Good to Great Kepemimpinan level 5 Setiap perusahaan bagus-kehebat memiliki kepemimpinan level 5 selama tahun-tahun penting transisi. Level 5 adalah hierarki lima tingkat kemampuan eksekutif dimana level 5 adalah yang tertinggi. Pemimpin level 5 merupakan campuran paradoksal dari kerendahan hati dan tekad profesional. Pastinya, mereka ambisius, tapi ambisi mereka pertama-tama dan terutama untuk perusahaan, bukan diri sendiri. Pemimpin level 5 membuka jalan bagi penerus mereka untuk meraih kesuksesan lebih esar lagi di generasi berikut, sementara pemimpin egosentris lebel 4 kerap membuka jalan bagi kegagalam penerus mereka. Pemimpin level 5 menunjukkan kerendahan hai yang memikat, tidak menonjolkan diri dan biasa-biasa saja. Sebaliknya, dua pertiga perusahaan pembanding memiliki pemimpin dengan ego pribadi raksasa yang menyebabkan perusahaan musnah atau terus-menerus dalam kondisi biasa-biasa saja. Pemimpin level 5 memiliki semangat yang kuat dan memiliki kebutuhan besar untuk memberikan hasil lestari. Mereka bertekad untuk melakukan apa pun yang diperlukan untuk membuat perusahaan luar biasa, tak peduli betapa besar atau sulit keputusan yang ada. pemimpin level 5 menunjukkan ketekunan ala pekerja lapangan, lebih banyak tenaga kuda pembahak ladang ketimbang kuda pamer aksi. Pemimpin level 5 mencari celah untuk menisbatkan kesuksesan pada faktor-faktor selain diri mereka. Namun, ketika keadaan berjalan buruk, mereka bercermin dan menyalahkan diri sendiri seraya mengambil tanggung jawab penuh. CEO pembanding kerap melakukan kebalikannya, mereka bercermin untuk menerima pujian atas kesuksesan, tapi melihat ke luar jendela untuk menyalahkan faktor lain atas hasil mengecewakan. Salah satu dari tren paling merusak dalam sejarah masa kini adalah kecenderungan (terutama oleh dewan direksi) untuk memilih pemimpin selebritis yang memesona dan menyingkirkan pemimpin level 5 potensial. Saya meyakini bahwa para pemimpin level 5 potensial yada di sekeliling kita semua jika kita tahu apa yang kita cari. Saya juga meyakini banyak orang memiliki potensi untuk berkembang menjadi level 5. Pemimpin selebritis legendaris yang datan gdari luar berkorelasi secara negatif dengan proses berubah dari bagus ke hebat. Sepuluh dari sebelas CEO bagus-ke-hebat datang dari dalam perusahaan, sementara perusahaan pembanding mencoba CEO dari luar enam kali lebih sering. Pemimpin level 5 mengatribusikan sebagian besar kesuksesan mereka pada nasib baik, ketingmbang kehebatan pribadi. Kami tidak mencari kepemimpinan level 5 dalam penelitian kami, atau hal apa pun yang serupa, tapi data-datanya begitu berlimpah dan meyakinkan. Ini adalah temuan empiris, bukan ideologis. Siapa bulu baru apa Para pemimpin bagus-ke-hebat memulai transformasi dengan pertama-tama mencari orang yang tepat untuk naik bus ( dan mengusir orang yang keliru dari bus) dan baru mencari tahu ke mana harus membawa bus itu. Poin utama dari bab ini bukan hanya konsep mendapatkan orang yang tepat di dalam tim. Poin kuncinya adalah pertanyaan soal “siapa” mendahului keputusan tentang “apa” sebelum bisi, sebelum strategi, sebelum struktur organisasi, sebelum taktik. Siapa dulu, baru apa sebagai disiplin ketat yang diterapkan secara konsisten. Perusahaan pembanding kerap mengikuti model “genius dengn seribu penolong” seorang pemimpin genius yang mematok satu bisi dan kemudian mengumpulkan satu awak yang terdiri dari “para penolong” sangat cakap guna mewujudkan visi