daftar isi - pnpm pisew
advertisement
1 TEKNIK PENDAMPINGAN (diadopsi dari "Kepemimpinan Situasional" tulisan Kenneth H. Blanchard) A. PENDAMPINGAN SITUASIONAL DAN GAYA KOMUNIKASI 1. Pendampingan Dan Gaya Pendampingan Hampir setiap saat anda mencoba Gaya pendampingan mempengaruhi perilaku orang lain, yang anda adalah pola perilaku tampilkan dalam suatu proses mempengaruhi. Jika yang anda tampilkan anda berminat mengembangkan kemampuan ketika anda anggota anda dan membangun suatu iklim kerja yang mampu membangkitkan semangat mereka mencoba mencapai tingkat produktivitas tinggi dalam jangkamempengaruhi pendek maupun jangka-panjang, anda perlu perilaku orang lain. meninjaunya kembali dalam gaya pendampingan anda sendiri. Gaya pendampingan adalah pola perilaku yang anda tampilkan ketika anda mencoba mempengaruhi perilaku orang lain sebagaimana mereka sendiri menganggapnya demikian. Jika pandangan anda terhadap perilaku anda sendiri sudah demikian menarik dan penting. Itu belum seberapa jika dibandingkan dengan pandangan mereka yang anda coba pengaruhi tersebut. Selama ini, jika orang-orang berbicara soal pendampingan, mereka menandainya dalam dua kutub yang saling bertentangan, yakni; pendampingan otokratis (bersifat serba mengarahkan dan memerintah) di satu sisi, dan pendampingan demokratis (bersifat mendorong dan mendukung). Pendampingan otokratis didasarkan pada kedudukan pemilikan kekuasan dan kewenangan, sementara pendampingan demokratis lebih dikaitkan dengan kekuatan pribadi dan peran-serta anggota yang dipimpin dalam proses pemecahan masalah dan pembuatan keputusan. Tenennbaum dan Schmidt, 2 dalam sebuah tulisan klasik mereka di Harvard Business Review menyatakan, kedua sifat pimpinan ini - otokratis dan demokratis - adalah dua gaya pendampingan dalam suatu garis kontinum dari pemimpin yang sangat otokratis di salah satu ujungnya ke pemimpinan yang sangat demokratis pada ujung yang lain. 2. Pendampingan Situasional Hasil-hasil penelitian ternyata kemudian menunjukan, gaya pendampingan cenderung sangat bervariasi dari satu situasi ke situasi lainnya. Kalau kita menganggapnya dalam satu garis kontinum sebagai dua gaya pendampingan ini atau itu sangat tidak tepat, meskipun perilaku banyak pendamping terutama ditandai oleh kegiatan-kegiatan mereka memberikan pengarahan atau perintah kepada masyarakatnya untuk menyelesaikan tugas, namun cukup banyak juga pendamping yang lebih memusatkan perhatian mereka pada penciptaan suasana yang mendukung terjalinnya hubungan baik antara dirinya dengan para masyarakatnya. Pada situasi lainnya, perilaku mengarahkan dan memerintahkan serta perilaku menumbuhkan dukungan tersebut, ternyata bisa terjadi bersamaan dan tergabung dalam berbagai variasinya. Jadi, ke dua jenis perilaku tersebut memang bukan sifat gaya pendampingan ini atau itu. Jelasnya, pola-pola perilaku pendamping tersebut dapat digambarkan sebagai berikut: Tinggi Mengarahkan Rendah Mendorong Tinggi G-3 Mengarahkan Tinggi Mendorong Tinggi G-2 Mengarahkan Rendah Mendorong Tinggi G-4 Mengarahkan Tinggi Mendorong Tinggi G-1 Perilaku Mendorong Rendah Rendah Perilaku Tinggi Mengarahkan Terdapat empat jenis gaya pendampingan yang terlihat pada gambar diatas. Masing-masing gaya menampilkan suatu gabungan perilaku mengarahkan dan perilaku menumbuhkan dukungan yang berbeda-beda satu sama lain. Berbagai penggabungan tersebut, masing - masing dapat dibedakan satu sama lain atas dasar tiga matra pokok, yakni : 1. Besarnya pengarahan atau perintah yang diperlukan dan diberlakukan sang pendamping. 2. Besarnya dukungan dan dorongan semangat yang diperlukan dan diberikan sang pendamping. 3 3. Besarnya keterlibatan pembuatan keputusan. masyarakat (anggota, yang dipimpin) dalam 3. Perilaku Pendamping yang Mengarahkan dan yang Mendorong Perilaku Mengarahkan (Directive Behaviour) diartikan sebagai: tindakan yang dilakukan oleh seorang pendamping dalam bentuk komunikasi satu arah : menjelaskan peran masyarakat dan memerintahkan kepada masyarakat apa yang mesti mereka kerjakan, di mana mereka harus mengerjakannya, kapan, dan bagaimana caranya serta melakukan pengawasan ketat terhadap pelaksanaan dan hasil kerja masyarakat tersebut. Perilaku Mendorong (Supportive Behaviour) diartikan sebagai : tindakan yang dilakukan seorang pendamping dalam bentuk komunikasi dua arah, lebih banyak mendengarkan saran dan pendapat masyarakat, memberikan banyak dukungan dan dorongan semangat, memperlancar dan mempermudah terjadinya hubungan antar setiap orang, dan melibatkan masyarakat dalam pengambilan keputusan. Seperti terlihat pada gambar diatas tadi, Gaya-1 (G1) adalah gaya pendampingan yang sangat banyak (tinggi) perilaku mengarahkan atau memberi perintah, dan sangat sedikit (rendah) perilaku yang menumbuhkan dukungan dan dorongan semangat. Pendamping bergaya seperti ini memberikan penjelasan sangat terinci (tentang tujuan yang harus dicapai dan peran yang harus dijalankan) kepada masyarakatnya dan secara ketat mengawasi pelaksanaan tugas serta hasil kerja masyarakat tersebut. Gaya-2 (G2) adalah gaya pendampingan yang tinggi perilaku mengarahkan maupun menumbuhkan dorongan semangat. Pendamping bergaya seperti ini juga menjelaskan secara terinci keputusan yang diambilkan kepada masyarakat, tetapi tetap terus melakukan pengawasan ketat terhadap pelaksanaan tugas dan hasil kerja masyarakat tersebut. Gaya-3 (G3) adalah gaya pendampingan yang sangat rendah dalam perilaku mengarahkan, namun tinggi dalam perilaku yang menumbuhkan dorongan semangat. Pendamping bergaya seperti ini membuat keputusan-keputusan bersama dengan masyarakatnya dan memberi dorongan kepada masyarakatnya untuk menyelesaikan pelaksanaan keputusan-keputusan tersebut. Gaya-4 (G4) adalah gaya pendampingan yang sangat rendah perilaku mengarahkan maupun yang menumbuhkan dorongan semangat. Pendamping bergaya seperti ini mengalihkan semua keputusan dan melimpahkan tanggung jawab serta wewenangnya kepada masyarakat untuk melaksanakan keputusan-keputusan tersebut. 4 4. Perilaku Pendampingan Pembuatan Keputusan Sebagai Gaya Pemecahan Masalah dan Sebagaimana didefinisikan tadi, gaya pendampingan adalah pola perilaku yang anda lakukan jika anda mencoba mempengaruhi perilaku orang lain sebagaimana dipandang oleh orang-orang tersebut. Karena perilaku masyarakat pada dasarnya adalah sebagai tanggapan terhadap gaya pendampingan yang anda berlakukan kepada mereka dalam rangka proses pemecahan masalah dan pembuatan keputusan organisasi, keempat gaya pendampingan tadi dapat juga diartikan sebagai suatu proses pemecahan masalah dan pembuatan keputusan. Jika digambarkan akan terlihat sebagai berikut : Tinggi Melibatkan (Participating) Mengajak (Consulting) G3 G2 Melimpahkan (Delegating) Memerintah (Telling) G4 G1 Perilaku Mendororong Rendah Rendah Perilaku Tinggi Mengarahkan Perilaku pendamping yang sangat mengarahkan dan kurang menumbuhkan dorongan (G1) dinamakan juga sebagai proses " Memerintah “ (Telling), karena gaya ini sangat ditandai oleh cara berkomunikasi satu arah. Pendamping menetapkan peranan masyarakatnya apa yang menjadi tugastugas mereka, bagaimana cara melaksanakan, kapan, dan dimana harus dilaksanakan. Pemecahan masalah dan pembuatan keputusan diprakarsai sendiri oleh sang pendamping, dan pelaksanaannya diawasi ketat olehnya. Perilaku pendamping yang sangat mengarahkan dan juga sangat menumbuhkan dorongan semangat (G2) dinamakan sebagai proses " Mengajak " (Consulting)7, karena sang pendamping pada gaya ini masih merupakan pemegang kendali hampir semua keputusan, namun mulai lebih banyak menggunakan cara berkomunikasi dua arah dengan masyarakat dan mulai lebih banyak memberi dorongan semangat kepada masyarakat. Selain masih tetap melakukan pengawasan ketat terhadap masyarakat, sang pendamping juga sudah mulai banyak meminta dan mendengar pendapat dan saran masyarakat tentang keputusan-keputusan yang diambilnya, dan meminta (mengajak) mereka untuk membicarakannya. 