Bab 6

Bab 6.1.2.
Struktur Perusahaan
6.1.2.1. Diferensiasi dan integrasi
Dalam kehidupan sosial manusia sehari-hari – bahkan juga dalam kehidupan
binatang – terjadi diferensiasi atau pembedaan pekerjaan yang mengakibatkan
pembagian kerja. Dalam kehidupan serigala, misalnya, di antara kawanan yang
sedang memangsa, ada yang menghadang di samping, ada yang di belakang, dan ada
yang menyergap. Dalam kehidupan manusia, ada yang mengurus rumah tangga, ada
yang mencari uang. Hal ini pun terjadi pada perusahaan sebagai kehidupan sosioteknis berdasarkan sistem ekonomi (dalam arti bahwa pendapatan perusahaan
harus dapat melebihi biaya-biaya perusahaan): ada bagian produksi, bagian
pembukuan, dan pemasaran/penjualan.
Dengan perkembangan dunia usaha selama abad ke-20, khususnya pada paruh kedua,
pasar tumbuh pesat karena berbagai penghalang dibuka akibat perdagangan bebas.
Globalisasi dan deregulasi, seperti ACFTA (ASEAN China Free Trade Agreement) dan
meningkatnya peranan pasar modal, semuanya mengakibatkan terbukanya pasar-pasar
baru yang di satu pihak mengakibatkan peningkatan permintaan customer dan di pihak
lain terjadi peningkatan persaingan secara intensif. Misalnya, ACFTA memungkinkan
ASEAN dan Cina saling membuka pasarnya satu bagi yang lain: Cina membuka pasarnya
bagi ekspor Indonesia yang sangat menguntungkan untuk produk komoditas, tetapi di lain
pihak Cina juga membanjiri Indonesia dengan produk konsumen, yang menjadi pesaing
tangguh terhadap produk lokal.
Akibat globalisasi dan perdagangan bebas, muncullah perusahaan-perusahaan besar dan
kompleks yang harus dilihat terutama dengan latar belakang timbulnya pasar yang
semakin besar (dan semakin efisien) serta berkembangnya pembagian kerja ( division of
labour) yang tumbuh di masyarakat kita. Turunnya biaya transportasi barang (lewat
darat, laut atau udara) serta transportasi data dan informasi (lewat telepon, telex, fax,
komputer, Internet) memacu meluasnya pasar dan akhirnya membawa dunia menuju
“ekonomi pembagian kerja” (division of labour economy), seperti outsourcing pembuatan
sepatu olahraga ke Indonesia. Perkembangan ini merupakan indikasi adanya pengalaman
bahwa diferensiasi, yaitu pembagian kerja dan spesialisasi, mempunyai keunggulan
efisiensi yang khas, baik di bidang perakitan industri maupun di bidang jasa (misalnya
outsourcing IT ke India) dan administrasi. Hasil-hasil bagian (intermediate outputs)
dari berbagai proses yang muncul akibat pembagian kerja harus diintegrasikan
secara tepat selama proses berjalan. Oleh karena itu, perusahaan yang beroperasi
berdasarkan proses-proses memerlukan koordinasi – yang dilakukan oleh process
owner – untuk mengintegrasikan bagian-bagian pekerjaan yang sudah selesai
menjadi satu keseluruhan yang berarti. Dengan demikian, keuntungan efisiensi
berkat pembagian kerja dan standardisasi diperlawankan dengan biaya koordinasi.
Bila kita berbicara mengenai keunggulan efisiensi, yang dimaksudkan ialah
fenomena bahwa terjadi peningkatan output dengan biaya lebih rendah dan juga
1
lebih cepat. Hal itu dimungkinkan berkat kepandaian pembagian kerja, keahlian
tenaga kerja dengan kualifikasi yang sesuai, dan pada taraf tertentu juga karena
standardisasi proses maupun produk dan jasa. Pembagian kerja, spesialisasi, dan
standardisasi – semua akibat dari timbulnya produksi masal dalam bidang industri
– dengan cepat memungkinkan masyarakat luas mampu membeli berbagai macam
inovasi teknologi baru seperti mobil, sepeda motor, kulkas, TV, dan telepon seluler.
