BAB II KAJIAN PUSTAKA 2.1. Teori Keagenan Penjelasan

BAB II
KAJIAN PUSTAKA
2.1.
Teori Keagenan
Penjelasan mengenai konsep budgetary slack dimulai dari pendekatan agency
theory. Teori keagenan dapat didefinisikan sebagai konsep yang menjelaskan mengenai
kontrak antara satu orang atau lebih yang bertindak sebagai principal menunjukkan
orang lain sebagai agen untuk melakukan jasa untuk kepentingan principal termasuk
mendelegasikan kekuasaan dalam pengambilan keputusan (Jensen dan Meckling, 1976).
Praktik budgetary slack dalam perspektif agency theory dipengaruhi oleh adanya
konflik kepentingan antara agen dengan principal yang timbul ketika setiap pihak
berusaha untuk mencapai atau mempertahankan tingkat kemakmuran yang dikehendaki.
Arifah (2012) mengutip Eisenhard (1989) menyebutkan ada beberapa asumsi
yang muncul terkait teori keagenan antaranya :
1. asumsi mengenai sifat manusia yang cenderung mengutamakan kepentingan diri
sendiri (self interest).
2. daya pikir terhadap masa depan, dan cenderung untuk menghindari risiko
3. asumsi mengenai keorganisasian, konflik antar anggota organisasi dan efesiensi.
Jika agen yang berpartisipasi dalam proses penyusunan anggaran mempunyai informasi
khusus tentang kondisi lokal, akan memungkinkan agen memberikan informasi yang
dimilikinya untuk membantu kepentingan perusahaan. Keinginan principal tidak sama
1
dengan bawahan sehingga menimbulkan konflik diantara mereka. Hal ini dapat terjadi
misalnya, jika dalam melakukan kebijakan pemberian reward perusahaan kepada
bawahan didasarkan pada pencapaian anggaran. Bawahan cenderung memberikan
informasi yang bias agar anggaran mudah dicapai dan mendapatkan reward berdasarkan
pencapaian anggaran tersebut (Darlis, 2000). Kondisi ini jelas akan menyebabkan
terjadinya budgetary slack.
2.1.1. Pengertian Anggaran
Anggaran merupakan bagian penting dalam perusahaan atau organisasi.
Anggaran adalah sebagai alat pengendalian (Suartana, 2010). Anggaran menurut
Suharman (2012) merupakan alat manajemen dalam pembuatan suatu program untuk
rencana kegiatan yang digunakan dimasa yang akan datang, yang dinyatakan secara
kuantitatif
yang
dapat
digunakan
untuk
pengorganisasian
dan
pelaksanaan,
pengendalian kegiatan operasional, serta mengevaluasi kinerja manajerial. Anggaran
menurut Savitri (2014) adalah salah satu alat perencanaan dan juga alat pengendalian
organisasi. Sebagai alat perencanaan, anggaran juga dapat dipakai untuk merencanakan
semua aktivitas suatu pusat pertanggungjawaban, agar nantinya pelaksanaan
aktivitasnya sesuai dengan apa yang telah diharapkan sebelumnya. Anggaran juga
merupakan alat perencanaan manajerial dalam bentuk keuangan. Anggaran tersebut
berisikan aktivitas-aktivitas yang akan dilaksanakan selama periode waktu tertentu
sebagai acuan ataupun pedoman dalam kegiatan organisasi dan menunjukkan tujuan
dari perusahaan itu sendiri.
2
Anggaran
menurut
pendapat
Merchant
dalam
Hariyanto
(2010)
alat
pengendalian, koordinasi, komunikasi, serta penilaian kerja. Sedangkan anggaran
berfungsi sebagai alat pengendalian maksudnya adalah ketika anggaran dapat dipakai
sebagai alat ukur dari kinerja pusat pertanggungjawaban. Anggaran dapat pula
digunakan sebagai alat untuk memberikan efektivitas yang lebih besar dalam mencapai
efesiensi organisasi dengan membatasi dari pengeluaran yang dilakukan pada
operasional perusahaan (Tagwireyi, 2012).
Anggaran memiliki fungsi yang sama dengan manajemen. Hal demikian
disebabkan karena anggaran sebagai alat manajemen dalam pelaksanaan fungsinya
(Nafasin, 2009). Fungsi dari anggaran tersebut yakni fungsi perencanaan (planning),
fungsi pelaksanaan (actuating), dan fungsi pengawasan (controlling). Anggaran dapat
berfungsi dengan baik sebagai alat perencanaan dan pengukuran kinerja bagi manajer
maka penyusunan anggaran harus melibatkan partisipasi bawahan. Keterlibatan
bawahan dalam penyusunan anggaran dapat dikatakan juga sebagai penganggaran
partisipatif.
