1 BAB II LANDASAN TEORI dan KERANGKA PIKIRAN 2.1 Visi dan

BAB II
LANDASAN TEORI dan KERANGKA PIKIRAN
2.1
Visi dan Misi
2.1.1

Visi
Menurut Wibisono (2007), visi merupakan rangkaian kalimat yang
menyatakan cita-cita atau impian sebuah organisasi atau perusahaan yang
ingin dicapai di masa depan

Menurut Gaspers (2011), “ Visi (vision) adalah suatu pernyataan menyeluruh
tentang gambaran ideal yang ingin dicapai oleh organisasi di masa yang akan
datang.”
Jadi dapat disimpulkan bahwa visi adalah suatu gambaran yang menantang
tentang keadaan masa depan yang diinginkan oleh organisasi. Beberapa
persyaratan dapat dikatakan sebagai visi, antara lain :
o Berorientasi pada masa depan
o Tidak dibuat berdasarkan kondisi atau tren saat ini
o Mengekspresikan kreativitas
o Berdasarkan pada prinsip nilai yang mengandung penghargaan
bagi masyarakat
o Memberikan klarifikasi bagi manfaat lembaga serta tujuantujuannya
o Memberikan semangat dan mendorong timbulnya dedikasi pada
lembaga
o Menggambarkan keunikan lembaga dalam kompetisi serta
citranya
7
8
Visi bagi organisasi atau perusahaan dapat digunakan sebagai :
1. Penyatuan tujuan, arah dan sasaran perusahaan
2. Dasar untuk pemanfaatan dan alokasi sumber daya serta pengendaliannya
3. Pembentuk dan pembangun budaya perusahaan
2.1.2

Misi
Menurut Wibisono (2007), misi merupakan rangkaian kalimat yang
menyatakan tujuan atau alasan eksistensi organisasi yang memuat apa yang
disediakan oleh perusahaan kepada masyarakat, baik berupa produk atau jasa.