Walaupun kini sudah lebih dari 200 tahun sejak permulaan revolusi industri,
pembagian kerja, spesialisasi dan standarisasi masih terus merupakan tantangan
utama bagi aktivitas usaha perusahaan. Pada masa sekarang, spesialisasi dan
standardisasi bukan hanya diterapkan pada proses produksi industri, tetapi makin
banyak juga diterapkan di bidang pengembangan produk (proses inovasi produk),
bidang jasa baik keuangan maupun pengobatan (industrialisasi jasa).
Melakukan standardisasi tidak berarti bahwa variasi produk menjadi lebih sedikit.
Malahan sebaliknya, variasi sangat meningkat. Perusahaan-perusahaan harus
meningkatkan perhatiannya untuk menjamin manfaat paling besar bagi
pelanggannya. Usaha ini dapat mereka lakukan dengan menggunakan apa yang
disebut integrated business solutions (solusi bisnis terpadu) melalui customerspecific integration of intermediate outputs (integrasi hasil-hasil sementara khusus
bagi customer), lebih-lebih barang kompleks yang menciptakan nilai unggul bagi
customer. Sebagian besar inovasi modern didasarkan pada permainan pintar atas
standardisasi yang tidak disadari oleh customer dan memainkan kombinasi dan
integrasi khusus untuk customer, yang benar-benar menjadi inti bagi customer value
tertentu, sebagaimana dapat dilihat dari operasi katarak dalam contoh berikut.
Dalam buku The Bottom of The Pyramid ada beberapa contoh bagaimana inovasi
standardisasi dan integrasi menjadi inti customer value untuk segmen-segmen
paling bawah pada kelas sosial masyarakat yang belum digarap dan jumlahnya
sangat besar untuk negara-negara seperti Cina, India dan Indonesia. Dalam buku
tersebut dijelaskan mengenai penanganan operasi katarak di India. Proses-proses
operasinya distandardisasi sehingga dapat dikerjakan dengan proses ’ban berjalan’.
Satu dokter dapat melakukan puluhan operasi dalam sehari karena semua proses
persiapan sudah dilakukan sebelumnya sehingga seluruhnya diintegrasikan menjadi
satu proses. Dengan begitu, biaya dapat ditekan hingga 50 dolar AS per pasien,
sementara klinik tetap memperoleh laba. Contoh lain lagi adalah pemenang Nobel
Perdamaian Mohammad Yunus, yang banknya menggarap kredit ke lapisan paling
rendah. Baik contoh pertama maupun kedua, semuanya berdasarkan pembagian
kerja, spesialisasi, dan standardisasi, yang dengan customer-specific integration
(integrasi khusus bagi customer) menjadi superior customer value (nilai unggul bagi
customer). Ini merupakan bukti nyata bahwa stadardisasi membuat jasa pengobatan
dan keuangan juga lebih terjangkau.
2
Dengan adanya struktur kita dapat:

menentukan pembagian kerja (diferensiasi) yang sesuai dan dengan
demikian meningkatkan efisiensi di produksi, jasa dan administrasi di satu
pihak; dan

di pihak lain, mengoordinasi berbagai output-bagian yang tercipta oleh
pembagian kerja, sehingga semuanya dapat diintegrasikan secara efektif
dalam satu output yang lebih bernilai.
Oleh sebab itu, diferensiasi terutama membantu menciptakan proses produksi yang
paling efektif dari segi biaya (cost-effective) untuk tujuan efisiensi: 'mencapai output
maksimum dengan input sesedikit mungkin'. Adapun integrasi terutama membantu
menghasilkan manfaat sebesar mungkin bagi customer untuk tujuan efektivitas:
’setepat mungkin dalam memenuhi tuntutan kualitas suatu jasa yang sebelumnya
telah dijanjikan kepada stakeholders'. Inilah prinsip yang membuat General Electric
dengan Six Sigma-nya begitu tersohor ketika berada di bawah pimpinan Jack Welch.
