen strategik. 53 Lembar Refleksi dan Diskusi 1. Isikan masing-masing pejabat yang bertanggungjawab dalam Memahami Alur Penyusunan Rencana Strategis Bisnis Tabel 2 Memahami Alur Penyusunan Rencana Strategis Bisnis No Aktivitas Penanggungjawab 1 Pembentukan pola pikir sampai Direktur Utama kepada mendapatkan komitmen dari top manajemen dan manajemen di bawahnya serta stakeholders lainnya untuk menyusun Renstra. 2 Pembentukan Tim Penggerak dan Koordinator Renstra 3 Penyusunan arah kebijakan dan indikator kinerja utama/target rumah sakit 4 Penyusunan tema atau sasaran strategis 5 Pengumpulan data dan informasi dari lingkungan eksternal dan internal kondisi saat ini dan harapan 5 tahun ke depan 6 Pengolahan data dan informasi dilanjutkan dengan analisis data dan informasi 5 tahun yang lalu hingga saat ini. 7 Membandingkan indikator kinerja dengan realisasi kinerja 5 tahun yang lalu hingga saat ini. 8 Penyajian hasil pengolahan data dan informasi termasuk pencapaian sasaran/kinerja dalam draft Renstra 9 Melakukan analisis SWOT untuk menentukan alternatif strategi berdasarkan peluang ancaman, kekuatan dan kelemahan Rumah Sakit 10 Menentukan indikator kinerja untuk lima tahun ke depan, dan tahapannya (Tahun pertama, Kedua, Ketiga, Keempat dan Kelima) dengan memperhatikan gap kinerja saat ini. 11 Mereview Visi, Misi, dan Sasaran Output Pernyataan komitmen mendukung penyusunan Renstra 54 12 13 14 15 16 17 Rumah Sakit Melengkapi Draft Renstra dengan Rencana 5 tahun ke depan. Menyampaikan Draft Renstra ke unit-unit untuk di review dan unitunit juga menyusun Draft Renstra unitnya masing-masing. Pembahasan Draft Renstra dengan semua stakeholders. Jika ada revisi segera dilakukan revisi hingga menjadi Draft Renstra Final. Persetujuan Draft Renstra untuk disyahkan oleh pihak yang berwenang. Pengesahan Renstra lima tahun ke depan. 55 PB. 2 Merancang Perencanaan Penyusunan Renstra Pendahuluan Penyusunan Renstra yang implementatif secara efektif dan efisien perlu rencana untuk merencanakan penyusunan Renstra (Plan to plan). Sering terjadi Renstra tidak/tidak dapat diimplementasikan karena kurangnya komitmen dari top manajemen atau manajemen menengah atau manajemen operasional. Oleh karena itu perlu adanya komitmen yang kuat dari pihak manajemen dan dukungan yang kuat juga dari stakeholders lainnya, terutama shareholders (pemilik rumah sakit). Kebiasaan lama berpikir jangka pendek saat ini sampai satu tahun ke depan, perlu diarahkan kepada berpikir jangka panjang, minimal lima tahun ke depan. Untuk merancang perencanaan dalam penyusunan Renstra meliputi langkahlangkah yang perlu difahami, yaitu: Menyiapkan komitment dari manajemen puncak dan stakeholders untuk penyusunan Rentra; Mengumpulkan informasi tentang harapan dan kekhawatiran stakeholders; Menyiapkan profil RS dan data untuk penilaian kinerja selama 5 tahun yang lalu. Bahan Bacaan 2.1 Menyiapkan Komitment Dari Manajemen Puncak Dan Stakeholders Untuk Penyusunan Rentra 1. Untuk menyiapkan komitmen dari manajemen puncak, perlu ada inisiator yang mengajak manajemen puncak untuk mengadakan pertemuan awal membahas tentang Renstra. 2. Pertemuan awal tersebut dapat dilakukan di dalam lingkungan rumah sakit atau di luar lingkungan rumah sakit. Pertemuan dapat berbentuk seminar yang membahas best practice dengan mengundang pakar-pakar Renstra baik dari segi akademisi maupun praktisi. 3. Dari hasil pertemuan diharapkan memberikan semangat perubahan pola pikir dan budaya untuk keberhasilan rumah sakit dalam lima tahun ke depan dalam lingkungan rumah sakit yang semakin dinamis, terutama akibat perubahan kebijakan ke arah universal coverage. 4. Rumah sakit berada dalam industri pelayanan jasa kesehatan yang berprinsip untuk meningkatkan mutu pelayanan dan keselamatan pasien. 5. Manajemen rumah sakit perlu mengkoordinir, mengintegrasikan, mensinergikan, dan menselaraskan sumber daya rumah sakit, terutama sumber daya manusianya yang berasal dari berbagai profesi yang masing-masing mempunyai kebijakan sendiri-sendiri dari organisasi profesinya. 6. Stakeholders dari luar rumah sakit juga mempunyai persepsi dan harapan terhadap rumah sakit dalam jangka panjang terkait dengan kepentingannya sendiri maupun kepentingan bersama dalam sebuah sistem pelayanan kesehatan rumah sakit. 7. Setelah ada komitmen yang kuat dari stakeholders, perlu dibentuk tim Renstra yang bertugas untuk menggerakkan dan mengoordinasikan penyusunan Renstra. 8. Pimpinan dan anggota tim dipilih orang-orang yang aktif dan kreatif yang dapat menggerakkan partisipasi dari semua stakeholders dari sejak komitmen untuk menyusun Renstra hingga pengesahan Renstra yang sudah disusun. 2.2 Mengumpulkan Informasi Tentang Harapan Dan Kekhawatiran Stakeholders. 56 1. Tim Renstra dibantu oleh orang-orang yang kompeten yang ditugaskan untuk mengumpulkan data dan informasi, mengatur strategi pengumpulan data dan menyiapkan instrumen yang diperlukan untuk pengumpulan data dan informasi. Anggota tim terdiri dari misalnya perwakilan dari unit-unit yang ada di rumah sakit. 2. Tim Renstra menyusun data dan informasi apa yang diperlukan dari para stakeholders, instrument yang digunakan untuk pengumpulan data, siapa yang diberi tugas untuk mengumpulkan data dan informasi, berapa lama batas waktu data dan informasi harus dikumpulkan, diolah, dianalisis, dan disajikan menjadi informasi yang lengkap sesuai dengan kebutuhan penyusunan Renstra. 3. Data dan informasi yang dikumpulkan berupa fakta baik data primer dan data sekunder. Selain fakta lima tahun terakhir, juga harapan dan kendala dalam mencapai harapan (kekhawatiran) lima tahun ke depan apa dari stakeholders. 4. Sakteholders rumah sakit terdiri dari stakeholders internal dan eksternal. Stakeholders internal yaitu shareholders (pemilik, dan SDM rumah sakit). Stakeholders eksternal rumah sakit terdiri dari pasien dan keluarganya, masyarakat di sekitar rumah sakit, pemasok sumber daya kebutuhan rumah sakit, rumah sakit lain, FKTP, pemerintah daerah, pemerintah pusat, investor, bank rekanan rumah sakit, penyedia jasa kesehatan alternative dan sebagainya. Semakin lengkap masukan dari berbagai stakeholders tersebut semakin baik, tergantung pada kebutuhan data dan informasi. 2.3 Menyiapkan Profil RS Dan Data Untuk Penilaian Kinerja 1. Informasi tentang sejarah perkembangan rumah sakit secara singkat. 