LITERATUR RIVIEW TITI FATMAWATI

RTM 5
TUGAS MATA KULIAH:
METODE PENELITIAN KUANTITATIF
(LITERATUR REVIEW)
DOSEN PENGAMPU: DR. SUJONO, S.E., M.Si
DISUSUN OLEH:
TITI FATMAWATI
G3IMN20010
PASCASARJANA
UNIVERSITAS HALUOLEO
KENDARI
1
2020
LITERATUR REVIEW
PART I PENDAHULUAN
Literature review atau tinjauan pustaka merupakan istilah yang sering
dikerjakan oleh mahasiswa ketika sedang mengerjakan skripsi, tesis atau disertasi.
Dosen dan peneliti juga fasih menggunakan istilah ini karena kehidupan akademisi
sangat dekat dengan perilaku literature review. Literature review atau tinjauan pustaka
pasti akan kita lakukan misalnya ketika kita memulai memahami suatu topik penelitian
baru, mengikuti trend penelitian baru dan memahami state-of-the-art dari suatu topik
penelitian.
Literature review tidak hanya bermakna membaca literatur, tapi lebih ke arah
evaluasi yang mendalam dan kritis tentang penelitian sebelumnya pada suatu topik.
Literature Review is a critical and in depth evaluation of previous research
(Shuttleworth, 2009). Manfaat dari literature review yang kita lakukan yakni
Memperdalam pengetahuan tentang bidang yang ditelit, Mengetahui hasil penelitian
yang berhubungan dan yang sudah pernah dilaksanakan (related research) (Paper),
mengetahui perkembangan ilmu pada bidang yang kita pilih, memperjelas masalah
penelitian (research problems) dan mengetahui metode-metode terkini yang diusulkan
para peneliti untuk menyelesaikan masalah penelitian.
Dalam kajian literature review ini peneliti tiingin menelsuri secafra mendalam
dan melihat beberapa paradigma teoritis yang membentuk sifat inkuiri dan sangat
menentukan apa yang dicari-cari oleh para ilmuwan untuk menafsirkan apa yang
diteliti.
Peneli
melakukan
review
diawali
dengan
menentukan
tema
dan
mengumpulkan 3 hasil penelitian yang relevan dengan tema yang dipilih. Peneliti
memilih tema terkait manajemen SDM dan memilih 3 artikel yang relevan. Setelah itu
peneliti memilih 5 buku, 5 jurnal dan 5 jurnal profesional pada masing-masing artikel
yang yang ditentukan kemudian dilakukan tahapan analisisis atau review.
2
PART II REVIEW JOURNAL
REVIEW JOURNAL
Judul: The Impact of Strategic Human Resource Management on Organizational
Performance
Jurnal: Economia. Seria Management
Volume & Halaman : Vol. 17 Edisi 2
Tahun: 2014
Peneliti: Luftim Cania
Pendahuluan
Organisasi berusaha menciptakan banyak persaingan di antara mereka,
mengambil lebih banyak pasar, lebih banyak pelanggan, lebih banyak penjualan, dll.
Perubahan cepat yang berasal dari globalisasi, kemajuan sistem informasi dan faktorfaktor lain telah menyebabkan persaingan yang lebih tinggi. Banyak organisasi yang
didorong oleh pasar untuk menetapkan tujuan mereka dalam kinerja. Beberapa dari
sasarannya adalah: pengurangan biaya, mencapai tingkat penjualan, meningkatkan
jumlah pelanggan, meningkatkan persentase pasar, meningkatkan produktivitas dan
kualitas, produk inovatif. Terwujudnya tujuan tersebut akan tercapai melalui organisasi
manajemen sumber daya manusia. Tenaga kerja, sebagai kunci keberhasilan, akan
memungkinkan pencapaian penampilan organisasi. Sumber daya manusia dianggap
sebagai salah satu sumber paling penting dari perusahaan saat ini. Manajemen
sumber daya manusia lebih penting daripada sumber persaingan lain karena orangorang ini menggunakan aset dalam organisasi, menciptakan daya saing dan
menyadari tujuan. Jadi pertama, organisasi harus memahami harapan tenaga kerja
mereka untuk mencapai kinerja yang diinginkan. Realisasi harapan karyawan akan
memungkinkan perilaku yang diinginkan karyawan dalam organisasi. Beberapa hasil
yang diinginkan organisasi dalam mengelola tenaga kerjanya adalah: kompetensi,
kerja sama karyawan dengan manajer, kerja sama karyawan di antara mereka,
menunjukkan kemampuan karyawan; motivasi, komitmen, dan kepuasan,sikap dan
kehadiran perilaku karyawan.
Tujuan Penelitian
Tujuan utama dari penelitian ini adalah untuk mengamati secara dekat
bagaimana penerapannya dalam praktek aspek teoritis strategis manajemen sumber
daya manusia untuk pencapaian kinerja organisasi, untuk mengamati apakah
3
organisasi menggunakan strategi manajemen sumber daya manusia untuk
pencapaian tujuan kinerja mereka dan mengamati pentingnya strategi dalam
organisasi dan kinerja karyawan.
Subjek Penelitian
Studi ini difokuskan pada kota Durres. Ini adalah kota kedua di Albania untuk
kepentingan dalam berkontribusi pada ekonomi Albania. Pengumpulan data adalah
terkonsentrasi di dua sektor, yaitu: sektor manufaktur dan sektor jasa. Hal ini
membutuhkan sampel data untuk memberikan informasi yang komprehensif tentang
praktik dan strategi sumber daya manusia organisasi dan kinerja tingkat perusahaan.
Jadi, sampel yang saya menganalisis 30 organisasi, yang terdiri dari 16 organisasi
sektor jasa dan 14 organisasi lainnya adalah sektor produksi.
Landasan Teori
HRM strategis adalah suatu proses yang melibatkan penggunaan pendekatan
menyeluruh untuk pengembangan strategi SDM, yang terintegrasi secara vertikal
dengan strategi bisnis dan secara horizontal dengan satu sama lain. Strategi ini
menentukan niat dan rencana yang terkait dengan pertimbangan organisasi secara
keseluruhan, seperti efektivitas organisasi, dan aspek-aspek yang lebih spesifik dari
manajemen orang, seperti; sumber daya, pembelajaran dan pengembangan,
penghargaan dan hubungan karyawan. HRM strategis berfokus pada tindakan yang
membedakan perusahaan dari pesaingnya (Purcell, 1999). RM strategis memiliki
fokus
yang
jelas
dalam
mengimplementasikan
perubahan
strategis
dan
menumbuhkan keterampilan dasar organisasi untuk memastikan bahwa organisasi
dapat bersaing secara efektif di masa depan (Holbeche, 2004).
Metode Penelitian
Metode yang digunakan dalam penelitian ini adalah metode Primer (kuesioner).
Kuesioner ini diselesaikan oleh manajer umum dan dalam beberapa kasus bahkan
oleh manajer sumber daya manusia. Dalam penelitian ini juga dilakukan melalui
pengumpulan data dan analisis berbagai publikasi di bidang ini. Metode sekunder,
merujuk berbagai publikasi itu telah dibuat di bidang ini tentang studi empiris, berbagai
perdebatan akademis dan analisis temuan yang berbeda. Publikasi ini telah
dipublikasikan di berbagai jurnal, konferensi dan buku.
4
Hasil Penelitian
Hasil penelitian adalah konsep kinerja organisasi dan strategi manajemen
sumber daya manusia. Pengetahuan teoritis ini diterjemahkan dalam implementasi
praktis dalam organisasi-organisasi ini. Dari 30 organisasi muncul bahwa 26 (87%)
dari mereka akrab dengan konsep dan implementasi di mereka organisasi.
Organisasi-organisasi ini memiliki strategi khusus untuk mengelola manusia sumber
daya. Sementara 4 (13%) dari organisasi lain tidak terlalu akrab dengan implementasi
konsep organisasi. Organisasi-organisasi ini tidak memiliki strategi sumber daya
manusia.
Organisasi-organisasi
ini tidak menerapkan strategi yang memadai, yang
berarti bahwa yang diperlukan kinerja bisa sulit dicapai. Kinerja organisasi akan
memiliki dampak dari manajemen strategissumber daya manusia. Dari 30 organisasi,
21 (70%) organisasi telah terbukti secara signifikan mengubah kinerja mereka melalui
manajemen strategis manusia sumber daya, sementara lima (16,7%) organisasi
mengakui bahwa organisasi itu telah terjadi perubahan kecil dalam kinerja mereka.
Keempat (13,3%) organisasi tidak memiliki dampak pada kinerja organisasi oleh
sumber daya manusia strategispengelolaan. Organisasi-organisasi ini tidak memiliki
strategi bisnis asli dan manajemen sumber daya manusia.
Kesimpulan
Organisasi berusaha menciptakan banyak persaingan di pasar, mencapai
untuk mengelola sumber daya manusia mereka mencapai kinerja organisasi yang
diperlukan dalam. Beberapa sasarannya adalah pengurangan biaya, mencapai
tingkat penjualan, meningkatkan jumlah pelanggan, meningkatkan persentase pasar,
meningkatkan kualitas produk, produk inovatif, meningkatkan produktivitas. Sumber
daya manusia memainkan peran penting dalam mencapai indikator kinerja ini. Tetapi
sebelum itu, organisasi harus menyadari harapan yang dibutuhkan dari karyawan dan
sehingga karyawan menunjukkan keterampilan mereka, termotivasi dan berperilaku
dengan cara yang diperlukan oleh organisasi untuk mencapai kinerja.
HRM strategis adalah proses rinci untuk manajemen sumber daya manusia di
seluruh organisasi yang terintegrasi dengan strategi keseluruhan organisasi. Ini
memungkinkan organisasi memiliki karyawan dengan keterampilan yang tepat dan
5
menempatkan mereka dalam posisi sesuai dengan tingkat kualifikasi dan
keterampilan mereka. Penulis yang berbeda telah mencoba memberikan definisi yang
berbeda untuk kinerja organisasi. Secara umum, kinerja organisasi terkait dengan
pencapaian tujuan yang dibutuhkan oleh organisasi. Mencapai kinerja organisasi
adalah hasil dari perilaku karyawan dalam organisasi. Kebijakan dan praktik
organisasi memotivasi karyawan dan mereka memberi dampak pada kinerja
organisasi.
Beberapa di antaranya adalah: perencanaan sumber daya manusia,
rekrutmen, seleksi, pelatihan dan pengembangan, kompensasi, manajemen kinerja
dan hubungan karyawan. Hubungan antara HRM Strategis dan kinerja organisasi
telah dikembangkan oleh penulis Michael Armstrong. Menurutnya, kinerjanya adalah
fungsi dari Kemampuan + Motivasi + Peluang (AMO). Dengan mencapai harapan
karyawan, itu akan mencapai kinerja yang dibutuhkan oleh organisasi. Organisasi
perlu mempertimbangkan sumber daya manusia sebagai alat untuk mendapatkan
keunggulan kompetitif yang diperlukan untuk menciptakan kebijakan dan praktik yang
tepat. Juga, wewenang dan tanggung jawab harus melibatkan seluruh organisasi
yang bekerja sebagai satu tim dan tidak memfokuskan hanya pada manajer. Strategi
manajemen kinerja harus fokus pada pengembangan proses yang berkelanjutan dan
fleksibel.
Penelitian ini menganalisis 30 organisasi, yang 16 adalah sektor jasa dan 14 di
sektor manufaktur. Struktur penelitian adalah sebagai berikut: a. Organisasi tahu
konsep kinerja organisasi dan strategis manajemen sumber daya manusia.