Struktur memperlihatkan semacam tingkat kekonstanan sementara. Dalam
pengertian ini struktur adalah perwujudan tatanan (order) atau organisasi. Dalam
istilah manajemen bisnis, kita dapat membedakan dua kategori struktur yang
penting, yakni struktur organisasi dan struktur proses.
6.1.2.2. Dari struktur organisasi vertikal ke horizontal
Kalau perusahaan-perusahaan di Indonesia dan mungkin juga di negara-negara lain,
termasuk di negara maju, ditanya mengenai struktur organisasinya, yang
disodorkan pasti struktur organisasi vertikal. Dalam pembagian kerja, baik itu
kegiatan yang menghasilkan nilai tambah maupun tugas kepemimpinan, struktur
organisasi perusahaan memperlihatkan kriteria dasar yang mengatur bagaimana
sejumlah aktivitas atau tugas dikelompokkan dan selanjutnya dilaksanakan.
Misalnya dikelompokkan menurut:

fungsi (produksi, maketing, sumber daya manusia, penjualan, keuangan, dll)
– inilah struktur organisasi fungsional;

bidang-bidang aktivitas yang berkaitan dengan pasar atau produk (majalah
wanita, majalah lelaki, majalah anak-anak, majalah interior) – inilah struktur
organisasi divisional;

secara geografi (regional, area, distrik, kota madia) – inilah struktur
organisasi geografis/regional;
Berikut adalah contoh struktur organisasi vertikal berdasarkan fungsi:
3
Board of Directors
Production
Finance
Marketing
Sales
Yang biasanya terjadi adalah perpaduan antara struktur berdasarkan fungsi, bidang
aktivitas, dan regional-geografis tersebut, sehingga semuanya sesuai dengan
kebutuhan perusahaan. Misalnya, semua penjualan (fungsi) pada divisi majalah
wanita (divisional) di wilayah Jawa Timur (regional) dilakukan melalui agen,
sedangkan semua penjualan majalah wanita ini di wilayah Jawa Barat dilakukan
melalui pasar swalayan, toko buku, kios hotel.
Struktur organisasi vertikal cukup memadai, bahkan dapat dikatakan sukses untuk
keadaan ketika pembeli mencari produk – sellers market. Ketika itu kekuatan
perusahaan terletak pada spesialisasi dan pembagian kerja untuk menghasilkan
produk sebaik mungkin dan semurah mungkin. Keadaan seperti ini terjadi pada
permulaan Revolusi Industri dan terulang lagi pada zaman yang dikenal dengan
julukan 'baby boomers', yaitu tahun-tahun setelah Perang Dunia II. Anekdot Henry
Ford, pendiri merek mobil Ford, pada permulaan industri mobil, mengatakan: “You
can get any car from me as long as the colour is black” (“Anda bisa mendapatkan
mobil apa saja dari saya, asalkan warnanya hitam”). Anekdot ini memperlihatkan
bagaimana pada zaman sellers market pihak penjual sungguh-sungguh menjadi raja.
Akan tetapi, ketika pembeli merasa jenuh, keadaan pun berubah. Pembeli mulai
mempunyai keinginan-keinginan khusus seperti pelayanan purnajual, jangka waktu
pengiriman, ketersediaan, prestise, dan lain-lain. Keadaan pasar telah berubah dari
sellers market ke buyers market. Perubahan ini mengakibatkan bahwa struktur
vertikal tidak cocok lagi. (Lihat penjelasan Knut Bleicher pada hal ...)