5 Perilaku pendamping yang kurang mengarahkan tapi sangat banyak memberikan dorongan semangat (G3) dinamakan sebagai proses "Melibatkan” (Participating), karena kendali pemecahan masalah dan pembuatan keputusan mulai banyak dialihkan kepada masyarakat. Masyarakat lebih banyak dilibatkan dalam proses pemecahan masalah dan pembuatan keputusan. Komunikasi dua arah semakin sering dilakukan, dan sang pendamping lebih banyak mendengarkan dan memberi kemudahan dan kelancaran proses pemecahan masalah dan pembuatan keputusan yang dilakukan masyarakat. Gaya seperti ini memang tepat karena masyarakat memang umumnya mampu dan memiliki pengetahuan yang diperlukan untuk melaksanakan tugas-tugas yang ada. Perilaku pendamping yang kurang mengarahkan dan juga kurang memberi dorongan semangat (G4) disebut sebagai proses "melimpahkan" (Delegating), karena pembuatan keputusan sudah sepenuhnya dilimpahkan kepada masyarakat. Sang pendamping hanya ikut mendiskusikan permasalahannya saja sampai pada tingkat perumusan masalah. Pada taraf ini, masyarakat benar-benar berwenang penuh untuk memutuskan bagaimana tugas-tugas mereka harus diselesaikan. Mereka diberi kebebasan penuh untuk melaksanakannya "menurut cara mereka sendiri", karena mereka memang memiliki kemampuan maupun kepercayaan diri dalam melaksanakan tanggung jawab tersebut. 5. Tak Ada Satupun Gaya Pendampingan "Terbaik" Sekali dicapai suatu kesepakatan, ke empat gaya pendampingan tersebut ditandai oleh gabungan-gabungan perilaku yang mengarahkan dan menumbuhkan dorongan semangat dalam berbagai tingkatannya, beberapa ahli pernah menyatakan, mestinya ada salah satu yang "terbaik" dari keempat gaya tersebut, yang mampu meningkatkan pertumbuhan perkembangan, kepuasan manusia, dan produktivitas sekaligus pada semua situasi. Namun, hasil-hasil penelitian selama beberapa dasa warsa terakhir kembali menegaskan kesimpulan, tak ada satupun gaya pendampingan terbaik. Para pendamping yang berhasil adalah mereka yang mampu menyesuaikan dirinya dengan situasi. Meskipun pendekatan situasional dalam pendampingan dirasakan perlu, namun hal itu tidak banyak membantu para pendamping yang selama ini memang sudah memimpin, yang memang membuat keputusan-keputusan pendampingan setiap harinya. Jika memang "segalanya tergantung pada situasi” ini benar, mereka hanya perlu tahu kapan mesti menggunakan gaya yang mana! Unsur-unsur situasi yang mempengaruhi suatu gaya pendampingan tertentu menjadi tepat guna pada situasi yang dihadapinya, antara lain adalah unsur waktu, tuntutan tugas, iklim organisasi, atasan, kerabat kerja (rekan sejawat). dan keterampilan serta harapan-harapan para masyarakat. Meskipun semua faktor ini dan faktor-faktor lainnya, tidak diragukan lagi memang mempengaruhi keberhasilan suatu 6 gaya pendampingan tertentu, namun jika para pendamping terlebih dahulu menguji semua unsur situasi yang diajukan para ahli sebelum mereka memutuskan gaya pendampingan yang akan mereka gunakan, semuanya justru bisa tidak berlaku sama sekali. Inilah alasan mengapa Hersey dan Blanchard berdasarkan pendekatan Pendampingan Situasional mereka pada faktor kunci yang mereka temukan memiliki pengaruh terbesar terhadap gaya pendampingan pada segala situasi, yakni faktor masyarakat (anggota, pengikut). Pada dasarnya, mereka menemukan, taraf perilaku mengarahkan atau mendorong semangat yang dilakukan oleh seorang pendamping bergantung pada taraf perkembangan masyarakat dalam melaksanakan suatu tugas, peran, atau sasaran tertentu yang diberikan oleh sang pendamping secara perseorangan maupun melalui kelompok. 6. Taraf Perkembangan yang Didampingi Taraf perkembangan yang dimaksudkan disini adalah kemampuan (ability) dan kemauan (wilingness) masyarakat untuk melaksanakan suatu tugas tanpa pengawasan. Kemampuan adalah suatu fungsi dari pengetahuan atau keterampilan yang diperoleh dari pendidikan, latihan dan atau pengalaman. Kemauan adalah suatu fungsi dari kepercayaan diri dan dorongan semangat. Dalam pembicaraan tentang taraf perkembangan seseorang penting dicamkan, orang sama sekali "tidak berkembang sempurna" atau "tidak berkembang sama sekali". Dengan kata lain, perkembangan (seseorang) bukanlah suatu konsep umum tapi suatu konsep tugas yang khas. Itu sebabnya dikatakan, orang-orang cenderung berada pada berbagai tingkatan atau taraf perkembangan yang berbeda-beda tergantung pada tugas, peranan, dan sasaran tertentu yang diberikan kepada mereka. Sebagai contoh, sebutlah seorang insinyur mungkin sangat berkembang (mampu dan mau) menangani soal-soal teknis dari suatu pekerjaan. Tapi tidak demikian halnya jika ia dihadapkan pada soal-soal pengaturan angggaran pekerjaan tersebut. Dengan demikian sangat tepat bagi atasan sang insinyur dalam menghadapi masyarakatnya yang satu ini dengan sedikit mungkin pengarahan dan dorongan dalam hal pekerjaan teknis, tetapi dengan banyak pengarahan pengawasan ketat terhadap pekerjaan pengaturan anggaran yang ketepatgunaan dan keberdayahasilan gaya pendampingan dalam kaitannya dengan taraf perkembangan masyarakat dalam melaksanakan tugas yang sesuai. Hal ini digambarkan sebagai berikut : 7 Gaya Pendampingan PARTICIPATING G3 G2 CONSULTING DELEGATING G4 G1 Tinggi M4 Sedang M3 Rendah M2 M1 Arah Perkembangan Masyarakat Taraf perkembangan masyarakat digambarkan sebagai suatu kontinum di bawah gambar empat gaya pendampingan sang pendamping. Taraf perkembangan masyarakat tersebut dibagi menjadi empat tingkatan; rendah (M1), rendah ke sedang (M2), sedang ke tinggi (M3), dan tinggi (M4). Tiap tingkatan memperlihatkan suatu gabungan berbeda antara kemampuan dengan kemauan, sebagai berikut: MAMPU Dan MAU M4 MAMPU Tapi TIDAK MAU M3 TIDAK MAMPU Tapi MAU M2 TIDAK MAMPU Dan TIDAK MAU M1 Gambar diatas juga sekaligus memperlihatkan hubungan antara setiap taraf perkembangan dengan gaya pendampingan yang tepat untuknya, yang bergerak dari M1 ke M4. Gaya pendampingan "Memerintah" untuk taraf perkembangan rendah. Orang-orang yang tidak mampu dan tidak mau (M1) memegang tanggung jawab melakukan sesuatu, adalah orang-orang yang tidak berkemampuan atau tidak percaya diri. Dalam banyak kasus, ketidakmauan mereka itu akibat dari rasa tak bisa (insecurify) atau karena kekurangan pengalaman dan pengetahuan yang diperlukan untuk suatu tugas. Gaya pendampingan memerintah (G1) yang memberi pengarahan-pengarahan terinci dan pengawasan ketat, adalah gaya yang sangat mungkin efektif menghadapinya. Sekali lagi, gaya ini disebut gaya "memerintah" karena ditandai oleh penentuan peran masyarakat yang dilakukan oleh sang pendamping yang kemudian menyampaikan (memerintahkan) masyarakat untuk melaksanakannya dengan penjelasan terinci tentang apa, bagaimana, kapan, dan dimana dilaksanakan. Gaya pendampingan "Mengajak" untuk tingkat perkembangan rendah ke sedang. Orang-orang yang tidak mampu tetapi mau (M2) memegang tanggung jawab suatu tugas adalah orang yang percaya diri tapi tak punya keterampilan. 