strategi pengembangan usaha sari buah jambu biji pada pt
advertisement
Please purchase PDFcamp Printer on http://www.verypdf.com/ to remove this watermark. STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA SARI BUAH JAMBU BIJI PADA PT. LIPISARI PATNA, KABUPATEN SUBANG, JAWA BARAT SKRIPSI MUHAMAD FIRDAUS MULYA NURANGGARA H34051562 DEPARTEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2009 Please purchase PDFcamp Printer on http://www.verypdf.com/ to remove this watermark. RINGKASAN MUHAMAD FIRDAUS MULYA NURANGGARA. Strategi Pengembangan Usaha Sari Buah Jambu Biji Pada PT. Lipisari Patna Kabupaten Subang, Jawa Barat. Skirpsi. Departemen Agribisnis, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor (Di bawah bimbingan WAHYU BUDI PRIATNA) Buah-buahan merupakan komoditas pertanian yang dikelompokkan dalam hortikultura bersama dengan komoditas sayuran, biofarmaka, dan tanaman hias. Komoditas buah-buahan memberikan kontribusi pada PDB Nasional Indonesia, terbukti dengan nilai PDB nasional komoditas buah-buahan yang memberikan kontribusi yang paling besar pada sektor hortikultura. Kontribusi PDB nasional buah-buahan pada tahun 2007 sebesar 42.362 milyar atau sebesar 55,16 persen dari total nilai PDB Nasional Hortikultura. Buah-buahan dikenal memiliki berbagai kandungan yang penting bagi metabolisme tubuh seperti vitamin, mineral, protein, air dan serat. Asupan buah-buahan dibutuhkan untuk kesehatan tubuh manusia. Salah satu karateristik buah-buahan adalah perishable, mudah rusak karena pengaruh fisika (sinar matahari, benturan fisik) dan pengaruh biologis (mikroba, kapang). Diperlukan upaya dalam pengolahan lebih lanjut yang bertujuan untuk memberi nilai tambah dan memperpanjang masa simpannya sehingga dapat dikonsumsi kapan saja dan lebih praktis. Pengolahan tersebut dimungkinkan dapat meningkatkan kegemaran masyarakat dalam mengkonsumsi buah-buahan. Salah satu cara meningkatkan nilai tambah pada buah-buahan adalah dengan mengolahnya menjadi sari buah (juice). Jambu biji merupakan komoditas pertanian yang memiliki karakteristik seperti buah-buahan lainnya yaitu mudah rusak (perishable) atau busuk karena faktor benturan fisik atau proses biologis terlebih saat panen melimpah. Pembuatan sari buah jambu biji merupakan salah satu upaya dalam memperpanjang masa simpan dan menambah nilai jual jambu biji. Lipisari merupakan perusahaan pengolahan jambu biji menjadi produk yang memiliki nilai tambah. Perusahaan tersebut mengolah jambu biji menjadi sari buah jambu biji dan dikemas dalam kemasan siap minum. Jus Jambu Lipisari mulai dikenal dikalangan masyarakat Subang sejak tahun 1988. Pemasaran produknya masih terbatas hanya mengandalkan nama B2PTTG LIPI yang dikenal sebagai pusat pengembangan teknologi tepat guna. Penjualan hanya mengandalkan konsumen yang datang ke PT. Lipisari Patna. Hal ini menyebabkan jaringan pemasaran produk belum luas sehingga kapasitas produksi perusahaan masih minim. Tujuan dari penelitian ini adalah (1) Menganalisis faktor-faktor lingkungan internal dan eksternal yang mempengaruhi pengembangan usaha PT. Lipisari Patna, (2) Membuat formula strategi bisnis yang dapat diterapkan oleh manajemen Lipisari sesuai dengan kondisi lingkungan perusahaan, dan (3) Membuat perancangan strategi arsitektur strategik PT. Lipisari Patna untuk sepuluh tahun ke depan. Analisis yang digunakan adalah analisis rantai nilai untuk mengidentifikasi lingkungan internal. Analisis lingkungan umum dan lingkungan industri untuk mengidentifikasi lingkungan eksternal. Matriks IFE, dan matriks EFE, matriks IE untuk mengetahui strategi inti perusahaan, matriks SWOT untuk memformulasikan strategi, dan arsitektur strategik untuk merancang strategi masa i Please purchase PDFcamp Printer on http://www.verypdf.com/ to remove this watermark. depan. Hasil identifikasi faktor internal menghasilkan enam faktor kekuatan yang memberikan skor kekuatan tertinggi pada matriks IFE adalah produk sari buah Lipisari telah memiliki kelengkapan perizinan dan dilengkapi barcode dengan nilai skor 0,358 dan produk sari buah Lipisari yang merupakan produk sari buah asli dan berkualitas dengan nilai skor 0,351. Sedangkan faktor kelemahan menghasilkan lima faktor kunci dengan kelemahan utama bagi perusahaan adalah promosi yang kurang gencar dengan skor 0,109 dan kelemahan mayor lainnya adalah manajemen yang kurang fokus dengan skor 0,113. Jumlah total skor matriks IFE secara keseluruhan adalah sebesar 2,474. Hasil identifikasi faktor eksternal menghasilkan lima faktor peluang dan lima faktor ancaman. Adanya tren mengkonsumsi makanan dan minuman berbahan alami dan meningkatnya pengetahuan masyarakat tentang gizi sebagai peluang harus dimanfaatkan perusahaan dengan nilai skor 0,384, dan Selain itu juga LIPI Subang sebagai pusat pengembangan teknologi tepat guna dengan skor 0,373 menjadi peluang yang harus dimanfaatkan. Faktor yang menjadi ancaman utama adalah harga produk substitusi yang lebih murah dengan skor 0,233. Jumlah skor pembobotan matriks EFE adalah sebesar 2,387 dan dan kenaikan harga gula dengan skor 0,168. Jumlah total skor matriks EFE secara keseluruhan adalah sebesar 2,387. Penggabungan matriks IFE dan EFE dipetakan pada matriks IE yang menempatkan PT. Lipisari Patna pada posisi sel V (hold and maintain). Strategi yang cocok digunakan adalah pengembangan produk dan penetrasi pasar. Formulasi strategi kombinasi kekuatan, kelemahan, peluang, ancaman hasil analisis matriks SWOT adalah (1) Melakukan pengembangan produk melalui diversifikasi dan diferensiasi produk, (2) Mempertahankan dan meningkatkan kualitas dan brand image sebagai produk sari buah asli dan produk khas Subang di semua wilayah Kabupaten Subang, (3) Melakukan promosi secara intensif untuk mengenalkan merek produk ke pasar yang lebih luas, (4) Perbaikan manajemen perusahaan dan menggunakan tenaga manajer yang tidak terikat kerja dengan LIPI, (5) Memperluas jaringan distribusi dengan melakukan kerjasama dengan usaha minimarket dan agen minuman, (6) Melakukan efesiensi biaya produksi, (7) Melakukan kerjasama dengan pihak investor dalam mengembangkan usaha, (8) Melakukan variasi kemasan produk dalam menghadapi produk substitusi. Berdasarkan hasil rancangan arsitektur strategik pengembangan PT. Lipisari Patna, program yang dilakukan untuk mencapai sasaran yang diinginkan perusahaan terbagi dua tahap yaitu program yang bersifat bertahap dan program yang bersifat terus-menerus. Program yang dihasilkan dari strategi-strategi hasil analisis SWOT diplotkan kedalam peta arsitektur strategik dengan memperhatikan rentang waktu untuk mengimplementasikan strategi-strategi tersebut. Rentang waktu pelaksanaan program yaitu sepuluh tahun (2009-2018) dengan 5 periode waktu. ii Please purchase PDFcamp Printer on http://www.verypdf.com/ to remove this watermark. STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA SARI BUAH JAMBU BIJI PADA PT. LIPISARI PATNA, KABUPATEN SUBANG, JAWA BARAT MUHAMAD FIRDAUS MULYA NURANGGARA H34051562 Skripsi ini merupakan salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Departemen Agribsnis DEPARTEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2009 iii Please purchase PDFcamp Printer on http://www.verypdf.com/ to remove this watermark. Judul : Strategi Pengembangan Usaha Sari Buah Jambu Biji Pada PT. Lipisari Patna, Kabupaten Subang, Jawa Barat Nama : Muhamad Firdaus Mulya Nuranggara NIM : H34051562 Disetujui, Pembimbing Ir. Wahyu Budi Priatna, MS NIP. 19670410 1991031 001 Diketahui Ketua Departemen Agribisnis Fakultas Ekonomi Manajemen Institut Pertanian Bogor Dr. Ir. Nunung Kusnadi, MS NIP. 19580908 1984031 002 Tanggal Lulus : iv Please purchase PDFcamp Printer on http://www.verypdf.com/ to remove this watermark. PERNYATAAN Dengan ini saya menyatakan bahwa skripsi saya yang berjudul “Strategi Pengembangan Usaha Sari Buah Jambu Biji Pada PT. Lipisari Patna, Kabupaten Subang, Jawa Barat” adalah karya sendiri dan belum diajukan dalam bentuk apapun kepada perguruan tinggi manapun. Sumber informasi yang berasal dan dikutip dari karya yang diterbitkan maupun tidak diterbitkan dari penulis lain telah disebutkan dalam teks dan dicantumkan dalam bentuk daftar pustaka di bagian akhir skripsi ini. Bogor, Juli 2009 M. Firdaus Mulya N. H34051562 v Please purchase PDFcamp Printer on http://www.verypdf.com/ to remove this watermark. RIWAYAT HIDUP Penulis dilahirkan di Subang pada tanggal 31 Maret 1988. Penulis adalah anak pertama dari dua bersaudara dari pasangan Bapak Sahdi dan Ibunda Entin Suryatin. Penulis menyelesaikan pendidikan dasar di SD Negeri Cikaum 1 Kabupaten Subang pada tahun 1999 dan pendidikan menengah pertama diselesaikan pada tahun 2002 di SLTP Negeri 2 Purwadadi (sekarang SMP Negeri 1 Cikaum) Kabupaten Subang. Pendidikan lanjutan menengah atas di SMA Negeri 1 Subang diselesaikan pada tahun 2005. Penulis diterima pada Departemen Agribisnis, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor melalui jalur Undangan Seleksi Masuk IPB (USMI) pada tahun 2005. Selama mengkikuti pendidikan, penulis tercatat sebagai Staf Departemen Usaha Koperasi Mahasiswa IPB (2006-2007), Koordinator publikasi tim formatur pembentukan Himpunan Profesi Mahasiswa Departemen Agribisnis (HIPMA) (2006), Koordinator Divisi Dana Usaha kepanitian Campus Fair 2007 Kopma IPB (2007), Staf Divisi Kewirausahaan Forum Mahasiswa Islam (Formasi) Fakultas Ekonomi dan Manajemen (2007-2008), Staf Departemen Kewirausahaan Forum Komunikasi Keluarga Mahasiswa Subang (Fokkus) (2007-2008), Kepala Departemen Usaha Koperasi Mahasiswa IPB (2007-2008), Ketua umum Koperasi Mahasiswa IPB (2008-2009), dan Ketua umum Koperasi Mahasiswa IPB Periode Kepengurusan 2009-2010, dan Anggota Himpunan Mahasiswa Peminat Agribisnis (HIPMA) (2008-2009). vi Please purchase PDFcamp Printer on http://www.verypdf.com/ to remove this watermark. KATA PENGANTAR Puji dan syukur kehadirat Allah SWT yang telah mencurahkan rahmat dan karunia-Nya sehingga penulis bisa menyelesaikan skripsi yang berjudul “Strategi Pengembangan Usaha Sari Buah Jambu Biji Pada PT.Lipisari Patna, Kabupaten Subang, Jawa Barat” ini dengan baik. Skripsi ini menganalisis faktor internal dan ekstrenal yang mempengaruhi kegiatan usaha PT. Lipisari Parta untuk merumuskan strategi pengembangan usaha yang tepat. Penulisan skripsi ini merupakan hasil penelitian yang dilaksanakan pada usaha PT. Lipisari Patna, Kecamatan Subang, Kabupaten Subang. Penulis menyadari bahwa dalam penyusunan skripsi ini masih banyak kekurangan mengingat keterbatasan dan kendala yang dihadapi. Semoga skripsi ini dapat berguna bagi semua pihak dan dapat memperkaya ilmu pengetahuan. Bogor, Juli 2009 M. Firdaus Mulya N. vii Please purchase PDFcamp Printer on http://www.verypdf.com/ to remove this watermark. UCAPAN TERIMAKASIH Penyelesaian skripsi ini juga tidak terlepas dari bantuan berbagai pihak. Sebagai bentuk rasa syukur kepada Allah SWT, penulis ingin menyampaikan terima kasih dan penghargaan kepada : 1. Ayahanda Sahdi dan Ibunda Entin Suryatin tercinta atas segala doa, kasih sayang, dukungan, motivasi dan bimbingan yang tiada pernah putus. Semoga ini bisa menjadi persembahan yang tebaik. 2. Ir.Wahyu Budi Priatna, M.Si selaku dosen pembimbing atas segala bimbingan, masukan, arahan, waktu dan kesabaran yang telah diberikan kepada penulis selama penyusunan skripsi ini. 3. Dr.Ir. Bayu Krisnamurthi, MS yang telah menjadi pembimbing akademik atas masukan kepada penulis selama menempuh pendidikan di Departemen Agribsnis, IPB. 4. Seluruh dosen dan staf Departemen Agribisnis yang telah memberikan ilmu, pengetahuan, dan bantuan kepada penulis selama menempuh pendidikan di IPB. 5. Pihak manajemen PT. Lipisari Patna atas waktu, kesempatan, informasi, dan dukungan yang diberikan. 6. Teman–teman seperjuangan di Agribisnis angkatan 42 atas semangat dan sharing selama penelitian hingga penulisan skripsi. Kebersamaan itu tidak akan pernah pudar sampai kapan pun. We Are The Next Enterpreneurs. 7. Adinda Andri Susanti yang telah memberikan semangat hingga penyusunan skripsi ini. You are the best friend. 8. Teman-teman satu perjuangan di Gladikarya Kabupaten Kuningan khususnya Desa Ciawigebang : Roch Ika (Umi), Cila, Vica, dan Novy. 9. Pengurus, karyawan, dan keluarga besar Kopma IPB: Ray, Nova, Siti, Reza, Dani, Firdi, Teh Ika, Yuli, Teh Jumi, Teh Avi, Kang Hafidz, Kang Iwan, Teh Mimi, Mas Tri, LSO Cy.Co, pengurus 2006-2007, pengurus 2007-2008, pengurus 2008-2009, pengurus 2009-2010. Bravo Kopma, Kopma Unshakeable!!! 10. Teman-teman “CCC Friendly & Spayers”: Reza (Jamie), Resha (Mona), Ferdi (Daeng), Indri (Bebe), Veni (Jupe), Lizna (Doyong), Shinta (Dukun), Uthi viii Please purchase PDFcamp Printer on http://www.verypdf.com/ to remove this watermark. (Upet), Listi (Tante), Cici (Abel) Syahra Julfah (Sarjul), Septi (Ncep), Siti, Dian (DL) dan Riana (Nemo) yang telah memberikan dukungan baik pemikiran maupun tenaga dalam proses penyusunan skripsi ini hingga selesai. 11. Teman-teman satu topik skripsi “Strategi Pengembangan Usaha”: Ana, Amel, Lenny, dan Mutiara yang telah memberikan masukan-masukan dalam penyusunan skripsi ini. 12. Teman-teman satu kontrakan All Blue Community : Andrea, Fitra, Syifa, Lulud, Oce, Tedi, Andri, Yayan. 13. Pihak lain yang tidak dapat penulis sebutkan satu per satu. Bogor, Juli 2009 M. Firdaus Mulya N. ix Please purchase PDFcamp Printer on http://www.verypdf.com/ to remove this watermark. DAFTAR ISI Halaman DAFTAR ISI ....................................................................................... x DAFTAR TABEL .............................................................................. xii DAFTAR GAMBAR .......................................................................... xiv DAFTAR LAMPIRAN ...................................................................... xv I. PENDAHULUAN................................................................... 1.1 Latar Belakang ................................................................ 1.2 Perumusan Masalah ........................................................ 1.3 Tujuan Penelitian ............................................................ 1.4 Manfaat Penelitian .......................................................... 1.5 Ruang Lingkup Penelitian .............................................. 1 1 5 7 7 8 II. TINJUAN PUSTAKA ............................................................ 2.1 Jambu Biji ....................................................................... 2.1.1. Botani dan Morfologi Jambu Biji ......................... 2.1.2. Jenis Jambu Biji .................................................... 2.1.3. Kandungan Gizi .................................................... 2.1.4. Manfaat ................................................................ 2.2 Sari Buah ........................................................................ 2.3 Pengertian Industri .......................................................... 2.4 Tinjauan Penelitian Terdahulu ........................................ 9 9 9 10 11 12 12 13 14 III. KERANGKA PEMIKIRAN ................................................. 3.1 Strategi ............................................................................ 3.2 Klasifikasi Strategi.......................................................... 3.2.1. Strategi Generik .................................................... 3.2.2. Staretgi Utama ...................................................... 3.3 Manajemen Strategis ...................................................... 3.4 Proses Manajemen Strategis ........................................... 3.5. Visi, Misi, dan Tujuan Perusahaan ................................. 3.6. Analisis Lingkungan Bisnis Perusahaan ......................... 3.6.1. Analisis Internal .................................................... 3.6.1.1. Pendekatan Rantai Nilai (Value Chain) ... 3.6.2. Analisis Ekstrenal ................................................. 3.6.2.1. Analisis Lingkungan Jauh ....................... 3.6.2.2. Analisis Lingkungan Industri ................... 3.7. Matriks IFE dan EFE ...................................................... 3.8. Matriks IE (Internal-Eksternal)....................................... 3.9. Matriks SWOT................................................................ 3.10. Arsitektur Strategik ......................................................... 3.11. Kerangka Pemikiran Operasional ................................... 19 19 19 19 20 20 21 22 23 23 23 26 27 28 30 31 32 33 36 x Please purchase PDFcamp Printer on http://www.verypdf.com/ to remove this watermark. IV. METODOLOGI PENELITIAN ........................................... 4.1 Lokasi dan Waktu Penelitian .......................................... 4.2 Data dan Instrumentasi ................................................... 4.3 Metode Pengambilan Data .............................................. 4.4 Metode Pengolahan dan Analisis Data ........................... 4.4.1. Analisis Lingkungan ............................................. 4.4.2. Analisis Matriks EFE dan IFE .............................. 4.4.3. Analisis Matriks Internal-Eksternal (IE) .............. 4.4.4. Analisis Matriks SWOT ....................................... 4.4.5. Rancangan Arsitektur Strategik ............................ 38 38 38 38 39 39 44 47 48 50 V. GAMBARAN UMUM LOKASI PERUSAHAAN .............. 5.1 Visi, Misi, dan Tujuan Perusahaan ................................. 5.2 Sejarah dan Perkembangan Perusahaan.......................... 5.3 Lokasi Perusahaan .......................................................... 5.4 Struktur Organisasi ......................................................... 52 52 52 53 54 VI. ANALISIS LINGKUNGAN PERUSAHAAN ..................... 6.1 Analisis Lingkungan Eksternal ....................................... 6.1.2. Analisis Lingkungan Umum ................................. 6.1.3. Analisis Lingkungan Industri ............................... 6.2. Analisis Lingkungan Internal ......................................... 6.3. Identifikasi Kekuatan, Kelemahan, Peluang, dan Ancaman ................................................... 56 56 56 62 68 FORMULASI STRATEGI.................................................... 7.1 Analisis Matriks IFE dan EFE ........................................ 7.1.1. Matriks EFE (External Factor Evaluation) .......... 7.1.2. Matriks IFE (Internal Factor Evaluation) ............ 7.2. Matriks IE (Internal-Eksternal)....................................... 7.3. Matriks SWOT................................................................ 7.4. Rancangan Arsitektur Strategik ...................................... 91 91 91 92 93 94 99 VIII. KESIMPULAN DAN SARAN .............................................. 106 VII. 7.1 7.2 84 Kesimpulan ..................................................................... Saran ............................................................................... 106 108 DAFTAR PUSATAKA ...................................................................... 110 LAMPIRAN ........................................................................................ 112 xi Please purchase PDFcamp Printer on http://www.verypdf.com/ to remove this watermark. DAFTAR TABEL Nomor Halaman 1 . Nilai PDB Hortikultura Berdasarkan Harga Berlaku Tahun 2003-2006........................................................ 1 2. Konsumsi Perkapita Hortikultura Tahun 2003-2006 ............... 2 3. Produksi Jambu Biji di Setiap Provinsi di Indonesia Tahun 2006 dan 2007 ............................................................... 3 Perkembangan Produksi, Luas Panen, dan Produktivitas Jambu Biji di Kabupaten Subang Tahun 2003-2007 ............... 4 5. Tingkat Penjualan PT. Lipisari Patna Tahun 2005-2008 ......... 6 6. Strategi Generik David (2006) ................................................. 21 7. Penilaian Bobot dalam Analisis Persaingan Indsutri ............... 40 8. Penentuan Rating Ancaman Pendatang Baru ........................... 41 9. Penentuan Rating Persaingan di Antara Anggota Industri ....... 41 10. Penentuan Rating Ancaman Produk Pengganti/Substitusi ....... 41 11. Penentuan Rating Kekuatan Tawar Menawar Pemasok .......... 42 12. Penentuan Rating Kekuatan Tawar Menawar Pembeli ............ 42 13. Intensitas Tiap Variabel Kekuatan Bersaing dalam Analisis Persaingan Industri .......................................... 43 14. Intensitas Persaingan Industri................................................... 44 15. Penilaian Bobot Faktor Strategis Internal Perusahaan ............. 46 16. Penilaian Bobot Faktor Strategis Eksternal Perusahaan .......... 46 17. Matriks IFE (Internal Factor Evaluation) ............................... 46 18. Matriks EFE (External Factor Evaluation) ............................. 47 19. Komponen Inti dan Pendamping Penyusun Arsitektur Strategik .................................................................. 50 20 Daftar Pegawai B2PTTG LIPI yang Ditugaskan di PT. Lipisari Patna. ................................................................ 55 21. Daftar Karyawan PT. Lipisari Patna ........................................ 55 22. Perkembangan dan Pertumbuhan PDB Indonesia Tahun 2004-2007 ..................................................................... 56 23. Perkembangan Produk Domestik Regional Bruto (PDRB) dan Pertumbuhan PDRB Kabupaten Subang Tahun 2004-2008 .... 57 4. xii Please purchase PDFcamp Printer on http://www.verypdf.com/ to remove this watermark. 24. Perkembangan Harga Gula Rata-Rata Tahunan di Kabupaten Subang Tahun 2004-2007 .................................. 58 25. Perkembangan Jumlah Penduduk Indonesia Tahun 2005-2008 59 26. Perkembangan Jumlah Penduduk Kabupaten Subang Tahun 2003-2007 ..................................................................... 59 27. Intensitas Persaingan Industri Jus Jambu Biji Berdasarkan Lima Kekuatan Bersaing Porter. ......................... 62 28. Hasil Perhitungan Skor Intensitas Ancaman Pendatang Baru . 63 29. Hasil Perhitungan Skor Intensitas Persaingan di Antara Anggota Industri .................................... 64 30. Daftar Perusahaan Pesaing yang Memproduksi Jus Jambu Biji .......................................... 65 31. Hasil Perhitungan Skor Intensitas Ancaman Produk Pengganti/Substitusi .................................... 65 32. Daftar Produk Pengganti Jus Jambu Biji.................................. 66 33. Perhitungan Skor Intensitas Kekuatan Tawar Menawar Pemasok ........................................ 67 34. Hasil Perhitungan Skor Intensitas Kekuatan Tawar Menawar Pembeli ......................................... 68 35. Produksi Jus Jambu Lipisari Tahun 2005-2008 ....................... 78 36. Daftar Pemasok Bahan Input Perusahaan ................................ 84 37. Faktor Strategis Eksernal PT. Lipisari ..................................... 91 38. Faktor Strategis Internal PT. Lipisari ....................................... 93 39. Rekomendasi Program Kerja ................................................... 101 xiii Please purchase PDFcamp Printer on http://www.verypdf.com/ to remove this watermark. DAFTAR GAMBAR Nomor Halaman 1. Konsep Rantai Nilai (Value Chain) ......................................... 24 2. Konsep Competitive Strategy ................................................... 29 3. Pendekatan Arsitektur Strategik ............................................... 34 4. Bagan Kerangka Pemikiran Operasional Usaha Sari Buah Jambu Biji Lipisari .................................................. 37 5. Matriks IE (Internal-Eksernal) ................................................. 48 6. Matriks SWOT ......................................................................... 49 7. Perancangan Arsitektur Strategik ............................................. 51 8. Struktur Organisasi PT. Lipisari Patna ..................................... 54 9. Grafik Perkembangan Tingkat Inflasi Periode Januari 2005 – Maret 2009.......................................... 57 10. Proses Produksi Sari Buah Jambu Biji PT. Lipisari Patna ....... 72 11. Grafik Jumlah Produksi............................................................ 78 12. Grafik Tingkat Penjualan Produk Sari Buah Lipisari .............. 79 13. Matriks Internal-Eksernal (IE) PT. Lipisari Patna ................... 94 14. Analisis Matriks SWOT ........................................................... 95 15. Rancangan Arsitektur Strategik PT. Lipisari Patna ................. 105 xiv Please purchase PDFcamp Printer on http://www.verypdf.com/ to remove this watermark. DAFTAR LAMPIRAN Nomor Halaman 1. Kuisioner Penilaian Bobot dan Rating Analisis Persaingan Industri ...................................................... 112 2. Kuisioner Penilaian Bobot dan Rating Faktor Strategis Eksternal-Internal Perusahaan .......................... 118 3. Penilaian Bobot dalam Analisis Persaingan Industri .................. 124 4. Penentuan Nilai Faktor-Faktor Analisis Persaingan Industri Berdasarkan Rata-Rata dari Pakar .............................................. 126 5. Intensitas Tiap Variabel dalam Analisis Persaingan Industri ..... 127 6. Perhitungan Bobot Faktor Eksternal........................................... 130 7. Perhitungan Bobot Faktor Internal ............................................. 133 8. Penilaian Rata-Rata Bobot Faktor Eksternal ............................. 136 9. Penilaian Rata-Rata Bobot Faktor Eksternal .............................. 136 10.Perhitungan Rata-Rata Rating pada Eksternal ........................... 137 11. Perhitungan Rata-Rata Rating pada Internal ............................. 137 xv Please purchase PDFcamp Printer on http://www.verypdf.com/ to remove this watermark. I. PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang Indonesia merupakan negara beriklim tropis memiliki keanekaragaman hayati yang melimpah, salah satunya adalah buah-buahan. Buah-buahan merupakan komoditas pertanian yang dikelompokkan dalam kelompok hortikultura bersama dengan komoditas sayuran, biofarmaka, dan tanaman hias. Buah-buahan merupakan produk pertanian yang memberikan kontribusi terbesar dalam Produk Domestik Bruto (PDB) Nasional untuk subsektor pertanian hortikultura. Kontribusi PDB nasional buah-buahan pada tahun 2007 sebesar 42.362 milyar atau 55,16 persen dari total nilai PDB Nasional Hortikultura (Direktorat Jenderal Hortikultura 2008). Nilai PDB nasional komoditas buah-buahan tiap tahun terus mengalami peningkatan (Direktorat Jenderal Hortikultura 2008). Peningkatan yang signifikan terjadi pada tahun 2006 yaitu sebesar Rp 3.754 milyar atau 11,84 persen. Adapun pada tahun 2005 sebesar 31.694 milyar atau 3,02 persen dan tahun 2004 sebesar 30.765 milyar atau sebesar 8,92 persen. Nilai PDB Nasional hortikultura yang terus mengalami peningkatan mengindikasikan adanya potensi dalam pengembangan komoditas buah-buahan. Nilai PDB hortikultura berdasarkan harga berlaku dari tahun ke tahun dapat dilihat pada Tabel 1. Tabel 1. Nilai PDB Hortikultura Berdasarkan Harga Berlaku Tahun 2003-2007 Nilai PDB (Milyar Rp.) No Kel. Komoditas 2003 2004 2005 2006 2007 1 Buah-buahan 28.246 30.765 31.694 35.448 42.362 2 Sayuran 20.573 20.749 22.630 24.694 25.587 3 Biofarmaka 565 722 2.806 3.762 4.105 4 Tanaman Hias 4.501 4.609 4.662 4.734 4.741 53.885 56.844 61.792 68.639 76.795 Total Hortikultura Sumber : Direktorat Jenderal Hortikultura, 2008 Akan tetapi nilai PDB buah-buahan Indonesia yang tergolong cukup tinggi tersebut tidak sebanding dengan tingkat konsumsi buah-buahan masyarakat Indonesia. Hal ini bisa dilihat pada Tabel 2. yang menunjukkan tingkat konsumsi 1 Please purchase PDFcamp Printer on http://www.verypdf.com/ to remove this watermark. buah-buahan rata-rata per kapita dari tahun 2003-2007 adalah 27,88 kg/kapita/tahun. Food Agriculture Organization (FAO) memperkirakan bahwa untuk mencapai keseimbangan gizi makanan, maka paling tidak konsumsi buah harus mencapai 70 kilogram per tahun per kapita.1 Hal ini menunjukkan bahwa tingkat konsumsi bauh-buahan per kapita masyarakat Indonesia masih di bawah standar yang diharapkan. Oleh karena itu, usaha untuk meningkatkan konsumsi buah-buahan pada masyarakat Indonesia sangat diperlukan. Tabel 2. Konsumsi Perkapita Hortikultura Tahun 2003-2007 Konsumsi Perkapita (Kg/Tahun) Kelompok No Komoditas 2003 2004 2005 2006 2007 1 Buah-buahan 29,44 27,19 25,17 23,56 34,06 2 Sayuran 34,52 33,49 35,33 34,16 39,39 Sumber : Direktorat Jenderal Hortikultura, 2008 Pengolahan memungkinkan untuk meningkatkan kegemaran masyarakat dalam mengkonsumsi buah-buahan. Salah satu cara meningkatkan nilai tambah buah-buahan adalah mengolahnya menjadi sari buah (juice). Upaya pengolahan lebih lanjut bertujuan untuk memberi nilai tambah dan memperpanjang masa simpannya, sehingga dapat dikonsumsi kapan saja dan lebih praktis. Hal ini terkait dengan karateristik produk buah-buahan yang tidak tahan lama dan mudah rusak karena pengaruh fisika (sinar matahari, benturan fisik) dan pengaruh biologis (mikroba, kapang) terutama pada saat panen melimpah. Produk sari buah (Juice) dapat diproduksi dari berbagai macam jenis buahbuahan, diantaranya buah jambu biji. Sari buah jambu biji banyak dikonsumsi masyarakat karena rasanya yang manis, aromanya yang harum, dan harganya terjangkau. Selain banyak dikonsumsi karena rasanya yang enak, sari buah jambu biji juga sering dikonsumsi masyarakat sebagai minuman kesehatan. Hal ini terkait dengan kandungan Vitamin C buah jambu biji yang lebih besar daripada jeruk (Parimin 2007) dan kemampuannya untuk meningkatkan kadar trombosit darah (Prabawati 2005). Jambu biji mengandung beberapa asam amino yang berperan dalam pembentukan trombosit. Selain itu buah jambu biji memiliki nilai 1 Andi. 2006. Kebijakan Bea Masuk Pertanian. http://www.sinarharapan.co.id. [5 Februari 2009] 2 Please purchase PDFcamp Printer on http://www.verypdf.com/ to remove this watermark. gizi yang tinggi dan berkhasiat sebagai antioksidan. Adapun kandungan nutrisi dalam 100 gram jambu biji masak segar adalah: energi 49,00 kal; protein 0,90 g; lemak 0,30 g; karbohidrat 12,30 g; kalsium 14,00 mg; fosfor 28,00 mg; besi 1,10 mg; vitamin A 25 SI; vitamin B1 0,02 mg; vitamin B2 0,04 mg; vitamin C 87,00 mg; niacin 1,10 mg; serat 5,60 mg; dan air 86 g. Selain rasanya yang enak dan kandungan gizinya yang tinggi, jambu biji juga merupakan salah satu jenis buah-buahan yang tersebar di berbagai daerah Indonesia. Provinsi yang menjadi sentra produksi jambu biji di Indonesia antara lain Provinsi Jawa Barat, Nusa Tenggara Barat, Jawa Tengah, Sumatera Utara, dan Jawa Timur. Produksi jambu biji di tiap provinsi di Indonesia tahun 2006 dan 2007 dapat dilihat pada Tabel 3. Tabel 3. Produksi Jambu Biji di Setiap Provinsi di Indonesia Tahun 2006 dan 2007 Produksi (Ton) No Provinsi 2006 2007 1 Jawa Barat 47.736 65.131 2 Nusa Tenggara Barat 27.859 19.075 3 Jawa Tengah 19.697 16.549 4 Sumatera Utara 13.782 15.660 5 Jawa Timur 22.224 14.309 6 Sulawesi Selatan 7.944 8.813 7 Nusa Tenggara Timur 5.062 4.549 8 Sumatera Selatan 5.757 4.198 9 DI. Yogyakarta 5.035 3.983 10 Banten 7.443 3.946 11 Provinsi Lainnya 33.641 39.810 196.180 179.474 Total Sumber : Direktorat Jenderal Hortikultura, 2008 Provinsi Jawa Barat merupakan daerah sentra produksi jambu biji tertinggi di Indonesia. Hal tersebut dapat dilihat pada Tabel 3. dimana total produksi jambu biji Jawa Barat pada tahun 2006 sebesar 47.736 ton atau 24,33 persen dari total produksi jambu biji di Indonesia sedangkan pada tahun 2007 sebesar 65.131 ton 3 Please purchase PDFcamp Printer on http://www.verypdf.com/ to remove this watermark. atau 36,29 persen. Total produksi Jawa Barat ini merupakan kontribusi dari kabaputen/kota yang terdapat di wilayah Jawa Barat. Salah satu kabupaten/kota yang berkontribusi terhadap produksi jambu biji di Jawa Barat adalah Kabupaten Subang. Pada tahun 2007, luas area tanam jambu biji di Kabupaten Subang adalah 214,37 ha dengan luas panen 142,31 ha (BPS Kabupaten Subang 2008). Menurut data BPS Kabupaten Subang, produksi jambu biji di Kabupaten Subang dari tahun 2004 hingga 2007 terus mengalami perkembangan. Perkembangan produksi, luas panen, dan produktivitas jambu biji di Kabupaten Subang dari tahun ke tahun dapat dilihat pada Tabel 4. Tabel 4. Perkembangan Produksi, Luas Panen, dan Produktivitas Jambu Biji di Kabupaten Subang Tahun 2003-2007 Produksi Luas Panen Produktivitas No Tahun (Ton) (Ha) (Ton/Ha) 1 2003 700,81 33,36 2,1 2 2004 639,60 48,12 13,29 3 2005 999,81 125,48 7,97 4 2006 2.762,51 141,72 19,49 5 2007 2.882,30 142,31 20,25 Sumber : BPS Kabupaten Subang, 2008; diolah Potensi pengembangan pengolahan jambu biji menjadi sari buah di Kabupaten Subang cukup tinggi mengingat terus meningkatnya produksi jambu biji di wilayah tersebut. Selain itu, potensi pasar produk sari buah cukup besar. Menurut Asosiasi Industri Minuman Ringan (ASRIM), pada tahun 2008 terdapat 35 industri kecil menengah dan 20 perusahaan besar yang memproduksi sari buah dengan 60 merek. Pertumbuhan pasar produk sari buah tergolong pesat dengan nilai pertumbuhan 15-20 persen tiap tahun dan menguasai 5 persen dari total pasar minuman (Poeradisastra 2009). Salah satu pelaku bisnis yang memproduksi sari buah adalah PT. Lipisari Patna yang khusus memproduksi sari buah jambu biji dalam kemasan dengan merk “Jus Lipisari”. 4 Please purchase PDFcamp Printer on http://www.verypdf.com/ to remove this watermark. 