Misi merupakan pernyataan yang menetapkan tujuan organisasi dan sasaran
yang ingin dicapai. Pernyataan misi membawa organisasi kepada suatu fokus.
Misi menjelaskan mengapa organisasi itu ada, apa yang dilakukannya dan
bagaimana melakukannya.
Jadi kesimpulannya, misi merupakan pernyataan tentang apa yang harus
dilakukan oleh organisasi atau perusahaan dalam usahanya mewujudkan visi.
Misi sangat penting karena :
-
Membantu untuk lebih memfokuskan usaha pencapaian tujuan
-
Membantu mencegah terjadinya konflik dalam organisasi
-
Memberikan dasar bagi pengalokasian sumber daya
-
Menetapkan kerangka tanggung jawab dalam perusahaan
9
2.2
Manajemen
2.2 .1 Pengertian Manajemen
Menurut
Ismail
Solihin
(2009)
manajemen
merupakan
proses
perencanaan, pengorganisasian, kepemimpinan dan pengendalian dari berbagai
sumber daya organisasi untuk mencapai tujuan secara efektif dan efisien.
Menurut Robbins dan Coulter (2007, p8) manajemen adalah proses
pengoordinasian kegiatan-kegiatan pekerjaan sehingga pekerjaan tersebut
terselesaikan secara efisien dan efektif dengan dan melalui orang lain. Efisiensi
mengacu pada memperoleh output terbesar dengan input terkecil; digambarkan
sebagai “melakukan segala sesuatu secara benar.” Sedangkan efektivitas
mengacu pada menyelesaikan kegiatan-kegiatan sehingga sasaran organisasi
dapat tercapai; digambarkan sebagai “melakukan segala sesuatu yang benar.”
2.2 .2 Fungsi Manajemen
Menurut Robbins dan Coulter (2007, p9) fungsi manajemen terdiri dari:
1. Merencanakan
Fungsi manajemen yang mencakup mendefinisikan sasaran, menetapkan
strategi, dan menyusun bagian-bagian rencana untuk mengkoordinasikan
sejumlah kegiatan.
2. Mengorganisasi
Fungsi manajemen yang mencakup proses menentukan apa yang perlu
dilakukan,
bagaimana
melakukannya.
3. Memimpin
cara
melakukan
dan
siapa
yang
harus
10
Fungsi manajemen yang mencakup memotivasi dan mengarahkan seluruh
pihak yang terlibat dan menyelesaikan konflik.
4. Mengendalikan
Fungsi manajemen yang mencakup memantau kegiatan guna meyakinkan
bahwa keiatan tersebut diselesaikan seperti yang direncanakan.
2.2 .3 Tingkatan Manajemen
Menurut Solihin (2009, p11) dalam sebuah perusahaan terdapat tiga
tingkatan manager, yaitu:
-
Manajemen Puncak (Top Management)
Merupakan eksekutif tertinggi diperusahaan yang akan menetapkan
tujuan dan strategi perusahaan secara keseluruhan.
-
Manajemen Menengah (Middle Manajement)
Manajer menengah bertanggung jawab mengimplementaskan berbagai
kebijakan yang telah dibuat oleh manajemen puncak.
-
Manajemen Lini Pertama (First Line Manajement)
Merupakan manajemen jenjang petama yang memimpin karyawan
nonmanajer dan berada dibawah pengendalian manajemen menengah.
2.2 .4 Manajemen Strategi
Menurut Robbins dan Coulter (2007, p5) manajemen strategi dapat
didefinisikan
sebagai
mengimplementasikan,
seni
serta
dan
pengetahuan
mengevaluasi
dalam
merumuskan,
keputusan-keputusan
fungsional yang memampukan sebuah organisasi mencapai tujuannya.
lintas
11
Menurut Pearson dan Robinson (2008) manajemen strategi didefinisikan
sebagai sekumpulan keputusan dan tindakan yang menghasilkan perumusan
(formulasi) dan pelaksaan (implementasi) rencana-rencana yang dirancang untuk
mencapai sasaran-sasaran perusahaan. Ini terdiri dari sembilan tugas penting,
yaitu :
1.
Merumuskan misi perusahaan, meliputi rumusan umum tentang maksud
keberadaan, filosofi dan tujuan.
2.
Mengembangkan profil perusahaan yang mencerminkan kondisi intern dan
kapabilitasnya.
3.
Menilai lingkungan ekstern perusahaan, meliputi baik pesaing maupun factorfaktor kontekstual umum.
4.
Menganalisi opsi perusahaan dengan mencocokkan sumber dayanya dengan
lingkungan ekstern.
5.
Mengidentifikasi opsi yang paling dikehendaki dengan mengevaluasi setiap
opsi yang ada berdasarkan misi perusahaan.
6.
Memilih seperangkat sasaran jangka panjang dan strategi umum yang
akanmencapai piihan yang paling dikehendaki.
7.
Mengembangkan sasaran tahunan dan strategi jangka pendek yang sesuai
dengan sasaran jangka panjang dan strategi umum yang dipilih.
8.
Mengimplementasikan pilihan strategi dengan cara mengalokasikan SDM,
struktur, teknologi dan sistem imbalan.
9.
Mengevaluasi keberhasilan proses strategi sebagai masukan bagi pengambilan
keputusan yang akan datang.
12
2.3
Kinerja
2.3.1 Pengertian Kinerja
Menurut Hasibuan (2003,p.94), “Kinerja (prestasi kerja) adalah suatu
kerja yang dicapai seseorang dalam melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan
kepadanya yang didasarkan atas kecakapan, pengalaman, dan kesungguhan serta