tersebut. Model ini gagal ketika sang genius pergi. Para pemimpin bagus-ke-hebat tegas, tapi tidak kasar, dalam membuat keputusan tentang orang atau SDM. Mereka tidak mengandalkan PHK dan restrukturisasi sebagai strategi utama untuk meningkatkan kinerja. Perusahaan pembanding jauh lebih sering menggunakan PHK. Kami menemukan tifa disiplin praktis untuk menjadi tegas dalam keputusan tentang orang: 1. Ketika ragu, jangan mempekerjakan orang, terus mencari. (catatan: satu perusahaan harus membatasi pertumbuhannya berdasarkan kemampuannya untuk menarik cukup banyak orang yang tepat) 2. Saat anda tahu anda perlu membuat perubahan tentang orang, bertindaklah (catatan: pertama-tama pastikan anda bukannya emiliki seorang di posisi yang salah) 3. Tempatkan orang tebaik anda untuk peluang-peluang terbesar anda, bukan untuk masalah-masalah terbesar anda (catatan: jika anda ingin memecahkan masalah-masalah anda, jangan menggunakan orang-orang terbaik anda) Tim manajemen bagus-ke-hebat terdiri dari orang-orang yang berdebat sengit demi mencari jawaban-jawaban terbaik. Akan tetapi, mereka bersati ketika keputusan sudah tercapai, terlepas dari kepentingan ego sektoral. Kami tidak menemukan pola sistematis yang mengaitkan kompensasi eksekutif dengan perubahan dari bagus ke hebat. Tujuan kompensasi bukanlah “memotivasi” perilaku yang tepat dari orang yang salah, melainkan mendapatkan dan mempertahankan orang yang tepat sejak awal. Ungkapan kuno “orang adalah aset terpenting anda” itu keliru. Orang bukanlah aset terpenting anda. Melainkan, orang yang tepatlah yang merupakan aset terpenting anda. Apakah seseorang itu tergolong “orang yang tepat” lebih terkait dengan ciri-ciri kepribadian dan kemampuan bawaan dibandingkan dengan pengetahuan, latar belakang, atau keterampilan khusus. Menghadapi fakta keras (tapi tidak pernah kehilangan keyakinan) Semua perusahaan bagus-ke-hebat memulai proses menemukan jalan menuju keagungan atau kejayaan dengan menghadapi fakta-fakta brutal dari realitas terkini mereka. Saat anda memulai dengan upaya jujur dan tekun untuk menentukan realitas situasi anda, keputusan-keputusan yang benar kerap menjadi jelas dengan sendirinya. Tugas utama membawa satu perusahaan dari bagus ke hebat adalah menciptakan satu kultur dimana orang akan memiliki peluang besar untuk didengarkan, sehingga pada akhirnya kebenaran pun akan terdengar. Menciptakan satu iklim dimana kebenaran itu terdengar melibatkan empat praktik dasar: 1. Memimpin dengan pertanyaan, bukan jawaban. 2. Terlibat dalam dialog dan debat, bukan paksaan. 3. Melakukan otopsi tanpa saling menyalahkan. 4. Membangun mekanisme bendera merah yang mengubah informasi menjadi informasi yang tak bisa diabaikan. Perusahaan bagus ke hebat menghadapi kesukaran yang sama besar dengan perusahaan pembanding, tapi merespons kesukaran itu secara berbeda. Mereka langsung menghadapi realitas situasi. Akibatnya, mereka keluar dari kesukaran itu dalam kondisi lebih kuat. Satu psikologi kunci untuk memimpin dari bagus ke hebat adalah paradoks stockdale: mempertahankan keyakinan mutlak bahwa anda bisa dan akan menang pada akhirnya, terlepas dari rintangan yang ada, dan pada saat bersamaan menghadaou fakta-fakta paling brutal dari realitas terkini anda, apa pun rintangan itu. Karisma bisa menjadi beban ketimbang aset karena kekuatan dari kepribadian kepemimpinan anda bisa menyurutkan orang untuk membawa fakta-fakta brutal kepada anda. Kepemimpinan tidak hanya mulai