1.2. Perumusan Masalah Buah-buahan merupakan komoditas pertanian yang mudah mengalami perubahan-perubahan akibat pengaruh mekanisme fisik, kimia, biologis dan mikrobiologis. Pengaruh-pengaruh tersebut bisa mengakibatkan kerusakan atau pembusukan, terutama pada saat panen melimpah. Diperlukan pengolahan lebih lanjut guna meningkatkan nilai tambah pada komoditas buah-buahan. Salah satu bentuk pengolahan pada buah-buahan adalah dengan pembuatan sari buah. Jambu biji merupakan komoditas pertanian yang memiliki karakteristik perishable seperti buah-buahan lainnya. Pembuatan sari buah jambu biji merupakan salah satu upaya dalam memperpanjang masa simpan dan menambah nilai jual jambu biji. PT. Lipisari Patna merupakan perusahaan pengolahan jambu biji menjadi produk yang memiliki nilai tambah. Perusahaan tersebut mengolah jambu biji menjadi sari buah jambu biji dan dikemas dalam kemasan siap minum. Jus Jambu Biji Lipisari mulai dikenal dikalangan masyarakat Subang sejak tahun 1988. Akan tetapi, pemasaran produknya masih terbatas hanya mengandalkan nama B2PTTG LIPI yang dikenal sebagai pusat pengembangan teknologi tepat guna. Penjualannya pun hanya mengandalkan konsumen yang datang ke PT. Lipisari Patna. Hal ini menyebabkan jaringan pemasaran produk belum luas sehingga kapasitas produksi perusahaan masih minim. Pesaing-pesaing yang dihadapi usaha ini merupakan perusahaanperusahaan besar yang memproduksi produk sari buah secara besar dengan kemasan yang menarik, jaringan pemasaran yang luas, dan promosi besar-besaran. Menurut Asosiasi Industri Minuman Ringan (ASRIM), pada tahun 2008 teradapat 35 industri kecil menengah dan 20 perusahaan besar yang memproduksi sari buah dengan 60 merek yang beredar di pasaran. Produk perusahaan besar yang beredar dipasaran antara lain Buavita dan Gogo dari PT. Unilever yang sebelumnya oleh PT. Ultrajaya Milk Industry & Trading Company Tbk. PT. Unilever mengkomunikasikan “Be Frutarian with Buavita” melalui berbagai media seperti iklan di televisi, radio, dan media cetak. Selain itu, PT. Unilever khusus membuat website www.be-frutarian.com dengan maksud konsumen dapat mengakses informasi seputar manfaat mengkonsumsi Buavita dan buah-buahan dari website 5 Please purchase PDFcamp Printer on http://www.verypdf.com/ to remove this watermark. tersebut (Poeradisastra 2009). Coca-cola Company memproduksi merek Minute Maid Pulpy Orange yang menawarkan produk sari buah jeruk dengan bulir jeruk asli didalamnya. Selain itu terdapat beberapa merek seperti County Choice dari PT. Sinar Sosro, Jungle Juice, dan Love Juice. Selain pesaing-pesaing dalam industri sari buah, PT. Lipisari Patna menghadapi ancaman produk substitusi mulai banyak beredar salah satunya adalah produk minuman sari buah kemasan gelas cup dengan rasa buah yang bervariasi. Tingkat harga lebih terjangkau, memiliki fungsi yang sama sebagai minuman siap minum yang menyegarkan, dan produk mudah didapat oleh konsumen. Rata-rata produksi PT. Lipisari Patna pada tahun 2008 sebesar 18.000 cup per bulan. Padahal proses produksi yang dilakukan perusahaan telah menggunakan peralatan modern dengan kapasitas produksi optimum adalah 2.500 cup per hari. Jumlah produksi yang masih belum optimum tersebut dikarenakan pemasaran yang dilakukan masih tergolong pasif. Tingkat penjualan produk pada periode 2006-2008 mengalami kondisi pertumbuhan stagnan dimana pertumbuhan tahun 2008 sama dengan tahun 2007 yaitu 4,08 persen. Tingkat penjualan produk PT. Lipisari Patna dapat dilihat pada Tabel 5. Tabel 5. Tingkat Penjualan PT. Lipisari Patna Tahun 2005-2008 Tahun Penjualan (cup) Pertumbuhan (%) 2005 2006 2007 2008 138.180 216.840 225.690 234.900 - 56,93% 4,08% 4,08% Sumber : Lipisari, 2009 Kondisi manajerial perusahaan terjadi rangkap jabatan. Manajemen umum dipegang oleh karyawan B2PTTG LIPI yang ditunjuk oleh Kepala B2PTTG LIPI Subang dimana tugas utama manajemen umum adalah sebagai peneliti di B2PTTG LIPI, bukan sebagai karyawan PT. Lipisari Patna. Selain itu, seorang manajer produksi sekaligus sebagai manajer keuangan dan manajer produksi sekaligus sebagai manajer operasional. Hal ini tentunya sangat menghambat perkembangan usaha yang dijalankan karena spesialisasi pekerjaan tidak berjalan. Kondisi ini tentunya berpengaruh pada profit perusahaan yang semakin 6 Please purchase PDFcamp Printer on http://www.verypdf.com/ to remove this watermark. terancam. Oleh karena itu diperlukan perancangan strategi pengembangan usaha yang tepat untuk mengembangkan usaha PT. Lipisari Patna agar mampu bertahan dalam lingkungan yang seringkali tidak dapat diprediksi, mampu berubah serta menghadapi masalah yang ada, baik masalah internal maupun eksternal perusahaan. Berdasarkan uraian diatas, maka perumusan masalah dalam penelitian adalah sebagai berikut: 1. Faktor-faktor lingkungan internal apa yang menjadi kekuatan dan kelemahan Lipisari? 2. Faktor-faktor lingkungan eksternal apa yang menjadi peluang dan ancaman Lipisari? 3. Strategi bisnis apa yang dapat diterapkan oleh manajemen Lipisari sesuai dengan kondisi lingkungan perusahaan? 4. Bagaimana perancangan strategi pengembangan usaha Lipisari untuk sepuluh tahun ke depan dalam kegiatannya mengembangkan usaha dan menghadapi permasalahan yang akan terjadi pada perusaahaan? 1.3. Tujuan Penelitian Tujuan dari penelitian ini adalah 1. Mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan internal yang menjadi kekuatan dan kelemahan Lipisari. 2. Mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan eksternal yang menjadi peluang dan ancaman Lipisari. 3. Membuat formula strategi bisnis yang dapat diterapkan oleh manajemen Lipisari sesuai dengan kondisi lingkungan perusahaan. 4. Membuat perancangan strategi pengembangan usaha Lipisari untuk sepuluh tahun ke depan dalam kegiatannya mengembangkan usaha dan menghadapi permasalahan yang akan terjadi pada perusahaan. 1.4. Manfaat Penelitian Adapun kegunaan penelitian ini adalah : 1. Sebagai bahan masukan bagi perusahaan dalam pengembangan usaha pengolahan sari buah jambu biji PT. Lipisari Patna. 7 Please purchase PDFcamp Printer on http://www.verypdf.com/ to remove this watermark. 2. Informasi bagi pembaca dalam melakukan riset atau penelitian lajutan terkait pengolahan sari buah jambu biji dan industri agribisnis jambu biji. 1.5. Ruang Lingkup dan Keterbatasan Penelitian Ruang lingkup dari penelitian ini meliputi analisis faktor internal dan eksternal baik berupa kekuatan, kelemahan, peluang, maupun ancaman yang dimiliki perusahaan yang menjadi dasar untuk menyusun formulasi dalam perancangan strategi pengembangan usaha yang bisa diterapkan oleh perusahaan pengolahan sari buah Lipisari selama sepuluh tahun ke depan. 8 Please purchase PDFcamp Printer on http://www.verypdf.com/ to remove this watermark. II. TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Jambu Biji 2.1.1 Botani dan Morfologi Jambu Biji Jambu biji memiliki nama ilmilah Psidium guajava yang termasuk ke dalam family Myrtaceae. Psidium berasal dari bahasa Yunani, yaitu “psidium” yang artinya delima. Sedangkan “guajava” berasal dari nama yang diberikan oleh orang Spanyol. Di Indonesia, tanaman ini dapat dijumpai di daerah dengan ketinggian sampai dengan 1200 mdpl. Jambu biji dapat berbuah sepanjang tahun, sedangkan musim panen raya antara bulan Desember sampai Februari, dan bulan Juni sampai Agustus (Parimin 2007). Adapun taksonomi tanaman jambu biji diklasifikasikan sebagai berikut : Kingdom : Plantae Divisi : Spermatophyta Subdivisi : Angiospermae Kelas : Dicotyledone Ordo : Myrtales Famili : Myrtaceae Genus : Psidium Spesies : Psidium guajava Tanaman ini berasal dari Brazil, Amerika Tengah dan menyebar ke Thailand kemudian ke negara-negara di Asia seperti Indonesia. Jambu biji juga punya nama sebutan lain, misalnya di Aceh dikenal dengan nama glima breueh, di Sumatera dikenal glimeu beru, galiman, masiambu, biawas, jambu biawas, jambu biji, di Jawa dikenal jambu klutuk, jambu krutuk, jhambu bhender, bayawas, tetokal, tokal, di Manado dikenal dengan nama gojawas, di Kalimantan dikenal dengan nama Libu atau Nyibu, di Nusa Tenggara dikenal kojabas, dan di Maluku dikenal kayawese.2) 2) Prihatman. 2000. Jambu Biji/Jambu Batu (Psidium guajava L.). http://www.ristek.go.id [8 Januari 2009] 9 Please purchase PDFcamp Printer on http://www.verypdf.com/ to remove this watermark. Jambu biji adalah salah satu tanaman buah jenis perdu bercabang, dalam bahasa Inggris disebut Lambo guava. Tingginya dapat mencapai 3-10 m dan umurnya hingga sekitar 30-40 tahun. Tanaman ini sudah mampu berbuah saat berumur sekitar 2-3 bulan. Tanaman jambu biji berbuah dan berbunga sepanjang tahun. Batang jambu biji berkayu keras, liat, tidak mudah patah, kuat, padat, dan memiliki warna cokelat atau cokelat keabu-abuan. Daun jambu biji berbentuk bulat panjang, bulat langsing, atau bulat oval dengan ujung tumpul atau lancip serta memiliki warna hijau tua, hijau muda, merah tua, dan hijau berbelang kuning. Sedangkan buah jambu biji berbentuk bulat atau bulat lonjong dengan kulit buah berwarna hijau saat muda dan berubah menjadi kuning muda mengkilap setelah matang. Pada setiap satu hektar tanaman jambu biji dapat menghasilkan sebanyak 25-40 ton/tahun (Parimin 2007) 2.1.2 Jenis Jambu Biji Menurut Parimin (2007), hingga saat ini terdapat lebih dari 97 varietas jambu biji yang tersebar di beberapa negara, termasuk di Indonesia. Dari sejumlah jenis jambu biji, terdapat beberapa varietas jambu biji yang digemari masyarakat Indonesia dan dibudidayakan dengan memilih nilai ekonomisnya yang relatif lebih tinggi diantaranya: a Jambu biji kecil Jambu biji kecil atau jambu biji menir adalah salah satu jenis jambu yang unik dan menarik dengan panjang buah 3 cm, lebar 3 cm, dan bobot maksimal 12 gram/buah. Rasa buah manis sedikit asam dan beraroma harum. Kulit buah berwarna hijau muda mengkilap dan dagingnya putih dengan jumlah biji banyak. b Jambu biji sukun Jambu biji sukun merupakan salah satu jambu tanpa biji yang tumbuh secara partenokarpi dan bila tumbuh dekat dengan jambu biji akan cenderung berbiji kembali. Ciri buah jambu sukun tanpa biji adalah berbentuk bulat simetris atau persegi panjang. Rasa buah manis, enak, dan segar. Warna kulit buah hijau muda dan mengkilap setelah matang, daging buahnya berwarna putih, tebal, padat, serta bertekstur keras. 10 Please purchase PDFcamp Printer on http://www.verypdf.com/ to remove this watermark. c Jambu biji bangkok Jambu biji Bangkok memiliki ciri, antara lain buahnya berukuran besar dengan bobot 500-1.200 gram, dagingnya tebal dan sedikit bijinya, rasanya agak hambar. Jenis tanaman jambu biji bangkok termasuk pendek dan berbuah sangat lebat. d Jambu biji merah getas Jambu merah getas merupakan jambu biji hasil persilangan jambu biji pasar minggu yang berdaging merah dengan jambu biji bangkok. Jambu biji merah getas memiliki keunggulan antara lain daging buahnya merah menyala atau merah cerah, tebal, berasa manis, harum, dan segar. Jambu biji ini tahan terhadap hama dan penyakit. Produktivitas jambu biji merah getas cukup tinggi karena mampu berbuah sepanjang tahun dan berbuah lebat. e Jambu biji susu Jambu biji ini berasal dari Pasar minggu. Bentuk buahnya bulat dan meruncing di bagian dekat tangkai buah. Daging buahnya berwarna putih seperti susu. Rasa buahnya kurang manis dibandingkan jambu merah getas atau jambu Bangkok dan mengandung banyak biji. f Jambu pasar minggu Jambu biji ini memiliki bentuk agak lonjong seperti alpukat dengan daging buahnya merah, berasa manis, bertekstur lembut, dan beraroma harum. Kulit buah tipis dan berwarna hijau kekuning-kuningan dengan permukaan halus pada saat matang. 2.1.3 Kandungan Gizi Kandungan nutrisi dalam 100 gram jambu biji terdapat energi 49,00 kal; protein 0.90 g; lemak 0,30 g; karbohidrat 12,30 g; kalsium 14,00 mg; fosfor 28,00 mg; besi 1,10 mg; vitamin A 25 SI; vitamin B1 0,02 mg; vitamin B2 0,04 mg; vitamin C 87,00 mg; niacin 1,10 mg; serat 5,60 mg; air 86 g; total kalori 49 kalori; dan bagian yang dapat dimakan sebanyak 82%. Sebagian besar vitamin C jambu biji terkonsentrasi pada kulit serta daging bagian luarnya yang lunak dan tebal. Kandungan vitamin C jambu biji mencapai puncaknya menjelang matang. Kandungan vitamin C per 100 gram jambu biji matang adalah 150,50 mg, matang optimal sebanyak 130,13 mg, dan lewat matang sebanyak 132,24 mg. Sementara 11 Please purchase PDFcamp Printer on http://www.verypdf.com/ to remove this watermark. kandungan gula atau kemanisan jambu biji matang sebanyak 3,36%, matang optimal 3,71%, sedangkan lewat matang sebanyak 1,84%. Selain itu jambu biji mengandung serat pektin (serat larut air), tanin, kalium, zat karotenoid, dan likopen terutama jambu biji berwarna merah (Parimin 2007). 2.1.4 Manfaat Sari buah jambu biji dapat membantu meningkatkan kadar trombosit dalam tubuh penderita penyakit demam berdarah dengue (DBD) secara tidak langsung. Hal ini disebabkan karena jambu biji mengandung beberapa asam amino (Prabawati 2005). Menurut Parimin (2007), jambu biji bermanfaat dalam menurunkan kolesterol dengan cara mengikat kolesterol dan asam empedu dalam tubuh serta membantu mengeluarkannya karena mengandung pektin (serat larut air). Selain itu kandungan tanin dalam jambu biji bermanfaat dalam memperlancar sistem percernaan dan sirkulasi darah serta menyerang virus. Kalium dalam jambu biji berfungsi meningkatkan keteraturan denyut jantung, mengaktifkan kontraksi otot, mengatur pengiriman zat-zat gizi ke sel tubuh, serta menurunkan kadar kolesterol total dan tekanan darah tinggi (hipertensi) 2.2 Sari buah Sari buah atau jus (fruit juice) adalah cairan yang terdapat secara alami dalam buah-buahan. Sari buah populer dikonsumsi manusia sebagai minuman. Sari buah merupakan hasil pengepresan, penghancuran atau ekstraksi buah segar yang telah masak melalui proses penyaringan. Buah yang digunakan sebagai sari buah harus dalam keadaan matang dan mempunyai cita rasa yang menyenangkan dan banyak mengandung asam (Fathiyah 2005). Minuman sari buah adalah minuman ringan yang dibuat dari bubur buah dan air minum dengan atau tanpa penambahan gula dan bahan tambahan makanan yang diizinkan (Standar Nasional Indonesia [SNI], 1995 diacu dalam Fathiyah, 2005). Menurut Codex Alimentarius diacu dalam Nuraini (1999), yang dimaksud dengan produk minuman sari buah (Fruit juice) adalah cairan jernih atau keruh yang tidak difermentasi, yang diperoleh dari buah-buahan yang telah masak dan masih segar. 12 Please purchase PDFcamp Printer on http://www.verypdf.com/ to remove this watermark. Pada prinsipnya dikenal dua macam sari buah, yaitu : 1) Sari buah encer (dapat langsung diminum), yaitu cairan buah yang diperoleh dari pengepresan daging buah, dilanjutkan dengan penambahan air dan gula pasir. 2) Sari buah pekat/Sirup, yaitu cairan yang dihasilkan dari pengepresan daging buah dan dilanjutkan dengan proses pemekatan, baik dengan cara pendidihan biasa maupun dengan cara lain seperti penguapan dengan hampa udara, dan lain-lain. Sirup ini tidak dapat langsung diminum, tetapi harus diencerkan terlebih dahulu dengan air (1 bagian sirup dengan 5 bagian air). Menurut Nuraini (1999), dalam perdagangan internasional minunan sari buah dibedakan dalam empat jenis, yaitu: 1. Fruit Juice, yaitu seratus persen buah tanpa pengawet. Biasanya sari buah ini perlu ditambah air dalam ukuran tertentu untuk bisa dikonsumsi. Jenis sari buah ini biasanya diimpor oleh industri minuman untuk selanjutnya diolah menjadi sari buah (fruit juice drink). 2. Fruit juice nectar, yaitu sari buah dengan kadar 25 sampai 30 persen ditambah gula dan air. Jenis minuman ini biasanya mengandung 50 persen sari buah jeruk dan apel, 40 persen untuk buah apricot, 25 persen untuk buah markisa dan buah jambu. 3. Fruit juice drink, jenis minuman yang memiliki kadar sari buahnya 10 persen sampai 12 persen. Kadang-kadang minuman ini ditambahkan asam sitrat, asam askarbat, essential oil, aroma, dan zat pengawet. Diantaranya yang paling popular adalah carbonated orange juice yang mengandung 10 persen sampai 12 persen sari buah. 4. Multi fruit dan multi vitamin beverage, yaitu jenis minuman sari buah yang dicampur berbagai jenis sari buah seperti buah jeruk, apel, nenas, dan apricot. 2.3 Pengertian Industri Banyaknya kriteria yang digunakan dalam menggolongkan skala industri membuat pengertian industri di Indonesia belum dapat ditentukan dengan pasti. Kriteria yang biasa digunakan dalam penentuan skala industri adalah seperti jumlah penjualan tahunan, jumlah pekerja, jumlah modal atau aset yang dimiliki, atau besarnya biaya operasional. 13 Please purchase PDFcamp Printer on http://www.verypdf.com/ to remove this watermark. Menurut BPS (1999) diacu dalam Musfita (2007), industri merupakan suatu kelompok perusahaan yang memproduksi barang yang sama untuk pasar yang sama. Industri pengolahan adalah salah satu kegiatan ekonomi yang melakukan kegiatan mengubah barang dasar secara mekanik, kimia atau dengan tangan sehingga menjadi barang jadi/setengah jadi atau barang yang kurang nilainya menjadi barang yang lebih tinggi nilainya, dan sifatnya lebih dekat kepada pemakai akhir. Perusahaan atau usaha industri adalah suatu unit usaha yang melakukan kegiatan ekonomi yang bertujuan menghasilkan barang atau jasa. Kegiatan ekonomi bertujuan untuk memperoleh keuntungan. Pengelompokan industri berdasarkan tenaga kerja dibedakan atas empat golongan, yaitu: a Industri rumah tangga : memiliki tenaga kerja 1-4 orang b Industri kecil : memiliki tenaga kerja 5-19 orang c Industri sedang : memiliki tenaga kerja 20-99 orang d Industri besar : memiliki tenaga kerja 100 orang atau lebih Menurut Undang-Undang Nomor 5 tahun 1984 tentang perindustrian : a Industri adalah kegiatan ekonomi mengolah bahan mentah, bahan baku, barang setengah jadi, atau barang jadi menjadi barang dengan nilai yang lebih tinggi untuk penggunaannya, termasuk kegiatan rancang bangun dan perekayasaan industri. b Kelompok industri adalah bagian-bagian utama kegiatan industri yakni kelompok hulu atau juga disebut kelompok industri dasar, kelompok industri hilir dan kelompok industri kecil. Berdasarkan beberapa pengertian tentang industri, sehingga industri dapat diartikan sebagai kelompok usaha baik usaha kecil, menengah, dan besar yang bergerak dalam kegiatan ekonomi yang memproduksi barang yang sama dan pasar yang sama. 2.4 Tinjauan Penelitian Terdahulu Penelitian formulasi strategi bersaing minuman sari buah sirsak PT. Minuman SAP yang dilakukan Okta (2004) menganalisis strategi bersaing usaha pengolahan minuman sari buah. Alat analisis yang digunakan adalah matriks IFE, matriks EFE, matriks IE, matriks SWOT, dan matriks QSPM. Hasil dari analisis matriks IFE menunjukkan nilai rata-rata sebesar 3,020. Sedangkan hasil analisis 14 Please purchase PDFcamp Printer on http://www.verypdf.com/ to remove this watermark. EFE menunjukkan nilai rata-rata sebesar 2,603. Hasil pencocokan matriks IFE dan EFE dengan menggunakan matriks IE menunjukkan posisi perusahaan berada pada Sel IV berada pada posisi tumbuh dan bina. Strategi yang bisa digunakan oleh perusahaan adalah strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk) dan strategi integratif (integrasi ke belakang, ke depan, horizontal). Hasil dari analisis QSPM diperoleh prioritas strategi perusahaan yaitu memanfaatkan kemajuan teknologi pengemasan untuk meningkatkan keunggulan dan memperluas jaringan distribusi dengan nilai TAS sebesar 6,765. Yulia (2006) melakukan penelitian dengan judul Analisis Strategi Pengembangan Usaha Rajungan di PT Muara Bahari Internasional Kabupaten Cirebon, Jawa Barat. Dengan menggunakan alat analisis IFE diperoleh kekuatan paling penting adalah lokasi perusahaan dekat dengan bahan baku dan transportasi mudah, keuletan pemilik dalam mengelola usaha dan modal kuat milik sendiri. Sedangkan faktor internal yang menjadi peluang penting bagi perusahaan adalah. Adanya kebijakan pemerintah yang mendorong peningkatan ekspor non migas serta dukungan pemerintah terhadap ekspor perikanan. Berdasarkan hasil analisis matriks IFE diperoleh total nilai skor sebesar 2,334 dan EFE sebesar 3,0411 dimana menempatkan posisi perusahaan pada pada Sel II. Perusahaan berada pada posisi tumbuh dan bina dengan strategi yang bisa digunakan oleh perusahaan adalah strategi intensif dan strategi integratif. Hasil dari analisis SWOT menghasilkan alternatif strategi yang dilanjutkan dengan analisis QSPM untuk mentukan prioritas strategi. Hasil analisis QSPM didapat strategi yang menjadi prioritas utama yaitu strategi mempertahankan kualitas dan meningkatkan kuantitas produk untuk mempertahankan pelanggan yang ada dan menarik pelanggan potensial dengan nilai TAS sebesar 5,737. Beruntung (2005) melakukan penelitian dengan judul Formulasi Strategi Pengembangan Bisnis Produk Nata De Coco yang dilakukan di PT. Keong Nusantara Abadi, Kabupaten Natar, Lampung dengan menggunakan analisis matriks IFE dan EFE, matiks IE, matriks SWOT, dan QSPM. Skor Internal Factor Evaluation mencapai nilai rata-rata sebesar 2,657. Sedangkan Skor Eksternal Factor Evaluation mencapai nilai rata-rata sebesar 2,521. Berdasarkan tahap pencocokan matriks IE didapatkan posisi perusahaan pada kuadran V 15 Please purchase PDFcamp Printer on http://www.verypdf.com/ to remove this watermark. berada pada posisi pertahankan dan pelihara. Dengan menggunakan analisis matriks SWOT didapatkan strategi: (1) Menciptakan produk yang mempunyai brand image, (2) Menjaga citra perusahaan di mata konsumen, (3) Mempertahankan dan terus membina hubungan baik dengan supplier demi kelancaran produksi, (4) Peningkatan kualitas SDM perusahaan dengan pelatihan dan pengembangan karyawan, (5) Memperluas pengembangan dan penganekaragaman produk, (6) Memperluas dan mempertahankan pasar yang sudah ada, (7) Meningkatkan keunggulan produk untuk menghadapi ancaman pesaing dan produk substitusi, (8) Melakukan perencanaan produksi dan efisiensi biaya. Dengan menggunakan analisis QSPM diperoleh prioritas strategi yang diterapkan perusahaan adalah meningkatkan keunggulan produk untuk menghadapi ancaman pesaing dan produk substitusi dengan nilai TAS sebesar 19,289. Sianturi (2008) melakukan penelitian tentang Strategi Pengembangan Usaha Easther Seafood. Alat analisis yang digunakan adalah matriks IFE, matriks EFE, matriks IE, matriks SWOT, dan matriks QSPM. Hasil dari analisis matriks IFE menunjukkan nilai rata-rata sebesar 2,734. Sedangkan hasil analisis EFE menunjukkan nilai rata-rata sebesar 3,2396. Hasil pencocokan matriks IFE dan EFE dengan menggunakan matriks IE menunjukkan posisi perusahaan berada pada Sel II berada pada posisi tumbuh dan bina. Strategi yang bisa digunakan oleh perusahaan adalah strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk) dan strategi integratif (integrasi ke belakang, ke depan, horizontal). Alternatif strategi yang dihasilkan dari analisis SWOT dilanjutkan pada tahap keputusan dengan menggunakan analisis QSPM dimana diperoleh prioritas strategi perusahaan yaitu memperluas skala usaha dengan meningkatkan penawaran dan pangsa pasar dengan nilai TAS=5,3734. Ardhi (2008) melakukan penelitian mengenai strategi pengembangan usaha Banisi di Kecamatan Soreang, Kabaupaten Bandung. Penelitian ini membahas mengenai strategi yang tepat untuk pengembangan usaha pengolahan ikan bandeng isi yang tergolong produk baru. Alat analisis yang digunakan pada penelitian ini adalah matriks IFE, matriks EFE, matriks IE, SWOT dan Arsitektur Strategik. 16 Please purchase PDFcamp Printer on http://www.verypdf.com/ to remove this watermark. Hasil analisis matriks IFE diperoleh nilai rata-rata sebesar 2,739. Sedangkan hasil analisis matriks EFE diperoleh nilai rata-rata 2,487. Berdasarkan hasil pencocokan matriks IFE dan EFE diketahui posisi perusahaan terletak pada kuadran V. Pada posisi ini perusahaan dapat dikelola dengan strategi pertahankan dan pelihara (hold and maintain) yaitu penetrasi pasar dan pengembangan produk. Pada penelitian ini tidak menggunakan tahap analisis keputusan QSPM, setelah tahap pencocokan dengan matriks IE dilanjutkan dengan analisis matriks SWOT. Hasil analisis mattiks SWOT menghasilkan sepuluh alternatif strategi. Alternatif strategi hasil analisis SWOT adalah: (1) Memelihara hubungan baik dengan para stakeholders seperti pemasok, pekerja, agen, konsumen, (2) Melakukan promosi secara intensif dan efektif, (3) Meningkatkan jumlah produksi dengan mengoptimalkan sumberdaya yang ada, (4) Upaya pengembangan perusahaan dengan partnership, (5) Meningkatkan teknologi produksi dan informasi, (6) Perbaikan profesionalitas manajemen, (7) Pengembangan perusahaan dengan pemanfaatan bantuan modal, (8) Meningkatkan kreativitas dalam membuat inovasi produk yang dapat diterima konsumen, (9) Membangaun brand image, (10) Mencari alternatif bahan baku dari komoditas lain. Tahap selanjutnya setelah setelah dilakukan analisis SWOT, dilakukan perancangan arsitektur strategik dengan waktu implementasi 5 tahun. Berdasarkan penelitian terdahulu mengenai strategi pengolahan komoditas pertanian, tahap formulasi strategi yang dilakukan cukup lengkap. Tahap input yaitu tahap menganalisis faktor lingkungan eksternal dan internal perusahaan dengan menggunakan alat analisis matriks IFE dan EFE, tahap pencocokan yang menggunakan matriks IE untuk mengetahui posisi perusahaan dan matirks SWOT untuk memperoleh alternatif strategi. Tahap terakhir yaitu tahap keputusan dengan menggunakan analisis QSPM. Penelitian yang dilakukan ini mencoba melanjutkan satu alat analisis yaitu rancangan arsitektur strategik. Berdasarkan identifikasi penelitian-penelitian terdahulu, setelah dilakukan analisis SWOT yang menghasilkan alternatif strategi dilanjutkan dengan menggunakan analisis QSPM untuk menentukan prioritas strategi yang baik untuk diimplementasikan. Setelah itu tidak dilakukan tahapan analisis berikutnya. 17 Please purchase PDFcamp Printer on http://www.verypdf.com/ to remove this watermark. Pada penelitian ini, setelah dilakukan analisis SWOT dilanjutkan dengan melakukan rancangan arsitektur strategik untuk memetakan alternatif strategi yang dihasilkan dalam kurun waktu tertentu untuk mencapai tujuan perusahaan. Rancangan arsitektur strategik ini disertai usulan program-program yang direkomendasikan kepada perusahaan untuk dilakukan yang kaitannya dengan implementasi alternatif strategi berdasarkan urutan waktu. Rancangan arsitektur strategik ini mengacu kepada komponen visi, misi, dan tujuan perusahaan, sasaran perusahaan, dan tantangan yang akan dihadapi perusahaan. 18 Please purchase PDFcamp Printer on http://www.verypdf.com/ to remove this watermark. III. KERANGKA PEMIKIRAN 3.1. Strategi Strategi (strategy) adalah alat untuk mencapai tujuan jangka panjang. Strategi bisnis dapat mencakup ekspansi geografis, diversifikasi, akuisisi, pengembangan produk, penetrasi pasar, pengurangan bisnis, divestasi, likuidasi, dan joint venture. Strategi adalah tindakan potensial yang membutuhkan keputusan manajemen tingkat atas dan sumberdaya perusahaan dalam jumlah yang besar (David, 2006). Adapun menurut Jauch dan Glueck (1999) diacu dalam Sudarwati (2004), strategi merupakan rencana yang disatukan, menyeluruh dan terpadu yang mengaitkan keunggulan strategi perusahaan dengan tantangan lingkungan dan yang dirancang untuk memastikan bahwa tujuan utama perusahaan dapat dicapai melalui pelaksanaan yang tepat oleh perusahaan. Strategi merupakan tindakan yang bersifat incremental (senantiasa meningkat) dan terus-menerus, serta dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh para pelanggan di masa depan. Dengan demikian, strategi hampir selalu dimulai dari apa yang dapat terjadi dan bukan dimulai dari apa yang terjadi (Umar 2008). Strategi merupakan rumusan perencanaan komprehensif tentang bagaimana mencapai misi dan tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya. Strategi akan memaksimalkan keunggulan kompetitif dan meminimalkan keterbatasan (Hunger 2003). 3.2. Klafikasi Strategi 3.2.1. Strategi Generik Menurut David (2006), pada prinsipnya strategi generik dapat dikelompokkan atas empat kelompok-kelompok strategi, yaitu: a. Strategi Integrasi Vertikal (Vertical Integration Strategy). Strategi ini menghendaki agar perusahaan melakukan pengawasan yang lebih terhadap distributor, pemasok, dan/atau pesaingnya, misalnya melalui merger, akuisisi atau membuat perusahaan sendiri. b. Strategi Intensif (Intensive Strategy). Strategi ini memerlukan usaha-usaha yang intensif untuk meningkatkan posisi persaingan perusahaan melalui produk yang ada. 19 Please purchase PDFcamp Printer on http://www.verypdf.com/ to remove this watermark. c. Strategi Diversifikasi (Diversification Strategy). Strategi ini dimaksudkan untuk menambah produk-produk baru. Strategi ini makin kurang populer, paling tidak ditinjau dari sisi tingginya tingkat kesulitan manajemen dalam mengendalikan tingkat kesulitan perusahaan yang berbeda-beda. d. Strategi Bertahan (Defensive Strategy). Strategi ini bermaksud agar perusahaan melakukan tindakan-tindakan penyelamatan agar terlepas dari kerugian yang lebih besar, yang pada ujung-ujungnya adalah kebangkrutan. 3.2.2. Strategi Utama Strategi utama (grand strategy) merupakan strategi yang lebih operasional yang merupakan tindak lanjut dari strategi generik. Jabaran strategi utama dari strategi generik menurut David (2006) dapat dijelaskan melalui Tabel 6. 3.3. Manajemen Strategis Manajemen strategis didefinisikan sebagai seni dan pengetahuan untuk merumuskan, mengimplementasikan, dan mengevaluasi keputusan lintas fungsional yang membuat organisasi mampu mencapai objektif. Manajemen strategis terkait tentang mendapatkan dan mempertahankan keunggulan kompetitif (David, 2006). Menurut Hunger (2003), manajemen strategis adalah serangkaian keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan kinerja perusahaan dalam jangka panjang. Manajemen strategis meliputi pengamatan lingkungan, perumusan strategi (perencanaan strategis atau perencanaan jangka panjang), implementasi strategi, dan evaluasi serta pengendalian. Manajemen strategis menekankan pada pengamatan dan evaluasi peluang dan ancaman lingkungan dengan melihat kekuatan dan kelemahan perusahaan. Dapat dikatakan bahwa manajemen strategis merupakan cara untuk mengelola semua sumberdaya guna mengembangkan keunggulan kompetitif dan membantu menciptakan kesuksesan di masa yang akan datang. Menurut Pearce dan Robinson (1997), mendefinisikan manajemen strategik sebagai sekumpulan keputusan dan tindakan-tindakan yang menghasilkan perumusan (formulasi) dan pelaksanaan (implementasi) rencanarencana yang dirancang untuk mencapai sasaran-sasaran perusahaan. 20 Please purchase PDFcamp Printer on http://www.verypdf.com/ to remove this watermark. Tabel 6. Strategi Generik David (2006) Strategi Generik Strategi Integrasi vertikal (Vertical Integration Strategy) • • • • Strategi Intensif (Intensive Strategi) • • • Strategi Diversifikasi (Deversification Strategy • • • Strategi bertahan (Defensive Strategy) • • • Strategi Utama Strategi Integrasi Ke depan (Forward Integration Strategy) Strategi Integrasi ke belakang (Backward Integration Strategy) Strategi Integrasi Horisontal (Horizontal Integration Strategy) Strategi Pengembangan Pasar (Market Development Strategy) Strategi Pengembangan Produk (Product Development Strategy) Strategi Penetrasi Pasar (Market Penetration Strategy) Strategi Diversifikasi Konsentrik (Concentric Deversification Strategy) Strategi Diversifikasi Konglomerat (Conglomerate Deversification Strategy) Strategi Diversifikasi Horisontal (Horizontal Deversification. Strategy) Strategi Usaha Patungan (Join Venture Strategy) Strategi Penciutan Biaya (Retrachment Strategy) Strategi Penciutan Usaha (Divestiture Strategy) Strategi Likuidasi (Liquidation Strategy) 3.4 Proses Manajemen Strategi Proses manajemen strategis adalah alur dimana penyusun strategi menentukan sasaran dan menyusun keputusan strategi. Menurut David (2006) proses manajemen strategis terdiri dari tiga tahap, yaitu: 1. Formulasi strategi termasuk mengembangkan visi dan misi, mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal perusahaan, menentukan kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan tujuan jangka panjang, merumuskan alternatif strategi, dan memilih strategi tertentu yang akan dilaksanakan. 2. Implementasi strategi mensyaratkan perusahaan untuk menetapkan tujuan tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan dan mengalokasikan 21 Please purchase PDFcamp Printer on http://www.verypdf.com/ to remove this watermark. sumberdaya sehingga strategi yang telah diformulasikan dapat dijalankan. Implementasi strategi termasuk mengembangkan budaya yang mendukung strategi, menciptakan struktur organisasi yang efektif dan mengarahkan pemasaran, menyiapkan anggaran, mengembangkan dan memberdayakan sistem informasi dan menghubungkan kinerja karyawan dengan kinerja organisasi. 3. Evaluasi strategi adalah tahap final dalam manajemen strategis. Tiga tahap aktivitas dasar evaluasi strategi adalah (1) meninjau ulang faktor eksternal dan internal yang menjadi dasar strategi saat ini, (2) mengukur kinerja, dan (3) mengambil tindakan korektif. 3.5. Visi, Misi, dan Tujuan Perusahaan Visi adalah pandangan dan harapan akan sesuatu yang ditentukan oleh seberapa kuat keinginan untuk survive (bertahan hidup). Visi merupakan suatu sistem kehidupan yang menyusun langkah-langkah strategik dalam kehidupan berorganisasi dan harus didasari dengan pandangan dan harapan yang terbaik akan sesuatu. Visi diciptakan untuk bertahan hidup dari kemungkinan-kemungkinan buruk yang tidak terduga. Menurut Umar (2008), visi merupakan tahap pertama dalam perencanaan strategis terkait apa yang ingin dicapai perusahaan. Misi adalah pernyataan tujuan jangka panjang yang membedakan satu perusahaan dengan perusahaan sejenis lainnya (Umar 2008). Menurut Hunger (2003), misi organisasi adalah tujuan atau alasan mengapa organisasi hidup. Misi memberitahukan siapa kita dan apa yang kita lakukan. Misi mendefinisikan tujuan mendasar dan unik yang membedakan suatu perusahaan dengan perusahaan lain. Misi merupakan penjabaran tertulis mengenai visi agar visi menjadi mudah dimengerti atau jelas bagi seluruh bagian perusahaan. Sedangkan menurut Pearce dan Robinson (1997), misi suatu perusahaan adalah tujuan unik yang membedakannya dari perusahaan-perusahaan lain yang sejenis dan mengidentifikasi cakupan operasinya. Tujuan merupakan hasil akhir aktivitas perencanaan. Tujuan merumuskan apa yang akan diselesaikan dan kapan akan diselesaikan. Pencapaian tujuan perusahaan merupakan hasil penyelesaian misi (Hunger 2003). Tujuan perusahaan 22 Please purchase PDFcamp Printer on http://www.verypdf.com/ to remove this watermark. akan mempunyai banyak manfaat pada proses perumusan dan implementasi strategi jika manajemen puncak dapat dengan baik merumuskan, melembagakan, mengkomunikasikan dan menguatkan tujuan tersebut melalui perusahaan (David 2006). 