2.7 Struktur Mengikuti Strategi
advertisement
Implementasi dan Pengendalian Strategi Dilampirkan Guna Memenuhi Tugas Matakuliah Strategi Bisnis Oleh : Kelompok 6 Kelas G 1. Ariska Yuli S. (105030201111113) 2. Dewi Zakiah Zenita.R (105030207111072) 3. Nasika Elvira (105030200111136) 4. Siti Rohmatul Wahidah (105030201111108) Jurusan Administrasi Bisnis Fakultas Ilmu Administrasi Universitas Brawijaya Malang DAFTAR ISI BAB 1 ............................................................................................................................................. 3 PENDAHULUAN .......................................................................................................................... 3 1.1 Latar Belakang ................................................................................................................. 3 1.2 Perumusan Masalah.......................................................................................................... 4 1.3 Tujuan............................................................................................................................... 4 BAB II............................................................................................................................................. 5 PEMBAHASAN ............................................................................................................................. 5 2.1 Siapa Yang akan Mengimplementasi Strategi? ..................................................................... 5 2.2 Apa yang Harus Dilakukan? ................................................................................................. 5 2.3 Mengembangkan Progam, Anggaran, dan Prosedur ............................................................. 6 2.4 Mencapai Sinergi................................................................................................................... 7 2.5 Bagaimana Strategi Diimplementasi? Mengorganisasi Untuk Bertindak ............................. 9 2.6 Dasar-dasar Pengorganisasian: Struktur Mekanistik dan Organik ........................................ 9 2.7 Struktur Mengikuti Strategi ................................................................................................. 11 2.8 Tahap – Tahap Perkembangan Perusahaan ......................................................................... 12 2.9 Kendala – Kendala dalam Mengubah Tahapan................................................................... 18 2.10 Teori Ekologi Populasi, Teori Ketergantungan Sumber Daya, dan Teori Institusi .......... 20 2.11 Struktur Lanjutan............................................................................................................... 23 2.12 Rekayasa ulang (reengineering) ........................................................................................ 27 2.13 MENDESAIN PEKERJAAN ........................................................................................... 29 BAB III ......................................................................................................................................... 31 PENUTUP..................................................................................................................................... 31 3.1 Kesimpulan.......................................................................................................................... 31 DAFTAR PUSTAKA ................................................................................................................... 33 2 BAB 1 PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Implementasi strategi adalah sejumlah total aktivitas dan pilihan yang dibutuhkan untuk dapat menjalankan sebuah perencanaan strategis. Implementasi strategi merupakan proses berbagai strategi dan kebijakan berubah menjadi tindakan melalui pengembangan progam, anggaran, dan prosedur. Sekali suatu strategi dan seperangkat kebijakan dibentuk, fokus manajemen strategis bergeser pada implementasinya.Sekali suatu strategi dan seperangkat kebijakan dibentuk, fokus manajemen strategis bergeser pada implementasinya. Walaupun implementasi biasanya baru dipertimbangkan setelah strategi disusun, implementasi merupakan kuci sukses manajemen strategis. Orlando Universal Tour merupakan salah satu contoh, bagaimana strategi yang baik dapat berubah menjadi bencana lewat implementasi strategi yang buruk. Perumusan strategi dan implementasinya haruslah dilihat sebagai dua sisi sebuah mata uang. Survai terhadap 93 perusahaan oleh Fortune 500 telah menunjukkan bahwa setengah dari perusahaan-perusahaan tersebut mengalami sepuluh masalah berikut ketika mereka berusaha mengimplementasi sebuah strategi perubahan. Masalah-masalah berikut ini disusun berdasarkan tingkat frekuensi kejadiannya: 1. Implementasi berjalan lebih lambat dari perencanaan awalnya. 2. Munculnya masalah-masalah utama yang tidak terduga. 3. Koordinasi kegiatan yang tidak efektif. 4. Perhatian terhadap aktivitas persaingan dan penanganan krisis yang berlebihan sehingga mengalihkan perhatian terhadap implementasi yang harus dijalankan. 5. Kurangnya kemampuan para karyawan yang terlibat dalam implementasi strategi. 6. Tidak memadainya pendidikan dan pelatihan karyawan tingkat bawah. 7. Tidak terkendalinya faktor-faktor lingkungan eksternal. 8. Tidak memadainya kepemimpinan dan pengarahan dari para manajer departemen. 9. Tidak jelasnya implementasi pada tugas dan aktivitas kunci. 10. Tidak memadainya pemantauan aktivitas oleh sistem informasi yang dimiliki. 3 Buruknya implementasi sebuah strategi yang baik dapat menyebabkan strategi tersebut gagal. Namun implementasi strategi yang sempurna tidak hanya akan membuat strategi yang tepat berhasil, tetapi juga dapat menyelamatkan strategi yang pada awalnya meragukan. Sekarang ini telah terjadi peningkatan jumlah manajemen puncak yang beralih perhatiannya pada masalah-masalah implementasi strategi. Mereka telah menyadari bahwa kesuksesan sebuah strategi tergantung pada struktur organisasi, alokasi sumber daya, progam kompensasi, sistem informasi, dan budaya perusahaan, di antara sumber-sumber daya lainnya. Hal tersebut didukung pula oleh hasil riset pada berbagai perusahaan dalam 31 industri manufaktur yang menunjukkan bahwa kinerja yang didapat bukanlah semata-mata karena strategi yang dimiliki, namun lebih pada kemampuan perusahaan mengimplementasi strategi dengan efektif. Bagian “Strategi Dalam Tindakan” memberikan contoh implementasi yang sukses pada Hewlett-Packard Company. 1.2 Perumusan Masalah Untuk memulai proses implementasi, manajer strategis harus memperhatikan tiga pertanyaan berikut. 1. Siapa yang akan melaksanakan rencana strategis yang telah disusun? 2. Apa yang harus dilakukan? 3. Bagaimana sumber daya manusia yang bertanggung jawab dalam implementasi akan melaksanakan berbagai hal yang diperlukan? 1.3 Tujuan 1 Mengetahui Siapa yang akan melaksanakan rencana strategis yang telah disusun 2 Mengetahui Apa yang harus dilakukan 3 Memahami Bagaimana sumber daya manusia yang bertanggung jawab dalam implementasi akan melaksanakan berbagai hal yang diperlukan 4 BAB II PEMBAHASAN 2.1 Siapa Yang akan Mengimplementasi Strategi? Jumlah pihak yang terlibat dalam implementasi strategi mungkin akan lebih banyak dibanding mereka yang merumuskannya. Di sebagian besar perusahaan multi-industri yang besar, pelaksana strategi adalah setiap orang dalam organisasi. Para direktur fungsional (keuangan, pemasaran, sumber daya manusia, atau operasi) atau para direktur divisi atau unit bisnis strategis (SBU), akan bekerja sama dengan para bawahan mereka untuk dapat mengimplementasi seluruh rencana yang telah dibuat dalam skala besar. Sedangkan para manajer pabrik, manajer proyek, dan kepala-kepala unit akan megimplementasi rencana tersebut dengan lebih khusus, terinci, dan dalam skala yang lebih kecil menurut pabrik, departemen, atau unit yang di pimpinnya. Oleh karena itu, setiap manajer operasional harus mampu mengawasi pelaksanaan rencana strategis sampai pada tingkat pengawasan lini pertama, dan untuk mendukung hal tersebut, setiap karyawan dalam berbagai cara harus dilibatkan dalam berbagai proses implementasi strategi yang ada, baik tingkat korporasi, unit bisnis, maupun