Pengetahuan teoritis ini diterjemahkan dalam implementasi praktis dalam organisasiorganisasi ini. Dari 30 organisasi muncul bahwa 26 (87%) dari mereka akrab dengan
konsep dan implementasi di mereka organisasi. Organisasi-organisasi ini memiliki
strategi khusus untuk mengelola manusia sumber daya. Sementara 4 (13%) dari
organisasi lain tidak terlalu akrab dengan implementasi konsep organisasi.
Organisasi-organisasi ini tidak memiliki strategi sumber daya manusia. b. Kinerja
organisasi akan memiliki dampak dari manajemen strategis sumber daya manusia.
Dari 30 organisasi, 21 (70%) organisasi telah terbukti secara signifikan mengubah
kinerja mereka melalui manajemen strategis manusia sumber daya, sementara lima
(16,7%) organisasi mengakui bahwa organisasi itu telah terjadi perubahan kecil dalam
kinerja mereka. Keempat (13,3%) organisasi tidak memiliki dampak pada kinerja
organisasi oleh sumber daya manusia strategis pengelolaan.
6
Saran Reviewer
Untuk organisasi lain yang tidak terlalu akrab dengan implementasi seharusnya
Manajer dan karyawan lain dari organisasi harus bekerja bersama untuk bersamasama berkomitmen untuk mencapai kinerja. Strategi manajemen kinerja harus fokus
pada pengembangan menjadi berkelanjutan dan proses fleksibel yang melibatkan
para manajer dan semua organisasi yang beroperasi sebagai satu tim dan
berpartisipasi dalam perencanaan strategis dan mempengaruhi arah strategis dari
perusahaan sebagai anggota manajemen puncak yang sama-sama berhak agar
kinerja akan berhasil diterapkan mencapai kepuasan kinerja organisasi dari
menjangkau karyawan, motivasi mereka, manajemen SDM yang efektif dengan
produksi produk berkualitas tinggi.
Kekuatan Penelitian
Literatur teoritis yang sangat besar di bidang manajemen sumber daya manusia
berdasarkan premis yang cocok membuat banyak perbedaan yang mencolok
sehingga lebih banyak pekerjaan di bidang ini. pelacakan ini lebih mudah dari strategi
sumber daya manusia dan strategi adaptasi dengan praktik dan praktik sebelumnya
yang harus diikuti untuk implementasi kinerja.
Kelemahan Penelitian
Literatur mengungkapkan bahwa penelitian ke dalam kinerja HRM belum menentukan
spesifik dan makna yang tepat untuk membangun kinerja organisasi. Kemudian data
yang di tunjukkan hanya hasil penglolaan saja (berupa informasi).
7
JUDUL: THE EFFECT OF COMPETENCY, TRANSFORMATION LEADERSHIP,
SOCIAL CAPITAL AND PERFORMANCE ON EMPLOYEE CAREER
Jurnal
:International Journal of Human Capital Management
Volume & Halaman: 1 No. 2, p.81-94
Tahun
: 2017
Penulis : N,K Wardhan
Tujuan Peneltian
Berdasarkan hasil observasi peneliti dan wawancara kepada karyawan,
ditemukan masalah dalam karir karyawan. Karyawan juga kekurangan informasi
tentang karir. Terkadang meski ada posisi kosong, diisi dari jalur penerimaan
karyawan baru sehingga karyawan yang memiliki potensi dan pengalaman tidak
ditempatkan pada posisi tersebut. Tidak ada rotasi karyawan yang diterapkan secara
berkala sehingga menimbulkan kebosanan bahkan kejenuhan kerja karena karyawan
melakukan pekerjaan yang sama dalam jangka waktu yang lama. Sedangkan
pelatihan yang diberikan kepada karyawan cenderung bersifat internal saja dan
proses sosialisasi hasil pelatihan ditinjau dari segi knowledge dan know how tidak
seluruhnya berjalan lancar seperti yang diharapkan.
Subjek Penelitian
Dengan demikian dapat ditentukan variabel bebas dalam penelitian ini adalah
kompetensi, kepemimpinan transformasional dan modal sosial, sedangkan variabel
terikat dalam penelitian ini adalah kinerja dan karir pegawai.
Metode Penelitian
Penelitian ini merupakan penelitian kuantitatif dengan unit analisis Universitas
Mercu Buana, menggunakan metode Path Analysis, dengan populasi 344 karyawan.
Penelitian ini menggunakan rumus Slovin untuk menentukan jumlah sampel, sebagai
berikut: n = 𝑁 1 + 𝑁𝑒² Deskripsi: n = Ukuran Sampel N = Ukuran Populasi e =
kelonggaran karena kesalahan pengambilan sampel yang tidak dapat ditoleransi.
Batas kesalahan yang dapat ditoleransi ini untuk populasi adalah 5%. Sehingga
jumlah sampelnya adalah 185. Data dalam penelitian ini meliputi data dari Kompetensi
(X1), Kepemimpinan Transformasional (X2), Modal Sosial (X3), Kinerja (X4) dan Karir
Pegawai (X3) Y). Untuk keperluan analitik, data kuantitatif berupa angka atau skor
dengan skala likert akan dijawab oleh responden untuk menguji hipotesis. Teknik
pengambilan sampel yang digunakan adalah Simple Random Sampling.
8
Hasil Penelitian
Pada tahap uji coba instrumen diambil 30 (tiga puluh) responden. Uji validitas
instrumen instrumen penelitian bertujuan untuk melihat gambaran validitas masingmasing instrumen penelitian dengan menggunakan Uji Korelasi Product Moment
Pearson. Secara empiris pada pengujian ini = 0,05, dengan jumlah sampel 30 maka
derajat suatu instrumen, tingkat signifikansi yang ditetapkan pada kebebasan adalah
28. Mengacu pada kedua nomor referensi tersebut, batas valid suatu item dalam
daftar referensi tabel (Tabel r) adalah 0,361. Jika suatu item memiliki nilai r >> r tabel,
maka dinyatakan valid, begitu pula sebaliknya jika r hitung.
Kekuatan Penelitian
Kompetensi berpengaruh langsung positif terhadap Karir Karyawan. Karyawan
yang proaktif perlu meningkatkan kompetensinya dengan melakukan pengembangan
diri dan keterampilan. Karena tingkat pendidikan merupakan syarat untuk
dipromosikan dalam pekerjaannya. Karyawan harus fleksibel terhadap dinamika
pekerjaan dan cepat beradaptasi agar pekerjaan dapat diselesaikan dengan baik.
Kelemahan Penelitian
Modal Sosial berpengaruh langsung positif terhadap Kinerja. Jika karyawan
ingin memiliki kinerja yang baik maka karyawan perlu membangun Modal Sosialnya.
Para karyawan dapat memanfaatkan modal sosial yang dimilikinya untuk berbagi
pengetahuan melalui interaksi personal dan kerjasama tim dengan membangun
komunikasi yang positif.
9
JUDUL: DEVELOPING COLLABORATIVE PROFESSIONALISM AND STATUS
DIFFERENCE IN ACADEMIC ORGANIZATIONS AND KNOWLEDGE
TRANSFER PARTNERSHIP.
JURNAL: INTERNATIONAL JOURNAL OF HUMAN RESOURCE MANAGEMENT
VOLUME & HALAMAN: Vol. 30, No.3, 457-478
TAHUN: 2019
PENULIS: GIRTS RACKO, EIVOR OBORN, DAN MICHAEL BARRETT
TUJUAN
1. Untuk menunjukkan bahwa keterlibatan profesional akademik dalam kolaborasi
generasi
pengetahuan
dengan
para
profesional
perawatan
kesehatan
kemungkinan akan muncul berbeda tergantung pada status organisasi akademik.
2. Untuk memahami perubahan karakter pekerjaan profesional yang melampaui
masalah konvensional profesionalisme dengan perlindungan dan otonomi kerja.
SUBJEK PENELITIAN
Profesionalisme Kolaboratif dan Diferensiasi Status
METODE PENELITIAN
X1 = Profesionalisme Kolaboratif
X2 = Diferensiasi Status
Y1 = Akademik Organisasi
Y2 = Kemitraan Transfer Pengetahuan

Memberikan Prosedur kerja lapangan, sampel dan analisis data.
Temuan kami didasarkan pada analisis kualitatif dari 99 semi-terstruktur
mendalam wawancara dengan profesional akademik dan perawatan
kesehatan dari kesembilan CLAHRCs dan analisis kualitatif dari hasil tipe
kelompok fokus intensif tiga jam lokakarya dengan anggota kunci dari lima
CLAHRCs. Orang yang diwawancarai dipilih menggunakan strategi purposive
sampling (Silverman, 2013) dan termasuk 9 direktur CLAHRCs, 3 wakil
direktur, 25 lead program atau lead co-theme, 17 senior akademisi, 11
akademisi junior, 4 klinisi manajerial senior (mis. direktur PT Perwalian NHS)
diwakili di Dewan CLAHRC, 13 CLAHRC tingkat menengah dokter klinis dan
17 dokter diperbantukan untuk bekerja pada proyek CLAHRC. Dalam semua
10
CLAHRCs, kami mewawancarai kunci, akademisi senior. Untuk menjawab
pertanyaan penelitian kami, kami mengandalkan pendekatan induktif terhadap
data analisis untuk memperoleh perbedaan dalam interpretasi peserta dari
data, alih-alih memasukkan data ke dalam klasifikasi teoretis yang sudah ada
sebelumnya (Silverman, 2013). Namun, proses analisis data itu berulang;
yaitu, kita berulang-ulang pindah antara data dan tema yang muncul dan antara
yang lebih tinggi dan yang lebih rendah memesan tema untuk mengidentifikasi
pola konseptual dalam beberapa fase (Eisenhardt, 1989). Analisis kualitatif
data dilakukan oleh tiga peneliti menggunakan Perangkat lunak Atlas.ti 5. ·

Memberikan karya akademik dalam kemitraan transfer pengetahuan baru
Reformasi
telah
menempatkan
peningkatan
penekanan
pada
efektivitas biaya dan akuntabilitas kemampuan pekerjaan akademik, dan
dampaknya yang dapat dibuktikan pada pengguna layanan. Kebijakan ini
menghasilkan perubahan telah diperkuat oleh pergeseran alokasi dana
penelitian publik, dengan dana yang semakin digunakan sebagai mekanisme
pengarah untuk menyelaraskan penelitian akademik dengan prioritas
pemerintah. Departemen Kesehatan Inggris mengembangkan aliran dana
penelitian baru itu diperlukan akademisi perawatan kesehatan untuk
melakukan penelitian dan membangun kemitraan dengan organisasi penyedia
layanan untuk menghasilkan penelitian yang lebih relevan dan memfasilitasi
transfer pengetahuan penelitian ke layanan klinis.
Dalam penawaran proses, universitas diminta untuk menguraikan
penelitian dan implementasi pro program terkait dengan transfer pengetahuan.
Sembilan kemitraan berbasis universitas (UBPs) dengan beragam organisasi
penyedia layanan berhasil mendapatkan dana penelitian ini; pada tahun 2008,
masing-masing UBP ini menerima sekitar £ 10 M dalam pendanaan baru dari
National Institute for Health Research (NIHR). Pada 2013, masing-masing UBP
dikembalikan untuk lima tahun lagi oleh NIHR, yang berasal dari perspektif
pemberi dana pusat, menunjukkan bahwa semua kemitraan dianggap berhasil
Kemitraan baru antara departemen medis universitas dan perawatan
kesehatan organisasi penyedia - disebut ‘Kolaborasi untuk Kepemimpinan
dalam Kesehatan Terapan Research and Care 'atau' CLAHRC '- menerima
dana pemerintah sebagai bagian dari program percontohan inovatif yang
berkaitan dengan transfer pengetahuan antara penelitian demik dan layanan
11
klinis. Setiap kemitraan baru diberikan fleksibilitas dalam cara mengatur,
dengan sedikit gangguan atau rekomendasi dari Departemen Kesehatan
Inggris. CLARHCs mengorganisir diri dalam penelitian dan program
implementasi dengan akademik, klinis atau manajemen yang ditunjuk
profesional
mengawasi
proyek-proyek
dari
program
ini.