3.6. Analisis Lingkungan Bisnis Perusahaan Lingkungan bisnis dapat dibagi atas dua lingkungan, yaitu lingkungan internal dan lingkungan eksternal. Lingkungan eksternal dibagi ke dalam dua kategori, yaitu lingkungan jauh dan lingkungan industri, yang merupakan lingkungan yang berada di luar kendali perusahaan. Sementara lingkungan internal merupakan aspek-aspek yang ada di dalam perusahaan. 3.6.1 Analisis Internal Menurut Pearce dan Robinson (1997), lingkungan internal perusahaan menggambarkan kualitas dan kuantitas sumberdaya manusia, fisik, finansial perusahaan juga dapat memperkirakan kelemahan (weakness) dan kekuatan (strength) struktur organisasi maupun manajemen perusahaan. Faktor internal perusahaan merupakan faktor yang mempengaruhi arah dan tindakan perusahaan yang berasal dari internal perusahaan. Analisis internal perusahaan membutuhkan pengumpulan, asimilasi, dan evaluasi informasi tentang operasi perusahaan dimana faktor-faktor penentu keberhasilan terdiri atas kekuatan dan kelemahan (David 2006). Aspek-aspek lingkungan internal perusahaan bisa dilihat dari beberapa pendekatan, salah satunya pendekatan rantai nilai (value chain). 3.6.1.1. Pendekatan Rantai Nilai (Value Chain) Menurut Porter (1994), rantai nilai dari sebuah perusahaan dan aktivitasaktivitas di dalamnya mewakili semua aktivitas perusaahaan seperti desain, produksi, pemasaran, pengiriman produk, dan aktivitas pendukung produk. Rantai nilai merupakan cerminan dari sejarah perusahaan, strategi suatu perusahaan, dan pendekatan di dalam mengimplementasikan strateginya, serta pembentukan dasar ekonomi dari aktivitas-aktivitas bisnis itu sendiri. Perbedaan rantai nilai di antara para pesaing merupakan sumber kekuatan dalam persaingan (competitive advantage). Dalam persaingan, rantai nilai dapat 23 Please purchase PDFcamp Printer on http://www.verypdf.com/ to remove this watermark. didefinisikan sebagai jumlah pembeli yang mau membayar untuk apa yang diberikan oleh suatu perusahaan. Kebanyakan value diukur dari total pendapatan pencerminan dari harga produk dan berapa banyak produk yang dapat dijual oleh sebuah perusahaan. Suatu perusahaan menguntungkan jika value-nya melebihi biaya pembuatan produk. Rantai nilai memperlihatkan total nilai (value) dan isi dari aktivitas nilai (value activities) serta nilai margin. Value activities adalah aktivitas-aktivitas fisik dan teknologi yang dilakukan suatu perusahaan, dimana di dalamnya perusahaan menciptakan produk yang bernilai bagi pembelinya. Margin adalah selisih dari total nilai dan biaya total yang diperlukan untuk melakukan value activities. Analisis rantai nilai diperlihatkan pada Gambar 1. Gambar 1. Konsep Rantai Nilai (Value Chain) Sumber : Porter (1994) Aktivitas nilai dapat dibagi menjadi dua kelompok umum yaitu kegiatan utama (primary activities) dan aktivitas penunjang (support activities). Konsep rantai nilai ini mampu menjelaskan bahwa setiap mata rantai baik kegiatan utama maupun kegiatan penunjang dapat menambah nilai produk yang dihasilkan. Nilai tambah yang dihasilkan oleh aktivitas-aktivitas tersebut merupakan harga yang 24 Please purchase PDFcamp Printer on http://www.verypdf.com/ to remove this watermark. akan dibayar konsumen. a. Kegiatan Utama Kegiatan utama berhubungan dengan pembuatan produk secara fisik, penjualan, pengiriman barang pada pembeli, dan pelayanan pasca pembelian. Aktivitas primer terdiri dari lima kategori yaitu: 1) Logistik ke Dalam (Inbound Logistics) Logistik ke dalam merupakan kegiatan yang berhubungan dengan penerimaan input, penyimpanan, penyebaran input-input menjadi barang produksi seperti penanganan material, kontrol inventori, penjadwalan kendaraan, dan pengembalian pada pemasok. 2) Operasi Kegiatan-kegiatan yang berhubungan dengan pengubahan input-input menjadi produk jadi, seperti produksi, perakitan, pengemasan, pemeliharaan peralatan, fasilitas operasi, penjaminan mutu, dan perlindungan terhadap lingkungan. 3) Logistik ke luar Kegiatan-kegiatan yang berkaitan dengan pengumpulan, penyimpanan, dan pendistribusian produk kepada pembeli, seperti penyimpanan produk jadi, penanganan material, operasi pengiriman dengan kendaraan, proses pemesanan, dan penjadwalan. 4) Pemasaran dan penjualan Kegiatan-kegiatan yang berhubungan dengan penyediaan barang produksi sehingga produk dapat dibeli oleh konsumen dan membujuk konsumen untuk melakukan pembelian produk, seperti pengiklanan produk, pemilihan channel, relasi channel, dan penetapan harga. 5) Pelayanan Kegiatan-kegiatan yang berhubungan dengan penyediaan pelayanan untuk mendapatkan atau mempertahankan nilai dari produk, seperti layanan instalasi, perbaikan, pelatihan, penyediaan suku cadang, pemeliharaan dan reparasi, bantuan teknis, komplain, dan keinginan pembeli. 25 Please purchase PDFcamp Printer on http://www.verypdf.com/ to remove this watermark. b. Kegiatan Penunjang Kegiatan penunjang mencakup penyedian infrastruktur, manajemen sumberdaya manusia, pengembangan teknologi, dan pembelian. Garis putus-putus menunjukkan fakta bahwa pembelian, pengembangan teknologi, dan manajemen sumber daya manusia dapat dihubungkan dengan aktivitas primer sama seperti mendukung seluruh mata rantai. Infrastruktur perusahaan tidak dihubungkan dengan aktivitas utama yang khusus tetapi mendukung keseluruhan mata rantai. 1) Infrastruktur Perusahaan Kegiatan-kegiatan yang berkaitan dengan manajemen umum dan administrasi, keuangan, akuntansi, hukum, dan peraturan. 2) Manajemen Sumberdaya Manusia Kegiatan-kegiatan yang berhubungan dengan perencanaan sumber daya manusia, perekrutan karyawan, pelatihan, pengembangan tenaga kerja, kompensasi, dan pemeliharaan karyawan. 3) Pengembangan Teknologi Kegiatan-kegiatan yang berkaitan dengan riset dan pengembangan produk, riset dan pengembangan proses, perbaikan desain produksi, desain peralatan, pengembangan peralatan lunak komputer, sistem telekomunikasi, desain dan rekayasa berbasis komputer, serta teknologi yang melekat pada produk. 4) Pembelian Kegiatan-kegiatan yang berhubungan dengan pencarian pemasok berkualitas dengan harga rendah dan mutu tinggi seperti pembelian dan penyediaan bahan mentah, penyuplaian, pelayanan dan kebutuhan sumber daya dari luar untuk mendukung perusahaan dan aktivitasnya. 3.6.2. Analisis Eksternal Menurut David (2006), tujuan analisis eksternal adalah untuk mengembangkan daftar yang terbatas tentang peluang yang dapat memberi manfaat dan ancaman yang harus dihindari. Untuk menjalankan audit eksternal, perusahaan harus mendapat informasi tentang pesaing dan informasi tentang tren ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintah, hukum, dan teknologi. Lingkungan eksternal perusahaan dapat dibedakan menjadi lingkungan jauh dan lingkungan industri. 26 Please purchase PDFcamp Printer on http://www.verypdf.com/ to remove this watermark. 3.6.2.1. Analisis Lingkungan Jauh Lingkungan Jauh perusahaan terdiri dari faktor-faktor yang pada dasarnya di luar dan terlepas dari perusahaan. Faktor utama yang bisa diperhatikan adalah faktor politik, ekonomi, sosial budaya, dan teknologi. Lingkungan Jauh memberikan kesempatan besar bagi perusahan untuk maju, sekaligus dapat menjadi hambatan dan ancaman untuk maju (Umar 2008). 1. Faktor Ekonomi Faktor ekonomi suatu daerah atau negara dapat mempengaruhi iklim berbisnis suatu perusahaaan. Semakin buruk kondisi ekonomi, semakin buruk pula iklim berbisnis. Beberapa faktor kunci yang perlu diperhatikan dalam menganalisis ekonomi suatu dearah atau negara adalah: (1) siklus bisnis, (2) tingkat inflasi, (3) suku bunga, (4) investasi, (5) harga-harga produk dan jasa, (6) produktivitas, dan (7) tenaga kerja (Umar 2008). 2. Faktor Sosial Faktor sosial yang mempengaruhi suatu perusahaan mencakup keyakinan, nilai, sikap, opini yang berkembang, dan gaya hidup dari orang-orang di lingkungan di mana perusahaan beroperasi. Faktor-faktor ini biasanya dikembangkan dari kondisi kultural, ekologis, pendidikan, dan kondisi etnis. Seandainya faktor sosial berubah maka permintaan untuk berbagai produk dan aktivitas juga turut mengalami perubahan (Purnomo 1999). 3. Faktor Teknologi Faktor teknologi merefleksikan peluang dan ancaman bagi perusahaan. Kemajuan teknologi dapat menciptakan pasar baru, perkembangan produk, merubah relative competitive cost, serta membuat barang dan jasa menjadi cepat usang. Perubahan teknologi dapat mengurangi atau menghilangkan perbedaan biaya antar perusahaan, menciptakan proses produksi yang lebih singkat, menciptakan kelangkaan pada tenaga teknikal serta mampu merubah nilai-nilai dan harapan pada stakeholders (Purnomo 1999). Menurut Umar (2008), Teknologi tidak hanya mencakup penemuanpenemuan baru saja, tetapi juga meliputi cara-cara pelaksanaan atau metodemetode baru dalam mengerjakan suatu pekerjaan yang memberikan gambaran yang luas, meliputi: mendesain, menghasilkan, dan mendistribusikan. 27 Please purchase PDFcamp Printer on http://www.verypdf.com/ to remove this watermark. 4. Faktor Politik (Pemerintah) Menurut Purnomo (1999), arah dan stabilitas dari faktor politik dan hukum merupakan pertimbangan utama bagi manajer dalam memformulasikan strategi perusahaan. Faktor politik dan hukum mendefiniskan parameter-parameter hukum dan bagaimana pengaturan perusahaan harus beroperasi. Kendala-kendala politik diberlakukan terhadap perusahaan melalui keputusan perdagangan yang wajar, program perpajakan, penentuan upah minimum, kebijakan polusi dan harga, serta banyak tindakan lainnya yang bertujuan untuk melindungi karyawan, konsumen, masyarakat umum dan lingkungan. 3.6.2.2. Lingkungan Industri Lingkungan industri adalah tingkatan dari lingkungan eksternal organisasi yang manghasilkan komponen-komponen yang secara normal memiliki implikasi yang relatif lebih spesifik dan langsung terhadap operasionalisasi perusahaan (Purnomo 1999). Aspek lingkungan industri akan lebih mengarahkan pada aspek persaingan dimana bisnis perusahaan berada. Konsep competitive strategy yang dikemukan Michael E. Porter menganalisis persaingan bisnis berdasarkan lima aspek utama yang disebut Lima Kekuatan Utama yaitu; (1) Ancaman masuk pendatang baru, (2) Persaingan antar perusahaan dalam industri, (3) Ancaman dari produk pengganti, (3) Kekuatan tawar-menawar pemasok, dan (5) Kekuatan tawar-menawar pembeli. Penjelasan lengkap mengenai Lima Kekuatan Utama dapat dilihat pada Gambar 2. 1. Ancaman masuk pendatang baru Pendatang baru dalam industri dapat mengancam pesaing yang ada. Hal ini disebabkan pendatang baru seringkali membawa kapasistas baru, keinginan merebut pangsa pasar, serta memiliki sumberdaya yang besar. Akibatnya harga dapat menjadi turun atau biaya meningkat sehingga mengurangi kemampulabaan. Selain itu, adanya pendatang baru dapat memaksa perusahaan yang sudah ada untuk lebih efektif dan efesien serta belajar untuk bersaing dalam dimensi baru (Purnomo 1999). Ada beberapa faktor penghambat pendatang baruk untuk masuk ke dalam suatu industri yang sering disebut hambatan masuk (entry barrier). Beberapa hal yang menjadi hambatan untuk memasuki industri antara lain skala ekonomi, diferensiasi produk, persyaratan modal, biaya peralihan pemasok, akses 28 Please purchase PDFcamp Printer on http://www.verypdf.com/ to remove this watermark. ke saluran distribusi, dan kebijakan pemerintah. Pendatang Baru Ancaman Pendatang Baru Pesaing Industri Kekuatan Tawar Pemasok Kekuatan Tawar Pembeli Pembeli Pemasok Persaingan diantara perusaahaan yang ada Ancaman Produk Pengganti Produk Pengganti Gambar 2. Konsep Competitive Strategy Sumber : Porter (1990) 2. Persaingan di antara anggota industri Persaingan di antara pesaing yang ada biasanya berbentuk perlombaan untuk mendapatkan posisi dengan menggunakan taktik-taktik seperti persaingan harga, perang iklan, introduksi produk, dan meningkatkan pelayanan atau jaminan kepada pelanggan. Menurut Porter (1990), tingkat persaingan perusahaan dalam suatu industri dipengaruhi beberapa faktor, antara lain: (1) Jumlah kompetitor (jumlah, ukuran, dan kekuatannya), (2) Tingkat pertumbuhan industri (cepat atau lambat), (3) Karakteristik produk, (4) Biaya tetap yang besar, (5) Kapasitas, dan (6) Hambatan keluar. 3. Ancaman produk pengganti/substitusi Perusahaan-perusahaan yang berada dalam suatu industri tertentu akan bersaing dengan produk pengganti. Walaupun karakteristiknya berbeda, barang 29 Please purchase PDFcamp Printer on http://www.verypdf.com/ to remove this watermark. substitusi dapat memberikan fungsi atau jasa yang sama. Ancaman produk substitusi kuat apabila konsumen dihadapkan pada switching cost yang sedikit dan produk pengganti memiliki harga yang lebih murah atau kualitasnya sama, bahkan lebih tinggi (Umar 2008). 4. Kekuatan tawar-menawar pemasok Pemasok dapat mempengaruhi industri dengan kemampuan mereka menaikkan harga atau pengurangan kualitas produk atau pelayanan. Pemasok yang mempunyai daya tawar yang tinggi dapat memaksakan kehendaknya kepada industri. Kekuatan pemasok yang besar dapat mempengaruhi biaya dan investasi sehingga akan mengurangi potensi laba pada industri tersebut (Purnama, 1999). Beberapa faktor yang bisa membuat pemasok menjadi kuat antara lain: (1) Jumlah pemasok sedikit, (2) Produknya adalah unik, (3) Tidak tersedia produk substitusi, (4) Industri tersebut bukanlah pelanggan yang penting bagi pemasok. 5. Kekuatan tawar-menawar pembeli Para pembeli cenderung akan membeli barang yang termurah yang dapat diperolehnya. Selain itu juga pembeli meminta kualitas yang tinggi, pelayanan yang lebih baik. Kekuatan tawar-menawar pembeli dapat mempengaruhi harga produk, meningkatkan mutu dan pelayanan, serta mengadu perusahaan dengan kompetitornya untuk memperoleh pelanggan. Beberapa faktor yang bisa membuat pembeli menjadi daya tawar yang kuat antara lain: (1) Pembeli membeli dalam jumlah besar, (2) Produk yang dibeli adalah produk standard dan tidak terdiferensiasi, (3) Produk industri adalah tidak terlalu penting untuk produk atau jasa pembeli, dan (4) Pembeli mengeluarkan biaya pengalihan yang kecil. 3.7. Matriks IFE dan EFE Menurut David (2006), perumusan strategi yang dilakukan oleh perusahaan dapat menggunakan matriks IFE (Internal Factor Evaluation) dan EFE (External Factor Evaluation) yang merupakan matriks faktor-faktor internal dan eksternal perusahaan untuk mengetahui posisi perusahaan dalam suatu industri. Matriks IFE merupakan alat perumusan strategi yang meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama berbagai kegiatan internal. Matriks 30 Please purchase PDFcamp Printer on http://www.verypdf.com/ to remove this watermark. ini juga menjadi landasan untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan di antara bidang-bidang tersebut. Matriks IFE dan EFE merupakan salah satu teknik perumusan strategi yang penting dan merupakan langkah pertama dari kerangka kerja perumusan yang disebut dengan tahap input, yaitu tahap meringkas informasi dasar yang diperlukan untuk merumuskan strategi. Matriks EFE digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor eksternal perusahaan. Matriks EFE meringkas dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, politik, demografi, pemerintah, hukum, teknologi, dan persaingan dalam industri guna mengidentifikasi peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan. Matriks IFE digunakan untuk mengetahui faktor-faktor internal perusahaan berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang utama dari kondisi dan kegiatan internal dari suatu bisnis. 3.8. Matriks IE (Internal-Eksternal) Matriks IE (Internal-External Matrix) adalah gabungan dari matriks EFE dan matriks IFE yang berisikan sembilan macam sel yang memperlihatkan kombinasi total nilai terboboti dari matriks EFE dan IFE. Menurut David (2006), matriks Internal-eksternal merupakan matriks yang meringkas hasil evaluasi faktor internal dan eksternal yang menempatkan perusahaan pada salah satu kondisi di dalam sembilan sel, dimana tiap-tiap sel merupakan kondisi atau langkah yang harus ditempuh perusahaan. Matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci (1) total IFE yang diberi bobot pada sumbu-X, dan (2) total nilai EFE yang diberi bobot pada sumbu-Y. Tujuan penggunaan matriks ini adalah untuk memperoleh strategi bisnis ditingkat korporat yang lebih detail. Pada sumbu X dari matriks IE memiliki tiga skor, yiatu skor 1,0-1,99 menyatakan bahwa posisi internal adalah lemah, skor 2,0-2,99 posisinya adalah rata-rata, dan skor 3,0-4,0 adalah kuat. Pada sumbu Y memiliki skor yang sama dengan sumbu X. Matriks IE memiliki tiga implikasi strategi yang berbeda, yaitu: a) Perusahaan yang berada pada sel I, II, atau IV dapat digambarkan sebagai Grow dan Build. Strategi-strategi yang cocok bagi perusahaan adalah Strategi Intensif seperti Market Penetration, Market Development, dan Product Development atau Strategi Terintergrasi seperti Backward Intergration, Forward Integration, dan Horizontal Intergration. 31 Please purchase PDFcamp Printer on http://www.verypdf.com/ to remove this watermark. b) Perusahaan yang berada pada sel-sel III, V, atau VII paling baik dikendalikan dengan strategi-strategi Hold dan Maintain. Strategi-strategi yang umum dipakai yaitu strategi Market Penetration dan Product Penetration. c) Perusahaan yang berada pada sel VI, VIII, atau IX dapat menggunakan strategi Harvest atau Divestiture. 3.9. Matriks SWOT Menurut David (2006), SWOT adalah alat untuk mengidentifikasi ancaman, peluang, kelemahan, dan kekuatan dalam lingkungan suatu organisasi. Analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi organisasi. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan dan peluang, namun secara bersamaan juga meminimalkan kelemahan dan ancaman yang ada. Analisis SWOT dilaksanakan dengan memfokuskan pada dua hal, yaitu: a Fokus mendasar pertama adalah peluang yakni situasi penting yang menguntungkan dalam lingkungan perusahaan, serta ancaman yaitu situasi penting yang tidak menguntungkan dalam perusahaan. b Fokus mendasar kedua adalah identifikasi terhadap terhadap kekuatan internal yaitu sumber daya, keterampilan atau keunggulan-keunggulan relatif terhadap pesaing dan kebutuhan pasar yang dilayani atau ingin dilayani perusahaan, serta kelemahan internal yaitu keterbatasan atau kekurangan dalam sumberdaya. Matriks SWOT adalah alat untuk mencocokkan yang penting yang membantu manajer dalam mengembangkan empat tipe strategi, yaitu: a Strategi S-O (kekuatan-peluang—strengths-opportunities), strategi ini menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk mengambil peluangpeluang yang ada di luar perusahaan. b Strategi W-O (kelemahan-peluang—weakness-opportunities), strategi ini bertujuan untuk memperkecil kelemahan-kelemahan internal perusahaan dengan memanfaatkan peluang-peluang eksternal. c Strategi S-T (kekuatan-ancaman—strengths-threats), melalui strategi ini perusahaan berusaha untuk menghindari atau mengurangi dampak dari ancaman-ancaman eksternal dengan menggunakan kekuatan yang 32 Please purchase PDFcamp Printer on http://www.verypdf.com/ to remove this watermark. dimilikinya. d Strategi W-T (kelemahan-ancaman—weakness- threats), strategi ini merupakan taknik untuk bertahan dengan cara mengurangi kelemahan internal serta menghindari ancaman. 3.10 Arsitektur Strategik Setelah melakukan analisis lingkungan, perusahaan dihadapkan memperoleh gambaran yang cukup utuh mengenal kondisi eksternal dan kondisi internalnya. Dengan demikian diharapkan faktor-faktor yang merupakan kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman mampu terdefinisi dengan jelas. Berdasarkan keadaan ini perusahaan kemudian dapat menentukan dan menetapkan arah yang ingin dituju di masa depan. Menurut Purnama (1999), masa depan bagi perusahaan pada hakikatnya tidak hanya harus dibayangkan, melainkan harus dibangun. Digunakan Strategic architecture untuk mendeskripsikan hal tersebut yang telah dikenalkan oleh Gary Hamel dan C.K. Prahalad. Arsitektur strategik merupakan penghubung yang sangat penting antara masa kini dengan hari esok, antara jangka pendek dengan jangka panjang. Arsitektur strategik susungguhnya menunjukkan kepada perusahaan mengenai kompetensi-kompetensi apa saja yang harus mulai dibangun sekarang juga, kelompok pelanggan baru mana yang harus mulai dipahami sekarang juga, serta prioritas pengembangan produk apa saja yang harus ditangani sekarang juga untuk memotong masa depan. Dengan kata lain arsitektur srategik diciptakan untuk lebih adaptif dan lebih fleksibel di dalam menanggapi suatu perubahan, sehingga dengan diaplikasikannya arsitektur strategik ini, perusahaan akan dengan leluasa mengembangkan skenario yang diperkirakan dalam memuluskan jalan menuju tercapainya visi dan misi organisasi tersebut. Strategi beserta skenarionya yang dirumuskan kemudian dipetakan ke dalam sebuah strategi cetak biru atau yang lazim disebut sebagai blue print strategy. Blue print strategy ini sepenuhnya disusun guna mendukung tercapainya tujuan perusahaan dalam waktu yang telah ditentukan. 33 Please purchase PDFcamp Printer on http://www.verypdf.com/ to remove this watermark. Menurut Yoshida (2006), arsitektur strategik adalah suatu gambar rancangan peta strategi yang bermanfaat bagi perusahaan untuk merumuskan strateginya ke dalam kanvas rencana organisasi untuk meraih visi dan misinya. Untuk menyusun sebuah arsitektur strategik yang lengkap perlu memperhatikan komponen inti yang merupakan komponen krusial dan komponen pendamping yang merupakan turunan lanjutan komponen inti. Komponen inti berupa visi, misi perusahaan, sasaran atau tujuan perusahaan, dan tantangan yang akan dihadapi oleh perusahaan. Komponen pendampingnya adalah kompetensi inti organisasi dan intent. Pada akhirnya unsur-unsur tersebut dipadukan untuk mendapatkan sebuah peta umum strategik yang akan diimplementasikan untuk jangka waktu yang telah dirumuskan. Analisis Internal Analisis Eksternal Visi dan Misi yang ingin dicapai Perusahaan Tantangan Organisasi Arsitektur Strategik Sasaran Program Strategi & Kebijakan Gambar 3. Pendekatan Arsitektur Strategik Sumber : Yoshida, 2006 Menurut Yoshida (2006), unsur-unsur yang dibahas dalam pendekatan arsitektur strategik ini adalah: 1. Visi dan Misi Organisasi Visi organisasi adalah pernyataan tentang cita-cita yang ingin dicapai di masa mendatang (what do we want to become). Misi organisasi adalah pernyataan 34 Please purchase PDFcamp Printer on http://www.verypdf.com/ to remove this watermark. tentang alasan keberadaan organisasi (the reason for being). Visi dan misi organisasi harus dinyatakan secara jelas sehingga tidak menimbulkan interpretasi yang salah bagi setiap anggota organisasinya. 2. Analisis Lingkungan Internal dan Eksternal Analisis ini merupakan pencocokan terhadap faktor-faktor internal dan eksternal yang mempengaruhi organisasi saat ini dan di masa depan. Alat analisis yang digunakan dalam menganalisis faktor internal adalah menggunakan pendekatan rantai nilai, sedangkan faktor eksternal dengan menggunakan PEST (Politik, Ekonomi, Sosial, dan Teknologi) dan analisis Lima Kekuatan Utama Porter. 3. Tantangan organisasi (Strategic Challenge) Menurut Hamel (1995) diacu dalam Yoshida (2006), tantangan organisasi adalah sarana atau tata cata operasional yang harus dimiliki dan diaplikasikan oleh organisasi untuk memperoleh keunggulan-keunggulan bersaing baru secara bertahap. Strategic challenge menurut Yoshida (2006), merupakan rencana awal yang perlu dipersiapkan organisasi meliputi potensi bisnis dan perkiraan investasi yang diperlukan untuk merealisasikan bisnis baru. Tantangan organisasi mengidentifikasikan titik fokus untuk pembangunan kapabilitas organisasi dalam jangka pendek maupun menengah. 4. Sasaran Sasaran organisasi menyediakan dasar untuk perencanaan, pengorganisasian, pemotivasian, dan pengendalian. Tanpa sasaran, organisasi dapat tersesat ke berbagai arah. Sasaran merupakan sesuatu yang mampu menuntun organisasi sebagai petunjuk dalam membuat keputusan, meningkatkan efisiensi serta menjadi petunjuk untuk melakukan performance appraisal (Purnama 1999). Sasaran masa depan adalah suatu sasaran organisasi di masa depan yang menggambarkan cita-cita organisasi, atau ke tujuan jangka panjang sehingga dapat dikatakan bahwa sasaran ke depan suatu organisasi merupakan penjabaran dari visi dan misi yang menjadi pernyataan awal akan dibawa kemana perusahaan kelak. 35 Please purchase PDFcamp Printer on http://www.verypdf.com/ to remove this watermark. 3.11 Kerangka Pemikiran Operasional Sebelum melakukan formulasi strategi, hal pertama yang dilakukan adalah mengetahui visi, misi dan tujuan perusahaan. Hal ini bertujuan untuk menuntun dalam melakukan analisis tahap selanjutnya agar strategi yang ditetapkan nanti tetap mengacu pada tujuan akhir yaitu membantu rencana dan keputusan perusahaan dalam mencapai tujuannya. Formulasi strategi dimulai dengan tahap meringkas input informasi dasar untuk merumuskan strategi yaitu identifikasi dan analisis faktor lingkungan eksternal dan lingkungan internal perusahaan. Peneliti menggunakan analisis lingkungan umum dengan pendekatan PEST (Politik, Ekonomi, Sosial, dan Teknologi) dan lingkungan industri dengan pendekatan Lima Kekuatan Utama Porter untuk mengidentifikasi lingkungan eksternal. Sedangkan untuk menjelaskan lingkungan internal, peneliti menggunakan pendekatan rantai nilai. Analisa faktor lingkungan internal menggunakan analisa matriks IFE (Internal Factor Evaluation) sedangkan analisa faktor lingkungan eksternal dengan menggunakan analisa matriks EFE (External Factor Evaluation). Tahap selanjutnya mencocokkan faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal untuk menghasilkan alternatif strategi yang layak secara efektif. Hasil dari analisis matriks IFE dan EFE dimasukkan ke dalam matriks IE (InternalExternal Matrix) untuk mengetahui posisi perusahaan. Setelah diketahui posisi perusahaan dalam matriks IE lalu dilakukan analisis SWOT (Strength, Weaknesses, Opportunity, dan Threat) untuk merumuskan strategi yang akan dilakukan. Setelah diketahui alternatif strategi yang dihasilkan tahapan pencocokan tersebut, rancangan arsitektur strategik dilakukan dimana rancangan arsitektur strategik tersebut akan merumuskan perkembangan strategi yang diterapkan oleh perusahaan untuk periode sepuluh tahun ke depan (tahun 2009-2018) 36 Please purchase PDFcamp Printer on http://www.verypdf.com/ to remove this watermark. Perusahaan Sari Buah Jambu Biji Lipisari Visi, Misi, dan Tujuan Perusahaan Analisis Lingkungan Lingkungan Eksternal Analisis Lingkungan Makro • • • • Ekonomi Sosial budaya Teknologi Politik Lingkungan Internal Analisis Lingkungan Industri Analisis 5 Kekeuatan Porter : • Ancaman pendatang baru • Daya tawar menawar pembeli • Daya tawar menawar pemasok • Acaman produk substitusi • Persaingan diantara anggota industri Analisis Lingkungan Internal Pendekatan Rantai Nilai : Kegiatan Utama : - Logistik ke dalam - Operasi - Logistik ke luar - Pemasaran - Pelayanan Kegiatan Penunjang : - Infrastruktur - Manajemen SDM - Teknologi - Pembelian Matriks EFE Matriks IFE Penentuan Posisi Perusahaan Matriks IE Formula Alternatif Strategi Analisis SWOT Alternatif Strategi Rancangan Arsitektur Strategik Implementasi Strategi Gambar 4. Bagan Kerangka Pemikiran Operasional Usaha Sari Buah Jambu biji Lipisari 37 Please purchase PDFcamp Printer on http://www.verypdf.com/ to remove this watermark. IV. METODE PENELITIAN 4.1 Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian dilakukan di perusahaan PT. Lipisari Patna yang berlokasi di Jl. KS. Tubun No.5, Kecamatan Subang, Kabupaten Subang, Provinsi Jawa Barat. Pemilihan lokasi dilakukan secara sengaja dengan pertimbangan bahwa usaha tersebut merupakan salah satu usaha yang mengolah sari buah jambu biji dalam kemasan di Jawa Barat. Selain itu, usaha ini tergolong ke dalam skala usaha kecil dimana selama ini umumnya usaha pengolahan sari buah jambu biji dilakukan oleh perusahaan dengan skala usaha yang besar. Usaha ini telah berdiri 21 tahun sehingga menambah pertimbangan bahwa usaha ini memerlukan pengembangan usaha. Kegiatan pengumpulan dan pengolahan data dilakukan pada bulan April sampai bulan Juni. 4.2 Data dan Instrumentasi Data yang digunakan dalam penelitian ini terdiri dari dua jenis data, yaitu data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh dengan melakukan pengamatan langsung, wawancara langsung dengan pihak terkait di perusahaan (penanggung jawab perusahaan, penanggung jawab keuangan-produksi, penanggung jawab operasional -pemasaran, dan salah satu karyawan produksi), pengisian kuisioner yang diberikan kepada penanggung jawab perusahaan, penangggung jawab produksikeuangan, dan penanggung jawab operasional-pemasaran. Penentuan responden dilakukan secara sengaja (purposive) dengan mempertimbangkan faktor pemahaman mengenai dinamika bisnis yang dijalankan. Data sekunder diperoleh dari hasil penelitian terdahulu, dan berbagai literatur baik dari perpusatakaan maupun situs internet yang relevan dengan masalah yang diangkat serta dapat dipertanggungjawabkan. Data penunjang diperoleh dari informasi yang mendukung dari instansi-instansi yang terkait seperti Badan Pusat Statistik (BPS), Dinas Perindustrian dan Perdagangan, Dinas Pertanian baik di tingkat pusat, provinsi maupun kabupaten. 4.3 Metode Pengumpulan Data Metode pengumpulan data yang dilakukan adalah dengan menggunakan teknik pengamatan langsung (observasi), wawancara secara mendalam (indepth), dan 38 Please purchase PDFcamp Printer on http://www.verypdf.com/ to remove this watermark. pengisian kuisioner. Metode lain dilakukan dengan cara studi pustaka sebagai acuan penulisan terkait permasalahan yang diangkat oleh penulis. Observasi, wawancara dan pengumpulan data dilakukan oleh peneliti sendiri. 4.4 Metode Pengolahan dan Analisis Data Metode pengolahan dan analisis data terdiri atas analisis deskriptif dan analisis lingkungan internal dan eksternal. Sedangkan alat analisis yang digunakan adalah matriks IFE, matriks EFE, matriks SWOT dan arisektur strategik. Metode deskriptif dilakukan dengan pengumpulan data untuk menjawab permasalahan yang ada dan dilakukan dalam bentuk studi kasus. Untuk membentuk matriks IFE dan EFE digunakan analisis lingkungan internal dan lingkungan eksternal, lingkungan eksternal perusahaan terbagi menjadi dua yaitu lingkungan makro dan lingkungan industri. Sedangkan hasil analisis dari matriks IFE dan EFE dimasukkan ke dalam matriks IE untuk menentukan posisi perusahaan dan menghasilkan strategi alternatif yang layak dengan mengggunakan matriks SWOT. Alternatif strategi yang dihasilkan matriks SWOT dilakukan perancangan arsitektur strategik dimana rancangan arsitektur strategik tersebut akan merumuskan perkembangan strategi yang diterapkan oleh perusahaan untuk periode sepuluh tahun ke depan (Tahun 2009-2018). 4.4.1 Analisis Lingkungan 4.4.1.1 Analisis Lingkungan Jauh Lingkungan jauh merupakan suatu lingkungan yang menyusun faktor-faktor yang memiliki ruang lingkup luas dan faktor-faktor tersebut di luar operasi perusahaaan. Lingkungan ini dapat membentuk suatu peluang dan ancaman yang dapat mempengaruhi keberlangsungan perusahaan. Faktor-faktor yang dapat dalam lingkungan jauh ini adalah faktor ekonomi, sosial budaya, teknologi dan politik. 4.4.1.2 Analisis Lingkungan Industri Lingkungan industri adalah tingkatan dari lingkungan eksternal organisasi yang menghasilkan komponen-komponen yang secara normal memiliki implikasi yang relatif lebih spesifik dan langsung terhadap operasional perusahaan (Purnama, 1999). Analisis lingkungan industri dipengaruhi oleh lima kekuatan utama porter 39 Please purchase PDFcamp Printer on http://www.verypdf.com/ to remove this watermark. dimana kelima kekuatan tersebut secara bersama-sama akan menentukan intensitas persaingan dan potensi kemampulabaan perusahaan dalam suatu industri. Langkahlangkah yang dilakukan untuk menganalisis lima kekuatan utama Porter adalah sebagai berikut: 1. Menentukan seberapa besar tingkat kepentingan dari setiap parameter yang menentukan intensitas variabel dari lima kekuatan Porter. Dalam menentukan tingkat kepentingan digunakan skala 1= tidak menentukan, 2 = sedikit menentukan, 3 = cukup menentukan, 4 = menentukan, dan 5 = sangat menentukan. 2. Menentukan nilai setiap variabel dan dilakukan penjumlahan dengan nilai Ni dengan rumus sebagai berikut : Total Nilai 3. Pembobotan setiap variabel (Bi) pada Tabel 6 dengan cara menentukan proporsi nilai setiap variabel terhadap total setiap komponen dengan rumus sebagai berikut : Tabel 7. Penilaian Bobot dalam Analisis Persaingan Indsutri Tingkat Kepentingan Parameter Nilai 1 2 3 4 5 Bobot Variabel 1 Variabel 2 Variabel-i Total 4. Menentukan rating pada setiap variabel dalam analisis persaingan industri dengan skala rating 1-5 yang dapat dilihat pada tabel 7-11. 