Pengembangan Budaya Organisasional Universitas Gadjah Mada

Budaya
Organisasional
T. Hani Handoko
Fakultas Ekonomika dan Bisnis UGM
1
Budaya dan Kinerja (1)
Banyak hasil penelitian dan pengkajian yang dilakukan
oleh pakar di bidang perilaku organisasional menunjukkan
bahwa budaya organisasional atau budaya korporat
(corporate culture) mempunyai dampak signifikan terhadap
kinerja (performance) dan keefektifan organisasi.
Pembelajaran dari berbagai hasil penelitian tersebut
mengungkap bahwa, banyak organisasi sukses mempunyai
serangkaian karakteristik budaya yang kuat. Sebagai suatu
sistem nilai organisasi, budaya memberikan berbagai
prinsip pengoperasian dasar dan pedoman berperilaku
kerja bagi para karyawan. Budaya yang kuat memberikan
pemahaman yang jelas bagi karyawan tentang “the way
things are done around here.”
2
Budaya dan Kinerja (2)
Sebagai contoh, hasil penelitian Peters dan Waterman (1982),
seperti dilaporkan dalam buku In Search of Excellence,
mengungkapkan berbagai atribut atau ciri budaya yang ditemukan
dalam berbagai organisasi excellent:
Suatu bias terhadap kegiatan
Kedekatan dengan pelanggan
Otonomi dan kewirausahaan
Produktivitas melalui orang
Hands on value driven
Sticking to their knitting
Bentuk organisasi sederhana, staf ramping
Simultaneous loose-tight properties
3
Mengapa Budaya Organisasional? (1)
Budaya organisasional berfungsi sebagai pedoman
berperilaku (guiding principles) dan acuan seluruh jajaran
organisasi untuk beroperasi. Secara lebih rinci, budaya
berfungsi sebagai:
Mekanisme pengendali yang membentuk dan
mengarahkan sikap dan perilaku semua anggota
organisasi;
Lem sosial yang menyatukan komunitas dan
membantu untuk memelihara stabilitas sistem sosial
melalui pengkomunikasian berbagai standar apa yang
seharusnya dikatakan dan dilakukan;
4
Mengapa Budaya Organisasional? (2)
Pengembangan sense of identity bagi para anggota
organisasi;
Pendefinisian “batas-batas” keperilakuan atau
berbagai karakteristik organisasi, yang
membedakannya dengan organisasi lain;
Dasar pembuatan keputusan yang tidak
terkompromikan;
Fasilisator pengembangan komitmen terhadap
organisasi (university first), melebihi kepentingan
pribadi dan unit organisasional.
5
Pengaruh Budaya
Bagaimana budaya
mempengaruhi
kehidupan
organisasional?
Kooperasi
Pengambilan Keputusan
Pengendalian
Budaya
mempengaruhi
Komunikasi
Komitmen
Persepsi
Justifikasi Perilaku
6
Manifestasi Budaya Organisasional
•
•
•
•
•
The way we do things around here
Common way of life
The DNA of an organization
Collective mental programming
A lot like breathing – You don’t think
about it
7
Apa Itu Budaya Organisasional?
Shared philosophy, belief, values, attitudes, history and
tradition around which an organization operates …..
Budaya organisasional merupakan pola berbagai asumsi dasar
dan nilai yang dipegang diyakini valid sebagai acuan dan cara
yang “benar” untuk mempersepsikan, merasakan, memikirkan
dan memecahkan berbagai masalah. Berbagai shared values
tersebut ditemukan dan dikembangkan oleh suatu organisasi
sejalan dengan proses pembelajaran dalam menghadapi
masalah-masalah adaptasi eksternal dan integrasi internal.
8
Shared Core Values
• Nilai-nilai inti (core values) adalah the essential and enduring
tenets of an organization. Sebagai sejumlah prinsip dasar yang
menjadi pedoman berperilaku (guiding principles) dan tidak
terbatas waktu, nilai-nilai inti tidak memerlukan justifikasi
eksternal, dan mempunyai intrinsic value dan penting bagi
orang-orang dalam organisasi.