Sementara
departemen kedokteran universitas masing-masing adalah desain utama
departemen universitas yang terlibat dalam kemitraan ini, beberapa CLARHC
juga melibatkan akademisi dari departemen akademik lain, termasuk sekolah
bisnis, departemen sosiologi dan teknik. Organisasi mitra termasuk satu atau
lebih banyak rumah sakit akut, penyedia kesehatan berbasis masyarakat,
sektor sukarela organisasi, organisasi administrasi kesehatan, otoritas kota
dan satu kasus perusahaan sektor swasta. Struktur akuntabilitas dalam
CLAHRCs sangat bervariasi, meskipun masing-masing dilaporkan ke dewan
penasehat yang mengawasi di Selain badan pendanaan.
LANGKAH-LANGKAH
1. Kami pertama-tama membuat kode transkrip data wawancara dan lokakarya
menggunakan kategori yang sangat terperinci yang mengidentifikasi perbedaan
dalam persepsi transformasi kerja lintas CLAHRCs. Kode-kode ini, misalnya,
difokuskan pada komentar tentang pengembangan program pelatihan untuk para
ahli pengetahuan kers, komentar yang menekankan pentingnya penyebaran
temuan penelitian dalam jurnal akademik yang memiliki nilai tinggi dalam
Keunggulan Penelitian (mendatang) Kerangka (REF) atau komentar tentang
tantangan yang dihadapi. Selama langkah ini, kami terus membandingkan data
kode dan mendiskusikan konseptual alternatif pola (mis. literatur tentang transfer
dan implementasi pengetahuan).
2. Di dalam tahap, pengkodean data wawancara dan lokakarya menghasilkan 347
data diskrit segmen Pada fase berikutnya, kami membandingkan kode data lintas
wawancara dan lokakarya di Jakarta untuk mempertimbangkan cara di mana
segmen data yang berbeda ini dapat terjaga keamanannya. Selama fase ini,
komentar menekankan, misalnya, pentingnya pengembangan program pelatihan
untuk pialang pengetahuan dan penelitian pelatihan untuk para profesional
perawatan kesehatan dikelompokkan ke dalam kategori ‘dikembangkan dari
program pelatihan khusus untuk memfasilitasi transfer pengetahuan '.
12
3. Pada fase terakhir, kami mengeksplorasi pola konseptual yang mendasarinya
kategori orde pertama untuk mengidentifikasi cara di mana kategori ini bisa
dikumpulkan ke level yang lebih tinggi, tema orde kedua. Pindah dari yang lebih
tinggi ke kategori pesanan lebih rendah, kami mengklasifikasikan ulang kategori
pesanan pertama sesuai dengan perbedaan dalam sifat saling ketergantungan
dan pembagian kerja pekerjaan akademik. Status profesional muncul dari data
sebagai pembeda karakteristik dalam membentuk pengembangan karya
nonkonvensional muncul daridata, dan bukan asumsi apriori.
Struktur data akhir diilustrasikan Perbedaan status dalam UBP berasal dari
peringkat universitas yang berpartisipasi. Departemen kesehatan rujukan dalam
dua peringkat penelitian nasional terbaru dari universitas, yaitu Latihan Penilaian
Penelitian (RAE) 2008 dan 2001. Peringkat RAE departemen akademik di
universitas-universitas Inggris berdasarkan kualitas penelitian output, yang
merupakan standar dominan diferensiasi status di bidang akademik profesi. Metrik
status serupa telah digunakan oleh peneliti lain (Sauder, 2008). Berdasarkan
peringkat RAE dari departemen medis, empat UBP teratas adalah diklasifikasikan
sebagai 'status lebih tinggi' di bidang akademik, sedangkan lima terbawah adalah
diartikan sebagai ‘status bawah’ UBPs. Di RAE, departemen medis tiga keluar dari
empat UBPs yang diklasifikasikan 'status lebih tinggi' peringkat di antara 25%
tertinggi departemen medis universitas, sedangkan yang keempat menduduki
peringkat di antara 30% teratas. Sebaliknya, departemen medis dari lima status
status lebih rendah ’UBP diberi peringkat di antara 30% terendah dari departemen
medis universitas. Secara keseluruhan, peringkat dari departemen medis di RAE
konsisten antara 2008 dan 2001, menunjukkan diferensiasi status yang stabil dan
diterima.
HASIL PENELITIAN
Studi kami menunjukkan bahwa keterlibatan profesional akademik dalam
kolaborasi generasi pengetahuan ratif dengan para profesional perawatan kesehatan
kemungkinan akan muncul berbeda tergantung pada status organisasi akademik.
Kami berdemonstrasi bagaimana para akademisi dari organisasi berstatus lebih
rendah berspesialisasi dalam penelitian kesehatan terapan dan pialang pengetahuan,
sementara akademisi organisasi berstatus lebih tinggi berkembang pedoman
pemberian layanan kesehatan nasional dan penelitian implementasi. Kami
13
menyarankan bahwa akademisi cenderung meningkatkan atau mempertahankan
status akademik mereka, sementara memenuhi tuntutan profesional perawatan
kesehatan yang terlibat dalam kerja sama generasi pengetahuan. Kami menyarankan
berbagai strategi pertukaran informasi (mis. database keterampilan dan pialang
pengetahuan) yang dapat digunakan oleh manajer sumber daya manusia
memfasilitasi transfer pengetahuan antara profesional akademik dan perawatan
kesehatan di Indonesia organisasi akademik dengan status diferensial.
Dalam menerangi perkembangan PT bentuk profesionalisme baru yang
responsif terhadap kolaborasi yang berbeda kelompok profesional, penelitian kami
telah berupaya untuk memfasilitasi pemahaman tentang perubahan karakter
pekerjaan profesional yang melampaui masalah konvensional profesionalisme
dengan perlindungan dan otonomi kerja resolusi inovatif dari masalah yang muncul
dari masyarakat pasca-industri.
KELEBIHAN
1. Penelitian dalam kasus ini memberikan penjelasan yang sangat baik dan
mudah di mengerti terkait dengan pengembangan profesionalisme kolaboratif
dan investigasi diferensiasi status dalam akademik organisasi dan kemitraan
transfer pengetahuan.
2. Peneliti juga dalam kasus ini memberikan pembuktian atas penelitiannya yang
sangat baik terkait dengan pengembangan profesionalisme status dalam
akademik organisasi dan kemitraan transfer pengetahuan.
SARAN REVIEWER
Menurut reviewerme, tulisan nyajikan penelitian independen dan pandangan yang
dikemukakan adalah dari penulis (s) dan belum tentu milik NHS, NIHR atau
Departemen Kesehatan. Dan saran saya ialah alangkah baiknya jika peneliti juga
memberikan atau meneliti potensi konflik kepentingan yang terjadi dalam kasus ini.
14
JUDUL: HUMAN RESOURCE MANAGEMENT PRACTICE IN AN AIRLINE
INDUSTRY : THE BRITISH AIRWAYS GLOBAL PERSPECTIVE
JURNAL: INTERNATIONA: OPERATIONAL MANAJEMEN
Tahun: 2010
Vol 1 No. 2
PENULIS: ANONIM
PENDAHULUAN
Industri penerbangan merupakan industri yang menggabungkan teknologi informasi,
pariwisata, desain rekayasa (teknik), sehingga memiliki persaingan yang tinggi. Untuk
menambah kinerja perusahaan untuk mempertahankan keunggulan kompetitif, maka
salah satunya melalu pengelolaan sumber daya manusia (SDM). British Airways
dalam hal ini yang memiliki persaingan yang ketat, mengembangkan SDM untuk
memperkuat kompenen-komponen dalam perusahaan dan merekomendasikan tujuan
dan strategi sumber daya manusia.
Praktek manajemen sumber daya manusia di British Airways melalui
rekrutmen, seleksi, pelatihan dan promosi; persiapan dan kinerja kebutuhan
komponen sumber daya manusia dari British Airways dalam hal interpersonal mereka,
komunikasi dan keterampilan konseptual. Kekuatan dan kelemahan dari kebutuhan
program pelatihan di British Airways bersama interpersonal, komunikasi dan
keterampilan konseptual; dan perangkat tambahan strategis yang diperlukan untuk
mengatasi pembangunan jangka pendek, menengah dan panjang terhadap
kebutuhan tenaga kerja dari British Airways. diharapkan dapat memberikan wawasan
ke dalam aspek manajemen pengembangan sumber daya manusia terhadap
pemahaman peran strategis manajemen sumber daya manusia dalam industri
penerbangan secara umum dan British Airways pada khususnya. Demikian juga, ini
akan mengembangkan kebijakan imperatif yang tepat dan fungsi tertentu yang didikte
oleh teori-teori dan praktek manajemen sumber daya manusia. 1) Memperbarui dan
menginovasi pengalaman konsumen dengan merk dasar mereka. 2) Perencanaan
pertumbuhan maskapai jangka panjang, pelayanan premium, menambahkan
destinasi antara Eropa dan Amerika 3) Kebutuhan berkelanjutan untuk menentukan
biaya yang dibutuhkan dalam persaingan. 4)
Memimpin tanggung jawab sosial
perusahaan.
15
TUJUAN
Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis manajemen sumber daya manusia secara
umum dalam praktiknya pada British Airways dan juga kebijakan Inggris dalam
menerapkan kebijakan bekerja.
LANDASAN TEORITIS
Dalam
mengembangkan
rencana
strategis,
Kaplan
et
al,
(2004)
merekomendasikan bahwa ada kebutuhan untuk menyelaraskan kinerja perusahaan
dan pendekatan dengan misi entitas, visi dan filosofi keseluruhan melalui program
strategis yang berfokus terutama pada modal manusia. Prinsip ini menganjurkan fokus
yang seimbang pada perspektif yang beragam dari perusahaan seperti: perspektif
keuangan yang difokuskan pada nilai pemegang saham, perspektif kepuasan
pelanggan yang bertujuan pada harapan pelanggan cocok, proses perspektif internal
bisnis yang mengadvokasi penggunaan state-of-the-art proses; dan pembelajaran
dan perspektif pertumbuhan yang mengarahkan perhatian sama dengan evolusi
modal manusia. Interkoneksi dukungan di antara orang-orang di British Airways pada
dasarnya ciri hubungan interpersonal dalam perusahaan dan diarahkan ke arah yang
terbaik dalam hal pelayanan pelanggan di semua bidang kontak dengan penumpang
dan pelanggan.
SEJARAH HUBUNGAN KARYAWAN
British Airways memiliki tenaga kerja yang sangat serikat dengan kesepakatan
tawar-menawar kolektif yang dilakukan secara berkala. Meskipun ini telah
mengakibatkan sejumlah kerusakan negosiasi, operasi ini telah terpengaruh sampai
batas tertentu. Namun demikian, upaya untuk terus memotong biaya tenaga kerja
melalui produktivitas dan optimalisasi sumber daya masih menimbulkan risiko bagi
perusahaan.
