* Tingkat penggerak aktual : 10.000 jam tenaga kerja
langsung, 8.000 jam mesin, 25 penyetelan, dan 15.000
pesanan.
PENGGUNAAN ANGGARAN UNTUK EVALUASI KEJA
Anggaran adalah alat pengendalian yang berguna. Akan tetapi, dua pertimbangan utama
harus diperhatikan agar dapat digunakan dalam evaluasi kinerja. Pertama adalah
menetapkan bagaimana jumlah yang di anggarkan seharusnya dibandingan dengan hasil
aktual. Pertimbangan kedua melibatkan dampak anggaran atas perilaku manusia.
Anggaran Statis versus Anggaran Fleksibel
Anggaran dapat digunakan untuk perencanaan dan pengendalian. Dalam perencanaan,
perusahaan menyiapkan suatu anggaran induk berdasarkan perkiraan terbaik mereka atas
tingkat penjualan yang akan dicapai pada tahun berikutnya. Akan tetapi, tingkat aktivitas
aktual biasanya tidak sama dengan tingkat aktivitas yang dianggarkan. Akibatnya, jumlah
yang dianggarkan tidak dapat dibandingkan dengan hasil aktual. Oleh karena itu,
perusahaan dapat pula menyiapkan anggaran fleksibel utuk digunakan dalam evaluasi
kinerja.
Anggaran Statis (Anggaran induk yang dikembangkan untuk Texas Rex) adalah suatu
contoh anggaran statis. Anggaran statis (static budget) adalah anggaran untuk aktivitas
tertentu. Bagi Texas Rex, anggaran dikembangkan berdasarkan prediksi penjualan tahunan
sebanyak 5.700 kaus. Karena anggaran statis bergantung pada aktivitas tertentu, anggaran
statis ini tidak terlalu berguna untuk menyiapkan laporan kinerja.
Anggaran Fleksibel Anggaran yang memungkinkan suatu perusahaan menghitung
perkiraan biaya dalam suatu tingkat aktivitas disebut anggaran fleksibel (flexible budget).
Kunci untuk penganggaran fleksibel adalah pengetahuan atas biaya tetap dan variabel.
Berikut dua jenis penganggaran fleksibel :
1. Penganggaran untuk tingkat aktivitas yang diharapkan. Anggaran ini dapat membantu
para manajer mengatasi ketidakpastian dengan melihat hasil yang tidak diharapkan
dari berbagai tingkat aktivitas. Hal ini dapat digunakan untuk menghasilkan nilai
keuangan dari sejumlah skenario yang masuk akal.
2. Penganggaran untuk tingkat aktivitas aktual. Jenis anggaran fleksibel ini digunakan
sebagai fakta untuk menghitung biaya pada tingkat aktivitas aktual seharusnya.
Kemudian, biaya-biaya yang diharapkan tersebut dibandingkan dengan biaya aktual
untuk menilai kinerja.
Anggaran fleksibel adalah kunci untuk meberikan umpan balik secara lebih sering yang
dibutuhkan para manajer untuk menerapkan pengendalian dan menjalankan rencana
perubahan secara efektif.
Contoh Jenis Kasus pertama anggaran fleksibel Texas Rex:
Anggaplah manajemen ingin mengetahui biaya produksi untuk 1.000 kaus, 1.200 kaus, dan
1.400 kaus. Untuk menghitung perkiraan biaya berbagai tingkat output yang berbeda ini,
kita perlu mengetahui pola perilaku biaya tiap barang dalam anggaran. Untuk itu, kita perlu
mengetahui biaya variabel per unit dan biaya tetap untuk periode waktu tersebut. Dari
laporan 6, kita mengetahui biaya variabel untuk bahan baku langsung ($4 per kaus), tenaga
kerja langsung ($1,20 per kaus), dan overhead variabel ($0,60 per kaus). Untuk memerinci
anggaran fleksibel ini lebih jauh, mari asumsikan biaya-biaya variabel per unit untuk
perlengkapan ($0,45) dan listik ($0,15). Kedua variabel overhead terpisah ini berjumlah
$0,60. Dari laporan 5, kita juga mengetahui overhead tetap dianggarkan $1.645 per kuartal.