dengan cisi. Kepemimpinan mulai dengan membuat orang menghadapi fakta-fakta keras dan bertindak mengatasi dampatk-dampak yang terjadi. Mencurahkan waktu dan energi untk berusaha “memotivasi” orang sama dengan membuang tenaga. Pertanyaan pentingnya bukanlah, “bagaimana kita memotivasi orang kita?” jika anda memiliki orang yan gtepat, mereka akan memotivasi diri dengan sendirinya. Kuncinya dalah jangan menyurutkan motivasi mereka. Salah satu cara utama untuk menyurutkan motivasi orang adalah dengan mangabaikan fakta-fakta keras realitas. Konsep landak (kesederhanaan di dalam tiga lingkaran) Untuk melangkah dari bagus ke hebat memerlukan pemahaman mendalam tentang tiga lingkaran yang diterjemahkan ke dalam satu konsep sederhana dan jelas. Kuncinya adalah memahami di mana organisasi anda bisa menjadi yang terbaik di dunia. Sama pentingnya, memahami di mana organisasi anda tidak bisa menjadi yang terbaik di dunia bukan di mana organisasi “ingin” menjadi yang terbaik di dunia. Konsep landak bukanlah tujuan, strategi, atau niatan; konsep itu adalah pemahaman. Jika anda tidak bisa menjadi yang terbaik di dunia dalam bisnis inti adan, maka bisnis inti itu tidak bisa menjadi dasr bagi konsep landak anda. Pemahaman “terbaik di dunia” adalah standar yang jauh lebih ketat ketimbang kompetensi inti. Anda mungkin memiliki kompetensi tapi tidak mesti memiliki kemampuan untuk benar-benar menjadi yang terbaik di dunia berdasarkan kompetensi itu. Di sisi lain, mungkin ada kegiatan di mana anda bisa menjadi yang terbaik di dunia, tapi anda tidak memiliki kompetensi di sana saat ini. Untuk mendapatkan pengetahuan tentang pendorong mesin ekonomi anda, carilah satu denominator (laba per X atau, dalam sektor sosial, arus kas per x) yang memiliki satu dampak terbesar. Perusahaan bagus-ke-hebat mematok tujuan dan strategi mereke berdasarkan pemahaman; perusahaan pembanding mematok tujuan dan strategi mereke berdasarkan kesombongan (bravado). Mendapatkan konsep landak adalah proses berulang. Dewan (council) bisa menjadi alat berguna. Perusahaan bagus-ke-hebat itu seperti landak, makhluk sederhana, membosankan, yang hanya tahu “satu hal besar” dan bertahan dengan itu. Perusahaan pembanding itu seperti rubah, makhluk tangkas dan cerdas yang tahu banyak hal tapi tidak memiliki konsistensi. Dibutuhkan rata-rata empat tahun bagi perusahaan bagus-ke-hebat untuk mendapatkan konsep landak. Strategi per se tidak memisahkan perusahaan bagus-ke-hebat dari perusahaan pembanding. Kedua perangkat memiliki strategi dan tidak ada bukti bahwa perusahaan bagus-ke-hebat menghabiskan lebih banyak waktu pada perencanaan strategis ketimbang perusahaan pembanding. Anda jelas tidak perlu berada di industri hebat untuk menciptakan hasil hebat yang lestari. Tak peduli betapa pun buruknya industri, setiap perusahaan bagus-ke-hebat mencari tahu bagaimana mencipatakan imbal hasil ekonomi yang benar-benar unggul. Kultur disiplin Hasil hebat yang lestari tergantung pada bagaimana membangun satu kebudayaan yang penuh dengan orang-orang berdisiplin mandiri yang mengambil langkah penug disiplin dan secara fanatik konsisten dengan ketiga lingkaran. Kultur birokratis muncul untuk mengompensasikan ketidakbecusan dan kurangnya disiplin, yang muncul karena memiliki orang yang keliru di atas bus sedari awal. Jika anda mendapatkan orang yang tepat di atas bus, dan mendepak orang yan gkeliru dari atas bus, maka anda tidak memerlukan birokrasi yang melemahkan semangat. Satu