ANALISIS MANAJEMEN
Penelitian ini menggunakan teori balanced scorecard dan prinsip dalam arah
strategis. Teori ini yang dikembangkan oleh Robert Kaplan dan David Norton (Kaplan
& Norton, 2004). Advokat menangani empat perspektif yang mewakili komponen
utama dari balanced scorecard, seperti: 1) perspektif keuangan, yang menuntut faktor
profitabilitas perusahaan untuk memenuhi kebutuhan para pemegang saham dalam
hal nilai. 2) perspektif Pelanggan yang mensyaratkan bahwa kebutuhan dan kepuasan
16
pelanggan harus dipenuhi untuk mempertahankan pemasaran dan ceruk di pasar. 3)
Perspektif proses internal yang yang meminta bahwa operasi, proses administrasi dan
teknologi di perusahaan yang segera diatasi untuk terus meningkatkan respon sistem
tersebut untuk tujuan dan sasaran organisasi. 4) Pembelajaran dan pertumbuhan
yang menuntut bahwa pelatihan yang unik dan berbeda dan rencana pengembangan
untuk komponen sumber daya manusia dari sistem harus dipertahankan untuk
memungkinkan organisasi untuk mengatasi kemampuan dan kompetensi kebutuhan
karyawan.
METODOLOGI
Penelitian ini menggunakan metode deskriptif secara ekstensif untuk
menyediakan dan menggambarkan lingkungan dari manajemen sumber daya
manusia mulai dari identifikasi pekerjaan, analisis, rekrutmen, seleksi, pelatihan dan
pengembangan termasuk promosi dan pathing karir. Prosedur pengumpulan data
difokuskan pada kuesioner survei yang diarahkan pada responden yang terdiri dari
kunci eksekutif maskapai, manajer HR dan karyawan itu sendiri. Data diolah untuk
mengatasi pernyataan masalah pertama dan kedua. Analisis sumber daya manusia
pada dasarnya adalah tentang pengumpulan data dan langkah-langkah dasar,
seperti: pengumpulan data, wawancara, kuesioner, daftar periksa dan persediaan,
pengamatan, self-description, dan self-description.
HASIL PENELITIAN
1. Praktek manajemen sumber daya manusia di British Airways dalam hal
perekrutan, seleksi, pelatihan dan promosi. Calon pekerjaan sebagai awak
kabin harus menjalani lima minggu diprogram pelatihan intensif di dekat
Heathrow dan Gatwick. Pelatihan meliputi modul pada keselamatan, prosedur
peralatan di kapal, produk dan pengetahuan layanan, menyediakan layanan
pelanggan yang sangat baik, kesadaran akan keunikan budaya dan
keragaman serta pelatihan ketegasan pribadi dan profesional.
2. Pelatihan dan tuntutan kinerja komponen sumber daya manusia dari British
Airways dalam hal interpersonal mereka, komunikasi, dan keterampilan
konseptual. British Airways menganggap kualitas paling penting membantu
dan melayani orang lain. Maskapai ini mencari orang-orang dengan sifat
antarpribadi
yang secara alami. Ini berkaitan dengan kemampuan untuk
membangun dan mempertahankan hubungan yang kuat dengan cepat, baik
dengan pelanggan dan rekan kerja.
17
3. Kekuatan dan kelemahan dari program kebutuhan pelatihan di British Airways
dalam hal interpersonal mereka, komunikasi, dan keterampilan konseptual.
Kekuatannya
yaitu
memberikan
kontribusi
untuk
pemeliharaan
dan
peningkatan kualitas British Airways dengan layanan kepada pelanggan
dianggap tiada bandingnya dalam industri. Kelemahannya yaitu ketika biaya
perekrutan dan pelatihan yang efektif akan mendapatkan kandidat terbaik, ini
membawa dengan biaya besar untuk maskapai.
4. Perangkat
strategis
yang
diperlukan
untuk
mengatasi
kebutuhan
pengembangan jangka pendek, menengah, dari tenaga kerja British Airways.
KESIMPULAN
Berdasarkan temuan, kesimpulan berikut ditarik: British Airways diharapkan
mampu menjadi pemimpin dalam inisiatif pengembangan tenaga kerja di antara
penerbangan dunia seperti Emirates, Singapore Airlines, Cathay Pacific, Korean Air,
Southwest, Inggris, Qatar Airways dengan menjaga tab mereka pada indikator kinerja
untuk menciptakan ceruk mereka sendiri terutama pada layanan pelanggan yang
tinggi pada praktek etika (Jackson & Pritchard, 1994; Sharma, 2004).
REKOMENDASI
Berdasarkan temuan, rekomendasi berikut adalah: Studi tentang manajemen
sumber daya manusia di British Airways agak menjelaskan semua aspek penting dan
penggunaan modal manusia dalam memberikan layanan pelanggan penting dalam
industri yang paling sensitif - sektor penerbangan. . Penelitian ini dapat membuka jalan
untuk melakukan penelitian tentang bagaimana maskapai penerbangan, dalam
mengejar layanan pelanggan yang ditawarkan oleh tenaga kerja yang beragam,
penelitian masa depan sepanjang daerah perdamaian industri dapat menjadi yang
terpenting bagi maskapai penerbangan mempertimbangkan sejarah dari masalah
dengan serikat tenaga kerja.
18
JUDUL
: THE IMPACT OF EFFECTIVE WORK DESIGN IN ACHIEVING
PROFITABILITY IN ORGANIZATION (A CASE STUDY OF SELECTED
COMPANIES IN NIGERIA
JURNAL : JOURNAL OF OPERATIONAL MANAGEMENT
TAHUN
: 2015
VOL. NO : 2 No. 1, 144-152
PENULIS : ROBERT UMA SUNDAY-GADI DUNG PAUL
PENDAHULUAN
Desain pekerjaan atau desain pekerjaan sangat penting dan begitu layak
bahwa organisasi tidak dapat melakukannya tanpa itu. Jika organisasi tersebut ingin
sukses dan bahkan mencapai tujuan dan sasaran mereka, ketergantungan pada
keterampilan dan pengetahuan operasi dan karyawan mereka untuk memberikan
produk dan layanan ke pasar adalah penting. Menyebarkan dan mempertahankan
desain pekerjaan yang sangat teknis bagi organisasi membutuhkan komitmen
manajemen yang kuat terhadap operasi awal dan terus-menerus efektif. Sebagai hasil
dari fokus pada kebutuhan bagi karyawan untuk bekerja untuk potensi penuh mereka,
efisiensi sistem industri manufaktur akan dioptimalkan dan retensi pekerja diperkuat.
TUJUAN
Untuk menentukan efektivitas desain kerja dalam mencapai profitabilitas dalam
organisasi. Untuk memastikan bagaimana desain kerja meningkatkan produktivitas
perusahaan. Untuk mengetahui hubungan yang signifikan antara investasi dalam
desain pekerjaan dan keuntungan Untuk menguji tantangan yang melekat dalam
desain pekerjaan.
LANDASAN TEORI
Bekerja atau desain Kerja didefinisikan sebagai “isi, metode dan hubungan pekerjaan
dalam rangka untuk memenuhi persyaratan kerja untuk produktivitas, efisiensi dan
kualitas, memenuhi kebutuhan pribadi dari pemegang pekerjaan dan dengan
demikian meningkatkan tingkat keterlibatan karyawan (Armstrong 2009). Desain
pekerjaan juga telah didefinisikan sebagai “proses untuk mengoptimalkan tujuan
organisasi efisiensi dan produktivitas dan bagaimana para pekerja bisa puas
melakukannya, mengoptimalkan tujuan individu dari pertumbuhan pribadi dan
kesejahteraan (Nmdu 2013). Arti berasal dari definisi ini mengacu bekerja desain
sebagai sesuatu yang digunakan dan diputuskan oleh manajer organisasi. literatur
19
organisasi menawarkan dua sudut pandang teoritis untuk memandu proses
restrukturisasi, yaitu bekerja desain dan sistem redesign (Dienemann & Gessner,
1992).
Desain kerja berkaitan dengan isi pekerjaan yang seorang individu atau
kelompok melakukan, yaitu peran dan tugas mereka memenuhi, serta metode yang
mereka gunakan untuk menyelesaikan pekerjaan mereka (Holman, Clegg, &
Waterson, 2002;
METODE PENELITIAN
Hipotesis dari penelitian ini yaitu Tidak ada hubungan yang signifikan antara investasi
dalam desain kerja dan keuntungan perusahaan. Penelitian ini dilakukan untuk
menilai dampak efektivitas desain bekerja pada profitabilitas di Nigeria. Untuk
mencapai itu, sumber data sekunder digunakan untuk memperoleh informasi.
Informasi tentang biaya desain kerja perusahaan Dipilih dan keuntungan menyadari
untuk periode antara 2006 -2010 digunakan untuk menganalisis data. Untuk
memastikan apakah ada atau tidak ada hubungan yang signifikan antara investasi
dalam desain pekerjaan dan keuntungan, regresi alat statistik dipekerjakan. SPSS
paket digunakan untuk menganalisis data.
HASIL PENELITIAN
R, yang merupakan 0,999 (koefisien hubungan) menjelaskan kekuatan hubungan
antara investasi dalam desain kerja dan keuntungan. Ini berarti bahwa ada hubungan
positif yang kuat antara dua variabel. Oleh karena itu menyiratkan bahwa jika ada
penurunan yang signifikan dalam investasi dalam desain pekerjaan, akan ada
penurunan yang sesuai laba. R 2 ( koefisien determinasi) mengukur kekuatan
peramalan variabel independen. Sejak R 2 = 0,998, berarti sekitar 99% dari total
variasi dalam y (profit) dicatat dengan peningkatan 100% pada x (investasi dalam
desain pekerjaan). Nilai-nilai t - dihitung untuk kedua a dan b yang 26. 386 dan 29,299
masing-masing menunjukkan bahwa mereka lebih besar dari t - ditabulasi (1. 960).
Hal ini menunjukkan bahwa hipotesis nol ditolak. Ini berarti bahwa ada hubungan yang
signifikan antara investasi dalam desain kerja dan keuntungan.
KESIMPULAN
Penelitian ini bertujuan untuk menilai dampak dari efektivitas desain kerja dan
profitabilitas di Nigeria "s industri manufaktur, mengambil studi empiris perusahaan
yang dipilih di Nigeria. Konsep desain kerja, karakteristik pekerjaan, teori desain
pekerjaan (desain bekerja di desain paradigma fungsionalis, bekerja dari sebuah
20
interpretivist "s perspektif), dan konsep profitabilitas dibahas. Selanjutnya, dari
hipotesis diuji, hasilnya mengungkapkan bahwa ada hubungan yang signifikan antara
investasi dalam desain kerja dan profitabilitas perusahaan manufaktur.
REKOMENDASI
Berdasarkan temuan kami, kami herebyadvance rekomendasi berikut: ·
1. Perusahaan harus selalu ingat untuk mempertimbangkan potensi desain bekerja
pada organisasi, aktivitas, dan tingkat individu.
2. Daripada outsourcing merancang kerja atau pekerjaan, perusahaan harus melatih
karyawan mereka.
3. Karena investasi dalam desain kerja meningkatkan perusahaan "s laba,
perusahaan dikaji dan memang perusahaan lain juga harus berinvestasi lebih
banyak dalam merancang pekerjaan mereka
JUDUL: IMPACT OF JOB DESIGN ON EMPLOYEES' PERFORMANCE IN
PEOPLE'S BANKS OF AMPARA DISTRICT
JURNAL: JOB DESAIN AND HUMAN RESOOURCE MANAGEMENT
Vol: 3, no. 2pp. 120-127
TAHUN: 2016
PENULIS: Malkanti and Hussain
PENDAHULUAN
Keberhasilan organisasi terutama tergantung pada manajemen yang tepat dari orang.
Merancang pekerjaan sistematis adalah tugas penting bagi personil sumber daya
manusia. Bank sangat berkontribusi untuk pengembangan ekonomi Sri Lanka.