2. Data Kinerja Rumah Sakit: a. Kinerja Aspek Pelayanan 1) Produktivitas a) Kunjungan Gawat Darurat b) Kunjungan Rawat Jalan c) Kunjungan Rawat Jalan Rehabilitasi Medik d) Kunjungan Rawat Inap e) Hari Perawatan Rawat Inap f) Cakupan kamar operasi (elektif, besar, kecil, one day care) g) Kegiatan Laboratorium h) Kegiatan Patologi Anatomi i) Kegiatan Radiologi j) Kegiatan Pemeriksaan Khusus: EEG, EMG, EKHO, FFT, Treadmill, Audiometri, Timpanometri, Spirometri, BERA, Doppler, TCD, TTB, Endoscopy, Bronkoskopi, Holter Monitoring, Fibroscan, Bone Marrow Puncture, Spasmofilia, Harvey Maslan Test, dan Fungsi Asites. k) Kegiatan Hemodialisa l) Kegiatan Kemoterapi m) Kegiatan Pelayanan Tallasemia n) Jumlah Resep Farmasi 2) Efektivitas Pelayanan a) BOR 57 b) c) d) e) f) Turn Over Interval Bed Turn Over Everage Long of Stay Kelengkapan Rekam Medis Ketepatan waktu pengembalian Rekam Medis b. Pendidikan dan Pelatihan 1) Rata-rata jam pelatihan karyawan 2) Jumlah penelitian 3) Jumlah hasil penelitian yang dipublikasikan 4) Program Reward and Punishment c. Mutu Pelayanan 1) Emergency Respon Time Rate 2) Waktu Tunggu Pelayanan Rawat Jalan 3) Waktu Tunggu 4) Waktu tunggu pelayanan resep obat jadi 5) Waktu tunggu sebelum operasi elektif 6) Waktu tunggu hasil laboratorium 7) Waktu tunggu hasil radiologi d. Mutu Klinik 1) Angka Kematian Gawat Darurat 2) Angka Kematian > 48 jam 3) Angka kematian setelah operasi 4) Angka infeksi luka operasi 5) Angka infeksi jarum suntik (phlebitis) 6) Angka infeksi saluran kemih 7) Angka Ventilator Associated Pneumonia 8) Angka infeksi aliran darah e. Kepuasan Pelanggan 1) Penanganan Komplain 2) Indek Kepuasan Pelanggan f. Kepedulian Kepada Masyarakat Indikator Kepedulian kepada Masyarakat meliputi pembinaan kepada Puskesmas dan sarana kesehatan lain, penyuluhan kesehatan (PKMRS), rasio tempat tidur kelas III. g. Kinerja Aspek Keuangan 1) Return On Invesment 2) Cash Ratio 3) Current Ratio 4) Collection Perion 5) Perputaran Persediaan 6) Perputaran Total Aset 7) Rasio Modal Sendiri Terhadap Total Aktiva 8) Kepatuhan Tatakelola Keungan 58 h. Gambaran dan Kinerja Sumber Daya Manusia 1) Status Kepegawaian 2) Menurut Jenis Tenaga 3) Lamanya Kerja i. Kinerja Sistem Informasi 1) Sistem Informasi Pelayanan Kesehatan 2) Sistem Informasi Keuangan 3) Sistem Informasi SDM 4) Sistem Informasi Logistik Lembar Refleksi/Diskusi Tabel 3 Bahan Refleksi dan Diskusi Tentang Merancang Perencanaan Renstra No Sumber Dana 1 Komitmen untuk menyusun Renstra di dukung dana yang memadai 2 Tim Penyusunan Renstra yang kompeten dan Solid 3 Kesediaan Stakeholders untuk memberikan data dan informasi 4 Data dan informasi yang dibutuhkan Tentang Fakta/Realitas: Aspek Pelayanan (produktivitas dan Efektifitas) Aspek Mutu Pelayanan Aspek Mutu Klinis Aspek Pendidikan dan Pelatihan Kepuasan Pelanggan Kinerja Keuangan 5 Data dan informasi yang dibutuhkan Tentang Harapan dan Kekhawatiran 6 Kinerja Sumber Daya Manusia Status Kepegawaian Jenis Tenaga Lamanya kerja Ada/Tidak Keterangan 59 PB. 3 Mengidentifikasi Isu-isu Strategis Pendahuluan Setelah kita mendapatkan komitmen untuk menyusun renstra, termasuk komitmen terkait dengan pendanaannya, kemudian data dan informasi tentang profil, perkembangan rumah sakit, dan kinerja rumah sakit sudah terkumpul, diolah dan dianalisis serta disajikan dalam draft Renstra. Langkah selanjutnya adalah menyusun perencanaan strategis 5 tahun ke depan yang diawali dengan menganalisis lingkungan eksternal untuk mengidentifikasi peluang dan ancaman, serta menganalisis lingkungan internal untuk mengidentifikasi kekuatan untuk menangkap peluang dan menghadapi ancaman serta memperbaiki kelemahan rumah sakit. 3.1 Mengidentifikasi Peluang Perubahan lingkungan eksternal yang terdiri dari lingkungan jauh, yaitu lingkungan alam dan lingkungan sosial yang meliputi lingkungan politik, ekonomi, hukum, sosial, dan budaya. Lingkungan dekat yang terdiri dari pelanggan (pasien dan keluarganya), pesaing (rumah sakit lain), pemasok (pemasok barang-barang keperluan rumah sakit baik medis maupun non medis), dan penyedia jasa penunjang kesehatan (complementer), seperti laboratorium klinik, Apotek, Klinik Fisioterapi, dan sebagainya (diadaptasi dari Wheelen and Hunger, 2012). Perubahan lingkungan yang paling menonjol dari lingkungan jauh adalah adanya kebijakan pemerintah tentang Sistem Jaminan Sosial Nasional yang termasuk di antaranya Sistem Jaminan Kesehatan Nasional yang mulai berlaku 1 Januari 2014. Rencananya tahun 2019 semua penduduk Indonesia harus menjadi peserta Jaminan Kesehatan Nasional (JKN) – Universal Health Coverage. Untuk meleksanakan Sistem JKN, pemerintah membentuk Badan Penyelenggaran Jaminan Sosisal (BPJS), Untuk masyarakat yang tidak mampu membayar diberi bantuan oleh pemerintah dan menjadi peserta jaminan kesehatan Penerima Bantuan Iuran (PBI). Dalam perjalanan pelaksanaan JKN ini, banyak sekali peraturan baru yang dikeluarkan oleh pemerintah yang bermaksud untuk mencari solusi terhadap permasalahan yang timbul di lapangan karena banyak hal yang belum diatur dan terkadang aturan yang ada menimbulkan pro kontra dalam implementasinya. Tidak semua stakeholders rumah sakit dapat dengan cepat melakukan penyesuaian terhadap perubahan yang ada, termasuk masyarakat sebagai pengguna jasa kesehatan banyak yang belum faham, dan/atau tidak bisa menerima perubahan terkait dengan kewajiban membayar iuran BPJS setiap bulan untuk seluruh anggota keluarga. BPJS juga membuat peraturan-peraturan baru yang semakin ketat terhadap aturan kepesertaan dan klaim pembayaran. Rumah sakit sebagai penyedia jasa pelayanan kesehatan (fasilitas kesehatan tingkat lanjut), yang memberikan pelayanan kesehatan kepada peserta JKN/BPJS, banyak yang melihatnya sebagai peluang ketika mempunyai SDM yang cepat tanggap (responsif) dan menyesuaikan dengan perubahan, bahkan mengantisipasi perubahan yang akan datang. Contoh Identifikasi Peluang: No. Tabel 4 Isu Strategis Sebagai Peluang Peluang (Opportunities) Keterangan 60 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Berpartisipasi dalam memenuhi hak setiap orang untuk memperoleh pelayanan kesehatan Berpartisipasi dalam meningkatkan kesejahteraan masyarakat melalui pelayanan kesehatan Membangun citra positif UUD 1945 Pasal 28, Ayat 1, 2, 3: hak memperoleh pelayanan kesehatan, hal memperoleh kesempatan, kemudahan, persamaan, keadilan, jaminan sosial. Sila ke 5 dari Pancasila. Deklarasi PBB 1948 ttg HAM Pasal 25, Ayat (1 Untuk meningkatkan pangsa pasar 3.2 Mengidentifikasi Ancaman Peluang yang tersedia di lingkungan eksternal jika berhasil ditangkap oleh pesaing (rumah sakit lain) dengan kekuatan yang lebih besar, dapat berubah menjadi ancaman bagi rumah sakit, misalnya citra positif rumah sakit lain lebih tinggi, mereka berhasil meraih pangsa pasar lebih besar, artinya pangsa pasar yang seharusnya dapat kita raih berkurang, sehingga pendapatanpun menurun. Apalagi jika pesaing dapat memberikan kepuasan yang lebih tinggi kepada pasien, dapat menjalin kemitraan yang lebih menguntungkan, maka ancamanpun menjadi semakin besar. Selian itu dengan adanya berbagai aturan baru atau aturan perubahan membuat rumah sakit dan stakeholdersnya belum siap untuk melakukan perubahan, karena perubahan terkait dengan kebiasaan yang sudah mendarah-daging (sudah terinternalisasi dengan kuat) bukan sesuatu yang mudah dan perlu waktu dalam prosesnya. Di antara aturan itu adalah aturan regionalisasi, aturan rujukan berjenjang, aturan bahwa masalah kesehatan yang dapat ditangani oleh FKTP tidak boleh dirujuk ke rumah sakit, sedapat mungkin FKTP berupaya maksimal untuk menangani masalah kesehatan pasien, pasien yang dirujuk hanya pasien yang tidak tertangani oleh FKTP, misalnya karena tidak ada dokter spesialis yang dibutuhkan untuk menangani pasien, atau tidak mempunyai peralatan untuk pemeriksaan yang lebih detail tentang penyakit pasien. Sosialisasi aturan-aturan baru dan aturan-aturan perubahan kepada masyarakat juga masih kurang, sehingga masyarakat yang tidak mematuhi aturan mendapatkan sangsi pengehentian sementara kepesertaannya atau mendapatkan denda yang besar ketika mengalami sakit. Bagi petugas pelayanan kesehatan juga tidak serta-merta mengetahui batas-batas pelayanan mana yang tidak mendapatkan penggantian pada klaim kepada BPJS, sehingga mengakibatkan