waktu.”
Menurut Robbins dan Coulter (2007), kinerja adalah hasil akhir dari
sebuah aktivitas. Kinerja karyawan pada umumnya meliputi elemen-elemen
berikut :
1. Kuantitas dan hasil
2. Kualitas dan Hasil
3. Ketepatan waktu dari hasil
4. Kehadiran
5. Kemampuan bekerja sama
2.3.2
Manfaat Pengukuran Kinerja
Menurut Yuwono (2008, p.29) , manfaat sistem pengukuran kinerja yang
baik adalah sebagai berikut:
1. Menelusuri kinerja terhadap harapan pelanggan, sehingga akan membawa
perusahaan lebih dekat dengan pelanggannya dan membuat seluruh orang
dalam organisasi terlibat dalam upaya memberi kepuasan kepada pelanggan.
2. Memotivasi pegawai untuk melakukan pelayanan sebagai bagian dari mata
rantai pelanggan dan pemasok internal.
13
3. Mengidentifikasi berbagai pemborosan sekaligus mendorong upaya-upaya
terhadap pemborosan tersebut.
4. Membuat suatu tujuan strategis yang biasanya masih kabur menjadi lebih
kongkrit, sehingga mempercepat proses pembelajaran organisasi.
5. Membangun konsesus untuk melakukan perubahan dengan memberi
“reward” atas perilaku yang diharapkan tersebut.
2.3.3
Karakteristik dalam Pengukuran Kinerja
Menurut Gaspersz (2011, p 117), karakteristik yang biasa digunakan oleh
organisasi
kelas
dunia
dalam
menerapkan
balanced
scorecard
untuk
mengevaluasi sistem pengukuran kinerja mereka adalah:
1. Biaya yang dikeluarkan untuk pengukuran kinerja tidak lebih besar daripada
manfaat yang diterima.
2. Pengukuran harus dimulai pada permulaan program balanced scorecard.
Berbagai masalah yang berkaitan dengan kinerja beserta kesempatankesempatan untuk meningkatkannya harus dirumuskan secara jelas.
3. Pengukuran harus terkait langsung dengan tujuan-tujuan strategis yang
dirumuskan. Setiap tujuan strategis yang dirumuskan dalam kisi strategis
(strategic grid) harus memiliki paling sedikit satu pengukuran.
4. Pengukuran harus sederhana serta memunculkan data yang mudah untuk
digunakan, mudah dipahami, dan mudah melaporkannya.
14
5. Pengukuran harus dapat diulang terus-menerus sepanjang waktu, sehingga
dapat diperbandingkan antara pengukuran pada satu titik waktu dan
pengukuran pada titik waktu yang lain.
6. Pengukuran harus dilakukan pada sistem secara keseluruhan, yang menjadi
ruang lingkup program balanced scorecard.
7. Pengukuran harus dapat digunakan untuk menetapkan target, mengarah ke
peningkatan kinerja di masa mendatang.
8. Ukuran-ukuran kinerja dalam program balanced scorecard yang diukur itu
seyogianya telah dipahami secara jelas oleh semua individu yang terlibat,
terutama mengenai keterkaitan ukuran-ukuran kinerja itu dengan sasaran
program balanced scorecard.
9. Pengukuran seharusanya melibatkan semua individu yang berbeda dalam
proses yang terlibat dengan program balanced scorecard.
10. Pengukuran harus diterima dan dipercaya sebagai sahih (valid) oleh mereka
yang akan menggunakannya. Hal ini berarti data sebagai hasil pengukuran
harus akurat, dapat diandalkan, dapat diverifikasi, dan lain-lain.
11. Pengukuran harus berfokus pada tindakan korektif dan peningkatan, bukan
sekedar pada pengetahuan (monitoring) atau pengendalian.
2.3.4
Tolok Ukur Kinerja yang Baik
Adapun berbagai atribut yang menjadi tolok ukur bagi perusahaan:
15
Tabel 2.1 Berbagai Atribut Pengukur Kinerja yang Baik
BERBAGAI ATRIBUT TOLOK UKUR KINERJA YANG BAIK
Secara umum, suatu system pengukuran yang baik harus terdiri dari sekumpulan tolok ukur yang
mengkombinasikan antara matriks keuangan dan non-keuangan dengan 24 atribut berikut:
1.
mendukung dan konsisten dengan tujuan,
16. berhubungan dengan faktor-faktor yang
tindakan, budaya dan faktor-faktor kunci
berhubungan
keberhasilan perusahaan;
perbedaan
dan
membuat
sebuah
2.
relevan dan mendukung strategis;
3.
sederhana untuk diimplementasikan;
hubungan yang jelas terlihat antara sebab
4.
tidak kompleks;
dan akibat
5.
digerakkan oleh pelanggan;
6.
integral
dengan
seluruh
17. terhubungan dengan aktivitas sehingga
18. difokuskan lebih pada pengelolaan sumber
fungsi
dalam
19. dimanfaatkan untuk member “real-time
organisasi;
7.
sesuai
dengan
daya, ketimbang biaya yang sederhana
keseluruhan
tingkatan
organisasi;
8.
sesuai dengan lingkungan eksternal;
9.
mendorong kerjasama dalam organisasi baik
secara hortikal maupun vertikal;
10. hasil pengukurannya dapat dipertanggung
jawabkan;
11. jika memungkinkan, dikembangkan dengan
menggabungkan pendekatan top-down dan
botton-up;
12. dikomunikasikan ke seluruh bagian yang
relevan dalam organisasi;
feedback”