Tampilan 8-7 menampilkan anggaran fleksibel dari biaya produksi untuk berbagai tingkat
angkivitas tersebut.
Tampilan 8-6 Laporan Kinerja Biaya Produksi Kuartalan
Aktual
Unit yang diproduksi
Biaya bahan baku langsung
Biaya tenaga kerja langsung
Overhead:e
Variabel
Perlengkapan
Listrik
Tetap:
Supervisi
Penyusutan
Jumlah
1.200
$4.830
1.440
Dianggarkan
1.060
$4.240b
1.272d
Variansi
140 Fa
$590 Uc
168 U
535
170
477
159
58 U
11 U
1.055
540
$8.570
1.105
540
$7.793
(50) F
0
$777 U
a
F berarti variansi ini menguntungkan(favorable)
laporan 3{(1.060 x $3) : (1.060 x 5 x $0.20)}
cU berarti variansi tidak menguntungkan:
dDari Laporan 4:
eLaporan 5 menyediakan jumlah agregat overhead yang dianggarkan (sebagai contoh variabel overhead
agregat adalah 0,12 x 1.060 x $5 = $636 dan jumlah overhead tetap yang dianggarkan adalah $1.643).
bDari
Tampilan 8-7 Anggaran Produksi Fleksibel
Tingkat Produksi(Unit)
Biaya Produksi
Biaya Variabel :
Bahan baku langsung
Tenaga kerja langsung
Overhead variabel :
Perlengkapan
Listrik
Jumlah biaya variabel
Overhead tetap:
Supervisi
Penyusutan
Jumlah biaya tetap
Jumlah biaya produksi
Biaya
Variabel
Per Unit
1.000
1.200
1.400
$4,00
1,20
$4.000
1.200
$4.800
1.440
$5.600
1.680
0,45
0,15
$5,80
450
150
$5.800
540
180
$6.960
630
210
$8.120
$1.105
540
$1.645
$7.445
$1.105
540
$1.645
$8.605
$1.105
540
$1.645
$9.765
Perhatikanlah Tampilan 8-7. Jumlah perkiraan biaya meningkat sejalan dengan
meningkatnya tingkat produksi. Biaya yang dianggarkan berubah karena jumlah biaya
variabel naik sejalan dengan kenaikan output. Oleh sebab itu, anggaran fleksibel terkadang
dikatakan sebagai anggaran variabel. Karena Texas Rex memiliki biaya variabel dan tetap,
biaya keseluruhan produksi satu kaus menurun saat produksi meningkat. Hal ini masuk
akal. Ketika produksi meningkat, unit yang menyebarkan biaya tetap tersebut menjadi lebih
banyak.
Anggaran fleksibel adalah alat pengendalian yang sangat bagus karena anggaran ini
memungkinkan pihak manajemen untuk menghitung biaya yang seharusnya unuk tingkat
aktual output tersebut. Tampilan 8-7 mengungkapkan biaya untuk tingkat aktivitas aktual
seharusnya tersebut (1.200 unit). Hal ini adalah jenis kedua anggaran fleksibel dan laporan
ini disajikan pada Tampilan 8-8.
Laporan kinerja yang direvisi pada Tampilan 8-8 menunjukkan gambaran yang
sangat berbeda dari laporan pada Tampilaan 8-6. Sekarang, kita dapat melihat bahwa semua
variansi yang terjadi cukup kecil. Bila mereka lebih besar daripada jumlah tersebut, pihak
manajemen harus mencari penyebabnya dan mencoba untuk memperbaiki masalah.