8 Gaya pendampingan "Mengajak" yang memberikan pengarahan terinci (karena sang masyarakat memang tidak atau kurang terampil) tetapi juga memberi dorongan semangat dan kemauan yang lebih besar, adalah gaya pendampingan yang paling tepat menghadapinya. Gaya ini disebut "Mengajak" karena meskipun tindakan mengarahkan masih tetap dilakukan oleh sang pemimpin, namun melalui komunikasi dua arah yang juga dilakukannya ia mengajak masyarakat mengajukan pertanyaan atau saran. Komunikasi dua arah ini akan membantu terjaganya semangat sang masyarakat tetap tinggi, meskipun dia memegang suatu tanggung jawab tugas yang tetap diawasi secara ketat oleh sang pemimpin. Gaya pendampingan "Melibatkan" untuk taraf perkembangan sedang ke tinggi. Orang-orang yang mampu tapi tak mau (M3) melakukan suatu tugas adalah orang yang berada pada taraf ini. Ketidak mauan mereka seringkali merupakan fungsi dari ketidak percayaan diri atau rasa tak bisa. Jika mereka memilliki kepercayaan diri namun tetap tak mau melakukan tugasnya, hal ini lebih merupakan suatu masalah dorongan kehendak dan bukan masalah perasaan mampu atau tak mampu. Terhadap dua keadaan yang berbeda tersebut, sang pendamping tetap perlu melakukan komunikasi dua arah dan aktif mendengarkan dan serta memberikan dorongan semangat pada usahausaha yang dilakukan sang masyarakat untuk lebih membuktikan kemampuan yang dimilikinya. Gaya pendampingan sedikit mengarahkan tapi banyak memberi dorongan (G3) adalah yang paling mungkin sangat efektif menghadapinya, Gaya ini disebut, "melibatkan" karena baik sang pendamping maupun sang masyarakat saling membagi tugas dalam membuat keputusan. Peran utama pendamping adalah mendengarkan saran sang masyarakat dan memberinya kemudahan atau kelancaran untuk melaksanakan tugasnya. Gaya pendampingan "Melimpahkan" untuk taraf perkembangan tinggi. Orang-orang pada taraf ini adalah orang-orang yang mampu dan juga mau (M4) memegang tanggung-jawab suatu tugas, Gaya pendampingan ''melimpahkan" (G4) yang kurang mengarahkan dan sedikit saja memberi dorongan, adalah gaya yang paling mungkin sangat efektif menghadapinya. Meskipun sang pendamping masih tetap dapat mengidentifikasi permasalahan yang ada, namun tanggung jawab untuk merencanakan tindakan-tindakan pemecahannya sudah diberikan kepada sang masyarakat yang memang berpengalaman. Sang masyarakat juga diberi keleluasaan untuk menunjukan dan memutuskan tentang bagaimana, kapan, dan dimana tindakan tersebut mesti dilaksanakannya, Pada tingkatan ini, para masyarakat sudah mencapai taraf kematangan jiwa, sehingga sesungguhnya tidak diperlukan lagi komunikasi dua arah atau dorongan semangat yang berlebihan. 7. Meningkatkan Kemampuan dan Kemauan Orang yang Didampingi Pendampingan situasional yang diuraikan dalam pengertian tadi, akan sangat membantu para pendamping dalam menentukan gaya pendampingan yang mesti digunakan terhadap masyarakat pada suatu situasi tertentu. Tapi, katakanlah anda sedang menggunakan gaya pendampingan serba mengarahkan atau memerintah (G1) pada seorang masyarakat yang tidak berpengalaman, namun ternyata ia mengerjakan tugasnya dengan baik dan berhasil. Nah, apakah anda akan terus menggunakan gaya pendampingan 9 tersebut sudah lebih dari cukup anda gunakan. Selanjutnya tujuan anda adalah membantu dia lebih meningkatkan kemauan dan kemampuannya untuk menyelesaikan tugas yang diberikan kepadanya secara mandiri, sehingga secara bertahap anda sendiri bisa mulai menggunakan gaya pendampingan yang tidak terlalu banyak menyita waktu anda (G3 dan G4) dengan tetap memperoleh hasil terbaik. Sebagai pendamping, kita punya dua pilihan terhadap orang-orang yang bekerja dengan kita. Pertama. kita bisa membayar seorang "jagoan' 1 (winner), yakni seorang yang memiliki kemampuan dan kehendak mengerjakan tugas pada tingkat ukuran hasil yang diinginkan, hanya sedikit pengawasan (taraf M4), "Jagoan" seperti ini mudah diawasi. Yang dibutuhkannya hanyalah mengetahui tujuan, saran dan batas waktu pengerjaan suatu tugas. Sesudah itu dia akan mampu mengerjakannya dengan caranya sendiri. Karena "jagoan" seperti itu susah didapatkan dan mahal biayanya, banyak di antara kita masih tetap suka memilih yang kedua, membayar "calon-calon jagoan" (potential winners) dan kemudian melatihnya menjadi "jagoan". Dalam kenyataannya, kecuali jika pendamping memang sadar dan memahami fungsi latihan dalam pekerjaan, mereka selalu kecewa dan bingung, mengapa sang "calon jagoan" yang sudah dilatih itu ternyata kemudian tidak mampu mengerjakan tugasnya dengan baik, Kekecewaan inilah yang seringkali membuat banyak pendamping terjerumus ke dalam suatu gaya pendampingan yang sangat umum dikenal sebagai gaya "biarkan dia" Mereka membayar seseorang untuk memegang tanggung jawab tertentu mengarahkan dengan jelas dan terinci yang mesti dikerjakan oleh orang tersebut (G1) dan kemudian "meninggalkannya seorang diri" (G4) dan menganggap, pekerjaan akan berjalan lancar. Tanpa seorang "jagoan" yang mendapat limpahan wewenang sedemikian besar (M4), anggapan ini sudah mengandung banyak kesalahan dan tidak dapat mencapai hasil seperti yang diharapkan oleh sang pemimpin, sang pendamping yang kecewa ini dengan segera akan memberlakukan kembali gaya pendampingan yang serba mengarahkan (G1) dan bersifat menghukum dengan menuntut mengapa segala sesuatunya tidak berjalan dengan baik perubahan gaya pendampingan seperti ini bisa menjadikan sang pendamping benar-benar kecewa dan masyarakat bingung atau bahkan marah. Untuk mencegah akibat buruk dari gaya "biarkan dia" dan untuk menjaga semangat kerja staff yang memang produktif dan memuaskan sang pendamping perlu mengetahui cara meningkatkan kemampuan masyarakatnya. Berikut ini lima langkah yang dapat digunakan untuk itu . 1. Perintahkan padanya yang anda ingin untuk dikerjakan. Anda tak akan bisa memimpin, kecuali jika masyarakat anda memahami yang mesti mereka kerjakan, tanggung jawab yang dituntut dalam pekerjaan tersebut dan kepada siapa mereka bertanggung jawab. 2. Tunjukkan padanya yang anda ingin dikerjakan olehnya. Sekali seorang mengetahui yang menjadi tanggung jawab, dia pun butuh mengetahui hasil kerjanya nanti berhasil atau gagal. Perilaku perintahkan dan tunjukkan adalah perilaku yang bersifat mengarahkan. Jadi, untuk meningkatkan kemampuan seorang masyarakat yang potensial (M1-M2), umumnya dimulai dengan gaya pendampingan “memerintahkan". Sepanjang masyarakat belum mengetahui cara melaksanakan suatu tugas secara 10 semestinya tanpa pengarahan dan pengawasan, proses pemecahan masalah dan pembuatan keputusan masih dalam kendali sang pemimpin. 3. Biarkan mereka mencoba. Sekali masyarakat tahu apa yang mesti dikerjakan dan hasil yang diharapkan dari dia, saatnya sang pendamping harus mulai berani mengambil resiko dan membiarkannya melakukan pekerjaan tersebut menurut caranya sendiri, Jika anda menempuh ini. anda mesti mengurangi sampai sedikit mungkin pengarahan padanya dan menyerahkan pekerjaan tersebut. Resikonya adalah : dia mungkin merasa, kalau kami berbuat salah mungkin anda tidak akan memberinya tanggung jawab itu lagi. Jadi jelaskan resiko tersebut kepadanya semasuk akal mungkin. Biarkan mereka memahami sendiri, kesalahan yang terjadi tidak akan menghancurkan mereka sama sekali. 4. Amati penampilan dan hasil kerja mereka. jika anda sudah mencoba memberikan kesempatan kepada masyarakat untuk melakukan sendiri tugasnya, jangan langsung sepenuhnya memberlakukan gaya pendampingan "melimpahkan" (G4) dan kemudian meninggalkan sama sekali bekerja sendiri. Karena gaya tersebut tidak banyak menolong dalam peningkatan produktivitas dan kepuasan hasil kerjanya. Artinya, sesudah anda memberinya kesempatan melakukan yang mesti ia kerjakan, anda masih harus tetap mengamati penampilan dan hasil kerjanya, Unsur pokok dalam pendampingan gaya "memerintah" (Gl) adalah pengawasan yang ketat, dalam artian melakukan monitoring sesering mungkin. 