Proses penyusunan anggaran dengan pola partisipatif pada industri perhotelan
mengandung arti bahwa setiap individu terlibat dalam penyusunan anggaran akan
berupaya untuk dapat mencapai tujuan anggaran yang telah disepakati. Hal tersebut,
menunjukkan bahwa para manajer dan bawahannya telah memiliki komitmen untuk
melaksanakan anggaran, dan cenderung berperilaku yang positif agar pelaksanaan
anggaran mencapai sasaran (Wiryanata, 2014).
3
2.1.2. Penganggaran Partisipatif
Penganggaran merupakan suatu proses dari adanya pengambilan keputusan yang
diperoleh dari keputusan bersama yang dilakukan oleh dua bagian atau lebih dimana
keputusan tersebut akan memiliki dampak masa depan terhadap mereka yang
membuatnya. Penganggaran partisipatif merupakan proses penyusunan anggaran yang
melibatkan bawahan untuk berpartisipasi secara signifikan dalam pembentukan
anggaran mereka (bottom up). Keikutsertaan manajer-manajer pusat bertanggung jawab
dalam hal yang berkaitan dengan penetapan anggaran (Islahuzzaman, 2012).
Penyusunan anggaran ini menunjukkan tingkat seberapa jauh keterlibatan dan pengaruh
individu (bawahan) dalam proses penyusunan anggaran. Menurut Tintri (2015)
anggaran partisipatif merupakan pendekatan manajerial yang pada umumnya
diharapkan untuk dapat meningkatkan kinerja manajerial. Menurut Ompusunggu (2006)
menyebutkan bahwa penganggaran partisipatif merupakan proses dimana bawahan
ataupun dari pihak pelaksana anggaran diberikan kesempatan untuk dapat terlibat dalam
proses pembuatan dari penyusunan anggaran dari perusahaan tersebut.
Penganggaran partisipatif bertujuan untuk menciptakan suatu anggaran yang
lebih objektif, karena anggaran diharapkan dapat disusun sesuai dengan kebutuhan dan
sesuai dengan kapasitas yang dimiliki oleh setiap departemen ataupun perusahaan
(Basri, 2010). Keterlibatan para pelaksana anggaran dalam penyusunan anggaran
perusahaan akan berdampak pada adanya pencapaian tujuan secara keseluruhan.
Dengan adanya penyusunan anggaran secara partisipatif diharapkan kinerja dari para
manajer dan bawahannya akan meningkat, karena pada dasarnya bahwa ketika suatu
4
tujuan dan standar sudah disusun secara baik dan sudah disepakati bersama, karyawan
harusnya memiliki rasa tanggung jawab dan rasa memiliki dari perusahaan tersebut agar
apa yang diharapkan dapat berjalan sesuai dengan yang telah disepakati bersama.
Menurut Brownell (a) (1982) dalam Hapsari (2015) dalam konteks yang lebih
spesifik, partisipasi dalam penyusunan anggaran merupakan proses dimana individu,
yang kinerjanya dievaluasi dan memperoleh penghargaan dari pencapaian target
anggaran, terlibat dan mampu berpengaruh dalam penyusunan target anggaran :
Secara garis besar, penyusunan anggaran dapat dibagi menjadi 3 kelompok , yakni :
a) Top down approach (bersifat dari atas ke bawah)
Penyusunan anggaran dimulai dari manajer puncak. Anggaran disusun dan
ditetapkan sendiri oleh pimpinan dan anggaran harus dilaksanakan bawahan tanpa
keterlibatan dari bawahan dalam penyusunan anggaran. Metode ini cocok diterapkan
dalam kasus yang mana bawahan tidak mampu untuk menyusun anggaran atau
dianggap akan terlalu lama selesai jika diserahkan penyusunannya pada bawahan.
Keunggulan dari pendekatan ini adalah adanya dukungan yang kuat dari manajer
puncak dalam pengembangan anggaran dan prosesnya menjadi lebih mudah
dikendalikan oleh manajer puncak. Kelemahan dari pendekatan ini adalah bawahan
menjadi merasa tertekan oleh pekerjaannya dan berperilaku tidak semestinya.
b) Bottom up approach (bersifat dari bawah ke atas)
Anggaran disusun berdasarkan keputusan bawahan. Anggaran yang disusun dimulai
dari bawah sampai atas. Bawahan diserahkan sepenuhnya untuk menyusun anggaran
yang akan dicapainya dimasa yang akan datang. Metode ini tepat dilaksanakan jika
5
bawahan sudah memiliki kemampuan yang memadai untuk menyusun anggaran.