Bagaimana dengan keadaan perusahaan di Indonesia? Pada umumnya perusahaan
berada dalam masa peralihan, masa adaptasi terhadap perubahan dari sellers
market ke buyers market. Keadaan ini dapat kita lihat dari kesulitan-kesulitan yang
dihadapi pemasok lokal dalam melayani outlet-outlet modern seperti hipermarket,
supermarket, dan minimarket. Semua outlet atau pengecer modern ini
menggunakan trading terms (persetujuan dagang) sebab tujuan strategi mereka
adalah kepuasan pelanggan (customer satisfaction), alias buyers market. Trading
terms ini dirasa mencekik oleh para pemasok lokal. Apakah benar demikian atau
karena pola kerja pemasok lokal yang ketingalan zaman? Sebabnya antara lain
karena pola pikir fungsional tidak sesuai untuk buyers market, seperti yang
dijelaskan pada gambar ....
4
Berbagai Konsekuensi Pemikiran Fungsional:
Ÿ
Ÿ
Ÿ
Ÿ
Ÿ
Ÿ
Ÿ
Tidak terfokus pada customer.
Tidak responsif terhadap kebutuhan customer yang berubah-ubah.
Alur proses panjang dan rumit, yang sebenarnya tidak diperlukan.
Penduplikasian dan langkah-langkah yang berlebihan.
Jeda w aktu yang panjang, w aktu tunggu yang lama, bottle necks.
Keputusan-keputusan yang tidak mendukung.
Usaha peningkatan dalam departemen dilakukan sendiri-sendiri sehingga tidak optimal .
Konsekuensi ini mengarah kepada:
Ÿ Ketidakpuasan customer
Ÿ Berbagai ketidakefisienan dan
kerugian
Akibatnya pada bisnis:
Ÿ Berkurangnya Laba
Ÿ Berkurangnya Daya Saing
Berbeda halnya di negara maju. Perusahaan-perusahaan di sana menyadari bahwa untuk
menyusun aktivitas perusahaan, pola pikir fungsional tidaklah tepat. Aktivitas perusahaan
harus dilakukan berdasarkan sistem yang terdiri atas sejumlah proses (value chain) bila
ingin berhasil dalam buyers market. Proses-proses ini disusun secara horizontal, melintasi
batas fungsi, yang di dalamnya terdapat proses-proses horizontal, yang disebut core
processes (proses inti) atau business processes (proses bisnis), dan ada proses-proses
fungsional yang disebut supporting processes (proses penunjang) atau enabling processes
(proses pendukung). Berdasarkan pemahaman ini, tidak mungkin perusahaan melakukan
pembagian kerja hanya berdasarkan struktur organisasi vertikal atau fungsional.
Perusahaan perlu menambahkan proses-proses horizontal yang berfokus pada customer,
bahkan proses-proses horizontal ini semakin hari semakin dominan dalam struktur
organisasi perusahaan.
Perbedaan antara pola pikir vertikal berdasarkan bidang-bidang fungsi dan proses
horizontal yang membentuk value-chain terletak pada cakupannya. Pada pola pikir
vertikal, cakupan prosesnya terbatas pada cakupan proses-proses yang ada di dalam
fungsi tersebut, sedangkan pada pola pikir core process atau business process,
cakupannya meliputi dan melintasi beberapa fungsi sesuai dengan kebutuhan untuk
mencapai output akhir 'customer satisfaction' yang hendak dicapai. Misalnya, business
process (proses bisnis) pada supply chain dapat dimulai dari ‘mendapatkan bahan baku’
sampai ’produk masuk outlet’ atau bahkan sampai ’produk diserahkan kepada customer’.
Gambar ... memberi penjabaran sederhana mengenai sebuah struktur vertikal dan
horisontal yang sederhana.
5
Perencanaan &
Pengembangan
Produksi
Distribusi
Kepuasan Customer
Berbagai Kebutuhan Customer
Penelitian
Pasar
Contoh proses horizontal ini memperlihatkan dengan jelas bahwa fokus
perusahaan adalah pada pembeli (buyers). Proses bisnis ini dimulai dari
customer, yaitu kebutuhannya, dan berakhir pada customer, yaitu
kepuasannya.