5. Tangani akibat-akibatnya. Alasan utama untuk melakukan pengawasan monitoring tersebut adalah untuk menangani berbagai akibat yang mungkin timbul. Akibat yang dimaksud adalah segala sesuatu yang menyertai suatu perbuatan. Ada tiga akibat utama yang mungkin timbul: a. Akibat positif atau faktor yang menguatkan (reinforcer), yakni segala yang menyertai suatu hasil perbuatan yang cenderung lebih mendorong dan memungkinkan perilaku tersebut diulangi lagi. Misalnya dengan memberi imbalan usulan kenaikan ke jabatan yang lebih tinggi. b. Akibat negatif atau faktor yang melemahkan (punisher), yakni segala sesuatu yang menyertai suatu hasil perbuatan yang cenderung mengurangi kemungkinan diulangi perilaku tersebut. Misalnya menyuruh melakukan kembali dengan memperbaiki kesalahan yang ada atau malah menurunkan masyarakat yang bersangkutan ke tingkat yang lebih rendah. c. Akibat netral atau faktor yang tidak menguatkan atau melemahkan, Kecuali jika masyarakat melakukan sesuatu yang benar-benar bagus (dia kan melakukan terus meskipun tanpa umpan balik dan orang lain), tidak adanya tanggapan sama sekali secara perlahan-lahan akan mengurangi kemungkinan ia akan melakukan terus hal itu. Sebagaimana anda saksikan sendiri. hanya imbalan yang cenderung meningkatkan kemungkinan suatu perilaku dilakukan kembali yang merupakan akibat positif. Jadi, kunci untuk mengembangkan kemampuan dan kemauan kerja orang adalah menjadikan mereka tetap melakukan sesuatu yang baik11 11 Banyak pendamping yang justru membuat masyarakatnya melakukan sesuatu serba salah, Jadi anda pun perlu memahami, pada awal anda membina seorang masyarakat agar menjadi seorang yang mampu dan mau, anda perlu membuatnya mengerjakan tugas-tugasnya kurang lebih baik atau tak perlu benar-benar baik dulu. Tentu saja anda harus mengusahakan agar kemampuannya terus meningkat secara bertahap sampai ia benar-benar mencapai taraf terbaiknya. Jika anda sudah memberi kesempatan pada seorang masyarakat melakukan sesuatu setelah "mengarahkan dan menunjukkan" caranya, segera andapun mengurangi perilaku anda yang serba mengarahkan, Dan jika anda kemudian mengamati, dia telah melakukan pekerjaannya dengan baik (atau kurang-lebih baik pada permulaannya), anda harus segera tanggap untuk mulai lebih banyak memberikan dorongan semangat padanya. Penggambaran arah perkembangan tersebut dalam bentuk anak-anak tangga bertingkat naik dan turun pada gambar diatas mengandung arti penurunan perilaku mengarahkan dan peningkatan perilaku memberi dorongan terus anda melakukan sampai sang masyarakat mencapai taraf perkembangan sedang (M3) dan (M4), anda juga tepat jika secara bertahap mulai mengurangi perilaku mengarahkan dan juga perilaku memberikan dorongan padanya. Pada saat dia mencapai taraf perkembangan yang tertinggi inilah sang masyarakat tidak hanya mencapai kemampuan terbaiknya melakukan tugas. tetapi berarti juga ia memang telah menikmati imbalan kepuasan dari hasil kerjanya yang baik tersebut ini tidak lantas berarti pekerjaan sang masyarakat lantas akan menjadi lepas kendali sama sekali karena kendali pekerjaan tersebut sekarang sudah menjadi bagian sehati (inherent) dengan dirinya sendiri, dan bukannya dipaksakan dari luar oleh sang pemimpin, Pada tingkatan ini, seseorang merasa mendapat imbalan positif yang setimpal terhadap hasil kerjanya jika mereka diberi tanggung jawab lebih besar dan keleluasaan untuk melakukan pekerjaanya menurut cara mereka sendiri. M4 M3 M2 M1 Arah Perkembangan Masyarakat Ini pun tidak berarti tak ada lagi rasa saling percaya dan hormat antara sang pendamping dengan sang masyarakat (malah dalam kenyataannya justru semakin bertambah), tapi sekadar berarti sang pendamping semakin berkurang perannya dalam menciptakan suasana tersebut pada seorang masyarakat yang sudah sedemikian tinggi kemampuan dan kemauan kerjanya 12. Lebih dari sekedar membantu dan memberikan dukungan, andapun akan menyaksikan, orang-orang yang mudah mencapai taraf perkembangan seperti itu adalah orang-orang yang sangat percaya diri, sangat mampu, sangat 12 bertanggung jawab, sangat bisa dipercaya dan memuaskan, jika dilibatkan dalam proses pemecahan masalah dan pembuatan keputusan. Semua inilah yang menjadikan mereka sebagai orang-orang yang suka mendengarkan dan meminta umpan-balik dari orang untuk lebih membentuk kepercayaan dirinya, dorongan semangat, serta kemauan kerjanya. Sebaliknya, jika anda terus saja berperilaku serba mengarahkan dan mengawasi ketat pekerjaan orang-orang seperti ini, anda akan menyaksikan, anda telah salah langkah menghadapi masyarakat anda. Sangat mungkin, anda tidak akan pernah melihatnya lagi sebagai orang yang penuh kepercayaan diri, berkemampuan, bertanggung jawab, dapat dipercaya dan memuaskan, pada saatnya perlakuan anda yang salah terhadapnya, justru akan membalikkan sama sekali kemampuan hasil kerjanya. Jadi, aspek pengembangan Pendampingan Situsiasional dan kebutuhan untuk mengalihkan secara bertahap pengawasan dari luar yang bersifat mengarahkan menjadi pengendalian dari dalam diri sendiri yang bersifat mendorong, adalah aspek paling kritis dari apa pengembangan dan peningkatan kemampuan dan kemauan kerja masyarakat. Dalam pengembangan kemampuan masyarakat, faktor picu yang melahirkan perubahan dalam gaya pendampingan adalah penampilan hasil kerja (performance). Perbaikan dalam masa kerja bergerak searah dengan pergeseran gaya pendampingan yang sesuai secara bertahap melalui jenjang anak-tangga perkembangan yang digambarkan, dari G1 ke G2 ke G3 dan akhirnya ke G4. Ada satu hal penting yang harus diingat baik-baik, tahap pencapaian hasil terbaik dapat dicapai jika semua gaya pendampingan tersebut pernah dilalui dengan baik pula. Dengan kata lain, seorang masyarakat yang tidak berpengalaman sekalipun sesungguhnya dapat mencapai taraf kemampuan terbaik seperti masyarakat lain yang sangat berpengalaman, jika saja sang pendamping mengarahkan dan mengawasinya secara ketat sejak awal sampai akhirnya ia mencapai peningkatan terhadap taraf yang lebih tinggi. Persoalannya, apa yang mesti dikorbankan untuk itu ? jawabnya adalah waktu dan tenaga sang pemimpin, Kesimpulannya, kemampuan terbaik dicapai oleh seorang masyarakat jika ia mampu melakukan pekerjaannya pada ukuran hasil yang diharapkan hanya dengan sedikit atau tanpa pengawasan sama sekali. 