• Sebuah organisasi harus memutuskan bagi dirinya apa nilainilai inti yang akan ditanamkan, dan biasanya independen dari
lingkungan dan persyaratan kompetitif sekarang, atau
management fads.
• Sebuah organisasi cenderung mempunyai sedikit nilai-nilai inti,
antara tiga sampai lima.
9
Contoh Nilai-Nilai Inti
McDonald
•
•
•
•
Quality
Service
Cleanliness
Value
Merck
• Corporate social responsibility
• Unequivocal excellence in all
aspects of the company
• Science-based innovation
• Honesty and integrity
• Profit, but profit from work
that benefits humanity
Sony
•
•
•
Elevation of the Japanese culture and
national status
Being a pioneer – not allowing others
doing the impossible
Encouraging individual ability and
creativity
Walt Disney
•
•
•
•
•
No cynicism
Nurturing and promulgation of
wholesome American values”
Creativity, dreams, and imagination
Fanatical attention to consistency and
detail
Preservation and control of Disney
magic
10
Fitur Budaya Organisasional (1)
• Budaya dominan: Mencerminkan nilai-nilai inti
yang shared oleh mayoritas anggota organisasi.
• Subcultures: Minicultures dalam suatu organisasi,
yang biasanya terbentuk karena perbedaan
dapartemen atau unit dan sebaran geografis.
• Budaya kuat: Nilai-nilai inti dipegang secara kuat
dan shared secara luas.
• Budaya lemah: Budaya organisasional sangat
terfragmentasi dan tidak diikat dengan berbagai
nilai dan keyakinan bersama.
11
Fitur Budaya Organisasional (2)
•Budaya positif: Budaya organisasional adalah
positif bila berkontribusi pada kinerja efektif
dan produktivitas.
•Budaya negatif: Budaya negatif adalah
sumber penolakan dan kebalauan, dan dapat
menghambat pemecahan masalah.
12
Organisasi Berbasis-Nilai
Organisasi merupakan suatu refleksi berbagai pilihan
atas competing values.
Institusi bisnis terdiri atas orang, tidak hanya dalam
pengertian dan kaitan legal/finansial, tetapi juga
moral. Organisasi bisnis adalah ekspresi berbagai
keyakinan, hak dan kewajiban para anggota.
Pengembangan organisasi bertujuan untuk
membantu semua stakeholders berkembang menjadi
para anggota produktif sebuah komunitas pluralistik,
yang mempunyai berbagai nilai berbeda.
13
Manajemen Berbasis-Nilai
Manajemen didasarkan pada pilihan-pilihan nilai bagi
organisasi.
Manajemen berupaya untuk menyeimbangkan di
antara pilihan-pilihan nilai yang tidak hanya berbeda
tetapi sering bertentangan.
Manajemen melakukan pilihan-pilihan tersebut
berdasarkan value judgments atas berbagai tujuan
dan kepentingan yang tidak kompatibel.
Manajemen berupaya untuk mencapai kompatibilitas
atau konsistensi antara berbagai nilai, keyakinan,
tujuan, dan kepentingan ekonomik dan moral.
14
Manajemen Berbasis-Nilai (Lanjutan)
Pilihan-pilihan nilai didasarkan pada berbagai prinsip etis.
Pilihan-pilihan nilai selalu menghadapi berbagai dilema, dan
bagaimana manajer memecahkan berbagai dilema tersebut
menentukan nilai-nilai dan kinerja organisasi.
Pilihan-pilihan nilai ini dilegitimasi ke dalam pernyataan nilai
(a statement of values) formal, sebagai dokumen fundamental
organisasi.
Pilihan-pilihan nilai yang diartikulasikan menjadi pedoman
dan ekspektasi stakeholders, sehingga, bila tidak dipenuhi,
menurunkan kredibilitas organisasi.