Kelebihan dari pendekatan ini teletak pada mekanisme negosiasi yang terjadi antara
penyusunan anggaran dengan komite anggaran. Kelemahan dari pendekatan ini adalah
dengan partisipasi yang terlalu luas sering menimbulkan konflik dan memakan waktu
yang panjang dalam prosesnya.
c) Kombinasi top down dan bottom up
Kombinasi antara kedua pendekatan inilah yang paling efektif. Pendekatan ini
menekankan perlunya interaksi antara atasan dan bawahan secara bersama-sama
menetapkan anggaran yang terbaik bagi perusahaan.
Manfaat anggaran Menurut Hansen & Mowen (2006), manfaat anggaran sebagai
berikut:
1)
Memaksa manajer untuk melakukan perencanaan. Dalam rangka menyusun
anggaran, maka manajer bawah harus melakukan perencanaan mengenai kegiatan apa
saja yang akan dilakukan perusahaan di masa depan.
2)
Menyediakan informasi yang dapat digunakan untuk memperbaiki pembuatan
keputusan. Anggaran digunakan untuk memperbaiki pembuatan keputusan berdasarkan
hasil realiasasi anggaran. Jika realisasi anggaran kurang memuaskan maka akan
dilakukan perbaikan mengenai keputusan yang akan diambil selanjutnya.
3)
Mengevaluasi kinerja
Anggaran digunakan untuk mengevaluasi kinerja dengan membandingkan
realisasi anggaran. Jika terdapat perbedaan yang menyimpang maka perlunya
melakukan pengecekan ulang untuk menindaklanjuti.
6
4)
Memperbaiki komunikasi dan koordinasi. Anggaran mencakup semua unit
fungsional di perusahaan, sehingga dibutuhkan komunikasi dan koordinasi dalam
menyusun anggaran sehingga selaras dengan tujuan perusahaan.
Penganggaran partisipastif mempunyai banyak manfaat, bukan berarti partisipasi
anggaran tidak mempunyai kelemahan dan permasalahan. Masalah yang biasa muncul
yang berkaitan dengan penganggaran partisipatif ada tiga hal yakni : 1). Adanya
kemungkinan manajer untuk menimbulkan budgetary slack. Slack merupakan
perbedaan (selisih) sumber daya yang sebenarnya yang diperlukan dalam proses yang
efesiensi, dengan jumlah yang lebih besar yang ditambahkan pada suatu kegiatan
tersebut. 2). Partisipasi semu, yakni terlihat berpartisipasi padahal dalam kenyataannya
tidak, artinya para manajer ini berpartisipasi tetapi tidak diberikan wewenang dalam
penentuan anggaran, 3). Status dan pengaruh di dalam organisasi mengurangi
efektivitas partisipasi. Hal ini disebabkan karena orang yang mempunyai kedudukan
pada perusahaan tersebut.
2.1.3. Budgetary Slack
Budgetary slack adalah proses penganggaran yang ditemukan adanya distorsi
secara sengaja dengan menurunkan pendapatan yang dianggarkan dan meningkatkan
biaya yang dianggarkan (Suartana, 2010). Kesenjangan anggaran (budgetary slack)
merupakan perbedaan antara jumlah anggaran yang diajukan oleh bawahan dengan
jumlah estimasi yang terbaik dari suatu organisasi atau perusahaan tertentu Anthony
dan Govindarajan (2007) dalam Hapsari (2015). Kesenjangan anggaran atau yang lebih
7
dikenal dengan sebutan budgetary slack dilakukan oleh bawahan yaitu dengan cara
menyajikan anggaran dengan tingkat kesulitan yang rendah agar hal demikian lebih
mudah dicapai, dan kesenjangan ini cenderung dilakukan oleh bawahan karena
mengetahui kinerja dari mereka diukur berdasarkan tingkat pencapaian anggaran yang
telah ditetapkan
bersama.
Menurut Dunk
(1993) dalam
Apriwandi
(2012)
mengemukakan bahwa budgetary slack yang dimana bawahan lebih cendrung untuk
mengungkapkan ataupun menyusun anggaran-anggaran yang mudah untuk dicapai.