fungsional. Kebanyakan orang yang memegang peranan penting dalam menentukan sukses tidaknya implementasi strategi, justru hanya sedikit dilibatkan dalam mengembangkan strategi perusahaan. Oleh karena itu, mereka akan cenderung menolak untuk bekerja dan menyediakan data yang diperlukan dalam perumusan proses kerja sebuah perencanaan strategis. Penolakan dan keengganan untuk berpartisipasi akan makin terlihat apabila perubahan misi, tujuan, strategi, dan kebijakan-kebijakan penting perusahaan tidak dikomunikasikandengan jelas dan transpsran kepada seluruh manajer operasioanal. Para manajer operasional berharap dapat mempengaruhi manajemen puncak untuk meninggalkan perubahan baru yang direncanakan, dan kembali ke cara lama. Itulah sebabnya, untuk menghindari terjadinya kemungkinan buruk tersebut, sangat penting untuk melibatkan manajer tingkat menengah dalam seluruh proses, baik dalam proses perumusan maupun implementasinya untuk mencapai kinerja perusahaan yang lebih baik. 2.2 Apa yang Harus Dilakukan? Untuk dapat mendukung implementasi strategi yang telah disusun, para manajer divisi dan wilayah fungsional harus bekerja sama dengan rekan manajer lainnya dalam 5 mengembangkan progam, anggaran, dan prosedur yang diperlukan untuk hal tersebut. Ini berarti mereka juga harus bekerja sama untuk mencapai sinergi di antara berbagai divisi dan wilayah fungsional agar mampu mendapatkan dan mempertahankan keunggulan kompetitif perusahaan. 2.3 Mengembangkan Progam, Anggaran, dan Prosedur Tujuan progam dibuat adalah untuk membuat strategi dapat dilaksanakan dalam tindakan (action-oriented). Sebagai contoh, misalkan perusahaan Ajax Continental yang memutuskan untuk melakukan integrasi vertical ke hilir sebagai pilihan strategi pertumbuhannya yang terbaik, sehingga perusahaan Ajax Continental membeli gerai eceran (retail outlet) yang ada (milik perusahaan John Surplus) dari pada menciptakan sendiri gerai eceran yang diperlukan. Untuk menyatukan took-toko baru tersebut ke dalam perusahaan, pihak manajemen dapat mengembangkan berbagai progam pendukung strategi tersebut, seperti : 1. Progam restrukturisasi untuk mengalihkan toko-toko John Surplus ke dalam rantai komando pemasaran Ajax Continental, sehingga para manajer toko tersebut dapat masuk dalam satu rantai komando. Mulai dari manajer toko yang akan bertanggung jawab pada manajer wilayah, kemudian manajer wilayah akan bertanggung jawab pada manajer barang dagangan, terkahir manajer barang dagangan bertanggung jawab pada direktur pemasaran. 2. Progam periklanan yang terpadu. (“John Surplus kini merupakan bagian dari Ajax Continental. Harga lebih murah. Pilihan lebih banyak.”) 3. Progam pelatihan bagi para manajer toko yang baru dan para manajer eks-John Surplus yang masuk dalam tim manajemen yang baru. 4. Progam baru dalam prosedur pelaporan keuangan untuk menyatukan toko-toko John Surplus ke dalam sistem akuntansi Ajax Continental. 5. Progam modernisasi yang mempersiapkan toko-toko John Surplus menghadapi pembukaan resmi penggabungan John Surplus ke dalam Ajax Continental. Setelah semua progam yang dibutuhkan disusun, saatnya untuk mulai membuat anggaran. Merencanakan sebuah anggaran adalah pengecekan terakhir pihak manajemen terhadap kelayakan strategi yang dipilihnya. Dengan memperkirakan biaya yang harus dikeluarkan untuk mengimplementasi sebuah progam khusus, hal tersebut dapat menjadi petunjuk bagaimana hal yang sering terjadi seperti strategi yang tampaknya ideal, ternyata cacat atau betul-betul tidak dapat dijalankan. 6 Proses mendesain dan menyusun anggaran progam, divisional maupun perusahaan akan mengarahkan pihak manajemen untuk mengembangkan prosedurstandar operasi (standart oprating procedurs/SOP). SOP berisi rincian berbagai aktivitas yang diperlukan dalam menyelesaikan sebuah progam perusahaan. Seperti dalam kasus akuisisi Ajax Continental terhadap gerai eceran milik John Surplus, prosedur operasional yang baru harus segera dibuat untuk berbagai hal seperti kepentingan promosi, pemesanan persediaan, pemilihan barang dagangan, layanan pelanggan, fasilitas belanja kredit, distribusi gudang penyimpanan, penetapan harga, batas pembayaran melalui cek giro, penanganan keluhan pelangganyang muncul, promosi dan kenaikan berkala jabatan karyawan, dan seperti juga untuk kegiatan operasional lainnya. SOP akan memastikan bahwa opersional harian toko akan selalu tetap stabil sepanjang waktu (misalnya, aktivitas minggu yang akan datang akan sama dengan aktivitas minggu ini) dan sama pula dengan toko-toko lainnya (misalnya, tiap toko akan beroperasi pada stsndar pelayanan yang sama seperti yang lainnya). Sebagai contoh, untuk memastikan bahwa demua kebijakan perusahaan dijalankan oleh setiap orang di semua restorannya, McDonald telah berhasil mengembangkan berbagai prosedur kebijakan operasional yag sangat detail dan menjadikannya sebagai kebijakan yang harus diikuti setiap anggota organisasi. 2.4 Mencapai Sinergi Salah satu tujuan yang harus dicapai dalam implementasi strategi adalah memperoleh sinergi diantara berbagai fungsi dan unit bisnis yang ada, yang seringkali menjelaskan mengapa banyak perusahaan pada umumnya melakukan reorganisasi setelah melakukan akuisisi. Divisi perusahaan dikatakan memperoleh sinergi bila tingkat ROI setiap divisi perusahaan lebih besar dari pada ROI yang diperoleh divisi-divisi tersebut ketika terpisah sebagi unit bisnis yang mandiri. Proses akuisisi ataupun pengembangan dengan penambahan lini produk sering dijadikan alasan untuk mendapatkan keunggulan dalam bidang fungsional tertentu dalam sebuah perusahaan. Sebagai contoh, ketika Ralston Purina mengakuisisi lini produk Union Carbide yaitu Eveready dan Energizer, para pimpinan Ralston akan memperoleh margin keuntungan yang lebih besar dalam lini produk baerai daripada yang dapat dilakukan oleh Union Carbide. Itu karena keahlian Rlaston dalam pengembangan dan pemasaran merek produk-produk konsumen. Ralston Purina menganggap bahwa proses akuisisi akan mampu membuat harga baterai lebih murah karena adanya keunggulan sinergi dalam periklanan, promosi, dan distribusi. 7 Igor Ansoff menyatakan bahwa ada 4 jenis sinergi yang seringkali mempengaruhi keberhasilan implementasi strategi : Sinergi Pemasaran : Dapat tercipta melalui kerjasama antara saluran distribusi, wiraniaga, dan atau gudang penyimpanan. Sebuah lini produk yang lengkap dari produk-produk terkait satu sama lain dapat menimbulkan sinergi yang meningkatkan produktivitas wiraniaga. Sinergi melalui periklanan dan promosi bersama dapat melipatgandakan keuntungan yang diperoleh dengan biaya yang relative lebih kecil. Sinergi Operasional : sinergi dapat memperoleh melalui penggunaan tenga kerja dan fasilitas bersamaatau melalui pembelian kebutuhan operasional bersama dalam jumlah yang besar yang berarti pembagian biaya overhead yang harus ditanggung. Sinergi Investasi : sinergi investasi dapat tercipta melalui penggunaan bersama fasilitas produksi dalam pabrik, pembelian persediaan bahan bakar bersama, penggunaan bersama peralatan dan mesin-mesin pengolahan. Sinergi Pengolahan : manajemen yang kompeten merupakan sesuatu yang langka, sehingga penambahan unit bisnis baru atau produk baru dapat mempertinggi keseluruhan kinerja jika pihak manajemen mampu menemukan bahwa masalah yang sekarang ini dihadapi mempunyai kemiripan dengan masalah sebelumnya yang telah berhasil dipecahkan oleh unit usaha yang baru di akuisisi. Sebagai contoh, ketika sebuah perusahaan mengakuisisi perusahaan lainnya, pihak manajemen pengakuisisi mengetahui dengan persis orang-orang yang akan menduduki posisi kunci, perbandingan untuk menguji kinerja, dan saat untuk masuk terlibat dalam berbagai aktivitas. Sinergi-sinergi tersebut tidak diperoleh begitu saja. Untuk mencapainya, perusahaan tidak hanya harus mendorong berkembangnya budaya yang mendukung, tetapi juga harus mengembangkan implementasi progam reorganisasi dan memadukan keseluruhan operasi perusahaan yang ada. Sebagai contoh, ketika perusahaan tembakau Phillip Morris megakuisisi General Foods pada tahun 1985 dan Kraft Foods pada tahun 1988, manajemen puncak berharap bahwa unit usaha makanan tersebut akan mendukung pertumbuhan Phillip Morris dimasa yang akan datang. Akan tetapi, Phillip Morris gagal mengembangkan sinergi operasional dan pemasaran yang diperlukan untuk berkembang. Ini karena Phillip Morris telah menaikkan harga semua kategori makanan yang pada jangka pendek menimbulkan akibat yang tidak 8 menguntungkan. Divisi baru Kraft-General Foods mulai kehilangan pangsa pasar yang cukup besar pada jenis-jenis produk penting tertentu seperti keju, daging olahan, dan makanan beku. Menyadari kesalahan yang yelah dibuat, Phillip Morris menurunkan semua harga dan macu periklanan. Phillip Morris kemudian berusaha mencapai skala ekonomis dengan menggabungkan beberapa aktivitas dari kedua unit makanan tersebut. Dengan mengkonsolidasi pembelian persediaan dan penggunaan pemasok yang lebih sedikit, Phillip Morris dapat mengurangi biaya 15 sampai 20 persen. Phillip Morris juga mengkosolidasi penggunaan media periklanan dan menekankan promosi bersama. Perusahaan juga mengembangkan sebuah sistem yang dapat mengatur penggunaan waktu tayang di TV oleh berbagai merek miliknya, yang memungkinkan suatu merek dapat menggunakan waktu tayang di TV yang tidak digunakan oleh merek lainnya. Phillip Morris juga membina pertukaran teknikteknik pemasaran diantara kedua unit bisnis makanannya. 