Tampilan 8-8 Laporan Kinerja Aktual versus Fleksibel: Biaya Produksi
Kuartalan
Aktual
Unit yang diproduksi
Biaya Produksi:
Bahan baku langsung
Tenaga kerja langsung
Overhead variabel
Perlengkapan
Listrik
Jumlah biaya variabel
Overhead tetap
Supervisi
Penyusutan
Jumlah biaya tetap
Jumlah biaya produksi
Anggaran*
Variansi
1.200
1.200
-
$4.830
1.440
$4.800
1.440
$30 U
0
535
170
$6.975
540
180
$6.960
(5) F
(10)F
$15 U
$1.055
540
$1.595
$8.570
$1.105
540
$1.645
$7.793
$(50) F
0
$(50) F
$35 F
*Dari Tampilan 8-7
Dimensi Perilaku dari Anggaran
Anggaran sering digunakan untuk menilai kinerja para manajer. Bonus, kenaikan gaji,dan
promosi adalah hal yang dipengaruhi oleh kemamppuan seorang manajer untuk mencapai
atau melampaui tujuan yang direncanakan. Karena status keuangan dan karier seseorang
manajer dapat dipengaruhi, anggaran dapat memiliki pengaruh perilaku yang siqnifikan.
Perilaku positif muncul ketika tujuan tiap manajer sejalan dengan tujuan organisasi
dan manajer memiliki peggerak untuk mencapainya. Sejalannya tujuan manajerial dan
tujuan organisasional sering disebut sebagai kesesuaian tujuan(goal congruence). Perilaku
disfungsional (dysfunctional behavior) adalah perilaku individual yang pada dasarnya
bertentangan dengan tujuan organisasi.
Sistem anggaran yang ideal adalah sistem anggaran yang mencapai kesesuaian tujuan
secara utuh dan simultan, serta menciptakan suatu penggerak bagi manajer untuk mencapai
tujuan organisasi secara etis. Fitur tersebut meliputi umpan balik yang sering atas kineja,
insentif uang dan non uang, anggaran partisipatif, standar yang realistis, kemampuan
pengendalian-biaya, dan berbagai ukuran kinerja.
Umpan Balik yang Sering Atas Kinerja Para manajer perlu mengetahui kinerja
mereka sejalan dengan berlalunya tahun. Dengan menyediakan laporan kinerja secara sering
dan tepat waktu, mereka akan mengetahui ukuran keberhasilan usaha mereka selama ini
dengan tujuan mengambil tindakan korektif dan mengubah rencana sebagaimana
diperlukan.
Insentif Uang dan Bukan Uang Sistem Anggaran yang baik mendorong perilaku
yang sesuai dengan tujuan. Teori Organisasi tradisional berasumsi orang yang motivasi
utamanya adalah penghargaan berupa uang, akan menolak pekerjaan, tidak efisien, dan
tidak berguna. Jadi, insentif uang (monetary incentive) digunakan untuk mengendalikan
kecenderungan seseorang manajer untuk melalaikan dan membuang-buang sumber daya
dengan menghubungkan kinerja anggaran pada kenaikan gaji, bonus, dan promosi. Orang
juga dapat termotivasi dengan banyak faktor intrinsic psikologis,dan sosial, seperti
kepuasan bila pekerjaan dilakukan dengan baik, penghargaan, tanggung jawab, harga diri,
dan sifat pekerjaan itu sendiri. Jadi, insentif bukan uang (nonmonetary incentive)
termasuk memperkaya pekerjaan (job enrichment), meningkatkan tanggung jawab dan
ekonomi, progam penghargaan non uang, dan lain-lain-dapat digunakan untuk
meningkatkan system pengendalian anggaran.
Anggaran Partisipatif Anggaran partisipatif memungkinkan para manajer tingkat
bawah untuk turut serta dalam pembuatan anggaran daripada membebankan anggaran
kepada para manajer tingkat bawah. Karena Manajer tingkat bawah yang membuat
anggaran, tujuan anggaran tampaknya akan lebih menjadi tujuan pribadi para manajer yang
menghasilkan kesesuaian tujuan yang lebih besar.