TUJUAN
Tujuan utama dari penelitian ini adalah untuk menguji hubungan antara desain
pekerjaan dan kinerja staf bank. Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa desain
pekerjaan memiliki hubungan yang signifikan dan positif ( r = - 0,958, p =. 000) pada
kinerja staf bank di Bank Rakyat di Kabupaten Ampara
METODE PENELITIAN
Para peneliti tertarik menyelidiki apakah Desain Job berkaitan dengan kinerja
karyawan karyawan perbankan (asisten layanan pelanggan & staf Asisten) di bankbank Rakyat Kabupaten Ampara. Sebuah pendekatan kuantitatif diikuti dalam survei.
Penelitian ini melibatkan formulasi dan pengujian hipotesis dengan maksud untuk
21
membangun korelasi antara variabel dependen dan independen. Penelitian ini
difokuskan data yang lebih handal dan asli untuk menguji hipotesis. Kuesioner
dikembangkan dalam bahasa Inggris berdasarkan operasionalisasi variabel dan terdiri
dari 13 pertanyaan yang berkaitan dengan desain pekerjaan dan kemudian 10
pertanyaan terkait dengan kinerja karyawan.
Dalam penelitian ini difokuskan 37 staf asisten dan 46 layanan pelanggan
asisten sebagai populasi sasaran untuk penelitian ini yang bekerja di Peoples Bank of
kabupaten Ampara. Prosedur random sampling digunakan dan 54 karyawan yang
dipilih sebagai sampel untuk penelitian ini. Analisis data penelitian ini melibatkan dua
jenis analisis yaitu, analisis univariative (melibatkan satu variabel pada suatu waktu,
analisis bivariative (melibatkan dua variabel pada satu waktu). Di bawah analisis
univariative
teknik
statistik
deskriptif
yang
digunakan
seperti
frekuensi,
kecenderungan sentral dan dispersi variabel dependen dan independen.
HASIL PENELITIAN
Desain Pekerjaan: desain pekerjaan dioperasionalkan ke dalam lima dimensi
utama seperti berbagai keterampilan, identitas tugas, signifikansi tugas, otonomi dan
umpan balik. kuesioner dinilai dimensi desain kerja dan kinerja karyawan. 13 item
pertanyaan dibagi menjadi lima faktor: berbagai keterampilan, identitas tugas,
signifikansi tugas, otonomi dan umpan balik. Kinerja karyawan: Tingkat dirasakan
kinerja karyawan dioperasionalkan menjadi tiga dimensi seperti informasi berbasis
Trait, informasi berbasis Perilaku, informasi Hasil berdasarkan (Opatha, 2009).
Kuesioner dikembangkan untuk mengukur variabel kinerja karyawan dan
memiliki 10 item pertanyaan. 10 item pertanyaan dibagi menjadi tiga faktor: sifat,
perilaku dan hasil. Menurut masalah penelitian fundamental, penelitian ini difokuskan
untuk mencapai tujuan menguji dampak dari desain pekerjaan terhadap kinerja
karyawan dan untuk mengetahui efektivitas karyawan desain pekerjaan dan kinerja
karyawan di bank-bank Rakyat di Kabupaten Ampara. Berdasarkan identifikasi faktor
yang mempengaruhi desain pekerjaan pada umumnya, lima faktor dipilih sebagai
dimensi desain pekerjaan. Faktor-faktor ini dianggap untuk menganalisis desain kerja
karyawan di bank Rakyat di Kabupaten Ampara. Untuk menggambarkan arah
hubungan antara variabel independen desain pekerjaan dengan variabel dependen
kinerja karyawan, diagram skematik dikembangkan. Hubungan variabel dianalisis
dengan menguji satu hipotesis dengan menggunakan analisis bivariat. Demikian, ada
hubungan positif yang kuat antara desain pekerjaan dan karyawan kinerja.
22
Dalam analisis data, ditemukan bahwa desain pekerjaan adalah moderat dan
kinerja karyawan adalah moderat. Oleh karena itu, manajemen puncak masingmasing harus memberikan perhatian yang lebih tinggi untuk mendesain ulang
pekerjaan
di
bank-bank
untuk
meningkatkan
efektivitas
pekerjaan
untuk
meningkatkan kinerja karyawan sejauh sangat tinggi di masa depan.
KESIMPULAN
Tujuan utama dari penelitian ini adalah untuk menguji hubungan antara desain
pekerjaan dan kinerja staf bank. Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa desain
pekerjaan memiliki hubungan yang signifikan dan positif ( r = - 0,958, p =. 000) pada
kinerja staf bank di Bank Rakyat di Kabupaten Ampara. Tujuan sub lain adalah untuk
menentukan faktor utama dari desain pekerjaan berkontribusi terhadap kinerja yang
tepat dari karyawan bank. Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa faktor utama dari
desain pekerjaan yang berbagai keterampilan, identitas tugas, signifikansi tugas,
otonomi dan umpan balik sebagai semua faktor yang tingkat moderat. Dengan
demikian, manajemen bank telah ditingkatkan faktor-faktor ini untuk meningkatkan
kinerja karyawan lebih lanjut.
SARAN
Penelitian ini difokuskan bank kabupaten Ampara hanya Rakyat di Sri Lanka. Hal ini
dapat diperluas ke semua negara dan swasta bank dari semua kabupaten di Sri
Lanka. Selanjutnya penelitian ini mempelajari dampak dari desain pekerjaan terhadap
kinerja karyawan. Oleh karena itu, bagaimana faktor-faktor lain seperti pelatihan dan
pengembangan, imbalan, gaya kepemimpinan berpengaruh terhadap kinerja
karyawan dapat studi di masa depan.
23
JUDUL: EVALUATION OF IMPLEMENTATION, USE AND EFFECT OF A
COMPUTERIZED
MANAGEMENT
INFORMATION
SYSTEM
IN
COLLEGE OF BUSINESS
JURNAL: TECHNOLOGY
VOL AND HAL: 9, PP. 1-8
TAHUN: 2011
PENULIS: ABDALLA AB SINUSI SAIAH, MOUSA RAHIL MOSTAFA, ABDUL
TALIB BIN BON & NG KIM SOON
PENDAHULUAN
Pada bagian pendahuluan ini penulis ingin mengulang kembali tentang bagaimana
teknologi informasi dan komunikasi sangat mempengaruhi daya saing antara berbagai
organisasi. Jadi pada jurnal ini juga memberi tahu bahwa internet dan jaringan
komputer sangatlah berguna untuk menunjang proses bisnis. Bahkan merevolusi cara
bisnis yang dulu hanya bisa lokal tapi sekarang bisnis bisa dilakukan secara global
yang artinya dapat dilakukan kapanpun dan dimanapun di seluruh dunia. Dengan
adanya teknologi informasi dan komunikasi semua menjadi lebih mudah karena sudah
adanya email, koneksi satelit, dan juga software. Semua sudah menjadi lebih global
dan sangat mudah juga untuk mengaksesnya.
TUJUAN
Pada bagian tujuan ini penulis ingin mengetahui apa manfaat yang dirasakan oleh
pengguna di era yang serba komputerisasi seperti sekarang. Lalu pada bagian tujuan
ini juga penulis memberikan contoh-contoh dari sistem tekomputerisasi yang ada di
suatu perguruan tinggi. Penulis memberikan contoh sistem dari website yang ada di
perguruan tinggi tersebut.
METODE PENELITIAN
Pada bagian ini penulis melakukan survei di perguruan tingginya. Penulis melakukan
survey terhadap sistem komputerisasi. Target surveynya adalah seluruh elemen
kampus yang meliputi dosen, staf dan juga mahasiswa. Dan juga mensurvey tentang
bagaimana kepuasaan dari elemen kampus tentang sistem informasi manajemen
yang ada di purguruan tinggi tersebut. Penulis mensurvey dengan sangat baik dan
juga sangat terperinci sehingga pembaca dapat mengetahui hasil dari survey tersebut
secara menyeluruh dan secara rinci.
24
HASIL PENELITIAN
Jadi pada penelitian yang dilakukan penulis memberi hasil penilitian yaitu pelatihan
memiliki pengaruh yang besar bagi pengguna atau penerima teknologi informasi. Jadi
penulis ingin memberi tahu bahwa masih kurangnya pelatihan dan keterbatasan studi
dalam hal TI. Jadi dalam hal ini penulis menekankan untuk dimulai dari pelatihan
khusus agar pengguna dan penerima TI dapat mengerti tentang itu dan juga
diharapkan dapat merasakan manfaatnya dari TI tersebut.
KESIMPULAN
Jadi kesimpulannya adalah sistem informasi manajemen ini sangatlah berguna untuk
organisasi. Dan sudah menjadi faktor penentu keberhasilan dalam suatu organisasi.
Apabila TI digunakan seefisien mungkin maka kegunaan dan manfaatnya akan sangat
terasa bagi organisasi tersebut dan juga untuk pelaksaan bisnis
REKOMENDASI
Pada bagian ini penulis menekankan kembali tentang pelatihan individu yang harus
dimiliki setiap pengguna dan juga penerima. Hal tersebut bertujuan agar pelaksanaan
TI berjalan secara efisien dan juga dapat dimaksimalkan. Dan diusahakan dalam
setiap organisasi manajer harus mengerti tentang TI karena hal tersebut sangat
penting karena apabila manajer sudah meimplementasikan TI dalam memanage tentu
akan lebih efisien dan juga mempersingkat waktu.
JUDUL: STRATEGI MANAGEMENT ACOUNTING PRACTICES IN CROATIA
JURNAl : The Jurnal Of international Management Studies
VOLUME: 7, NO. 2, PP. 93-110
TAHUN: 2012
PENULIS: NRANKA RAMLJAK AND ANDRIAJANA ROGOSIC
TUJUAN PENELITIAN
Tujuan penelitian ini adalah untuk memberikan wawasan praktik akuntansi
manajemen strategis dan implikasinya pada relevansi dan ketepatan waktu manajer
informasi yang digunakan.
SUBJEK PENELITIAN
Subjek penelitian ini adalah 400 perusahaan besar di kroasia. Yag memiliki total aset
130.000.000 kunas, pendapatan dari 260.000.000 kunas dan rata-rata jumlah 250
karyawan selama setahun keuangan. 17,75% responden tidak menjawab pertanyan.
25
METODE PENELITIAN
Menggunakan data kuesioner, dan juga melalui telepon, pos, e-mail, yang dikirim
kepada manajer sebagai responden. Menggunakan instrumen survei multiitem,
menggunakan 5 jenis titik skala likert. Dan mengambil atau mengadaptasi dari studi
sebelumnya.
LANGKAH-LANGKAH PENELITIAN
Langkah penelitian yang digunakan adalah pada bulan April, Mei, Juni 2011 dilakukan
perekrutan responden dari 400 perusahaan besar di Kroasia, yang dijadikan
responden adalah para manajer perusahaan yang dimintai persetujuan mengenai
persetujuan mengenai penelitian tersebut yang diberi paket kuesioner dikirim melalui
telepon, pos, e-mail. Kemudian menggunakan instrumen survei multiitem dan
mengambil data atau mengadaptasi dari studi sebelumnya.
HASIL PENELITIAN
Hasil analisa dari penelitian yang dilakukan adalah:
1. Perusahaan besar di Kroasia telah menerapkan satu atau metode yang lebih
sophicticated akuntansi manajemen strategis
2. 66% dari perusahaan sempel menggunakan salah satu teknik akuntansi
3. 40% perusahaan menerapkan teknik penetapan biaya berdasarkan aktivitas
4. 39% perusahaan menerapkan kualitas biaya.