Sebagai contoh proses bisnis, kita gunakan pemesanan makan pagi di hotel.
Untuk mengetahui hidangan dan pelayanan apa saja – termasuk kecepatan
mengantar pesanan –yang diharapkan tamu untuk makan pagi, hotel
melakukan survei dan wawancara tiga kali setahun pada periode puncak
yang paling ramai. Berdasarkan survei ini disusun perencanaan dan
pengembangan, termasuk target untuk produksi dan distribusi (antar ke
kamar) yang hendak dicapai. Inilah yang disebut 'perancangan proses'
(process design).
Produksi di sini terdiri atas beberapa proses, misalnya memanggang roti,
membuat kopi, memasak telur, dan hal-hal lain sesuai dengan pesanan tamu.
Semuanya harus memiliki target waktu dan mutu yang harus dipertahankan
terus-menerus. Hal yang sama juga berlaku untuk pelayanan; selain waktuantar, penting juga kerapian penyajian. Semua faktor ini perlu dikontrol.
Proses pemesanan dan pengantaran makan pagi meliputi berbagai fungsi, dan
untuk setiap fungsi ada orang yang bertanggung jawab. Kerjasama mereka –
atau pengintegrasian hasil kerja mereka – merupakan prasyarat keberhasilan.
Mereka tidak bekerja sendiri-sendiri melainkan sebagai satu tim yang
terorganisasi. Pembahasan mengenai proses membawa kita ke aneka ragam
struktur proses.
6
6.1.2.3. Struktur-struktur proses
Struktur proses (process structure) menentukan tugas atau aktivitas mana yang
perlu dilakukan dan dengan urutan mana harus dilakukan lebih dulu. Jadi, struktur
proses terutama memfasilitasi keahlian dalam mengoordinasi waktu, yaitu
sinkronisasi tugas-tugas pekerjaan atau sinkronisasi bidang-bidang tugas pekerjaan.
Pada tahun-tahun terakhir ini penelitian tentang prosedur dan proses telah
bertambah penting. Yang diutamakan sekarang tidak hanya melakukan hal yang
tepat dan melakukannya dengan cara yang tepat, tetapi juga melakukannya dalam
waktu yang tepat. Pelanggan makin hari makin ingin dipuaskan secepat mungkin
dan sesuai dengan waktu yang dijanjikan. Di pasar sekarang, tuntutan terhadap
mutu pelayanan tidak hanya meliputi objek layanannya, tetapi juga kecepatan,
ketepatan waktu, dan keandalan. Perkembangan ini meningkat lebih-lebih berkat
kesempatan atau kemungkinan yang ditawarkan oleh teknologi informasi dan
komunikasi modern. Di satu pihak, kesempatan ini memberikan peranti baru bagi
dunia usaha untuk mengoordinasi pekerjaannya, dan di pihak lain, kemungkinan itu
memaksa dinamika persaingan berubah menuju kompetisi waktu dan kecepatan.
Sebagai contoh, sales order yang dikirim lewat media elektronik ke kantor pusat
dapat diterima dalam sekejap sehingga pengiriman dapat segera dilakukan.
Dengan adanya struktur proses diperoleh jaminan bahwa prosedur akan mengikuti
pola-pola yang sama, antara lain memiliki tingkat standardisasi tertentu yang
terkait dengan penghematan waktu. Pembentukan dan pengembangan struktur
proses masuk dalam lingkup ’manajemen proses’ (process management) seperti
dijabarkan dalam dua gambar berikut.
7
Sales Order Delivery Cross Process Functional Map – 2 Days (Gambar 3-20 dan 21)
dijajarkan. Gambar ini memperlihatkan proses dari berbagai fungsi – termasuk
waktu mengerjakannya – yang merupakan sejumlah mata rantai dalam rangkaian
sales order delivery process (proses pengiriman order penjualan) yang memerlukan
dua hari kerja. Gambar ini perlu apabila yang hendak diperbaiki adalah waktu kerja
pada proses fungsi.