Sumber: Anderson (1997)
15
Contoh Prinsip-Prinsip Etis
Kedermaan atau kontribusi pada masyarakat
Keadilan, kejujuran, fairness, dan integritas
Compassion
Kehematan atau efisiensi ekonomik
Kerendahan hati
Martabat individual
16
Contoh Organisasi Berbasis-Nilai
Ada banyak contoh organisasi sukses yang
mengilustrasikan pilihan-pilihan nilai, yang
diformalisasikan dalam berbagai pernyataan nilai,
seperti Johnson & Johnson, Southwest Airlines, Cisco
Systems, Liz Claiborne, Ben & Jerry, dan lain-lain.
Berbagai perusahaan tersebut memecahkan value
dilemmas berdasarkan pada pemilihan dan
penerapan prinsip-prinsip etis.
17
Pandangan Konvensional Tentang Strategi
Strategi
Strategi Fungsional
Faktor Sukses Kunci
Organizational Alignment
Peran Manajemen Senior
• Apa bisnis perusahaan?
• Bagaimana perusahaan bersaing?
• Produksi dan operasi, pemasaran,
keuangan, SDM, R&D
• Apa tugas-tugas kritis yang harus
dilakukan untuk mengeksekusi strategi?
• Desain struktur, budaya, sistem, dan
praktek organisasional (rekruitmen,
seleksi, manajemen kinerja,
pengembangan SDM, dll.)
• Monitor alignment dan kesesuaian
18
Pandangan Berbasis Nilai Tentang Strategi
Nilai dan Keyakinan Fundamental
Praktik MSDM yang Merefleksikan
dan Mewujudkan Nilai-nilai
Tersebut
Menggunakannya untuk
Mengembangkan Kapabilitas Inti
Alignment Strategi dengan
Nilai-nilai dan Kapabilitas Inti
Peran Manajemen Senior
Sumber: O’Reilly III & Pfeffer (2000)
• Apa prinsip-prinsip dasar perusahaan?
• What do we believe in?
• Apa berbagai kebijakan dan praktik
yang konsisten dengan nilai-nilai tsb.?
• Apa yang dapat dilakukan untuk
melayani pelanggan lebih baik
daripada pesaing?
• Bagaimana bersaing untuk melayani
pelanggan dengan kapabilitas yang
tidak mudah ditiru para pesaing?
• “Mengelola nilai-nilai dan budaya
perusahaan.”
19
Budaya dan Struktur
• Budaya organisasional yang kuat
meningkatkan konsistenjsi keperilakuan dan
dapat memberikan kontribusi substansial pada
integrasi organisasional. Budaya dapat
berfungsi sebagai substitut struktur
organisasional.
20
Tingkatan Budaya Organisasional
Berbagai asumsi dasar, nilai dan artifacts dan kreasi berada pada berbagai tingkat (levels)
kesadaran dalam diri individu. Setiap tingkat mempengaruhi dan, sebaliknya dipengaruhi oleh
tingkat sebelum dan sesudahnya.