2.5 Bagaimana Strategi Diimplementasi? Mengorganisasi Untuk Bertindak Kita telah mendiskusikan baik perumusan strategi dan implementasinya dalam hubungannya dengan perencanaan. Progam, anggaran, dan prosedur hanyalah bentuk rencana yang disusun lebih mendetail yang pada akhirnya membawa pada implementasi strategi yang telah dibuat. Namun demikian, proses manajemen strategis secara keseluruhan mencakup beberapa jenis aktivitas krusial yang berorientasi pada tindakan untuk mengimplementasi strategi: pengorganisasian, penyusunan staff, pengarahan, dan pengawasan. Sebelum rencanarencana yang telah dibuat membawa pada kinerja yang sesungguhnya, manajemen puncak harus memastikan bahwa perusahaan telah diorganisasi dengan baik, progam-progam staff yang memadai, dan kegiatan-kegiatan yang diarahkan kepada hasil-hasil yang dinginkan. 2.6 Dasar-dasar Pengorganisasian: Struktur Mekanistik dan Organik Penetapan struktur organisasi adalah hal utama dalam pengorganisasian berbagai aktivitas dan sumber daya menusia yang tersedia dalam sebuah organisasi besar agar semua pekerjaan dapat dilaksanakan dengan baik. Penelitian yang dilakukan T.Burns dan G.M Stalker menyimpulkan bahwa: Struktur mekanistik, dengan penekanan pada sentralisasi pengambilan keputusan dan prosedur dan peraturan birokrasinya, akan cocok pada organisasi yang beroperasi pada kondisi lingkungan yang cenderung stabil. Sebagai contoh , perusahaan kereta api 9 Norfolk Southern akan cenderung memiliki struktur yang mekanistik , didukung oleh pengoperasian jalur kereta api yang efektip dan efisiensi .Ketika pemerintah dengan ketat mengatur perkembangan industri tersebut. Struktur Organik, terjadi pada perusahaan – perusahaan yang sukses dalam lingkungan yang terus menerus berubah , seperti dalam industri elektronik dan pesawat luar angkasa. Dengan desentralisasi pengambilan keputusan dan prosedur yang lebih fleksibel . (Setelah industri transportasi amerika serikat dideregulasi,Norfolk Southern akan lebih cocok menggunakan Struktur organik ). Ada pula kesimpulan umum yang di peroleh dari berbagai studi: Pertama, struktur mekanistik tradisional dengan sedikit hubungan yang bersifat horizontal dan banyak tingkatan manajer adalah bentuk yang paling cocok untuk organisasi yang beroperasi dalam kondisi lingkungan yang relatif lebih pasti dan stabil. Kedua, Struktur organisasi organik yang lebih longgar dengan lebih banyak hubungan yang bersifat horizontal dan lebih sedikit tingkatan manajer , merupakan bentuk struktur yang paling cocok dengan organisasi yang beroperasi dalam lingkungan yang lebih dinamis , tidak pasti dan labil. Kesimpulan tersebut lebih lanjut di dukung oleh hasil penelitian berikut ini. Salah satu contoh organisasi yhang menjadi lebih bersifat dalam upayanya untuk beradaptasi dalam lingkungan yang tidak pasti adalah General Motors . Menadari baha sturkturnya saat ini terlalu mekanistik untuk merespons dengan cepat perubahan lingkungan bisnisnya , General motors membangun divisi baru yaitu Proyek saturn yang lengkap dengan banyak keterlibatan dari pihak manajemen .Dibuat untuk bersaing dengan mobil- mobil yang dibuat oleh perusahaan otomotif jepang , proyek saturn menggunakan pengelolaan sendiri oleh tim kerja dan pembuatan keputusan bersama antara karyawan dan pihak manajemen . Dengan suksesnya program tersebut , GM kini sedang memperkenalkan pengelolaan mandiri oleh tim kerja tersebut pada pabriknya yang berada di orion Tonwnship (Michigan), pabrik GM yang merakit mobil baru jenis oldsmobile Aurora dan yang mendesain ulang mobil jenis Buick Riviera . 10 2.7 Struktur Mengikuti Strategi Dalam studi klasik perusahaan – perusahaan besar Amerika serikat seperti DuPont, General Motors , Sears, dan Standard oil , Alfred Chandler berhaasil menyimpulkan baha berbagai perubahan yang terjadi dalam strategi perusahaan akan mengarahkan pada perubahan dalam struktur organisasi . Alfred Chandel juga menyimpulkan bahwa organisasi berkembang dari satu jenis penyusunan struktur ke berbagai jenis lainnya ketika organisasi tersebut berkembang .Alfred Chandler mengatakan bahwa perubahan struktual tersebut dapat terjadi karena inefesiensi yang ditimbulkan oleh struktur lama yang karena digunakan terlalu lama ternyata menimbulkan kerugian bagi organisasi . Kemudian Chandler membuat suatu skema urutan proses berikut ini : 1. Diciptakan sebuah strategi baru 2. Masalah – masalah baru tentang administrasi muncul 3. Penurunan kinerja ekonomi 4. Struktur baru yang lebih sesuai di temukan 5. Keuntungan kembali pada tingkatan sebelumnya Chandler menemukan bahwa dalam tahun- tahun pertama pertumbuhan perusahaan – perusahaan seperti DuPont cenderung memiliki struktur organisasi yang fungsional tersentralisasi yang sesuai dengan lingkup produksi dan penjualan produk- produknya yang terbatas . Sehingga ketika perusahaan menambah lini produk baru , membali pasokan sumbersumber daya , dan menciptakan jaringan distribusinya sendiri , perusahaan tersebut menjadi terlalu kompleks untuk struktur yang begitu tersentralisasi . Untuk menjadikannya tetap sukses , jenis organisasi seperti itu membutuhkan perubahan menuju struktur yang terdesentralisasi dengan beberapa divisi yang semi otonomi (bandingkan dengan yang ada pada bab 5 tentang struktur divisional ). Ahli ekonomi O. E . Williamson menyebut struktur jenis tersebut sebagai struktur bentuk – M (M-form untuk struktur multi divisi ). Dalam bukunya berjudul MY Years With General Motors , Alfred P . Sloan menuliskan dengan rinci bagaimana General Motors membuat perubahan – perubahan struktual pada tahun 1920-an . Ia menganggap bahwa struktur desentralisasi sebagai ‘’pasangan sentralisasi penentuan kebijakan dengan desentralisasi manajemen operasi .’’ Setelah manajemen puncak perusahaan mengembangkan suatu strategi yang bersifat keseluruhan ,individu – individu yang bertanggung jawap dalam setiap divisi di bebaskan untuk memilih bagaimana menginplementasi strategi 11 tersebut .Berdasarkan pola yang di kembangkan DuPont , General Motors menemukan bahwa struktur multi divisi yang terdesentralisai sangat efektif dalam memberikan kebebasan maksimum dalam pengembangan produk , dengan Menggunakan ROI sebagai kontrol keuangan (kita akan mendiskusikan pengukuran ini lebih mendalam pada bab 10). Ketika strategi berubah , cepatnya adopsi terhadap struktur yang sesuai akan membuat perusahaan mempunyai keunggulan kompetitif.Untuk mendukung argumentasi tersebut , penelitian menunjukkan bahwa kitika perusahaan yang melakukan diversifikasi atau integrasi vertikal mengubah struktur organisasinya dari fungsional ke divisional , kinerja keuangan mereka meningkat . D.J Teece , secara khusus menemukan bahwa reorganisasi memberikan nilai kontribusi hampir sebesar 1,2 persen pada ROA ( return on asset ) perusahaan. Penelitian juga menunjukkan bahwa kesesuain antara strategi bisnis dengan besarnya otonomi yang di berikan kantor pusat kepada uit bisnis mempengaruhi kinerja unit bisnis tersebut. Terlebih lagi , unit bisnis yang menjalankan strategi diferensiasi . Membutuhkan kebebasan yang lebih besar dari kantor pusat dibandingkan unit bisnis yang menerapkan strategi biaya rendah (low cost strategy ) Akan tetapi , perubahan strategi tidak selalu memberikan hasil yang sepadan dengan perubahan dalam struktur organisasi jika perusahaan hanya sedikit memiliki saingan . Jika perusahaan sedikit memiliki monopoli , dengan perusahaan bebas menetukan tarif , atau di tentukan oleh pemerintah , perusahaan dapat menaikkan harga yang dapat menutupi inefesiensi dalam administrasi internalnya.Bagi perusahaan – perusahaan tersebut , kondisi demikian lebih mudah dibandingkan kesulitan yang harus di hadapi bila harus melakukan reorganisasi . Sebagai contoh , penggunaan cost – plust kontrak dalam industri pertahanan Amerika Serikat , yang berarti perusahaan pesaat terbang yang membuat sejenis product tertentu dapat dengan mudahnya memasukkan kenaikan biaya administrasi dalam harga barang yang di tawarkan. 