Kesenjangan anggaran (budgetary slack) dapat terjadi dikarenakan informasi
yang dimiliki oleh bawahan lebih banyak daripada informasi yang dimiliki oleh atasan
mengenai suatu pertanggungjawaban. Kesenjangan anggaran dapat dilakukan dengan
cara menetapkan pendapatan lebih rendah daripada estimasi terbaik yang bisa dicapai
dan menetapkan biaya yang terlalu tinggi dari estimasi yang seharusnya.
2.1.4. Locus Of Control
Locus of control merupakan suatu variabel kepribadian tentang keyakinan
individu terhadap mampu tidaknya mengontrol nasib dirinya sendiri. Locus of control
merupakan keyakinan bahwa seorang individu dapat atau tidak dapat untuk
mengendalikan kejadian yang mempengaruhi mereka. Rotter (1966) dalam Nanda
(2010) mengemukakan bahwa setiap individu menerima kekuatan yang berbeda pada
beberapa kondisi. Sifat dari locus of control terdiri-dari :
a).
bersifat internal, dimana orang-orang berpendapat bahwa mereka mengendalikan
nasib mereka sendiri.
8
b).
bersifat eksternal, dimana orang-orang yakin bahwa kehidupan mereka
dikendalikan oleh kekuatan-kekuatan luar.
Teori internal locus of control, bahwa perilaku seorang manajer dalam
penyusunan anggaran akan dipengaruhi oleh karakteristik locus of control-nya. Ciri
pembawaan internal locus of control adalah mereka yang yakin bahwa suatu kejadian
selalu berada dalam kendalinya dan akan selalu mengambil peran dan tanggung jawab
dalam penentuan benar atau salah. Sebaliknya dengan eksternal locus of control percaya
bahwa kejadian dalam hidupnya berada diluar kontrolnya dan percaya bahwa hidupnya
dipengaruhi oleh takdir, keberuntungan, dan kesempatan serta lebih mempercayai
kekuatan di luar dirinya.
Pemimpin yang berorientasi pada internal locus of control menampakkan
keyakinan yang besar terhadap kemampuan mereka untuk mempengaruhi lingkungan,
lebih mampu dalam menghadapi situasi yang penuh tekanan, lebih banyak
mengandalkan cara pemberian pengaruh yang terbuka dan secara supportif.
Menekankan strategi organisasi yang lebih beresiko dan inovatif serta menghasilkan
kinerja kelompok dan organisasi yang lebih tinggi daripada yang dilakukan oleh
pimpinan yang berorintasi pada eksternal locus of control (Nanda, 2010).
Internal locus of control memiliki tingkatan yang lebih tinggi dibandingkan
dengan eskternal locus of control dalam sebuah lingkungan organisasi dalam
memberikan kinerja yang lebih memuaskan. Internal locus of control, individu
meyakini bahwa mereka memegang kendali atas peristiwa-peristiwa atau segala sesuatu
yang berhubungan pada mereka. Internal locus of control ditentukan dengan pandangan
9
peristiwa baik atau buruk yang terjadi diakibatkan oleh tindakan sesorang. Oleh karena
itu terjadinya suatu peristiwa berada dalam kendali seseorang (Silmilian, 2013). Dengan
demikian maka seseorang yang memiliki internal locus of control memiliki tingkat
keyakinan yang lebih kuat. Seseorang dengan memiliki internal locus of control akan
menjadi lebih aktif dan mampu untuk memilih dan memilah informasi yang baik yang
dibutuhkan. Dengan kemampuannya sendiri ia mampu untuk membuat keputusan dan
bertanggung jawab atas keputusan yang telah diambilnya tersebut. Individu dengan
memiliki internal locus of control yang tinggi juga memiliki pengendalian diri yang
baik, dan juga lebih cenderung untuk menunjukkan sifat yang baik terhadap sesamanya
dibandingkan dengan eksternal locus of control.
Elemen yang dapat dijadikan indikator untuk internal locus of control adalah :
1.
Kepercayaan diri
Karyawan tidak percaya pada kemampuan dari dirinya sendiri maka karyawan
tersebut memiliki eksternal locus of control, jika karyawan percaya akan
kemampuan dirinya sendiri maka ia memiliki internal locus of control.
2.
Usaha / kerja keras
Karyawan tidak bekerja dengan sekuat tenaga, maka karyawan tersebut memiliki
external locus of control, dan jika mereka bekerja dengan sekuat tenaga maka
karyawan tersebut memiliki internal locus of control.
3.
Kepercayaan akan adanya takdir
Karyawan memiliki kepercayaan akan adanya takdir yang menentukan dan
mengiringi setiap aktivitasnya, maka karyawan tersebut memiliki internal locus
10
of control, dan jika mereka tidak memiliki kepercayaan bahwa takdir dapat
menentukan semua aktivitasnya maka karyawan tersebut memiliki ekternal
locus of control.