Artifact dan kreasi:
Teknologi
Seni
Pola perilaku yang dapat dilihat dan diaudit
Kelihatan, tetapi
sering tidak dapat
disebarkan
Nilai-nilai:
Tampak pada lingkungan fisik
Dapat diujudkan hanya oleh konsensus sosial
Tingkat kesadaran
lebih besar
Asumsi Dasar:
Hubungan dengan lingkungan
Sifat dasar realitas, waktu dan ruang
Sifat dasar manusia
Sifat dasar kegiatan manusia
Sifat dasar hubungan antar manusia
“Taken for Granted”
Tidak kelihatan
bawah sadar
21
Proses Pembentukan Budaya
Budaya organisasional terbentu dan dikuatkan oleh serangkaian kebijakan,
kegiatan dan praktik organisasional
Filosofi
dan
keyakinan
pendiri
organisasi
dan para
penerus
Sistem dan
Kriteria
Praktik
dan
Manajemen
preaktik
Sumberdaya
seleksi
Manusia
personalia
Perilaku dan
kegiatan
manajemen
(puncak)
Budaya
organisasional
Proses dan
metode
sosialisasi
22
Peran Manajemen Puncak (1)
Perilaku dan kegiatan manajemen puncak (biasa disebut heroes) mempunyai
dampak utama pada pembentukan budaya organisasional. Melalui gaya kepemimpinan,
apa yang dikatakan, dan bagaimana berperilaku, para eksekutif puncak menetapkan
berbagai nilai dan norma yang dipraktikan organisasi. Keefektifan penyebarluasan dan
penanaman nilai-nilai inti budaya sangat tergantung pada komitmen jajaran manajemen
puncak, terutama dalam memainkan peran sebagai panutan (model). Pemimpin dapat
menanamkan dan menguatkan berbagai aspek budaya melalui lima mekanisme utama
berikut:
Fokus perhatian. Para manajer puncak mengkomunikasikan
berbagai prioritas, nilai dan concerns mereka melalui pilihan-pilihan
tentag apa yang mereka puji, kritik, nilai, tanya dan dukung
Reaksi terhadap krisis. Bagaimana para manajer puncak
menghadapi krisis adalah signifikan dalam penanaman nilai-nilai
budaya, karena kondisi emosional yang terlibat meningkatkan
potensi pembelajaran berbagai asumsi dan nilai.
23
Peran Manajemen Puncak (2)
Pemodelan peran. Para manajer puncak dapat
mengkomunikasikan berbagai nilai melalui kegiatan mereka sendiri,
terutama kegiatan-kegiatan yang menunjukkan loyalitas,
pengorbanan-diri, dan pelayanan yang melebihi penggilan tugas.
Alokasi imbalan. Kriteria yang digunakan sebagai basis
pengalokasian imbalan, seperti promosi atau pemberian
penghargaan, serta cara penyampaiannya, mengkomunikasikan
apa yang dinilai oleh organisasi dan pemimpin.
Kriteria seleksi. Komitmen manajer puncak dalam mengeksekusi
kegiatan rekrutmen dan seleksi sesuai dengan kriteria dan prosedur
yang telah ditetapkan juga mengkomunikasikan nilai-nilai pemimpin.
24
Sosialisasi (1)
Berbagai program sosialisasi budaya organisasional perlu dirancang
dan dieksekusi untuk menanamkan nilai-nilai inti. Perancangan programprogram sosialisasi perlu didasarkan pada pemahaman bagaimana para
karyawan belajar budaya organisasi.
 Simbol material: pakaian seragam, bentuk dan tata
letak bangunan kantor pusat dan kantor cabang, tipe
mobil, perabot kantor, logo organisasi, besar dan tata
letak tempat kerja, tempat parkir, dan sebagainya.
 Kegiatan ritual: serangkaian kegiatan berulang
yang mengekspresikan dan menguatkan berbagai
nilai inti organisasi, tujuan-tujuan penting, dan
perilaku yang diharapkan.
25
Sosialisasi (2)
 Cerita: suatu naratif berbagai peristiwa tentang para
pendiri organisasi, pelanggaran aturan,
pengurangan staf, relokasi karyawan, reaksi
terhadap kesalahan, penghargaan terhadap sukses,
dan sebagainya
 Bahasa: motto, kredo, akronim, jargon, dan istilahistilah unik untuk menggambarkan personalia,
pelanggan, peralatan, mesin, pemasok atau produk.
Program sosialisasi juga dapat dilakukan melalui kampanye
berkesinambungan oleh para manajer dan pemasaran dengan
menggunakan media internal, seperti buletin organisasi dan poster.
26
Budaya dan Fungsi MSDM (1)
Berbagai sistem dan praktik MSDM berfungsi untuk menguatkan
budaya organisasional. Proses rekruitmen dan seleksi, kriteria penilaian
kinerja, praktik pemberian kompensasi atau penggajian, kegiatan
pengembangan karir dan pelatihan, serta prosedur promosi mempunyai
peran untuk menjamin bahwa karyawan yang ditarik dan diterima fit
dengan budaya organisasional, mengkompensasi mereka yang
mendukung dan menerapkannya, dan menghukum mereka yang
melanggarnya. Melalui berbagai praktik dan kegiatan MSDM tersebut,
karyawan belajar nilai-nilai budaya organisasional.