2.8 Tahap – Tahap Perkembangan Perusahaan Satu dalil penting chandler menyatakan bahwa perusahaan- perusahaan yang berhasil cenderung mengikuti suatu pola perkembangan struktural ketika mereka bertumbuh dan berkembang . Pengkajian lebih lanjut yang dilakukan oleh D.H . Thain , B. R. Scott dan R.V. Tuason , secara khusus tiga tahap struktual yang berbeda satu sama lain: Tahap 1 : Struktural Sederhana 12 Tahap 1 dengan keberadaan usahawan orang yang mendirikan perusahaan untuk mewujudkan gagasannya (produk atau jasa ). Usahawan cenderung mengambil semua keputusan penting sendiri, dan terlibat langsung dalam setiap tahap dan kegitan perusahaan .Kekuatan terbesar perusahaan pada tahap 1 adalah fleksibilitas dan sifat dinamis . Keinginan dan semangat besar wiraswastawan memberi energi organisasi dalam usahanya untuk bertumbuh . Sedangkan kelemahan terbesarnya adalah ketergantungan yang besar pada wiraswastawan dalam membentuk keseluruhan strategi dan prosedur rinci pelaksanaanya . Jika wiraswastawan gagal mengelola dengan baik , maka perusahaan pun biasanya akan menggelempar dengan sekarat . Tahap 1 ini sering di gambarkan seperti kondisi yang dialami oleh Oracle corporation , perusahaan perangkat lunak komputer , di baah pimpinan sekaligus pemiliknya yaitu lawrence Elliison . Perusahaan tersebut mempelopori sebuah pendekatan baru dalam meyelamatkan data yang ada yang di sebut structured query ianguage (SQL ). Kesuksesan Oracle dalam penemuan baru ini di capai ketika IBM memasukkan SQL dalam standar produknya . Namun di sayangkan , kejeniusan teknis Ellison tidak mampu mengelola manajemen perusahaannya di luar minat teknisnya pengawasan keuangan sangat lemah sehingga mendorong pihak manajemen untuk menata ulang keseluruhan pendapatan tahun tersebut untuk memperbaiki kesemrawutan yang terjadi.Pada tahun 1991, Oracle Corporation mencatat kerugian pertama yang di deritanya . Setelah secara terbuka mengakui kesalahan – kesalahannya , Ellison menggunakan tenaga eksekutif dari luar perusahaan untuk membangun kembali kelompok manajemen puncaknya .Pada tahun 1992, Ellison memberikan lebih banyak kewenangan kepada James Abrahamson , seorang pensiunan jenderal , untuk memimpin perusahaan dan mengurangi peranan Robert Miner , mitra kerja sekaligus pemilik Oracle Corp .Dari tanggung jawab pengmbangan produkproduk baru. Contoh ilustrasi tersebut menunjukkan ‘’ krisis kepemimpinan ,’’ yang harus segera di atasi oleh organisasi sebelum bergerak pada tahap kedua dalam pertumbuhannya. Tahap 2 : Struktur Fungsional Pada tahap 2 , sebuah tim manajer yang dimiliki spesialisasi fungsional menggantikan tempat dan peranan wiraswastawan . Transisi menuju tahap ini membutuhkan sebuah perubahan substansial dalam gaya manajemen wiraswastaan pada tahap 1. Sebab jika tidak ada perubahan sama sekali . Maka penambahan anggota staf manajemen tidak akan memberikan keuntungan sama sekali untuk perusahaan .Pada titik krisis ini, strategi perusahaan cenderung melakukan 13 proteksi melalui dominansi industri, yaitu melakukan integrasi vertikal atau horizontal . Kekuatan utama perusahaan yang berada pada tahap 2 adalah konsentrasi dan spesialisasi dalam satu industri , yang di lain sisi juga merupakan kelemahan utamanya . Seperti yang dilakukan oleh Specialized Bicycle Components inc , didirikan oleh seorang pecinta penuh semangat akan sepeda Mike Sinyard, merupakan contoh perusahaan yang berpindah dari tahap 1 , tidak memiliki pesaing yang berarti ,bertumbuh pesat memasuki tahap 2 dengan menyewa para manajer profesional . Sebagai penggagas awal ‘’sepeda gunung (mountain bike)’’, Specialized BC ,Inc ., menguasai 65 persen pangsa pasar sepeda jenis ini namun perusahaan memiliki kesuitan dalam mengelola pertumbuhan yang dialaminya .Sebagai akibatnya , Sinyard menyea beberapa manajer profesional untuk menangani masalah – masalah tersebut. Salah satu dari para manajer tersebut adalah Erik Eidsmo yang meninggalkan Citicorp untuk mengelola pemasaran dan penjualan specialized Bc , Inc. Eidsmo memperkenalkan perusahaan pada Management By Objective (MBO), yang merinci perencanaan proyek dan pemrakiraannya (lihat di bab 9). Seperti yang dikatakan Eidsmo ,’’Kami pada akhirnya menyelesaikan menyelesaikannya walaupun sangat menyakitkan beberapa pemahaman penting tentang apa dan bagaimana cakraala jangka panjang perusahaan seharusnya di bentuk dan di lihat.’’ Tahap 3 : Struktur Divisional (M- Form /Bentuk M) Pada tahap 3 , perusahaan memfokuskan perhatiaannya pada pengelolaan berbagai lini produk di berbagai industri yang dimilikinya dan mendesentralisasi wewenang pengambilan keputusan . Perusahaan – perusahaan tersebut bertumbuh melalui ekspansi dan diversifikasi lini produk untuk mencakup wilayah geografis yang lebih luas . Mereka bergerak ke sebuah struktur divisional dengan sebuah kantor pusat dan mendesentralisasi operasi divisi yang pada tahap 2 unit bisnis atau divisi tersebut diorganisasi secara fungsional . Perusahaan Perusahaan tersebut dapat juga menggunakan stryktur komglongmerat , jika manajemen puncak ternyata memutuskan untuk melepaskan unit – unit tambahan yang dimilikinya pada tahap 2 beroperasi dengan otonom. Pada tahap 3 ini , kantor pusat berupaya untuk mengkoordinasi berbagai aktivitas operasi divisinya berdasarkan kinerja yang di raih tiap divisi , yaitu dengan sistem pelaporan dan pengawasan berorientasi hasil dan dengan menekankan pada tehnik – tehnik perencanaan perusahaan. Pada tahap ini, manajemen puncak tidak terlalu ketat mengawasi divisi 14 divisi yang ada tetapi mengendalikannya untuk bertanggung jawap atas kinerja yang di raih . Dengan demikian , untuk dapat melakukannya dengan efektif , perusahaan harus mempunyai proses pengambilan keputusan yang terdesentralisasi . Kekuatan utama perusahaan yang berada pada tahap 3 adalah pemilikan sumber daya yang tidak terbatas . Sementara kelemahan utamanya terletak pada ukuran perusahaan yang terlalu besar dan kompleks yang cenderung membuat perusahaan menjadi lamban dan tidak fleksibel. General Electric. DuPont, dan General Motors merupakan perusahaan yang berada pada tahap 3. Penelitian yang telah dilakukan menunjukkan hasil yang mendukung gambaran 3 tahap perkembangan perusahaan . Tabel 8.1 secara khusus menjelaskan dengan rinci perbedaan pada tiga tahap tersebut . Tabel . 8.1 Faktor – Faktor Yang Membedakan Perusahaan – Perusahaan Pada Tahap 1,2, dan 3 No Fungsi Tahap 1 Tahap 2 Tahap3 1. Pembentukan / Bertahan hidup dan Bertumbuh Melepaskan kendali Membangun bertumbuh ,rasionalisasi, dan atas manajemen Problem-problem kembang dengan ekspansi guna ,investasi dan utama menghadapi memperoleh pengawasan yang masalah – masalah sumberdaya , lebih luas , operasi jangka memberi peningkatan dan pendek . perhatian lebih diversivifikasi sumber pada masalah daya juga penting yang untuk mendiagnosis berhubungan dan mengambil dengan produk . tindakan atas problem yang mu cul pada tingkat divisi 2. Tujuan / Sasaran Pribadi dan bersifat Keuntungan dan ROI,keuntungan laba subyektif secara Fungsional per saham. 15 berusaha (earning per share) memenuhi orientasi anggaran dan target kenerja yang telah di tetapkan . 3. 4. 5.