40 Please purchase PDFcamp Printer on http://www.verypdf.com/ to remove this watermark. a. Ancaman Pendatang Baru Tabel 8. Penentuan Rating Ancaman Pendatang Baru Parameter a. Skala Ekonomi b. Diferensiasi Produk atau Produk yang Bervariasi c. Kebutuhan Modal Dalam Membangun Usaha d. Biaya Beralih Pemasok e. Akses kepada Saluran Distribusi f. Keunggulan Relatif g. Kebijakan Pemerintah terhadap Munculnya Perusahaan Baru Sumber : Porter, 1994 1 Rating 2 3 4 5 Sangat besar Sangat terdiferensiasi Sangat besar Sangat kecil Tidak terdiferensiasi Sangat kecil Sangat besar Sangat sulit Sangat unggul Tidak mendukung Sangat kecil Sangat mudah Tidak unggul Sangat mendukung b. Persaingan di Antara Anggota Industri Tabel 9. Penentuan Rating Persaingan di Antara Anggota Industri Parameter a. b. c. d. e. f. 1 Rating 2 3 4 5 Jumlah Pesaing/Produsen Tingkat Pertumbuhan Industri Biaya Tetap yang Dikeluarkan Ukuran dan Kekuatan Pesaing Peningkatan Kapasitas Produksi Kerakteristik Produk Pesaing Sangat sedikit Sangat cepat Sangat rendah Sangat kecil Sangat kecil Sangat tdk beragam g. Hambatan Keluar Industri Tidak sulit h. Diferensiasi produk atau produk Sangat yang bervariasi terdiferensiasi Sumber : Porter, 1994 Sangat banyak Sangat lambat Sangat tinggi Sangat besar Sangat besar Sangat beragam Sangat sulit Tidak terdiferensiasi c. Ancaman Produk Pengganti/Substitusi Tabel 10. Penentuan Rating Ancaman Produk Pengganti/Substitusi Parameter a. Produk yang Memiliki Fungsi Sangat sedikit Yang Sama b. Tingkat Perkembangan Teknologi Sangat lambat Produk Pengganti c. Tingkat Harga Produk Substitusi Sangat tidak bersaing d. Tingkat Biaya Pengalihan Produk Sangat besar Sumber : Porter, 1994 Rating 1 2 3 4 5 Sangat banyak Sangat cepat Sangat bersaing Sangat kecil 41 Please purchase PDFcamp Printer on http://www.verypdf.com/ to remove this watermark. d. Kekuatan Tawar Menawar Pemasok Tabel 11. Penentuan Rating Kekuatan Tawar Menawar Pemasok Rating 1 2 3 4 5 Parameter a. Jumlah Pemasok b. Tingkat Diferensiasi Produk yang Dipasok c. Tingkat Kepentingan Produk yang Dipasok bagi Input/Bahan Baku Industri d. Tingkat Kepentingan Industri bagi Pemasok e. Akses ke Pemasok f. Kemampuan Pemasok Melakukan Integrasi ke Depan (Misal: Pemasok membuat perusahaan pengolahan sari buah) g. Biaya Beralih Pemasok Sangat banyak Sangat rendah Sangat sedikit Sangat tinggi Tidak penting Sangat penting Sangat Penting Tidak penting Tidak sulit Sangat kecil Sangat sulit Sangat besar Sangat kecil Sangat besar Sumber : Porter, 1994 e. Kekuatan Tawar Menawar Pembeli Tabel 12. Penentuan Rating Kekuatan Tawar Menawar Pembeli Rating 1 2 3 4 5 Parameter a. Jumlah Pembelian dilakukan Pembeli b. Ciri/Karakteristik Produk c. d. e. f. g. h. yang Sangat sedikit Sangat terdiferensiasi Biaya Pengalihan Pembeli Sangat tinggi terhadap Produk Lain Sejenis Nilai Produk dalam Struktur Sangat kecil Biaya atau Pembelian bagi Pembeli Nilai Keuntungan yang Diperoleh Sangat besar Pembeli Kesempatan Pembeli Melakukan Sangat kecil Integrasi ke Indsutri Hulu Tingkat Kepentingan Produk Sangat penting Industri bagi Pembeli Informasi yang Dimiliki Pembeli Sangat kurang Sangat Banyak Tidak terdiffrensiasi Sangat rendah Sangat besar Sangat kecil Sangat besar Tidak penting Sangat lengkap Sumber : Porter, 1994 42 Please purchase PDFcamp Printer on http://www.verypdf.com/ to remove this watermark. 5. Pengalian bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3 yang terdapat pada Tabel 12, pada masing-masing faktor analisis persaingan industri untuk memperoleh faktor pembobotan pada kolom 4. Hasilnya adalah skor pembobotan untuk masing-masing faktor. Selanjutnya skor pembobotan pada kolom 4 dijumlahkan untuk memperoleh total skor pembobotan. Nilai total skor pembobotan pada Tabel 12 menunjukkan intensitas tiap variabel dalam analisis persaingan industri dengan justifikasi sebagai berikut : Ø Low/Rendah jika nilai total skor 1,0—2,5 Ø Medium/Sedang jika nilai total skor 2,6—3,5 Ø High/Tinggi jika nilai total skor 3,6—5,0 Tabel 13. Intensitas Tiap Variabel Kekuatan Bersaing dalam Analisis Persaingan Industri Parameter Bobot (A) Rating (B) Skor (AxB) Variabel 1 Variabel 2 Variabel-i Total Kategori 6. Untuk mengetahui intensitas persaingan industri, total skor pada intensitas tiap variabel kekuatan bersaing dalam analisis persaingan industri yang terdapat pada Tabel 12 dimasukan pada kolom 2 Tabel 13. Untung menghitung intensitas persaingan industri digunakan rumus sebagai berikut : Keterangan : X : Intensitas persaingan industri Ts : Total skor m : Variabel kekuatan bersaing Nilai yang didapat menunjukkan intensitas persaingan industri dengan justifikasi sebagai berikut : Ø Low/Rendah jika nilai total skor 1,0—2,5 Pada kondisi ini perusahaan tidak mempunyai pesaing sama sekali dalam melayani konsumen. Dalam situasi ini konsumen hanya diperlakukan sebagai seorang pembeli dari sebuah transaksi. Ø Medium/Sedang jika nilai total skor 2,6—3,5 Pada kondisi ini perusahaan mempunyai pesaing sehingga konsumen 43 Please purchase PDFcamp Printer on http://www.verypdf.com/ to remove this watermark. mempunyai posisi yang cukup kuat. Dalam situasi ini konsumen menuntut dan harus diperlakukan sebagai pelanggan. Ø High/Tinggi jika nilai total skor 3,6—5,0 Pada kondisi ini perusahaan selain menghadapi pesaing, perusahaan juga menghadapi situasi lingkungan yang berubah-ubah karena banyaknya pesaing global di luar negeri yang ikut memberikan pilihan pada pembeli. Pada kondisi ini konsumen mempunyai posisi yang sangat kuat sehingga harus diperlakukan sebagai klien. Tabel 14. Intensitas Persaingan Industri Variabel Kekuatan Bersaing Total Kategori Intensitas Skor Persaingan Ranking 1. Ancaman Pendatang Baru 2. Persaingan di Antara Anggota Industri 3. Ancaman Produk Pengganti 4. Kekuatan Tawar Menawar Pemasok 5. Kekuatan Tawar Menawar Pembeli Intensitas Persaingan Industri 4.4.1.3 Analisis Lingkungan Internal Analisis yang digunakan dalam mengaudit lingkungan internal adalah dengan menggunakan pendekatan rantai nilai dimana pendekatan ini menganalisis sekumpulan aktivitas nilai bisnis suatu perusahaan secara rinci dan memberikan analisis mengenai bagaimana suatu perusahaan melaksanakan aktivitas-aktivitas bisnisnya diamana aktivitas tersebut saling berinteraksi dan dianggap penting satu sama lain. 4.4.2 Analisis Matriks EFE dan IFE Matriks IFE dan EFE merupakan salah satu teknik perumusan strategi yang penting dan merupakan langkah pertama dari kerangka kerja perumusan yang disebut dengan tahap input, yaitu tahap meringkas informasi dasar yang diperlukan untuk merumuskan strategi. Menurut David (2006), tahap-tahap yang harus dilakukan untuk mengidentifikasi faktor-faktor kunci dalam matriks IFE dan EFE adalah sebagai berikut: 44 Please purchase PDFcamp Printer on http://www.verypdf.com/ to remove this watermark. 1. Identifikasi Faktor-Faktor Internal dan Eksternal Perusahaan Langkah awal yang dilakukan adalah mengidentifikasi faktor internal, yaitu mendaftar semua kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan. Indentifikasi faktor eksternal perusahaan dengan melakukan pendaftatan semua peluang dan ancaman perusahaan. 2. Penentuan Bobot Variabel Pemberian bobot setiap faktor dengan skala mulai dari 0,00 (tidak penting) sampai 1,00 (paling penting). Pemberian bobot ini berdasarkan pengaruh faktorfaktor tersebut terhadap posisi strategis perusahaan dalam daerah tertentu. Jumlah bobot yang diberikan harus sama dengan satu (=1). Penentuan bobot dilakukan dengan mengajukan identifikasi faktor strategis internal dan eksternal kepada pihak manajemen dan ahli strategi dengan menggunakan metode paired comparison (Kinnear 1991). Metode ini digunakan untuk memberikan penilaian terhadap bobot setiap faktor internal. Setiap variabel digunakan skala 1, 2, dan 3 untuk menentukan bobot. Skala yang digunakan untuk menentukan bobot adalah: 1 = Jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal 2 = Jika indikator horizontal sama penting daripada indikator vertikal 3 = Jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal Menurut Kinnear, bobot setiap variabel diperoleh dengan menentukan nilai setiap variabel terhadap jumlah nilai keseluruhan variabel dengan menggunakan rumus : Dimana, a i = Bobot variabel ke-i n = Jumlah data Xi = Nilai variabel x ke-i i = 1, 2, 3, …, n 45 Please purchase PDFcamp Printer on http://www.verypdf.com/ to remove this watermark. Bentuk penilaian bobot dapat dilihat pada Tabel 14 dan 15. Tabel 15. Penilaian Bobot Faktor Strategis Internal Perusahaan Faktor Strategis Internal A B C D … Total A B C D … Total Xi Bobot ai Total Xi Bobot ai Sumber : Kinnear (1991) Tabel 16. Penilaian Bobot Faktor Strategis Eksternal Perusahaan Faktor Strategis Eksternal A B C D … A B C D … Total Sumber : Kinnear (1991) 3. Penentuan Rating Penentuan rating dilakukan oleh manajemen perusahaan atau pakar ahli strategi perusahaan terhadap variabel-variabel. Dalam mengukur masing-masing variabel terhadap kondisi perusahaan digunakan skala 1, 2, 3, dan 4 terhadap masingmasing faktor strategis. Skala nilai rating untuk matriks IFE adalah: 1 = Kelemahan utama 3 = Kekuatan kecil 2 = Kelemahan kecil 4 = Kekuatan Utama Tabel 17. Matriks IFE Faktor Strategis Internal Kekuatan : 1. …………. 2. …………. 3. …………. Kelemahan : 1. …………. 2. …………. 3. …………. Total Bobot Rating Skor Bobot (Bobot x Rating) Sumber : David (2006) 46 Please purchase PDFcamp Printer on http://www.verypdf.com/ to remove this watermark. Sedangkan untuk matriks EFE, skala nilai rating yang digunakan adalah ; 1 = Tidak berpengaruh 3 = Kuat pengaruhnya 2 = Kurang kuat pengaruhnya 4 = Sangat kuat pengaruhnya Tabel 18. Matriks EFE Faktor Strategis Eksternal Peluang : 1. …………. 2. …………. 3. …………. Ancaman : 1. …………. 2. …………. 3. …………. Total Bobot Rating Skor Bobot (Bobot x Rating) Sumber : David (2006) Selanjutnya dilakukan penjumlahan dari pembobotan yang dikalikan dengan rating pada tiap faktor untuk memperoleh skor pembobotan. Jumlah skor berkisar antara 1,0—4,0 dengan rata-rata 2,5. Jika jumlah skor pembobotan IFE dibawah 2,5 maka kondisi internal perusahaan lemah. Sedangkan jumlah skor bobot faktor eksternal berkisar 1,0—4,0 dengan rata-rata 2,5. Jika jumlah skor pembobotan EFE 1,0 menunjukkan perusahaan tidak dapat memanfaatkan peluang dan mengatasi ancaman yang ada, Jumlah 4,0 menunjukkan perusahaan merespon peluang maupun ancaman yang dihadapi dengan sangat baik. 4.4.3 Analisis Matriks Internal-Eksternal (IE) Matriks IE adalah gabungan dari matriks EFE dan matriks IFE yang berisikan sembilan macam sel yang memperlihatkan kombinasi total nilai terboboti dari matriks EFE dan IFE. Matriks IE terdiri atas dua dimensi yaitu : total skor dari matriks IFE pada sumbu X dan total skor dari matriks EFE pada sumbu Y. Pada sumbu X terdiri dari tiga skor yaitu: skor 1,00—1,99 menyatakan bahwa posisi internal lemah; skor 2,00—2,99 posisinya adalah rata-rata; dan skor 3,00— 4,00 adalah kuat. Sedangkan pada sumbu Y yang dipakai untuk matriks EFE, skor 1,00—1,99 menyatakan bahwa posisi eksternal rendah; skor 2,00—2,99 posisinya adalah menengah; dan skor 3,00—4,00 adalah tinggi. Matriks IE memiliki tiga 47 Please purchase PDFcamp Printer on http://www.verypdf.com/ to remove this watermark. implikasi strategi berbeda, yaitu: a) Pada sel I, II, atau IV dapat digambarkan sebagai Tumbuh (Growth) dan Bina (Build). Strategi-strategi yang cocok adalah Strategi Intensif seperti penetrasi pasar, pengembagan pasar, dan pengembangan produk atau Strategi Terintergrasi seperti Backward Intergration, Forward Integration, dan Horizontal Intergration. b) Pada sel-sel III, V, atau VII paling baik dikendalikan dengan strategi-strategi Pertahankan (Hold) dan Pelihara (Maintain). Strategi-strategi yang umum dipakai yaitu strategi penetrasi pasar dan penetrasi produk. c) Pada sel VI, VIII, atau IX dapat menggunakan strategi Panen (Harvest) atau Divestasi (Divestiture). Skor total IFE Kuat 3,00-4,00 Skor total EFE 4,00 Tinggi 3,00-4,00 Rata-rata 2,00-2,99 3,00 Lemah 1,00-1,99 2,00 1,00 I II III IV V VI VII VIII IX 3,00 Menengah 2,00-2,99 2,00 Rendah 1,00-1,99 1,00 Gambar 5. Matriks IE (Internal-Eksernal) Sumber : David, 2006 4.4.4 Analisis Matriks SWOT Selain menggunakan matriks IE pada tahap pencocokan, alat lain yang digunakan dalam tahap pencocokan adalah dengan menggunakan matriks SWOT. Unsur SWOT terdiri dari Kekuatan (S-Strengths), Kelemahan (W-Weaknesses), Peluang (O-Opportunities), dan Ancaman (T-Threaths) dimana dari matriks ini dapat menghasilkan empat tipe alternatif strategi, yiatu : 1. Strategi S-O (Strengths—Opportunities) 48 Please purchase PDFcamp Printer on http://www.verypdf.com/ to remove this watermark. 2. Strategi W-O (Weaknesses—Opportunities) 3. Strategi S-T (Strengths—Threaths) 4. Strategi W-T (Weaknesses—Threaths) Hasil dari pencocokan dengan menggunakan matriks SWOT adalah alternatif strategi yang layak dipakai oleh perusahaan. Adapun langkah-langkah dalam menentukan strategi yang dibangun melalui matriks SWOT adalah : 1. Membuat daftar faktor-faktor peluang eksternal perusahaan 2. Membuat daftar faktor-faktor ancaman eksternal perusahaan 3. Membuat daftar kekuatan kunci internal perusahaan 4. Membuat daftar kelemahan kunci internal perusahaan 5. Mencocokkan kekuatan-kekuatan internal dan peluang-peluang eksternal dan hasilnya dicatat dalam sel strategi S-O. 6. Mencocokkan kelemahan-kelemahan internal dan peluang eksternal perusahaan yang hasilnya dicatat dalam sel strategi W-O. 7. Mencocokkan kekuatan-kekuatan internal perusahaan dan ancaman-ancaman eksternal yang hasilnya dicatat dalam sel strategi S-T. 8. Mencocokkan kelemahan-kelemahan internal perusahaan dan ancaman-ancaman eksternal yang hasilnya dicatat dalam sel strategi W-T. Langkah selanjutnya menyusun hasil analisis ke dalam format tabel matriks SWOT (Gambar 6). Gambar 6. Matriks SWOT Strengths-S Weaknesses-W Daftar kekuatan internal Daftar kelemahan internal Opportunities-O Strategi S-O Strategi W-O Daftar peluang Gunakan kekuatan untuk Meminimalkan kelemahan Eksternal memanfaatkan peluang untuk memanfaat peluang Threats-T Strategi S-T Strategi W-O Daftar ancaman Gunakan kekuatan untuk Meminimalkan kelemahan Eksternal menghindari ancaman dan menghindari ancama Internal Eksternal Sumber : David, 2006 49 Please purchase PDFcamp Printer on http://www.verypdf.com/ to remove this watermark. 4.4.5 Rancangan Arsitektur Strategik Pada tahap analisis sebelumnya yang telah mengidentifikasi lingkungan internal dan eksternal serta telah dilakukan formulasi strategi yang menghasilkan beberapa alternatif strategi, tahap berikutnya adalah perancangan arsitektur strategik. Arsitektur strategik merupakan penghubung yang sangat penting antara masa kini dengan hari esok, antara jangka pendek dengan jangka panjang yang menggambarkan rencana strategik perusaahaan dalam kanvas rencana yang sering disebut blue print strategy untuk meraih visi dan misinya. Hal yang perlu diperhatikan dalam perancangan arsitektur strategik yang lengkap adalah komponen inti yang merupakan komponen krusial dan komponen pendamping yang merupakan turunan lanjutan komponen inti. Kerangka metode penelitian yang digunakan untuk menyusun arsitektur strategik PT. Lipisari Patna dapat dilihat pada gambar 7. Tabel 19. Komponen Inti dan Pendamping Penyusun Arsitektur Strategik Komponen Inti Kompenen Pendukung 1. Visi dan Misi organisasi 1. Komponen inti organisasi yang 2. Sasaran dan tujuan organisasi 3. Tantangan yang dihadapi digali dari visi dan misi serta organisasi sasaran atau tujuan organisasi akibat lingkungan organisasi ataupun tuntunan perubahan peran organisasi akibat perubahan lingkungan tersebut Sumber : Yoshida (2006) Setelah komponen-komponen arsitektur strategik telah diperoleh dengan jelas, tahap selanjutnya menetapkan rentang waktu untuk mengimplementasikan arsitektur strategiknya. Rentang waktu yang digunakan tidak memiliki standar baku tertentu, pemilihan rentang waktu sangat bergantung pada manajemen puncak menginginkan rentang waktu yang ditargetkan untuk mencapai tujuan perusahaan. 50 Please purchase PDFcamp Printer on http://www.verypdf.com/ to remove this watermark. Analisis Lingkungan Eksternal Analisis Lingkungan Internal Matriks IFE Penentuan Posisi Perusahaan Matriks EFE Matriks IE Matriks SWOT Perumusan Alternatif Strategi Visi, Misi dan Tujuan Arsitektur Strategik Tantangan Organisasi Rekomendasi Strategi, Kebijakan, dan Program Kegiatan Berdasarkan Rentang Waktu Gambar 7. Perancangan Arsitektur Strategik Input dari perancangan aristekutr strategik adalah dari analisis deskriptif mengenai visi, misi, dan tujuan perusahaan, analisis lingkungan internal dengan matriks IFE, dan lingkungan eksternal dengan matriks EFE, analisis matriks IE, dan matriks SWOT. Input tersebut diproses melalui perancangan arsitektur strategi dengan menggunakan rentang waktu dalam mengimplementasikan strategi guna mencapai visi, misi, dan tujuan perusahaan. Pembuatan arsitektur ini lebih memudahkan untuk menggambarkan langkah strategi yang akan diambil perusahaan dalam mewujudkan visi dan misinya. Selain itu perusahaan akan lebih mudah memahami perubahan dan konsekuensi yang harus dilakukan sehubungan dengan strategi yang dipilih. Tidak ada aturan yang baku mengenai teknik penggambaran suatu arsitektur strategik. Rangkaian strategik disusun berdasarkan hasil formulasi strategi yang dihasilkan pada matriks SWOT. 51 Please purchase PDFcamp Printer on http://www.verypdf.com/ to remove this watermark. V. GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN 5. 1 Visi, Misi, dan Tujuan Perusahaan Visi PT. Lipisari Patna adalah mengembangkan usaha mandiri di bidang pengolahan sari buah dan produk pangan yang berbasis bahan baku hasil pertanian lainnya untuk meningkatkan nilai tambah sebagai bentuk implementasi teknologi tepat guna yang dilakukan oleh Balai Besar Pengembangan Teknologi Tepat Guna LIPI Subang. Adapun misi Lipisari adalah 1) Membangun dan memperkuat jaringan dengan stakeholder terkait, guna menyokong aktivitas perusahaan mulai dari penyediaan bahan baku hingga pemasaran produk , 2) Mengembangkan sistem produksi guna menghasilkan produk berkualitas dan dapat diterima oleh masyarakat luas, 3) Konsiten dalam melakukan riset dan pengembangan produk guna menghasilkan produk-produk baru yang lebih inovatif dalam mengembangkan potensi daerah Kabupaten Subang. Tujuan dari Lipisari adalah menjadikan komoditas buah dan sayur memiliki nilai tambah melalui teknologi tepat guna. 5.2 Sejarah dan Perkembangan Perusahaan Lembaga Ilmu Penelitian Indonesia (LIPI) merupakan lembaga pusat kajian dan penelitian yang dimiliki oleh pemerintah Indonesia. LIPI terbagi-bagi dalam beberapa unit yang setiap unit memiliki spesifikasi bidang keilmuan yang berbeda dan tersebar di beberapa wilayah di Indonesia. UPT B2PTTG LIPI Kabupaten Subang merupakan unit yang mengembangkan dan pelayanan teknologi tepat guna serta pemberdayaan masyarakat, dan usaha yang berskala kecil, dan menengah. Dalam rangka merealisasikan dalam bentuk nyata, B2PTTG LIPI Subang mencoba untuk mengolah produk hasil pertanian. Usaha pengolahan sari buah ini bermula dari bantuan seperangkat pengolahan buah dan sayuran dari pemerintah Italia dan peralatan berasal dari perusahaan Bertuzzi. Alat-alat ini dikirim sebagai pilot plant dalam pengembangan pengolahan buah dan sayuran yang bersifat untuk penelitian, pendidikan dan pelatihan. Pada tahun 1986 peralatan mulai ditata di ruangan yang telah disiapkan oleh pihak B2PTTG LIPI. Penempatan dibantu teknisi dari perusahaan Bertuzzi. 52 Please purchase PDFcamp Printer on http://www.verypdf.com/ to remove this watermark. Komoditas buah-buahan yang pertama di uji coba adalah buah nanas. Kegiatan produksi dimulai pada tahun 1988. Pada awal mulanya semua buah-buahan yang mampu diolah menjadi sari buah diproduksi dalam skala kecil. Buah-buahan yang diproduksi adalah nanas, melon, markisa, jambu biji, mangga, sirsak, menggkudu. Namun produk sari buah jambu biji lebih disukai masyarakat di Kabupaten Subang dibandingkan yang lainnya sehingga perusahaan memilih buah jambu biji untuk diproduksi dalam skala yang cukup banyak. Pada awal mulanya perusahaan ini bernama PT. Lipisari Mandiri yang memproduksi sari buah dengan kemasan botol. Namun kemasan botol dianggap tidak praktis karena adanya hambatan dalam penanganan produk sewaktu pengambilan botol. Seiring perkembangannya, kemasan botol diganti dengan kemasan cup plastik transparan (bahan top seal) untuk sistem penutupan pengemasannya. Perubahan ini memberi dampak yang signifikan dalam pemasaran produk. Pada akhirnya cup plastik transparan diganti dengan cup plastik non-transparan. Pergantian cup ini mendapat respon positif dari konsumen hingga kini. Pada tahun 2005, nama PT. Lipisari Mandiri berganti nama menjadi PT. Lipisari Patna. Pergantian nama belakang dari kata “Mandiri” menjadi “Patna” dikarenakan nama “Patna” lebih memiliki arti yaitu dari singkatan “Tepat Guna” yang mencerminkan B2PTTG LIPI sebagai pusat teknologi tepat guna. Hingga kini PT. Lipisari Patna telah bekerjasama dengan pihak-pihak terkait mulai dari penyediaan bahan baku hingga pemasaran. 5.3 Lokasi Perusahaan PT. Lipisari Patna terletak di Jalan KS Tubun No.5 Kabupaten Subang. Lokasi perusahaan menyatu dengan kantor B2PTTG LIPI Subang. Namun Lipisari memiliki gedung dan pabrik tersendiri dan aktivitasnya pun tidak tercampur dengan kegiatan B2PTTG LIPI. Luas bangunan kantor dan pabrik adalah 625 m2. Lokasi PT. Lipisari Patna memiliki lokasi yang kurang layak untuk banguan pabrik karena berada pada lingkungan kantor bukan lingkungan khusus industri. Ada rencana untuk memindahkan lokasi perusahaan ke tempat yang lebih luas dan bukan kawasan perkantoran. Rencana pemindahan akan dilakukan pada tahun 2010. 53 Please purchase PDFcamp Printer on http://www.verypdf.com/ to remove this watermark. 5.4. Struktur Organisasi PT. Lipisari Patna merupakan perusahaan yang berada di bawah naungan B2PTTG LIPI Subang. Perusahaan tidak dipimpin secara khusus melainkan perusahaan ditangani oleh penanggung jawab. Tugas yang diberikan kepada penanggung jawab merupakan bukan sebagai tugas utama melainkan sebagai tugas tambahan yang diberikan, selain tugas utamanya sebagai peneliti di lingkungan B2PTTG LIPI Subang. Manajemen umum PT. Lipisari dipegang oleh beberapa peneliti yang ditugaskan oleh Kepala B2PTTG LIPI atas rekomendasi penanggung jawab utama yaitu Bapak Ir. Agus Triyono, M.Agr. Manajemen umum yaitu terdiri dari dua yaitu penanggung jawab produksi-keuangan dan penanggung jawab operasionalpemasaran. Penanggung jawab operasional-pemasaran dipegang oleh Taufik Rahman,STP sedangkan penanggung jawab produksi-keuangan dipegang oleh Neneng Kemalasari. Selain itu ada petugas dari B2PTTG LIPI yang sebenarnya bertugas untuk merawat dan mengoperasikan mesin-mesin yang ada di lingkungan B2PTTG LIPI tetapi merangkap sebagai operator mesin PT. Lipisari Patna. Adapun struktur organisasi adalah sebagai berikut : Penanggung Jawab Penanggung Jawab Operasional-Pemasaran Penanggung Jawab Produksi-Keuangan Operator Mesin Karyawan Adminkeu Karyawan Produksi Gambar 8. Struktur Organisasi PT. Lipisari Patna 54 Please purchase PDFcamp Printer on http://www.verypdf.com/ to remove this watermark. Tabel 20. Daftar Pegawai B2PTTG LIPI yang Ditugaskan di PT. Lipisari Patna No Nama Karyawan Jabatan 1 Ir. Agus Triyono, M.Agr Penanggung jawab 2 Taufik Rahman, STP Penanggung jawab Operasional-Pemasaran 3 Neneng Kemalasari Penanggung jawab Produksi-Keuangan 4 Wawan Setiawan Operator Mesin Sumber : Lipisari, 2009 Karyawan PT. Lipisari Patna hanya terdiri dari 3 orang yaitu satu orang karyawan yang mengurusi administrasi dan keuangan, dan dua orang karyawan produksi (Tabel 20). Karyawan produksi yang masih sedikit dikarenakan kapasitas produksi masih terbatas. Kapasitas produksi masih menyesuaikan tren penjualan. Pegawai LIPI tidak menerima gaji dari PT. Lipisari, tetapi mendapatkan insentif dari 20% keuntungan yang dibagi secara proporsional kepada seluruh karyawan yang terlibat baik karyawan PT. Lipisari maupun Pegawai LIPI yang ditugaskan di Lipisari. Sedangkan untuk karyawan PT. Lipisari mendapatkan gaji tetap dan insentif. Tabel 21. Daftar Karyawan PT. Lipisari Patna No Nama Karyawan Jabatan 1 Sri Sudewi RP Karyawan Administrai dan Keuangan 2 Yudi Sudiana Karyawan Produksi 3 Oleh Solihin Karyawan Produksi Sumber : Lipisari, 2009 55 Please purchase PDFcamp Printer on http://www.verypdf.com/ to remove this watermark. VI. ANALISIS LINGKUNGAN PERUSAHAAN 6.1 Analisis Lingkungan Eksternal 6.1.1 Analisis Lingkungan Umum Lingkungan umum merupakan lingkungan eksternal perusahaan yang memiliki ruang lingkup luas dan berada di luar operasional perusahaan. Faktor-faktor yang terdapat dalam lingkungan umum adalah ekonomi, sosial budaya, politik, dan teknologi. Faktor-faktor ini dapat mempengaruhi perusahaan, memberikan kesempatan, ancaman, kendala perusaahaan, tetapi sebaliknya perusahaan secara individu tidak dapat mempengaruhi lingkungan ini. 1. Faktor Ekonomi a. Pertumbuhan Ekonomi Pertumbuhan ekonomi dapat diindikasikan dari meningkatnya PDB (Produk Domestik Bruto). Pada periode tahun 2004 sampai tahun 2008, PDB Indonesia mengalami pertumbuhan. Pada tahun 2004 perekonomian Indonesia tumbuh 5,13 persen atau dengan nilai PDB sebesar 1.660,6 triliun. Tahun 2005 nilai PDB Indonesia naik menjadi 1.750,7 triliun atau tumbuh sebesar 5,68 persen. Tahun 2006 nilai PDB Indonesia naik menjadi 1.846,7 atau tumbuh sebesar 5,48 persen. Sedangkan tahun 2007 pertumbuhan ekonomi Indonesia tumbuh 6,30 persen atau dengan nilai PDB sebesar 1.964,0 triliun. Pertumbuhan ekonomi Produk Domestik Bruto (PDB) Indonesia dapat dilihat pada Tabel 22. Tabel 22. Perkembangan dan Pertumbuhan PDB Indonesia Tahun 2004-2007 Tahun 2004 PDB atas dasar Harga Konstan 2000 (Triliun Rupiah) 1.660,6 Pertumbuhan PDB (%) 5,13 2005 1.750,7 5,68 2006 1.846,7 5,48 2007 1.964,0 6,30 Sumber : BPS, 2008 Nilai Produk Domestik Regional Bruto (PDRB) dapat digunakan untuk melihat kondisi ekonomi suatu daerah. Tren pertumbuhan ekonomi di Kabupaten Subang pada periode 2004 hingga periode 2007 mengalami peningkatan. Tahun 2007 56 Please purchase PDFcamp Printer on http://www.verypdf.com/ to remove this watermark. PDRB Kabupaten Subang mengalami pertumbuhan sebesar 4,80 persen dengan nilai 6.472,146 miliar rupiah. Pertumbuhan ekonomi Produk Domestik Regional Bruto (PRDB) Kabupaten Subang dapat dilihat pada Tabel 23. Tabel 23. Perkembangan Produk Domestik Regional Bruto (PDRB) dan Pertumbuhan PRDB Kabupaten Subang Tahun 2004-2008 Tahun PDB atas dasar Harga Konstan 2002 Pertumbuhan PDB (Jutaan Rupiah) (%) 2004 1.956.312 4,63 2005 6.049.987 200,09 2006 6.173.854 2,04 2007 6.472.146 4,80 Sumber : BPS Kabupaten Subang, 2008 b. Tingkat Inflasi Laju inflasi Indonesia tetap menjadi faktor ancaman bagi pelaku usaha karena nilainya cenderung masih fluktuatif. Angka inflasi di Indonesia selama kurun Januari 2004 sampai dengan April 2009 mengalami kondisi yang fluktuatif (BI 2009). Nilai inflasi tertinggi yaitu pada bulan November 2005 sebesar 18.38 persen. Sedangkan nilai inflasi terendah yaitu pada bulan November 2006 sebesar 5.27. Perkembangan laju inflasi selama kurun waktu bulan Januari 2006 sampai dengan April 2009 dapat dilihat pada Gambar 9. Gambar 9. Grafik Perkembangan Tingkat Inflasi Periode Januari 2005 – April 2009 Sumber : BI3) 2009 3) [BI] Bank Indonesia. 2009. Laporan Inflasi : Berdasarkan Perhitungan Inflasi Tahunan. Jakarta. http://www.bi.go.id/web/id/Moneter/Inflasi/ [15 Mei 2009] 57 Please purchase PDFcamp Printer on http://www.verypdf.com/ to remove this watermark. Tingkat inflasi sejak Mei 2005 mengalami kenaikan hingga November 2005. Setelah mengalami kenaikan, pada bulan Februari 2006 sampai dengan November 2006, inflasi menurun hingga mencapai 5,27. Namun keadaan ini tidak berlangsung lama, inflasi kembali naik secara fluktuatif hingga mencapai 12,14 pada September 2008 dan turun kembali hingga mencapai 7,31 pada April 2009. Kondisi inflasi yang berfluktuatif berpengaruh pada stabilitas ekonomi. c. Perkembangan Harga Gula Industri pengolahan sari buah sangat bergantung pada peranan bahan penolong yaitu gula pasir. Penggunaan bahan penolong gula pada industri sari buah tergolong cukup besar. Peningkatan harga gula akan mempengaruhi besarnya biaya operasional perusahaan. Tabel 24. Perkembangan Harga Gula Rata-Rata Tahunan di Kabupaten Subang Tahun 2004-2007 Tahun Harga Gula (Rp/Kg) Perubahan (%) 2004 4.677 - 2005 5.837 24,80 2006 6.437 10,28 2007 6.825 6,03 Sumber : BPS Kabupaten Subang, 2008 Berdasarkan Tabel 24. menunjukkan harga gula rata-rata tahunan di Kabupaten Subang terus mengalami kenaikan. Pada tahun 2007 harga gula mengalami kenaikan sebesar 6,03 persen dibandingkan pada tahun 2006. Persentase kenaikan tertinggi yaitu pada tahun 2005 yaitu sebesar 24,80 persen dibanding tahun 2004. 2. Faktor Sosial Budaya Faktor sosial dan budaya mempengaruhi suatu perusahaan mencakup keyakinan, nilai, sikap, opini yang berkembang, dan gaya hidup dari orang-orang yang berada di lingkungan perusahaan tersebut. Meningkatnya pengetahuan masyarakat akan gizi, kesibukan pekerjaan dan peningkatan pendapatan, secara bersamaan diikuti oleh perilaku hidup merubah pola konsumsi masyarakat modern yaitu dengan mengkonsumsi makanan praktis siap saji namun memiliki nilai gizi yang baik. Hal ini merupakan pangsa pasar potensial bagi industri pengolahan buah58 Please purchase PDFcamp Printer on http://www.verypdf.com/ to remove this watermark. buahan yang bersifat praktis, mudah, dan cepat cara penyajiannya serta bernilai gizi baik. Masyarakat mulai memahami pentingnya mengkonsumsi makanan yang banyak mengandung nutrisi yang penting bagi kesehatan. Perubahan pola konsumsi masyarakat modern ke arah makanan yang sehat memberi imbas positif bagi usaha di bidang pengolahan hasil pertanian salah satunya usaha pengolahan buah-buahan. Salah satu faktor lingkungan eksternal yang juga mempengaruhi perusahaan adalah faktor demografi. Peningkatan jumlah penduduk juga merupakan faktor sosial yang diduga dapat menciptakan pangsa pasar yang potensial untuk setiap bidang usaha. Selama periode 2005-2008 perkembangan penduduk Indonesia terus mengalami peningkatan (BPS, 2008). Perkembangan jumlah penduduk Indonesia dapat dilihat pada Tabel 25. Tabel 25. Perkembangan Jumlah Penduduk Indonesia Tahun 2005-2008 Tahun Jumlah Penduduk (orang) Pertumbuhan (%) 2005 219.852.000 - 2006 222.550.700 1,23 2007 225.642.000 1,39 2008 228.523.300 1,28 Sumber : BPS, 2009 Pertumbuhan jumlah penduduk juga terjadi di Kabupaten Subang, dari tahun 2003 hingga tahun 2007 terjadi pertumbuhan penduduk sebanyak 74.915 jiwa atau sebesar 5,56 persen. Perkembangan jumlah penduduk Kabupaten Subang dapat dilihat pada Tabel 26. Tabel 26. Perkembangan Jumlah Penduduk Kabupaten Subang Tahun 2003-2007 Tahun Jumlah Penduduk (orang) Pertumbuhan (%) 2003 1.347.113 - 2004 1.379.534 2,41 2005 1.391.997 0,90 2006 1.402.134 0,73 2007 1.422.028 1,42 Sumber : BPS Kabupaten Subang, 2008 59 Please purchase PDFcamp Printer on http://www.verypdf.com/ to remove this watermark. Pertumbuhan jumlah penduduk Kabupaten Subang diduga memberikan peluang tersedianya pasar potensial bagi usaha minuman jus jambu biji karena seiring dengan pertumbuhan penduduk yang meningkat, diduga permintaan makanan dan minuman akan meningkat. Hal ini dikarenakan peningkatan laju perkembangan penduduk berbanding lurus dengan peningkatan konsumsi penduduk terhadap bahan makanan dan minuman. Pertumbuhan jumlah penduduk dapat menyebabkan permintaan pasar meningkat karena tingkat kebutuhan yang tinggi. Selain itu, peningkatan jumlah penduduk akan menciptakan angkatan kerja baru. Adanya tren mengkonsumsi makanan dan minuman berbahan alami juga memberikan peluang pada usaha jus jambu biji yang merupakan produk olahan dari buah-buahan asli tanpa ada bahan perasa buatan (essence). Budaya (culture) suatu wilayah bisa menjadi faktor pendukung atau penghambat dari suatu usaha. Salah satu budaya yang sering dilakukan oleh masyarakat Subang khususnya di instansi pemerintah dan swasta adalah kebiasaan menyajikan produk khas Subang kepada tamu kunjungan dari luar kota atau ketika ada tugas ke luar kota selalu membawa produk khas Subang. Hal ini tentu menjadi peluang yang mampu mendukung perkembangan usaha pengolahan sari buah Lipisari sebagai produk lokal. 3. Faktor Politik Dengan berlakunya perdagangan bebas AFTA (Asean Free Trade Area) pada tahun 2003, maka produk-produk dari yang berasal dari kawasan Asia Tenggara akan bebas bea tarif. Hal ini berarti produk-produk dari luar negeri akan bebas masuk ke dalam negeri. Dengan disepakatinya perjanjian tersebut, para pengusaha dituntut untuk lebih inovatif dalam menghasilkan produknya supaya mampu bersaing dengan produk yang berasal dari luar negeri. Dalam hal keamanan pangan, pemerintah melalui Menteri Kesehatan mengeluarkan peraturan yang mengharuskan industri yang memproduksi makanan dan minuman untuk mendaftarkan produknya ke Departemen Kesehatan Republik Indonesia sebelum produk tersebut dipasarkan. Peraturan tentang keamanan pangan ini tertuang dalam Peraturan Menteri Kesehatan RI No.329/Menteri Kesehatan/XII/1976. Selain itu, peraturan yang harus dipenuhi adalah Peraturan Menteri Kesehatan RI No.079/Menteri Kesehatan/III/1978 mengenai pemakaian 60 Please purchase PDFcamp Printer on http://www.verypdf.com/ to remove this watermark. wadah atau pembungkus, penandaan, label serta periklanan makananan atau minuman. Dalam merealisasikan peraturan tersebut, Dinas Kesehatan Kabupaten Subang aktif dalam mengaudit usaha-usaha yang bergerak didalam pengolahan makanan dan minuman terkait proses produksi mulai dari segi kebersihan sampai keamanan produksi. Dinas Kesehatan Kabupaten Subang aktif dalam melakukan pelatihan-pelatihan mengenai keamanan pangan. Selain itu, Majelis Ulama Indonesia selaku badan yang memberikan sosialisasi kepada perusahaan-perusahaan untuk mendapatkan sertifikat “Halal”. Lipisari telah memiliki sertifikat halal dan selalu diperpanjang setiap dua tahun sekali. 4. Faktor Teknologi Perubahan teknologi merupakan salah satu faktor utama pendorong persaingan. Pengembangan teknologi mendorong terciptanya efesiensi dalam produksi. Kemajuan teknologi secara drastis telah mengubah produk, jasa, pasar, pemasok, distributor, pesaing, dan pelanggan. Dengan demikian adanya kemajuan teknologi dapat menciptakan pasar baru, dan perkembangan produk. Perkembangan teknologi dapat menjadi peluang bagi suatu industri dalam menghadapi persaingan. Untuk menghadapi persaingan, pengusaha selalu dituntut untuk selalu melakukan inovasi agar dapat meningkatkan kinerja usahanya, antara lain dengan meningkatkan kualitas dan layanan kepada konsumen. Inovasi yang memiliki landasan teknologi akan lebih efisien dibanding dengan inovasi yang sifatnya manual dalam meningkatkan laba perusahaan. Perkembangan teknologi pengolahan sari buah memberi pengaruh bagi usaha ini. Dengan adanya teknologi dalam pengemasan, pasteurisasi, serta fasilitas pabrik yang modern akan mempermudah dalam proses produksi dan dapat meningkatkan kualitas produk serta menciptakan produk baru. Teknologi dalam pengemasan minuman sekarang ini sangat beragam, yaitu bisa berupa kemasan kaleng, gelas plastik, standing pot (pouch), tetrapack, kemasan botol kaca atau plastik. Teknologi pengemasan yang dimiliki Lipisari yang digunakan dalam mengemas produknya yaitu kemasan gelas plastik putih (tidak transparan). Teknologi kemasan yang dimiliki oleh perusahaan masih kurang jika dibandingkan pesaing yang berada dipasaran yang telah menggunakan kemasan 61 Please purchase PDFcamp Printer on http://www.verypdf.com/ to remove this watermark. tetrapack dan kemasan botol plastik. Namun teknologi pengemasan yang dilakukan Lipisari cukup modern yaitu menggunakan mesin pengemas tenaga kinematik dan sudah tidak menggunakan teknologi manual yang mengandalkan tenaga manusia. 