KESIMPULAN
Kesimpulan dari penelitian ini adalah hasil penelitian dapat memberikan efek sinergis
positif dari managemen strategis implementasi teknik akuntansi yang berbeda. Dan
dapat memberikan wawasan bagi seorang manajer dalam penyusunan rencara
perusahaan, dan dalam pengambilan keputusan. Dapat dikatakan penelitian ini layak
dijadikan refresi pengetahuan yang valid.
KELEBIHAN PENELITIAN
Kekuatan penelitian ini adalah alat yang digunakan dalam penelitian berupa
kuesioner, ini mudah digunakan oleh subjek penelitian.
KELEMAHAN PENELITIAN
1. Kelemahan pada penelitian ini adalah tingkat responnya masih rendah ·
Banyaknya metode yang digunakan dalam penelitian
2. Tambahnya ongkos penelitian dengan adanya pengiriman lewat pos kepada
responden
26
JUDUL: THE IMPACT OF MANAGEMENT INFORMATION SYSTEM (MIS) ON THE
PERFORMANCE OF BUSINESS ORGANIZATION IN NIGERIA.
JURNAL: INTERNASIONAL JOURNAL OF HUMANITIES SOCIAL SCIENCES AND
EDUCATION (IJOHSSE)
VOLUME: 1 EDISI 2
TAHUN :2014
PENULIS: YUSUF MUNIRAT (PH.D), ISYAKA MUHAMMED SANNI, AINA
OLALEKAN KAZEEM
TUJUAN
Pada jurnal The Impact of Management Information System (MIS) on the Performance
of Business Organization in Nigeria yang menjadi tujuan dari penelitian ini ialah untuk
mengkaji secara kritik dampak sistem informasi manajemen terhadap kinerka
perusahaan. Tujuan dari penelitian ini meliputi : 1)
Untuk mengetahui apakah
kebijakan atau praktik SIM, proses, tujuan dan pengendalian internal memadai. 2)
Untuk mengevaluasi apakah aplikasi SIM memberi informasi kepada pengguna yang
tepat waktu, akurat, konsisten, lengkap dan relevan. 3)
Untuk menentukan apakah
sistem aplikasi dan perangkat lunak SIM ada untuk mendukung tujuan perusahaan
secara memadai. 4)
Untuk mengidentifikasi faktor penentu yang mempengaruhi
proses SIM di Nigeria. Pada dasarnya penelitian ini bermaksud untuk menentukan
bagaimana sistem informasi membantu sebuah organisasi untuk bekerja secara
efektif. Studi ini merekomendasikan agar organisasi bisnis harus memperkenalkan
fleksibilitas dalam sifat atau pola dan struktur SIM, perhatian juga harus diberikan
pada komunikasi melalui agen media sebagai cara untuk mempromosikan kontrol
perusahaan terhadap pasar serta memperoleh perangkat lunak dan program
komputer yang sesuai serta juga sesuai untuk memenuhi pertumbuhan dan ekspansi
SIM di lingkungan pasar bisnis global.
METODE PENELITIAN
Penelitian ini menggunakan survei untuk mengevaluasi dampak sistem
informasi manajemen terhadap kinerja organisasi bisnis di Nigeria. Populasi penelitian
ini adalah operator organisasi bisnis yang beroperasi di Nigeria. Dalam memperoleh
ukuran sampel dari populasi, UKM pemilik dari pemerintah daerah terpilih di Abuja,
Nigeria Utara-Tengah dipilih melalui random sampling (pengambilan sampel secara
acak). 5 wilayah pemerintah daerah dipilih untuk penelitian.
27
Sumber utama pengumpulan data adalah melalui penggunaan kuesioner,
pengamatan pribadi dan wawancara. Instrumen utama yang digunakan untuk
pengumpulan data untuk penelitian ini adalah kuesioner. Kuesioner ini dirancang
dengan pola terbuka dan tertutup. Selanjutnya, untuk mengurangi kemungkinan
kuesioner hilang atau tersesat dalam perjalanan maka kuesioner diambil dengan cara
yang sama di mana mereka diberikan. Data yang dikumpulkan disajikan dalam tabel
dan dianalisis menggunakan persentase sederhana non parametrik dan teknik
statistik uji Z yang digunakan untuk mengkonfirmasi hipotesis yang dinyatakan.
HASIL PENELITIAN
Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa telah terjadi banyak hambatan selain
pembiayaan yang menghambat pertumbuhan dan perkembangan SIM di Nigeria
selama beberapa tahun terakhir. Dalam hasil survey tersebut menunjukkan bahwa
peralatan dan kemajuan Tekenologi miskin adalah salah satu hambatan utama yang
menghambat pertumbuhan SIM di Nigeria selain pembiayaan yang disebabkan oleh
kebijakan pemerintah yang buruk mengenai IT sebagai pengalang lain. Selain itu, ada
juga yang menganggap tidak adanya inovasi dan penemuan di Nigeria yang
mencegah sebagian besar organisasi bisnis untuk bersaing dengan baik dan
mengembangkan SIM yang tangguh di Nigeria.
SIM menentukan kemampuan perusahaan untuk melakukan dan bersaing di
pasar global, namun kinerja dan efektivitas proses SIM di Nigeria telah menurun
drastis meskipun ada berbagai kebijakan kelembagaan pemerintah dan organisasi
mengenai bagaimana mengembangkan proses MIS dalam meningkatkan kapasitas
organisasi bisnis di Nigeria. Tidak hanya itu saja, dari data penelitian ini juga
menunjukkan kurangnya pengetahuan dan keterampilan yang memadai mengenai
teknologi informasi dan kemampuan untuk mengelola proses SIM oleh berbagai
organisasi merupakan salah satu faktor utama yang mempengaruhi kinerja SIM yang
efisien di Nigeria.
Sementara itu, ada juga yang menganggapnya ke manajemen data base yang
buruk di kebanyakan organisasi sebagai faktor lain yang menghambat kinerja SIM
yang efisien di Nigeria. Secara meyakinkan, kurangnya keterampilan manajemen
dalam proses SIM oleh sebagian besar organisasi bisnis di Nigeria tidak hanya
mempengaruhi kinerja SIM yang efektif, tetapi juga mengurangi kemampuan mereka
untuk bersaing secara menguntungkan di pasar dengan rekan industrialis skala besar
28
yang telah menjadi batu sandungan utama bagi perkembangan dan pertumbuhan
organisasi bisnis di Nigeria.
KETERBATASAN PENELITIAN
Faktor yang menjadi penghambat dalam penelitian ini ialah Kekakuan dalam proses,
pola dan struktur SIM yang mencegah aliran informasi yang mudah dan aksesibilitas
ke semua pengguna akhir informasi dan ketidakmampuan kebanyakan bisnis di
Nigeria untuk mengembangkan perangkat lunak dan program komputer yang sesuai
untuk memenuhi kebutuhan dan ekspansi pertumbuhan yang terus tumbuh.
SARAN PENELITIAN
Untuk mencapai tujuan dan sasaran perusahaan, perusahaan perlu melayani
pasar yang lebih besar untuk produk-produknya.Untuk merealisasikan hal ini,
organisasi bisnis harus lebih memperhatikan pengembangan SIM yang baik dan
tangguh. Berdasarkan temuan dalam penelitian ini maka sangat dianjurkan untuk
memperhatikan hal tersebut. Hal ini diarenakan potensi SIM yang sangat besar untuk
menghasilkan lapangan kerja bagi masyarakat, pemerintah harus secara langsung
terlibat dalam pembiayaan SIM di sebagian besar organisasi bisnis untuk mendorong
pertumbuhan ekonomi dan pembangunan. Harus ada pengenalan dan pengoperasian
sistem manajemen yang berbasis data dasar dimana informasi dapat diproduksi dan
dikomunikasi ke berbagai pengguna pada waktu tertentu di dalam perusahaan.
Selain itu, harus ada juga fleksibilitas dalam sifat atau pola dan struktur sistem
manajemen dalam organisasi sehingga memungkinkan aliran informasi dan informasi,
mudah diakses dan aksebilitas ke semua pengguna akhir informasi, seminar dan
pelatihan bagi staf di organisasi untuk meningkatkan kekuatan di bidang organisasi.
Organisasi juga harus lebih memperhatikan komunikasi melalui media agensi. Hal ini
berjalan jauh untuk mempromosikan kontrol perusahaan terhadap pasar.
Organisasi bisnis di Nigeria harus mengembangkan, memperoleh perangkat
lunak dan program komputer yang sesuai dan cocok untuk memenuhi pertumbuhan
dan ekspansi yang terus berkembang. Dalam hal yang sama, pekerja IT terampil dan
berpengalaman harus dipekerjakan untuk mengelola departemen TI perusahaan. Hal
ini karena tanpa staf yang kompoten tidak ada dampak yang paling tepat untuk bisa
dilakukan di perusahaan. Akhirnya cukup banyak waktu yang harus diberikan untuk
pengiriman informasi sehingga dapat membimbing terhadap kesalahan dan harus ada
komunikasi yang efektif di semua tingkat sehingga dapat membantu pengendalian
manajemen dan menciptakan citra yang baik
29
JUDUL: INNOVATIVE USE OF QUALITY MANAGEMENT METHOD FOR
PRODUCT MANAGEMENT
JURNAL : JOURNAL MANAGEMENT SYSTEM IN PRODUCTION ENGINEERING
VOL DAN HALAMAN : 2, NO. 4 PP. 13-20
TAHUN
: 2016
PENULIS
: KARZYANA MIDOR
PENDAHULUAN
Globalisasi meresap dan pasukan pengembangan teknologi cepat mereka
untuk meningkatkan produk dan proses mereka. perbaikan produk membutuhkan
sistematis, terencana dan tindakan berdasarkan fakta. Dalam rangka untuk
melampaui persaingan yang kuat, perusahaan perlu untuk menawarkan produk
kepada klien mereka yang memenuhi persyaratan kualitas perusahaan. Oleh karena
itu, kualitas menjadi prioritas untuk sebuah perusahaan modern, mengembangkan
dengan strategi jangka panjang. Untuk memastikan standar yang tinggi dari produk,
perusahaan harus memperkenalkan metode inovatif, yang memiliki efek yang
diinginkan di industri lain. Isu mengidentifikasi kekurangan, terutama penyebab
kerusakan, adalah penting bagi perusahaan, karena kerusakan menyebabkan
meningkatkan biaya produksi dan, yang paling penting menyebabkan hilangnya
kredibilitas di mata klien.
Oleh karena itu, bagi perusahaan untuk dapat mempertahankan atau
memperkuat posisinya di pasar, itu harus mengikuti aturan manajemen mutu.
Terutama penting adalah aturan dari perbaikan terus-menerus. Aturan ini terutama
terhubung dengan mencegah kesalahan dan cacat dari terjadi di semua tahapan
proses produksi. Untuk mencapai itu, perusahaan harus melakukan kegiatan-kegiatan
untuk mengurangi dan menghilangkan permasalahan, antara lain, menggunakan alat
manajemen mutu seperti diagram Ishikawa dan analisis pareto. Penggunaan alat
manajemen mutu mampu memberikan langkah-langkah perbaikan dan solusi untuk
lebih baik kedepannya. Harapan adanya alat manajemen mutu untuk mengambil
langkah-langkah dalam menghilangkan kerusakan, mengurangi biaya produksi dan
meningkatkan kepuasan klien.
30
TUJUAN
Menggunakan metode atau alat manajemen mutu untuk melakukan perbaikanperbaikan terhadap permasalahan pada sebuah perusahaan atau organisasi dan
mencari solusi untuk permasalahan tesebut.