2.1.5 Pemberian Reward
Reward adalah orang yang ditargetkan patuh agar dapat memperoleh imbalan
yang diyakini yang dimiliki oleh seorang pemimpin, orang yang patuh akan
mendapatkan imbalan (Usman, 2013). Partisipasi salah satunya dapat dilakukan dengan
partisipasi anggaran yang berguna untuk meningkatkan kinerja. Partisipasi anggaran
diterapkan dengan benar dan efektif maka dapat meningkatkan prestasi, produktivitas,
dan kepuasan kerja. Menurut pendapat Ivancevich (1998) dalam Suryo (2007) imbalan
ataupun kompensasi merupakan penghargaan yang telah dijanjikan yang akan diterima
karyawan sebagai imbalan dari pelaksanaan tugas dalam upaya pencapaian tujuan dari
perusahaan yang telah disepakati. Reward dapat diartikan sebagai ganjaran, hadiah, dan
upah. Reward merupakan suatu sistem yang kebijakannya dibuat oleh sebuah organisasi
untuk memberikan penghargaan kepada bawahannya (karyawan) atas usaha,
keterampilan, dan tanggung jawab yang sudah diberikan kepada perusahaan demi
memajukan perusahaan.
Menurut Enni (2011) reward pada suatu perusahaan ialah cara orang-orang
untuk dapat diberikan penghargaan sesuai dengan nilai-nilai yang ada didalam
perusahaan ataupun organisasi tersebut. Reward yang diberikan oleh suatu perusahaan
kepada bawahannya (karyawan) merupakan suatu kebijakan yang telah dibuat oleh
11
perusahaan, proses dari pembuatannya serta prakteknya terhadap karyawan dibuat
sesuai dengan nilai-nilai kontribusi, skill, serta kompetensi mereka terhadap kemajuan
perusahaan ataupun organisasi. Tujuan dari adanya reward pada setiap perusahaan
adalah untuk dapat memberikan support atau dukungan strategi yang dijalankan oleh
perusahaan, membantu dengan keyakinan memiliki tenaga kerja yang bermotivasi
tinggi.
Hal demikian dapat meliputi financial reward dan non financial reward. Reward
meliputi financial reward yaitu yang berupa gaji tetap dan komponen gaji lain serta
insentif, yang akan diberikan seluruhnya dalam pembayaran bulanannya. Sistem non
financial reward yang dapat diberikan berupa penghargaan, pemberian wewenang,
dapat diberikan kesempatan untuk berkembang ketahap yang lebih tinggi, serta adanya
pemberian bekal untuk dapat meningkatkan keterampilan dan pengembangan diri.
Menurut bahasa, kata reward berarti ganjaran, hadiah dan upah. Sedangkan
dalam kamus lengkap psikologi reward merupakan sebagai perangsang situasi, atau
pernyataan lisan yang biasanya dapat menghasilkan kepuasan. Dapat juga disimpulkan
bahwa reward (imbalan) merupakan rangsangan yang dapat menghasilkan kepuasan
dan memperkuat suatu perbuatan dengan memberikan suatu variabel sehingga
terjadinya secara berulang-ulang. Ganjaran dapat dibedakan menjadi dua, yakni
ganjaran negatif dan ganjaran positif. Ganjaran dalam positif disebut dengan reward,
ganjaran dalam bentuk negatif disebut punishment. Karena dengan adanya reward
menjadi salah satu motivasi bagi karyawan (pekerja) dalam melakukan segala
pekerjaannya, bahwa motivasi dasar pekerja (karyawan) yaitu: kebutuhan akan adanya
12
kekuasaan, serta kebutuhan akan prestasi. Karena kebutuhan berprestasi mendorong
seseorang untuk mengembangkan kreativitasnya dan dapat mengaktualisasikan
kemampuannya untuk dapat mencapai prestasi yang maksimal. Seseorang menyadari
jika seseorang dengan prestasi yang tinggi akan memperoleh reward yang besar.
Kebutuhan akan kekuasaan mendorong orang untuk lebih dapat berkembang karena
pada dasarnya manusia ingin lebih berkuasa, dihormati, dan merasa dirinya penting
dihadapan orang lain (Enni, 2011).
2.2.
Pembahasan Hasil Penelitian Sebelumnya
Penelitian mengenai pengaruh penganggaran partisipatif, locus of control, dan
pemberian reward terhadap budetary slack sudah pernah dilakukan sebelumnya oleh
beberapa peneliti, diantaranya :
Afiani (2010) dalam skripsinya yang berjudul Pengaruh Partisipasi Anggaran,
Penekanan Anggaran, dan Asimetri Informasi terhadap Senjangan Anggaran pada
Instansi
Pemerintah
Daerah.