6.2.2. Analisis Lingkungan Industri Analisis lingkungan industri merupakan analisis terhadap kondisi persaingan bisnis dimana perusahaan beraktivitas. Analisis lingkungan industri bertujuan mengidentifikasi dan menilai faktor-faktor yang mempengaruhi kondisi persaingan tersebut. Menurut analisis five force (5’P) Porter faktor-faktor yang mempengaruhi kondisi persaingan, yaitu: persaingan antar anggota industri, pendatang baru, pemasok, pembeli, dan produk pengganti akan diperlihatkan analisis dan situasi perusahaan saat ini serta langkah-langkah strategis perlu diambil guna meningkatkan daya saing perusahaan dan memperoleh pangsa pasar yang lebih luas. Berdasarkan hasil kuisioner diperoleh tingkat intensitas persaingan industri berada pada klasifikasi sedang dengan skor 3,180. Secara rinci kategori faktor-faktor yang mempengaruhi kondisi persaingan tersebut dijelaskan pada Tabel 27. Tabel 27. Intensitas Persaingan Industri Jus Jambu Biji Berdasarkan Lima Kekuatan Bersaing Porter. Total Kategori Intensitas Variabel Kekuatan Bersaing Ranking Skor Persaingan 1. Ancaman Pendatang Baru 2. Persaingan di Antara Anggota Industri 3. Ancaman Produk Pengganti 4. Kekuatan Tawar Menawar Pemasok 5. Kekuatan Tawar Menawar Pembeli Intensitas Persaingan Industri 2,964 3,863 Sedang Tinggi III I 3,840 2,766 2,733 3,180 Tinggi Sedang Sedang Sedang II IV V - 1. Ancaman Pendatang Baru Masuknya pendatang baru dalam suatu industri akan menimbulkan sejumlah implikasi bagi perusahaan yang ada, antara lain adanya perebutan pangsa pasar (market share), sumberdaya produksi, dan peningkatan kapasitas. Hal ini tentu dapat menimbulkan ancaman tersendiri bagi perusahaan yang ada. Ancaman pendatang baru tergantung pada hambatan untuk memasuki industri. Jika hambatan ini besar, ancaman masuknya pendatang baru akan rendah. Beberapa hambatan dalam memasuki suatu industri yaitu skala ekonomi, diferensiasi 62 Please purchase PDFcamp Printer on http://www.verypdf.com/ to remove this watermark. produk, kebutuhan modal, biaya beralih pemasok, akses saluran distribusi, keunggulan relatif, dan kebijakan pemerintah. Tabel 28. Hasil Perhitungan Skor Intensitas Ancaman Pendatang Baru Parameter Bobot (A) Nilai (B) Skor (AxB) a. Skala ekonomi b. Diferensiasi produk atau produk yang bervariasi c. Kebutuhan modal dalam membangun usaha d. Biaya beralih pemasok e. Akses kepada saluran distribusi f. Keunggulan relatif g. Kebijakan pemerintah terhadap munculnya perusahaan baru Total 0,173 2,667 0,462 0,120 3,333 0,400 0,160 0,107 0,160 0,160 4,000 3,333 2,667 2,000 0,640 0,356 0,427 0,320 0,120 3,000 0,360 2,964 Sedang Hasil perhitungan skor menunjukkan bahwa responden menilai ancaman masuk pendatang baru pada industri jus jambu tergolong sedang dengan skor 2,964 (Tabel 28). Variabel kebutuhan modal dalam membangun usaha merupakan ancaman terberat bagi pendatang baru dengan nilai sebesar 0,640 atau sebesar 21,59 persen dari total perolehan skor intensitas pendatang baru. Kebutuhan modal menjadi kunci utama sulitnya pendatang baru untuk masuk ke dalam industri. Modal untuk membangun usaha pengolahan sari buah jambu tergolong cukup besar. Modal yang paling besar adalah investasi bangunan dan fasilitas pabrik, serta peralatan produksi yang membutuhkan dana yang cukup besar. Pelaku usaha pengolahan minuman jus jambu tidak terlalu banyak karena kendala terbesar adalah kebutuhan modal. 2. Persaingan di Antara Anggota Industri Persaingan antar anggota industri terjadi karena satu atau lebih pesaing merasakan adanya tekanan atau melihat peluang untuk memperbaiki posisi, yaitu dengan menggunakan taktik-taktik seperti persaingan harga, iklan, produk, dan pelayanan kepada konsumen. Adapun faktor yang menentukan intensitas persaingan di antar anggota industri yaitu jumlah pesaing, tingkat pertumbuhan industri, biaya 63 Please purchase PDFcamp Printer on http://www.verypdf.com/ to remove this watermark. tetap, ukuran dan kekuatan pesaing, kapasitas produksi, karakteristik produk, hambatan keluar, dan diferensiasi produk. Hasil perhitungan skor menunjukkan bahwa responden menilai persaingan di antar anggota industri jus jambu tergolong tinggi dengan skor 3,863 (Tabel 29). Variabel ukuran dan kekuatan pesaing merupakan faktor yang kuat dalam persaingan di antar anggota industri dengan nilai sebesar 0,674 atau sebesar 17,45 persen dari total perolehan skor intensitas persaingan di antar anggota industri. Ukuran dan kekuatan pesaing terlihat dari perusahaan yang mengusai pasar yaitu Buavita yang mengusai saluran distribusi yang luas, promosi yang gencar, teknologi kemasan yang modern dengan menggunakan tetrapack. Semakin besar ukuran dan kekuatan pesaing maka persaingan di dalam industri pengolahan sari buah tergolong cukup tinggi. Tabel 29. Hasil Perhitungan Skor Intensitas Persaingan di Antara Anggota Industri Parameter a. b. c. d. e. f. g. h. Jumlah Pesaing/Produsen Tingkat Pertumbuhan Industri Biaya Tetap yang Dikeluarkan Ukuran dan Kekuatan Pesaing Peningkatan Kapasitas Produksi Kerakteristik Produk Pesaing Hambatan Keluar Industri Diferensiasi produk atau produk yang bervariasi Total Bobot (A) Nilai (B) Skor (AxB) 0,122 0,122 0,122 0,144 0,144 0,144 0,078 4,000 3,333 3,667 4,667 4,000 4,333 3,000 0,489 0,407 0,448 0,674 0,578 0,626 0,233 0,122 1,000 3,333 0,407 3,863 Tinggi Pesaing usaha pengolahan sari buah jambu biji merupakan perusahaanperusahaan dengan modal besar, kapasitas besar, dan jaringan distribusi yang luas. Adapun beberapa perusahaan pesaing yang memproduksi jus jambu biji dapat dilihat pada Tabel 30. 64 Please purchase PDFcamp Printer on http://www.verypdf.com/ to remove this watermark. Tabel 30. Daftar Perusahaan Pesaing yang Memproduksi Jus Jambu Biji No Nama Produk Perusahaan Lokasi 1 Buavita PT. Unilever Bandung 2 Mi-U PT. Globalindo Perkasa Salatiga 3 Calamansi PT Makmur Sejati Internasional Bogor 4 Sun Fresh PT Ciracasindo Perdana Jakarta 5 Berri Clasic PT Berri Indosari Cikande 6 Guava Juice INDOSARI Jakarta 7 Jungle Juice PT Diamond Cold Storage Jakarta 8 Marco Pink Guava PT Hamdia Jaya Internasional Jakarta 9 Love Juice PT. Hale International Bogor 10 Country Choice PT. Sinar Sosro Bekasi 11 Minute Maid Coca-cola Company Jakarta Sumber : Lipisari, 2009 3. Ancaman Produk Pengganti/Substitusi Produk pengganti/substitusi merupakan produk lain yang berbeda namun dapat memberikan kepuasan yang sama seperti produk yang diproduksi oleh suatu perusahaan. Adapun faktor yang menentukan intensitas ancaman produk pengganti yaitu fungsi produk, perkembangan teknologi, tingkat harga, dan biaya beralih produk. Tabel 31. Hasil Perhitungan Skor Intensitas Ancaman Produk Pengganti/Substitusi Parameter a. Produk yang Memiliki Fungsi Yang Sama b. Tingkat Perkembangan Teknologi Produk Pengganti c. Tingkat Harga Produk Substitusi d. Tingkat Biaya Pengalihan Produk Total Bobot (A) Nilai (B) Skor (AxB) 0,260 3,667 0,953 0,240 0,260 0,240 1,000 3,667 4,333 3,667 0,880 1,127 0,880 3,840 Tinggi Hasil perhitungan skor menunjukkan bahwa responden menilai ancaman produk substitusi/pengganti tergolong tinggi dengan skor 3,840 (Tabel 31). Variabel 65 Please purchase PDFcamp Printer on http://www.verypdf.com/ to remove this watermark. tingkat harga produk pengganti merupakan faktor yang kuat yang mengancam dari produk pengganti dengan nilai sebesar 1,127 atau sebesar 29,35 persen dari total perolehan skor intensitas ancaman produk pengganti. Hal ini disebabkan produk pengganti/substitutsi memiliki harga jual yang lebih murah dibandingkan harga Jus Lipisari yang memiliki kemasan yang sama dengan produk pengganti. Adapun beberapa produsen yang memproduksi produk pengganti dari jus jambu biji dapat dilihat pada tabel 32. Tabel 32. Daftar Produk Pengganti Jus Jambu Biji No Nama Produk Perusahaan Kemasan 1 Frutang PT. Tang Mas Gelas Plastik Harga Konsumen Akhir Rp 1.000,00 2 Ale-ale PT. Wingsfood Gelas Plastik Rp 1.000,00 3 Keffi Lemon PT. Garudafood Gelas Plastik Rp 1.000,00 4 Fruitamin Pepsi Indonesia Gelas Plastik Rp 1.000,00 5 Teh Gelas PT. Orang Tua Gelas Plastik Rp 1.000,00 6 Mountea PT. Garudafood Gelas Plastik Rp 1.000,00 Sumber : Lipisari, 2009 4. Kekuatan Tawar Menawar Pemasok Analisis kekuatan tawar-menawar pemasok ditujukan untuk melihat kemampuan pemasok dalam mempengaruhi suatu industri melalui kemampuan mereka menaikkan harga dan mengurangi kualitas produk. Adapun faktor yang menentukan intensitas kekuatan tawar-menawar pemasok yaitu jumlah pemasok, diferensiasi produk, tingkat kepentingan produk bagi industri, tingkat kepentingan industri bagi pemasok, akses ke pemasok, kemampuan pemasok dalam melakukan integrasi ke depan, dan biaya beralih pemasok. Hasil perhitungan skor menunjukkan bahwa responden menilai kekuatan tawar menawar pemasok tergolong sedang dengan skor 2,766 (Tabel 33). Variabel jumlah pemasok dan tingkat kepentingan produk yang dipasok bagi input/bahan baku industri merupakan faktor yang kuat yang mempengaruhi kekuatan pemasok dengan nilai sebesar 0,563 atau sebesar 20,35 persen dari total perolehan skor intensitas kekuatan tawar-menawar pemasok. 66 Please purchase PDFcamp Printer on http://www.verypdf.com/ to remove this watermark. Tabel 33. Hasil Perhitungan Skor Intensitas Kekuatan Tawar Menawar Pemasok Parameter Bobot (A) Nilai (B) Skor (AxB) a. Jumlah Pemasok b. Tingkat Diferensiasi Produk yang Dipasok c. Tingkat Kepentingan Produk yang Dipasok bagi Input/Bahan Baku Industri d. Tingkat Kepentingan Industri bagi Pemasok e. Akses ke Pemasok f. Kemampuan Pemasok Melakukan Integrasi ke Depan (Misal: Pemasok membuat perusahaan pengolahan sari buah) g. Biaya Beralih Pemasok Total 0,169 3,333 0,563 0,143 3,000 0,429 0,169 3,333 0,563 0,156 0,143 3,000 2,333 0,468 0,333 0,104 0,117 1,333 2,333 0,139 0,273 2,766 Sedang Jumlah pemasok buah jambu biji sebagai bahan baku utama dalam pembuatan sari buah jambu biji di Kabupaten Subang tergolong sedikit. Perusahaan hanya mengandalkan dari pengumpul di Kecamatan Purwadadi yaitu Pak Acu, Pak Nana, Pak Uwa sebagai mitra perusahaan selama ini. Jambu biji yang dipasok memiliki peran penting bagi perusahaan karena jambu biji adalah bahan baku utama dalam usaha ini dan PT. Lipisari Patna bukan satu-satunya pihak yang dipasok oleh pemasok. Pemasok menjual produknya ke pihak lain selain ke PT. Lipisari Patna dengan dijual segar ke pasar tradisional, pasar buah-buahan, pengumpul besar, atau dijual sendiri ke konsumen akhir. 5. Kekuatan Tawar Menawar Pembeli Pembeli atau pelanggan dapat menekan dan menuntut kualitas lebih tinggi atau layanan lebih banyak kepada perusahaan. Semua ini dapat menurunkan laba industri. Adapun faktor yang menentukan intensitas kekuatan tawar-menawar pemasok yaitu jumlah pemasok, diferensiasi produk, tingkat kepentingan produk bagi industri, tingkat kepentingan industri bagi pemasok, akses ke pemasok, kemampuan pemasok dalam melakukan integrasi ke depan, dan biaya beralih pemasok. 67 Please purchase PDFcamp Printer on http://www.verypdf.com/ to remove this watermark. Tabel 34. Hasil Perhitungan Skor Intensitas Kekuatan Tawar Menawar Pembeli Parameter a Jumlah Pembelian yang dilakukan Pembeli b Ciri/Karakteristik Produk c Biaya Pengalihan Pembeli terhadap Produk Lain Sejenis d Nilai Produk dalam Struktur Biaya atau Pembelian bagi Pembeli e Nilai Keuntungan yang Diperoleh Pembeli f Kesempatan Pembeli Melakukan Integrasi ke Indsutri Hulu g Tingkat Kepentingan Produk Industri bagi Pembeli h Informasi yang Dimiliki Pembeli Total Bobot (A) Nilai (B) Skor (AxB) 0,122 0,144 2,667 3,667 0,326 0,530 0,133 3,000 0,400 0,100 3,667 0,367 0,122 2,000 0,244 0,089 1,667 0,148 0,156 0,133 2,333 2,667 0,363 0,356 2,733 Sedang Sumber : Data Primer (diolah); 2009 Kekuatan tawar-menawar pembeli menjadi lebih tinggi jika pembeli terkonsentrasi atau membeli dalam jumlah banyak, produk yang dibeli tidak terdiferensiasi atau standar, produk yang dibeli dari industri merupakan komponen penting dari produk pembeli dan merupakan komponen biaya yang cukup besar, pembeli menerima laba rendah, produk industri tidak penting bagi pembeli, pembeli memiliki kemampuan untuk melakukan integrasi balik, dan informasi yang dimiliki pembeli sangat lengkap. Hasil analisis menunjukkan bahwa kekuatan tawar menawar pembeli tergolong sedang dengan skor 2,733 (Tabel 34). Variabel ciri/karakteristik produk merupakan faktor yang kuat yang mempengaruhi kekuatan pembeli dengan nilai sebesar 0,530 atau sebesar 19,39 persen dari total perolehan skor intensitas kekuatan tawar-menawar pembeli. Hal ini dikarenakan ciri/karakteristik produk tidak terlalu kuat bagi konsumen. Artinya konsumen bisa membeli produk sejenis di pasaran yang memiliki kualitas yang sama. 6.2. Analisis Lingkungan Internal Analisis lingkungan internal adalah proses perencanaan strategi yang menentukan kekuatan dan kelemahan suatu perusahaan. Kajian proses analisis lingkungan internal dapat dilihat dengan menggunakan analisis rantai nilai (value 68 Please purchase PDFcamp Printer on http://www.verypdf.com/ to remove this watermark. chain). Adapun kajian dan identifikasi lingkungan internal PT. Lipisari Patna adalah sebagai berikut. A. Kegiatan Utama 1) Logistik ke Dalam (Inbound Logistics) Logistik ke dalam yang dilakukan dibagi 3 bagian yaitu penerimaan input, penyimpanan, dan penyebaran input menjadi barang jadi. a. Penerimaan input Jambu biji Penerimaan jambu biji diperoleh dari pengumpul di Kecamatan Purwadadi Kabupaten Subang. Hal ini dikarenakan tidak adanya petani yang memiliki area tanaman jambu biji yang luas. Harga bahan baku jambu biji dari pengumpul adalah sebesar Rp 2.000,00-3.500,00 per kg. Kemitraan yang dijalin berdasarkan landasan kepercayaan yang dibangun selama bertahun-tahun. Harga ditetapkan berdasarkan mekanisme pasar. Pada saat panen raya, harga jambu biji sebesar Rp 2.000,00 sedangkan pada musim paceklik harga jambu biji sebesar Rp 3.500,00. Pada musim panen raya yaitu pada bulan Desember hingga Februari, perusahaan membeli jambu biji dalam jumlah besar. Hal ini dikarenakan pada musim paceklik biasanya pasokan jambu biji kurang. Pembelian banyak pada musim panen raya untuk menambah persediaan. Hal ini bisa dilakukan karena perusahaan memiliki alat freezer yang memiliki kapasitas yang cukup besar. Setiap jambu biji yang datang, ditimbang terlebih dahulu yang kemudian dilakukan pembayaran berdasarkan hasil timbangan. Untuk menghindari kebusukan, jambu biji yang telah ditimbang langsung disortasi dan dilakukan penghancuran dan penyaringan. Hasil penyaringan menghasilkan sari buah yang selanjutnya dimasukkan ke dalam freezer sebagai persediaan. Cup, Top Seal dan Kardus Cup plastik didatangkan dari PT. Indahcup Sukses Makmur, Bogor dengan harga Rp 215,60 per cup. Top seal didatangkan dari CV. Omega Teknik, Bandung dengan harga Rp 360.000/500 m. Sedangkan untuk kardus didatangkan dari PT. Indopack Pratama, Jakarta dengan harga Rp 2.000,00 per kemasan dus. Cup, top seal dan kardus yang dikirim dilakukan proses penghitungan terlebih dahulu sebelum 69 Please purchase PDFcamp Printer on http://www.verypdf.com/ to remove this watermark. dimasukan gudang kering. Hal ini dilakukan untuk mencocokkan antara pemesanan dengan barang yang dikirim. Setelah itu dilakukan pembayaran secara tunai. Bahan Penolong Bahan penolong dalam usaha ini adalah gula pasir. Pembelian gula pasir tidak melalui pemasok khusus, melainkan perusahaan membeli langsung ke toko. Perusahaan biasa membeli di toko di wilayah kota Subang. yaitu di PD. Annisa, Subang. Gula pasir yang dibeli langsung digunakan untuk satu kali produksi jus jambu tanpa ada perlakuan lainnya. Adapun harga gula pasir berkisar Rp 6.800,00 – Rp 7.200,00. Bahan Kimia Bahan kimia dibeli langsung oleh perusahaan di Bandung yaitu di PD. Seger Chemical. Setelah pembelian tidak ada perlakuan khusus. Adapun bahan kimia yang biasanya dibutuhkan untuk produksi jus jambu adalah CMC, Natrium Benzoat, Asam Sitrat, Jambu Oil. Bahan kimia yang dibeli tidak dicampur, namun dimasukkan ke dalam wadah yang berbeda-beda, lalu dimasukkan ke dalam ruangan laboratorium. b. Penyimpanan Penyimpanan bahan baku dilakukan di ruangan khusus penyimpanan bahan baku. Adapun ruangan penyimpanan bahan baku terbagi dua, yaitu gudang kering dan ruang bahan kimia. Gudang kering merupakan gudang yang diperuntukan cup plastik, top seal, kardus, dan suku cadang. Sedangkan ruang bahan kimia merupakan ruangan yang diperuntukkan bahan kimia. Ada beberapa bahan baku yang tidak disimpan dalam ruang penyimpan yaitu jambu biji, dimana langsung diproduksi menjadi sari buah dan jika terjadi kelebihan akan disimpan dalam freezer untuk persediaan. Sedangkan gula pasir tidak dilakukan penyimpanan karena pembelian yang dilakukan hanya untuk sekali produksi saja. c. Penyebaran input menjadi barang produksi Penanganan material dan kontrol inventori Kardus dan cup ditumpuk dengan alas krat minuman botol yang kosong. Hal ini dilakukan untuk mencegah kontak langsung dengan lantai yang lembab pada malam hari dan musim hujan. Setiap bahan baku yang akan digunakan dilakukan pencatatan. Bahan baku yang dilakukan pencatatan adalah bahan baku yang disimpan 70 Please purchase PDFcamp Printer on http://www.verypdf.com/ to remove this watermark. seperti cup plastik, top seal, kardus, dan bahan kimia. Pencatatan dilakukan oleh karyawan produksi. Pengembalian pada pemasok Pengembalian kepada pemasok dilakukan jika ada kerusakan dari segi produksi dalam jumlah besar atau ketidaksesuaian barang yang dipesan dengan barang yang dikirim. Jika terjadi kerusakan dengan jumlah yang tidak signifikan, tidak dilakukan pengembalian kepada pemasok. Khusus untuk cup dan kardus jika ada kerusakan diatas 25 buah, perusahaan akan menelpon pihak pemasok. Barang yang rusak akan diganti bersamaan dengan pengiriman selanjutnya jika perusahaan memesan barang. 2) Operasi a Produksi Tahapan yang dilakukan dalam proses pengolahan sari buah di PT. Lipisari Patna dalam sekali produksi langsung (tidak ada persediaan) terdiri dari : penerimaan bahan mentah, sortasi dan pencucian jambu biji, penghancuran jambu biji, penyaringan, penggabungan bubur buah (pulp) dengan air, pemasakan, pasteurisasi, dan pengemasan. Namun jika terjadi kelebihan pasokan jambu biji, setelah proses penyaringan, dilakukan penyimpanan dan pembekuan pada freezer dengan wadah plastik transparan. Jika produksi dilakukan dari persediaan yang telah ada, proses produksi terdiri dari Penghancuran Es, Penggabungan Bubur Buah (Pulp) dengan Air, Pemasakan, Pasteurisasi, dan Pengemasan. Proses produksi sari buah di PT. Lipisari dapat dilihat pada Gambar 10. Penerimaan Bahan Mentah Proses penerimaan bahan mentah jambu biji dilakukan di pabrik. Jambu biji yang datang ditimbang lalu dilakukan pembayaran. Syarat buah jambu biji yang diterima adalah tidak busuk, sudah matang, berwarna kuning bukan hijau, dan jenis jambu biji merah. Sortasi dan Pencucian Jambu Biji Jambu biji yang telah diterima langsung disortasi. Hal ini untuk menghindari kebusukan. Sortasi dilakukan dengan membuang ujung atas buah. Jika ada jambu biji yang busuk akan dipisahkan dan jambu biji yang masih muda akan dipisahkan. 71 Please purchase PDFcamp Printer on http://www.verypdf.com/ to remove this watermark. Jambu biji yang busuk akan dibuang, sedangkan jambu biji yang masih muda akan dibiarkan dalam beberapa hari hingga menjadi matang. Setelah proses sortasi, maka dilakukan pencucian jambu biji dengan air. Penerimaan Bahan Mentah Jambu Biji Sortasi dan Pencucian Penghancuran Jambu Biji Jika Terjadi Kelebihan Jambu Biji Penyaringan Bubur Buah Penyimpanan/ Pembekuan Penghancuran Es Penggabungan Bubur Buah dengan Air Pemasakan Sari Buah Penstabil Laruran Gula Pasteurisasi Pengemasan Gambar 10. Proses Produksi Sari Buah Jambu Biji PT. Lipisari Patna Sumber : Bagian Produksi PT. Lipisari Patna, 2009 Penghancuran Jambu Biji Setelah dilakukan sortasi dan pencucian, jambu biji dihancurkan dengan menggunakan mesin penghancur buah yang disebut chopper. Hasil penghancuran 72 Please purchase PDFcamp Printer on http://www.verypdf.com/ to remove this watermark. buah akan mengasilkan bubur buah yang masih kasar. Mesin chopper masih tergolong semi otomastis karena masih menggunakan tenaga manusia dalam mengoperasikannya. Kapasitas mesin chopper 500 kg per jam. Penyaringan Bubur Buah Penyaringan dilakukan setelah buah dihancurkan menjadi bubur buah kasar. Penyaringan ini dimaksudkan untuk memisahkan ampas dengan bubur buah halus (pulp). Penyaringan dilakukan dengan menggunakan mesin Pulper. Kapasitas dari mesin penyaring adalah 500 kg per jam. Sisa ampas jambu biji biasanya digunakan untuk pupuk kompos. Penyimpanan dan Pembekuan Penyimpanan dilakukan jika terjadi kelebihan jambu biji yang diterima. Setelah penyaringan, bubur buah jambu biji dimasukkan ke dalam plastik transparan dengan kapasitas 15 liter lalu dimasukkan ke dalam freezer hingga beku sehingga bubur buah menjadi tahan lama. Suhu yang digunakan untuk membekukan bubur buah di dalam freezer mencapai -15oC dengan syarat suhu konstan. Kapasitas freezer bisa mencapai 12 m2. Selama ini biasanya terisi maksimal 1/3 dari kapasitas penuh pada musim panen raya. Penghancuran Es Bubur buah yang telah beku tidak bisa diproduksi jika tidak dikembalikan pada keadaan cair. Oleh karena itu untuk mempercepat bubur buah yang telah beku menjadi cari dibutuhkan alat penghancur es atau sering disebut eslaser. Penggabungan Bubur Buah (Pulp) dengan Air Bubur buah dan air jika disatukan akan menghasilkan endapan. Pada proses penggabungan dibutuhkan alat homogenizer yang menggabungkan antara bubur buah dengan air. Alat homogenizer bekerja dengan tekanan tinggi. Selain dibutuhkan alat khusus, dibutuhkan penstabil untuk menjaga agar bubur buah dan air bisa menyatu. Penstabil yang biasa digunakan adalah CMC. Cara penggunaan homogenizer dengan memasukkan air dan bubur buah secara bersamaan dan perlahan-lahan dengan perbandingan bubur buah dengan air 1:4. Lalu setelah itu dimasukkan CMC ke dalam larutan. Larutan bubur buah dan air yang telah disatukan akan menghasilkan sari buah. 73 Please purchase PDFcamp Printer on http://www.verypdf.com/ to remove this watermark. Pemasakan Sari buah yang dihasilkan pada proses penggabungan dengan mesin homogenizer dimasak dalam tank berkapasitas 500 liter. Pada proses ini sari buah dicampur dengan larutan gula, asam sitrat, dan natrium benzoat. Pemasakan dimaksudkan untuk menggabungkan sari buah dengan larutan gula. Pemasakan berlangsung 1-2 jam hingga suhu mencapai 100 oC. Pasteurisasi Setelah sari buah dimasak, dilakukan pasteurisasi. Pasteurisasi dimaksudkan untuk mensterilisasi sari buah dari bakteri-bakteri berbahaya. Pertama pipa-pipa dialiri air panas untuk membersihkan pipa-pipa tersebut. Setelah itu sari buah dialirkan dan diberikan tekanan uap panas dengan suhu mencapai 95-98 oC. Hasil pasteurisasi ditampung dalam tabung yang disebut termotank. Pengemasan Sari buah yang ditampung pada termotank merupakan sari buah yang telah dipasteurisasi. Tabung termotank terhubung langsung dengan mesin pengemas. Mesin pengemas menggunakan sistem kinematik atau tenaga angin. Kapasitas mesin pengemas yaitu 1.500-2.500 cup per jam. Mesin pengemas yang dimiliki PT. Lipisari terdiri dari dua lajur pengisian, artinya sekali pengemasan langsung menghasilkan dua buah cup. Ruang pengemasan terpisah dengan ruang produksi. Setelah dilakukan pengemasan, produk dikumpulkan dan diberikan tanggal kadaluarsa. Produk dimasukkan ke dalam kardus dan setiap kardus diisi dengan 20 cup dan di-seeler dengan solatip ketika produk sari buah sudah dingin. b Pemeliharaan peralatan Pemeliharaan rutin dilakukan setelah kegiatan produksi selesai yaitu dengan membersihkan lantai dan peralatan dengan air bersih. Khusus untuk pipa-pipa dibersihkan dengan mengalirkan air panas. Hal ini dilakukan agar sisa jus tidak menempel pada pipa-pipa penyalur yang bisa menghambat proses produksi. Selain itu, beberapa peralatan tertentu seperti mesin-mesin dilakukan pemberian oli/pelumas pada mesin-mesin. Pemberian pelumas dilakukan dengan pengukuran hitungan jam kerja. Biasanya jika mesin sudah bekerja selama 500 jam maka akan diberikan pelumas. 74 Please purchase PDFcamp Printer on http://www.verypdf.com/ to remove this watermark. c Fasilitas operasi Fasilitas operasi Lipisari terdiri dari 6 ruangan. Ruangan dibagi berdasarkan fungsinya masing-masing yang berbeda satu sama lain. Adapun ruangan tersebut adalah ruangan produksi, ruang pengemas, gudang kering, gudang hasil produksi, laboratorium, dan ruangan kantor Ruangan Produksi Ruangan produksi merupakan ruangan yang digunakan dalam proses produksi. Pada ruangan ini terdapat peralatan-peralatan mesin untuk proses produksi. Tidak semua orang diperbolehkan masuk ruangan ini. Hal ini untuk menjaga kebersihan ruangan. Setiap selesai produksi ruangan ini selalu dibersihkan dengan air hangat yang dimaksudkan untuk membersihkan sisa sari buah yang tersisa di mesin atau dilantai. Peralatan mesin yang berada di ruangan produksi terdiri dari: 1) Chopeer yang berfungsi untuk penghancur jambu biji, 2) Pulper yang berfungsi untuk menyaring ampas dari buah yang telah dihancurkan untuk menghasilkan bubur buah (pulp), 3) Freezer yang digunakan untuk menyimpan dan membekukan bubur buah (pulp) yang telah disaring supaya tahan lama, 4) Eslaser yang digunakan untuk menghancurkan sari buah yang telah menjadi es di dalam freezer, 5) Homogenizer yang digunakan untuk menyatukan air dan pulp buah, 6) Tank pemanas yang digunakan untuk memasak sari buah, 7) Pasteurizer untuk membunuh bakteri pada sari buah yang dihasilkan, 8) Termotank yang digunakan untuk menjaga sari buah tetap hangat. Ruangan Pengemas Ruangan pengemas terpisah dengan ruangan produksi. Ruangan pengemas tersambung dengan termotank melalui pipa-pipa. Proses pengemasan dilakukan dengan mesin. Tugas karyawan hanya mengambil barang yang telah jadi dikemas oleh mesin dan mengumpulkannya dalam wadah. Ruangan pengemas merupakan ruangan steril dimana tiap karyawan diwajibkan menggunakan jas laboratorium dan penutup rambut. Hal ini dimaksudkan untuk menghindari produk dari kontiminasi. Gudang Kering dan Gudang Hasil Produksi Gudang kering merupakan ruangan untuk menyimpan bahan material untuk kegiatan produksi yang bersifat barang kering seperti kardus, cup, top seal, dan suku 75 Please purchase PDFcamp Printer on http://www.verypdf.com/ to remove this watermark. cadang. Sedangkan gudang hasil produksi merupakan ruangan untuk menyimpan hasil produksi berupa jus jambu biji. Semua ruangan gudang dilengkapi dengan AC, hal ini untuk menghindari ruangan menjadi lembab dan terhindar dari bakteri. Gudang kering dan gudang hasil produksi letaknya bersebelahan yang disekat oleh dinding. Laboratorium Ruangan laboratorium merupakan ruangan penyimpanan bahan kimia untuk proses produksi seperti CMC, Natrium Benzoat, Asam Sitrat, dan Jambu Oil. Ruangan ini untuk saat ini hanya untuk penyimpanan bahan kimia. Riset produk tidak dilakukan di ruangan ini. Hal ini karena keterbatasan peralatan yang dimiliki perusahaan. Ruangan Kantor Ruangan kantor merupakan ruangan khusus bagi karyawan administrasi dan keuangan serta penanggungjawab operasional. Ruangan ini merupakan ruangan untuk menyimpan arsip-arsip dan transaksi keuangan. 3) Logistik ke luar a Pengumpulan dan Penyimpanan Produk yang telah dikemas dikumpulkan dalam wadah besar lalu diangkut dengan roda ke gudang hasil produksi. Sortasi dilakukan setelah produk dikumpulkan untuk mengetahui kerusakan yang terjadi pada proses pengemasan. Selanjutnya produk dimasukkan ke dalam kardus-kardus. Setiap kardus yang telah diisi oleh produk sari buah ditata pada rak besi. Hal ini untuk menghindari karduskardus yang berisi jus jambu kontak langsung dengan lantai. Produk dikelompokkan berdasarkan hari produksi agar produk yang pertama diproduksi bisa keluar terlebih dahulu. b Pendistribusian produk kepada pembeli Perusahaan tidak memiliki jaringan distribusi. Selama ini perusahaan hanya menjual secara pasif tanpa menggunakan jasa agen. Akan tetapi, karena adanya permintaan, beberapa agen membeli dalam jumlah banyak. Agen yang membeli dalam jumlah banyak tersebut tidak memiliki ikatan kerjasama dengan pihak perusahaan. Perusahaan hanya memberikan harga khusus bagi yang membeli dalam 76 Please purchase PDFcamp Printer on http://www.verypdf.com/ to remove this watermark. jumlah banyak. Untuk lingkungan LIPI, perusahaan mempersilahkan kepada karyawan LIPI mulai dari Satpam hingga peneliti untuk menjadi agen penjualan dengan minimal pembelian tertentu yang terakumulasi dalam satu bulan, pihak Lipisari akan memberikan harga khusus. Proses pemesanan dan Pengiriman Proses pemesanan bisa dilakukan dengan telepon atau langsung datang ke kantor. Barang akan dikirim oleh perusahaan jika pemesanan di atas 30 dus. Untuk pemesanan yang dikirim, pembayaran dilakukan ditempat yang dituju. Tetapi untuk pemesanan biasa, barang langsung dibayar tunai di kantor sebelum dibawa. Penjadwalan Tidak ada penjadwalan pendistribusian produk kepada agen. Selama ini pengriman barang masih terbatas pada pemesanan. Kendaraan yang digunakan untuk pengiriman pun dengan menyewa mobil operasional LIPI dengan biaya sewa Rp 10.000 untuk sekali angkut. 4) Pemasaran dan penjualan Produk Produk sari buah jambu biji merupakan salah satu produk minuman yang memiliki daur hidup pembelian yang singkat (short purchase cycle). Maksudnya pembeli dapat membeli produk sari buah tersebut dalam periode yang singkat dan frekuensi yang pendek. Produk PT. Lipisari Patna memiliki kemasan produk satu jenis yaitu kemasan cup plastik non-transparan 200 ml. Merek dagang yang digunakan adalah “Jus Lipisari”. Jumlah produksi periode 2005-2008 dapat dilihat pada Tabel 35. Pada label produk terdapat keterangan seperti merek produk, nama perusahaan, berat isi, tanggal kadaluarsa, komposisi, keterangan halal, izin depkes, serta dilengkapi barcode dengan kode 8-997004-560932. Namun sampai saat ini perusahaan belum mencantumkan kandungan gizi sari buah jambu biji yang diproduksi. Informasi gizi sangat penting bagi konsumen selain untuk menjamin kepada konsumen bahwa produk Jus Lipisari berkualitas. Hal ini tentu bisa menjadi daya tarik konsumen untuk membeli produk Lipisari. 77 Please purchase PDFcamp Printer on http://www.verypdf.com/ to remove this watermark. Tabel 35. Data Produksi Jus Jambu Lipisari Tahun 2005-2008 No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Bulan Januari Februari Maret April Mei Juni Juli Agustus September Oktober November Desember Total Sumber : Lipisari, 2009 (diolah) 2005 10.360 14.200 8.460 8.090 12.600 10.550 11.420 10.700 9.000 15.940 12.420 14.440 138.180 2006 15.020 12.400 14.540 18.610 21.760 15.740 21.110 24.860 14.380 21.120 19.680 17.620 216.840 2007 14.560 20.440 18.000 21.030 17.780 16.900 22.140 20.130 25.300 16.570 18.220 14.620 225.690 2008 21.220 10.900 14.380 15.200 16.800 24.440 18.020 14.380 43.980 21.320 15.980 18.280 234.900 Berdasarkan Gambar 11. menunjukkan grafik jumlah produk yang diproduksi terus mengalami kenaikan walaupun kenaikannya tidak signifikan. Salah satu faktor peningkatan jumlah produksi yang kurang signifikan dikarenakan permintaan sari buah Lipisari belum mengalami kenaikan yang signifikan. Kurangnya promosi menjadi salah satu penyebabnya. 250000 200000 150000 Jambu Biji 100000 50000 0 2005 2006 2007 2008 Gambar 11. Grafik Jumlah Produksi Sumber : Lipisari, 2009 (diolah) Sampai saat ini belum ada penelitian yang menunjukkan sampai tahap mana tingkat kesadaran merek “Jus Lipisari” sebagai produk sari buah jambu biji asli. Namun brand image produk “Jus Lipisari” di wilayah Kota di Kabupaten Subang tergolong kuat, selain dikenal sebagai satu-satunya produk sari buah yang diproduksi dan dipasarkan di Subang sebagai produk lokal, produk “Jus Lipisari” juga dikenal di 78 Please purchase PDFcamp Printer on http://www.verypdf.com/ to remove this watermark. lingkungan rumah sakit sebagai peningkat tombosit darah sehingga rekomendasi rumah sakit di Kabupaten Subang bagi penderita deman berdarah dangue (DBB). 