klaim pembayaran tertunda atau ditolak. Kinerja verifikator BPJS juga masih banyak mendapatkan sorotan, kurang dapat bekerjasama dengan rumah sakit dengan baik sehingga banyak keluhan dari pihak rumah sakit. Berbagai permasalahan tersebut ketika rumah sakit tidak siap menghadapinya menjadi ancaman bagi kinerja keuangan rumah sakit, dan kinerja dari perspektif pasien dan keluarganya sebagai pelanggan, serta kinerja proses internal pelayanan rumah sakit. Selain itu dari persepsi pertumbuhan dan pembelajaran juga memerlukan biaya yang besar akibat harus melakukan sosialisasi dan pelatihan-pelatihan sebagai akibat dari adanya peraturan baru, perubahan peraturan, dan perubahan sistem pelayanan kesehatan secara keseluruhan dalam tingkat nasional. Secara internasional, 61 rumah sakit yang tidak siap dengan arus globalisasi juga terancam. Dengan pemberlakukan pasar bebas ASEAN atau MEA (Masyarakat Ekonomi ASEAN) tahun 2015, pasar bebas, investasi bebas, tenaga kerja terampil bebas, sehingga banyak rumah sakit dari luar negeri yang mendirikan cabangnya di Indonesia, banyak rumah sakit yang selain sudah mendapatkan akreditasi nasional juga mencari akreditasi internasional. Tabel 5 Isu Strategis Sebagai Ancaman No. Ancaman (Treaths) Keterangan 1 Menurunnya pangsa pasar Efek MEA dan tuntutan akreditasi baik nasional maupun internasional 2 Tuntutan akreditasi nasional 3 Tuntutan akreditasi internasional 4 Sistem tarif yang baru dengan Komitmen untuk mencapai INA-CBGs vs Tarif Rumah Sakit Universal Health Coverage tahun 2019 5 Tututan ketepatan klaim pembayaran dari BPJS, 6 7 8 9 3.3 Mengidentifikasi Kekuatan Setelah melakukan identifikasi dari peluang dan ancaman, selanjutnya mengidentifikasi kekuatan internal untuk menangkap peluang dan mengatasi ancama dari lingkungan eksternal. Kekuatan ini meliputi sumber daya, Hitt, Ireland, and Hoskisson (2011), Dess, Lumpkin, and Eisner (2008) mengelompokkan sumber daya ke dalam 3 kategori, yaitu sumber daya fisik, sumber daya manusia dan kapabilitas organisasi. Sumber daya merupakan input dari proses produksi. Berdasarkan sifatnya, sumber daya dikelompokkan menjadi dua kategori yaitu sumber daya berwujud dan sumber daya tidak berwujud. Sumber daya tidak berwujud sangat menentukan keberhasilan organisasi, bahkan mencapai 75 persen keberhasilan organisasi ditentukan oleh sumber daya tidak berwujudnya yang meliputi sumber daya insani (pengetahuan, keterampilan, sikap, pengalaman, kreatifitas) sumber daya informasi (sistem informasi, jaringan informasi dan teknologi informasi), maupun sumber daya organisasi (struktur, budaya, kepemimpinan tim, dan kemitraan (Kaplan and Norton, 2004). Contoh identifikasi kekuatan rumah sakit: Tabel 6 Mengidentifikasi Kekuatan Rumah Sakit No. 1 2 3 Kekuatan (Strengths) Kinerja keuangan sangat baik Memiliki SDI yang kompeten dan profesional dalam jumlah memadai Keterangan Perspektif keuangan Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran 62 4 5 6 7 8 9 3.4 Mengidentifikasi Kelemahan Rumah Sakit Tidak ada gading yang tak retak. Sebagus apapun rumah sakit pasti ada kelemahannya, karena rumah sakit tidak mungkin dapat memenuhi semua kebutuhan sumber dayanya sendiri, dan tidak mungkin untuk menangkap semua peluang yang tersedia di lingkungan eksternalnya. Kebalikan dari kekuatan adalah kelemahan. Kelemahan ini apabila tidak diatasi dengan serius dan baik mempunyai kecenderungan merugikan rumah sakit dan stakeholdersnya. Selain itu juga dapat merongrong kekuatan yang sudah berhasil dibangun dengan susah payah. Kelemahan ini dapat dikendalikan sepenuhnya oleh rumah sakit karena merupakan faktor internal rumah sakit. Oleh karena itu rumah sakit harus berupaya untuk melakukan perbaikan terus-menerus baik dari segi inputs, proses, outputs, maupun outcomes. Sebagaimana kekuatan, kelemahan juga tentang sumber daya yang dimiliki rumah sakit (lihat penjelasan tentang sumber daya pada identifikasi kekuatan). Contoh identifikasi kelemahan: Tabel 7 Mengidentifikasi Kelemahan Rumah Sakit No. 1 2 Kekuatan (Strengths) Kinerja keuangan sangat baik Memiliki SDI yang kompeten dan profesional dalam jumlah memadai Keterangan Perspektif keuangan Perspektif pertumbuhan pembelajaran dan 3 4 5 6 7 8 9 PB. 4 Melakukan Analisis SWOT Pendahuluan Setelah mengidentifikasi isu-isu strategis yaitu peluang, ancaman, kekuatan dan kelemahan organisasi rumah sakit, maka selanjutnya dilakukan analisis SWOT dengan cara memilih kira-kira 8-10 isu strategis yang teridentifikasi yang kemudian dibuat urutan prioritas dengan perhitungan tingkat kepentingan (lebih penting 63 mana?) dari isu-isu strategis tersebut, dinilai tingkat kepentingannya. Penentuan pilihan ini diperlukan 4 responden yang paling ahli dalam bidang yang dinilai itu misalnya manajer puncak dan atau manajer madya. Cara yang digunakan adalah wawancara terstruktur dan responden diminta untuk memilih isu-isu strategis berdasarkan mana yang lebih penting menggunakan form seperti pada Tabel 8, 9, 10, dan 11. Hasilnya dimasukkan di dalam matrik seperti pada tabel 12 (Isu peluang dan ancaman, dengan cara yang sama dibuat matrik kekuatan dan kelemahan), untuk dibuat urutan rangking berdasarkan nilai yang terbesar secara berurutan, dipilih isu dengan urutan dari yang tertinggi sampai urutan keempat atau kelima yang terendah. Isu yang terpilih dimasukkan dalam matrik seperti Tabel 13 untuk peluang dan ancaman. Untuk kekuatan dan kelemahan organisasi rumah sakit dibuat tabel tersendiri dengan cara yang sama dengan Tabel 13. Untuk mengisi Tabel 13 tersebut diperlukan responden yang paling ahli dalam bidangnya untuk mengambil kepeutusan (expert judgment). Dari hasil perhitungan Tabel 13 dibuat perkalian matrik seperti pada Tabel 14. Dari hasil perkalian matrik tersebut dijumlah secara horizontal, kemudian dari jumlah tersebut dijumlah lagi secara vertikal (sebagai pembagi) untuk menentukan bobot isu-isu strategis. Dengan demikian isu strategis peluang dan ancaman total score atau nilainya 1.00 seperti pada Tabel 15. Cara yang sama digunakan untuk menghitung bobot kekuatan dan kelemahan. Setelah bobot diketahui, selanjutnya dilihat ratingnya, yaitu kesiapan rumah sakit untuk menangkap peluang, menghindari atau mengatasi ancaman, menggunakan kekuatannya dan memperbaiki kelemahannya. Gambar 1 menunjukkan kontinum nilai rating. Bobot dikalikan rating menghasilkan nilai tertimbang (Tabel 16 dan 17) yang kemudian dijumlahkan menghasilkan nilai akhir yang digambarkan pada diagram kartisius (Gambar 2). Dari diagram kartesius, letak kwadran menunjukkan strategi yang paling tepat atau strategi terpilih (Gambar 3). Adapun penjabaran strategi yang harus dipilih dan strategi alternatifnya dapat dilihat pada Tabel 17. 4.1 Menentukan Prioritas SWOT Contoh: Teknik Analisis Pengambilan Keputusan Area Strategis Faktor Strategi dan Pembobotan Peluang Dari 9 Faktor Kunci Sukses, akan di pilih 4 faktor sebagai faktor strategis eksternal dengan menggunakan Teknik Analisis Pengambilan Keputusan Area Strategi, yaitu Jika Faktor A lebih penting dari faktor B, diberi tanda (X) Jika faktor A tidak lebih penting dari faktor B, diberi tanda (O) Tabel 8 Penentuan Rangking Peluang Responden: ........................................ Faktor Kunci Sukses A1 Berpartisipasi dalam pencapaian Universal Healt Coverage A2 Memenuhi hak setiap orang untuk A A1 A2 A3 A4 B A5 A6 A7 A8 A9 O O X X O O O O 2 X X X O X X X 6 64 memperoleh yankes A3 A4 A5 A6 A7 A8 A9 Memenuhi hak atas jaminan sosial bagi setiap orang Mendapatkan keuntungan dari UHC tahun 2019 Banyak investor yang tertarik menanamkan modal di RS X X O X X X 5 X O O X O 2 O O O O 0 O X O 1 X O 1 O 0 Perubahan gaya hidup masyarakat Membangun citra positif untuk rumah sakit Meningkatkan jumlah pasien rumah sakit Meningkatkan kesejahteraan masyarakat melalui Yankes Vertical Blank Horizontal Cross Total 0 0 2 2 1 6 7 1 5 6 0 2 2 0 0 0 5 1 6 4 1 5 2 0 2 6 0 6 Tabel 8 menunjukkan contoh cara perhitungan tingkat kepentingan untuk menentukan rangking atau urutan tingkat prioritas peluang dari yang paling besar sampai yang paling kecil. Dalam contoh tersebut ada 9 faktor kunci sukses yang belum diurutkan berdasarkan rangking. Dari 9 kunci sukses tersebut akan diambil 4 atau 5 lima saja yang rangkingnya lebih tinggi berdasarkan hasil perhitungan. Responden terdiri 4 atau 5 orang yang sudah ahli (expert) dalam bidang yang akan ditanyakan. Peneliti mengisi pilihan jawaban berdasarkan masukan dari expert tersebut. Faktor Strategis dan Pembobotan Ancaman Dari 6 Faktor Kunci Sukses, akan di pilih 4 faktor sebagai faktor strategis eksternal dengan menggunakan Teknik Analisis Pengambilan Keputusan Area Strategi, yaitu Jika Faktor A lebih penting dari faktor B, diberi tanda (x) Jika faktor A tidak lebih penting dari faktor B, diberi tanda (O) Tabel 9 Perhitungan Rangkin Ancaman Faktor Kunci Sukses B1 B2 A B3 B4 B5 B6 B7 Banyak rumah sakit di Yogyakarta yang kerjasama dg BPJS Pengetahuan masyarakat tentang JKN masih rendah Menurunnya pangsa pasar Masyarakat bukan pekerja belum banyak mjd peserta BPJS Tuntutan ketepatan klaim BPJS Peraturan BPJS sering berubahubah Banyak peserta bukan pekerja B B1 B2 B3 B4 B5 B6 B7 B8 X X X O O X O 4 X O O O O O X O O X O O O X O O X X X X O 1 2 1 2 2 0 65 tidak teratur membayar iuran B8 Banyak klaim BPJS yang tertuda pembayarannya 0 0 4 4 Vertical Blank Horizontal Cross Total 0 1 1 0 2 2 1 1 2 4 2 6 5 2 7 1 0 1 5 0 5 28 Tabel 9 menunjukkan contoh cara perhitungan tingkat kepentingan untuk menentukan rangking atau urutan tingkat prioritas ancaman dari yang paling besar sampai yang paling kecil. Dalam contoh tersebut ada 9 faktor kunci sukses yang belum diurutkan berdasarkan rangking. Dari 9 kunci sukses tersebut akan diambil 4 atau 5 lima saja yang rangkingnya lebih tinggi berdasarkan hasil perhitungan. Responden terdiri 4 atau 5 orang yang sudah ahli (expert) dalam bidang yang akan ditanyakan. Peneliti mengisi pilihan jawaban berdasarkan masukan dari expert tersebut. Faktor Strategi dan Pembobotan Kekuatan Dari 9 Faktor Kunci Sukses, akan di pilih 4 faktor sebagai faktor strategis internal dengan menggunakan Teknik Analisis Pengambilan Keputusan Area Strategi, yaitu Jika Faktor A lebih penting dari faktor B, diberi tanda (x) Jika faktor A tidak lebih penting dari faktor B, diberi tanda (O) Tabel 10 Perhitungan Rangking Kekuatan Responden ........................... Faktor Kunci Sukses A C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8 C9 B C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8 C9 Kinerja Keuangan Tinggi O O O O O X X X X X X X X X X O X X X O O O O O X O O O O X X X O O X X 1 4 5 2 5 7 2 5 7 0 1 1 0 0 0 3 1 4 6 1 7 3 0 3 Reputasi Rumah Sakit Kompetensi SDM profesional Budaya Kerja & Keteladanan Lokasi Strategis Jaringan luas Sistem Informasi Pelayanan Loyalitas Pelanggan Fasilitas memadai Vertical Blank Horizontal Cross Total 0 2 2 2 4 5 5 1 0 1 1 0 36 Tabel 10 menunjukkan contoh cara perhitungan tingkat kepentingan untuk menentukan rangking atau urutan tingkat prioritas kekuatan dari yang paling besar 66 sampai yang paling kecil. Dalam contoh tersebut ada 9 faktor kunci sukses yang belum diurutkan berdasarkan rangking. Dari 9 kunci sukses tersebut akan diambil 4 atau 5 lima saja yang rangkingnya lebih tinggi berdasarkan hasil perhitungan. Responden terdiri 4 atau 5 orang yang sudah ahli (expert) dalam bidang yang akan ditanyakan. Peneliti mengisi pilihan jawaban berdasarkan masukan dari expert tersebut. Faktor Strategi dan Pembobotan Kelemahan Dari 9 Faktor Kunci Sukses, akan di pilih 4 faktor sebagai faktor strategis internal dengan menggunakan Teknik Analisis Pengambilan Keputusan Area Strategi, yaitu: Jika Faktor A lebih penting dari faktor B, diberi tanda (X) Jika faktor A tidak lebih penting dari faktor B, diberi tanda (O) Responden .............................. Tabel 11 Perhitungan Rangking Kelemahan Faktor Kunci Sukses D1 D2 D3 D4 A D5 D6 D7 D8 D9 B D2 D3 D4 D5 D6 D7 D8 D9 X O X O O O O O D1 Dokter spesialis kurang SIM HRD, Keuangan, dan Logistik belum optimal Kompetensi manajerial kurang Sulit merubah budaya fee for service Belum terakreditasi paripurna Belum terakreditasi internasional O O O O O O O 0 X O O O X X 3 X O O X X 3 O O X X 2 X X X 3 X X O 2 0 Jumlah SDM kurang Kerjasama tim belum solid Pelatihan SDM belum memenuhi standar Vertical Blank Horizontal Cross Total 2 0 0 2 2 0 0 0 2 3 5 1 3 4 3 2 5 5 3 8 5 2 7 2 0 2 3 0 3 36 Tabel 11 menunjukkan contoh cara perhitungan tingkat kepentingan untuk menentukan rangking atau urutan tingkat prioritas kelemahan dari yang paling besar sampai yang paling kecil. Dalam contoh tersebut ada 9 faktor kunci sukses yang belum diurutkan berdasarkan rangking. Dari 9 kunci sukses tersebut akan diambil 4 atau 5 lima saja yang rangkingnya lebih tinggi berdasarkan hasil perhitungan. Responden terdiri 4 atau 5 orang yang sudah ahli (expert) dalam bidang yang akan ditanyakan. Peneliti mengisi pilihan jawaban berdasarkan masukan dari expert tersebut. 67 4.2 Menentukan Bobot dan Rating Setelah data terisi semua, data diolah sehingga menghasilkan Tabel sebagai berikut. Tabel 12 Tabulasi Hasil Keputusan Melalui Angket Faktor Eksternal Direktur dan Para Manajer Responden 1 2 3 4 2 Berpartisipasi dalam pencapaian Universal Healt Coverage 2 Memenuhi hak setiap orang untuk memperoleh yankes 7 5 8 Memenuhi hak atas jaminan sosial bagi setiap orang 6 7 6 Mendapatkan keuntungan dari UHC tahun 2019 2 0 4 Banyak investor yang tertarik menanamkan modal di RS 0 1 0 Perubahan gaya hidup masyarakat 6 8 1 Membangun citra positif untuk rumah sakit 5 2 6 Meningkatkan jumlah pasien rumah sakit 2 3 6 Meningkatkan kesejahteraan masyarakat melalui Yankes 6 6 3 36 36 36 Faktor Strategis Peluang A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8 A9 4 1 3 3 3 1 5 5 7 8 36 Total Ranking 9 23 22 9 2 20 18 18 23 144 VII I III VIII IX IV V VI II Faktor Strategis Eksternal yang dipilih sebagai Peluang adalah: 1 Memenuhi hak setiap orang untuk memperoleh yankes 2 Meningkatkan kesejahteraan masyarakat melalui Yankes 3 Memenuhi hak atas jaminan sosial bagi setiap orang 4 Perubahan gaya hidup masyarakat 5 Membangun citra positif untuk rumah sakit Dari contoh perhitungan Faktor Strategis Peluang berdasarkan rangking tertinggi (pertama) sampai urutan yang ke lima dari 4 responden sebagaimana dijelaskan pada Tabel 12, dapat dijadikan sebagai acuan cara menghitung rangking untuk ancaman, kekuatan, dan kelemahannya. Tabel 13 Cara Menghitung Bobot Nilai 1 3 5 2,4 Keterangan Kriteria Faktor A sama penting dengan kriteria /alternatif Faktor B Faktor A lebih penting dari pada Faktor B Faktor A sangat lebih penting dari