Anggaran Partisipatif memiliki tiga potensi masalah:
1. Menetapkan standar yang terlalu tinggi atau terlalu rendah.
2. Membuat kelonggaran dalam anggaran (sering disebut sebagai menutupi
anggaran).
3. Partisipasi semu.
Standar yang Realistis Tujuan yang ada dalam anggaran digunakan untuk mengukur
kinerja. Jadi, tujuan ini harus berdasarkan kondisi dan harapan-harapan realistis. Anggaran
seharusnya mencerminkan realita operasional, seperti tingkat aktivitas aktual, perubahan
musiman, efisiensi, dan tren ekonomi umum.
Keterkendalian Biaya Idealnya, para manajer hanya dianggap bertanggng jawab atas
biaya-biaya yang dapat mereka kendalikan. Biaya yang dapat dikendalikan (controllable
cost) adalah biaya yang tingkatnya dapat dipengaruhi oleh manajer. Sebagai contoh, para
manajer divisi tidak memiliki kuasa untuk mengotorisasi biaya ditingkat korporassi, seperti
penelitian dan pengembangan, serta gaji para manajer atas. Oleh karena itu,mereka tidak
seharusnya dianggap bertanggung jawab atas munculnya Biaya tersebut. Jika biaya yang
tidak dapat dikendalikan muncul dalam anggaran manajer tingkat bawah untuk membantu
mereka memahami bahwa biaya tersebut juga perlu dicakup, maka mereka seharusnya
dipisahkan dari biaya yang dapat dikendalikan dan disebut tidak dapat dikendalikan.
Berbagai Ukuran Kinerja Organisasi kerap membuat kesalahan penggunaan anggaran
sebagai satu-satunya ukuran mereka akan kinerja manajerial. Ketika ukuran keuangan atas
kinerja merupakan hal yang penting, penekanan yang berlebihan dapat mengarah pada
bentuk perilaku disfungsional yang disebut memerah sumber daya perusahaan (milking the
firm)atau eksploitasi(myopia). Perilaku eksploitasi muncul ketika seorang manajer
mengambil tindakan yang memperbaiki kinerja anggaran dalam janngka pendek, tetapi
membawa pengaruh buruk dalam jangka panjang bagi perusahaan.
Anggaran Berdasarkan Aktivitas
Perusahaan-perusahaan yang mengimplementasikan sistem ABC dapat juga
menggunakan sistem anggaran berdasarkan aktivitas (activity based budgeting system).
Sistem anggaran pada tingkat aktivitas dapat menjadi pendekatan yang berguna untuk
mendukung manajemen perbaikan dan proses yang berkelanjutan. Selanjutnya, karena
aktivitas mengkonsumsi sumber daya, dan kemudian, menimbulkan biaya, anggaran
berdasarkan aktivitas dapat terbukti merupakan alat perencanaan dan pengendalian yang
jauh lebih baik dari pada pendekatan anggaran tradisional. Pendekatan anggaran
berdasarkan aktivitas dapat digunakan untuk menekankan penurunan biaya melalui
peniadaan aktivitas yang tidak berguna dan untuk memperbaiki efisiensi aktivitas yang
diperlukan.
Anggaran Aktivitas Statis
Aktivitas menimbulkan biaya dengan cara mengkonsumsi sumber daya, tetapi juga
sumberdaya yang dikonsumsi tergantung pada permintaan output aktivitas. Diperlukan tiga
langkah untuk membangun suatu anggaran berdasarkan aktivitas : (1) aktivitas dalam
organisasi harus diidentifikasikan, (2) permintaan tiap output aktivitas harus diperkirakan
dan (3) biaya sumber daya yang diperlukan untuk memproduksi tingkat aktivitas ini harus
dinilai. Jika suatu organisasi telah mengimplementasikan sistem ABC atau ABM, maka
langkah 1 telah dipenuhi. Dengan asumsi bahwa ABC telah diimplementasikan, penekanan
utama biaya anggaran berdasarkan aktivitas telah memperkirakan beban pekerjaan
(permintaan) untuk tiap aktivitas dan kemudian menganggarkan sumber daya yang
dibutuhkan untuk menompang beban kerja ini, beban kerja tiap aktivitas harus ditetapkan
untuk mendukung aktivitas penjualan dan produksi yang diharapkan untuk periode
berikutnya.