8. Mencegah Kemunduran Jika perbaikan atau peningkatan kemampuan dan kemauan seseorang masyarakat bergerak maju ke depan melalui anak-anak tangga pada gambar tadi, sebaliknya penurunan kemampuan dan kemampuan kerja mereka bergerak mundur ke belakang melalui anak-anak tangga yang sama dari G4 ke G3 ke G2 dan akhirnya ke G1 lagi, Dengan kata lain, pada saat tampak adanya gejala penurunan kemampuan dan kemaunan kerja masyarakat, oleh berbagai sebab (misalnya : percekcokan di rumah tangga, perubahan kondisi kerja, pengenalan teknologi baru dan sebagainya) sangat mendesak bagi sang pendamping untuk juga menilai kembali perlakuannya terhadap masyarakat yang bersangkutan sesuai dengan tingkat perkembangan mundur yang dialaminya. Sebagai contoh, sebutlah ada seorang masyarakat yang selama ini mampu menampilkan hasil kerja yang amat baik. Anggap saja tiba-tiba ia mengalami 13 suatu perselisihan keluarga yang kemudian segera mempengaruhi kemampuan dan kemauan kerjanya. Pada situasi ini sangat tepat bagi sang pendamping untuk segera memberikan pengarahan dan dorongan semangat lagi secukupnya, sampai ia akhirnya mencapai kembali taraf kemampuan terbaiknya. Ambil contoh lain : seorang bertugas membantu rekannya yang memegang suatu tanggung jawab tertentu, dan ternyata orang ini sangat mampu dan bersemangat (G4), sehingga bisa ditinggalkan bekerja sendiri tanpa diawasi. Anggaplah, kemudian ia diusulkan untuk menduduki suatu jabatan tersendiri. Sebagai seorang tenaga pembantu, ia memang cakap dan dapat dihadapi dengan gaya melimpahkan wewenang penuh kepadanya (G4). Tapi sebagai seorang pejabat yang belum berpengalaman, tentu saja sang pendamping harus merubah gaya pendampingan dalam menghadapinya dengan lebih banyak memberi dorongan semangat terlebih dahulu, dan kemudian secara bertahap memberikan pengawasan dan melakukan pengawasan terhadap pekerjaan barunya tersebut (bergerak dari G4 ke G3 dan kemudian ke G2). Gaya pendampingan ini terus dilanjutkan sampai dia benar-benar mencapai tingkat kemampuan dan kemauan tinggi dalam tugas barunya tersebut. Pada saat itulah, gaya kepemimpinan untuk menghadapinya bergerak kembali dari G2 ke G3 dan akhirnya ke G4 lagi. atau berganti-ganti di antara ketiga gaya tersebut sesuai dengan perkembangan yang terjadi, Tetap menggunakan gaya yang sama terus menerus malah bisa melumpuhkannya sama sekali, jika situasinya memang tidak menghendaki demikian. Singkatnya, pendamping yang berdaya hasil mengetahui dengan baik keadaan para masyarakatnya dan cukup luwes untuk merubah gaya kepemimpinannya menurut situasi yang ada. Dalam memberikan suatu tanggung jawab dan tugastugas kepada masyarakat, baik secara perseorangan maupun kelompok, taraf perkembangan kemampuan dan kemauan kerja masyarakat harus dipertimbangkan lebih dahulu. Seorang pemimpin mesti meragamkan gaya kepemimpinannya dalam menghadapi kebutuhan masyarakatnya terhadap pengarahan dan dorongan semangat dirinya : mestilah dicamkan baik-baik, seorang atau sekelompok masyarakat mengembangakan pola-pola perilaku mereka sendiri dan cara-cara mereka dalam melaksanakan suatu pekerjaan, termasuk norma-norma, kebiasaan-kebiasaan, tradisi dan nilai-nilai, Meskipun seorang pendamping menggunakan suatu gaya pendampingan yang khas pada sekelompok masyarakat, ia mesti sadar memberlakukan gaya pendampingan yang berbeda-beda pada setiap orang dalam kelompok tersebut, karena setiap orang selalu berbeda dalam taraf perkembangan kemampuan dan kemauan kerjanya masing-masing. Pergeseran gaya pendampingan bisa ditempuh dengan cara bergerak maju dari Gl ke G2 ke G3 dan lalu ke G4,atau sebaliknya bergerak mundur dari G4 ke G3 ke G2 dan akhirnya Gl, mesti dilakukan secara bertahap menurut situasi yang ada, inilah yang membuat pendekatan model Pendampingan Situasional sebagai suatu model pengembangan yang amat bermanfaat bagi sang pendamping maupun sang masyarakat. 14 B. PENDAMPINGAN MENGELOLA MASYARAKAT Dalam mendalami pihak yang didampingi situasional 'mengajarkan, pendampingan adalah organisasi. Aspek-aspek berikut : teori pendampingan situasional, terutama dari sudut (masyarakat, anggota, staff). Teori pendampingan salah satu unsur terpenting yang menentukan perilaku tingkat perkembangan masyarakat atau anggota pendampingan disinggung secara sepintas sebagai 1. TINGKAT PERKEMBANGAN MASYARAKAT Tingkat perkembangan seorang masyarakat ditentukan oleh dua faktor, yaitu : 1. Mampukah ia melakukan pekerjaannya ? Faktor ini berkaitan dengan tingkat keahlian, pengetahuan. kemampuan dan bakat. Hal ini bersifat sangat khas pada setiap orang dan bervariasi pada setiap jenis pekerjaan. 2. Maukah ia mengerjakan pekerjaan itu ? Faktor ini berkaitan dengan tingkat semangat, motivasi, minat dan kemauan serta kepercayaan diri seorang masyarakat dalam melaksanakan tugastugas yang diberikan kepadanya. Hal ini juga bersifat sangat khas yang bisa berbeda pada setiap orang, keadaan dan jenis pekerjaan. Kedua faktor diatas secara bersamaan menentukan tingkat perkembangan kemampuan dan kemauan suatu masyarakat. Agar mudah dipahami, perhatikan bagan berikut: SANGAT MAMPU MAMPU TAK TIDAK MAMPU MAMPU (TAPI BELAJAR) 4 3 2 1 SANGAT MAU (TAPI MAU TIDAK MAU TAK YAKIN) MAU 2. DAUR PERKEMBANGAN MASYARAKAT Seperti terlihat pada bagan tadi, perkembangan kemampuan (keahlian, keterampilan, pengetahuan) dan kemauan (dorongan semangat, minat, kepercayaan diri) seorang masyarakat bergerak bertahap dari kanan ke kiri (arah anak panah hitam pada gambar). Penggambaran daur ini didasari anggapan masyarakat atau anggota umumnya masuk ke suatu organisasi pada tahap ketika kemampuan dan kemauan kerjanya masih rendah (Tingkat 1). Tidak sepenuhnya benar demikian, apalagi pada organisasi nirlaba. Orangorang umumnya masuk bergabung kedalamnya lebih karena kesamaan gagasan dan dengan semangat tinggi untuk ikut mewujudkan gagasan tersebut. Namun, hal ini bisa ditentukan dalam banyak kejadian nyata di banyak organisasi. Tanpa menghiraukan dari tingkatan mana seorang masyarakat atau staff pertama kali masuk dan bergabung ke dalam organisasi 15 anda, pada akhirnya anda harus meningkatkan kemampuan dan kemauannya mencari taraf tertinggi sebagaimana digambarkan pada bagan tadi (Tingkat 4). Tentu saja, ini juga menjadi tujuan anda sendiri sebagai seorang pendamping (atasannya), sehingga anda bisa lebih banyak melimpahkan wewenang dan tanggung jawab kepadanya dan anda kemudian punya lebih banyak waktu untuk mengerjakan hal-hal yang lebih penting kaidah yang harus dicamkan adalah : Salah satu tugas utama seorang pendamping adalah memimpin dengan cara sedemikian rupa setiap saat, agar orang-orang yang dipimpinnya menjadi lebih mampu dan lebih mau bekerja mencapai hasil terbaik. Memimpin pada hakekatnya adalah mengembangkan pendampingan orang-orang yang kita pimpin. potensi Sekarang, kita akan memahami satu-persatu pengertian dari setiap tingkat perkembangan masyarakat dalam bagan tadi. Tingkat 1 : ”TIDAK MAMPU dan TIDAK MAU” Pada tingkat ini, masyarakat belum memiliki pengetahuan, keahlian, dan keterampilan serta minat dan kepercayaan diri yang dibutuhkan untuk suatu pekerjaan. Karena tidak tahu bagaimana mengerjakan tugas yang diberikan kepadanya, masyarakat anda pada tingkat ini bisa kehilangan minat pada pekerjaan tersebut (motivasi dan kepercayaan diri rendah). Jadi, anda sebagai pendamping atau atasannya, mesti memberitahu, menjelaskan dan mengarahkan kepadanva bagaimana cara rnelaksanakan pekerjaan tersebut dengan benar dan serinci mungkin. Karena, jika dia kemudian merasa mampu dan bisa mengerjakannya, minat dan kepercayaan dirinya akan tumbuh dengan sendirinya, Namun ingat, jangan dulu terlalu cepat sering memberi pujian jika dia berhasil melaksanakan perkerjaannya sesuai apa yang anda inginkan, karena hal itu bisa saja malah membuat cepat berpuas diri dan tidak mau belajar lebih banyak lagi atau berhenti berkembang sama sekali. Dengan kata lain, gaya pendampingan yang sesuai terhadap masyarakat semacam ini adalah gaya pendampingan "Memerintah" (Telling), yakni banyak memberi pengarahan dan sedikit saja memberi dorongan semangat. Anggap sajalah pada tahap ini seorang masyarakat atau staff baru, sedang menjalani masa "latihan" atau "magang”nya. secara rinci, langkah-Iangkah yang harus dilakukan adalah : Katakan padanya apa yang dia kerjakan Perlihatkan bagaimana caranya hal itu mesti dikerjakan Berikan kesempatan padanya untuk mencoba mengerjakannya