(a) Strategi Implisit dan Berorienasi Bertumbuh dan bersifat pribadi; fungsional dan melakukan mengekploitasi beroperasi diversifikasi dengan segera terbatas pada ‘’ produk;eksploitasi peluang yag satu kesempatan- muncul yang produk’’saja:Eksp kesempatan muncul terlihat oleh loitasi pada satu pemilik sekaligus produk atau manajer. bidang saja. Organisasi:Karakt Satu unit ‘’one- Satu unit Terbagi Multiunit dengan eristik man show’’ bagi sacara kantor yang berisi Staf karakteristik fungsional dalam umum dan operasi utama dalam kelompok- divisi yang struktur kelompok khusus. terdesentralisasi. Pengukuran dan Pengaasan Bersifat pribadi . Pengaasan bersifat subjektif berdasarkan sistem akutansi sederhana dan observasi dan komunikasi harian. dalam bisnis umum. Pengawasan tidak Sistem formal yang lagi di lakukan kompleks di sesuaikan oleh satu orang dengan ukuran ,melakukan penilaian kinerja yang penilaian dapat di berdasarkan perbandingkan,untuk fungsi bila di menunjukkan problem perlukan sistem dan kesempatan yang pengawasan muncul dan menilai 16 berstruktur mulai kemampuan tumbuh. manajemen dari pada manajer divisi. 5.(b) Indikator – Kriteria bersifat Kriteria yang Perbandingan yang indikator kinerja pribadi ,hubungan bersifat lebih pada aplikasi kunci dengan pemilik, fungsional dan yang bersifat umum beroperasi dengan internal seperti seperti laba , ROI, efisien , penjualan , rasio harga saham kemampuan untuk kinerja terhadap dividen , memecahkan dibandingkan penjualan, pangsa masalaha operasi . dengan anggaran., pasar, produktivitas, ukuran dominasi produk di perusahaan, status pasar, pengembangan dalam kelompok karyawan , perilaku usaha yang lain, karyawan, tanggung hubungan pribadi jawab sosial. dan lain-lain. 6. Sistem Informal bersifat Lebih berstruktur, Ditetapkan penghargaan subyektif , Biasanya berdasarkan hukuman digunakan untuk berdasarkan tangggung jawap tiap mempertahankan kebijakan yang proses dari berbagai pengawasan dan secara luas variasi penghargaan membagi sumber- disepakati dan hukuman yang sumber daya ke bersama sebagai berbeda-beda dalam dalam kelompok- laan dari sistem basis formal dan kelompok kecil yang berdasarkan sistematis. Kebijakan untuk memberikan opini pribadi dan perusahaan biasanya intensif yang hubungan khusus berlaku umum dan bersifat tertentu. enyeluruh pada 17 pribadipada berbagai kelas dan karyawan- pekerja dengan sedikit karyawan kunci. pengecualian pada kasus –kasus individu tertentu. 2.9 Kendala – Kendala dalam Mengubah Tahapan Dalam studinya , Chandler menyatakan bahwa pendiri perusahaan jarang merupakan orang yang menciptakan struktur baru yang sesuai dengan strategi yang sedang di kembangkan , karna itu proses transisi dari satu tahap ke tahap berikutnya sering merupakan satu proses yang sulit dan menyakitkan . Tabel 8.2 Kendala – kendala dalam Perkembangan Organisasi A).Kendala – kendala Internal Tahap 1 Ke Tahap 2 Tahap 2 ke Tahap 3 Kecilnya ambisi dan semangat dari dalam Ketidaksediaan mengambil resiko yang ada . diri Wiraswastawan. Alasan – alasan bersifat dari pemilik Manajeman menolak untuk berubah dengan sekaligus manajer dalam nenghindari berbagai perubahan terhadap status quo. alaan seperti usia tua,enggan mengambil resiko,hasrat untuk melindungi kekuasaan pribadi,da lain- lain Rendahnya efisiensi operasi . Alasan – alasan pribadi di anatara para manajer untuk memepertahankan status quo. Kurangnya jumlah dan Kualitas sumber daya Kurangnya sistem pengaasan yang berkaitan manusia untuk operasi perusahaan dengan penilaian investasi atas operasi – 18 operasi yang di desentralisasi . Minimnya sumberdaya daya pinjam dana , Minimnya kemampuan mengawasi anggaran pabrik dan perlengkapan , Wiraniaga dan lain – lain. Masalah produk dan kelemahan – Ketidakluwesan Organisasi . kelemahannya. Minimnya kemampuan perencanaan dan Minimnya visi manajemen dalam melihat pengorganisasian . kesempatan ekspansi . Minimnya pengembangan manajemen, seperti tidak cukupnya manajer yang tersedia untuk menangani ekspansi. Perputaran manajemen (turnover) dan hilangnya manajer- manajer muda yang menjanjikan. Minimnya kemampuan untuk merumuskan dan menginplementasi strategi yang dapat membuat perusahaan sesuai dan cocok terhadap kondisi yang senatiasa berubah. Penolakan untuk mendelegasikan kekuasaan dan wewenang untuk diversifikasi. B). Kendala – kendala Eksternal Tahap 1 ke tahap 2 Tahap 2 ke tahap 3 19 Kondisi ekonomi yang tidak Trend ekonomi, politik, teknologi dan menguntungkan. kondisi sosial yang tidak menguntungkan. Minimnya pertumbuhan pasar. Minimnya akses kepada sumber-sumber keuangan dan manajemen. Sulitnya dana yang bisa diperoleh atau Sikap konservatif yang berlebihan pada para minimnya underwritter yang tersedia akuntan, ahli hukum, bankir investasi dan membantu perusahaan untuk “go publik” lain-lain. Keterbatasan jumlah dan kualitas tenaga Minimnya pasar domestik yang diperlukan kerja untuk mendukung perusahaan yang terdiversivikasi dengan luas. Mentalitas konservatif 2.10 Teori Ekologi Populasi, Teori Ketergantungan Sumber Daya, dan Teori Institusi Daur hidup organisasi adalah salah satu dari beberapa teori yang mencoba menjelaskan mengapa organisasi berkembang dan berubah sepanjang waktu. Model daur hidup didasarkan pada asumsi bahwa manajer strategis dapat mengubah organisasi untuk beradaptasi lebih baik dengan lingkungannya. Ekologi populasi didasarkan pada seleksi alam dalam biologi. Prinsip utamanya adalah bahwa menjadi organisme adalah pilihan yang paling baik untuk bertahan hidup dalam lingkungan yang terus berubah, sementara yang lain mati. Para ahli organisasi membuat dua asumsi utama berikut ini : 1. Organisasi mempunyai kemampuan terbatas untuk berdaptasi dalam lingkungan yang terus berubah, dan 2. Proses perubahan tersebut dikendalikan oleh alam. Dalam sebuah industri, variasi berbagai organisasi cenderung berkembang karena perbedaan strategi akan mengarahkan pula perbedaan struktur dan proses. Organisasi yang mampu menyesuaikan dengan baik terhadap kendala-kendala lingkungan akan berkembang 20 dengan baik, sedangkan yang lain cenderung akan gagal bila tidak mampu. Bagi organisasi yang mampu bertahan hidup, cenderung akan bertumbuh dan menjadi bagian dominan dalam industri. Teori ketergantungan sumber daya memfokuskan pada kemampuan organisasi untuk mendapatkan sumber-sumber daya penting dalam lingkungannya sebagai penentu daya tahan hidup organisasi. Bertumbuh dan bertahan hidup akan menjadi mudah ketika lingkungan kaya akan sumber daya (seluruh sumber daya yang dibutuhkan oleh organisasi tersedia sepenuhnya). Masalah yang dihadapi organisasi mulai berkembang ketika sumber daya yang ada tidak mencukupi. Untuk menjamin tersedianya sumber-sumber daya penting, organisasi harus berinteraksi dengan kelompok-kelompok khusus yang bertanggung jawab memegang kendali atas tersedianya sumber daya yang dibutuhkan melalui hubungan kerja sama. Hanya organisasi yang dapat menjaga kesinambungan akses terhadap sumber daya yang dapat bertahan hidup. Oleh karena itu, tugas utama manajer strategis adalah manajer sumber daya. Perubahan strategi dimungkinkan dan harus berfokus pada jaminan kesinambungan akses kepada sumber daya, apakah sumber daya berasal dari pelanggan, kreditor, atau sumbangan. Teori institusi menyatakan bahwa organisasi beradaptasi terhadap perubahan lingkungan melalui proses imitasi atau meniru organisasi lainnya yang lebih sukses. Teori tersebut berpendapat bahwa organisasi cenderung mencontoh organisasi lain dalam industri yang sama dan yang menghadapi pelanggan, pemasok, dan pemerintah yang sama pula. Pendekatan paling baru dalam persaingan adalah melakukan benchmarking atau patok duga sebagai cara untuk mengimitasi produk perusahaan lain yang berhasil. Dalam pendekatan teori tersebut, manajer strategis berusaha mendapatkan legitimasi (pengakuan) dari para stakeholdernya ketika mengadopsi praktik manajemen terbaru karena tidak ingin disalahkan karena tindakan yang berbeda yang dilakukannya. Akibatnya, organisasi-organisasi yang berada dalam lingkungan yang sama cenderung terlihat dan berperilaku sama satu sama lainnya sepanjang waktu. Sehingga ketika salah satu mengalami kemunduran, organisasi yang lainnya punya peluang untuk mengalami hal yang sama. Mengapa banyak perusahaan mengalami kemunduran? Menurut W. Weitzel dan E. Jonsson, biasanya suatu perusahaan mulai menuju kemunduran ketika manajemen gagal memperhatikan bahwa perusahaan sedang berada dalam kesulitan besar. Sekali proses kemunduran dimulai, perusahaan akan cenderung mulai memasuki proses kelima tahap yaitu: 21 1. Tahap kebutaan, manajer tidak menyadari perubahan internal atau eksternal yang dapat mengancam kemampuan bertahan hidup perusahaan untuk jangka panjang. Pada tahap ini perusahaan gagal mencermati kondisi lingkungan dan manjemen puncak tampaknya tidak tahu apa yang sedang terjadidi lingkungan. 