Faktor B Apabila ragu-ragu diantara nilai1 dengan 3 atau 3 dengan 5 Perbandingan Berpasangan B EFAS O.1 Peluang A O.1 O.2 Meningkatkan kesejahteraan pegawai Fee for position, performance, for people O.2 O.3 O.4 T.1 T.2 T.3 T.4 68 O.3 O.4 T.1 Ancaman T.2 T.3 T.4 Kompensasi finansial lebih kompetitif Motivasi untuk meningkatkan kinerja Tarif INA CBGs cenderung lebih rendah Tuntutan standar akreditasi eksternal Kebijakan pajak penghasilan Meningkatnya turn over Seperti contoh pada Tabel 13, selanjut dibuat tabel matrik pembobot 8 x 8, kemudian dibuat perkalian matrik seperti contoh berikut: Tabel 14 Perkalian Matrik Peluang dan Ancaman O.1 1.00 0.25 1.00 0.33 0.50 0.50 0.50 0.50 O.2 4.00 1.00 1.00 0.33 1.00 1.00 0.33 0.50 O.3 1.00 1.00 1.00 0.33 1.00 1.00 0.50 0.33 O.4 3.00 3.00 3.00 1.00 2.00 1.00 2.00 2.00 T.1 2.00 1.00 1.00 0.50 1.00 0.25 0.33 0.50 T.2 2.00 1.00 1.00 1.00 4.00 1.00 1.00 1.00 T.3 2.00 3.00 2.00 0.50 3.00 1.00 1.00 0.50 T.4 2.00 2.00 3.00 0.50 2.00 1.00 2.00 1.00 x O.1 1.00 0.25 1.00 0.33 0.50 0.50 0.50 0.50 O.2 4.00 1.00 1.00 0.33 1.00 1.00 0.33 0.50 O.3 1.00 1.00 1.00 0.33 1.00 1.00 0.50 0.33 O.4 3.00 3.00 3.00 1.00 2.00 1.00 2.00 2.00 T.1 2.00 1.00 1.00 0.50 1.00 0.25 0.33 0.50 T.2 2.00 1.00 1.00 1.00 4.00 1.00 1.00 1.00 T.3 2.00 3.00 2.00 0.50 3.00 1.00 1.00 0.50 T.4 2.00 2.00 3.00 0.50 2.00 1.00 2.00 1.00 Tabel 15 Hasil Perkalian Matrik Untuk Menghitung Bobot 8.00 6.00 6.75 2.33 7.42 3.71 3.92 3.13 15.67 8.00 11.17 4.25 11.67 6.42 6.17 5.67 Hasil Perkalian Matrik 12.67 35.00 12.67 24.00 7.42 22.75 7.25 15.50 8.00 25.00 8.92 17.00 3.25 8.00 3.00 6.33 10.33 25.50 8.00 18.00 4.92 14.00 4.83 8.00 4.50 13.67 4.75 9.17 4.08 11.00 4.25 8.33 28.50 15.00 16.00 6.08 18.00 9.75 8.00 7.67 26.50 18.00 18.50 6.33 21.00 11.00 9.83 8.00 Jumlah 163.00 99.92 111.33 39.58 119.92 62.63 60.00 52.13 708.50 O/T O.1 O.2 O.3 O.4 T.1 T.2 T.3 T.4 Bobot 0.23 0.14 0.16 0.06 0.17 0.09 0.08 0.07 1.00 Setelah menghitung bobot, selanjutnya setiap isi strategis yang terpilih dinilai ratingnya. Rating dinilai berdasarkan kemampuan rumah sakit dalam merespon isu strategis tersebut baik itu peluang, ancaman, kekuatan, dan kelemahan. Nilai rating terdiri dari 1 sampai 5, sebagai mana gambar. 69 5.0 4.0 3.0 4.5 2.5 Di atas RataRata Sangat Baik 2.0 3.5 1.0 1.5 Di Bawah Rata-rata Rata-rata Jelek Gambar 1. Nilai Rating Isu strategis Sumber: Wheleen and Hunger, 2012. Bobot dan rating selanjutnya dimasukkan dalam tabel EFAS (External Factor Analysis Summary) atau Rangkuman Analisis Faktor Eksternal, seperti contoh pada Tabel 16 Tabel 16 Matrik External Factors Analysis Summary (Rangkuman Hasil Analisis Faktor Eksternal. EFAS Peluang Perubahan Gaya O.1 Hidup Meningkatnya SDM O.2 profesional Meningkatnya Peran O.3 RS O.4 Potensi Pasar yang besar Sub Total Kekuatan Bobot Rating 0.23 4 0.92 0.14 3 0.42 0.16 3 0.48 0.06 3 0.18 0.58 Skor Ket Pola makan kurang serat, tinggi kholesterol, kurang olah raga Untuk pelayanan klinis Tingkat kesadaran perlunya pelayanan kesehatan meningkat penyakit baru jenis tidak menular akibat stress dan gaya hidup tidak sehat 2.00 Ancaman T.1 Banyak pengobatan alternatif 0.17 4 0.68 Pengobatan alternatif gencar beriklan di media massa T.2 Mahalnya peralatan medis 0.09 5 0.45 Kemajuan teknologi kedokteran T.3 Banyak baru 0.08 4 0.32 T.4 UMR tinggi 0.07 4 0.28 Mudah mendapatkan ijin Tuntutan pegawai gaji melebihi UMR RS/Klinik Sub Total Kelemahan Total 0.42 1.78 1 3.78 Contoh Matriks IFAS (Internal Faactor Analysis Summary) pada Tabel 4 di kolom paling kiri S1, S2, S3, dan S4 adalah hasil perhitungan pemeringkatan Faktor Strengths (Kekuatan) W1, W2, W3, dan W4 adalah hasil perhitungan 70 pemeringkatan Faktor Weeknesses (Kelemahan) Internal berdasarkan urutan tingkat kepentingannya. Pada Tabel 1, ada 9 Kekauatan dan 8 Kelemahan, masing-masing diambil 4 berdasarkan rangking/urutan tingkat kepentingannya. Bobot dihitung berdasarkan keputusan ekspert (ahli) dalam bidang yang mengetahui tentang kekuatan dan kelemahan rumah sakit dengan teknik pembobotan berdasarkan hasil wawancara dengan para ahli tersebut atau para ahli tersebut yang mengisi data untuk perhitungan pembobotan. Tabel 17 Matrik Internal Faktor Analysis Summary (Kekuatan dan Kelemahan) IFAS Kekuatan Reputasi Rumah S.1 Sakit Budaya Kerja & Keteladanan S.2 S.3 Bobot Rating Skor 0.07 3 0.21 0.25 4 1.00 0.07 3 0.21 0.13 0.52 3 0.39 1.81 Lokasi Strategis S.4 Differensiasi Produk Sub Total Kekuatan Keterangan Rumah sakit terlengkap fasilitasnya di wilayahnya Tim kerja kompak dan cepat menyelesaikan masalah Mudah dicapai oleh pasien maupun stakeholders lainnya Spesialisnya lengkap demikian juga dengan peralatannya Kelemahan Biaya relatif lebih mahal W.1 W.2 W.3 Jumlah SDM kurang Kompetensi manajerial kurang Area parkir kurang W.4 Sub Total Kelemahan Total 0.22 4 0.88 0.08 4 0.32 0.12 4 0.48 0.06 0.48 1 3 0.18 1.86 3,67 tidak dapat dijangkau semua masyarakat untuk level bawah SDM perawat masih kurang kurang koordinasi dan sinergi dari unit-unit banyak parkir dipinggir jalan Untuk menentukan besarnya Rating pada Tabel 4 dapat menggunakan Gambar 5 yang menunjukkan tingkat responsivitas rumah sakit terhadap Kekuatan (S1, S2, S3, dan S4) dan kelemahan (W1, W2, W3, dan W4) antara sangat baik (5.0), di atas rata-rata (4.0), rata-rata (3.0), di bawah rata-rata (2), dan buruk (1.0). 71 Skor pada Tabel 4 adalah perkalian antara Bobot dan Rating. Kolom paling kanan adalah Keterangan yaitu catatan yang menerangkan alasan memasukkan Kekuatan dan Kelemahan dalam Matrik IFAS. 4.3 Menentukan Posisi Strategi Langkah selanjutnya setelah mengetahui hasil perhitungan EFAS dan IFAS dimasukkan skor total EFAS dan IFAS pada diagram kartisius Gambar 2. Opportunity/Peluang 3.67 3.78 Weeknesses/Kelemahan Strengths/Kekuatan Threats/Ancaman Gambar 2. Pemetaan Strategi Berdasarkan Total Skor EFAS dan IFAS Strategi yang dipilih berdasarkan Total Skor EFAS dan IFAS adalah Offensif atau proaktif, berada pada kwadran kanan atas (Sel 1). Selengkapnya strategi-strategi sesuai dengan kwadran atau selnya ditunjukkan pada Gambar 3. 72 Opportunity/Peluang Sel 3: Turn around/ Pembenahan Sel 1: Offensive/Proaktif Weeknesses/Kelemahan Strengths/Kekuatan Sel 4: Devensive/Reaktif Sel 2:Difersifikasi/Mencari Terobosan Threats/Ancaman Gambar 3. Pilihan Strategi Berdasarkan Total Skor EFAS dan IFAS 4.4 Menentukan Alternatif Strategi dan Strategi Terpilih Untuk menyusun alternatif strategi, para manajer yang terkait perlu melakukan brainstorming untuk menentukan strategi apa saja berdasarka TOWS, sebagai mana dapat dilihat pada Tabel 17. Tabel 17. Metriks TOWS IFAS EFAS Pilih 5-10 Kesempatan (O) Pilih 5-10 Ancaman (T) Pilih 5-10 Kekuatan Internal (S) Pilih 5-10 Kelemahan Internal (W) Strategi SO: Gunakan kekuatan internal untuk menangkap peluang Strategi ST: Gunakan kekuatan internal untuk menghadapi ancaman Strategi WO: Perbaiki kelemahan internal untuk dapat menangkap peluang Strategi WT: Perbaiki kelemahan internal untuk menghadapi ancaman Sumber: Wheelen and Hunger, 2012 Berdasarkan Gambar 6 dan Gambar 7, maka strategi yang dipilih adalah Strategi SO (Lihat Tabel 5) yaitu; “Gunakan kekuatan internal untuk menangkap peluang. Dari Tabel 3 dan Tabel 4 Matrik EFAS dan IFAS, strategi alternatifnya adalah: S1-O4 yaitu Reputasi/Market Leader untuk menangkap potensi pasar yang besar. Rumah