20. digunakan
untuk
member
“action-ori-
entedfeedback”
21. jika diperlukan, suatu tolok ukur bisa
ditambah lintas fungsional dan lintas level
manajemen
22. mendukung bagi pembelajaran individu dan
organisasi
23. mendorong perbaikan secara kontinyu dan
tiada henti
24. secara
kontinyu
dinilai
relevansinya
terhadap 23 atribut diatas dan dibuang jika
13. dapat dipahami;
kegunaannya hilang atau ada tolok ukur
14. disepakati bersama;
yang baru atau lebih relevan ditemukan
16
15. realistik;
Jika suatu sistem tolok ukur organisasi jauh dari karakteristik atau atribut di atas maka saatnya untuk menguji
kembali kegunaan tolok ukur kinerja yang ada dan mencari tolok ukur yang baru
Sumber : Paul McMann, CMA dan Alfred J.Nanni Jr., “Is Your Company Really
Measuring Performance?”, Majalah Accounting, Edisi: November 1994, hlm..56,
(Yuwono, Sony.ect, 2008,p30)
2.4 Pengenalan Balanced Scorecard
2.4.1 Pengertian Balanced Scorecard
Menurut Luis dan Biromo (2007,p16), “Balanced scorecard didefinisikan
sebagai suatu alat manajemen kinerja yang dapat membantu organisasi untuk
menerjemahkan visi dan strategi ke dalam aksi dengan memanfaatkan
sekumpulan indikator finansial dan non-finansial yang kesemuanya terjalin
dalam suatu hubungan sebab akibat.”.
Menurut Yuwono (2008) balanced scorecard merupakan suatu sistem
manajemen, pengukuran, dan pengendalian yang secara cepat,tepat dan
komprehensif yang dapat memberikan pemahaman kepada manajer tentang
performa bisnis. Pengukuran kinerja tersebut memandang unit bisnis dari empat
perspektif yaitu perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis dalam perusahaan
(proses bisnis internal) serta proses pembelajaran dan pertumbuhan.
17
Jadi, balanced scorecard merupakan suatu alat atau sistem yang
digunakan untuk mengukur kinerja perusahaan dengan memperhatikan
keseimbangan antara faktor keuangan dan faktor non-keuangan.
2.4.2 Alasan Dasar Memilih Balanced Scorecard
Menurut Gaspersz (2011, p6) beberapa alasan dasar mengapa organisasi
memilih balanced scorecard adalah:
-
Karena mampu mengidentifikasi kekuatan dan kesempatan untuk perbaikan
dari berbagai area dalam organisasi.
-
Memberi kerangka kerja untuk peningkatan menuju keunggulan kinerja
melalui memberikan kebebasan kepada manajemen untuk melaksanakan
strategi bisnis mandiri dan program peningkatan keunggulan kinerja.
-
Merupakan kerangka kerja manajemen terintegrasi, mencakup semua faktor
yang mendefinisikan organisasi, proses operasional dan hasil kinerja yang
jelas dan terukur.
-
Karena berfokus pada persyaratan untuk mencapai keunggulan kinerja, bukan
sekedar aplikasi prosedur, alat atau teknik-teknik.
-
Dapat mudah beradaptasi dengan lingkungan bisnis, dapat diterapkan dalam
organisasi besar maupun kecil.
-
Telah terbukti merupakan praktek manajemen global yang valid untuk
meningkatkan keunggulan kinerja organisasi.
18
2.4.3
Kelebihan Balanced Scorecard
Menurut Mulyadi (2007, p15), keunggulan pendekatan balanced
scorecard dalam sistem perencanaan strategi adalah mampu menghasilkan
rencana strategi yang memiliki karakteristik, yaitu :
1. Komprehensif
Balanced scorecard memperluas perspektif yang dicakup dalam
perencanaan strategi yang sebelumnya hanya terbatas pada perspektif
keuangan kini meluas ke perspektif pelanggan, proses serta pembelajaran
dan pertumbuhan. Perluasan ini menghasilkan manfaat yaitu menjanjikan
kinerja keuangan yang berlipat ganda dan berjangka panjang serta
memampukan perusahaan untuk memasuki lingkungan bisnis yang
kompleks.
2. Koheren
Adalah antara satu sasaran strategi dengan sasaran strategi lainnya
memiliki hubungan sebab-akibat. Tiap sasaran strategi yang diterapkan
dalam prespektif non keuangan harus memiliki hubungan kausal dengan
sasaran keuangan, baik secara langsung maupun tidak langsung, karena
pada hakikatnya organisasi perusahaan adalah institusi pencipta
kekayaan. Oleh karena itu, semua kegiatannya harus dapat menghasilkan
tambahan kekayaan, baik secara langsung maupun secara tidak langsung.
3. Seimbang
Adalah diusahakan adanya keseimbangan di dalam menetapkan sasaransasaran strategi di empat perspektif untuk menghasilkan kinerja keuangan
berjangka panjang.
19
4. Terukur
Mengukur sasaran-sasaran strategi yang sulit untuk diukur. Setiap sasaran
strategi ditentukan ukurannya karena adanya keyakinan jika kita dapat
mengukurnya maka kita dapat mengusahakannya, jika kita dapat
mengusahakannya maka kita dapat mencapainya.
2.4.4
Empat Perspektif Balance Scorecard