Sebagaimana dengan anggaran tradisional , anggaran berdasarkan aktivitas dimulai
dengan anggaran penjualan dan produksi. Anggaran bahan baku langsung dan tenaga kerja
juga berlaku dengan kerangka kerja ABC karena input produksi ini dapat langsung
ditelusuri kesetiap produk. Perbedaan utama antara anggaran berdasarkan fungsi
(tradisional) dan aktivitas, dapat ditemukan dalam katagori overhead serta beban penjualan
dan administrasinya. Dalam pendekatan berdasarkan fungsi, anggaran dalam katagorikatagori ini biasanya dirinci berdasarkan elemen-elemen biayanya (tampilan gambar untuk
contoh terinci anggaran overhead). Elemen-elemen biaya ini diklasifikasikan sebagai biaya
variabel atau tetap berdasarkan unit yang diproduksi atau dijual. Lebih jauh lagi anggarananggaran ini biasanya dibuat dengan menganggarkan suatu bagian biaya disuatu
departemen (fungsi) dan
kemudian memasukkannya naik kedalam anggaran induk overhead. Sebagai contoh, biaya
supervisi dalam anggaran overhead Tampilan 8-5 adalah jumlah seluruh seluruh biaya
supervisi berbagai departemen. Anggaran berdasarkan aktivitas dilain pihak
mengidentifikasi aktivitas over head, penjualan dan administrasi, serta kemudian
membangun suatu anggaran untuk tiap aktivitas, berdasarkan pada sumber daya yang
dibutuhkan untuk menyediakan tingkat output aktivitas yang dibutuhkan. Biaya
diklasifikasikan sebagai biaya variabel atau tetap berdasarkan penggerak aktivitasnya, tidak
hanya berdasarkan pada unit yang dijual atau unit yang diproduksi.
Bayangkanlah aktivitas pembelian bahan. Permintaan akan pembelian adalah fungsi
dari bahan yang dibutuhkan untuk produksi sebagai produk dan jasa. Gunakan jumlah
pesanan pembelian sebagai penggerak untuk pembelian. Anggaplah bahwa bahan-bahan
yang dibutuhkan sebagaimana ditampilkan dengan anggaran pembelian bahan baku,
menciptakan permintaan atas 15.000 pesanan pembelian. Guna melaksanakan aktivitas
pembelian, sumber daya seperti agen pembelian, perlengkapan (formulir, kertas dan
stempel, amplop dan sebagainya), meja, komputer dan ruang kantor yang diperlukan.
Dengan asumsi bahwa seorang staf administrasi dapat memproses 3.000 pesanan per tahun,
maka lima staf administrasi diperlukan. Jadi, lima meja, lima komputer dan ruang kantor
untuk lima pelaku dibutuhkan. Anggaran untuk aktivitas pembelian tersebut diberikan
dibawah ini (penyusutan pada meja dan komputer dan tingkat tinggal adalah biaya ruang
kantor).