sendiri Jika ia berhasil baik, beri imbalan (pujian sewajarnya atau imbalan lain) Jika gagal, ulangi lagi mengarahkan dia dari awal Dan seterusnya demikian. Tingkat 2 : "TIDAK MAMPU tapi MAU (BELAJAR)" Pada tingkat ini, seorang masyarakat tetap masih belum sepenuhnya mampu mengerjakan suatu tugas dengan baik kalau anda kurang memberinya 16 dorongan semangat, tapi malah lebih banyak mengarahkannya, Sebut sajalah dia itu "bodoh, tapi rajin". Sebutan ini banyak benarnya, karena masyarakat pada tingkat ini biasanya tidak mau mengakui, dia memang belum memiliki pengetahuan dan keterampilan yang cukup untuk mengerjakan tugasnya, meskipun dia sudah berkali-kali membuat kesalahan fatal. Dalam hal ini, anda sebagai pendamping harus mengatakan padanya. Dia masih perlu pengarahan dan harus belajar lagi. Tapi hati-hatilah, jangan sampai dia tersinggung dan mengakibatkan minat serta semangatnya yang sudah mulai tumbuh menjadi padam lagi. Dengan kata lain, beri dia banyak pengarahan, tapi juga banyak dorongan semangat, jika perlu ajak dia bicara dan minta pendapatpendapatnya. Singkatnya, anda mulai menerapkan gaya t pendampingan' mengajak" (Consulting) terhadapnya. Tingkat 3 : “MAMPU tapi TIDAK MAU” Pada tingkat ini, seorang masyarakat sesungguhnya sudah memiliki cukup pengetahuan dan keterampilan untuk mengerjakan tugasnya dengan baik, hanya saja dia sendiri merasa belum yakin betul pada kemampuannya itu. Menghadapi masyarakat seperti itu, anda sebagai pendamping mestinya mulai mengurangi pengarahan kepadanya, tapi tetap memberi dorongan semangat. Itulah memang dibutuhkannya, karena ia memang kurang yakin saja, kalau dia memang mampu mengerjakan tugasnya tersebut. Sebutlah dia itu "mampu tapi tak sadar bahwa dia mampu". Kalau anda kurang memberinya dorongan semangat, tapi malah lebih banyak mengarahkannya, salah-salah dia malah menjadi sebal dan dongkol pada anda. Kalau itu terjadi, bukannya menumbuhkan kepercayaan dirinya. Tapi malah bisa membuatnya malas dan bosan. Hal ini mungkin dilema tersendiri bagi anda sebagai pendamping (atasan), sementara dia sendiri bisa saja jadi gelisah dan bingung jika anda hampir tidak pernah memberi dorongan semangat lagi dan hanya melulu memberikan pengarahan. Karena itu, anda harus melibatkan diri setiap ada kesempatan kedalam pelaksanaan pekerjaannya atau sebaliknya anda melibatkan dia ke dalam pelaksanaan pekerjaan anda dengan kata lain, anda mulai menggunakan gaya pendampingan "melibatkan' 1 (Participating) terhadapnya sedikitnya saja memberikan pengarahan, tapi banyak memberi dorongan, sampai ia benar-benar yakin, dia sebenarnya mampu mengerjakan tugas dengan baik tanpa perlu diarahkan oleh orang lain, termasuk oleh anda sebagai atasannya. Tingkat 4 : "MAMPU dan MAU" Pada tingkat ini, seorang masyarakat benar-benar telah memiliki pengetahuan dan keterampilan serta minat dan semangat kerja tinggi dalam melaksanakan pekerjaannya. Jadi anda sebagai pendamping mesti menghadapinya dengan cara mulai mengurangi dan sesedikit mungkin memberikan pengarahan dan juga dorongan semangat kepadanya. Hampir tidak ada masalah pada masyarakat seperti ini. Barangkali justru andalah sebagai pendamping yang jadi masalah, berhenti memberikan pengarahan 17 atau perintah, mungkin jadi perkara tersendiri bagi anda ini memang "trauma pemimpin" dimana-mana (karena sudah terbiasa memberi perintah, lantas bingung sendiri ketika diminta untuk tidak memberikan perintah lagi). Ini perlu anda camkan baik-baik, karena jika anda tidak bisa menahan diri untuk memberi pengarahan dan bimbingan kepada masyarakat seperti itu, dia sendiri nanti bisa cepat muak dan kesal pada anda. lalu motivasi kerjanya berubah ;bukan lagi karena kesadaran dan tanggung jawab sendiri, atau karena ada makna yang bernilai baginya dalam pekerjaan tersebut (daya tarik, tantangan, manfaat. peluang), tapi lebih karena ia cuma ingin cepat berlalu dari anda dan tidak mau berada berlama-lama bersama dengan anda. Jadi “biarkan dia” Dengan kata lain, anda sebagai pendamping sudah harus mulai menggunakan gaya pendampingan “melimpahkan” (Delegating) terhadapnya. Idealnya, semua masyarakat anda mestinya berada pada Tingkat 4 tersebut, dan anda juga semestinya berada pada posisi pendamping dengan Gaya 4. Tapi ini memang lebih mudah diucapkan daripada dilakukan, bahkan sudah ditentukan dalam kenyataan pendampingan selama ini. Untuk mencapainya diperlukan beberapa persyaratan khusus, yakni : 1. Tanggung Jawab Harus jelas yang bertanggung jawab atas sesuatu tugas dan orang yang bertanggung jawab tersebut harus mengetahuinya. 2. Ukuran Hasil Harus jelas ukuran hasil kerja yang akan dicapai, sehingga semua orang tahu mereka bekerja untuk dan harus menghasilkan apa. 3. Umpan Balik Harus ada sistem yang dapat memberikan umpan balik, baik kepada masyarakat maupun kepada atasan, sehingga mereka semua tahu kapan saatnya dikatakan mereka telah menyelesaikan pekerjaan dengan baik, dan apakah mereka memang telah bekerja dengan baik atau belum. 4. Konsekuensi Harus jelas apa konsekuensi suatu pelaksanaan pekerjaan setelah tugas tersebut selesai dikerjakan dan diketahui hasilnya, kalau bagus harus dihargai, kalau jelek harus diperbaiki kembali. Jika suatu organisasi sudah siap dengan ke empat persyaratan tersebut, sang pendamping sebaiknya siap pula mulai melimpahkan (mendelegasikan) lebih banyak wewenang serta tanggung jawab kepada masyarakatnya. Kata orang idealnya di dunia ini tidak ada lagi pendamping atau yang dipimpin, jika semua orang memang benar-benar sudah mampu dan mau, sudah pandai dan rajin, sudah sadar dan ahli. Tapi keadaan itu tampaknya cuma ada dalam angan-angan (utopia). Jadi yang terbaik memang adalah mencoba terus secara bertahap demi tahap mencapainya, karena angan-anganpun bukan sesuatu yang musykil dan mustahil. Bagan yang menggambarkan tingkat-tingkat perkembangan masyarakat tadi merupakan suatu pengandaian, yang prosesnya berlangsung secara 18 alamiah. Untuk mencapai tingkat 4 dari tingkat 1, mungkin dibutuhkan waktu beberapa jam saja, atau beberapa hari, minggu, bulan atau bahkan tahunan, tergantung pada sifat dari tugas yang akan dikerjakan. Menurut teori pendampingan situasional, semua itu bisa terjadi dan prosesnya bisa dipercepat, jika sang pendamping dan masyarakat memang berperilaku menurut kaidah-kaidah yang diuraikan tadi. Namun kenyataan yang ada tidak selamanya seindah yang kita bayangkan, Dalam kenyataannya "Manusia itu tetap manusia". 3. MEMPERTAHANKAN KEMAMPUAN DAN KEMAUAN KERJA MASYARAKAT Motivasi kerja seseorang ternyata bisa sangat dramatis: mengatasi batasbatas waktu dan tuntutan pekerjaan serta lingkungan sekitarnya (anda lihat. ada orang yang mau bekerja siang-malam tanpa imbalan materi apapun: karena apa ?). Tetapi seseorang juga ternyata juga bisa kehilangan motivasi kerjanya secara drastis (anda tahu ada orang yang lebih suka memilih tidak mengerjakan apa-apa daripada mengerjakan suatu pekerjaan yang justru dibayar dengan upah tinggi: karena apa ?). Menurutnya motivasi kerja seseorang tidaklah semudah jika dibandingkan dengan penurunan dalam kemampuan kerjanya. Salah satu yang kita ketahui dengan baik tentang manusia selama ini adalah bahwa pengetahuan dan keterampilan yang dimiliki seseorang biasanya lebih cepat menurun, atau bahkan menghilang, dibandingkan dengan semangat dan kemauan mereka. Jadi, apa yang menjadikan sesuatu pekerjaan atau tugas benar-benar menarik dan merangsang motivasi seseorang? Meskipun masalah ini sampai sekarang masih lebih banyak yang tidak diketahui dari pada diketahui, nampaknya kita bisa bersepakat, beberapa faktor di bawah ini sangat mempengaruhi motivasi kerja seseorang, yaitu : 1. Banyaknya variasi keterampilan yang digunakan dalam pelaksanaan suatu tugas. Semakin bervariasi keterampilan yang diperlukan, semakin meningkatkan motivasi orang untuk mengerjakan 2. Adanya sesuatu makna yang bisa dipetik dari tugas tersebut dari sudut pandang orang yang akan melaksanakannya, apakah tugas itu punya kaitan langsung atau dampak nyata bagi kehidupan dan lingkungannya ? Semakin bermakna tugas itu dalam pandangannya, semakin meningkatkan motivasinya. 