kultur disiplin melibatkan dualitas. Di satu sisi, kultur itu emmerlukan orangorang yang mematuhi satu sistem secara konsisten. Di sisi lain, ini memberi orang kebebasan dan tanggung jawab di dalam kerangka kerja sistem itu. Kultur disiplin bukan sekadar soal tindakan. Itu adalah soal mendapatkan orang-ornag disiplin yang bergulat dengan pemikiran penuh disiplin dan yang kemudian mengambil tindakan penuh disiplin. Perusahaan bagus-ke-hebat tampak membosankan dan kaku jika dilihat dari luar. Padahal jika ditelaah lebih dekat, perusahaan-perusahaan itu penuh dengan orangorang yang menunjukkan ketekunan ekstrem dan intensitas mengagumkan (mereka “melakukan disiplin dan diet ketat ala atlet”). Jangan kecaukan kultur disiplin dengan seorang tiran yang meakukan tindakan pendisiplinan, keduanya adalah konsep-konsep yang sangat berbeda: yang satu fungsional, sementara yang lainnya disfungsional. Para CEO penyelamat yang secara pribadi melakukan pendisiplinan lewat kekuatan keras kepribadian biasanya gagal membuahkan hasil lestari. Satu bentuk disiplin paling penting bagi hasil lestari adalah kepatuhan fanataik pada konsep andak dan kesediaan untuk mengabaikan peluang-peluang yang berada di luar ketiga lingkaran. Semakin satu organisasi memiliki disiplin untuk tepat ada di dalam tiga lingkarannya, dengan konsistensi yag nyaris religius, semakin organisasi memiliki peluang untuk tumbuh. Fakta bahwa sesuatu itu merupakan “peluang sekali seumur hidup” tidaklah relevan jika itu tidak sesuai di dalam ketiga lingkaran. Salah satu perusahaan hebat akan memiliki banyak peluang sekali seumur hidup. Tujuan penganggaran dalam perusahaan bagus-ke-hebat bukanlah untuk memutuskan seberapa banyak anggaran yang didapatkan setiap kegiatan, melainkan untuk memutuskan arena mana yang paling cocok dengan konsep landak dan harus didanai penuh dan mana yang seyogyanya tidak didanai sama sekali. Daftar “hal yang harus berhenti dilakukan” lebih pening dibandingkan daftar “hal yang harus dilakukan” Akselerator teknologi organisasi bagus-ke-hebat berpikir secara berbeda tentang teknologi dan perubahan teknologi ketimbang perusahaan medioker alias sedang-sedang saja. Organisasi bagus-ke-hebat menghindari tren teknologi dan ikut-ikutan, tapi mereka menjadi perindtis dalam aplikasi teknologi yang dipilih dengan cermat. Pertanyaan kunci tentang teknologi apa pun adalah, “apakah teknologi ini sesuai secara langsung dengan konsep landak anda?” jika ya, maka anda perlu menjadi perintis dalam penerapan teknologi tersebut. Jika tidak, maka anda bisa sekadar bersama-sama yang lain menerapkan teknologi tersebut atau mengabaikannya sama sekali. Perusahaan bagus-ke-hebat menggunakan teknolohi sebagai akselerator momentum, bukan pencipta momentum. Tidak ada perusahaan bagus-ke-hebat yang memulai transformasi mereka dengan teknologi rintisan. Akan tetapi, mereka semua menjadi peringits dalam penerapan teknologi ketika mereka sudah memahami bagaimana teknolohi itu cocok dengan ketiga lingkaran mereka dan setelah mencapai terobosan. Anda bisa mengambil teknologi garda depan yang persis sama sebagaimana dirintis penerapannya oleh perusahaan bagus-ke-hebat dan menyerahkan teknolohi itu sacara gratis ke perusahaan pembanding. Namum, tetap saja perusahaan pembanding akan gagal membuahkan hasil yang mendekati sama. Bagaimana satu perusahaan bereaksi pada perubahan teknologi adalah indikator bagus dari dorongan batin akan kejayaan versis kondisi