sakit dapat melakukan instensifikasi pemasaran hubungan dengan pelanggan berdasarkan basis data pasien (pelanggan), untuk mengetahui 73 harapan pelanggan terhadap pelayanan kesehatan yang ditawarkan rumah sakit. S4-O1 yaitu Diferensiasi Produk untuk menangkap peluang perubahan gaya hidup. Rumah sakit menyediakan produk (jasa pelayanan kesehatan) yang dapat memberikan solusi total bagi kebutuhan pelanggan terhadap pelayanan jasa kesehatan, dengan menambah produk-produk baru sehingga, jasa pelayanan kesehatan yang disediakan rumah sakit semakin lengkap. Dengan demikian pasien tidak perlu dirujuk ke rumah sakit lain, semua kebutuhan pasien sudah tersedia. S2-O2 yaitu Budaya Kerja & Keteladanan pada SDM internal Rumah Sakit untuk menangkap peluang meningkatnya SDM profesional dalam pelayanan klinis (dokter-dokter spesialis dan perawat-perawat spesialis, serta SDM penunjang yang profesional). Budaya kerja dan keteladanan yang baik dapat menjadi daya tarik tersendiri bagi SDM profesional yang akan bergabung menjadi SDM rumah sakit. Hal ini terkait dengan bagaimana rumah sakit dapat memberikan kepuasan kepada SDM profesional dan staf atau karyawan. Bagaimanapun SDM rumah sakit mempu jaringan hubungan dengan teman-teman sejawatnya di luar rumah sakit. Mereka dapat merekomendasikan rumah sakit tempatnya bekerja kepada SDM profesional yang berada di luar rumah sakit untuk bergabung bekerja di rumah sakit itu. Sebaliknya ketika rumah sakit mempunyai buadaya yang buruk dan tidak ada keteladanan, akan mencegah SDM profesional untuk bergabung dan bekerja di rumah sakit itu, bahkan SDM profesional rumah sakit dapat keluar atau pindah ke rumah sakit lain yang mempunyai budaya kerja yang baik dan keteladanan. S3-O3 yaitu lokasi yang strategis untuk menangkap peluang meningkatnya peran rumah sakit. Lokasi strategis memungkinkan rumah sakit untuk meningkat perannya karena memudahkan melakukan kegiatan utama dalam value chain management (manajemen rantai nilai) dari inbond logistic (input), proses penyampaian layanan kesehatan, outbond logistic (dari pasien masuk hingga pasien diijinkan pulang), service setelah pasien keluar dari rumah sakit. Lokasi strategis mempunyai daya tarik tersendiri bagi stakeholders rumah sakit, sayang sekali jika tidak dimanfaatkan untuk meningkatkan peran rumah sakit itu. 74 Strategi alternatif lainnya yaitu ST, WO, dan WT (Lihat Tabel 5) dapat diidentifikasi berdasarkan hasil diskusi dari team Renstra dan stakeholders yang mempunyai kepakaran dalam bidang itu. PB. 5 Mereview Visi dan Misi Pendahuluan Setelah menentukan strategi yang dipilih berdasarkan isu-isu strategis dari peluang, ancaman, kekuatan, dan kelemahan rumah sakit, selanjutnya Visi dan Misi rumah sakit direview, apakah masih relevan dan realistis. Apakah strategi yang terpilih memadai untuk mencapai visi dan misi rumah sakit? 5.1 Mereview Visi Rumah Sakit Visi suatu rumah sakit ditentukan berdasarkan kekuatan yang dimiliki rumah sakit untuk menangkap peluang dan menghadapi ancaman dalam jangka panjang. Ketika lingkungan eksternal maupun lingkungan internal berubah, maka rumah sakit perlu meriview visinya, apakah visi rumah sakit yang lama masih dapat dipertahankan, atau perlu ditambah, atau diganti yang baru. Contoh Visi Rumah Sakit Fatmawati: “ Menjadi RS Rujukan Nasional dengan layanan ekselen terpadu 2019” Di dalam visi RS Fatmawati tersebut sudah ada cakupan wilayahnya, jangka waktunya dan keunggulan layanan yang diharapkan. Untuk mengukur pencapaian visi tersebut perlu dibuat indikatornya. Apa saja indikator “Rujukan Nasional”, “Layanan Ekselen” dan “Layanan Terpadu”. Indikatorindikator tersebut dibuat melalui hasil diskusi dari Focus group Discussion (FGD) untuk pencapaian target setiap tahunnya hingga 2019 atau tahun yang dicantumkan pada pernyataan visi. Jika misi tidak menetapkan waktunya sulit untuk diukur kapan visi tersebut akan dicapai dan bagaimana pentahapan dalam pencapaiannya baik dari segi indikator maupun waktunya. Tabel 18 Indikator Pencapaian Visi No. Pernyataan Visi 1 2 3 Rujukan Nasional Layanan Ekselen Layanan Terpadu Indikator Tahun Berjalan 2017 (2016) 2018 2019 Keterangan 75 5.2 Mereview Misi Rumah Sakit Tabel 19 Sepuluh Pertanyaan Untuk Mengevaluasi Misi Rumah Sakit Jawaban No. 1. Pertanyaan 0 1 2 Tidak antara Ya Apakah pernyataan misi rumah sakit menjelaskan sebuah tujuan yang menginpirasi stakeholders, bukan untuk kepentingan dari stakeholders? 2. Apakah pernyataan misi rumah sakit menjelaskan tanggungjawab rumah sakit terhadap stakeholders-nya? 3. Apakah pernyataan misi rumah sakit mendefinisikan cakupan bisnis dan menjelaskan mengapa hal itu menarik? 4. Apakah pernyataan misi rumah sakit menjelaskan positioning strategis rumah sakit yang membantu mengidentifikasi keunggulan bersaing yang dicari? 5. Apakah pernyataan misi rumah sakit menunjukkan nilai yang berhubungan dengan tujuan dan tindakan organisasi serta menjadi kepercayaan (beliefs) yang membuat karyawan merasa bangga? 6. Apakah nilai-nilai itu bergema dan memperkuat strategi organisasi? 7. Apakah pernyataan misi itu menjelaskan standar perilaku yang penting sebagai mercusuar (putunjuk arah) dari strategi dan nilai-nilai? 8. Apakah standar-standar perilaku itu menjelaskan cara yang memungkinkan setiap individu karyawan menilai apakah mereka berperilaku secara benar? 9. Apakah pernyataan misi tersebut memberikan sebuah potrait rumah sakit yang mencerminkan budaya organisasi? 10. Apakah pernyataan misi itu mudah dibaca? Sumber: dimodifikasi dari Campbell in Wheelen and Hunger (2012: 18) Untuk mengevaluasi apakah misi sebuah rumah sakit sudah baik, perlu dievaluasi menggunakan tes dengan 10 pertanyaan di atas. Jawabannya Ya dan Tidak, Jika Ya skornya 2, dan jika tidak score nya 0, Antara Ya dan Tidak scorenya 1. Menurut Campbell, jika nilainya 15 berarti luar biasa, jika nilainya kurang dari 10 berarti banyak hal yang harus diperbaiki. 76 Untuk mengetahui tingkat pencapaian misi juga diperlukan indikator, misalnya Misi RS: 77 PB. 6 Menentukan Indikator Kinerja Rumah Sakit Pendahuluan Indikator kinerja rumah sakit perlu ditetapkan terlebih dahulu apakah akan menggunakan Standar Pelayanan Minimal berdasarkan Keputusan Menteri Kesehatan (Kepmenkes) Nomor 129/Menkes/SK/II/2008 tentang Standar Pelayanan Minimal Rumah Sakit, atau menggunakan standar lain, atau menyusun standar sendiri. Indikator Kinerja dibuat untuk setiap kegiatan pada baik kegiatan utama maupun kegiatan penunjang. Kegiatan utama rumah sakit adalah pelayanan kesehatan, sedangkan kegiatan penunjangnya adalah kegiatan manajemen, dan kegiatan penunjang lainnya. Jenis pelayanan rumah sakit yang minimal 129/Menkes/SK/II/2008 adalah sebagai berikut. 