SUBJEK PENELITIAN
Mesin Vibrating Screen (Ayakan getar) yang diproduksi oleh produsen mesin dan
peralatan cor untuk industri yang terletak di Silesia.
LANGKAH-LANGKAH PENELITIAN
Mendapatkan informasi yang berdasarkan dari dokumenstasi perusahaan pada
tahun 2014-2015 tentang banyaknya pengembalian mesin yang terdiri dari cacat
perangkat dan banyaknya cacat atau kerusakan. Selanjutnya menyusun data-data
tersebut berupa tabel dengan jenis cacat serta banyaknya cacat diantaranya saringan
berkarat, drive beam patah, supporting beam patah, saringan penuh patah, efisiensi
dibawah ekspektasi, saringan semi patah, Drive rusak, mesin rusak dan yang lainnya.
Selanjutnya mencari hasil dari metode Pareto Lorenz analysis yaitu mencari cacat
dengan persentasi yang tinggi, dengan adanya jenis kerusakan atau cacat yang
persentai tinggi yaitu saringan berkarat kemudian menganalisis saringan berkarat
dengan metode diagram ishikawa. Selanjutnya hasil dari metode diagram ishikawa
dianalisis dan didapatkan langkah-langkah perbaikan untuk masing-masing penyebab
saringan berkarat.
HASIL PENELITIAN
Hasil penelitian yang dilakukan adalah:
1. Mesin Vibrating Screen yang diproduksi di silensia akan dijadikan studi kasus
dalam jurnal ini.
2. Penggunaan Pareto Lorenz yang mendapatkan hasil dengan cacat terbesar
yaitu saringan berkarat dengan persentasi 39,44 % dan berada pada grup A
yang memiliki arti mengandung cacat yang merupakan 80% penyebab dari
masalah yang terdapat pada tabel 2.
3. Penggunaan Diagram Ishikawa dengan cara melakukan analisis penyebab
masalah di 5 faktor diantaranya faktor manusia, metode, mesin (alat), material
dan manajemen pada saringan berkarat yang terdapat pada tabel 3.
4. 5 faktor tersebut didapatkan solusi atau langkah-langkah perbaikan yang
terdapat pada tabel 4.
31
KESIMPULAN
Jika mereka ingin tetap kompetitif di pasar, perusahaan--perusahaan pasti
mengambil langkah-langkah untuk meningkatkan produk dan proses mereka.
Salah satu cara untuk perbaikan tersebut adalah memperkenalkan inovasi, yang
telah terbukti efektif dalam cabang lain dari industri. Inovasi ini dapat menjadi
penggunaan kualitas sederhana alat manajemen yang tidak memerlukan sumber
daya besar sementara cepat memberikan solusi untuk masalah. Suatu contoh
yang disajikan dalam artikel ini menunjukkan bahwa alat sederhana seperti Pareto
dan Ishikawa memungkinkan untuk dengan cepat mengidentifikasi penyebab
masalah, yang pada gilirannya memungkinkan kita untuk mengambil langkahlangkah dalam menghilangkan kerusakan, mengurangi biaya produksi dan
meningkatkan kepuasan klien.
KELEBIHAN PENELITIAN
Mampu memberikan langkah-langkah perbaikan pada sebuah mesin atau alat
dengan pendekatan pareto lorenz dan diagram ishikawa.
KEKURANGAN PENELITIAN
Hanya mengidentifikasi satu kerusakan dalam penggunaan diagram ishikawa.
JUDUL
: THE INFLUENCE OF ORGANIZATIONAL CULTURE ON JOB
SATISFACTION ANDINTENTION TO LEAVE
JURNAL
: SPORT MANAGEMENT
VOL HAL
: 3 No. 4pp. 106-117
Tahun
: 2017
PENULIS
: Eric W. MacIntosh, Alison Doherty
TUJUAN
Tujuan
dari
penelitian
ini
adalah
untuk
mengetahui
pengaruh
dari
budayaorganisasi dalam kepuasan kerja pegawai industri fitness dan keinginan
mereka untuk keluar.Adapun sub-tujuan adalah untuk mengembangkan instrumen
survei untuk mengukur budayaorganisasi dalam konteks ini.
SAMPEL PENELITIAN
Sampel dalam penelitian ini adalah peserta yang hadir saat konfrensi dan pameran
tingkat internasional mengenai bidang fitness yang diselenggarakan di Toronto
Kanada.Peserta langsung mengisi kuisioner ditempat atau bisa dikirim via pos
yang telah diberikan. Bagi yang mengirimkan, diberikan kesempatan untuk
32
memenangkan hadiah. Kertas suara yang berisikan informasi nama dan kontak
dipisah agar menjaga anonimitas. Dari 62 kuisioner yang didistribusikan sebanyak
432 dikembalikan. 392 dikerjakan ditempatdan 40 dikirim. 16 tidak memenuhi
kriteria. Sehingga sampel dalam penelitian ini sebanyak 416 partisipan yang
memiliki variasi gender, usia, dan staf bidang fitness
METODE ANALISIS DATA
Sebelum masuk pada metode analisis data dipaparkan terlebih dahuludasar
pengukuran dari varibel penelitian. )ntuk mengukur persepsi terkait budaya organisas
idalam industri fitness menggunakan CIFO. Untuk tahap sebelum melakukan
penilaian dengan fa3tor struktur CIFO dilakukan explratory factor analysis (EFA)
menggunakan varimax rotation. EFA tepat pada tepat pada tahap awal penelitian
sebelum melakukan pertimbangan menggunakan CFA.
HASIL PENELITIAN
Dalam
interkorelasi
skala
yang
dilaporkan
pada
tabel
&
mengkonfirmasiBterdapat hubungan signifikan antara dimensi budaya dan keinginan
untuk meninggalkan kerjaan sama halnya dengan hubungan antara dimensi budaya
dengan kepuasan kerja. hasil EFA mengidentifikasi delapan faktor dari struktur
dengan faktor reabilitas yang relatif independen satu dengan yang lain. Bila
dikomparasikan dengan batasan penelitian dari budaya organisasi pada penelitian
sebelumnya, lima faktor adalah sama. Sifat psikometrik yang kuat mendukung struktur
faktor yang cukup konsisten dengan kerangka asli berasal dari wawancara dengan
para pemimpin industri fitness dan didefinisikan dengan pihak yang berkepentingan
yang lebih luasyaitu staf fitness yang berpartisipasi dalam penelitian ini.
Temuan-temuan dari penelitian ini menunjukkan bahwa unsur-unsur budaya
organisasi dipengaruhi baik kepuasan kerja dan niat untuk meninggalkan dalam
industri fitness. Khususnya: dimensi budaya dari atmosfer, formalisasi dan layananprogram yang terkena dampak kepuasankerja yang selanjutnya berdampak pada
keinginan untuk meninggalkan organisasi sementaraketerhubungan dipengaruhi niat
untuk meninggalkan langsung, tanpa perantara/. Pada dimensi budaya menunjukkan
dampak kepuasan kerja dalam penelitian ini, suasana paling berarti untuk staff fitness.
Temuan-temuan juga mengungkapkan bahwa dimensi budayaformalisasi berdampak
negatif terhadap tingkat peserta pada kepuasan kerja. Fokus pada dimensi budaya
bagian pelayanan-program dalam organisasi fitness saja secara statistik tidak
signifikan namun itu merupakan faktor yang berkontribusi terhadap kepuasan kerja.
33
KESIMPULAN
1. Suasana (atmhospere) pada dimensi budaya berpengaruh signifikan terhadap
staff fitnessyang artinya suasana mempengaruhi kepuasan kerja dan niat untuk
keluar.
2. Dimensi budaya formalisasi berdampak negatif terhadap tingkat peserta pada
kepuasankerja.yang artinya semakin formal suatu budaya organisasi kepuasan
kerja menurun dantingkat keinginan untuk keluar meningkat.
3. !imensi budaya bagian pelayanan-program dalam organisasi fitness saja
secara statistik tidak signifikan namun itu merupakan faktor yang berkontribusi
terhadap kepuasan kerja.!imaksudkan bahwa hal tersebut tidak berpengaruh
terhadap kepuasan dan niat untuk keluar namun menjadi faktor terhadap
kepuasan kerja lebih mengacu kepada inovasi.
4. Dimensi budaya bagian keterhubungan memiliki pengaruh yang signifikan
hanya pada niat untuk meninggalkan. Hal tersebut menunjukkan bahwa relasi
atau ikatan sosial dalam organisasi berpengaruh pada niat untuk keluar.
6eskipun tidak mempengaruhi kepuasan kerja namun dengan kurangnya niat
staff untuk keluar menandakan tidak adanya ketidakpuasan dalam pekerjaan.
JUDUL : THE EFFECTIVENESS OF HUMAN RESOURCE MANAGEMENT ON
IMPROVING THE PERFORMANCE OF EDUCATION STAFF.
JURNAL: JOURNAL OF HUMAN RESOURCE MANAGEMENT
VOL
: 6 No. 5
Tahun: 2016
PENULIS: REZA ALAMI, REZA SOHAEI, ABDUL KARIM MALEKI BERNETI
PENDAHULUAN
Pada tahun 2004, Stephen Jenner melakukan penelitian yang disebut dampak
sukses kepemimpinan dan menggunakan kembali sebelumnya pemimpin pada
kinerja dan kepuasan kelompok di National Aeronautics and Space Administration in
America di mana 5 atau 6 kelompok homogen melakukan dua misi serupa oleh
pimpinan manajer yang berbeda. Pada akhir, setiap kelompok yang diuji mengisi
kuesioner yang didasarkan pada dinamika kelompok kuesioner dan manajemen
efektivitas dievaluasi. Sebelum dimulainya misi kedua, kepemimpinan baru ditunjuk
34
untuk mengelola dan mengarahkan kelompok. Namun, manajer sebelumnya telah
meninggalkan atau tinggal di grup, setelah itu menguji subjek mengisi kuesioner yang
sama. Hasil kuesioner menunjukkan bahwa kelompok yang memiliki manajer baru dari
di dalam memiliki kinerja yang lebih baik daripada kelompok yang manajernya telah
ditunjuk dari luar grup. Kapan pun mantan manajer tetap di dalam kelompok untuk
misi kedua, manajer baru menyesuaikan diri lebih baik dengan anggota kelompok
dibandingkan dengan waktu ketika penggantinya diberhentikan.
Rosen pada tahun 1999 bekerja dengan manajemen pabrik yang memproduksi
peralatan rumah tangga, menggunakan metode sosiometrik karyawan yang diperoleh
beberapa informasi tentang pengawas. Kemudian pengawas harus dikirim dari satu
bagian ke bagian lain. Yang seperti itu pengawas yang dicintai oleh karyawan setelah
pindah tetap di bagian pelayanan mereka untuk sementara waktu. Rosen`s studi
menunjukkan bahwa perubahan itu efektif dalam meningkatkan kinerja dan ini
membuat karyawan menjadi lebih segar.
PERMASALAHAN
1) Jika manajemen sumber daya manusia efektif dalam meningkatkan efektivitas
kinerja karyawan di konteks menemukan, menarik dan memilih karyawan?; 2) Jika
manajemen sumber daya manusia efektif dalam efektivitas kinerja karyawan dalam
merancang dan melaksanakan program pelatihan pengembangan sumber daya
manusia?; 3) Jika manajemen sumber daya manusia untuk menilai kinerja karyawan
dalam meningkatkan efektivitas karyawan efektif?; 4) Jika penggunaan teknik
manajemen baru dan menerapkannya dalam manajemen sumber daya manusia
efektif dalam efektivitas karyawan?; 5) Jika penurunan kualitas sumber daya manusia
akan merusak efektivitas staf?; 6) Jika kinerja pelatih dalam sesi pelatihan telah
mempengaruhi efektivitas karyawan?; 7) Jika ada perbedaan yang signifikan dalam
dampak sumber daya manusia pada peningkatan efektivitas para karyawan?