350000000 300000000 250000000 200000000 Jambu Biji 150000000 100000000 50000000 0 2005 2006 2007 2008 Gambar 12. Grafik Tingkat Penjualan Produk Sari Buah Lipisari Sumber : Lipisari, 2009 (diolah) Daur hidup produk Lipisari berada pada tahap dewasa. Hal ini dapat diketahui dari pertumbuhan tingkat penjualan yang mengalami penurunan pada periode 2005-2008 seperti yang dapat dilihat pada Gambar 12. Oleh karena itu perusahaan harus melakukan inovasi baik dari segi produk maupun segi pasar jika ingin meningkatkan penjualannya. Promosi Promosi yang dilakukan perusahaan tergolong pasif. Selama ini pemasaran hanya mengandalkan promosi dari mulut ke mulut. Namun jika ada kesempatan diundang untuk mengisi stand, biasanya pihak perusahaan bersedia. Pamfleat untuk promosi sebenarnya ada, namun frekuensi penyebarannya tidak intensif dan tidak adanya SDM yang secara khusus untuk melakukan penyebaran tersebut. Harga Perusahaan menetapkan harga jual produk didasarkan pada harga bahan baku dan biaya produksi. Strktur biaya produksi dalam satu kali produksi yaitu bahan baku utama jambu biji sebesar 41,5 persen, gula pasir 22 persen, kemasan cup 20 persen, kardus 9,5 persen, tenaga produksi 3,5 persen, bahan kimia 1,75 persen, dan tutup kemasan cup (top seal) 1,75 persen. Perusahaan membagi harga berdasarkan tingkat pembelian. Adapun pembagian harga yaitu harga untuk pembelian distributor/agen di atas 50 kardus 79 Please purchase PDFcamp Printer on http://www.verypdf.com/ to remove this watermark. adalah Rp 26.500/dus, harga untuk agen kecil seperti agen di lingkungan karyawan dan koperasi LIPI adalah sebesar Rp 28.000/dus, sedangkan jika konsumen membeli langsung ke kantor adalah sebesar Rp 30.000/dus. 5) Pelayanan Layanan berhubungan dengan aktivitas yang memperkuat atau menjaga nilai produk. Layanan dilakukan berupa berusaha menerima komplain dari konsumen dan keinginan pembeli terhadap rasa dan kualitas sari buah jambu biji Lipisari. Komplain dan Pengembalian Produk PT. Lipisari terbuka dengan komplain dari konsumen terkait kerusakan produk yang disebabkan proses produksi. Jika terjadi kerusakan produk, Lipisari biasanya mengganti produk tersebut. Namun pengembalian produk jika konsumen datang langsung membawa produk yang rusak tersebut. Jika produk mendekati waktu kadaluarsa, Lipisari bersedia menggantinya dengan produk baru. Adapun syarat produk bisa diganti dengan produk baru jika produk yang akan diganti maksimal satu bulan sebelum waktu kadaluarsa yang tercantum dari kemasan produk. Keinginan pembeli PT. Lipisari terbuka dengan kritik dan saran yang membangun dari konsumen terkait keinginan pembeli. Namun selama ini penyampaian saran dari konsumen masih terbatas lisan. Keluhan yang sering disampaikan oleh kosumen adalah masalah harga yang relatif mahal atau rasa yang terlalu manis atau kurang manis. B. Kegiatan Penunjang 1) Infrastruktur Perusahaan Administrasi PT. Lipisari memiliki administrasi yang cukup rapi. Setiap berkas-berkas administrasi dikelompokkan dan disimpan dalam loker-loker. Hal ini untuk memudahkan dalam pencarian berkas. Lipisari termasuk perusahaan yang tertib dalam membayar pajak yang dibuktikan dengan memiliki Nomor Pokok Wajib Pajak (NPWP) 02.242.302.4-439.000. Setiap tahunnya perusahaan menyerahkan laporan keuangan ke kantor pajak Kabupaten Subang. Adapun kewajiban pajak yang selelu 80 Please purchase PDFcamp Printer on http://www.verypdf.com/ to remove this watermark. dipenuhi adalah Pajak Pasal 25 tentang Badan Usaha, Pajak Penghasilan (PPh )Pasal 21, dan Pajak Pertambahan Nilai (PPN). Selain itu, PT. Lipisasri merupakan perusahaan yang memiliki kelengkapan administrasi yang lengkap. Mulai dari Surat Izin Usaha Perdagangan (SIUP) dengan nomor 503/809/Indagsar/PM/B/VIII/2003, Akta Notaris nomor C-00073HT.01.01 tahun 2004, sertifikat halal dari Majelis Ulama Indonesia (MUI) dengan nomor MUIJB 0112100770501, Sertifikat Merek dari Departemen Kehakiman dan HAM Direktorat Jenderal Hak Kekayaan Intelektual dengan nomor 460438 dan merek dagang “Jus Lipisari”, Tanda Daftar Perusahaan (TDP) nomor 101015200126, P-IRT dari Dinas Kesehatan Kabupaten Subang nomor 214321302399, Tanda Daftar Industri (TDI) dengan nomor daftar 503/348/TDI/Perindustrian serta NIPIK 09.32.15.00337 Keuangan dan Akuntansi Pencatatan keuangan dan pencatatan yang berhubungan dengan aktivitas produksi dilakukan dalam buku-buku khusus. Setiap satu minggu sekali dilakukan rekap dengan bantuan komputer. Adapun buku-buku yang digunakan dalam pencatatan keuangan dan produksi adalah buku pencatatan produk akhir, buku catatan pembelian bahan baku utama dan bahan penolong, buku penjualan, buku produksi. Sedangkan setiap satu minggu dibuat laporan dengan bantuan komputer. Adapun laporan yang biasanya dibuat adalah laporan rekap bahan baku, laporan pembelian bahan baku, laporan pengeluaran, laporan perkembangan produksi dan penjualan, serta laporan perkembangan arus kas. Peraturan Lipisari memiliki beberapa peraturan yang harus dilaksanakan oleh setiap karyawan. Peraturan-peraturan tersebut tertuang dalam SOP (Standard Operational Procedure). Adapun SOP yang ada di Lipisari adalah SOP proses produksi, SOP panduan kerja karyawan, dan SOP pengoperasian mesin. 2) Manajemen Sumberdaya Manusia Karyawan yang bekerja di PT. Lipisari terdiri dari manajemen umum, teknisi mesin, karyawan Lipisari. Manajemen umum terdiri dari penanggung jawab umum, 81 Please purchase PDFcamp Printer on http://www.verypdf.com/ to remove this watermark. penanggung jawab operasional dan pemasaran, serta penanggung jawab produksikeuangan. Sedangkan karyawan Lipisari merupakan karyawan yang digaji dari Lipisari. Perencanaan dan perekrutan karyawan Perekrutan karyawan dilakukan jika terjadi kekosongan posisi karyawan karena karyawan keluar atau diangkat menjadi PNS. Perekrutan karyawan biasanya dilakukan satu bulan sebelum karyawan yang akan keluar mengundurkan diri. Hal ini dikarenakan untuk mempersiapkan transfer dari karyawan lama kepada karyawan baru. Rekrutmen karyawan baru tidak dilakukan secara terbuka, melainkan merekrut dari lingkungan keluarga karyawan B2PTTG LIPI dengan pemberitahuan melalui lisan. Perencanaan karir karyawan tidak ada di PT. Lipisari ini. Pelatihan dan pengembangan tenaga kerja Perusahaan tidak mengadakan program pelatihan khusus bagi karyawannya. Adapun pelatihan bagi karyawan dilakukan oleh karyawan lama yang akan keluar. Jika ada undangan pelatihan dari instansi pemerintah, pihak perusahaan selalu ikut serta dan mendelegasikan karyawannya dalam kegiatan pelatihan tersebut. Selain itu tidak ada pengembangan tenaga kerja dari segi kemampuan teknis atau kemampuan lainnya. Hal ini karena jumlah karyawan yang sangat sedikit. Kompensasi Kesejahteraan karyawan masih dirasakan kurang mendapat perhatian dari perusahaan. Upah perusahaan masih dibawah UMK (Upah Minimum Kabupaten) Subang tahun 2008 yaitu sebesar Rp 602.000/bulan. Adapun kesejahteraan karyawan terbantu karena ada kebijakan dari B2PTTG LIPI yang memberikan uang makan bagi karyawan Lipisari. Tunjangan yang diberikan berupa insentif yaitu persentase dari keuntungan Lipisari sebesar 20% yang dibagikan kepada karyawan Lipisari dan manajemen berdasarkan proporsi yang telah ditetapkan. Hal ini tentu mendorong motivasi karyawan untuk bekerja karena jika keuntungan Lipisari meningkat, insentif yang didapatkan akan meningkat pula. Setiap hari raya lebaran perusahaan memberikan bonus kepada karyawan Lipisari. 82 Please purchase PDFcamp Printer on http://www.verypdf.com/ to remove this watermark. 3) Pengembangan Teknologi Teknologi produksi yang dilakukan oleh Lipisari tergolong modern. Peralatan produksi sudah menggunakan tenaga mesin sehingga sumberdaya manusia yang terlibat pada proses produksi tidak banyak. Selain itu proses pengemasan sudah menggunakan mesin otomatis. Mesin-mesin yang digunakan tergolong mesin dengan kapasitas yang besar. Hanya keterbatasan penjualan yang menyebabkan produksi masih sedikit. Arus kas yang masuk dan keluar serta kegiatan administrasi lainnya sudah dikerjakan dengan bantuan komputer. Namun ada beberapa pencatatan masih dengan manual dan setiap bulan direkap melalui bantuan komputer. Akan tetapi sampai saat ini perusahaan belum menggunakan fasilitas komunikasi internet. Hal ini dikarenakan perusahaan belum perlu menggunakan fasilitas tersebut. 4) Pembelian Pembelian bahan baku dilakukan dengan cara pemesanan melalui telepon. Tidak ada kontrak dalam pembelian secara berkala (kontinyu). Perusahaan akan memesan jika persediaan pada batas angka yang telah ditentukan. Pembayaran dilakukan di tempat secara tunai. Hanya gula pasir dan bahan kimia saja yang pembeliannya dilakukan tanpa pemesanan melainkan membeli langsung ke toko. Pembelian cup plastik yang dilakukan Lipisari adalah sebanyak 100.000 buah untuk persediaan dua bulan. Sedangkan top seal biasanya perusahaan memesan 100 roll untuk keperluan selama satu tahun. Satu roll terdiri dari 500 meter. Keperluan kardus, perusahaan memesan 3000 kardus untuk jangka waktu dua bulan. Sedangkan untuk bahan kimia perusahaan membeli 10 kg untuk tiap bahan kimia yang digunakan dalam jangka waktu dua bulan. Setiap barang yang dipesan, dikirim langsung ke perusahaan tanpa ada biaya tambahan. Adapun supplier bahan baku Lipisari dapat dilihat pada Tabel 36. 83 Please purchase PDFcamp Printer on http://www.verypdf.com/ to remove this watermark. Tabel 36. Daftar Pemasok Bahan Input Perusahaan Nama Barang Nama Perusahaan Lokasi Cup Plastik PT. Indahcup Sukses Makmur Bogor Top Seal CV. Omega Teknik Bandung Kardus PT. Indopack Pratama Jakarta Bahan Kimia PD. Seger Chemical Bandung Jambu biji Pak Acu, Pak Nana, Pak Uwa Subang (Pengumpul) PD Annisa Subang Gula Pasir Sumber : Lipisari, 2009 6.3 Identifikasi Kekuatan, Kelemahan, Peluang, dan Ancaman 1. Kekuatan Memiliki Brand Image yang Cukup Kuat sebagai Produk Jus Jambu di Wilayah Kota Subang. Produk “Jus Lipisari” merupakan produk lokal dan satu-satunya produk sari buah jambu biji yang diproduksi di Kabupaten Subang. Sebagai produk lokal tentunya produk ini telah lama dikenal di masyarakat Subang terutama di wilayah kota Subang. Selain itu “Jus Lipisari” menjadi produk yang direkomendasikan dokter di rumah sakit di Kabupaten Subang sebagai minuman untuk meningkatkan trombosit darah. Oleh karena itu masyarakat Subang mengenal Jus Lipisari sebagai produk jus jambu yang bisa meningkatkan trombosit. Produk Sari Buah Asli dan Memiliki Mutu Produk yang Baik Produk Jus Lipisari merupakan sari buah asli jambu biji (guava). Sari buah asli berbeda dengan minuman sari buah karena suatu produk dikatakan sari buah jika minimal memiliki kandungan buah 25 persen. Produk Lipisari mengandung 25 persen sari buah dan 75 persen air serta tanpa bahan perasa tambahan (essence). Berbeda dengan minuman sari buah yang menggunakan dengan perasa tambahan (essen) sebagai bahan utamanya. Produk sari buah asli memiliki kandungan gizi yang lebih baik dibandingkan minuman sari buah karena menggunakan bahan baku jambu biji asli. Produk jus ini memiliki mutu produk yang baik dengan proses produksi dengan menggunakan peralatan mesin yang modern. Produk mengalami proses 84 Please purchase PDFcamp Printer on http://www.verypdf.com/ to remove this watermark. strerilisasi dengan proses pasteurisasi untuk menghilangkan bakteri-bakteri yang berbahaya bagi tubuh. Selain itu Jus Lipisari memiliki rasa enak, tidak menimbulkan rasa pahit dilidah setelah diminum. Peralatan Produksi yang Modern Lipisari memiliki peralatan produksi modern buatan Italia. Mesin dan alat produksi memiliki kapasitas produksi yang tinggi, sehingga pada saat permintaan meningkat yaitu pada hari raya perusahaan dapat mengoptimalkan penggunaan mesin untuk berproduksi dalam memenuhi permintaan. Proses produksi tidak banyak menggunakan tenaga manusia melainkan menggunakan tenaga mesin otomatis. Peralatan produksi yang modern menjadi kekuatan PT. Lipisari Patna karena proses produksi lebih efisien, berkualitas, dan kapasitas lebih optimal. Hampir semua peralatan mesin dengan menggunakan tenaga listrik. Produk Memiliki Kelengkapan Perizinan dan Dilengkapi Barcode Produk Jus Lipisari telah memiliki kelengkapan perizinan pada label kemasan produk seperti merek produk, nama perusahaan, berat isi, tanggal kadaluarsa, komposisi, keterangan halal, izin depkes, serta dilengkapi barcode dengan kode 8997004-560932. Labelisasi menjadikan konsumen lebih percaya terhadap produk yang dipasarkan perusahaan. Sertifikat halal didapat dari Majelis Ulama Indonesia (MUI) dengan nomor MUI-JB 0112100770501. Selain itu, “Jus Lipisari” telah terdaftar sebagai merek dagang di Departemen Kehakiman dan HAM Direktorat Jenderal Hak Kekayaan Intelektual dengan nomor 460438. Kelengkapan perizinan pada label merupakan kekuatan yang dimiliki produk Jus Lipisari. Hal ini dikarenakan dengan skala usaha yang bisa digolongkan dengan usaha kecil dan menengah, produk ini telah memiliki kelengkapan perizinan dan dilengkapi barcode. Dengan adanya barcode ini, produk Jus Lipisari dapat dipasarkan di minimarket dan supermarket. Memiliki Pengalaman dalam Pembuatan Jus Jambu Sejak Tahun 1988 Pengalaman dalam menjalankan suatu usaha merupakan hal yang penting. Melalui pengalaman itu, suatu usaha telah melalui proses yang panjang dalam menghadapi dan memecahkan suatu masalah yang timbul selama menjalankan usaha. PT. Lipisari Patna telah berdiri sejak 1988 dalam memproduksi sari buah jambu biji. 85 Please purchase PDFcamp Printer on http://www.verypdf.com/ to remove this watermark. Pengalaman selama 21 tahun dalam memproduksi jus jambu ini menjadi kekuatan PT. Lipisari dalam mengembangkan usahanya ke depan karena selama kurun 21 tahun perusahaan telah banyak menghadapi kendala dan hambatan dalam menjalankan usahanya. Memiliki Sistem Administrasi dan Keuangan yang Rapi dan Terkomputerisasi Pencatatan keuangan dan pencatatan yang berhubungan dengan aktivitas produksi dilakukan dalam buku-buku khusus yang terpisah dan tidak tercampur antar pencatatan satu dengan lainnya. Setiap satu minggu sekali dilakukan rekap dengan bantuan komputer. Sedangkan setiap satu minggu dibuat laporan dengan bantuan komputer. Laporan yang direkap dengan komputer untuk memudahkan dalam pengawasan perkembangan aktivitas produksi dan penjualan. 2. Kelemahan Promosi yang Kurang Gencar Selama ini perusahaan sangat jarang melakukan promosi penjualan. Promo yang biasa dilakukan adalah hanya pada waktu pameran hasil penelitian B2PTTG LIPI yang dilakukan setiap satu tahun sekali. Selebihnya perusahaan sangat jarang melakukan promosi padahal brosur produk telah tersedia. Promosi yang kurang dikarenakan alokasi dana untuk kegiatan promosi tidak tersedia. Selain itu tidak adanya karyawan khusus yang bertugas untuk melakukan promo. Manajemen yang Kurang Fokus Manajemen umum yang dipegang oleh pegawai B2PTTG LIPI yang merupakan PNS. Hal ini membuat selama ini manajemen perusahaan kurang fokus karena tugas utama manajemen umum adalah sebagai peneliti LIPI. Manajemen yang dilakukan oleh perusahaan belum dilakukan secara profesional sehingga masih terjadi tugas ganda pada wewenang dan tanggung jawab tugas. Jaringan Distribusi yang Belum Luas Selama ini penjualan dilakukan secara pasif. Tidak ada distributor/agen khusus dalam memasarkan produk. Adapun agen yang membeli produk dalam jumlah besar atas inisiatif sendiri bukan karena ada hubungan kerjasama dengan pihak perusahaan. Konsumen yang akan membeli harus datang langsung ke lokasi 86 Please purchase PDFcamp Printer on http://www.verypdf.com/ to remove this watermark. usaha ini. Pemasaran produk masih di wilayah kota Subang dan belum menjangkau seluruh wilayah Kabupaten Subang dan kota sekitarnya. Lokasi Pabrik Masih Menyatu dengan Kantor B2PTTG LIPI Subang Lokasi pabrik PT. Lipisari Patna saat ini menyatu dengan kantor B2PTTG LIPI Subang. Hal ini tentunya sangat mempengaruhi dalam pengembangan usaha ke depan. Pabrik pengolahan pangan idealnya memiliki beberapa fasilitas seperti pengendalian bahan buangan produksi, gudang bahan mentah jambu biji, dan kantor pemasaran. Fasilitas ini yang belum dimiliki oleh PT. Lipisari. Hal ini tidak bisa dilakukan pada kondisi saat dikarenakan perusahaan masih menyatu dengan kantor B2PTTG LIPI. Lokasi yang menyatu ini membuat aktivitas perusahaan masih dibatasi karena masih didalam ruang lingkup B2PTTG LIPI. Kemasan Produk Sama dengan Produk Substitusi/Pengganti Kemasan produk Jus Lipisari menggunakan cup plastik non transparan. Kemasan ini sama dengan kemasan produk substitusi yang menggunakan plastik non transparan. Hal ini menjadi titik kelemahan produk “Jus Lipisari” karena membuat persepsi masyarakat terhadap produk “Jus Lipisari” lebih mahal. Padahal produk Lipisari tidak bisa disamakan dengan produk minuman sari buah dari segi kandungan gizi, kualitas dan rasa. 3. Peluang Instansi Pemerintah dan Pihak Swasta di Kabupaten Subang Menjadi Relasi Bisnis dalam Pemasaran Produk Budaya yang sering dilakukan oleh masyarakat Subang khususnya di instansi pemerintah dan swasta adalah kebiasaan menyajikan produk khas Subang kepada tamu dari luar kota atau ketika ada tugas ke luar kota selalu membawa produk khas Subang. Hal ini tentu menjadi peluang yang mampu mendukung perkembangan usaha pengolahan sari buah Lipisari sebagai produk lokal yang menjadi kebanggaan masyarakat Subang. Oleh karena itu PT. Lipisari Patna harus bisa mengoptimalkan peluang ini dalam rangka memasarkan produk lebih luas lagi. 87 Please purchase PDFcamp Printer on http://www.verypdf.com/ to remove this watermark. Adanya Tren Mengkonsumsi Makanan dan Minuman Berbahan Alami dan Meningkatnya Pengetahuan Masyarakat Tentang Gizi Masyarakat modern saat ini telah mengalami perubahan dalam pola konsumsi serta telah sadar akan kesehatan dan gizi. Masyarakat mulai memahami pentingnya mengkonsumsi makanan yang banyak mengandung nutrisi yang penting bagi kesehatan. Adanya tren mengkonsumsi makanan dan minuman berbahan alami yang menjadi slogan dalam masyarakat modern untuk pemenuhan kebutuhan sehariharinya merupakan cerminan masyarakat yang mulai menghindari makanan atau minuman yang terbuat dari bahan buatan zat kimia. Hal ini tentunya memberikan peluang pada usaha jus jambu biji yang merupakan produk olahan dari buah-buahan asli tanpa ada bahan perasa tambahan (essence). Pertumbuhan Penduduk Peningkatan jumlah penduduk juga merupakan faktor sosial yang diduga dapat menciptakan pangsa pasar yang potensial untuk setiap bidang usaha begitupun bagi perkembangan usaha pengolahan minuman jus jambu. Hal ini dikarenakan seiring dengan pertumbuhan penduduk yang meningkat, permintaan makanan dan minuman akan meningkat karena peningkatan laju perkembangan penduduk berbanding lurus dengan peningkatan konsumsi penduduk terhadap bahan makanan dan minuman. Pertumbuhan jumlah penduduk diduga dapat menyebabkan permintaan pasar meningkat karena tingkat kebutuhan yang tinggi. Selain itu, peningkatan jumlah penduduk akan menciptakan angkatan kerja baru. Adanya Permintaan dari Masyarakat untuk Produk Sari Buah yang Praktis dan Cepat Saji Semakin meningkatnya aktivitas masyarakat terutama kesibukan pekerjaan dan peningkatan pendapatan, secara bersamaan diikuti oleh perilaku hidup yang memerlukan makanan praktis siap saji serta memiliki nilai gizi yang baik. Konsumen saat ini menginginkan segala sesuatu yang bersifat praktis termasuk dalam hal mengkonsumsi buah. Konsumen tidak mau repot-repot untuk mengupas buah atau memblender buah untuk dijadikan jus. Hal ini merupakan pangsa pasar potensial bagi industri pengolahan buah-buahan yang bersifat praktis, mudah, dan cepat cara penyajiannya serta bernilai gizi baik. 88 Please purchase PDFcamp Printer on http://www.verypdf.com/ to remove this watermark. B2PTTG LIPI Subang Sebagai Pusat Pengembangan Teknologi Tepat Guna Salah satu program kerja B2PTTG LIPI Subang adalah pengembangan teknologi yang terdiri dari agribisnis, pengembangan teknologi tepat guna, teknologi energi pedesaan dan lingkungan, sistem informasi teknologi tepat guna. Selain itu B2PTTG LIPI Subang memiliki peneliti-peneliti yang ahli dalam pengembangan teknologi tepat guna terutama dalam pengolahan hasil pertanian. Hal ini merupakan peluang yang harus dioptimalkan PT. Lipisari Patna dalam melakukan kerjasama dengan B2PTTG LIPI untuk mengembangkan usaha pada umumnya dan produk pada khususnya. 4. Ancaman Harga Produk Substitusi/Pengganti yang Lebih Murah Tingkat harga produk pengganti yang jauh lebih murah merupakan faktor yang mengancam produk “Jus Lipisari”. Konsumen memiliki akses yang sangat terbuka untuk mendapatkan produk substitusi. Selain itu masyarakat akan memilih produk yang lebih murah karena melihat fungsi yang sama yaitu sebagai minuman yang menyegarkan bukan sebagai minuman kesehatan yang baik untuk kesehatan tubuh. Adanya Perdagangan Bebas (AFTA) Ancaman perdagangan bebas AFTA (Asean Free Trade Area) dapat berakibat semakin terpuruknya produk-produk lokal yang masih memiliki keterbatasan kapasitas baik dari segi modal maupun produksi. Perdagangan bebas akan berdampak pada produk-produk dari luar negeri yang bebas masuk ke dalam negeri. Semakin banyak produk dari luar negeri akan menyebabkan tingkat persaingan semakin tinggi. Tingkat Inflasi yang Fluktuatif Laju inflasi Indonesia tetap menjadi faktor ancaman bagi pelaku usaha karena nilainya masih cenderung berfluktuatif. Inflasi yang tinggi memberikan dampak negatif terhadap kondisi masyarakat, yaitu pendapatan riil masyarakat menurun sehingga standar hidup masyarakat turun dan akhirnya menurunnya daya beli masyarakat. Kondisi inflasi yang berfluktuatif berpengaruh pada stabilitas ekonomi. 89 Please purchase PDFcamp Printer on http://www.verypdf.com/ to remove this watermark. Perusahaan Pesaing Memiliki Jaringan Distribusi yang Lebih Luas Jaringan distribusi merupakan hal penting dalam memasarkan suatu produk. Semakin luas jaringan distribusi suatu perusahaan, maka wilayah pemasaran produk akan luas juga. Pesaing PT. Lipisari Patna memiliki jaringan distribusi yang luas. Pesaing aktif dalam memasarkan dan mendistribusikan produk sari buah. Pesaing tidak hanya mendistribusikan di minimarket bahkan hingga konsumen tingkat akhir dengan jaringan agen yang lebih luas. Kenaikan Harga Gula Perubahan harga gula sangat mempengaruhi biaya produksi sari buah jambu biji. Industri pengolahan sari buah sangat bergantung pada peranan bahan penolong seperti gula. Penggunaan bahan penolong gula pada industri sari buah tergolong cukup besar. Struktur biaya gula pasir terbesar kedua setelah bahan baku utama jambu biji. Struktur biaya bahan baku jambu biji sebesar 41,5 persen sedangkan gula pasir sebesar 22 persen dari total biaya dalam sekali produksi. Peningkatan harga gula akan mempengaruhi biaya operasional perusahaan yang semakin meningkat. Biaya operasional yang tinggi akan semakin menurunkan besarnya marjin laba yang didapatkan perusahaan atau harga jual produk akan semakin tinggi. Hal ini tentunya bisa menyebabkan produk Lipisari kurang bisa bersaing dengan perusahaan pesaing lainnya. 90 Please purchase PDFcamp Printer on http://www.verypdf.com/ to remove this watermark. VII. FORMULASI STRATEGI 7.1. Analisis Matriks IFE dan EFE Tahapan penyusunan strategi dimulai dengan mengidentifikasi peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan sebagai faktor eksternal serta kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan sebagai faktor internal. Analisis matriks EFE (External Factor Evaluation) dan IFE (Internal Factor Evaluation) berdasarkan hasil indentifikasi faktor internal dan eksternal PT. Lipisari Patna adalah sebagai berikut. 7.1.1. Matriks EFE (External Factor Evaluation) Matriks EFE mengindentifikasi faktor-faktor kunci eksternal berupa peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan pada kondisi aktual saat ini. Berdasarkan hasil identifikasi, terdapat lima faktor kunci peluang eksternal dan lima faktor kunci ancaman yang dihadapi perusahaan. Hasil pembobotan dari faktor-faktor eksternal dapat dilihat pada Tabel 37. Tabel 37. Faktor Strategis Eksernal PT. Lipisari Patna Faktor-Faktor Strategis Internal Peluang A. Instansi pemerintah dan pihak swasta di Kabupaten subang menjadi relasi bisnis dalam pemasaran produk B. Adanya tren mengkonsumsi makanan dan minuman berbahan alami dan meningkatnya pengetahuan masyarakat tentang gizi C. Pertumbuhan penduduk D. Adanya permintaan dari masyarakat untuk produk sari buah yang praktis dan cepat saji. E. B2PTTG LIPI Subang sebagai pusat pengembangan teknologi tepat guna Ancaman F. Harga produk Substitusi/Pengganti yang lebih murah G. Adanya Perdagangan Bebas (AFTA) H. Tingkat inflasi yang fluktuatif I. Perusahaan pesaing memiliki jaringan distribusi yang lebih luas J. Kenaikan harga gula Total Bobot Rating Skor 0,102 2,3 0,238 0,128 3,0 0,384 0,074 2,0 0,148 0,136 2,7 0,363 0,102 3,7 0,373 0,140 0,066 0,068 1,7 2,3 2,3 0,233 0,154 0,159 0,100 0,084 1,000 1,7 2,0 0,167 0,168 2,387 91 Please purchase PDFcamp Printer on http://www.verypdf.com/ to remove this watermark. Berdasarkan hasil perhitungan matriks EFE terlihat bahwa adanya tren mengkonsumsi makanan dan minuman berbahan alami dan meningkatnya pengetahuan masyarakat tentang gizi sebagai peluang yang harus dimanfaatkan perusahaan dengan nilai skor 0,384. Selain itu juga LIPI Subang sebagai pusat pengembangan teknologi tepat guna (0,373) menjadi peluang yang harus dimanfaatkan. Sedangkan ancaman terberat adalah harga produk substitusi yang lebih murah dengan skor 0,233 dan kenaikan harga gula dengan skor 0,168. Rating yang diberikan tergantung pada tinggi rendahnya respon yang ditunjukkan oleh perusahaan terhadap peluang dan ancaman. Total rataan skor untuk faktor kunci peluang sebesar 1,506. Sedangkan total rataan skor untuk faktor kunci ancaman adalah sebesar 0,881. Hal ini menunjukkan bahwa faktor kunci peluang lebih besar dibandingkan faktor ancaman, sehingga perusahaan harus mampu mengoptimalkan peluang yang ada untuk mengatasi ancaman yang dihadapi. Berdasarkan hasil matriks EFE pada PT. Lipisari Patna diperoleh total nilai sebesar 2,387. Hal ini menunjukkan bahwa perusahaan memiliki kemampuan ratarata dalam memanfaatkan peluang eksternal dan menghindari ancaman yang dihadapi perusahaan. 7.1.2. Matriks IFE (Internal Factor Evaluation) Berdasarkan hasil analisis terhadap lingkungan internal perusahaan, terdapat faktor-faktor kunci internal perusahaan berupa kekuatan dan kelemahan yang berpengaruh terhadap pengembangan usaha PT. Lipisari Patna. Faktor kunci kekuatan diperoleh enam faktor dan lima faktor kunci kelemahan. Hasil pembobotan dari faktor-faktor internal dapat dilihat pada Tabel 38. Berdasarkan hasil analisis pada Tabel 38. dapat dilihat bahwa faktor internal yang memberikan skor tertinggi adalah produk sari buah Lipisari telah memiliki kelengkapan perizinan dan dilengkapi barcode dengan nilai skor 0,358 dan produk sari buah Lipisari yang merupakan produk sari buah asli dan memiliki mutu produk yang baik dengan nilai skor 0,351. Faktor kunci ini merupakan kekuatan utama yang harus dioptimalkan untuk mengembangkan usaha PT. Lipisari Patna ke depan. Kelemahan utama bagi perusahaan adalah promosi yang kurang gencar dengan skor 0,109 dan kelemahan mayor lainnya adalah manajemen yang kurang fokus dengan skor 0,113. Total rataan skor untuk faktor kekuatan adalah 1,859, sedangkan 92 Please purchase PDFcamp Printer on http://www.verypdf.com/ to remove this watermark. rataan skor faktor kelemahan sebesar 0,615. Hal ini menunjukkan bahwa PT. Lipisari Patna memiliki faktor kekuatan yang lebih besar dibandingkan faktor kelemahan sehingga perusahaan dapat memanfaatkan kekuatan yang dimiliki untuk mengembangkan usaha yang sedang dijalankan. Tabel 38. Faktor Strategis Internal PT. Lipisari Faktor-Faktor Strategis Internal Kekuatan A. Memiliki brand image sebagai produk jus jambu wilayah kota Subang B. Produk Sari Buah Asli dan Memiliki Mutu Produk yang Baik C. Peralatan produksi yang modern D. Produk memiliki kelengkapan perizinan dan dilengkapi Barcode E. Memiliki pengalaman dalam pembuatan jus jambu sejak tahun 1988 F. Memiliki sistem administrasi dan keuangan yang rapi dan terkomputerisasi Kelemahan H. Promosi yang kurang gencar I. Manajemen yang kurang fokus J. Jaringan distribusi yang belum luas K. Lokasi pabrik masih menyatu dengan kantor B2PTTG LIPI Subang L. Kemasan produk sama dengan produk substitusi/pengganti Total Bobot Rating Skor 0,093 3,7 0,340 0,096 3,7 0,351 0,078 4,0 0,312 0,098 3,7 0,358 0,077 4,0 0,307 0,063 3,0 0,190 0,109 0,113 0,085 1,0 1,0 1,7 0,109 0,113 0,141 0,094 1,3 0,126 0,094 1,000 1,3 0,126 2,474 Total skor matriks IFE sebesar 2,474 yang menunjukkan bahwa perusahaan berada pada kondisi rata-rata. Kondisi ini menuntut perusahaan agar lebih mengoptimalkan kekuatan yang dimiliki dalam mengatasi kelemahannya. 7.2 Matriks IE (Internal-Eksternal) Matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci yaitu total skor IFE yang diberi bobot pada sumbu X dan total skor EFE yang diberi bobot pada sumbu Y. Matriks IE bertujuan untuk mengetahui posisi perusahaan. Berdasarkan hasil yang diperoleh dari matriks EFE dan IFE, dapat disusun dalam matriks Internal-Eksternal. Posisi PT. Lipisari Patna relatif terhadap industri pengolahan sari buah jambu biji dapat dilihat pada Gambar 13. 93 Please purchase PDFcamp Printer on http://www.verypdf.com/ to remove this watermark. Skor total IFE Kuat 3,00-4,00 Skor total EFE 4,00 Rata-rata 2,00-2,99 3,00 I Tinggi 3,00-4,00 Lemah 1,00-1,99 1,00 2,00 2,474 III II 3,00 2,387 VI IV Menengah 2,00-2,99 2,00 Rendah 1,00-1,99 VII VIII IX 1,00 Gambar 13. Matriks IE PT. Lipisari Patna Berdasarkan hasil yang diperoleh dari analisis matriks IFE diperoleh total skor 2,474 dan EFE sebesar 2,387 yang menempatkan posisi PT. Lipisari Patna berada pada sel V. Pada kondisi ini perusahaan dapat dikelola dengan strategi pertahankan dan pelihara (hold and maintain) yaitu dengan mengunakan strategi penetrasi pasar dan strategi pengembangan produk. Strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk merupakan strategi intensif dalam upaya peningkatan pangsa pasar dan produk melalui upaya pemasaran yang lebih luas. 7.3 Matriks SWOT Penyusunan matriks SWOT dilakukan setelah mengetahui posisi perusahaan saat ini dengan analisis matriks IE. Matriks SWOT disusun dengan mengkombinasikan faktor kunci internal (kekuatan-kelemahan) dan faktor kunci eksternal (peluang-ancaman) sehingga menghasilkan alternatif strategi yang dapat diterapkan oleh perusahaan. Formulasi strategi PT. Lipisari Patna dapat dilihat pada Gambar 14. 94 Please purchase PDFcamp Printer on http://www.verypdf.com/ to remove this watermark. Internal Eksternal Opportunities-O 1. Instansi pemerintah dan pihak swasta di Kabupaten Subang menjadi relasi bisnis dalam pemasaran produk 2. Adanya tren mengkonsumsi makanan dan minuman berbahan alami dan meningkatnya pengetahuan masyarakat tentang gizi 3. Pertumbuhan penduduk 4. Adanya permintaan dari masyarakat untuk produk produk sari buah yang praktis dan cepat saji 5. B2PTTG LIPI Subang sebagai pusat pengembangan teknologi tepat guna Threats-T Strengths-S Weaknesses-W 1. Memiliki brand image yang cukup kuat sebagai produk jus jambu wilayah kota Subang 2. Produk Sari Buah Asli dan Memiliki Mutu Produk yang Baik 3. Peralatan produksi yang modern 4. Produk memiliki kelengkapan perizinan dan dilengkapi Barcode 5. Memiliki pengalaman dalam pembuatan jus jambu sejak tahun 1988 6. Memiliki sistem administrasi dan keuangan yang rapi dan terkomputerisasi 1. 2. 3. 4. Strategi S-O : Strategi W-O : 1. 2. Melakukan pengembangan produk melalui diversifikasi dan diferensiasi produk. (S1, S3, S4, S5, O1, O3, O4, O5) Mempertahankan dan meningkatkan kualitas dan brand image sebagai produk sari buah asli dan produk khas Subang di semua wilayah Kabupaten Subang. (S1, S2, S5, O1, O2, O3) 3. Melakukan promosi secara intensif untuk mengenalkan merek produk ke semua wilayah Kabupaten Subang. (W1, W3, W5, O1, O2, O3, O4) 4. Perbaikan manajemen perusahaan dan menggunakan tenaga manajer yang tidak terikat kerja dengan LIPI. (W2, W3, W4, O3, O5) 5. Memperluas jaringan distribusi dengan melakukan kerjasama dengan usaha minimarket dan agen minuman. (W1, W3, O2, O3, O4) Strategi S-T : 1. Harga produk Substitusi/Pengganti yang lebih murah 2. Adanya Perdagangan Bebas (AFTA) 3. Tingkat inflasi yang fluktuatif 4. Perusahaan pesaing memiliki jaringan distribusi yang lebih luas 5. Kenaikan harga gula pasir Promosi yang kurang intensif Manajemen yang kurang fokus Jaringan distribusi yang belum luas Lokasi Pabrik masih menyatu dengan kantor B2PTTG LIPI Subang 5. Kemasan produk sama dengan produk substitusi/pengganti 6. Strategi W-T : Melakukan efesiensi biaya produksi (S3, S5, S5, S6, T1, T2, T4, T5) 7. 