1. Pelayanan Gawat Darurat 2. Pelayanan Rawat Jalan 3. Pelayanan Rawat Inap 4. Pelayanan Bedah 5. Pelayanan Persalinan dan Perinatology 6. Pelayanan Intensif 7. Pelayanan Radiologi 8. Pelayanan Laboratorium Pathologi Klinik 9. Pelayanan Rehabilitasi Medik 10. Pelayanan Farmasi 11. Pelayanan Gizi 12. Pelayanan Transfusi Darah 13. Pelayanan Rekam Medis 14. Pelayanan Limbah 15. Pelayanan Admininstrasi dan manajemen 16. Pelayanan Ambulan 17. Pelayanan Pemulasaran Jenazah 18. Pelayanan Loundry 19. Pelayanan Sarana Rumah sakit 20. Pencegahan dan Pengendalian Infeksi 21. Pelayanan pada pasien Miskin (BPJS) menurut Kepmenkes Nomor Setiap pelayanan sudah ditetapkan indikator kinerja standar pelayanan minimal. Indikator adalah tanda atau alat untuk mengukur suatu variabel termasuk kinerja. Indikator harus dapat diukur, valid, handal, spesifik, dan relevan. Variabel yang akan diukur mempunyai nilai bervariasi. Indikator terkait dengan proses produksi jasa meliputi input, proses, output, outcomes, dan implikasinya. Jika menggunakan Balance Scorcard, maka indikator kinerjanya berdasarkan perspektif keuangan, pelanggan, proses internal, dan pertumbuhan. Setiap perspektif ditentukan sasaran, ukuran, target, dan inisiatif. Indikator kinerja utama: 78 No. Indikator Kinerja Utama Tahun Tahun Tahun Tahun Tahun Berjalan Ke 1 Ke 2 Ke 3 Ke 4 Manajemen Pelayanan Medik 1. Tingkat Kesehatan RS 2. Tingkat Kepuasan Pasien 3. BOR Rawat Inap 4. Kelengkapan Rekam Medik 5. Kunjungan Gawat Darurat 6. Kunjungan Rawat Jalan Mutu Pelayanan Medik 1. Angka Plebitis 2. Angka infeksi luka operasi 3. Angka infeksi Kandung Kemih Indikator Kinerja Rumah Sakit meliputi A. Produktifitas Rumah Sakit 1. Pelayanan Gawat Darurat 2. Pelayanan Rawat Jalan 3. Pelayanan Rawat Inap 4. Pelayanan Penunjang (Farmasi, Laboratorium, Radiologi, Gizi, Laundry) B. Efektivitas Pelayanan Rumah Sakit 1. BOR (Bed Occupancy Rate) 2. TOI (Turn Over Interval) 3. BTR (Bed Turn Over Rate) 4. ALS (Average Long of Stay) C. Mutu Pelayanan Kesehatan 1. Rata-rata Respon time Emergency 2. Rata-rata waktu tunggu pasien rawat jalan 3. Rata-rata waktu tunggu sebelum operasi 4. Rata-rata waktu tunggu hasil laboratorium 5. Rata-rata waktu tunggu hasil radiologi 6. Rata-rata waktu tunggu pelayanan resep obat jadi. D. Mutu Klinis 1. Angka kematian di ruang gawat darurat 2. Angka kematian >48 jam 3. Angka kematian setelah operasi 4. Angka infeksi setelah operasi 5. Angka infeksi jarum infus (plebitis) 6. Angka infeksi saluran kemih 7. Angka Ventilator Associated Pneumonia 79 8. Angka infeksi aliran darah E. Kepuasan Pelanggan 1. Komplein Pelanggan 2. Indek Kepuasan Pelanggan (IKM) KEP / 25 / M.PAN / 2 / 2004. F. Kinerja Keuangan 1. Rasio Keuangan 1) Return On Invesments 2) Cash Ratio (CR) 3) Current Ratio (CAR) 4) Collection Period (CP) 5) Perputaran Persediaan 6) Perputaran Total Aset 7) Rasio Modal Sendiri dan Total Aktiva 8) Return on Equity 9) Rasio Pendapatan dengan Biaya operasional 2. Kepatuhan Tatakelola Keuangan 1) Rencana Bisnis dan Anggaran 2) Laporan Keuangan Berdasarkan Standar Akutansi Keuangan 3) Surat Perintah Pengesahan Pendapatan dan Belanja 4) Tarif Layanan 5) Sistem Akutansi 6) Persetujuan Rekening 7) SOP Pengelolaan Kas 8) SOP Pengelolaan Utang 9) SOP pengelolaan Piutang 10) SOP Pengadaan Barang dan Jasa 11) SOP Pengadaan barang Inventaris G. Budaya Kerja dan Kinerja SDM Rumah Sakit 1. Budaya Kerja 2. Kinerja SDM Rumah Sakit a. Rata-rata jam pelatihan karyawan b. Rata-rata dokter yang mendapatkan pelatihan yang dipersyaratkan c. Rata-rata karyawan yang melanjutkan pendidikan d. Rata-rata dokter yang melanjutkan pendidikan e. Rata-rata penelitian yang dipublikasikan f. Program Reward and Punishment PB. 7 Menentukan Kebijakan, Program, Anggaran, dan Prosedur Pendahuluan 80 Setelah menentukan strategi dan Indikator Kinerja, selanjutnya menentukan kebijakan untuk melaksanakan strategi untuk mencapai kinerja secara bertahap hingga visi dan misi rumah sakit tercapai. Selanjutnya tujuan rumah sakit yang merupakan pengkongkritan dari misi rumah sakit dijabarkan ke dalam program, anggaran, dan prosedur pelaksanaan program dan anggaran tersebut. 7.1 Menentukan Kebijakan Kebijakan ini terkait dengan pelaksaan Rencana Strategis Rumah Sakit yang sudah disetujui dan disyahkan. Setiap program kegiatan yang dilakukan oleh individu pegawai dalam rangka melaksanakan tugas dan fungsinya mengacu kepada peraturanperaturan yang dikeluarkan oleh organisasi rumah sakit dalam rangka mencapai tujuan organisasi. Peraturan-peraturan berpedoman pada kebijakan yang dibuat top manajemen dan ditetapkan oleh direktur atau direktur utama rumah sakit melalui surat keputusan-surat keputusan direktur. Unit-unit membuat prosedur operasional yang standar (SOP) sesuai dengan bidangnya masing-masing untuk memudahkan pegawainya dalam melaksanakan tugas pekerjaannya. Terkait dengan strategi yang dipilih organisasi yang akan dilaksanakan oleh unit-unit, tanpa kebijakan pelaksanaan strategi tersebut, maka strategi tidak dapat dilaksanakan secara baik dan terarah karena tidak ada legalitas yang pasti. Jadi kebijakan adalah sarana yang mengantarkan strategi yang masih bersifat abstrak pada pelaksanaannya yang bersifat kongkrit dalam bentuk program, kegiatan, dan anggaran menggunakan prosedur yang telah ditetapkan. Kebijakan rumah sakit di antaranya adalah: 1. Kebijakan tentang Arah Pengembangan Rumah Sakit 2. Kebijakan Tentang Budaya dan Tata-Nilai Rumah Sakit 3. Kebijakan Tentang Program, Anggaran dan Prosedur 7.2 Menentukan Program, Kegiatan, Sasaran dan Target Dalam Rencana Strategis secara garis besar juga dijabarkan tentang Rencana Program, Kegiatan, Anggaran, Sasaran dan Target-nya pada tahap-tahap berikutnya, tahun pertama, ke dua, ke tiga dan seterusnya sesuai dengan kapan target waktu pencapaian visi dan misi rumah sakit dalam jangka panjangnya. 7.3 Penyusunan SOP Agar SOP betul-betul dapat dilaksanakan secara efektif dan efisien serta aman, maka SOP tersebut disusun oleh unit-unit kerja terkait yang paling tahu kondisi di lapangan. Perlu orang yang berpengalaman dalam bidangnya dalam menyusun SOP, untuk kegiatan yang bersifat rutin dan sudah pernah dilakukan dan perlu pula masukan dari akademisi agar SOP tersebut dapat dipertanggungjawabkan secara ilmiah. Ilmu terkait dengan manajemen terus dikembangkan berdasarkan teori-teori yang dihasilkan secara empiris (berdasarkan fakta dan data dari lapangan). Untuk kegiatan baru, SOP tetap dibuat berdasarkan kajian pustaka dan logika berpikir praktis yang kemudian diujicobakan dan diperbaiki secara terus menerus sampai ditemukan SOP yang efektif 81 dan efisien serta aman. Untuk pelayanan dibuat Standar Pelayanan Minimal sebagai dasar menetapkan target yang akan dicapai dalam proses pelayanan. Standar Pelayanan Minimal Rumah Sakit telah ditetapkan berdasarkan Keputusan Menteri Kesehatan (Kepmenkes) Nomor 129/Menkes/SK/II/2008. PB.8 Menyusun Draft Renstra dan Pengesahan Renstra Pendahuluan Berdasarkan pedoman Renstra dibuat dokumen Renstra yang meliputi Sistematika Renstra, Isi Renstra, Mereview Draft Renstra, kemudian setelah disetujui oleh para stakeholders, terutama manajemen puncak dan menengah serta pemilik rumah sakit, maka Draft Renstra tersebut disahkan menjadi Renstra rumah sakit. 8.1 Menyusun Sistematika Renstra Sistematika Renstra adalah susunan dokumen Renstra yang berurutan sejak dari awal hingga akhir yang diatur tata letaknya secara logis, praktis dan ilmiah yang memudahkan pembaca dalam memahami alur pemikiran yang ada dalam Renstra tersebut. Semtematika Renstra ini dapat digunakan sebagai outline dalam menyusun Draft Renstra, kemudian diisi dengan konten Renstra satu-persatu. Ada juga yang menyusun isi dokumen Renstra terlebih dahulu, lengkap dengan judul dan subjudulnya, baru terakhir menyusun daftar isi. Susunan sistematika Renstra urutannya sama dengan daftar isi, bedanya sistematika renstra sering ditambah dengan penjelasan singkat pada bagian-bagian tertentu. Contoh sistematika Renstra Rumah Sakit adalah sebagai berikut. I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Latar belakang berisi penjelasan secara ringkas tentang alasan pentingnya penyusunan Renstra dalam pengembangan rumah sakit ke depan, kaitan Renstra Rumah Sakit, Renstra Kementerian Kesehatan, dan proses penyusunan Renstra. 