Menyebutkan
bahwa
manajer
tingkat
bawah
mengaharapkan mendapatkan keuntungan melalui senjangan anggaran mereka, maka
mereka harus meningkatkan partisipasinya dalam proses penyusunan anggaran.
Partisipasi rendah, maka kesempatan bagi manajer bawah untuk menciptakan senjangan
dalam anggarannya sangat kecil dengan mengabaikan penyajian penekanan anggaran.
Hasil dari hipotesis adalah adanya pengaruh partisipasi anggaran terhadap senjangan
anggaran (budgetary slack).
13
Siegel dan Marconi (1989) menyatakan bahwa partisipasi bawahan dalam
penyusunan anggaran memiliki korelasi positif dengan pencapaian tujuan organisasi.
Sesuai dengan teori keagenan bawahan akan membuat target yang lebih mudah untuk
dicapai dengan membuat target anggaran yang lebih rendah disisi pencapaian dan
membuat pengajuan biaya yang lebih tinggi di sisi biaya.
Young (1985) menyatakan pengaruh penganggaran partisipatif terhadap
budgetary slack. Karena yang terlibat dalam penyusunan anggaran cenderung
melonggarkan anggaran yang disusun agar mudah dicapai.
Triana dkk (2012) menyatakan bahwa partisipasi anggaran berpengaruh terhadap
budgetary slack. Artinya semakin tinggi partisipasi anggaran yang dilakukan manajer
maka akan meningkatkan slack anggaran.
Sinaga (2013) pengaruh partisipasi anggaran terhadap senjangan anggaran
dengan locus of control dan budaya organisasi sebagai variabel pemoderasi.
Mendapatkan hasil hipotesis penganggaran partisipatif berpengaruh negatif pada
budgetary slack. Karena partisipasi yang tinggi dalam proses penyusunan angaran akan
menurunkan senjangan anggaran, hal ini terjadi karena tingkat partisipasi pegawai
dipengaruhi oleh beberapa perilaku pegawai yang aktif dalam memberikan opini dan
pemikirannya dalam mencapai tujuan perusahaan.
Hapsari (2015) dalam tesisnya yang berjudul Pengaruh Penganggaran
Partisipatif pada Budgetary Slack dengan Asimetri Informasi, Self Esteem, Locus Of
Control, dan Kapasitas Individu sebagai Variabel Moderasi (Studi pada SKPD
Kabupaten Jembrana, Bali). Populasi dalam penelitian ini adalah SKPD Kabupaten
14
Jembrana. Teknik pengumpulan data adalah teknik survey dengan menyebarkan
kuisioner berdasarkan jabatan struktural Satuan Kerja Perangkat Daerah di lingkungan
Pemerintah Daerah Jembrana yang ikut serta dalam penganggaran daerah. Hapsari
memperoleh hasil penganggaran partisipatif berpengaruh positif pada budgetary slack,
karena bawahan melakukan budget slack dengan merendahkan pendapatan atau
menaikkan biaya dibandingkan dengan estimasi terbaik dari yang sudah diajukan,
sehingga target anggaran akan lebih mudah dicapai. Budget slack timbul karena
keinginan dari atasan dan bawahan yang tidak sama terutama jika kinerja dinilai
berdasarkan target anggaran. Hal ini bermakna bahwa semakin tinggi partisipasi
bawahan dalam penganggaran maka akan dapat menciptakan budgetary slack yang
tinggi pula.
Nanda (2010) dalam skripsinya yang berjudul Pengaruh Partisipasi Penyusunan
Anggaran Terhadap Kinerja Manajerial Dengan Komitmen Organisasi Dan Locus Of
Control Sebagai Variabel Moderating (studi kasus pada PT. Adhi Karya (Persero) Tbk,
Divisi Konstruksi I). Populasi dalam penelitian ini adalah manajer yang bekerja di PT
Adhi Karya (Persero) Tbk, Divisi Konstruksi I di Jakarta yang berjumlah 45 orang.