8. Melakukan kerjasama dengan pihak investor dalam mengembangkan usaha terutama dalam mengembangkan produk. (W2, W3, W4, T1, T2, T4) Melakukan variasi kemasan produk dalam menghadapi produk substitusi. (W1, W5, T1, T2, T4) Gambar 14. Analisis Matriks SWOT Berdasarkan hasil analisis matriks SWOT, maka alternatif strategi yang dapat diperoleh adalah sebagai berikut : STRATEGI S-O Melakukan Pengembangan Produk melalui Diversifikasi dan Diferensiasi Produk. Strategi pengembangan produk bertujuan agar perusahaan yang ada dalam suatu industri dapat meningkatkan penjualan dengan merancang serangkaian 95 Please purchase PDFcamp Printer on http://www.verypdf.com/ to remove this watermark. perbedaan atau memodifikasi produk-produk yang ada. Pengembangan produk dilakukan agar konsumen mempunyai alternatif untuk membeli produk-produk perusahaan. Produk yang selama ini diproduksi oleh PT. Lipisari Patna adalah sari buah. Perusahaan dapat mengembangkan produk sari buah melalui diversifikasi dengan memproduksi buah-buahan lain seperti sirsak, mangga, nanas dan melakukan diferensiasi produk yaitu dengan memproduksi produk turunan seperti serbuk instan, minuman sari buah, sirup, maupun puree. Strategi ini sesuai dengan visi PT. Lipisari Patna yang ingin mengembangkan produk olahan sari buah dan produk pangan berbasis komoditas pertanian. Mempertahankan dan Meningkatkan Kualitas dan Brand Image sebagai Produk Sari Buah Asli dan Produk Khas Subang di Semua Wilayah Kabupaten Subang. Perusahaan harus memberikan jaminan kualitas kepada konsumen melalui jaminan kepada agen yang selama ini membeli produk dalam jumlah banyak. Selain itu, perusahaan harus dapat mengetahui dan memenuhi keinginan konsumen terhadap produk yang berkualitas sehingga kepuasan konsumen dapat terpenuhi. Perusahaan bisa mempertahankan kualitas produk yang selama ini diproduksi dan dipasarkan ke konsumen dan meningkatkannya dengan melakukan inovasi. Brand image yang dibangun sebagai satu-satu produk sari buah yang diproduksi di Kabupaten Subang dapat ditingkatkan dengan terus mensosialisasikan produk dalam kegiatan pameran yang dilakukan di lingkungan LIPI atau instansi-instansi pemerintah, swasta dan sekolah-sekolah. STRATEGI W-O Melakukan Promosi Secara Intensif Untuk Mengenalkan Merek Produk ke Semua wilayah Kabupaten Subang. Pemasaran produk Jus Lipisari yang selama ini hanya di lingkungan masyarakat kota Subang, tentunya membuat penjualan tidak mengalami peningkatan yang signifikan. Diperlukan strategi promosi untuk meningkatkan penjualan produk Lipisari. Tingkat persaingan dengan produk substusi yang didominasi produk minuman sari buah, semakin menurunkan penjualan produk Jus Lipisari. Padahal produk sari buah Jus Lipisari memiliki kandungan gizi yang lebih baik dan merupakan produk sari buah asli. Promosi bisa dilakukan melalui berbagai media 96 Please purchase PDFcamp Printer on http://www.verypdf.com/ to remove this watermark. baik media cetak ataupun elektronik. Promosi bisa dilakukan dengan menyebarkan brosur produk yang berisi manfaat dan kandungan gizi produk secara kontinyu. Selain itu selalu mengikutsertakan dalam berbagai pameran baik di wilayah Subang maupun luar Subang. Promosi melalui instansi pemerintah dan swasta juga bisa dilakukan dengan lebih menekankan Jus Lipisari sebagai produk khas Subang yang baik untuk disajikan sebagai hidangan khusus tamu kunjungan dari luar daerah atau menjadi buah tangan jika ada tugas dinas ke luar daerah. Promo ke perumahan-perumahan juga bisa dilakukan. Sasarannya adalah konsumen keluarga. Promo ini lebih menekankan manfaat mengkonsumsi sari buah asli Lipisari lebih tinggi dibandingkan mengkonsumsi produk minuman sari buah dengan perasa tambahan (essence). Perbaikan Manajemen Perusahaan dan Menggunakan Tenaga Manajer yang Tidak Terikat Kerja dengan LIPI. Manajemen perusahaan yang teratur merupakan salah satu faktor penting yang dapat menunjang keberhasilan perusahaan. Perusahaan harus memperbaiki sistem manajemen yang ada. Manajemen yang kurang fokus akan membuat hambatan tersendiri bagi pengembangan usaha Lipisari. Diperlukan manajer khusus yang mengelola usaha secara profesional dan bukan berasal dari karyawan B2PTTG LIPI. Hal ini terkait tugas sebagai manajer akan lebih fokus dan tidak tercampur dengan tugas lainnya, sehingga seorang manajer bisa leluasa mengembangkan tugas dan pihak perusahaan pun leluasa memberikan sanksi jika manajer yang bersangkutan tidak menjalankan tugas secara optimal. Memperluas Jaringan Distribusi dengan Melakukan Kerjasama dengan Usaha Minimarket dan Agen Minuman. Adanya pasar yang masih potensial merupakan peluang yang dapat dimanfaatkan perusahaan untuk memperluas dan membangun jaringan distribusi. Cara yang bisa dilakukan yaitu dengan mencari dan mengadakan kerjasama dengan distributor yang ada di lokasi strategis, sehingga pembeli dapat dengan mudah mendapatkan produk “Jus Lipisari”. Selain itu perusahaan bisa memperluas jaringan distribusi produk ke luar wilayah Kota Subang melalui kerjasama dengan instansi pemerintah seperti Dinas 97 Please purchase PDFcamp Printer on http://www.verypdf.com/ to remove this watermark. Perindustrian dan Perdagangan atau Dinas Koperasi dan UKM. Produk yang telah memiliki barcode produk merupakan peluang untuk memasukkan produk ke minimarket-minimarket yang ada di Kabaputen Subang seperti Alfamart, Indomaret, Yomart, dan OMI Mart. STRATEGI S-T Melakukan Efesiensi Biaya Produksi. Perusahaan dapat melakukan efisiensi dengan menekan biaya produksi seperti melakukan efisiensi pengendalian bahan baku dan sarana produksi sehingga dapat mengurangi pemborosan. Melakukan efisiensi biaya terkait peningkatan harga bahan baku penolong yaitu gula pasir yang terus mengalami peningkatan. Efisiensi biaya dapat dilakukan dengan melakukan pembelian bahan baku dalam kapasitas besar sekaligus. Jika melakukan pembelian dalam jumlah yang sedikit harga yang diberikan pemasok akan lebih mahal dibandingkan membeli dalam jumlah banyak. STRATEGI W-T Melakukan Kerjasama dengan Pihak Investor dalam Mengembangkan Usaha Terutama dalam Mengembangkan Produk. Perusahaan perlu menjalin hubungan kerjasama dengan investor untuk mendukung permodalan, sehingga perusahaan mampu mengembangkan produk yang lebih bervariasi, membeli fasilitas transportasi untuk distribusi produk, mengadakan sales untuk memperluas pasar, serta mampu merealisasikan rencana pemindahan lokasi pabrik pada tahun 2010. Perusahaan bisa menawarkan kerjasama kepada investor di lingkungan B2PTTG LIPI Subang ataupun pejabat-pejabat di instansi pemerintah. Melakukan Variasi Kemasan Produk dalam Menghadapi Produk Substitusi. Perusahaan harus melakukan variasi kemasan untuk menghadapi produk substitusi. Kemasan yang sama dengan produk substitusi membuat produk Lipisari akan sangat sulit bersaing karena tingkat harga produk subsitusi jauh lebih murah. Variasi kemasan yang dilakukan yaitu dengan menggunakan kemasan botol plastik 330 ml dan 500 ml. Hal ini dilakukan untuk mengantisipasi loyalitas konsumen yang rendah akibat banyaknya produk dengan kemasan serupa di pasaran 98 Please purchase PDFcamp Printer on http://www.verypdf.com/ to remove this watermark. dan tingkat harga yang lebih murah. Selain itu untuk menghadapi produk substitusi bisa membuat produk minuman sari buah dengan presentase kandungan sari buah lebih sedikit dibandingkan kemasan gelas plastik tetapi dengan merek yang berbeda dengan sari buah. 7.4 Rancangan Arsitektur Strategik Pendekatan untuk menyusun arsitektur strageik PT. Lipsari Patna dengan memperhatikan beberapa unsur diantaranya visi dan misi PT. Lipisari Patna, sasaran dan tujuan serta tantangan yang dihadapi perusahaan. Visi dan Misi Perusahaan Visi PT. Lipisari Patna adalah mengembangkan usaha mandiri di bidang pengolahan sari buah dan produk pangan yang berbasis bahan baku hasil pertanian lainnya untuk meningkatkan nilai tambah sebagai bentuk implementasi teknologi tepat guna yang dilakukan oleh Balai Besar Pengembangan Teknologi Tepat Guna LIPI Subang. Adapun misi PT. Lipisari Patna adalah 1) Membangun dan memperkuat jaringan dengan stakeholder terkait, guna menyokong aktivitas perusahaan mulai dari bahan baku hingga pemasaran produk, 2) Mengembangkan sistem produksi guna menghasilkan produk berkualitas dan dapat diterima oleh masyarakat luas, 3) Konsiten dalam melakukan riset dan pengembangan produk guna menghasilkan produk-produk baru yang lebih inovatif dalam mengembangkan potensi daerah Kabupaten Subang. Sasaran Perusahaan Sasaran yang ingin dicapai PT. Lipisari Patna adalah adalah menjadikan komoditas buah dan sayur memiliki nilai tambah melalui teknologi tepat guna yang dibagi menjadi tiga periode : 1) Periode jangka pendek (sampai dengan 2010), perbaikan manajemen dan persiapan rencana pemindahan pabrik, wilayah pemasaran Kota Subang dan Kecamatan penyangganya. 2) Periode jangka menengah (2011-2014), pada periode ini pengembangan produk dilakukan melalui diversifikasi, peningkatan kapasitas produksi, dan wilayah pemasaran mencakup Kabupaten Subang, Jawa Barat, dan Jakarta. 99 Please purchase PDFcamp Printer on http://www.verypdf.com/ to remove this watermark. 3) Periode jangka panjang (2015-2018), difokuskan pada pengembangan produk turunan, modernisasi manajemen perusahaan dengan memanfaatkan teknologi informasi, dan wilayah pemasaran se-Pulau Jawa. Tantangan Perusahaan Setelah visi, misi, dan tujuan organisasi telah diperjelas, dan strategi-strategi telah diformulasikan dalam matriks SWOT, selanjutnya adalah megidentifiksi tantangan-tantangan yang akan dihadapi PT. Lipisari Patna untuk mewujudkan visi, misi, dan tujuannya. Tantangan adalah tata cara operasional yang harus dimiliki dan diaplikasikan oleh organisasi untuk memperoleh keungulan-keunggulan bersaing baru secara bertahap (Yoshida, 2006). Tantangan mengidentifikasi titik fokus untuk pembangunan kapabilitas organisasi dalam jangka pendek maupun jangka menengah. Adapun tantangan yang dihadapi PT. Lipisari Patna adalah: 1. Mampu menciptakan produk yang inovatif agar mampu bersaing dengan produk pesaing atau substitusi. 2. Memanfaatkan teknologi informasi dalam memasarkan produk 3. Meningkatkan kualitas SDM dan sistem manajemen 4. Peningkatan jaringan distribusi untuk memperluas wilayah pemasaran 5. Melakukan efisiensi biaya didalam persaingan yang semakin ketat Rekomendasi Program Kegiatan Untuk mengimplementasikan arsitektur strategik yang direkomendasikan, peneliti mengekstraksi strategi-strategi yang dihasilkan dari analisis matriks SWOT menjadi rekomendasi program-program kegiatan. Arsitektur strategik yang telah disusun dalam bentuk strategi kemudian diturunkan lebih lanjut ke dalam program kerja. Bentuk nyata dari alternatif strategi yang telah dirumuskan dari hasil analisis SWOT adalah sebuah program. Programprogram ini membahas lebih lanjut dan terinci langkah-langkah yang harus ditempuh dalam mengembangkan perusahaan. Program untuk menjelaskan alternatif strategi dapat dilihat pada tabel 39. 100 Please purchase PDFcamp Printer on http://www.verypdf.com/ to remove this watermark. Tabel 39. Rekomendasi Program Kerja Strategi Program Kegiatan Penanggung jawab Melakukan pengembangan produk melalui diversifikasi dan diferensiasi • • • Mempertahankan dan meningkatkan kualitas dan brand image sebagai produk minuman sari buah asli dan produk khas Subang di semua wilayah Kabupaten Subang • • • Melakukan promosi secara intensif untuk mengenalkan merek produk ke semua wilayah Kabupaten Subang • • Perbaikan manajemen perusahaan dan menggunakan tenaga manajer yang tidak terikat kerja dengan LIPI. Memperluas jaringan distribusi dengan melakukan kerjasama dengan usaha minimarket dan agen minuman. • • • • • • Melakukan riset pasar untuk mengetahui karakteristik pasar serta mengetahui keinginan konsumen Melakukan pengembangan produk melalui diversifikasi bahan baku seperti jus nanas, jus mangga, jus jeruk, jus mengkudu, jus tomat, dan jus sirsak. Melakukan diferensiasi produk turunan jambu biji seperti sirup, minuman sari buah, serbuk ekstrak, dan puree. Mengadakan program kegiatan minum sari buah satu tahun sekali secara gratis pada HUT Lipisari. Menyediakan alat pendingin dalam pemesanan produk tanpa kemasan dalam rangka kegiatan-kegiatan besar baik dilingkungan instansi pemerintah, swasta, sekolah, dan konsumen keluarga untuk kapasitas banyak. Aktif dalam mensosialisasikan produk dalam kegiatan pameran yang dilakukan di lingkungan LIPI atau instansi-instansi pemerintah, swasta dan sekolah-sekolah. Membuka kerjasama dengan Dinas dan pihak swasta untuk mempromosikan produk perusahaan sebagai salah satu hasil produk olahan komoditas unggulan Kabupaten Subang Melakukan upaya promosi melalui internet dengan membuat website sendiri Membuat promo undian berhadiah Membuat SOP secara menyeluruh dan terintegrasi satu bidang dengan bidang lainnya. Rekrutmen manajer professional Pelatihan terkait penerapan teknologi terbarukan Melengkapi persyaratan dan kelengkapan produk untuk memasuki pasar minimarket dan supermarket Mencari dan bekerjasama dengan agen minuman yang ada di Kabupaten Subang Manajer Produksi Penangung Jawab Umum dan Manajer Pemasaran Manajer Pemasaran Penanggung Jawab Umum Manajer pemasaran 101 Please purchase PDFcamp Printer on http://www.verypdf.com/ to remove this watermark. • • Melakukan efesiensi biaya produksi • • Melakukan kerjasama dengan pihak investor dalam mengembangkan usaha • • Melakukan variasi kemasan produk dalam menghadapi produk substitusi • • • Membuat sistem kerjasama dengan agen dalam memasarkan produk Membuat jaringan distribusi sendiri dengan pengadaan kendaraan distribusi Melakukan kerjasama dengan pihak pemasok dalam pembelian bahan baku Melakukan riset produksi dalam meminimumkan biaya operasional tanpa mengurangi kualitas. Membuat perencanaan bisnis (Business Plan) terkait rencana pemindahan pabrik dan pengembangan usaha Mencari investor dari pihak internal atau eksternal perusahaan sebagai sumber modal tambahan Membuat produk minuman sari buah dengan kualitas yang lebih rendah dengan merek yang berbeda. Mengembangkan teknologi kemasan botol plastik 330 ml dan 500 ml Mengembangkan teknologi kemasan tetrapack Manajer Produksi Penanggung Jawab Umum dan Manajer Keuangan Manajer Produksi Tahapan Arsitektur Strategik Rancangan arsitektur strategik merupakan peta strategi untuk mewujudkan visi dan misi perusahaan di tahun 2018 mendatang, yaitu mengembangkan usaha mandiri di bidang pengolahan sari buah dan produk pangan yang berbasis bahan baku hasil pertanian lainnya untuk meningkatkan nilai tambah sebagai bentuk implementasi teknologi tepat guna yang dilakukan oleh Balai Besar Pengembangan Teknologi Tepat Guna LIPI Subang. Setelah melalui serangkaian tahap pendekatan untuk membuat rancangan arsitektur strategik, hasilnya kemudian dipetakan kedalam sebuah gambar peta strategi (blue print strategy) yang disebut Arsitektur Strategik PT. Lipisari Patna. Di dalamnya terdapat langkah-langkah yang akan ditempuh oleh PT. Lipisari Patna dalam mewujudkan visi dan misi organisasi secara keseluruhun. Gambar arsitektur strategik PT. Lipisari Patna dapat dilihat pada Gambar 15. Sumbu X (horizontal) merupakan rentang waktu yang dipersiapkan PT. Lipisari Patna (Framework of time). Sumbu Y (vertikal) merupakan kegiatankegiatan yang dilakukan untuk meraih visi dan misi organisasi secara keseluruhan. 102 Please purchase PDFcamp Printer on http://www.verypdf.com/ to remove this watermark. Bagian yang ditandai dengan anak panah mengarah ke kanan atas merupakan perubahan transformasi yang akan dilalui oleh PT. Lipisari Patna dalam upaya mewujudkan visi dan misinya di tahun 2018. Gambar kotak di bagian kiri bawah menerangkan tantangan yang dihadapi PT. Lipisari Patna. Berangkat dari tantangan yang dihadapi oleh PT. Lipisari saat ini, PT. Lipisari Patna bergerak maju ke depan dengan serangkaian strategi untuk menghadapi tantangan. Sedangkan gambar kotak di bagian kanan atas menunjukkan visi dan misi PT. Lipisari Patna. Tahapan pencapaian visi dan misi PT. Lipisari Patna dilalui dengan pelaksanaan program secara bertahap dengan lima periode waktu, 2009-2010, 20112012, 2013-2014, 2015-2016, dan 2017-2018. Program kegiatan yang akan dilaksanakan untuk mengembangkan PT. Lipisari Patna dikelompokkan ke dalam dua kegiatan besar yaitu program yang bersifat bertahap dan program yang dilakukan secara terus-menerus. Program yang diterapkan pada periode 2009-2010 adalah : membuat perencanaan bisnis (Business Plan) terkait rencana pemindahan pabrik dan pengembangan usaha, mencari investor dari pihak internal atau eksternal perusahaan sebagai sumber modal tambahan, membuat SOP secara menyeluruh dan terintegrasi satu bidang dengan bidang lainnya, rekrutmen manajer professional, dan melakukan riset pasar untuk mengetahui karakteristik pasar serta mengetahui apa yang sebenarnya diinginkan oleh konsumen. Pada periode 2011-2012, program yang dilaksanakan adalah; mencari dan bekerjasama dengan agen minuman yang ada di Kabupaten Subang, membuat sistem kerjasama dengan agen dalam memasarkan produk, menyediakan alat pendingin dalam pemesanan produk tanpa kemasan dalam rangka kegiatankegiatan besar baik dilingkungan instansi pemerintah, swasta, sekolah, dan konsumen keluarga untuk kapasitas banyak, serta melengkapi persyaratan dan kelengkapan produk untuk memasuki pasar minimarket dan supermarket. Program yang dilaksanakan pada periode 2013-2014 antara lain; melakukan pengembangan produk melalui diversifikasi bahan baku seperti jus nanas, jus mangga, jus jeruk, jus mengkudu, jus tomat, dan jus sirsak, membuat jaringan distribusi sendiri dengan pengadaan kendaraan distribusi, membuat promo undian berhadiah, mengembangkan teknologi kemasan botol plastik kemasan 330 ml dan 103 Please purchase PDFcamp Printer on http://www.verypdf.com/ to remove this watermark. 500 ml. Program pada periode 2015-2016 antara lain; membuat produk minuman sari buah dengan kualitas yang lebih rendah dengan merek yang berbeda, melakukan upaya promosi melalui internet dengan membuat website sendiri. Adapun program pada periode 2016-2018; melakukan diferensiasi produk seperti sirup, serbuk ekstrak, dan puree, dan mengembangkan teknologi kemasan tetrapack Program kegiatan yang dilakukan secara terus menerus adalah : 1. Mengadakan program kegiatan minum sari buah satu tahun sekali secara gratis pada HUT Lipisari. 2. Aktif dalam mensosialisasikan produk dalam kegiatan pameran yang dilakukan di lingkungan LIPI atau instansi-instansi pemerintah, swasta dan sekolahsekolah. 3. Melakukan kerjasama dengan pihak pemasok dalam pembelian bahan baku. 4. Membuka kerjasama dengan Dinas dan pihak swasta untuk mempromosikan produk perusahaan sebagai salah satu hasil produk olahan komoditas unggulan Kabupaten Subang. 5. Melakukan riset produksi dalam meminimumkan biaya operasional tanpa mengurangi kualitas. 6. Pelatihan terkait penerapan teknologi terbarukan. 104 Please purchase PDFcamp Printer on http://www.verypdf.com/ to remove this watermark. 2009-2010 2011-2012 Sumbu Y Melengkapi persyaratan untuk masuk minimarket dan supermarket Mencari investor dari pihak internal dan eksternal LIPI 2013-2014 2015-2016 2017-2018 Visi Mengembangkan usaha mandiri di bidang pengolahan sari buah dan produk pangan yang berbasis bahan baku hasil pertanian lainnya untuk meningkatkan nilai tambah sebagai bentuk implementasi teknologi tepat guna yang dilakukan oleh Balai Besar Pengembangan Teknologi Tepat Guna LIPI Subang Misi Promo undian berhadiah Membuat business plan 1) Rekrutmen manajer profesional Mencari dan kerjsama agen minuman Membuat SOP secara menyeluruh Membuat sistem kerjasama distribusi Melakukan riset pasar dan perilaku konsumen Menyediakan alat pendingin untuk pemesanan produk tanpa kemasan dalam kapasitas banyak Membuat web sendiri Membuat jaringan distribusi sendiri Mengembangkan kemasan botol plastik kemasan 330 ml dan 500 ml Membuat produk minuman sari buah dengan merek berbeda Membangun dan memperkuat jaringan dengan stakeholder terkait, guna menyokong aktivitas perusahaan baik dalam hal bahan baku maupun hingga pemasaran produk, 2) Mengembangkan sistem produksi guna menghasilkan produk berkualitas dan dapat diterima oleh masyarakat luas, 3) Konsiten dalam melakukan riset dan pengembangan produk guna menghasilkan produk-produk baru yang lebih inovatif dalam mengembangkan potensi daerah Kabupaten Subang Mengembangkan kemasan tetrapack Diferensiasi produk (Produk turunan) Diversifikasi produk (Bahan baku selain jambu biji) Produk tunggal jambu biji Wilayah Pemasaran : Kota Subang dan Kecamatan Penyangga Tantangan yang dihadapi : 1. Mampu menciptakan produk yang inovasi produk baru agar mampu bersaing dengan produk pesaing atau substitusi. 2. Memanfaatkan teknologi informmasi dalam memasarkan produk 3. Meningkatkan kualitas SDM dan sistem manajemen 4. Peningkatan jaringan distribusi untuk memperluas wilayah pemasaran 5. Melakukan efisiensi biaya didalam persaingan yang semakin ketat Wilayah pemasaran: Pulau Jawa Wilayah pemasaran : Kabupaten Subang, Jawa Barat, Jakarta Program kegiatan yang dilakukan terus-menerus : 1. Mengadakan program kegiatan minum sari buah satu tahun sekali secara gratis pada HUT Lipisari. 2. Aktif dalam mensosialosasikan produk dalam kegiatan pameran yang dilakukan di lingkungan LIPI atau instansi-instansi pemerintah, swasta dan sekolah-sekolah. 3. Melakukan kerjasama dengan pihak pemasok dalam pembelian bahan baku. 4. Membuka kerjasama dengan Dinas dan pihak swasta untuk mempromosikan produk perusahaan sebagai salah satu hasil produk olahan komoditas unggulan Kabupaten Subang. 5. Melakukan riset produksi dalam meminimumkan biaya operasional tanpa mengurangi kualitas. 6. Pelatihan terkain penerapan teknologi terbarukan. 105 Gambar 15. Rancangan Arsitektur Strategik PT. Lipisari Patna Sumbu X (Rentang Waktu) 105 Please purchase PDFcamp Printer on http://www.verypdf.com/ to remove this watermark. VIII. KESIMPULAN DAN SARAN 8.1 Kesimpulan Berdasarkan analisis lingkungan internal dapat diidentifikasi faktor kunci yang menjadi kekuatan PT. Lipisari adalah (1) Memiliki brand image sebagai produk jus jambu wilayah kota Subang, (2) Produk Sari Buah Asli dan Memiliki Mutu Produk yang Baik, (3) Peralatan produksi yang modern, (4) Produk memiliki kelengkapan perizinan dan dilengkapi barcode, (5) Memiliki pengalaman dalam pembuatan jus jambu sejak tahun 1988, (6) Memiliki sistem administrasi dan keuangan yang rapi dan terkomputerisasi. Adapun faktor kunci menjadi kelemahan adalah (1) Promosi yang kurang gencar, (2) Manajemen yang kurang fokus, (3) Jaringan distribusi yang belum luas, (4) Lokasi pabrik masih menyatu dengan kantor B2PTTG LIPI Subang, (5) Kemasan produk sama dengan produk substitusi/pengganti. Hasil analisis lingkungan eksternal dapat diidentifkasi yang faktor kunci menjadi peluang PT. Lipisari adalah (1) Instansi pemerintah dan pihak swasta di Kabupaten subang menjadi relasi bisnis dalam pemasaran produk, (2) Adanya tren mengkonsumsi makanan dan minuman berbahan alami dan meningkatnya pengetahuan masyarakat tentang gizi, (3) Pertumbuhan penduduk, (4) Adanya permintaan dari masyarakat untuk produk sari buah yang praktis dan cepat saji, (5) B2PTTG LIPI Subang sebagai pusat pengembangan teknologi tepat guna. Adapun faktor kunci menjadi ancaman adalah (1) Harga produk Substitusi/Pengganti yang lebih murah, (2) Adanya Perdagangan Bebas (AFTA), (3) Tingkat inflasi yang fluktuatif, (4) Perusahaan pesaing memiliki jaringan distribusi yang lebih luas, (5) Kenaikan harga gula. Hasil identifikasi faktor internal yang memberikan skor kekuatan tertinggi pada matriks IFE adalah produk sari buah Lipisari telah memiliki kelengkapan perizinan dan dilengkapi barcode dengan nilai skor 0,358. Sedangkan faktor yang merupakan kelemahan adalah promosi yang kurang gencar dengan skor 0,109. Jumlah total skor matriks IFE secara keseluruhan adalah sebesar 2,474. Total tersebut menunjukkan bahwa perusahaan masih tergolong rata-rata dalam memaksimalkan kekuatan internal untuk mengatasi kelemahan yang dimiliki. Sedangkan menurut hasil matriks EFE diketahui adanya tren mengkonsumsi makanan dan minuman berbahan alami dan meningkatnya pengetahuan masyarakat 106 Please purchase PDFcamp Printer on http://www.verypdf.com/ to remove this watermark. tentang gizi sebagai peluang harus dimanfaatkan perusahaan dengan nilai skor 0,384. Faktor yang menjadi ancaman utama adalah harga produk substitusi yang lebih murah dengan skor 0,233. Jumlah skor pembobotan matriks EFE adalah sebesar 2,387. Total nilai tersebut menunjukkan perusahaan tergolong rata-rata dalam memanfaatkan peluang eksternal dan menghindari ancaman yang dihadapi. Penggabungan matriks IFE dan EFE dipetakan pada matriks IE yang menempatkan PT. Lipisari Patna pada posisi kuadran V dengan koordinat (2,474 : 2,387). Strategi yang cocok digunakan adalah pengembangan produk dan penetrasi pasar. Formulasi strategi kombinasi kekuatan, kelemahan, peluang, ancaman hasil analisis matriks SWOT adalah (1) Melakukan pengembangan produk melalui diversifikasi dan diferensiasi produk, (2) Mempertahankan dan meningkatkan kualitas dan brand image sebagai produk sari buah asli dan produk khas Subang di semua wilayah Kabupaten Subang, (3) Melakukan promosi secara intensif untuk mengenalkan merek produk ke pasar yang lebih luas, (4) Perbaikan manajemen perusahaan dan menggunakan tenaga manajer yang tidak terikat kerja dengan LIPI, (5) Memperluas jaringan distribusi dengan melakukan kerjasama dengan usaha minimarket dan agen minuman, (6) Melakukan efesiensi biaya produksi, (7) Melakukan kerjasama dengan pihak investor dalam mengembangkan usaha, (8) Melakukan variasi kemasan produk dalam menghadapi produk substitusi. Arsitektur strategik menghasilkan rekomendasi program kegiatan yang berguna dalam mengimplementasikan alternatif strategi yang dihasilkan pada analisis SWOT. Program kegiatan dikelompokkan ke dalam dua kegiatan besar yaitu program yang bersifat bertahap dan program yang dilakukan secara terus-menerus. Tahapan pencapaian visi dan misi PT. Lipisari Patna dilalui dengan pelaksanaan program secara bertahap dengan lima periode waktu, 2009-2010, 2011-2012, 20132014, 2015-2016, dan 2017-2018. Program yang diterapkan pada periode 2009-2010 adalah : membuat perencanaan bisnis (Business Plan) terkait rencana pemindahan pabrik dan pengembangan usaha sekaligus mencari investor dari pihak internal atau eksternal perusahaan sebagai sumber modal tambahan, rekrutmen manajer professional sekaligus membuat SOP secara menyeluruh dan terintegrasi satu bidang dengan bidang lainnya, dan melakukan riset pasar untuk mengetahui karakteristik pasar serta 107 Please purchase PDFcamp Printer on http://www.verypdf.com/ to remove this watermark. mengetahui apa yang sebenarnya diinginkan oleh konsumen. Pada periode 20112012, program yang dilaksanakan adalah; mencari dan bekerjasama dengan agen minuman yang ada di Kabupaten Subang sekaligus membuat sistem kerjasama dengan agen dalam memasarkan produk, menyediakan alat pendingin dalam pemesanan produk tanpa kemasan dalam rangka kegiatan-kegiatan besar baik dilingkungan instansi pemerintah, swasta, sekolah, dan konsumen keluarga untuk kapasitas banyak, serta melengkapi persyaratan dan kelengkapan produk untuk memasuki pasar minimarket dan supermarket. Program yang dilaksanakan pada periode 2013-2014 antara lain; melakukan pengembangan produk melalui diversifikasi bahan baku seperti jus nanas, jus mangga, jus jeruk, jus mengkudu, jus tomat, dan jus sirsak, membuat jaringan distribusi sendiri dengan pengadaan kendaraan distribusi, membuat promo undian berhadiah, mengembangkan teknologi kemasan botol plastik kemasan 330 ml dan 500 ml. Program pada periode 2015-2016 antara lain; membuat produk minuman sari buah dengan kualitas yang lebih rendah dengan merek yang berbeda, melakukan upaya promosi melalui internet dengan membuat website sendiri. Adapun program pada periode 2016-2018; melakukan diferensiasi produk seperti sirup, serbuk ekstrak, dan puree, dan mengembangkan teknologi kemasan tetrapack. Program kegiatan yang dilakukan secara terus menerus adalah 1) mengadakan program kegiatan minum sari buah satu tahun sekali secara gratis pada HUT Lipisari, 2) aktif dalam mensosialisasikan produk dalam kegiatan pameran yang dilakukan di lingkungan LIPI atau instansi-instansi pemerintah, swasta dan sekolah-sekolahm, 3) melakukan kerjasama dengan pihak pemasok dalam pembelian bahan baku, 4) membuka kerjasama dengan Dinas dan pihak swasta untuk mempromosikan produk perusahaan sebagai salah satu hasil produk olahan komoditas unggulan Kabupaten Subang, 5) melakukan riset produksi dalam meminimumkan biaya operasional tanpa mengurangi kualitas, dan 6) pelatihan terkait penerapan teknologi terbarukan. 8.2 Saran 1. Perusahaan diharapkan segera memperbaiki sistem manajemen operasional dan pemasaran melalui rekruitmen manajer profesional yang khusus bekerja di perusahaan. Perusahaan mengurangi penggunaan pegawai dari pegawai 108 Please purchase PDFcamp Printer on http://www.verypdf.com/ to remove this watermark. B2PTTG LIPI Subang dalam memegang posisi manajemen umum. Pihak B2PTTG LIPI Subang ditempatkan sebagai jalinan kerjasama dalam pengembangan produk. 2. Perusahaan diharapkan mengetahui alokasi sumberdaya manusia yang terlibat sebelum mengimplementasikan strategi strategi yang dirumuskan. Setiap pihak harus mengetahui tugas, wewenang, dan tanggung jawab mereka dalam pelaksanaan strategi yang teah dijabarkan ke dalam program-program kegiatan. Pada akhirnya, perusahaan diharapkan dapat melakukan monitoring secara berkala terhadap implementasi strategi dan pelaksanaan program-program yang telah disusun. Pengawasan terhadap pelaksanaan strategi dilaksanakan secara bertahap agar perusahaan dapat melakukan penyesuaian pada saat tertentu. Perlu diadakannya penelitian lanjutan mengenai studi kelayakan PT. Lipisari Patna perihal rencana pindah lokasi pabrik serta penelitian mengenai strategi pemasaran PT. Lipisari Patna. 109 Please purchase PDFcamp Printer on http://www.verypdf.com/ to remove this watermark. DAFTAR PUSTAKA [BPS] Badan Pusat Statistik Kabupaten Subang. 2008. Subang Dalam Angka. BPS Kabupaten Subang Ardhi, B. 2008. Perancangan Strategis Pengembangan Usaha Melalui Pendekatan Arsitektur Strategik (Studi Kasus BANISI, Kecamatan Soreang, Kabupaten Bandung, Jawa Barat). Skripsi. Fakultas Pertanian Institut Pertanian Bogor Beruntung, N. 2005. Formulasi Strategi Pengembangan Bisnis Produk Nata De Coco (Studi Kasus pada PT. Keong Nusantara Abadi, Natar, Lampung) Skripsi. Fakultas Pertanian Institut Pertanian Bogor David, F.R. 2006. Manajemen Strategis : Konsep. Jakarta : Salemba Empat Direktorat Jenderal Hortikultura. 2008. Konsumsi Buah-Buahan Indonesia. Jakarta. http://www.hortikultura.deptan.go.id [Diakses 5 Februari 2009] Direktorat Jenderal Hortikultura. 2008. Produk Domestik Bruto Hortikultura Indonesia. Jakarta. http://www.hortikultura.deptan.go.id [Diakses 5 Februari 2009] Direktorat Jenderal Hortikultura. 2008. Produksi dan Luas Lahan Buah Jambu Biji. Jakarta. http://www.hortikultura.deptan.go.id [Diakses 5 Februari 2009] Fathiyah, 2005. Analisis Pengetahuan Gizi dan Produk Minuman Sari Buah Kemasan Dihubungkan dengan Merek yang Dikonsumsi Mahasiswa IPB. Skripsi. Fakultas Pertanian Institut Pertanian Bogor Fitrianti, J. 2006. Kajian Teknik Penyimpanan dan Pengemasan Jambu Biji dalam Kemasan Transportasi. Skripsi. Fakultas Teknologi Pertanian Institut Pertanian Bogor Glueck, W. F. dan Jack Lawrance R. 1992. Manajemen Strategis dan Kebijakan Perusahaan. Jakarta : Erlangga Hunger, D. & Thomas L. W. 2003. Manajemen Strategis. Yogyakarta : Penerbit Andi Mutiaranie, I. 2007. Karakteristik Jambu Biji (Psidium guajava Linn.) di Kecamatan Rancabungur, Kemang dan Bojonggede, Kabupaten Bogor. Skripsi. Fakultas Pertanian Institut Pertanian Bogor Nuraini, R. 1999, Proses Pengolahan Minuman Sari Buah di CV Karsa Pangan Mandala. Skripsi. Fakultas Teknologi Pertanian Institut Pertanian Bogor 110 Please purchase PDFcamp Printer on http://www.verypdf.com/ to remove this watermark. Okta, D.W. 2004. Analisis Formulasi Strategi Bersaing Minuman Sari Buah Sirsak PT. Minuman SAP dalam Menghadapi Persaingan Industri Minuman Ringan. Skripsi. Fakultas Pertanian Institut Pertanian Bogor Parimin. 2007. Jambu Biji : Budidaya dan Ragam Pemanfataannya. Jakarta : Penebar Swadaya Pearce dan Robinson. 1997. Manajemen Strategik, Formulasi, Implementasi dan Pengendalian Jilid I. Jakarta : Binarupa Aksara Poerardisastra, T. 2009. Makanan dan Minuman : Berebut Pasar di Industri Kalis Krisis. Swasembada. 16-22. Porter, M. E. 1994. Keunggulan Bersaing, Menciptakan dan Mempertahankan Kinerja Unggul. Jakarta : Binarupa Aksara Prabawati, E.K. 2005. Potensi Sari Buah Jambu Biji Untuk Meningkatkan Jumlah Trombosit Darah. Skripsi. Fakultas Teknologi Pertanian Institut Pertanian Bogor Purnomo, S. H. & Zulkieflimansyah. 1999. Manajemen Strategi : Sebuah Konsep Pengantar. Jakarta : Lembaga Penerbit Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia Sari, A.N. 2006. Rancangan Arsitektur Strategik Divisi Sarden PT. Sumber Yalasamudra, Kecamatan Muncar, Kabupaten Banyuwangi, Jawa Timur. Skripsi. Fakultas Pertanian Institut Pertanian Bogor Sianturi, S.R. 2008. Strategi Pengembangan Usaha Easther Seafood. Skripsi. Fakultas Pertanian Institut Pertanian Bogor. Sudarwati, L.I. 2004. Analisis Kinerja dan Strategi Pengembangan Bisnis Produk Apel Olahan pada PT Kusuma Satria Dinasasri Wisatajaya, Kota Batu, Malang. Skripsi. Fakultas Pertanian Institut Pertanian Bogor Umar, H. 2008. Strategic Management in Action. Jakarta : PT. Gramedia Pustaka Utama Yoshida, D.T. 2006. Arsitektur Strategik: Solusi Meraih Kemenangan dalam Dunia yang Senantiasa Berubah. Jakarta : Elexmedia Komputindo Yulia. 2006. Analisis Strategi Pengembangan Usaha Rajungan di PT Muara Bahari Internasional Kabupaten Cirebon, Jawa Barat. Skripsi. Fakultas Pertanian Institut Pertanian Bogor 111 Please purchase PDFcamp Printer on http://www.verypdf.com/ to remove this watermark. Please purchase PDFcamp Printer on http://www.verypdf.com/ to remove this watermark. KUISIONER PENELITIAN PENILAIAN BOBOT DAN RATING ANALISIS PERSAINGAN INDUSTRI STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA SARI BUAH JAMBU BIJI PADA PT. LIPISARI PATNA, KABUPATEN SUBANG, JAWA BARAT IDENTITAS RESPONDEN Nama : ……………………………………………………………….. Pekerjaan/Jabatan : ……………………………………………………………….. Alamat : ……………………………………………………………….. Kami mohon Bapak/Ibu dapat mengisinya secara objektif dan benar, karena kuisioner ini adalah untuk penelitian skripsi dengan tujuan ilmiah sehingga diperlukan data yang valid dan akurat. Peneliti : M. Firdaus Mulya N. H34051562 DEPARTEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2009 112 Please purchase PDFcamp Printer on http://www.verypdf.com/ to remove this watermark. Penentuan Tingkat Kepentingan Variabel dalam Analisis Persaingan Industri Petunjuk Pengisian : Tentukan nilai tingkat kepentingan untuk setiap parameter dengan mengisi tanda (P ) untuk angka yang menurut Bapak/Ibu paling sesuai. Keterangan nilai kepentingan adalah sebagai berikut: 1 = Tidak Menentukan 4 = Menentukan 2 = Kurang Menentukan 5 = Sangat Menentukan 3 = Cukup MENENTUKAN 1. Ancaman Pendatang Baru Untuk menentukan tingkat kepentingan dari parameter yang dapat menggambarkan besar atau kecilnya ancaman masuk pendatang baru ke dalam industri pengolahan sari buah Tingkat Kepentingan Parameter 1 2 3 4 5 Skala Ekonomi Diferensiasi Produk atau Produk yang bervariasi Kebutuhan Modal dalam Membangun Usaha Biaya Beralih Pemasok Akses kepada Saluran Distribusi Keunggulan Relatif Kebijakan Pemerintah terhadap Munculnya Perusahaan Baru 2. Persaingan di Antara Anggota Industri Untuk menentukan tingkat kepentingan dari parameter yang dapat menggambarkan tinggi atau rendahnya persaingan antar produsen dalam industri pengolahan sari buah Tingkat Kepentingan Parameter 1 2 3 4 5 Jumlah Pesaing/Produsen Tingkat Pertumbuhan Industri Biaya Tetap yang Dikeluarkan Ukuran dan Kekuatan Pesaing Peningkatan Kapasitas Produksi Kerakteristik Produk Pesaing Hambatan Keluar Industri 3. Ancaman Produk Pengganti/Substitusi Untuk menentukan tingkat kepentingan dari parameter yang dapat menggambarkan besar atau kecilnya ancaman produk pengganti/substitusi dalam merebut pangsa pasar industri pengolahan sari buah Tingkat Kepentingan Parameter 1 2 3 4 5 Produk yang Memiliki Fungsi Yang Sama Tingkat Perkembangan Teknologi Produk Pengganti Tingkat Harga Produk Substitusi Tingkat Biaya Pengalihan Produk 113 Please purchase PDFcamp Printer on http://www.verypdf.com/ to remove this watermark. 4. Kekuatan Tawar Menawar Pemasok Untuk menentukan tingkat kepentingan dari parameter yang dapat menggambarkan tinggi atau rendahnya kekuatan tawar-menawar pemasok dalam industri pengolahan sari buah Tingkat Kepentingan Parameter 1 2 3 4 5 Jumlah Pemasok Tingkat Diferensiasi Produk yang Dipasok Tingkat Kepentingan Produk yang Dipasok bagi Input/Bahan Baku Industri Tingkat Kepentingan Industri bagi Pemasok Akses ke Pemasok Kemampuan Pemasok Melakukan Integrasi ke Depan (Misal: pemasok membuat perusahaan pengolahan sari buah) Biaya Beralih Pemasok 5. Kekuatan Tawar Menawar Pembeli Untuk menentukan tingkat kepentingan dari parameter yang dapat menggambarkan tinggi atau rendahnya kekuatan tawar-menawar pembeli dalam industri pengolahan sari buah Tingkat Kepentingan Parameter 1 2 3 4 5 Jumlah Pembelian yang Dilakukan Pembeli Ciri/Karakteristik Produk Biaya Pengalihan Pembeli terhadap Produk Lain Sejenis Nilai Produk dalam Struktur Biaya atau Pembelian bagi Pembeli Nilai Keuntungan yang Diperoleh Pembeli Kesempatan Pembeli Melakukan Integrasi ke Industri Hulu Tingkat Kepentingan Kualitas Produk bagi Pembeli Informasi yang Dimiliki Pembeli 114 Please purchase PDFcamp Printer on http://www.verypdf.com/ to remove this watermark. 