1.2 Tujuan Penyusunan Renstra 1.3 Metode Penyusunan Renstra II KEADAAN RUMAH SAKIT SAAT INI 1.1 Struktur Organisasi,Tugas dan Fungsi Rumah Sakit 1.1.1 Struktur Organisasi 1.1.2 Tugas dan Fungsi Rumah Sakit 1.2 Budaya Kerja Rumah Sakit 1.2.1 Nilai Bersama 1.2.2 Membangun Budaya Kerja Produktif dan Islami 82 1.3 Sumber Daya Rumah Sakit 1.3.1 Sumber Daya Manusia 1.3.2 Unit-Unit Pelayanan Rumah Sakit 1.3.3 Fasilitas Yang Dimiliki Rumah Sakit 1.3.4 Keuangan Rumah Sakit 1.3.5 Modal/Aset Rumah Sakit 1.4 Kinerja Rumah Sakit Penyusunan kinerja rumah sakit sesuai dengan Balance Scorcard berdasarkan pada standar pelayanan minimal (SPM) rumah sakit. H. Produktifitas Rumah Sakit 5. Pelayanan Gawat Darurat 6. Pelayanan Rawat Jalan 7. Pelayanan Rawat Inap 8. Pelayanan Penunjang (Farmasi, Laboratorium, Radiologi, Gizi, Laundry) I. Efektivitas Pelayanan Rumah Sakit 5. BOR (Bed Occupancy Rate) 6. TOI (Turn Over Interval) 7. BTR (Bed Turn Over Rate) 8. ALS (Average Long of Stay) J. Mutu Pelayanan Kesehatan 7. Rata-rata Respon time Emergency 8. Rata-rata waktu tunggu pasien rawat jalan 9. Rata-rata waktu tunggu sebelum operasi 10. Rata-rata waktu tunggu hasil laboratorium 11. Rata-rata waktu tunggu hasil radiologi 12. Rata-rata waktu tunggu pelayanan resep obat jadi. K. Mutu Klinis 9. Angka kematian di ruang gawat darurat 10. Angka kematian >48 jam 11. Angka kematian setelah operasi 12. Angka infeksi setelah operasi 13. Angka infeksi jarum infus (plebitis) 14. Angka infeksi saluran kemih 15. Angka Ventilator Associated Pneumonia 16. Angka infeksi aliran darah 83 L. Kepuasan Pelanggan 3. Komplein Pelanggan 4. Indek Kepuasan Pelanggan (IKM) KEP / 25 / M.PAN / 2 / 2004. M. Kinerja Keuangan 3. Rasio Keuangan 10) Return On Invesments 11) Cash Ratio (CR) 12) Current Ratio (CAR) 13) Collection Period (CP) 14) Perputaran Persediaan 15) Perputaran Total Aset 16) Rasio Modal Sendiri dan Total Aktiva 17) Return on Equity 18) Rasio Pendapatan dengan Biaya operasional 4. Kepatuhan Tatakelola Keuangan 12) Rencana Bisnis dan Anggaran 13) Laporan Keuangan Berdasarkan Standar Akutansi Keuangan 14) Surat Perintah Pengesahan Pendapatan dan Belanja 15) Tarif Layanan 16) Sistem Akutansi 17) Persetujuan Rekening 18) SOP Pengelolaan Kas 19) SOP Pengelolaan Utang 20) SOP pengelolaan Piutang 21) SOP Pengadaan Barang dan Jasa 22) SOP Pengadaan barang Inventaris N. Budaya Kerja dan Kinerja SDM Rumah Sakit 3. Budaya Kerja 4. Kinerja SDM Rumah Sakit g. h. i. j. k. l. Rata-rata jam pelatihan karyawan Rata-rata dokter yang mendapatkan pelatihan yang dipersyaratkan Rata-rata karyawan yang melanjutkan pendidikan Rata-rata dokter yang melanjutkan pendidikan Rata-rata penelitian yang dipublikasikan Program Reward and Punishment O. Kinerja Sistem Informasi Rumah Sakit 1. Sistem Informasi SDM 2. Sistem Informasi Pelanggan 84 3. Sistem Informasi Pelayanan 4. Sistem Informasi Logistik P. Kinerja Litbang Rumah Sakit 1. Penelitian 2. Pengembangan III RENCANA STRATEGIS RUMAH SAKIT LIMA TAHUN KE DEPAN 3.1 Isu-isu Strategis Berdasarkan Analisis Lingkungan Eksternal Rumah Sakit 3.1.1 Peluang Peluang ini adalah suatu keadaan yang mungkin dimanfaatkan oleh rumah sakit di masa yang akan datang sebagai hasil dari kejelian rumah sakit memotret dan menganalisis faktor-faktor eksternal yang berpengaruh terhadap kelangsungan hidup rumah sakit, tetapi tidak dapat dikendalikan oleh rumah sakit. 3.1.2 Ancaman Ancaman adalah keadaan yang mungkin merugikan rumah sakit di masa yang akan datang yang tidak bisa dikendalikan oleh rumah sakit. Rumah sakit dapat mengantisipasinya sehingga tidak mengalami kerugian, jika mengalami kerugian, maka kerugiannya seminimal mungkin sedangkan manfaatnya lebih besar dengan memanfaatkan peluang yang ada. 3.2 Isu-isu Strategis Berdasarkan Analisis Lingkungan Internal Rumah Sakit 3.2.1 Kekuatan Internal Rumah Sakit 3.2.2 Kelemahan Internal Rumah 3.3 Peninjauan dan Perbaikan Visi dan Misi Jika Perlu 3.3.1 Peninjauan Visi 3.3.2 Perbaikan Visi Jika diperlukan 3.3.3 Peninjauan Misi 3.3.4 Perbaikan Misi Jika Diperlukan 3.4 Pemilihan Alternatif Strategi Dengan Analisis SWOT 3.4.1 Penentuan Rangking Isu Strategis, Bobot, Reting dan Skor Faktor Eksternal 3.4.2 Penentuan Rangking Isu Strategis, Bobot, Reting dan Skor Faktor Internal 3.4.3 Penyusunan Alternatif-alternatif Strategi 3.4.5 Pilihan Strategi Terbaik Yang Direkomendasikan 85 4.1 Kebijakan Umum Rumah Sakit 4.1.1 Kebijakan tentang Arah Pengembangan Rumah Sakit 4.1.2 Kebijakan Tentang Budaya dan Tata-Nilai Rumah Sakit 4.1.3 Kebijakan Tentang Program, Anggaran dan Prosedur 4.2 Penyusunan Program, Anggaran Rumah Sakit 4.2.1 Program dan Anggaran Unit-Unit Fungsional Rumah Sakit 4.2.1.1 Program Perbaikan dan Pengembangan SDM Rumah Sakit 4.2.1.2 Program Perbaikan dan Pengembangan Pelayanan Rumah Sakit 4.2.1.3 Program Perbaikan dan Pengembangan Pemasaran Rumah Sakit 4.2.1.4 Program Perbaikan dan Pengembangan Sistem Informasi Rumah Sakit 4.2.1.5 Program Perbaikan dan Pengembangan Penelitian dan Pengembangan Rumah Sakit 4.2.1.6 Program Perbaikan dan Pengembangan Keuangan Rumah Sakit 4.3 Analisis Investasi dan Proyeksi Keuangan Rumah Sakit 4.2.1 Analisis Investasi 4.2.1 Proyeksi Keuangan dan Asumsi-asumsi 8.2 Menyusun isi Renstra Setelah sistematika Renstra, maka dokumen draf Renstra diisi dengan teks deskriptif, gambar dan tabel yang relevan sesuai dengan Judul dan Subjudul yang telah ditetapkan. Ada dua cara menyusun isi Renstra. Cara pertama adalah cara langsung, yaitu ketika informasi dan atau hasil pengolahan data terkumpul dan dapat ditulis langsung ditulis tidak menunggu sampai semua informasi dari isi Renstra terkumpul semuanya dari awal sampai akhir. Cara mengumpulkan informasi dan data secara bertahap kemudian ditulis dalam dokumen draft Renstra. Cara kedua adalah mengumpulkan informasi dan hasil pengolahan data secara keseluruhan dari awal proses penyusunan Renstra hingga akhir, kemudian baru ditulis secara sistematis dalam dokumen renstra. 8.3 Mereview Draft Renstra Setelah draft Renstra tersusun secara lengkap secara sistematis, selanjutnya dilakukan review. Draft Renstra tersebut dibagikan kepada unit-unit kerja dan pejabat-pejabat terkait untuk diberi masukan atau dilakukan koreksi jika ditemukan kekurangan atau kesalahan. Waktu untuk memberikan masukan ditetapkan misalnya dua minggu atau satu bulan, setelah itu diadakan pertemuan untuk membahas Draft Renstra yang dihadiri para stakeholders rumah sakit. 86 Setelah kekuarang dan kesalahan dari Draft Renstra diperbaiki, kemudian dimintakan persetujuan dari para stakeholders. 8.4 Mengesahkan Renstra Renstra yang sudah disetujui oleh para stakeholders rumah sakit, selanjutnya disyahkan oleh pihak yang berwenang. Sebelum diimplementasikan Renstra terlebih dahulu disosialisasikan dan diinternalisasikan kepada semua pihak yang terkait yang akan melaksanakan Renstra tersebut, yaitu seluruh pejabat dan pegawai rumah sakit dengan berbagai cara yang dipilih rumah sakit.