Gaji
Penyusutan
Perlengkapan
Tingkat Tinggal
Total
$200.000
$5.000
$15.000
$6.000
$226.000
Dari sumber daya yang dipakai oleh aktivitas pembelian, perlengkapan adalah sumber
daya yang fleksible dan untuk itu adalah suatu biaya variabel, sementara sumber daya lain
yang dikonsumsi adalah sumber daya yang terikat dan menampilkan prilaku biaya tetap
(suatu prilaku biaya tetap bertingkat dalam hal gaji dan penyusutan). Tetapi terdapat suatu
perbedaan penting yang harus disebutkan : biaya pembelian tetap dan variabel ditentukan
berdasarkan pada jumlah pesanan pembelian, bukan dengan jam tenaga kerja langsung atau
unit yang diproduksi atau ukuran lain output produksi. Perilaku biaya tiap aktivitas
ditetapkan dalam kaitannya dengan ukuran output. Mengetahui ukuran output memberikan
pandangan mendalam untuk mengendalikan biaya aktivitas. Sebagai contoh dengan
merancang kembali produk sehingga mereka menggunakan komponen yang lebih umum,
angka pesanan pembelian dapat menurun. Dengan menurunkan jumlah pesanan pembelian
yang diminta, permintaan atas sumber daya fleksibel menurun lebih jauh lagi, menurunkan
jumlah pesanan pembelian yang diminta juga menurunkan kapasitas-kapasitas pembelian
yang dibutuhkan, dan biaya akan menurun. Hal ini adalah suatu contoh manajemen
berdasarkan aktivitas.
Anggaran Fleksibel Aktivitas
Kemampuan untuk mengidentifikasi perubahan dalam biaya aktivitas sejalan dengan perubahan
output aktivitas, memungkinkan para manejer untuk lebih berhati-hati dalam merencanakan dan
mengawasi peningkatan aktivitas. Anggaran fleksibel aktivitas (activity flexible budgeting) adalah
prediksi berapa biaya aktivitas nantinya jika terdapat perubahan pada output aktivitas. Analisis varians
dalam suatu kerangka kerja aktivitas memungkinkan perbaikan dalam pelaporan kinerja anggaran
tradisional. Hal ini juga meningkatkan kemampuan untuk mengelola aktivitas.
Dalam pendekatan berdasarkan fungsi, biaya yang dianggarkan untuk tingkat aktivitas aktual
diperoleh dengan berasumsi bahwa suatu penggerak tunggal berdasarkan unit (unit produk atau jam tenaga
kerja) menggerakkan semua biaya. Suatu rumusan biaya dikembangkan untuk tiap biaya barang sebagai
fungsi dari unit produksi atau jam tenanga kerja langsung. Tampilan 8-7 mengilustrasikan anggaran
tradisional fleksibel yang menggunakan unit produk sebagai penggerak. Tampilan 8-9 menampilkan
anggaran fleksibel berdasarkan jam tenaga kerja. Tetapi jika biaya berbeda sesuai dengan lebih dari satu
penggerak dan penggerak-penggerak tersebut tidak berkolerasi tinggi dengan jam tenaga kerja, maka biaya
yang diprediksi dapat menyesatkan.
Solusinya, tentu saja adalah dengan membuat rumusan anggaran fleksibel untuk lebih dari satu
penggerak. Prosedur perkiraan biaya (metode tinggi rendah, motode least square dan lainnya) dapat
dipergunakan untuk memperkirakan dan memvalidasi rumusan biaya untuk tiap aktivitas, pada prinsipnya,
kompenen biaya variabel untuk tiap aktivitas seharusnya berhubungan dengan sumber daya yang diperoleh
sebagaimana dibutuhkan (sumber daya fleksibel), dan komponen biaya tetap seharusnya berhubungan
dengan sumber daya yang diperoleh sebelum penggunaan (sumber daya terikat).