Konsep ini memperkenalkan suatu sistem pengukuran kinerja perusahaan
dengan menggunakan kriteria tertentu. Kriteria tersebut merupakan penjabaran
dari apa yang menjadi misi dan strategi perusahaan dalam jangka panjang yang
digolongkan menjadi empat perspektif yang berbeda, yaitu :
1. Perspektif Keuangan
Bagaimana kita berorientasi pada para pemegang saham.
2. Perspektif Customer ( Pelanggan )
Bagaimana kita menjadi supplier utama yang paling bernilai bagi para
customer.
3. Perspektif Proses Bisnis Internal
Proses bisnis apa saja yang terbaik yang harus kita lakukan, baik dalam jangka
panjang maupun jangka pendek untuk mencapai tujuan keuangan dan
kepuasan pelanggan.
4. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran
Bagaimana kita dapat meningkatkan dan menciptakan value secara terusmenerus, terutama dalam hubungannya dengan kemampuan dan motivasi
karyawan.
20
Dalam balanced scorecard, keempat perspektif tersebut tidak dapat
dipisahkan karena telah menjadi satu kesatuan. Keempat perspektif tersebut
merupakan indikator pengukuran kinerja yang saling melengkapi dan saling
memiliki hubungan sebab akibat.
2.4.4.1 Perspektif Keuangan
Menurut Luis dan Biromo (2007,p25) dalam perspektif keuangan,
keuangan organisasi dapat dilihat dari 2 sudut pandang, yaitu jangka
panjang dan jangka pendek. Dalam pendekatan keuangan yang bertujuan
jangka pendek, strategi yang di gunakan adalah strategi peningkatan
produktivitas, meliputi upaya- upaya yang dapat dilakukan agar
produktivitas dapat optimal. Strategi produktivitas ini dapat dicapai
dengan perbaikan struktur biaya dan pemaksimalan utilisasi aset.
Berbeda dengan pendekatan keuangan yang tujuannya jangka
pendek, dalam pendekatan keuangan yang bertujuan jangka panjang
dilakukan strategi khusus yang disebut strategi pertumbuhan. Strategi ini
meliputi 2 hal utama, yaitu:
-
Peningkatan pendapatan.
Organisasi akan mencari berbagai peluang dan melakukan berbagai
kegiatan, seperti meningkatkan sumber atau mencari sumber baru, dengan
tujuan untuk dapat meningkatkan pendapatan.
21
-
Peningkatan nilai bagi pelanggan.
Dapat dilakukan dengan cara meningkatkan berbagai keuntungan
atau manfaat yang akan didapatkan oleh pelanggan dari produk atau jasa
yang kita berikan.
Menurut Gaspersz (2011), pemahaman mengenai perspektif financial
dalam manajemen balanced Scorecard adalah sangat penting karena
keberlangsungan suatu unit bisnis strategis sangat tergantung pada posisi
dan kekuatan financial. Terdapat beberapa rasio financial, antara lain :
1. Rasio Likuiditas
a.
Rasio lancar =
Aset Lancar
Hutang Lancar
Rasio ini menunjukkan sejauh mana perusahaan mampu
memenuhi atau menutupi hutang lancarnya.
2. Rasio Solvabilitas
Mengukur perbandingan dana yang disediakan oleh pemiliknya dengan
dana yang dipinjam dari kreditur perusahaan tersebut.
a.
Rasio Hutang Atas Modal = Total Hutang
Modal
Menunjukkan kemampuan modal sendiri, perusahaan untuk
memenuhi hutangnya.
22
b.
Rasio Hutang Atas Aktiva = Total Hutang
Total Aktiva
Rasio ini menekankan pentingnya pendanaan hutang bagi
perusahaan
dengan
jalan
menunjukkan
presentase
aktiva
perusahaan yang didukung oleh pendanaan hutang.
3. Rasio Profitabilitas
Rasio yang mengukur keefektifan manajemen secara keseluruhan
sebagaimana ditunjukkan oleh pengembalian (return) yang diperoleh dari
penjualan dan investasi.
Yang termasuk dalam rasio profitabilitas adalah:
a.
Rasio Margin Laba Kotor = Keuntungan Kotor
Penjualan
Mengukur tingkat keuntungan kotor pada perusahaan. semakin
tinggi rasio margin laba kotor perusahaan, maka semakin bagus.
b.
Rasio Margin Laba Bersih = Keuntungan bersih
Penjualan
Merupakan rasio yang digunakan untuk mengukur laba bersih
sesudah pajak lalu dibandingkan dengan volume penjualan.
c.
Return On Asset (ROA) = Keuntungan Bersih
Total Aset
Mengukur kemampuan perusahaan dalam menghasilkan laba dari
aktiva yang digunakan. Jika suatu ROA perusahaan tinggi, maka
perusahaan tersebut berpeluang besar dalam meningkatkan
pertumbuhan.
23
d.
Return On Equity (ROE) = Keuntungan Bersih
Modal Sendiri
Adalah rasio antara keuntungan bersih dengan ekuitas pada saham
biasa atau tingkat pengembalian investasi pemegang saham.
2.4.4.2 Perspektif Customer ( Pelanggan )
Dalam menyusun strategi ini, perusahaan harus menggunakan
kacamata pelanggan untuk mengetahui bagaimana penilaian pelanggan
terhadap produk/jasa perusahaan. untuk memberikan nilai yang baik bagi
pelanggan, ada 3 pendekatan (value proposition) yang berkaitan dengan
produk kita yaitu:

Product Leadership adalah produk-produk unggulan yang selalu
terdepan dalam hal inovasi.

Operational excellence adalah produk-produk yang dirancang
seekonomis mungkin.

Customer intimacy adalah produk-produk yang dibuat special dan
disesuaikan dengan keinginan pelanggan.
Selain itu, didalam perspektif ada dua kelompok pengukuran, yaitu:
1. Customer core measurement
Customer
core
pengukuran, yaitu:
measurement
memiliki
beberapa
komponen
24
a. Market share, mengukur bagian yang dikuasai perusahaan
atas keseluruhan pasar yang ada, meliputi jumlah pelanggan,
jumlah penjualan, dan volume unit penjualan.
b. Customer retention, mengukur tingkat dimana perusahaan
dapat mempertahankan hubungan dengan konsumen.
c. Customer acquisition, mengukur tingkat dimana suatu unit
bisnis mampu menarik pelanggan baru atau memenangkan
bisnis baru.
d. Customer
satisfaction,
menaksirkan
tingkat
kepuasan
pelanggan terkait dengan kinerja kiteria dalam value
proposition.
e. Customer profitability, mengukur laba bersih dari seorang
pelanggan atau segmen setelah dikurangi biaya khusus yang
diperlukan untuk mendukung pelanggan tersebut.
2. Customer value proposition
Customer ini merupakan pemicu kinerja yang terdapat pada:
 Product/service, meliputi fungsi dari produk/jasa, harga dan
kualitas. Pelanggan memiliki prefensi yang berbeda-beda atas
produk yang ditawarkan. Ada yang mengutamakan fungsi dari
produk/kualitas atau harga yang murah.
 Customer relationship, menyangkut perasaan pelanggan terhadap
proses pembelian produk yang ditawarkan perusahaan. waktu
25
merupakan
salah
mempengaruhi
satu
komponen
perasaan
penting
pelanggan.
yang
Pelanggan
dapat
biasanya
menganggap penyelesaian order sebagai faktor yang penting
bagi kepuasan mereka.
 Image and reputation, membangun image dan reputasi dapat
dilakukan melalui iklan dan menjaga kualitas seperti yang
dijanjikan.
Tolok ukur utama dalam perspektif pelanggan :