Pengumpulan data yang digunakan ialah metode kuisioner. Locus of control juga
diindentifikasi sebagai faktor penguat dalam hubungan antara partisipasi dalam
penyusunan anggaran dengan budgetary slack. Partisipasi dalam penyusunan anggaran
dapat dihubungkan dengan sumber control karena pada saat muncul partisipasi dalam
penyusunan anggaran mengizinkan manajer mempengaruhi penyusunan tujuan kinerja,
karena locus of control merupakan pengendalian diri maka dalam penyusunan anggaran
15
diperlukan hubungan yang baik antara atasan dan bawahan agar dapat mencapai hasil
yang baik dan mencapai keputusan bersama dalam penyusunan dan penetapan anggaran
yang akan digunakan pada tahapan selanjutnya. Namun hal demikian tidak sering
dijumpai dalam lapangan karena biasanya yang terjadi hubungan atasan dan bawahan
akan saling menjatuhkan untuk bisa mendapatkan apa yang diinginkannya seperti untuk
mendapakatkan wewenang yang lebih tinggi, ataupun sanjunga dari atasan, yang
biasanya muncul ialah ekternal locus of contol.
Rotter (1966) dalam Nanda (2010) dalam skripsinya yang berjudul Pengaruh
Partisipasi Penyusunan Anggaran Terhadap Kinerja Manajerial Dengan Komitmen
Organisasi Dan Locus Of Control Sebagai Variabel Moderating (studi kasus pada PT.
Adhi Karya (Persero) Tbk, Divisi Konstruksi I). Mengemukakan bahwa setiap individu
menerima kekuatan yang berbeda pada beberapa kondisi. Dengan kata lain berarti locus
of control merupakan keyakinan bahwa seorang individu dapat atau tidak dapat untuk
mengendalikan kejadian yang mempengaruhi mereka. Untuk, variabel locus of control
tidak menunjukkan pengaruh yang signifikan terhadap budgetary slack. Yang artinya,
semakin tinggi locus of control maka akan menurunkan budgetary slack. Maka hasil
hipotesisnya locus of control berpengaruh terhadap budgetary slack.
Triana dkk (2012) menyatakan bahwa locus of control berpengaruh secara
simultan terhadap slack anggaran, artinya semakin tinggi locus of control seorang
manajer maka akan semakin meningkatkan slack anggaran yang terjadi.
Pello (2014) pengaruh asimetri informasi dan locus of control pada hubungan
antara penganggaran partisipatif dengan senjangan anggaran. Menyebutkan
16
bahwa
locus of control internal lebih memiliki peluang lebih besar untuk mengontrol dirinya
sendiri agar tidak melakukan senjangan anggaran. Namun tidak semua manajer pada
perusahaan tersebut memiliki locus of control yang baik. Maka hasil hipotesis ini adalah
locus of control berpengaruh negatif terhadap budgetary slack.
Enni Nurmiati (2011) dalam skripsinya yang berjudul Hubungan Pemberian
Reward dan Punisment dengan Kinerja Karyawan pada BPRS Harta Insan Karimah.
Jenis penelitian yang digunakan dalam penelitian ini yaitu penelitian kuantitatif.
Pendekatan penelitian ini adalah dengan metode survey dengan menggunakan kuisioner.
Populasi dan sampel dari penelitian ini adalah karyawan BPRS Harta Insan Karimah.
Yang menggunakan populasi berjumlah 80 orang. Metode yang digunakan dalam
pengambilan pada sampel penelitian ini adalah metode sampling jenuh (sensus).
Reward (penghargaan) yang diberikan harus sesuai dengan skill atau kontribusi yang
telah diberikan dalam perusahaan. Turut serta dalam pembuatan anggaran, dapat
memberikan solusi terbaik dalam rapat jika terjadi kendala dalam pembuatan anggaran,
bertanggaung jawab dalam pekerjaannya, dapat menjalankan visi dan misi dari
perusahaan, maka akan layak untuk diberikan penghargaan dari perusahaan.
Menurut pendapat Ivancevich (1998) dalam Suryo (2007) imbalan ataupun
kompensasi merupakan pengahargaan yang telah dijanjikan yang akan diterima
karyawan sebagai imbalan dari pelaksanaan tugas dalam upaya pencapaian tujuan dari
perusahaan yang telah disepakati. Reward dapat diartikan sebagai ganjaran, hadiah, dan
upah. Kompensasi (reward) yang diberikan pada atasan ataupun bawahan dapat
memotivasi terjadinya moral yang baik. Apabila bawahan merasa reward-nya
17
tergantung pada pencapaian sasaran anggaran, maka mereka akan membuat kesenjangan
anggaran (budgetary slack) melalui proses partisipatif (Chow dkk, 1988 dalam N. Siwi,
2015).