1. Penentuan Nilai Faktor-Faktor Analisis Persaingan Industri Petunjuk Pengisian : Berikan tanda (P ) sesuai skor/penilaian menurut Bapak/Ibu terhadap berbagai parameter berikut. 1. Ancaman Pendatang Baru Rating Parameter 1 2 3 4 5 a. Skala Ekonomi Sangat besar Sangat kecil b. Diferensiasi Produk atau Produk yang bervariasi c. Kebutuhan Modal dalam Membangun Usaha d. Biaya Beralih Pemasok Sangat terdiferensiasi Sangat besar Tidak terdiferensiasi Sangat kecil Sangat besar Sangat kecil e. Akses kepada Saluran Distribusi Sangat sulit Sangat mudah f. Keunggulan relative Sangat unggul Tidak unggul Tidak mendukung Sangat mendukung g. Kebijakan Pemerintah terhadap Munculnya Perusahaan Baru Petunjuk Khusus : Tentukan nilai variabel ancaman pendatang baru untuk setiap parameter yang diukur (a,b,c,d,e,f,g) dengan mengisikan tanda (P ) untuk angka yang menurut Bapak/Ibu paling sesuai. a. ; 1 = Sangat besar, 2 = Besar, 3 = Sedang, 4 = Kecil, 5 = Sangat kecil b. ; 1 = Sangat terdiferensiasi, 2 = Terdefferensasi, 3 = Sedang, 4 = Sedikit terdiferensiasi, 5 = Tidak terdiferensiasi 2. c. ; 1 = Sangat besar, 2 = Besar, 3 = Sedang, 4 = Kecil, 5 = Sangat kecil d. ; 1 = Sangat besar, 2 = Besar, 3 = Sedang, 4 = Kecil, 5 = Sangat kecil e. ; 1 = Sangat sulit, 2 = Sulit, 3 = Sedang, 4 = Mudah, 5 = Sangat mudah f. ; 1 = Sangat unggul, 2 = Unggul, 3 = Sedang, 4 = Sedikit unggul, 5 = Tidak unggul g. ; 1 = Tidak mendukung, 2 = Sulit, 3 = Sedang, 4 = Mendukung, 5 = Sangat mendukung Persaingan di Antara Anggota Industri Rating Parameter 1 2 3 4 5 a. Jumlah Pesaing/Produsen Sangat sedikit Sangat banyak b. Tingkat Pertumbuhan Industri Sangat cepat Sangat lambat c. Biaya Tetap yang Dikeluarkan Sangat rendah Sangat tinggi d. Ukuran dan Kekuatan Pesaing Sangat kecil Sangat besar e. Peningkatan Kapasitas Produksi Sangat kecil Sangat besar f. Kerakteristik Produk Pesaing Sangat tdk beragam Sangat beragam g. Hambatan Keluar Industri Tidak sulit Sangat sulit h. Diferensiasi Produk atau Produk yang bervariasi Sangat terdiferensiasi Tidak terdiferensiasi 115 Please purchase PDFcamp Printer on http://www.verypdf.com/ to remove this watermark. Petunjuk Khusus: Tentukan nilai variabel persaingan di antara anggota industri untuk setiap parameter yang diukur (a,b,c,d,e,f,g) dengan mengisikan tanda (P ) untuk angka yang menurut Bapak/Ibu paling sesuai. a. ; 1 = Sangat sedikit, 2 = Sedikit, 3 = Sedang, 4 = Banyak, 5 = Sangat banyak b. ; 1 = Sangat cepat, 2 = cepat, 3 = Sedang, 4 = lambat, 5 = Sangat lambat c. ; 1 = Sangat rendah, 2 = rendah, 3 = Sedang, 4 = tinggi, 5 = Sangat tinggi d. ; 1 = Sangat kecil, 2 = Kecil, 3 = Sedang, 4 = Besar, 5 = Sangat besar e. ; 1 = Sangat kecil, 2 = Kecil, 3 = Sedang, 4 = Besar, 5 = Sangat besar f. ; 1 = Sangat tidak beragam, 2 = Tidak beragam, 3 = Sedang, 4 = Beragam,, 5 = Sangat beragam g. ; 1 = Tidak sulit, 2 = Sedikit Sulit, 3 = Sedang, 4 = Sulit, 5 = Sangat sulit h. ; 1 = Sangat terdiferensiasi, 2 = Terdefferensasi, 3 = Sedang, 4 = Sedikit terdiferensiasi, 5 = Tidak terdiferensiasi 3. Ancaman Produk Pengganti/Substitusi Parameter a. Produk yang Memiliki Fungsi Yang Sama b. Tingkat Perkembangan Teknologi Produk Pengganti c. Tingkat Harga Produk Substitusi d. Tingkat Biaya Pengalihan Produk 1 2 Rating 3 4 5 Sangat sedikit Sangat banyak Sangat lambat Sangat cepat Sangat tidak bersaing Sangat besar Sangat bersaing Sangat kecil Tentukan nilai variabel ancaman produk pengganti/substitusi untuk setiap parameter yang diukur (a,b,c,d) dengan mengisikan tanda (P ) untuk angka yang menurut Bapak/Ibu paling sesuai. 4. a. ; 1 = Sangat sedikit, 2 = Sedikit, 3 = Sedang, 4 = Banyak, 5 = Sangat banyak b. ; 1 = Sangat lambat, 2 = Lambat, 3 = Sedang, 4 = Cepat, 5 = Sangat cepat c. ; 1 = Sangat tidak bersaing, 2 = Tidak bersaing, 3 = Sedang, 4 = bersaing, 5 = Sangat bersaing d. ; 1 = Sangat besar, 2 = Besar, 3 = Sedang, 4 = Kecil, 5 = Sangat kecil Kekuatan Tawar Menawar Pemasok Rating Parameter 1 2 3 4 5 a. Jumlah Pemasok Sangat banyak Sangat sedikit b. Tingkat Diferensiasi Produk yang Dipasok c. Tingkat Kepentingan Produk yang Dipasok bagi Input/Bahan Baku Industri d. Tingkat Kepentingan Industri bagi Pemasok e. Akses ke Pemasok Sangat rendah Sangat tinggi Tidak penting Sangat penting Sangat penting Tidak penting Tidak sulit Sangat sulit f. Kemampuan Pemasok Melakukan Integrasi ke Depan (Misal: Pemasok membuat perusahaan pengolahan sari buah) g. Biaya Beralih Pemasok Sangat kecil Sangat besar Sangat kecil Sangat besar 116 Please purchase PDFcamp Printer on http://www.verypdf.com/ to remove this watermark. Tentukan nilai variabel kekuatan tawar menawar pemasok untuk setiap parameter yang diukur (a,b,c,d,e,f) dengan mengisikan tanda (P ) untuk angka yang menurut Bapak/Ibu paling sesuai. 5. a. ; 1 = Sangat banyak, 2 = Banyak, 3 = Sedang, 4 = sedikit, 5 = Sangat sedikit b. ; 1 = Sangat rendah, 2 = rendah, 3 = Sedang, 4 = tinggi, 5 = Sangat tinggi c. ; 1 = Tidak penting, 2 = sedikit penting, 3 = Sedang, 4 = penting, 5 = Sangat penting d. ; 1 = Sangat penting, 2 = Penting, 3 = Sedang, 4 = Sedikti penting, 5 = Tidak penting e. ; 1 = Tidak sulit, 2 = sedikit sulit, 3 = Sedang, 4 = sulit, 5 = Sangat sulit f. ; 1 = Sangat kecil, 2 = Kecil, 3 = Sedang, 4 = Besar, 5 = Sangat besar g. ; 1 = Sangat kecil, 2 = Kecil, 3 = Sedang, 4 = Besar, 5 = Sangat besar Kekuatan Tawar Menawar Pembeli Rating Parameter a. Jumlah Pembelian yang dilakukan Pembeli b. Ciri/Karakteristik Produk c. Biaya Pengalihan Pembeli terhadap Produk Lain Sejenis d. Nilai Produk dalam Struktur Biaya atau Pembelian bagi Pembeli e. Nilai Keuntungan yang Diperoleh Pembeli f. Kesempatan Pembeli Melakukan Integrasi ke Indsutri Hulu g. Tingkat Kepentingan Kualitas Produk bagi Pembeli h. Informasi yang Dimiliki Pembeli 1 2 3 4 5 Sangat sedikit Sangat banyak Sangat terdiferensiasi Sangat tinggi Tidak terdiffrensiasi Sangat rendah Sangat kecil Sangat besar Sangat besar Sangat kecil Sangat kecil Sangat besar Sangat penting Tidak penting Sangat kurang Sangat lengkap Petunjuk khusus : Tentukan nilai variabel kekuatan tawar menawar pembeli untuk setiap parameter yang diukur (a,b,c,d,e,f) dengan mengisikan tanda (P ) untuk angka yang menurut Bapak/Ibu paling sesuai. a. ; 1 = Sangat sedikit, 2 = sedikit, 3 = Sedang, 4 = Banyak, 5 = Sangat banyak b. ; 1 = Sangat terdiferensiasi, 2 = Terdiferensiasi, 3 = Sedang, 4 =Sedikit terdiferensiasi, 5 = Tidak terdiferensiasi c. ; 1 = Sangat tinggi, 2 = Tinggi, 3 = Sedang, 4 = Rendah, 5 = Sangat rendah d. ; 1 = Sangat kecil, 2 = Kecil, 3 = Sedang, 4 = Besar, 5 = Sangat besar e. ; 1 = Sangat Besar, 2 = Besar, 3 = Sedang, 4 = Kecil, 5 = Sangat kecil f. ; 1 = Sangat kecil, 2 = Kecil, 3 = Sedang, 4 = Besar, 5 = Sangat besar g. ; 1 = Sangat penting, 2 = penting, 3 = Sedang, 4 = Sedikit penting, 5 = tidak penting h. ; 1 = Sangat Kurang, 2 = Kurang, 3 = Sedang, 4 = Lengkap, 5 = Sangat lengkap 117 Please purchase PDFcamp Printer on http://www.verypdf.com/ to remove this watermark. KUISIONER PENELITIAN PENILAIAN BOBOT DAN RATING FAKTOR STRATEGIS EKSTERNAL DAN INTERNAL PERUSAHAAN STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA SARI BUAH JAMBU BIJI PADA PT. LIPISARI PATNA, KABUPATEN SUBANG, JAWA BARAT IDENTITAS RESPONDEN Nama : ……………………………………………………………….. Pekerjaan/Jabatan : ……………………………………………………………….. Alamat : ……………………………………………………………….. Kami mohon Bapak/Ibu dapat mengisinya secara objektif dan benar, karena kuisioner ini adalah untuk penelitian skripsi dengan tujuan ilmiah sehingga diperlukan data yang valid dan akurat. Peneliti : M. Firdaus Mulya N. H34051562 DEPARTEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2009 118 Please purchase PDFcamp Printer on http://www.verypdf.com/ to remove this watermark. TUJUAN : Mendapatkan peniliaian para responden mengenai faktor-faktor strategis internal maupun eksternal dalam industri pengolahan minuman sari buah, yaitu dengan cara pemberian bobot terhadap seberapa besar faktor strategis tersebut dapat mempengaruhi atau menentukan keberhasilan analisa untuk merumuskan suatu rancangan arsitektur strategik. PETUNJUK UMUM : 1. Pengisian kuisioner dilakukan secara tertulis oleh responden 2. Jawaban merupakan pendapat pribadi dari masing-masing responden 3. Dalam pengisian kuisioner, responden diharapkan untuk melakukannya secara sekaligus (tidak menunda) untuk menghindari inkonsistensi jawaban. PETUNJUK KHUSUS : 1. Penilaian terhadap bobot dilakukan dengan metode paired comparasion yaitu penentuan bobot dengan membandingkan faktor strategis internal dan eksternal. Setiap variabel digunakan skala 1, 2, dan 3 untuk menentukan bobot. Skala yang digunakan untuk menentukan bobot adalah: 1 = Jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal 2 = Jika indikator horizontal sama penting daripada indikator vertikal 3 = Jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal 2. Penentuan bobot merupakan pandangan masing-masing responden terhadap setiap faktor-faktor strategis internal dan eksternal perusahaan. CONTOH PENGISIAN : • “Jaringan LIPI dengan instansi di Kab. Subang sebagai pasar tetap” (A) pada baris/horizontal menurut pandangan responden dianggap kurang penting dibandingkan dengan “Adanya Tren mengkonsumsi makanan dan minuman berbahan alami” (B) pada kolom vertikal. Maka nilainya = 1 • “Jaringan LIPI dengan instansi di Kab. Subang sebagai pasar tetap” (A) pada baris/horizontal menurut pandangan responden dianggap sama pentingnya dengan Adanya Tren mengkonsumsi makanan dan minuman berbahan alami (B) pada kolom vertikal. Maka nilainya = 2 • “Jaringan LIPI dengan instansi di Kab. Subang sebagai pasar tetap” (A) pada baris/horizontal menurut pandangan responden dianggap lebih penting dibandingkan dengan “Adanya Tren mengkonsumsi makanan dan minuman berbahan alami’” (B) pada kolom vertikal. Maka nilainya = 3 119 Please purchase PDFcamp Printer on http://www.verypdf.com/ to remove this watermark. Faktor Eksternal A B C D E F G H I J Total Bobot A. Instansi Pemerintah Dan Pihak Swasta di Kabupaten Subang Menjadi Relasi Bisnis Dalam Pemasaran Produk B. Adanya Tren Mengkonsumsi Makanan dan Minuman Berbahan Alami dan Meningkatnya Pengetahuan Masyarakat Tentang Gizi C. Pertumbuhan Penduduk D. Adanya Permintaan Dari Masyarakat untuk Produk Sari Buah Yang Praktis dan Cepat Saji. E. B2PTTG Lipi Subang sebagai Pusat Pengembangan Teknologi Tepat Guna F. Produk Substitusi/Pengganti yang Lebih Murah G. Adanya Perdagangan Bebas (AFTA) H. Tingkat Inflasi yang Cukup Tinggi I. Perusahaan Pesaing Memiliki Jaringan Distribusi yang Lebih Luas J. Kenaikan Harga Gula 120 Please purchase PDFcamp Printer on http://www.verypdf.com/ to remove this watermark. Faktor Internal A B C D E F G H I J K Total Bobot A. Memiliki Brand Image yang Cukup Kuat sebagai Produk Jus Jambu di Wilayah Kota Subang B. Produk Sari Buah Asli dan Memiliki Mutu Produk yang Baik C. Peralatan Produksi yang Modern D. Produk Memiliki Kelengkapan Perizinan dan Dilengkapi Barcode E. Memiliki Pengalaman dalam Pembuatan Jus Jambu Sejak Tahun 1988 F. Memiliki Sistem Administrasi dan Keuangan yang Terkomputerisasi G. Promosi yang Kurang Gencar H. Manajemen yang Kurang Fokus I. Jaringan Distribusi yang Belum Luas J. Lokasi Pabrik Masih Menyatu dengan Kantor B2PTTG LIPI Subang K. Kemasan Produk Sama dengan Produk Substitusi/Pengganti 121 Please purchase PDFcamp Printer on http://www.verypdf.com/ to remove this watermark. A. PEMBERIAN NILAI PERINGKAT/RATING TERHADAP FAKTOR-FAKTOR STRATEGIS EKSTERNAL 1. Pemberian nilai rating terhadap faktor peluang perusahaan Petunjuk Pengisian : 1. Pemberian nilai peringkat/rating didasarkan pada kemampuan perusahaan dalam meraih peluang yang ada. Pemberian nilai peringkat didasarkan pada keterangan sebagai berikut : Nilai 4 = Jika perusahaan mempunyai kemampuan yang sangat baik dalam meraih peluang tersebut Nilai 3 = Jika perusahaan mempunyai kemampuan yang baik dalam meraih peluang tersebut Nilai 2 = Jika perusahaan mempunyai kemampuan yang cukup baik dalam meraih peluang tersebut Nilai 1 = Jika perusahaan mempunyai kemampuan yang tidak baik dalam meraih peluang tersebut 2. Pengisian kolom penilain/rating menggunakan tanda check list (P ) PELUANG 4 3 2 1 A. Instansi Pemerintah dan Pihak Swasta di Kabupaten Subang Menjadi Relasi Bisnis dalam Pemasaran Produk B. Adanya Permintaan dari Masyarakat untuk Produk Sari Buah Yang Praktis dan Cepat Saji C. Pertumbuhan penduduk D. Adanya Permintaan dari Masyarakat untuk Produk Minuman Kesehatan Yang Cukup Tinggi E. B2PTTG LIPI Subang sebagai Pusat Pengembangan Teknologi Tepat Guna 2.. Pemberian nilai rating terhadap faktor ancaman perusahaan Petunjuk Pengisian : 1. Pemberian nilai peringkat/rating didasarkan pada besarnya ancaman yang dapat mempengaruhi keberadaan perusahaan. Pemberian nilai peringkat didasarkan pada keterangan sebagai berikut : Nilai 4 = Jika respon perusahaan terhadap ancaman tersebut superior Nilai 3 = Jika respon perusahaan terhadap ancaman tersebut rata-rata Nilai 2 = Jika respon perusahaan terhadap ancaman tersebut diatas rata-rata Nilai 1 = Jika respon perusahaan terhadap ancaman tersebut kurang 2. Pengisian kolom penilain/rating menggunakan tanda check list (P ) ANCAMAN 4 3 2 1 A. B. C. D. Produk Substitusi/Pengganti yang Lebih Murah Adanya Perdagangan Bebas (AFTA) Tingkat Inflasi yang Cukup Tinggi Perusahaan Besar yang Memiliki Pangsa Pasar yang Besar dan Teknologi Lebih Canggih ` E. Kenaikan Harga Gula 122 Please purchase PDFcamp Printer on http://www.verypdf.com/ to remove this watermark. B. PEMBERIAN NILAI PERINGKAT/RATING TERHADAP FAKTOR-FAKTOR STRATEGIS INTERNAL 1. Pemberian nilai rating terhadap faktor kekuatan perusahaan Petunjuk Pengisian : 1. Pemberian nilai peringkat/rating menunjukan tingkat faktor strategis kekuatanatau kelemahan. Pemberian nilai peringkat didasarkan pada keterangan sebagai berikut : Nilai 4 = Jika faktor strategis tersebut dinilai menjadi kekuatan utama Nilai 3 = Jika faktor strategis tersebut dinilai menjadi kekuatan kecil 2. Pengisian kolom penilain/rating menggunakan tanda check list (P ) KEKUATAN 4 3 A. Memiliki Brand Image yang Cukup Kuat sebagai Produk Jus Jambu di Wilayah Kota Subang B. Produk Sari Buah Asli dan Memiliki Mutu Produk yang Baik C. Peralatan Produksi yang Modern D. Produk Memiliki Kelengkapan Perizinan dan Dilengkapi Barcode E. Memiliki Pengalaman dalam Pembuatan Jus Jambu Sejak Tahun 1988 F. Memiliki Sistem Administrasi dan Keuangan yang Terkomputerisasi 2. Pemberian nilai rating terhadap faktor kelemahan perusahaan Petunjuk Pengisian : 1. Pemberian nilai peringkat/rating menunjukan tingkat faktor strategis kekuatanatau kelemahan. Pemberian nilai peringkat didasarkan pada keterangan sebagai berikut : Nilai 2 = Jika faktor strategis tersebut dinilai menjadi kelemahan kecil Nilai 1 = Jika faktor strategis tersebut dinilai menjadi kelemahan utama 2. Pengisian kolom penilain/rating menggunakan tanda check list (P ) KELEMAHAN A. B. C. D. E. 2 1 Promosi yang Kurang Gencar Manajemen yang Kurang Fokus Jaringan Distribusi yang Belum Luas Lokasi Pabrik Masih Menyatu dengan Kantor B2PTTG LIPI Subang Kemasan Produk Sama dengan Produk Substitusi/Pengganti 123 Please purchase PDFcamp Printer on http://www.verypdf.com/ to remove this watermark. A. Penilaian Bobot dalam Analisis Persaingan Industri 1. Ancaman Pendatang Baru Parameter a. b. c. d. e. f. g. 2. 3. 1 Skala Ekonomi Diferensiasi Produk atau Produk yang bervariasi Kebutuhan Modal dalam Membangun Usaha Biaya Beralih Pemasok Akses kepada Saluran Distribusi Keunggulan Relatif Kebijakan Pemerintah terhadap Munculnya Perusahaan Baru Total 2 3 4 5 2 1 1 1 Nilai Bobot 13 0,173 9 0,120 12 8 12 12 0,160 0,107 0,160 0,160 9 75 0,120 1,000 Nilai Bobot 11 11 11 13 13 13 7 0,139 0,139 0,139 0,165 0,165 0,165 0,089 11 90 0,122 1,000 Nilai Bobot 13 0,260 12 13 12 50 0,240 0,260 0,240 1,000 3 1 2 1 1 1 1 1 3 1 1 Persaingan di Antara Anggota Industri Parameter a. b. c. d. e. f. g. h. Tingkat Kepentingan Tingkat Kepentingan 1 Jumlah Pesaing/Produsen Tingkat Pertumbuhan Industri Biaya Tetap yang Dikeluarkan Ukuran dan Kekuatan Pesaing Peningkatan Kapasitas Produksi Kerakteristik Produk Pesaing Hambatan Keluar Industri Diferensiasi produk atau produk yang bervariasi Total 2 3 1 1 1 2 1 1 1 4 5 1 2 2 2 2 1 1 1 2 2 Ancaman Produk Pengganti/Substitusi Parameter a. Produk yang Memiliki Fungsi Yang Sama b. Tingkat Perkembangan Teknologi Produk Pengganti c. Tingkat Harga Produk Substitusi d. Tingkat Biaya Pengalihan Produk Total Tingkat Kepentingan 1 2 3 4 5 2 3 1 2 3 1 124 Please purchase PDFcamp Printer on http://www.verypdf.com/ to remove this watermark. 4. Kekuatan Tawar Menawar Pemasok Parameter Tingkat Kepentingan 1 a. Jumlah Pemasok b. Tingkat Diferensiasi Produk yang Dipasok c. Tingkat Kepentingan Produk yang Dipasok bagi Input/Bahan Baku Industri d. Tingkat Kepentingan Industri bagi Pemasok e. Akses ke Pemasok f. Kemampuan Pemasok Melakukan Integrasi ke Depan (Misal: Pemasok membuat perusahaan pengolahan sari buah) g. Biaya Beralih Pemasok Total 5. 2 3 4 5 2 1 1 1 2 2 3 1 1 2 2 1 1 1 Nilai Bobot 13 11 0,169 0,143 13 12 11 0,169 0,156 0,143 8 9 77 0,104 0,117 1,000 Nilai Bobot 11 13 12 0,122 0,144 Kekuatan Tawar Menawar Pembeli Parameter a. Jumlah Pembelian yang dilakukan Pembeli b. Ciri/Karakteristik Produk c. Biaya Pengalihan Pembeli terhadap Produk Lain Sejenis d. Nilai Produk dalam Struktur Biaya atau Pembelian bagi Pembeli e. Nilai Keuntungan yang Diperoleh Pembeli f. Kesempatan Pembeli Melakukan Integrasi ke Indsutri Hulu g. Tingkat Kepentingan Produk Industri bagi Pembeli h. Informasi yang Dimiliki Pembeli Total Tingkat Kepentingan 1 2 3 4 5 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 0,133 1 1 1 9 1 1 11 8 1 2 14 2 0,100 0,122 0,089 3 12 90 0,156 0,133 1,000 125 Please purchase PDFcamp Printer on http://www.verypdf.com/ to remove this watermark. B. Penentuan Nilai Faktor-Faktor Analisis Persaingan Industri Berdasarkan Rata-Rata Dari Pakar 1. Ancaman Pendatang Baru Parameter a. b. c. d. e. f. g. 2. Skala Ekonomi Diferensiasi Produk atau Produk yang Bervariasi Kebutuhan Modal dalam Membangun Usaha Biaya Beralih Pemasok Akses kepada Saluran Distribusi Keunggulan Relatif Kebijakan Pemerintah terhadap Munculnya Perusahaan Baru 3. Rata-Rata Pakar 1 Pakar 2 Pakar 3 2 2 3 2 1 2 3 4 4 4 3 2 3 4 5 4 4 2 2,667 3,333 4,000 3,333 2,667 2,000 3 3 3 3,000 Persaingan di Antara Anggota Industri Parameter a. b. c. d. e. f. g. h. Tingkat Kepentingan Jumlah Pesaing/Produsen Tingkat Pertumbuhan Industri Biaya Tetap yang Dikeluarkan Ukuran dan Kekuatan Pesaing Peningkatan Kapasitas Produksi Kerakteristik Produk Pesaing Hambatan Keluar Industri Diferensiasi produk atau produk yang bervariasi Tingkat Kepentingan Pakar 1 Pakar 2 Pakar 3 3 3 3 4 3 4 3 3 4 3 4 5 4 4 3 3 5 4 4 5 5 5 3 4 Rata-Rata 4,000 3,333 3,667 4,667 4,000 4,333 3,000 3,333 Ancaman Produk Pengganti/Substitusi Parameter a. Produk yang Memiliki Fungsi Yang Sama b. Tingkat Perkembangan Teknologi Produk Pengganti c. Tingkat Harga Produk Substitusi d. Tingkat Biaya Pengalihan Produk Tingkat Kepentingan Rata-Rata Pakar 1 Pakar 2 Pakar 3 2 4 5 3,667 2 4 5 3,667 4 2 4 4 5 5 4,333 3,667 126 Please purchase PDFcamp Printer on http://www.verypdf.com/ to remove this watermark. 4. Kekuatan Tawar Menawar Pemasok Parameter a. Jumlah Pemasok b. Tingkat Diferensiasi Produk yang Dipasok c. Tingkat Kepentingan Produk yang Dipasok bagi Input/Bahan Baku Industri d. Tingkat Kepentingan Industri bagi Pemasok e. Akses ke Pemasok f. Kemampuan Pemasok Melakukan Integrasi ke Depan (Misal: Pemasok membuat perusahaan pengolahan sari buah) g. Biaya Beralih Pemasok 5. Tingkat Kepentingan Pakar 1 Pakar 2 Pakar 3 3 2 2 3 3 3 4 4 5 3 1 1 3 2 1 3 4 2 1 3 3 Rata-Rata 3,333 3,000 3,333 3,000 2,333 1,333 2,333 Kekuatan Tawar Menawar Pembeli Parameter a Jumlah Pembelian yang dilakukan Pembeli b Ciri/Karakteristik Produk c Biaya Pengalihan Pembeli terhadap Produk Lain Sejenis d Nilai Produk dalam Struktur Biaya atau Pembelian bagi Pembeli e Nilai Keuntungan yang Diperoleh Pembeli f Kesempatan Pembeli Melakukan Integrasi ke Indsutri Hulu g Tingkat Kepentingan Produk Industri bagi Pembeli h Informasi yang Dimiliki Pembeli Tingkat Kepentingan Pakar 1 Pakar 2 Pakar 3 2 3 2 2 4 2 4 4 5 Rata-Rata 2,667 3,667 3,000 3 2 1 4 2 2 4 2 2 3,667 2,000 1,667 1 2 2 3 4 3 2,333 2,667 127 Please purchase PDFcamp Printer on http://www.verypdf.com/ to remove this watermark. C. Intensitas Tiap Variabel dalam Analisis Persaingan Industri 1. Ancaman Pendatang Baru Parameter a. b. c. d. e. f. g. 2. Skala Ekonomi Diferensiasi Produk atau Produk yang Bervariasi Kebutuhan Modal dalam Membangun Usaha Biaya Beralih Pemasok Akses kepada Saluran Distribusi Keunggulan Relatif Kebijakan Pemerintah terhadap Munculnya Perusahaan Baru Total 3. Nilai (B) Skor (AxB) 0,173 0,120 0,160 0,107 0,160 0,160 2,667 3,333 4,000 3,333 2,667 2,000 0,462 0,400 0,640 0,356 0,427 0,320 0,120 3,000 0,360 2,964 Sedang Bobot (A) Nilai (B) Skor (AxB) 0,122 0,122 0,122 0,144 0,144 0,144 0,078 0,122 1,000 4,000 3,333 3,667 4,667 4,000 4,333 3,000 3,333 0,489 0,407 0,448 0,674 0,578 0,626 0,233 0,407 3,863 Tinggi Bobot (A) Nilai (B) Skor (AxB) 0,260 3,667 0,953 0,240 0,260 0,240 1,000 3,667 4,333 3,667 0,880 1,127 0,880 3,840 Tinggi Persaingan di Antara Anggota Industri Parameter a. b. c. d. e. f. g. h. Bobot (A) Jumlah Pesaing/Produsen Tingkat Pertumbuhan Industri Biaya Tetap yang Dikeluarkan Ukuran dan Kekuatan Pesaing Peningkatan Kapasitas Produksi Kerakteristik Produk Pesaing Hambatan Keluar Industri Diferensiasi produk atau produk yang bervariasi Total Ancaman Produk Pengganti/Substitusi Parameter a. Produk yang Memiliki Fungsi Yang Sama b. Tingkat Perkembangan Teknologi Produk Pengganti c. Tingkat Harga Produk Substitusi d. Tingkat Biaya Pengalihan Produk Total 128 Please purchase PDFcamp Printer on http://www.verypdf.com/ to remove this watermark. 4. Kekuatan Tawar Menawar Pemasok Parameter Bobot (A) Nilai (B) Skor (AxB) a. Jumlah Pemasok b. Tingkat Diferensiasi Produk yang Dipasok c. Tingkat Kepentingan Produk yang Dipasok bagi Input/Bahan Baku Industri d. Tingkat Kepentingan Industri bagi Pemasok e. Akses ke Pemasok f. Kemampuan Pemasok Melakukan Integrasi ke Depan (Misal: Pemasok membuat perusahaan pengolahan sari buah) g. Biaya Beralih Pemasok Total 0,169 0,143 3,333 3,000 0,563 0,429 0,169 0,156 0,143 3,333 3,000 2,333 0,563 0,468 0,333 0,104 0,117 1,333 2,333 0,139 0,273 2,766 Sedang Parameter Bobot (A) Nilai (B) Skor (AxB) a Jumlah Pembelian yang dilakukan Pembeli b Ciri/Karakteristik Produk c Biaya Pengalihan Pembeli terhadap Produk Lain Sejenis d Nilai Produk dalam Struktur Biaya atau Pembelian bagi Pembeli e Nilai Keuntungan yang Diperoleh Pembeli f Kesempatan Pembeli Melakukan Integrasi ke Indsutri Hulu g Tingkat Kepentingan Produk Industri bagi Pembeli h Informasi yang Dimiliki Pembeli Total 0,122 0,144 2,667 3,667 0,326 0,530 0,133 3,000 0,400 0,100 0,122 3,667 2,000 0,367 0,244 0,089 1,667 0,148 0,156 0,133 2,333 2,667 0,363 0,356 2,733 Sedang 5. Kekuatan Tawar Menawar Pembeli Intensitas Persaingan Industri Sari Buah Jambu Biji Variabel Kekuatan Bersaing 1. 2. 3. 4. 5. Ancaman Pendatang Baru Persaingan di Antara Anggota Industri Ancaman Produk Pengganti Kekuatan Tawar Menawar Pemasok Kekuatan Tawar Menawar Pembeli Intensitas Persaingan Industri Total Kategori Intensitas Skor Persaingan 2,964 3,863 3,840 2,766 2,733 3,180 Sedang Tinggi Tinggi Sedang Sedang Sedang Ranking III I II IV V - 129 Please purchase PDFcamp Printer on http://www.verypdf.com/ to remove this watermark. A. Perhitungan Bobot pada Faktor Eksternal Pakar 1 : Faktor Eksternal A B C D E F G H I J 1 3 2 1 1 2 3 3 3 19 0,109 3 2 2 1 3 3 3 3 23 0,132 2 1 1 2 2 1 2 13 0,075 2 1 3 3 2 3 22 0,126 1 2 3 2 3 19 0,109 3 3 2 3 1 1 3 2 1 3 25 12 11 17 13 174 0,144 0,069 0,063 0,098 0,075 A. Instansi Pemerintah Dan Pihak Swasta di Kabupaten Subang Menjadi Relasi Bisnis Dalam Pemasaran Produk B. Adanya Tren Mengkonsumsi Makanan dan Minuman Berbahan Alami dan Meningkatnya Pengetahuan Masyarakat Tentang Gizi 3 C. Pertumbuhan Penduduk 1 1 D. Adanya Permintaan Dari Masyarakat untuk Produk Sari Buah Yang Praktis dan Cepat Saji. 3 2 3 2 1 3 2 3 1 1 2 1 2 1 1 1 1 3 2 2 3 2 2 1 1 1 1 E. B2PTTG Lipi Subang sebagai Pusat Pengembangan Teknologi Tepat Guna F. Produk Substitusi/Pengganti yang Lebih Murah G. Adanya Perdagangan Bebas (AFTA) H. Tingkat Inflasi yang Cukup Tinggi I. Perusahaan Pesaing Memiliki Jaringan Distribusi yang Lebih Luas J. Kenaikan Harga Gula Total 3 1 1 2 2 1 1 1 1 2 3 2 1 2 1 Total Bobot 1,000 130 Please purchase PDFcamp Printer on http://www.verypdf.com/ to remove this watermark. Pakar 2 Faktor Eksternal A. Instansi Pemerintah Dan Pihak Swasta di Kabupaten Subang Menjadi Relasi Bisnis Dalam Pemasaran Produk B. Adanya Tren Mengkonsumsi Makanan dan Minuman Berbahan Alami dan Meningkatnya Pengetahuan Masyarakat Tentang Gizi C. Pertumbuhan Penduduk D. Adanya Permintaan Dari Masyarakat untuk Produk Sari Buah Yang Praktis dan Cepat Saji. E. B2PTTG Lipi Subang sebagai Pusat Pengembangan Teknologi Tepat Guna F. Produk Substitusi/Pengganti yang Lebih Murah G. Adanya Perdagangan Bebas (AFTA) H. Tingkat Inflasi yang Cukup Tinggi I. Perusahaan Pesaing Memiliki Jaringan Distribusi yang Lebih Luas J. Kenaikan Harga Gula Total A B 1 3 C 1 D 1 E 1 F 1 G 2 H 2 I 1 J 3 3 1 2 2 3 2 1 3 20 0,123 1 2 3 1 2 3 3 2 3 1 3 2 2 14 24 0,086 0,147 1 1 1 1 3 15 0,092 3 3 1 2 1 1 2 2 1 3 23 11 11 17 15 163 0,141 0,067 0,067 0,104 0,092 1 3 1 2 3 2 1 3 2 3 1 1 2 1 2 1 1 1 2 3 2 2 3 1 2 1 1 1 2 3 1 1 2 1 1 1 1 3 2 3 2 1 2 1 Total Bobot 13 0,080 1,000 131 Please purchase PDFcamp Printer on http://www.verypdf.com/ to remove this watermark. Pakar 3 Faktor Eksternal A. Instansi Pemerintah Dan Pihak Swasta di Kabupaten Subang Menjadi Relasi Bisnis Dalam Pemasaran Produk B. Adanya Tren Mengkonsumsi Makanan dan Minuman Berbahan Alami dan Meningkatnya Pengetahuan Masyarakat Tentang Gizi C. Pertumbuhan Penduduk D. Adanya Permintaan Dari Masyarakat untuk Produk Sari Buah Yang Praktis dan Cepat Saji. E. B2PTTG Lipi Subang sebagai Pusat Pengembangan Teknologi Tepat Guna F. Produk Substitusi/Pengganti yang Lebih Murah G. Adanya Perdagangan Bebas (AFTA) H. Tingkat Inflasi yang Cukup Tinggi I. Perusahaan Pesaing Memiliki Jaringan Distribusi yang Lebih Luas J. Kenaikan Harga Gula Total A B 2 3 C 3 D 2 E 3 F 1 G 3 H 2 I 2 J 1 3 2 2 2 3 2 2 2 21 0,129 1 1 3 1 2 2 3 1 2 1 2 1 2 10 22 0,061 0,135 2 3 2 1 1 17 0,104 3 2 1 2 1 2 2 1 1 2 22 10 12 16 14 163 0,135 0,061 0,074 0,098 0,086 1 3 1 2 3 2 1 3 2 3 1 1 2 1 2 1 1 1 1 3 2 2 3 2 2 1 1 1 2 3 1 1 2 2 1 1 1 1 2 3 2 1 2 1 Total Bobot 19 0,117 1,000 132 Please purchase PDFcamp Printer on http://www.verypdf.com/ to remove this watermark. B. Perhitungan Bobot pada Faktor Internal Pakar 1 Faktor Internal A A. Memiliki Brand Image yang Cukup Kuat sebagai Produk Jus Jambu di Wilayah Kota Subang B. Produk Sari Buah Asli dan Memiliki Mutu Produk yang Baik C. Peralatan Produksi yang Modern D. Produk Memiliki Kelengkapan Perizinan dan Dilengkapi Barcode E. Memiliki Pengalaman dalam Pembuatan Jus Jambu Sejak Tahun 1988 F. Memiliki Sistem Administrasi dan Keuangan yang Terkomputerisasi G. Promosi yang Kurang Gencar H. Manajemen yang Kurang Fokus I. Jaringan Distribusi yang Belum Luas J. Lokasi Pabrik Masih Menyatu dengan Kantor B2PTTG LIPI Subang K. Kemasan Produk Sama dengan Produk Substitusi/Pengganti Total B 1 C 3 D 1 E 1 F 3 G 1 H 1 I 3 J 1 K 1 Total 16 Bobot 0,080 2 2 1 3 2 1 3 3 3 1 1 1 1 1 1 1 2 3 1 1 1 1 1 1 17 14 18 0,085 0,070 0,090 3 1 1 1 1 1 15 0,075 1 1 1 1 1 12 0,060 2 3 3 1 2 1 1 2 1 3 24 24 17 22 0,120 0,120 0,085 0,110 21 200 0,105 1,000 2 1 2 1 2 3 2 2 2 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 2 2 2 3 2 3 2 2 3 3 2 3 2 1 1 1 1 2 2 2 3 2 3 3 1 1 2 2 133 Please purchase PDFcamp Printer on http://www.verypdf.com/ to remove this watermark. Pakar 2 Faktor Internal A A. Memiliki Brand Image yang Cukup Kuat sebagai Produk Jus Jambu di Wilayah Kota Subang B. Produk Sari Buah Asli dan Memiliki Mutu Produk yang Baik C. Peralatan Produksi yang Modern D. Produk Memiliki Kelengkapan Perizinan dan Dilengkapi Barcode E. Memiliki Pengalaman dalam Pembuatan Jus Jambu Sejak Tahun 1988 F. Memiliki Sistem Administrasi dan Keuangan yang Terkomputerisasi G. Promosi yang Kurang Gencar H. Manajemen yang Kurang Fokus I. Jaringan Distribusi yang Belum Luas J. Lokasi Pabrik Masih Menyatu dengan Kantor B2PTTG LIPI Subang K. Kemasan Produk Sama dengan Produk Substitusi/Pengganti Total B 3 C D E 3 2 2 F 3 G H I 2 2 2 J 2 K 2 3 3 3 3 1 1 2 2 1 2 3 2 2 3 3 3 3 1 1 2 1 1 3 2 1 2 2 2 Total 23 Bobot 0,101 2 3 2 23 18 23 0,101 0,079 0,101 1 1 16 0,070 2 1 1 13 0,057 2 3 3 3 3 2 3 3 1 24 26 21 20 0,105 0,114 0,092 0,088 21 228 0,092 1,000 2 1 2 1 2 3 2 2 2 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 2 2 2 3 2 3 2 2 3 3 2 3 2 1 1 1 1 2 2 2 3 2 3 3 1 1 2 2 134 Please purchase PDFcamp Printer on http://www.verypdf.com/ to remove this watermark. Pakar 3 Faktor Internal A A. Memiliki Brand Image yang Cukup Kuat sebagai Produk Jus Jambu di Wilayah Kota Subang B. Produk Sari Buah Asli dan Memiliki Mutu Produk yang Baik C. Peralatan Produksi yang Modern D. Produk Memiliki Kelengkapan Perizinan dan Dilengkapi Barcode E. Memiliki Pengalaman dalam Pembuatan Jus Jambu Sejak Tahun 1988 F. Memiliki Sistem Administrasi dan Keuangan yang Terkomputerisasi G. Promosi yang Kurang Gencar H. Manajemen yang Kurang Fokus I. Jaringan Distribusi yang Belum Luas J. Lokasi Pabrik Masih Menyatu dengan Kantor B2PTTG LIPI Subang K. Kemasan Produk Sama dengan Produk Substitusi/Pengganti Total B 2 C D E 2 2 2 F 3 G H I 2 2 3 J 3 K 3 2 3 2 3 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 2 2 Total 24 Bobot 0,098 3 3 3 25 21 25 0,102 0,085 0,102 3 3 21 0,085 2 3 2 18 0,073 3 3 3 3 2 3 3 2 2 25 26 19 21 0,102 0,106 0,077 0,085 21 246 0,085 1,000 2 1 2 1 2 3 2 2 2 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 2 2 2 3 2 3 2 2 3 3 2 3 2 1 1 1 1 2 2 2 3 2 3 3 1 1 2 2 135 Please purchase PDFcamp Printer on http://www.verypdf.com/ to remove this watermark. C. Penilaian Rata-Rata Bobot Faktor Eksternal PT. Lipisari Patna Faktor Eksternal A. Instansi Pemerintah Dan Pihak Swasta di Kabupaten Subang Menjadi Relasi Bisnis Dalam Pemasaran Produk B. Adanya Tren Mengkonsumsi Makanan dan Minuman Berbahan Alami dan Meningkatnya Pengetahuan Masyarakat Tentang Gizi C. Pertumbuhan Penduduk D. Adanya Permintaan Dari Masyarakat untuk Produk Sari Buah Yang Praktis dan Cepat Saji. E. B2PTTG Lipi Subang sebagai Pusat Pengembangan Teknologi Tepat Guna F. Produk Substitusi/Pengganti yang Lebih Murah G. Adanya Perdagangan Bebas (AFTA) H. Tingkat Inflasi yang Cukup Tinggi Perusahaan Pesaing Memiliki Jaringan Distribusi yang Lebih Luas J. Kenaikan Harga Gula Pakar 1 Pakar 2 Pakar 3 Ratarata 0,109 0,080 0,117 0,102 0,132 0,075 0,123 0,086 0,129 0,061 0,128 0,074 0,126 0,147 0,135 0,136 0,109 0,144 0,069 0,063 0,092 0,141 0,067 0,067 0,104 0,135 0,061 0,074 0,102 0,140 0,066 0,068 0,098 0,075 1,000 0,104 0,092 1,000 0,098 0,086 1,000 0,100 0,084 1,000 I. Total K. Penilaian Rata-Rata Bobot Faktor Internal PT. Lipisari Patna Faktor Internal A. Memiliki Brand Image yang Cukup Kuat sebagai Produk Jus Jambu di Wilayah Kota Subang B. Produk Sari Buah Asli dan Memiliki Mutu Produk yang Baik C. Peralatan Produksi yang Modern D. Produk Memiliki Kelengkapan Perizinan dan Dilengkapi Barcode E. Memiliki Pengalaman dalam Pembuatan Jus Jambu Sejak Tahun 1988 F. Memiliki Sistem Administrasi dan Keuangan yang Terkomputerisasi G. Promosi yang Kurang Gencar H. Manajemen yang Kurang Fokus I. Jaringan Distribusi yang Belum Luas J. Lokasi Pabrik Masih Menyatu dengan Kantor B2PTTG LIPI Subang K. Kemasan Produk Sama dengan Produk Substitusi/Pengganti Total Pakar 1 Pakar 2 Pakar 3 Ratarata 0,080 0,101 0,098 0,093 0,085 0,070 0,101 0,079 0,102 0,085 0,096 0,078 0,090 0,101 0,102 0,098 0,075 0,070 0,085 0,077 0,060 0,120 0,120 0,085 0,057 0,105 0,114 0,092 0,073 0,102 0,106 0,077 0,063 0,109 0,113 0,085 0,110 0,088 0,085 0,094 0,105 1,000 0,092 1,000 0,085 1,000 0,094 1,000 136 Please purchase PDFcamp Printer on http://www.verypdf.com/ to remove this watermark. L. Perhitungan Rata-Rata Rating pada Eksternal PT. Lipisari Patna Faktor Eksternal A. Instansi Pemerintah Dan Pihak Swasta di Kabupaten Subang Menjadi Relasi Bisnis Dalam Pemasaran Produk B. Adanya Tren Mengkonsumsi Makanan dan Minuman Berbahan Alami dan Meningkatnya Pengetahuan Masyarakat Tentang Gizi C. Pertumbuhan Penduduk D. Adanya Permintaan Dari Masyarakat untuk Produk Sari Buah Yang Praktis dan Cepat Saji. E. B2PTTG Lipi Subang sebagai Pusat Pengembangan Teknologi Tepat Guna F. Produk Substitusi/Pengganti yang Lebih Murah G. Adanya Perdagangan Bebas (AFTA) H. Tingkat Inflasi yang Cukup Tinggi Perusahaan Pesaing Memiliki Jaringan Distribusi yang Lebih Luas J. Kenaikan Harga Gula Pakar 1 Pakar 2 Pakar 3 Ratarata 3 2 2 2,3 3 2 3 3 3 1 3,0 2,0 4 2 2 2,7 4 2 2 2 4 2 3 3 3 1 2 2 3,7 1,7 2,3 2,3 1 2 2 2 2 2 1,7 2,0 I. K. Perhitungan Rata-Rata Rating pada Internal PT. Lipisari Patna Pakar Pakar Pakar Faktor Internal A. Memiliki Brand Image yang Cukup Kuat sebagai Produk Jus Jambu di Wilayah Kota Subang B. Produk Sari Buah Asli dan Memiliki Mutu Produk yang Baik C. Peralatan Produksi yang Modern D. Produk Memiliki Kelengkapan Perizinan dan Dilengkapi Barcode E. Memiliki Pengalaman dalam Pembuatan Jus Jambu Sejak Tahun 1988 F. Memiliki Sistem Administrasi dan Keuangan yang Terkomputerisasi G. Promosi yang Kurang Gencar H. Manajemen yang Kurang Fokus I. Jaringan Distribusi yang Belum Luas J. Lokasi Pabrik Masih Menyatu dengan Kantor B2PTTG LIPI Subang K. Kemasan Produk Sama dengan Produk Substitusi/Pengganti 1 2 3 Ratarata 3 4 4 3,7 4 4 3 4 4 4 3,7 4,0 4 3 4 3,7 4 4 4 4,0 3 1 1 2 3 1 1 1 3 1 1 2 3,0 1,0 1,0 1,7 1 1 2 1,3 1 1 2 1,3 137