Kepuasan pelanggan (customer satisfaction), menunjukkan
apakah perusahaan dapat memenuhi harapan pelanggan atau
memuaskannya.

Retensi
pelanggan
bagaimana
(customer
perusahaan
retention),
berusaha
menunjukkan
mempertahankan
pelanggannya.
2.4.4.3 Perspektif Proses Bisnis Internal ( Internal Business Process )
Internal Business Process; prioritas strategi atas berbagai proses
bisnis yang menciptakan kepuasan pelanggan dan pemegang saham.
Disini, manajemen mengidentifikasikan proses internal bisnis yang kritis
yang harus diunggulkan oleh perusahaan. Scorecard dalam perspektif ini
memungkinkan manajer untuk mengetahui seberapa baik bisnis mereka
berjalan dan apakah produk atau jasa mereka sesuai dengan spesifikasi
26
pelanggan. Pengukuran kinerja dalam perspektif ini selanjutnya dengan
berpedoman pada proses berikut:

Proses Inovasi
Dalam proses ini, unit bisnis menggali pemahaman tentang kebutuhan
laten dari pelaggan dan menciptakan produk dan jasa yang mereka
butuhkan. Proses inovasi dalam perusahaan biasanya dilakukan oleh
bagian R&D sehingga setiap keputusan pengeluaran suatu produk ke
pasar telah memenuhi syarat-syarat pemasaran dan dapat.

Proses Operasi
Proses operasi adalah proses untuk membuat dan menyampaikan
produk atau jasa. Aktivitas didalam proses operasi yaitu : (1) proses
pembuatan produk dan (2) proses penyampaian produk kepada
pelanggan. Pengukuran kinerja yang terkait dalam proses operasi
dikelompokkan padawaktu, kualitas dan biaya.

Proses Pelayanan Purna Jual
Proses ini merupakan jasa pelayanan pada pelanggan setelah
penjualan produk/jasa tersebut dilakukan. Aktivitas yang terjadi
dalam tahap ini, misalnya, penanganan garansi dan perbaikan
penanganan atas barang rusak dan yang dikembalikan serta
pemprosesan pembayaran pelanggan.
27
2.4.4.4 Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan ( Learning and
Growth )
Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan ini berfokus pada sumber
daya khususnya sumber daya manusia yang ada didalam organisasi.
Perspektif ini berurusan dengan pengembangan sumber daya manusia,
agar masing-masing menjadi karyawan yang kompeten yang akhirnya
akan menghasilkan kinerja yang prima bagi perusahaan.
Menurut Luis dan Biromo (2007, p37), ada tiga kategori utama yang
dianalisis dan diukur dalam perspektif ini, yaitu :