3. Jelasnya tugas tersebut sebagai suatu kesatuan yang dapat dirincikan bagian-bagiannya secara jelas pula. Semakin jelas seseorang dapat melihat, tugas tersebut memang mampu ia kendalikan dan ia tahu letak awal dan akhirnya, semakin meningkatkan motivasinya. 4. Besarnya kewenangan yang dirasakan oleh seseorang jika ia melaksanakan pekerjaan tersebut. Semakin besar kewenangan yang tersedia bagi seseorang untuk menemukan apa yang mesti ia lakukan, bagaimana ia melakukan itu, kapan, dimana, dan dengan siapa ia melakukan semakin meningkatkan motivasinya untuk melakukan tugas tersebut. 19 5.Tersedianya umpan balik dalam pelaksanaan tugas tersebut, seberapa jauh seseorang dapat melihat. jika ia mengerjakan tugas itu nanti ia dapat mengetahui penilaian hasil kerjanya (bagus atau jelek). Ini perlu untuk memuaskan hatinya dengan. misalnya, membandingkannya dengan hasil kerja orang lain. Semakin tersedia?. kemungkinan memperoleh umpan-balik langsung dalam suatu pekerjaan, semakin meningkatkan motivasi seseorang untuk mengerjakannya. Lima faktor di atas boleh dikatakan merupakan faktor-faktor yang sangat mempengaruhi motivasi kerja seorang masyarakat. Dengan memahaminya baik-baik, anda dapat meningkatkan kemampuan pendampingan anda sambil juga mengembangkan kemampuan dan kemauan kerja masyarakat anda. Namun, ini tidak lantas berarti segalanya sudah selesai sampai di sini, sebab cepat atau lambat, dalam kenyataannya motivasi seseorang yang bagaimana pun juga tingginya akan menurun kembali pada suatu saat oleh satu dan lain sebab yang beragam. 4. DAUR PERKEMBANGAN MUNDUR Jika anda perhatikan kembali bagan tingkat-tingkat perkembangan tadi, anda bisa menaksir arah perkembangan seorang masyarakat bisa saja berbalik mundur (menurun kembali) dari kiri ke kanan. TIDAK TERAMPIL LAGI KETERAMPILAN BERKURANG SANGAT MAMPU MAMPU MENOLAK KERJA TAK TIDAK MAMPU MAMPU (TAPI MENURUN KEMBALI BELAJAR) 4 3 2 1 SANGAT MAU (TAPI MAU TIDAK MAU TAK YAKIN) MINAT BERKURANG TIDAK BERMINAT LAGI MAU MINAT BERUBAH (BERTENTANGAN) Proses perkembangan mundur atau penurunan kembali ini, dapat dijelaskan sebagai berikut : Dari 4 ke 3 : "KETERAMPILAN BERKURANG atau MINAT BERKURANG" Keterampilan seseorang bisa menurun karena tidak tersedia cukup kesempatan untuk terus berlatihan dan mempraktekkannya. Hal ini sering 20 terjadi, disamping oleh sebab-sebab lain seperti gangguan kesehatan fisik maupun mental. Jika itu terjadi, anda sebagai pendamping mesti "memundurkan" gaya pendampingan anda dari Gaya 4 ke Gaya 3 kembali lebih banyak memberi dorongan semangat kepada masyarakat yang bersangkutan dan melibatkannya dan setiap kesempatan bekerja "bersama" anda (dalam suasana setaraf) bukan "dibawah anda ". Ini berarti anda memberinya kesempatan untuk mepraktekkan dan menemukan kembali tingkat ketrampilan terbaik yang dimilikinya. Pengarahan tidak terlalu diperlukan karena sebenarnya ia menurun, tindakan yang sama juga dianjurkan agar anda tempuh, Tidak ada yang salah dengan menurunkan minat kerja seseorang (mungkin cuma karena ia lelah, atau sedang bentrok dengan istrinya dirumah, atau sebab-sebab lainnya). Apalagi jika ternyata memang tugas-tugas yang anda berikan kepadanya banyak mengandung ketidak jelasan dan anda tidak pernah menjelaskan hal itu kepadanya (pantas ia pusing). Sebagai pendamping anda mesti selalu siap menghadapi kemungkinan seperti itu, dan anda sudah harus siap pula dengan peluang-peluang baru (kegiatan atau tugas baru yang lebih menarik dan menantang) sebelum minat dan kemampuan kerjanya lebih menurun lagi dan benar-benar anjlok. Penyediaan peluang-peluang baru seperti itu biasanya sangat membantu dia membuat analisa terhadap keadaan atau sebab-sebab yang membuat minat kerjanya menurun dan kemudian bersama-sama anda berusaha menemukan jalan keluarnya. Dari 3 ke 2 : "TIDAK TERAMPIL atau TIDAK BERMINAT LAGI" Jika ternyata keterampilan dan minat kerja seorang masyarakat terus saja menurun dan akhirnya dia benar-benar menjadi tidak terampil atau tidak berminat lagi melaksanakan tugasnya, pada saat itulah anda sebagai pendamping dituntut untuk memberikan pengarahan dan dorongan semangat yang lebih besar lagi. Pengarahan diperlukan untuk membentuk kembali keterampilannya yang menurun, disamping menunjukkan bahwa keterampilan yang hilang itu membawa dampak yang kurang baik bagi organisasi maupun dirinya sendiri. Tindakan pengarahan ketat dan dorongan semangat terus menerus merupakan cara terbaik untuk meyakinkan dia tentang apa artinya menjadi tidak terampil dan tidak berminat lagi pada pekerjaan. Dari 2 ke 1 : "MENOLAK KERJA atau MINAT BERTENTANGAN Dalam kasus-kasus tertentu yang jarang terjadi, organisasi anda mungkin akan menghadapi satu atau lebih karyawan yang keterampilan pisik dan mentalnya anjlok sampai titik terendah. Pada saat itu, mereka akan menolak kerja, atau melakukan kegiatan-kegiatan yang sama sekali bertentangan dengan kegiatan organisasi dan bahkan bisa menimbulkan bahaya bagi orang lain maupun dirinya sendiri, Jika ini sampai terjadi, anda sebagai pendamping punya dua pilihan : memberi mereka tugas baru yang lebih mereka sukai, atau PHK Tapi tindakan terakhir ini hanya boleh terjadi Jika anda sudah mencoba melakukan pengarahan yang terinci dan mengajak mereka bicara baik-baik, namun gagal. Jika anda sudah mencoba melakukan tugas tersebut dengan baik, dan ternyata masih tetap gagal juga anda boleh memecat mereka dengan hati yang lebih lapang. 21 Kasus yang lebih sering terjadi adalah berubahnya minat kerja seorang masyarakat sampai demikian rupa bertentangan tujuan dan kepentingan organisasi. Jika ini terjadi, pelan tapi pasti, dia akan segera menemukan jalan pelarian bagi minat barunya : atau dia keluar (mengundurkan diri atau kemauan sendiri) atau tetap bekerja tapi malas dan seadanya saja, atau mulai membuat kesulitan-kesulitan baru (sengaja berbuat konyol atau salah, mengganggu rekan sekerjanya, menjadikan anda nampak sedemikian bodoh, dan menjadi bahan tertawaan, mengorganisir pemberontakan kecil-kecilan, dan sebagainya), atau bahkan bertingkah aneh-aneh yang membuat orang lain bingung sekaligus jengkel (tapi justru membuatnya makin senang dan terhibur). Di sinilah anda diharapkan pada dua pilihan tadi memutasikannya, atau memecatnya sama sekali (habis perkara). Itulah gambar proses daur ulang perkembangan mundur yang mungkin dialami oleh masyarakat atau staff anda. Proses ini berlangsung dengan pengandaian terjadi secara alamiah, tahap demi tahap. Untuk anda sendiri, sebagai pemimpin, hadapi setiap perkembangan dengan gaya yang sesuai dan memang tepat, Tingkat 1 atau proses mundur dari 2 ke 1, hadapi dengan Gaya 1, dan seterusnya. Jangan mengambil jatan pintas, dan itulah memang kaidah dasar dari teori pendampingan situasional. 