8
Sales Order Delivery Cross Process Relationship Map (2 Days) - Gambar 3-22
Gambar ini memperlihatkan bagaimana berbagai fungsi dalam ’proses pengiriman
order penjualan’ (sales order delivery process) berhubungan satu dengan yang lain.
Gambar ini diperlukan jika ingin menghilangkan suatu fungsi karena fungsi itu tidak
memberikan nilai tambah (non-value added).
6.1.2.4. Peraturan struktur (Structural regulations)
Struktur organisasi maupun struktur proses diwujudkan dalam peraturan struktur
(structural regulations). Peraturan ini ditentukan oleh mereka yang berwenang dan
seharusnya menciptakan tatanan (orders). Bentuknya antara lain berupa diagram
organisasi, peran jabatan (job role), termasuk akuntabilitas, bagan arus (flow
charts), aturan (rules), pedoman (directives), dan segala macam buku pegangan
(handbooks).
Peraturan ini menghasilkan bentuk-bentuk tertentu dalam pembagian kerja, dalam
koordinasi, dalam kepemimpinan, dan dalam hubungan antara orang-orang
perusahaan serta antara departemen satu dan yang lain. Pada akhirnya, peraturan
itu menghasilkan tipe-tipe struktur organisasi dan struktur proses seperti yang
sudah dijelaskan sebelumnya.
6.1.2.5. Proses strukturisasi
Struktur – seperti halnya strategi – tidak terbentuk sejadinya saja, melainkan perlu
dirancang berdasarkan sasaran (objectives) tertentu. Agar berhasil dalam
‘optimalisasi’ dan ‘pembaruan’, perusahaan harus senantiasa memantau dan
mengembangkan struktur-strukturnya. Struktur ini akan terus diubah oleh
peraturan baru dan kegiatan-kegiatan baru sehingga mencapai tujuan khusus
perusahaan secara lebih efektif. Contoh berikut ini memperlihatkan bagaimana
waktu dua hari untuk sales order delivery process diperbaiki lewat Process Redesign
dengan menggunakan 'Six Sigma', yang didasarkan atas prinsip-prinsip sebagai
berikut:
o Organise work around results, not tasks.
Pekerjaan diatur berdasarkan hasil yang dituju, bukan menurut tugas.
o Capture data only one time – when it is first created.
Data diambil sekali saja – pada saat pertama kali dibuat.
o Allow decision points where the work is performed, empower.
Wewenang pengambilan keputusan pada tempat pekerjaan dilakukan,
pemberdayaan.
o Incorporate controls into information processing, IT.
9
Fungsi kontrol dimasukkan dalam proses informasi, TI.
o Make people who use a process do the work, process ownership.
Pekerjaan dilakukan oleh orang yang menggunakan proses, kepemilikan
proses.
o Work parallel instead of sequentially, then integrate results.
Pekerjaan dilakukan secara paralel, bukan berurutan, lalu hasilnya
diintegrasikan.
o Treat geographical dispersed resources as one.
Sumber daya yang tempatnya tersebar diperlakukan sebagai satu
kesatuan.
Berikut gambar 'sales order delivery process' yang baru:
10
Gambar 3-29 dan 3-30
Walaupun dengan Six Sigma banyak proses dapat diperbaiki, ini tidak berarti bahwa
perusahaan dapat dibongkar-pasang seperti mesin. Perusahaan itu kompleks.
Pembagian kerja berarti bahwa orang-orang dengan kebiasaan, kepetingan,
karakter dan pandangannya sendiri-sendiri harus bekerjasama. Mencapai atau
mengubah semua itu dengan peraturan tidaklah mudah, sebagaimana akan dibahas
pada Bab 6.1.3 Kebudayaan Perusahaan. Oleh sebab itu, agar dapat menggunakan Six
Sigma, diperlukan keahilian berdasarkan training yang cukup berat sesuai
tingkatnya; yang paling rendah Greenbelt, lalu Blackbelt, dan yang paling tinggi
Master Blackbelt.