2. Tahap berdiam diri, adalah masa ketika manajemen tidak melakukan apapun selain mengetahui bahwa telah terjadi penurunan kinerja perusahaan. Beberapa tanda penurunan kinerja tersebut adalah kekurangan kas yang terus-menerus, inkosistensi strategi dan program yang dijalankan, meningkatnya turnover manajemen, dan meningkatnya presentase biaya overhead terhadap pendapatan total perusahaan. Pada tahap ini manajemen puncak salah menginterpretasi informasi dan memandang bahwa ancaman tersebut sesuatu yang “hanya bersifat sementara”. Mereka berusaha menyalahkan kesulitan-kesulitan ekonomi yang muncul, seperti resesi atau kebijakan baru pemerintah, sebagai penyebab kesulitan yang mereka hadapi. 3. Tahap tindakan yang salah, kemunduran menjadi sesuatu yang jelas namun manajemen meresponnya dengan tidak tepat yaitu hanya dengan memfokuskan pada tindakan efisiensi dan pengendalian anggaran dalam menghadapi gejala-gejala tersebut, seperti sibuk menghadapi masalah dengan kreditor, bukan memfokuskan pada masalah-masalah yang lebih mendasar, seperti desain produk yang tidak tepat. 4. Tahap krisis, yaitu tahap ketika sumber daya yang tersedia tidak memadai lagi untuk mengimplementasi perubahan-perubahan besar yang diperlukan. Kekacauan, penundaan, dan upaya-upaya “kembali ke asal” merupakan hasil dari tahap ini. 5. Tahap pembubaran, merupakan tahap yang tidak mungkin dihindari lagi. Sumber daya pada masa tersebut sudah terlalu sedikit, bahkan terlalu minim untuk menjaga organisasi berjalan sementara waktu saja. Kematian organisasi sudah diambang pintu. Tabel Diagnosis Tahap Kemunduran Organisasi Tahap 1. Kebutaan Situasi Pertanyaan Gagal mengantisipasi atau mendeteksi tekanan yang mengarah kepada stagnasi, kemunduran dimulai. Apakah cukup tersedia sistem pemantauan yang mampu memberi tahu peluang dan ancaman jangka panjang yang akan 22 datang? 2. Berdiam diri Gagal memutuskan untuk segera mengambil tindakan koreksi, kemunduran menjadi hal yang nyata dan tidak dapat dihindari. Apakah informasi yang diperoleh digunakan pada poin-poin pemicu untuk segera melakukan tindakan koreksi? 3. Tindakan yang salah Melakukan tindakantindakan yang salah, gagal mengimplementasi keputusan dengan baik. Apakah pembuat keputusan menggunakan informasi yang tersedia dengan tepat untuk mendapatkan solusi yang baik? Apakah organisasi memiliki prosedur yang efektif untuk mengimplementasi perubahan? 4. Krisis Peluang terakhir untuk bangkit kembali dari situasi lingkungan yang tidak bersahabat. Apakah organisasi cukup memiliki sumber daya dan mekanisme yang diperlukan untuk melakukan reorganisasi besar-besaran? 5. Pembubaran Kematian cepat dalam Apakah manajer lingkungan yang tidak keinginan dan mampu bersahabat. melakukan proses penutupan atau likuidasi dengan selayaknya? 2.11 Struktur Lanjutan Struktur lanjutan dapat membantu perusahaan mengimplementasi strategi baru dengan lebih baik, sehingga perusahaan dapat menghindari terjadinya kemunduran. Strategi baru mungkin membutuhkan karakteristik yang lebih organik dan fleksibel dari yang dapat diberikan oleh struktur divisional. Bentuk struktur organisasi yang baru dan lebih canggih dapat muncul dalam kondisi-kondisi berikut ini : (1) meningkatnya ketidakpastian lingkungan, (2) 23 berkembangnya pemakaian metode produksi yang berteknologi canggih, (3) meningkatnya ukuran dan lingkup jaringan bisnis perusahaan, (4) lebih besarnya penekanan strategi kompetitif perusahaan pada multi-industri, (5) lebih terdidiknya karyawan dan manajer. Di antara berbagai variasi dan kombinasi struktur yang ada, tiga bentuk struktur berikut ini merupakan struktur yang paling canggih dalam struktur organisasional : (1) unit bisnis strategis (SBU), (2) struktur matriks, dan (3) organisasi jaringan. Satu atau kombinasi dari tiga bentuk tersebut dapat menjadi tahap tambahan dalam perkembangan perusahaan. 1. Unit Bisnis Strategis Berdasarkan unit bisnis strategi (SBU-Strategic Business Unit), kelompok-kelompok organisasi disusun dari segmen-segmen pasar produk yang mempunyai ciri-ciri tersendiri dan mandiri, yang oleh perusahaan diidentifikasi dan diberi tanggung jawab dan wewenang tersendiri untuk mengelola wilayah fungsionalnya. SBU dapat beragam ukuran dan bentuknya, namun SBU harus memiliki : (1) misi khusus, (2) kemampuan mengidentifikasi para pesaing, (3) fokus pada pasar eksternal, (4) pengendalian terhadap fungsi-fungsi bisnisnya. Setelah sebuah perusahaan besar diorganisasi dalam unit-unit bisnis strategis berbasis divisional, manajemen puncak tetap mudah mengelola SBU-SBU tersebut dengan efektif. Dalam hal ini, tingkat manajemen baru, para ekskutif kelompok atau sektor bisnis ditambahkan antara manajemen puncak dan kepala divisi atau SBU. Jenis reorganisasi yang berbasis pasar yang dihadapi memberikan kemungkinan bagi organisasi untuk mengembangkan sebuah strategi horisontal berbasis pertimbangan yang bersifat kompetitif, yang melampaui batas-batas divisional. Ekskutif kelompok atau sektor ini bertanggung jawab mengembangkan dan mengimplementasi strategi horisontal untuk mengkoordinasi berbagai tujuan dan strategi dari SBU-SBU terkait. Strategi dapat membantu perusahaan untuk bersaing dengan para pesaing di berbagai sisi bisnis, yaitu perusahaan bersaing satu sama lainnya tidak hanya pada satu unit bisnis tetapi juga dalam beberapa unit bisnis lain yang terkait. Sebagai contoh, Pocter & Gamble, Kimberely-Clark, Scott Paper, Jonshon & Jonshon, bersaing satu sama lain dalam produk konsumen kertas, mulai dari popok bayi sekali pakai sampai tissu untuk perawatan wajah. 2. Struktur Matriks 24 Banyak organisasi menemukan bahwa mengelola berdasarkan berbagai fungsi yang ada (dalam struktur fungsional) atau berdasarkan produk dan geografi (dalam struktur divisional) memberikan struktur organisasi yang tepat bagi mereka. Sementara bentuk unit bisnis strategis (SBU) yang merupakan hasil pengembangan lebih lanjut dari struktur divisional memberikan hubungan horisontal pada divisi-divisi produk terkait, sehingga organisasi sebagai satu kesatuan dapat menangani dengan lebih baik berbagai perubahan yang terjadi dalam pasar produk. Sebaliknya, struktur matriks akan lebih cocok ketika organisasi menyimpulkan bahwa baik bentuk fungsional maupun divisional, yang bahkan dikombinasikan dengan mekanisme keterkaitan horisontal, tidak dapat memenuhi kebutuhan menurut situasi yang mereka hadapi. Dalam struktur matriks, bentuk produk dan fungsional dikombinasikan secara simultan pada tingkatan organisasi yang sama. Struktur matriks berguna ketika lingkungan eksternal (khususnya aspek teknologi dan pasarnya) bersifat kompleks dan dapat berubah-ubah. Akan tetapi, struktur matriks menimbulkan konflik-konflik di sekitar tugas, kewenangan, dan alokasi sumber daya. Jika tujuan yang harus dicapai tidak jelas dan teknologi yang digunakan tidak dapat dipahami dengan baik, maka perang demi kekuasaan antara manajer produk dan manajer fungsional tidak dapat dihindari. Srtuktur matriks akan berfungsi pada tiga kondisi berikut ini : 1. Dibutuhkan proses “saling menyuburkan” ide-ide lintas proyek atau unit produk 2. Sumber daya yang tersedia langka. 3. Muncuknya kebutuhan untuk meningkatkan proses informasi dan kemandirian pengambilan keputusan. Stanley Davis dan Paul Lawrence, para ahli bentuk organisasi matriks, berhasil mendefinisikan tiga fase yang berbeda dalam perkembangan struktur matriks. Fase pertama melibatkan digunakannya kelompok-kelompok tugas lintas fungsi yang bersifat sementara (temporary cross-functional task forces) ketika sebuah lini produk baru sedang diperkenalkan. Proyek manajer bertanggung jawab terhadap mata rantai horisontal kunci. Jika kelompok khusus lintas fungsi tersebut menjadi permanen, manajer proyek akan menjadi seorang manajer produk atau manajer merek dan fase yang kedua pun dimulai. Fungsi tetap menjadi struktur organisasi yang utama, namun manajer produk atau manajer merek akan bertindak sebagai pengintegrasi produk atau merek yang bersifat semipermanen. 