Rizky (2008) dalam skripsinya yang berjudul Pengaruh Asimetri Informasi dan
Sistem Imbalan terhadap hubungan antara partisipasi penganggaran dan budgetary
slack, mengemukakan bahwa insentif yang diberikan atas dasar anggaran adalah lebih
kuat jika para manajer berpartisipasi dalam penetapan jumlah anggaran. Artinya
keterkaitan antara partisipasi anggaran dan sistem pemberian reward dalam organisasi
dapat meningkatkan efektivitas organisasi. Namun, sering keinginan atasan tidak sama
dengan bawahan sehingga menimbulkan konflik. Jika konflik kepentingan terjadi
pemberian reward justr dapat memicu timbulnya slack dalam penentuan anggaran.
Darlis (2000) menyebutkan perusahaan biasanya memberlakukan kebijakan
pemberian reward kepada bawahan berdasarkan pencapaian anggaran. Bawahan
cenderung memberikan informasi yang bias agar anggaran mudah dicapai sehingga
bawahan mendapatkan reward atas pencapaian mereka.
2.3.
Hipotesis Penelitian
2.3.1.
Pengaruh Penganggaran Partisipatif terhadap Budgetary Slack
Penilaian kinerja berdasarkan tercapai atau tidaknya target anggaran,
menimbulkan terjadinya budgetary slack. Bawahan cenderung mengajukan anggaran
dengan merendahkan pendapatan dan menaikkan biaya dibandingkan dengan estimasi
terbaik yang diajukan, sehingga target akan mudah dicapai. Hal ini didiorong oleh
18
keinginan untuk mendapatkan penghargaan atas target yang telah dicapai ( Hapsari,
2015). Hasil ini konsisten dengan hasil penelitian Afiani (2010), Siegel dan Marconi
(1989), Young (1985), Triana dkk (2012) dan Sinaga (2013).
Berdasarkan penjelasan tersebut, maka hipotesisi alternatif yang diajukan dalam
penelitian ini adalah :
H1 : Penganggaran partisipatif berpengaruh positif terhadap budgetary slack
2.3.2. Pengaruh Locus Of Control terhadap Budgetary Slack
Berdasarkan pada teori locus of control bahwa perilaku seorang manager dalam
penyusunan anggaran akan dipengaruhi oleh karakteristik locus of control-nya. Ciri
pembawaan internal locus of control adalah mereka yang yakin bahwa suatu kejadian
selalu berada dalam kendalinya dan akan selalu mengambil peran dan tanggung jawab
dalam penentuan benar atau salah. Sebaliknya, orang dengan eksternal locus of control
percaya bahwa kejadian dalam hidupnya berada diluar kontrolnya, dapat dipengaruhi
oleh faktor lingkungan dan tidak percaya akan kemampuan diri sendiri. Namun, dalam
prakteknya orang yang memiliki ekternal locus of control yang lebih dominan turut
serta dalam pembuatan penyusunan anggaran, sehingga menimbulkan slack anggaran (
Hapsari, 2015). Hasil ini konsisten dengan hasil penelitian Nanda (2010), Triana dkk
(2012), Pello (2014), Singer (2001).
Berdasarkan penjelasan tersebut, maka hipotesis alternatif yang diajukan dalam
penelitian ini adalah :
H2 : Locus of control berpengaruh positif terhadap budgetary slack.
19
2.3.3. Pengaruh Pemberian Reward terhadap Budgetary Slack
Reward diartikan sebagai hadiah atau upah. Reward merupakan suatu system
yang kebijakannya dibuat oleh sebuah organisasi untuk memberikan penghargaan
kepada bawahan atas usaha, keterampilan, dan tanggung jawab dalam memajukan
perusahaan ( Suryo, 2007). Kebutuhan berprestasi mendorong seseorang untuk
mengambangkan kreatifitasnya dan dapat menunjukkan kemampuannya untuk
mencapai hasil yang maksimal. Seseorang menyadari jika memiliki prestasi yang tinggi
maka akan mendapatkan reward yang besar, adanya reward yang besar menimbulkan
budgetary slack meningkat (Enni, 2011). Perusahaan biasanya memberlakukan
kebijakan pemberian reward kepada bawahan berdasarkan pencapaian anggaran.
Bawahan cenderung memberikan informasi yang bias agar anggaran mudah dicapai
sehingga bawahan mendapatkan reward atas pencapaian anggaran mereka (Darlis,
2000) dan Rizky (2008).
Berdasarkan penjelasan tersebut, maka hipotesisi alternatif yang diajukan dalam
penelitian ini adalah :
H3 : Pemberian reward berpengaruh postif terhadap budgetary slack pada hotel-hotel
berbintang di Kota Denpasar.
20