Untuk setiap orang, setiap departemen, termasuk tugas-tugasnya di dalam
organisasi, dalam berhubungan satu dengan yang lain, berbagai pilihan dalam
kehidupan sehari-hari tidak dapat diprediksi karena sangat dinamis. Sungguh
merupakan pemikiran yang sempit bila menganggap bahwa pucuk pimpinan
perusahaan melalui keputusan-keputusan otokratisnya dapat megendalikan dan
mengontrol semua gerak-gerik bawahannya melalui peraturan struktural dan
sistem kontrol yang canggih, walaupun keputusan itu dapat membuahkah hasil yang
luar biasa, baik yang dikehendaki maupun yang tidak dikehendaki.
Timbulnya struktur, baik struktur organisasi maupun struktur proses (sebagai hasil
dari pengembangan proses secara sistematis), pada hakikatnya merupakan proses
pengaturan. Struktur dan kebiasaan lambat-laun tercipta melalui kejadian seharihari, melalui masukan orang, dan intervensi yang cocok atau yang tidak cocok.
Diperlukan banyak inisiatif dan pekerjaan detail dari beraneka ragam orang di
perusahaan sampai, misalnya, betul-betul dipahami bagaimana proses pengiriman
11
pesanan barang dilakukan dalam waktu singkat. Dengan demikian, tatanan dan
organisasi dilahirkan melalui proses-proses strukturisasi yang melibatkan sejumlah
orang dengan bermacam-macam cara dan dalam tingkat yang berbeda-beda.
Jadi, proses strukturisasi dan struktur yang kemudian diberlakukan itu berdiri
berhadap-hadapan dalam sebuah lingkaran spiral yang hubungannya berulang
terus-menerus tetapi dengan tingkat yang makin tinggi. Hal ini disebabkan karena
sekali tercipta, struktur itu akan selalu menentukan lingkup pengembangan, yakni
konteks dan kondisi struktural, bagi setiap proses strukturisasi berikutnya. Lihat
gambar .... (masih harus didesign)
Gambar 6.8 tetapi dalam bentuk spiral.
Oleh sebab itu, semua aktivitas yang berkaitan dengan mengelola atau
mengorganisasi perusahaan, pada umumnya, terjadi dalam konteks struktural (dan
kultural) tertentu. Dengan adanya konteks itu perusahaan mampu mempersepsi
(dan melaksanakan) banyak aktivitas sebagai sesuatu yang berguna, logis, bahkan
wajib, sedangkan aktivitas lain dianggap tidak cocok dan tidak berguna. Jadi, yang
mengorganisasi perusahaan itu bukan hanya orang. Selalu ada faktor lain yang ikut
menentukan tatanan, misalnya struktur yang sudah ada serta proses komunikasi
dan interaksi yang berjalan terus-menerus. Dalam arti ini perusahaan dapat
dimengerti sebagai sistem yang mengorganisasi diri sendiri.
Struktur sering dianggap membatasi dan memaksakan. Pendapat demikian tidak
melihat bahwa struktur adalah kekuatan yang membatasi sekaligus
memberdayakan. Sebagai contoh, perusahaan memilih personal digital assistant
(PDA, yang langsung terhubung dengan mainframe komputer) untuk salesman, supaya
dari lapangan ia dapat mengirim order ke kantornya. PDA ini membatasi dia
sehingga tidak menggunakan cara-cara lain, tetapi sekaligus juga memberikan akses
ke kegunaan peranti lunak tersebut sebagai alat yang mempermudah kerjasama
perusahaan dan memperlancar hubungan salesman dengan pelanggan karena
pengiriman barang dipercepat.
12