Kompetensi karyawan

Daya dukung teknologi

Budaya, motivasi dan penghargaan.
Ketiga hal tersebut merupakan faktor pendorong kepuasan karyawan
dalam bekerja. Ini jelas penting, karena karyawan yang terpuaskan akan
dapat meningkatkan produktivitas mereka.
28
2.5
Peneliti Terdahulu
Tabel 2.2 Peneliti Terdahulu
Penulis/Tahun
Judul
Hasil Penelitian
Haryadi Sarjono,
Arko
Pujadi,
Henry
Wono
Wong (2010)
Penerapan
Metode
Balanced
Scorecard
Sebagai Suatu Sistem
Pengukuran
Kinerja
Pada
PT.Dritama
Brokerindo,
Jakarta
Timur
perspektif keuangan, hasilnya
masih sangat rendah (2,90),
perspektif pelanggan, hasilnya
cukup baik (3,00), perspektif
proses bisnis internal, hasilnya
sangat baik (5,00), dan perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan,
hasilnya cukup baik (3,08)
Penelitian ini samasama
mengeksplorasi
konsep
balanced
Scorecard
untuk
mengukur
kinerja
perusahaan.
Analisis
Balanced
Scorecard Sebagai Alat
Pengukur
Kinerja
Perusahaan
(Studi Kasus pada PT
Astra Honda Motor)
Pengukuran pada perspektif
keuangan dikatakan cukup baik.
pada perspektif pelanggan, proses
bisnis internal dan pembelajaran
menunjukkan hasil yang baik
Penelitian ini samasama
mengeksplorasi
konsep
balanced
Scorecard
untuk
mengukur
kinerja
perusahaan.
Soraya Hanuma
Endang Kiswara
SE., M.Si., Akt.
(2011)
Devine, Kevin;
Kloppenborg,
Timothy
J;
O’Clock,
Priscilla (2010)
Project
Measurement
and
Success:
A
Balanced
Scorecard
Approach
Oliveira,
(2011)
The balanced scorecard:
An integrative approach
to
performance
evaluation
Jason
Inamdar,
Noorein; Kaplan,
Robert
S;
Reynolds,
Kimberly (2002)
Applying the balanced
scorecardin healthcare
provider organizations/
Practitioner’s Response
Evaluasi proyek dari perspektif
pelanggan,
proyek
internal,
keuangan dan pertumbuhan/
inovasi dengan menggunakan
pendekatan balanced scorecard
memfasilitasi
keberhasilan
proyek-proyek dan memastikan
bahwa hasil proyek yang selaras
dengan tujuan organisasi dan
strategi
Evaluasi kinerja menggunakan
balanced scorecard membantu
mengintegrasikan kinerja bisnis
dan klinis pada tingkat strategis
dan taktis dengan mengukur,
menyebarkan dan menganalisis
indikator kinerja terkait. Dengan
menjadi mahir dalam pendekatan
yang
seimbang-scorecard,
organisasi
kesehatan
dapat
dengan mudah menilai visi dan
strategi dengan mengukur kinerja
terhadap tujuan
BSC dapat menjadi alat yang
berharga bagi para eksekutif
kesehatan dalam tantangan yang
sulit
mereka
mengelola
organisasi
mereka
dalam
lingkungan
yang
sangat
kompleks dan tidak pasti
Hubungan dengan
Penelitian
Peneliti ini samasama menggunakan
metode
balanced
scorecard
untuk
mengukur proyeknya
Peneliti ini samasama menggunakan
metode
balanced
scorecard
untuk
mengukur proyeknya
Peneliti ini samasama menggunakan
metode
balanced
scorecard
untuk
mengukur proyeknya
29
2.6
Kerangka Pemikiran
PT. Mitra Dhana
Atmharaksha
Visi dan Misi Perusahaan
SWOT Perusahaan
Pengukuran Kinerja dengan
menggunakan metode
Balanced Scorecard
Perspektif
Keuangan
-
Rasio Lancar
Rasio Hutang
Modal
Rasio Hutang
Aktiva
Rasio Margin
Kotor
Rasio Margin
Bersih
ROA
ROE
Perspektif
Pelanggan
Atas
Atas
-
Kepuasan
Pelanggan
Retensi
Pelanggan
Perspektif
Proses Bisnis
Internal
-
Inovasi
Produk
Proses
Produksi
Laba
Laba
Implikasi
Balanced scorecard
Gambar 2.1 Kerangka Pemikiran
Sumber : Penulis
Perspektif
Pembelajaran dan
Pertumbuhan
-
Kompensasi
Karyawan
Kompetensi
Karyawan