sedang-sedang saja. Perusahaan hebat merespons dengan kecermatan dan kreativitas, didorong oleh hasrat untuk mengubah potensi laten menjadi hasil; perusahaan medioker berekaksi dan bergerak maju mundur, dimotivasi oleh rasa takut tertinggal. Konsep bahwa perubahan teknologi merupakan sebuat utaa dalam kemunduran perusahaan yang tadinya bagus (atau kondisi medioker terus-menerus dari perusahaan lain) tidak didukung bukti. Memang, satu perusahaan yang terus tertinggal tidak bisa berharap menjadi hebat, tapi teknologi itu sendiri tidak pernah menjadi sebab utama bagi kejayaan atau kemunduran. Di semua 84 wawancara dengan para eksekutif bagus-ke-hebat, 80 persen penuh bahkan tidak menyebutkan teknologi sebagai salah satu dari lima faktor teratas dalam transformasi. Ini berlaku bahkan di perusahaan-perusahaan yang terkenal karena aplikasi teknologi rintisan mereka, seperti Nucor. “merangkak, berjalan, berlari” bisa menjadi pendekatan yang sangat efektif, bahkan di tengah perubahan teknologi yang cepat dan radikal. Rodagaya dan kumparan bencana Perusahaan bagus-ke-hebat kerap terlihat seperti peristiwa-peristiwa dramatis dan revolusioner bagi mereka yang mengamati dari luar, padahal mereka terasa seperti proses organis, kumulatif bagi orang-orang di dalam. Mengacaukan antara hasil akhir (hasil dramatis) dan berproses (organis dan kumulatif) mengacaukan persepsi kita tentang apa yang benar-benar bekerja dalam jangka panjang. Tak peduli betapa dramatis hasil akhirnya, transformasi bagus-ke-hebat tidak pernah terjadi dalam satu kali pukul. Tidak ada tindakan tunggal penentu, tidak ada program besar, tidak ada inovasi superhebat, tidak ada terobosan beruntung tunggal, tidak ada momen ajaib. Transformasi lestari mengikuti pola lumrah penimbunan dan terobosan. Seperti mendorong satu rodagaya raksasa yang berat, diperlukan banyak upaya untuk menggerakkan roda itu. Akan tetapi, dengan mendorong secara terus-menerus ke arah yang konsisten selama kurun waktu panjang, rodagaya akan mengumpulkan momentum dan akhirnya menumbuk titik terobosan. Perusahaan pembanding mengikuti pola berbeda, kumparan bencana. Ketimbang mengakumulasi momentum putaran demi putaran rodagaya, mereka berupaya memotong kompas penghimpunan dan langsung melompat ke terobosan. Lalu dengan hasil mengecewakan, mereka bergerak maju dan mundur, gagal mempertahankan arah yang konsisten. Perusahaan pembanding kerap berupaya menciptakan terobosan dengan akuisisi besar yang gegabah. Sebaliknya, perusahaan bagus-ke-hebat utamanya menggunakan akuisisi besar setelah terobosan guna mengakselerasi momentum dalam rodagaya yang sudah bergerak cepat. Orang-orang di dalam perusahaan bagus-ke-hebat kerap tidak menyadari dampak dari transformasi mereka pada saat itu. Mereka tidak punya nama, kalimat slogan, peristiwa peluncuran, atau program untuk menandai apa yang sedang mereka kerjakan saat itu. Para pemimpin bagus-ke-hebat hakikatnya tidak mencurahkan energi untuk berusaha “menciptakan keselarasan,” “memotivasi pasukan,” atau “mengelola perusahaan.” Berdasarkan kondisi-kondisi yang tepat, masalah komitmen, keselarasan, motivasi, dan perubahan utamanya beres sendiri. Keselarasan umunya terjadi sesudah hasil dan momentum, bukan sebaliknya. Tekanan jangka pendek wall street bukannya bertabrakan dengan pengadopsian model ini. Efek rodagaya tidaklah bertentangan dengan tekanan-tekanan ini. Bahkan, efek itu adalah kunci untuk mengelola tekanan-tekanan wall street.