Persyaratan Jabatan. Nilai-nilai inti budaya dituangkan
sebagai berbagai karakteristik psikologis dan keperilakuan
generik yang disyaratkan untuk seluruh jabatan. Nilai-nilai
inti merupakan aspek kompetensi inti (core competencies)
yang perlu dikembangkan pada seluruh jajaran organisasi.
27
Budaya dan Fungsi MSDM (2)
Rekrutmen dan Seleksi. Proses rekrutmen dan seleksi
mempunyai dua fungsi dalam pengembangan dan penguatan
budaya organisasional. Pertama, proses memberikan
informasi tentang budaya organisasi kepada para pelamar.
Bila pelamar mempersepsikan bahwa nilai-nilai yang
dipegangnya tidak sama dengan nilai-nilai organisasi,
diharapkan terjadi proses seleksi diri. Kedua, proses
mengidentifikasi dan menseleksi individu yang mempunyai
karakteristik psikologis dan keperilakuan yang cocok dengan
nilai-nilai inti budaya (hiring for the organization, not just for
the job). Proses rekruitmen dan seleksi menjaga
kesinambungan budaya organisasional melalui penyaringan
individu yang masuk ke organisasi.
28
Hiring for the Organization, not the Job
• Hiring a “whole” person yang akan fit dengan
budaya organisasi diyakini akan lebih bisa
meningkatkan motivasi diri dan komitmen
karyawan, yang diperlukan untuk mencapai
sukses dalam era persaingan baru.
• Ada dua tipe fit dalam proses:
1. antara pengetahuan, ketrampilan, dan kemampuan
individual dengan permintaan pekerjaan atau
persyaratan kritis jabatan; dan
2. antara kepribadian individual menyeluruh (sebagai
contoh, kebutuhan minat dan nilai) dan budaya
organisasi.
29
Budaya dan Fungsi MSDM (3)
Penilaian Kinerja. Nilai-nilai inti juga menjadi kriteria kinerja
yang dievaluasi secara periodik. Penghayatan dan pengamalan
budaya organisasional setiap karyawan individu dinilai sebagai
bagian penting evaluasi kinerja.
Kompensasi. Agar budaya organisasional berfungsi secara
efektif, nilai-nilai harus align dengan kriteria yang digunakan
sebagai basis alokasi pemberian kompensasi. Kegagalan untuk
mengkaitkan kompensasi dengan kontribusi dan kinerja
karyawan dapat mengkomunikasikan bahwa hal tersebut tidak
bernilai.
30
Budaya dan Fungsi MSDM (4)
Pelatihan dan Pengembangan. Budaya organisasional harus
diajarkan dalam berbagai program pelatihan dan
pengembangan secara berkesinambungan, yang mencakup
baik program orientasi dan pendidikan dasar karyawan baru,
program pelatihan manajerial, maupun program pelatihan
teknis dan operasional
31
Rerangka Penyebaran Budaya
Isi Budaya
Manifestasi budaya
(komunikasi, justifikasi
dan perilaku kultural)
Budaya
Shared values
Menginterpretasikan
Obyek
Shared things
Bahasa
Mendorong
Penyimpulan Budaya
Shared meanings
Menerima
Shared sayings
Menanyakan
Perilaku
Shared doings
Mengobservasi
Emosi
Shared feelings
Membaca
Merasakan
32
Penyebaran Budaya
Manifestasi Budaya
Interprestasi dan
Penyimpulan budaya
Pakaian lengan pendek (shared things)
Banyak pertemuan (shared doing)
Kantor terbuka (shared things)
Hubungan personal dan komunikasi (shared doing)
Kebutuhan pelanggan tidak dapat dipenuhi dengan
sistem formal. “Sistem tidak akan jalan” (shared saying)
Keyakinan untuk memahami pelanggan. “Bicara dengan
pelanggan” (shared saying)
Percepatan perilaku untuk mencapai pelayanan yang
responsif (shared doing)
Kita bangga bisa melayani lebih cepat dibanding pesaing
(shared feeling)
Keyakinan akan pengaruh hirarkis. “Manajemen puncak
akan memberitahu kepada kita apa yang harus dilakukan”
(shared saying)
1.