5. MEMAHAMI PERBEDAAN-PERBEDAAN KEPRIBADIAN Meskipun anda sudah membaca semua dan mencoba memahami dengan baik tentang teori pendampingan situasional, namun mungkin anda masih akan menemukan kesulitan dalam menentukan cara terbaik untuk memerintah, mengajak, melibatkan, dan atau melimpahkan wewenang kepada seseorang (masyarakat). Masalahnya, ada orang yang lebih suka dengan cara pembicaraan yang singkat, praktis, tidak bertele-tele, dan langsung pada pokok persoalan. Sementara itu, ada orang yang justru menyenangi penjelasan terinci, banyak data dan informasi, lengkap dengan keterangan tentang yang akan terjadi sesudahnya. Ada lagi orang yang lebih suka jika pembicaraan itu menyentuh perasaan dan mempengaruhi pendapat orang lain, sementara ada juga orang yang justru lebih menyenangi pembicaraan tentang konsep pemikiran yang melatar belakangi suatu proses tertentu serta bagaimana konsep tersebut diterapkan sebagai bagian dari suatu sistem yang lebih besar dan menyeluruh. Perbedaan-perbedaan tersebut disebut sebagai ciri kepribadian, Untuk mengetahui lebih lanjut tentang ciri kepribadian yang berbeda-beda tersebut, kita dapat menggunakan tipologi yang dikembangkan oleh Reimer-Trump dan kawan-kawan, berikut ini, dengan mengambil contoh reaksinya masing-masing terhadap gaya pendampingan "memerintah'' (Telling, Gaya 1) dalam bagan pendampingan situasional. 22 PENGGERAK (DOER): Ciri kepribadian orang-orang yang menyukai pembicaraan singkat, praktis, tidak bertele-tele, langsung pada inti persoalan, Tidak sabaran, ingin segera mengetahui yang menjadi pokok (tujuan dan isi) pembicaraan. Meraka juga umumnya ingin segera mengetahui umpan-balik tentang cara dan hasil kerja mereka. PEMIKIR (THINKER) : Ciri kepribadian orang yang suka menyelidiki latar belakang pemikiran suatu tindakan yang akan atau sedang dikerjakan, serta apa tindakan yang akan menyertai atau akan dilakukan nantinya. Bagi para 'pemikir' ini, segala sesuatu berjalan dan bergerak dalam suatu alur kegiatan yang runtut dari kejadian ke kejadian berikutnya. PERASA (FEELER) ; Ciri kepribadian yang sangat mempedulikan orang lain, sehingga untuk setiap tindakan mereka selalu ingin tahu dampaknya terhadap pikiran maupun perasaan orang lain. Mereka ingin disenangi dan dihargai. PENGGAGAS (INTUITOR): Ciri kepribadian yang ingin tahu, mengapa? Bagi mereka, setiap tindakan mestinya merupakan bagian dari sesuatu yang lebih besar (gagasan, cita-cita dsb). Mereka akan selalu mencoba mengkaitkan antara suatu pekerjaan (betapapun sepelenya) dengan hal-hal yang serba besar "wah"! Tentu saja, keterangan tentang empat ciri kepribadian di atas hanyalah sekedar contoh beberapa reaksinya saja, dan sangat tidak memadai. Untuk itu, lebih baik anda lihat langsung tabel-tabel pada beberapa halaman berikut. Tabel-tabel tersebut berisi uraian singkat, tapi lebih lengkap tentang ciri-ciri dasar umum dari setiap jenis kepribadian diatas. Tabel-tabel tersebut bisa membantu anda mengenali kelebihan dan kekurangan setiap jenis kepribadian kesenangan-kesenangan mereka, gaya mereka, lingkungan kerja, cara berkomunikasi mereka dan sebagainya. Juga tentang pandangan setiap jenis kepribadian terhadap jenis kepribadian lainnya sebagai sumber konflik potensial diantara keempatnya. Dengan demikian, anda lebih siap menghadapi masyarakat atau rekan sekerja anda, bahkan juga atasan anda, dengan mengenal baik : apa jenis ciri kepribadian mereka, apa kecenderungankecederungannya, dan apa sesungguhnya persepsi anda terhadap setiap jenis kepribadian tersebut, dan bagaimana sebaiknya anda bersikap menghadapi mereka. Dengan pemahaman tersebut: 1. Amati dan analisa dulu apa jenis kepribadian utama seseorang (masyarakat, rekan sekerja, atasan) anda yang akan anda ajak bicara. 2. Pahami dengan baik jenis ciri kepribadian anda sendiri secara jujur, anda akan tahu bagaimana orang-orang yang akan anda ajak bicara itu selama ini memandang diri anda. 3. Tetapkan pola dan cara komunikasi terbaik dan paling mungkin anda lakukan terhadapnya. Dalam hal ini, sebaiknya anda ikuti pola dan cara 23 berpikir mereka, misalnya ; jika anda seorang "pemikir1' cobalah berkomunikasi dengannya dengan gaya seorang "pemikir" pula, dan seterusnya. 6. CIRI KEPRIBADlAN DAN KONFLIK ANTAR PRIBADI Pengetahuan tentang ciri kepribadian orang lain terutama akan sangat berguna jika ciri kepribadian kita sendiri sangat berbeda atau bertentangan dengannya. Banyak konflik antar pribadi justru karena ciri kepribadian antar setiap orang memang berbeda. Tetapi jika orang-orang menghayati adanya perbedaan tersebut dan menyadari akan kelebihan dan kekurangannya masing-masing, perbedaan itu justru dapat digunakan sebagai suatu sumber kekuatan yang bisa mendukung terjadinya kemajuan dan pembaharuan-pembaharuan. 7. CIRI KEPRIBADIAN DAN EVOLUSI ORGANISASI NIRLABA Ada dua jenis ciri kepribadian yang sering dikenali dan disebut-sebut pada orang-orang yang bergabung dalam organisasi nirlaba selama ini, yaitu kepribadian "pencetus" (founder) dan "pelanjut" (maintainer) Berikut ini adalah suatu daftar ringkas tentang sifat-sifat dasar dan umum kedua jenis ciri kepribadian tersebut (bandingkan dengan daftar sifat-sifat utama empat jenis ciri kepribadian oleh Reimer Trump, dkk tadi) : PENCETUS PEL Lebih cenderung mengembangkan hal-hal baru Penuh gagasan Banyak diarahkan oleh hal-hal dari luar dirinya Menyenangi masalah-masalah kemasyarakatan Sangat sadar politik Senang mencoba-coba Menyepelekan soal-soal rutin Tidak sabaran Sukar diduga (apa maunya) Cekatan memimpin dan mengatur Punya citra diri kuat Lebih suka menemukan hal-hal baru dari apa yang sudah ada daripada mesti memulai dari awal lagi sama sekali Tidak suka diperintah Tanggap Agak sembrono Suka meninggalkan sesuatu terbengkalai (tidak tuntas) Jelek sebagai penilik PELANJUT Sabar Stabil Tergantung Sangat tertib dalam soal waktu Belajar dari orang lain Tak suka politik Banyak diarahkan oleh hal-hal dari dirinya Lamban mengikuti perkembangan Orang rumah yang baik Suka keteraturan dan kerapihan Memiliki ingatan yang baik pada hal-hal rutin Menjelaskan sesuatu dengan urut, tertatur dan jelas Bagus sebagai penilik / pelatih / guru Susah memahami konsep-konsep Lamban / kurang tanggap Tertib dan teratur Melakukan segala sesuatu dengan baik Segera memperbaikin diri bila mendapat teguran 24 Tipologi di atas mungkin lebih memperjelas pada anda, jenis kepribadian "pencetus" memiliki banyak persamaan dengan kepribadian "intuitor" dan beberapa ciri "pelanjut" memiliki banyak persamaan dengan kepribadian pemikir. 8. CIRI KEPRIBADIAN DAN PENDAMPINGAN SITUASIONAL Selanjutnya gambar berikut ini akan membantu anda untuk memadukan konsep jenis ciri kepribadian dengan konsep teori pendampingan situasional. Seperti anda ketahui, dalam hal ini penting untuk tidak hanya sekedar tahu tahap perkembangan para masyarakat (anggota), tetapi juga harus tahu termasuk jenis kepribadian apakah mereka itu, Pada gambar tersebut terlihat empat ciri kepribadian yang bisa berlaku pada ke empat gaya pendampingan dan ke empat tingkat perkembangan anggota dalam kerangka pendampingan situasional. Demikian pula sebaliknya. Anda tentu saja memiliki suatu gaya pendampingan alamiah dan suatu ciri kepribadian utama. Mungkin sekarang anda dapati pada gambar tersebut. Setelah itu, anda semakin paham, terdapat banyak kemungkinan bagi seorang pendamping yang baik untuk secara lebih berdaya hasil memimpin berbagai ragam kepribadian masyarakatnya yang bisa sangat membantu mereka mengembangkan karir lebih baik pula. Perhatikan gambar tersebut dibawa ini dan capailah suatu pemahaman dan wawasan pengertian yang lebih baik.