25 Fase ketiga dalam perkembangan matriks melibatkan struktur otoritas ganda (dualauthorities structure), yaitu ketika struktur produk dan fungsional telah menjadi bentuk yang permanen.seluruh karyawan terhubung baik kepada atasan fungsional vertikal maupun kepada manajer produk horisontal. Manajer fungsional dan manjer produk memiliki kewenangan yang sama dan setara yang mewajibkan mereka untuk bekerja sama dengan baik dalam memecahkan masalah alokasi sumber daya dan prioritas pelaksanaan pekerjaan. 3. Struktur Jaringan (Network/Cluster) Struktur jaringan akan sangat bermanfaat ketika lingkungan perusahaan tidak stabil dan diperkirakan akan tetap berubah-ubah. Dalam kondisi seperti itu dibutuhkan inovasi dan respon yang cepat dan kuat. Saat ini fungsi-fungsi bisnis organisasi tidak lagi terpusat pada satu gedung atau di satu Wilayah geografis , melainkan tersebar diberbagai penjuru dunia. Akibatnya, perusahaan hanya berupa sebuah kerangka dengan kantor pusat kecil yang bertindak sebagai”pialang/broker”, yang secara elektronik terhubung kepada seluruh divisi yang ada, anak perusahaan, dan perusahaan –perusahaan independen lainnya. Dalam bentuk aslinya, organisasi jaringan merupakan serangkaian perusahaan atau unit bisnis independen yang terhubung dengan komputer dalam satu sistem informasi yang mendesain, memproduksi, dan memasarkan produk atau jasa. Nike perusahaan sepatu olahraga, menggunakan versi dalam batas-batas tertentu dari organisasi jaringan sejak perusahaan pertama kali didirikan pada tahun 1964. Nike memandang dirinya sebagai perusahaan yang meneliti, mengembangkan dan memasarkan serta mengadakan kontrak dengan para pemanufaktur di berbagai penjuru dunia untuk memproduksi produk nike Struktur organisasi jaringan kerja memberikan peningkatan fleksibilitas dan kemampuan beradaptasi dalam mengatasi perubahan tehnologi yang sangat cepat dan pergeseran pola persaingan dan perdagangan internasional. Struktur organisasi jaringan kerja juga memungkinkan perusahaan untuk berkonsentrasi pada keunggulan uniknya sementara memperoleh efisiensi dari perusahaan lainnya yang juga sedang mengkonsentrasikan usaha mereka pada bidang keahliannya. Peningkatan efisiensi dan efektivitas merupakan alasan utama untuk menggunakan struktur organisasi jaringan. Akan tetapi, bentuk jaringan juga memiliki beberapa kelemahan. Miles dan snow menemukan bahwa ketersediaan berbagai mitra yang potensial juga merupakan sumber potensial munculnya kesulitan. Jika perusahaan tertentu terlalu ahli pada suatu posisi 26 dalam rantai nilai, perusahaan tersebut dapat memicu timbulnya resiko menjadi sebuah perusahaan yang “lemah” yaitu perusahaan yang tidak memiliki kontribusi penting yang jelas terhadap produk atau jasa yang dihasilkannya. Bagaimanapun perusahaan-perusahaan membutuhkan kemampuan untuk menguasai segmen pasar yang cukup luas dalam rantai nilainya untuk mampu melindungi dan mengeksploitasi keunggulan unik merek. Struktur jaringan Perusahaan pengemasan pemasok pendesain Kantor pusat perusahaan (pialang) penyalur pemanufaktur Agen promosi 2.12 Rekayasa ulang (reengineering) Rekayasa ulang merupakan suatu pendekatan baru dalam implementasi strategi dengan meningkatkan kemampuan operasi organisasi. Rekayasa ulang merupakan desain ulang yang radikal terhadap proses bisnis untuk mencapai keunggulan dalam biaya, layanan, atau waktu. Rekayasa ulang bukan jenis baru struktur organisasi, tetapi suatu pendekatan baru yang melibatkan (1) pengkajian ulang yang mendasar pada cara bagaimana pekerjaan selama ini dijalankan (2) reorganisasi struktural –memecah hierarki kedalam tim kerja yang lintas fungs, (3) sistem pengukuran dan informasi yang baru (4) sistem nilai baru dengan penekanan lebih besar pada pelanggan. Rekayasa ulang merupakan suatu cara yang efektif untuk mengimplementasi perubahan strategi. Dipopulerkan oleh michael hammer, rekayasa ulang berusaha mendobrak peraturan dan prosedur yang selama ini dikembangkan dan mendarah daging dalam suatu organisasi selama bertahun-tahun sehingga menghalangi terjadinya perubahan. Kendala tersebut dapat berupa kombinasi kebijakan, peraturan dan prosedur yang tidak pernah benar-benar dipertanyakan sejak ditetapkan pertama kalinya. Kendala dapat 27 berkisar dari” keputusan kredit yang dibuat oleh departemen kredit” sampai kepada “ persediaan lokal yang dibutuhkan untuk melayani pelanggan dengan baik”. Organisasi dan proses kerja yang mendesain peraturan berdasarkan asumsi tehnologi, orang, dan sasaran tidak lagi relevan pada masa kini. Kunci dari rekayasa ulang adalah dengan mengajukan pertanyaan,”jika perusahaan ini merupakan perusahaan baru, bagaimana kita kan menjalankannya? Menurut hammer, rekayasa ulang mengharuskan adanya upaya untuk memperhatikan proses fundamental bisnis dari perspektif lintas fungsi . membentuk sebuah tim yang mewakili berbagai unit yang terlibat dalam proses yang sedang direkayasa ulang dan seluruh unit bergantung padanya. Tim tersebut harus menganalisis dan meneliti dengan cermat proses yang ada sampai seluruh unit memahami apa yang sedang diupayakan untuk tercapai oleh proses baru tersebut. Dari pada mencari peluang untuk meningkatkan proses yang sekarang ini ada, tim tersebut seharusnya menentukan langkah-langkah apa saja yang dapat menambah nilai dan mencari cara –cara baru untuk mencapai hasil yang diinginkan. Dalam melakukan rekayasa ulang, hammer menyarankan prinsip-prinsip berikut ini: 1. Mengorganisir berdasarkan hasil, bukan tugas: mendesain pekerjaan seseorang atau pekerjaan sebuah departemen berdasarkan sasaran atau hasil yang ingin dicapai, bukan berdasarkan satu tugas atau serangkaian tugas. 2. Memiliki sumber daya yang akan menggunakan keluaran dari proses untuk membentuk proses selanjutnya: denagn bantuan sistem informasi yang berbasis komputer, berbagai proses sekarang ini dapat direkayasa ulang sehingga orang-orang yang membutuhkan hasil dari proses tersebut dapat mengolahnya sendiri. 3. Memasukkan pekerjaan pemrosesan informasi kedalam pekerjaan riil yang dapat menghasilkan informasi: orang-orang atau departemen yang menghasilkan informasi dapat juga memproses hasil yang diperolenya dari pada hanya mengirimkan data mentah ke bagian atau departemen lain dalam organisasi untuk menginterpretasikannya. 4. Membagi sumber daya berdasarkan wilayah geografis walaupun sumber daya tersebut tersentralisasi: dengan adanya sistem informasi yang modern, perusahaan-perusahaan dapat menyediakan layanan yang fleksibel yang berdasarkan lokasi permintaan, sementara menjaga sumber daya aktual tetap berada dalam lokasi sentral demi kepentingan koordinasi. 28 5. Menghubungkan berbagai aktivitas yang paralel dari pada mengintegrasi hasil aktivitasaktivitas tersebut: dari pada memiliki berbagai unit yang menghasilkan berbagai aktivitas yang pada akhirnya harus disatukan, lebih baik memiliki sistem komunikasi yang memungkinkan unit-unit tersebut sementara bekerja dapat melakukan proses pengintegrasian. 6. Menaruh titik pengambilan keputusan pada tempat pekerjaan tersebut dilakukan dan membangun pengendalian kedalam prosesnya: orang-orang yang bertanggungjawab melakukan pekerjaan tersebut harus mampu membuat keputusan sendiri dan melakukan pengawasan mandiri. 7. Memberdayakan informasi semaksimal mungkin dari sumbernya: Dari pada tiap unit mengembangkan pusat data dan aktivitas pemrosesan informasinya sendiri-sendiri, informasi tersebut dapat ditaruh dalam suatu jaringan sehingga seluruh unit dapat mengaksesnya. 