Bekerja secara informal, tanpa
sistem
2.
Pelayanan pelanggan yang
berkualitas
3.
Keprimaan dan kecepatan
pelayanan
4.
Manajemen puncak memegang
kembali
5.
Organisasi adalah bagian
keluarga
Pengarahan dari atas yang jelas (shared doing)
Kita tidak kuatir dalam menghadapi krisis (shared feeling)
Tidak ada tempat parkir khusus (shared things)
Organisasi baik terhadap karyawan (shared feelings)
33
Perubahan
Budaya organisasional
Kondisi-kondisi pengubah
Berbagai kondisi yang memerlukan perubahan budaya dalam suatu organisasi:
Penurunan kinerja organisasional
Perubahan lingkungan sosial
Perubahan teknologi
Perubahan lingkungan persaingan dan kekuatan pasar
Perubahan fundamental visi dan misi organisasi
Pertumbuhan organisasional
Deregulasi industri
Merger dan akuisisi
Ekspansi bisnis ke pasar luar negeri
Perubahan status bisnis
34
Pemahaman Berbagai
Faktor Situasional
Sejumlah faktor situasional mempengaruhi proses pengubahan
budaya organisasional . Perubahan budaya adalah sulit atau mudah
tergantung pada berbagai faktor atau kondisi berikut:
 Krisis dramatis
 Pergantian pemimpin dan kepemimpinan
 Tahap siklus atau daur hidup
 Umur organisasi
 Besar (size) organisasi
 Kekuatan budaya organisasi sekarang
 keberadaan sub-budaya
35
Pengubahan Budaya (1)
Bagaimana perubahan budaya dapat dipengaruhi?
Dukungan manajemen puncak. Perubahan budaya harus dimulai
dari hirarki paling atas, yaitu manajemen puncak. Model peran
positif yang dimainkan manajemen puncak akan menentukan
kerberhasilan proses perubahan.
Sistem imbalan. Agar budaya berfungsi secara efektif, sistem
imbalan harus align dengan nilai-nilai budaya. Perubahan budaya
mensyaratkan perubahan sistem imbalan untuk mendorong
penerimaan serangkaian nilai baru.
Perancangan kembali proses sosialisasi. Nilai-nilai baru perlu
ditanamkan melalui berbagai program sosialisasi. Berbagai cerita,
simbol dan ritual baru diciptakan untuk menggantikan yang
sekarang.
36
Pengubahan Budaya (2)
 Pelibatan seluruh jajaran. Para karyawan dan kelompok dalam
organisasi dapat dimobilisasi untuk mempengaruhi perubahan
budaya. Melalui penggunaan partisipasi karyawan dan penciptaan
iklim saling percaya, nilai-nilai baru lebih mudah ditanamkan.
 Pengaturan kembali personalia. Rotasi jabatan dapat digunakan
untuk melemahkan sub-budaya. Seleksi dan promosi para
karyawan yang mempunyai karakteristik pribadi sesuai dengan
nilai-nilai baru.
 Formalisasi nilai-nilai baru. Penggantian berbagai norma tidak
tertulis dengan berbagai aturan dan regulasi formal yang
dijalankan secara “keras”.
37
Langkah-Langkah
Pengubahan Budaya
Langkah-langkah pengubahan budaya:
 Diagnosis dan pengangkatan ke permukaan budaya
organisasi sekarang
 Artikulasi berbagai arah strategik baru
 Penetapan berbagai nilai dan norma baru
 Identifikasi kesenjangan budaya (culture gaps)
 Pemecahan masalah kesenjangan budaya
Perubahan budaya merupakan proses jangka panjang, memakan
waktu bertahun-tahun, bukan suatu proses quick fix.
38