Rumusan Biaya
Jam Tenanga Kerja Langsung
Tetap
Variabel
10.000
20.000
Bahan baku langsung
-
$10
$100.000
$200.000
Tenaga kerja langsung
-
8
80.000
160.000
$20.000
3
50.000
80.000
Pemeliharaan
Permesinan
15.000
1
25.000
35.000
Inspeksi
120.000
-
120.000
120.000
Penyetelan
50.000
-
50.000
50.000
Pembelian
220.000
-
220.000
220.000
Total
$425.000
$22
$645.000
$865.000
Tampilan 8-9 Anggaran Fleksibel Jam Tenaga Kerja Langsung
Pendekatan rumusan ganda ini memungkinkan para manejer untuk memprediksi
secara lebih akuran berapa biaya nantinya untuk tiap penggunaan tingkat aktivitas yang
berbeda, sebagaimana diukur oleh ukuran output aktivitas. Biaya-biaya ini kemudian dapat
dibandingkan dengan biaya aktual untuk membantu penilaian kinerja anggaran.
Anggaplah bahwa tingkat aktivitas pertama untuk tiap penggerak dalam tampilan 810 berhungan dengan tingkat penggunaan aktivitas aktual. Tampilan 8-11 membandingkan
biaya yang dianggarkan untuk tingkat penggunaan aktivitas aktual dengan biaya aktual.
Satu bagian dalam bentuk target, dan enam bagian lainnya dicampur. Hasil bersihnya
adalah varians yang dapat ditoleransi yakni $21.500.
Tampilan 8-10 Anggaran Fleksibel Aktivitas
Penggerak : Jam tenaga kerja langsung
Rumus
Tingkat aktivitas
Tetap
Variabel
10.000
20.000
Bahan Baku langsung
-
$10
$100.000
$200.000
Tenaga kerja langsung
-
8
80.000
160.000
$0
$18
$180.000
$360.000
Sub total
Penggerak : Jam Mesin
Tetap
Variabel
25
16.000
Pemeliharaan
$20.000
$5.5
$64.000
$208.000
Permesinan
15.000
2
31.000
47.000
$35.000
$7.5
$180.000
$115.000
Sub total
Penggerak : Jumlah Penyetelan
Pemeliharaan
Permesinan
Sub total
Tetap
Variabel
25
30
$80.000
$2.100
$132.500
$143.000
-
1.800
45.000
54.000
$80.000
$3.900
$177.500
$197.000
Penggerak : Jumlah Pesanan
Pemeliharaan
Tetap
Variabel
15.000
25.000
$211.000
$1
$226.000
$236.000
$678.500
$948.000
Total
Laporan kinerja dalam tampilan ini membandingkan total biaya yang dianggarkan
untuk tingkat aktivitas aktual dengan total biaya aktual untuk tiap aktivitas. Merupakan hal
yang juga mungkin dilakukan untuk membandingkan biaya tetap aktivitas aktual dengan
biaya tetap yang dianggarkan, serta biaya variabel aktivitas aktual dengan biaya variabel
yang dianggarkan. Sebagai contoh, anggaplah bahwa biaya tetap inspeksi aktual adalah
$82.000 dan bahwa biaya variabel inspeksi aktual adalah 43.500. varians antara anggaran
tetap dan variabel untuk aktivitas inspeksi dihitung sebagai berikut :
Aktivitas
Biaya Aktual
Biaya yang Dianggarkan
Variansi
Tetap
$82.000
$80.000
$2.000 U
Variabel
43.500
52.500
9.000
$125.000
$132.500
Inspeksi :
Total
F
$7.000 F
Memecah tiap varians kedalam komponen tetap dan variabel, memberikan pandangan
yang lebih mendalam atas sumber perubahan pengeluaran yang direncanakan dan yang
aktual.
Tampilan 8-11 Laporan Kinerja Berdasarkan Aktivitas*
Biaya yang
Varians yang
Anggaran
Aktual
Dianggarkan
Bahan baku langsung
$101.000
$100.000
$1.000 U
Tenaga kerja langsung
80.000
80.000
-
Pemeliharaan
55.000
64.000
(9.000) F
Permesinan
29.000
31.000
(2.000)
F
Inspeksi
125.500
132.500
(7.000)
F
Penyetelan
46.500
45.000
1.500
U
Pembelian
220.000
226.000
(6.000)
Total
$657.000
$678.500
$21.500 F
F