2.13 MENDESAIN PEKERJAAN Mengorganisasi berbagai aktivitas sebuah perusahaan dan orang-orang yang ada untuk mengimplementasi strategi melibatkan lebih dari sekedar desain ulang keseluruhan struktur perusahaan, tetapi juga melibatkan mendesain ulang cara seluruh pekerja dilaksanakan. Seiring meningkatnya penekanan pada upaya rekayasa ulang, banyak perusahaan sedang mulai mengkaji ulang proses kerja mereka dengan memperhatikan proses dan orang-orang yang tidak memberikan kontribusi positif pada proses. Langkah-langkah proses yang sebelumnya dibentuk secara berurutan dapat ditingkatkan dengan membentuk proses tersebut berjalan bersama-sama dengan menggunakan tim kerja lintas fungs. Harley davidson misalnya telah mengelola upaya tersebut untuk mengurangi untuk mengurangi kebutuhan tenaga kerja dipabrik sebesar 25% dan juga berhasil mengurangi 50% waktu yang dibutuhkan untuk membuat sebuah sepeda motor. Desain kerja merujuk pada studi mengenai tugas-tugas individual yang berusaha membuat tugas-tugas tersebut lebih relevan untuk perusahaan dan karyawan itu sendiri. Studi tersebut berupaya mendapatkan pengaruh positif dari kedua sisi. Dari sudut pandang organisasi, pekerjaan-pekerjaan optimal jika dilakukan dengan efektif dan efesien. Sedangkan dari sudut pandang individu yang melaksanakannya, pekerjaan-pekerjaan tersebut harus menyenangkan dan dapat memotivasi. Masalah utama yang berhubungan dengan pilar utama desain pekerjaan yang 29 tradisional spesialisasi adalah bahwa orang cenderung menyepelekan dan bosan akibat spesialisasi pekerjaan . Dalam upaya meminimisasi beberapa konsekuensi yang tidak menguntungkan akibat spesialisasi pekerjaan, para ahli dan praktisi memberi perhatian khusus pada tehnik-tehnik desain pekerjaan yang baru: perluasan kerja (mengkombinasikan berbagai tugas yang ada untuk memberikan pekerja lebih banyak tugas yang sejenis untuk dilakukan), rotasi kerja (memindahkan pekerja melalui serangkaian pekerjaan untuk meningkatkan keanekasragaman), dan pengayaan (mengubah pekerjaan dengan memberikan kepada pekerja lebih banyak otonomi dan pengendalian atas tugas-tugasnya). Walaupun setiap metode memiliki pengikut masingmasing, tidak satupun dari metode itu yang selalu dapat berlaku pada setiap situasi. Model karakteristik pekerjaan merupakan pendekatan lebih lanjut dalam job enrichment yang didasarkan pada keyakinan bahwa tugas-tugas dapat digambarkan dalam karakteristik sasaran yang pasti dan bahwa karakteristik-karakteristik tersebut mempengaruhi motivasi karyawan. Untuk dapat memotivasi karyawan terhadap pekerjaan yang diberikan, beberapa hal berikut ini harus dilakukan:(1) pekerja harus merasa bertanggungjawab, merasa bahwa pekerjaan tersebut bernilai, dan menerima manfaat umpan balik dari kinerja yang dihasilkannya dan (2) pekerjaan tersebut harus dapat memuaskan kebutuhan-kebutuhan penting karyawan. Model tersebut menyatakan bahwa manajer perlu mengikuti langkah-langkah berikut ini dalam mendesain ulang pekerjaan. 1. Mengkombinasikan tugas-tugas yang ada untuk meningkatkan keanekaragaman tugas dan memampukan karyawan untuk mengidentifikasi apa yang sedang mereka kerjakan 2. Membentuk unit kerja alami untuk membuat karyawan lebih bertanggungjawab dan dapat diandalkan terhadap kinerja pekerjaannya 3. Membangun hubungan yang saling membutuhkan sehingga pekerja akan mengetahui kinerja macam apa yang dibutuhkan dan mengapa dibutuhkan 4. Membagi beban kerja secara vertikal dengan memberikan pekerja wewenang dan tanggungjawab lebih atas aktivitas-aktivitas yang mereka lakukan 5. Membuka saluran umpan balik dengan menyediakan informasi bagi pekerja seberapa baik mereka melaksanakan tugas yang diberikan. 30 BAB III PENUTUP 3.1 Kesimpulan Di sebagian besar perusahaan multi-industri yang besar, pelaksana strategi adalah setiap orang dalam organisasi. Para direktur fungsional (keuangan, pemasaran, sumber daya manusia, atau operasi) atau para direktur divisi atau unit bisnis strategis (SBU), akan bekerja sama dengan para bawahan mereka untuk dapat mengimplementasi seluruh rencana yang telah dibuat dalam skala besar. Sedangkan para manajer pabrik, manajer proyek, dan kepala-kepala unit akan megimplementasi rencana tersebut dengan lebih khusus, terinci, dan dalam skala yang lebih kecil menurut pabrik, departemen, atau unit yang di pimpinnya. Untuk dapat mendukung implementasi strategi yang telah disusun, para manajer divisi dan wilayah fungsional harus bekerja sama dengan rekan manajer lainnya dalam mengembangkan progam, anggaran, dan prosedur yang diperlukan untuk hal tersebut. Tujuan progam dibuat adalah untuk membuat strategi dapat dilaksanakan dalam tindakan (action-oriented). Setelah semua progam yang dibutuhkan disusun, saatnya untuk mulai membuat anggaran. Merencanakan sebuah anggaran adalah pengecekan terakhir pihak manajemen terhadap kelayakan strategi yang dipilihnya. Dengan memperkirakan biaya yang harus dikeluarkan untuk mengimplementasi sebuah progam khusus, hal tersebut dapat menjadi petunjuk bagaimana hal yang sering terjadi seperti strategi yang tampaknya ideal, ternyata cacat atau betul-betul tidak dapat dijalankan. Proses mendesain dan menyusun anggaran progam, divisional maupun perusahaan akan mengarahkan pihak manajemen untuk mengembangkan prosedurstandar operasi (standart oprating procedurs/SOP). SOP berisi rincian berbagai aktivitas yang diperlukan dalam menyelesaikan sebuah progam perusahaan. Salah satu tujuan yang harus dicapai dalam implementasi strategi adalah memperoleh sinergi diantara berbagai fungsi dan unit bisnis yang ada. Igor Ansoff menyatakan bahwa ada 4 jenis sinergi yang seringkali mempengaruhi keberhasilan implementasi strategi: Sinergi Pemasaran, Sinergi Operasional, Sinergi Investasi, Sinergi Pengolahan. Sebelum rencanarencana yang telah dibuat membawa pada kinerja yang sesungguhnya, manajemen puncak harus memastikan bahwa perusahaan telah diorganisasi dengan baik, progam-progam staff yang memadai, dan kegiatan-kegiatan yang diarahkan kepada hasil-hasil yang dinginkan. 31 Penetapan struktur organisasi adalah hal utama dalam pengorganisasian berbagai aktivitas dan sumber daya menusia yang tersedia dalam sebuah organisasi besar agar semua pekerjaan dapat dilaksanakan dengan baik. Penelitian yang dilakukan T.Burns dan G.M Stalker menyimpulkan bahwa 2 dasar pengorganisasian yaitu Struktur Mekanistik dan Struktur Organik. Pengkajian lebih lanjut yang dilakukan oleh D.H . Thain , B. R. Scott dan R.V. Tuason , secara khusus tiga tahap struktual yang berbeda satu sama lain: Tahap 1 : Struktural Sederhana, Tahap 2 : Struktur Fungsional, Tahap 3 : Struktur Divisional (M- Form /Bentuk M). Kendala – kendala dalam Perkembangan Organisasi ada 2 yaitu kendala internal dan eksternal. Daur hidup organisasi adalah salah satu dari beberapa teori yang mencoba menjelaskan mengapa organisasi berkembang dan berubah sepanjang waktu. Ekologi populasi didasarkan pada seleksi alam dalam biologi. Prinsip utamanya adalah bahwa menjadi organisme adalah pilihan yang paling baik untuk bertahan hidup dalam lingkungan yang terus berubah, sementara yang lain mati. Teori ketergantungan sumber daya memfokuskan pada kemampuan organisasi untuk mendapatkan sumber-sumber daya penting dalam lingkungannya sebagai penentu daya tahan hidup organisasi. Teori institusi menyatakan bahwa organisasi beradaptasi terhadap perubahan lingkungan melalui proses imitasi atau meniru organisasi lainnya yang lebih sukses. Sekali proses kemunduran dimulai, perusahaan akan cenderung mulai memasuki proses kelima tahap yaitu: Tahap kebutaan, Berdiam diri, Tindakan yang salah, Krisis, Pembubaran. Di antara berbagai variasi dan kombinasi struktur yang ada, tiga bentuk struktur berikut ini merupakan struktur yang paling canggih dalam struktur organisasional : (1) unit bisnis strategis (SBU), (2) struktur matriks, dan (3) organisasi jaringan. Rekayasa ulang merupakan suatu pendekatan baru dalam implementasi strategi dengan meningkatkan kemampuan operasi organisasi. Rekayasa ulang merupakan desain ulang yang radikal terhadap proses bisnis untuk mencapai keunggulan dalam biaya, layanan, atau waktu. Desain kerja merujuk pada studi mengenai tugas-tugas individual yang berusaha membuat tugas-tugas tersebut lebih relevan untuk perusahaan dan karyawan itu sendiri. Model karakteristik pekerjaan merupakan pendekatan lebih lanjut dalam job enrichment yang didasarkan pada keyakinan bahwa tugas-tugas dapat digambarkan dalam karakteristik sasaran yang pasti dan bahwa karakteristik-karakteristik tersebut mempengaruhi motivasi karyawan. 32 33 DAFTAR PUSTAKA Wheelen, Thomas L, & Hunger, J. David (2000), Strategic Management, AddisonWesley Publising Company, Massachusetts 34