TUJUAN
Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengevaluasi kinerja sumber daya
manusia dalam efektivitas staf pendidikan di sari, sampai ditentukan bahwa kinerja
sumber daya manusia mempertimbangkan 3 indikator utama untuk menemukan,
menarik, memilih, melatih, dan mengembangkan evaluasi kinerja karyawan untuk
meningkatkan efektivitasnya sudah positif atau tidak? Akhirnya berdasarkan analisis
yang dilakukan dan hasil yang diperoleh, saran dibuat untuk meningkatkan efektivitas
manajemen kinerja sumber daya manusia. Juga, selama penelitian ini dicoba untuk
35
membuat berbagai dimensi tanggung jawab ini lebih jelas dengan mempelajari dan
menyelidiki.
LANDASAN TEORI
Dua faktor penting dalam praktik manajemen termasuk manusia dan sistem
operasi organisasi, sejak saat itu sistem operasi mulai berlaku dengan manusia,
sehingga kita benar dapat mengklaim bahwa pasti aset yang paling penting dari suatu
organisasi adalah sumber daya manusianya (Hanushek, 1997). Jika kita menganggap
organisasi novel sebagai salah satu yang utama inovasi abad ini, keberhasilan
organisasi tergantung pada penggunaan sumber daya yang efisien dan efisien
kombinasi dari strategi perusahaan.
Berbakat dan memahami pekerjaan untuk memastikan bahwa motivasi dan
motivasi untuk memberikan layanan dalam organisasi adalah yang terbesar aset
organisasi dalam mencapai tujuan pembangunan. Meskipun investasi dan teknologi
memainkan peran penting dalam mengembangkan organisasi, tetapi harus diakui
bahwa peran sumber daya manusia dalam organisasi adalah lebih penting sehingga
organisasi terkemuka, tanggung jawab sumber daya manusia terutama didelegasikan
manajemen sumber daya manusia (Karsten, 2006).
Penting dalam bidang sumber daya manusia manajemen adalah bahwa para
manajer dan supervisor belajar bahwa metode dan alat apa yang digunakan agar
dapat memiliki kinerja yang lebih baik dalam mencari dan menarik staf berbakat dan
meningkatkan insentif dan kemampuan mereka dalam melakukan tugas organisasi.
METODE PENELITIAN
Jenis penelitian ini adalah survei. Survei ini dilakukan untuk menemukan
realitas yang ada. Bahkan, metode ini penelitian dilakukan untuk mendeskripsikan
komunitas riset dalam konteks distribusi yang diberikan fenomena. Itu sebabnya
peneliti tidak membahas alasan keberadaan distribusi, tetapi hanya fokus pada
komunitas riset dan menggambarkannya. Populasi dari penelitian ini terdiri dari semua
staf pendidikan kantor di sari. Dalam penelitian ini 120 guru dan manajer dipilih
dengan sampling acak sederhana. Utama alat untuk pengumpulan data adalah
kuesioner yang dibuat peneliti dari 40 pertanyaan yang dinilai berdasarkan Skala
Likert. Ia memiliki kredibilitas dan reliabilitas A =% 74. Perangkat lunak SPSS
digunakan untuk menganalisis data dan untuk analisis data kuesioner dalam statistik
deskriptif berdasarkan pada menentukan indikator tendensi sentral, median, mode,
diagram dan tabel digunakan.
36
HASIL PENELITIAN
Tujuannya, 120 orang dipilih dari staf pendidikan kota sari sebagai populasi
studi. Setelah mengumpulkan dan menganalisis data, hasil berikut diperoleh: 1) Jika
manajemen sumber daya manusia efektif dalam meningkatkan efektivitas kinerja
karyawan di konteks menemukan, menarik dan memilih karyawan? Manajemen
sumber daya manusia dalam konteks menemukan, menarik dan memilih karyawan
memiliki efek yang signifikan untuk meningkatkan efektivitas staf pendidikan. Item
yang terkait dengan mencari anggota staf, menarik dan memilih karyawan, item
berkualitas wawancara awal, ujian masuk terkait dengan tugas pekerjaan dan lainnya
kriteria, ketersediaan informasi yang diperlukan untuk pewawancara, keadilan
pewawancara, tidak ada bias dalam memilih karyawan, mengurangi pergerakan
karyawan dengan menghilangkan faktor diskriminasi dalam memilih karyawan,
rekrutmen dan pemilihan staf memiliki perbedaan yang signifikan dengan rata-rata.
Oleh karena itu dapat dinyatakan demikian manajemen sumber daya manusia
memiliki efek pada peningkatan efektivitas karyawan dalam mencari, memilih dan
menarik karyawan.
2) Jika manajemen sumber daya manusia efektif dalam efektivitas kinerja
karyawan dalam merancang dan melaksanakan program pelatihan pengembangan
sumber daya manusia? Manajemen sumber daya manusia memiliki efek pada
efektivitas kinerja karyawan dalam merancang dan melaksanakan program pelatihan
pengembangan sumber daya manusia. Item yang terkait dengan desain dan
implementasi program pelatihan, dampak pengurangan absensi karyawan dengan
memberikan kepuasan kerja, meningkatkan kualitas layanan dengan kreativitas
dalam penyajian materi, Mengurangi kecelakaan melalui pelatihan, Peningkatan
kompatibilitas dengan perubahan oleh staf sesuai dengan prosedur operasi standar,
berbagi standar tertentu dengan karyawan, turnover Pengurangan karyawan dengan
mempertimbangkan kemampuan mereka dalam kursus pelatihan memiliki signifikan
perbedaan dengan rata-rata dalam level alfa 1%. Jadi dapat dikatakan bahwa
manajemen sumber daya manusia memiliki efek pada efektivitas kinerja karyawan
dalam merancang dan melaksanakan program pelatihan pengembangan sumber
daya manusia.
37
3) Jika manajemen sumber daya manusia dalam mengevaluasi kinerja
karyawan dalam meningkatkan efektivitas karyawan efektif? Manajemen Sumber
Daya Manusia efektif dalam evaluasi kinerja mereka. Item yang terkait dengan
karyawan indikator evaluasi kinerja, Meningkatkan perilaku positif karyawan melalui
penyajian hasil kinerja, Memanfaatkan data obyektif dalam evaluasi kinerja luar biasa
memiliki perbedaan yang signifikan dalam level alpha 1% dengan rata-rata.
4) Jika penggunaan teknik manajemen baru dan menerapkannya dalam
manajemen
sumber
daya
manusia
efektif
dalam
efektivitas
karyawan?
Penggunaan teknik manajemen baru dan menerapkannya dalam manajemen sumber
daya manusia efektif dalam efektivitas karyawan. Dampak teknik manajemen,
indikator penerapan teknik baru. Meningkatkan efektivitas manajemen personil oleh
manajer dan supervisor menggunakan teknik teknologi baru untuk manajemen dan
penggunaannya yang efektif memiliki perbedaan yang signifikan dalam tingkat alfa
1% dengan rata-rata. Sementara barang menggunakan teknik manajemen baru oleh
supervisor dan manajer memiliki arah negatif dan keefektifan dalam meningkatkan
efektivitas staf kurang dari rata-rata.
5) Jika penurunan kualitas sumber daya manusia akan merusak efektivitas
staf? Penurunan kualitas sumber daya manusia memiliki pengaruh yang signifikan
terhadap efektivitas staf sehingga berdasarkan pada sudut pandang sampel penelitian
ini arahnya negatif dan penurunan kualitas sumber daya manusia akan melemahkan
efektivitas staf. 6) Jika kinerja pelatih dalam sesi pelatihan telah mempengaruhi
efektivitas karyawan? Kinerja pelatih dalam sesi pelatihan telah mempengaruhi
efektivitas karyawan. Item yang terkait dengan dampak dari pelatih dalam sesi
pelatihan, item meningkatkan kompatibilitas dengan menghubungkan informasi
karyawan dengan pekerjaan mereka dan membuat motivasi untuk belajar di pelatihan
dengan menjadi akrab dengan tugas mereka memiliki signifikan perbedaan tingkat
alfa 1% dengan rata-rata.
7) Jika ada perbedaan yang signifikan dalam dampak sumber daya manusia
pada peningkatan efektivitas para karyawan? Ada perbedaan yang signifikan antara
pandangan staf dan manajer tentang manajemen sumber daya manusia berdampak
pada efektivitas staf. Antara manajer dan pandangan karyawan, hanya kelayakan
awal kualitas wawancara memiliki perbedaan yang signifikan dimana perbedaan
tingkat alfa 1% ini signifikan. Dengan sebuah penekanan pada, kami menyimpulkan
bahwa karyawan lebih memperhatikan dampak kualitas wawancara awal di efektivitas
38
organisasi lebih dari manajer sementara tidak ada perbedaan yang signifikan antara
manajer dan sudut pandang karyawan. Jadi dapat diakui bahwa dampaknya adalah
efektivitas organisasi serupa antara karyawan dan manajer.
KESIMPULAN
Manajemen sumber daya manusia adalah proses yang mencakup empat tugas
menarik, mengembangkan, menciptakan sudut pandang dan memelihara sumber
daya manusia (Orlikowski, & Barley, 2001). Dengan demikian, investigasi dampak
faktor manusia manajemen sumber daya sangat penting dalam suatu organisasi. Oleh
karena itu, penelitian ini berfokus pada penyelidikan pengaruh faktor manajemen
sumber daya manusia pada peningkatan efektivitas karyawan. Untuk mencapai ini.
39
RESUME BUKU:
JUDUL
:HUMAN RESOURCE MANAGEMEN
PENULIS
: Man Mohan Joshi, MA, M.Ed., Cert.EA, Dip.HRD
BAB I PENDAHULUAN
Dalam buku ini memuat tentang bagaimana membagun dan mengelola
sumberdaya manusia
yaitu Suatu organisasi dapat mencapai tujuannya hanya
memanfaatkan sumber daya manusia yang ada. Oleh karena itu, sangat
penting.Sumber daya manusia yang terdiri dari organisasi kontribusi gabungan dalam
bentuk usaha, keterampilan atau kemampuan orang-orang yang dipekerjakannya.
Dalam rangka untuk mengelola berbagai SDM yang bekerja dalam suatu organisasi
dalam dunia bisnis yang kompleks saat ini, telah menjadi perlu untuk menerapkan
sistem ilmiah dan praktis mengelola indifidu-indifidu yang ada dalam lingkungan kerja
tersebut dapat dimaksimalkan. Buku ini merupakan upaya untuk memberikan
wawasan untuk berbagai kalangan yang merupakan Manajemen Sumber Daya
Manusia. Penulis buku ini adalah Man Mohan Joshi, MA, M.Ed., Cert.EA, Dip.HRD,
Dip. Mgmt. (Inggris), memiliki lebih dari 40 tahun mengajar, pelatihan dan pengalaman
administrasi. Dia telah bekerja sebagai Kepala sekolah besar dan terkenal di India,
Kuwait, dan Kesultanan Oman.
Untuk karyanya pada Praktek Inovatif dalam Pendidikan Nilai ia dianugerahi
oleh Dewan Nasional Penelitian Pendidikan dan Pelatihan, India. Ia juga penerima
Terbaik Guru Award dari Pemerintah. Tamilnadu serta Badan Pusat Pendidikan
Menengah, India. Dia telah mempresentasikan makalah di berbagai konferensi
nasional dan internasional di bawah naungan UNESCO.Dia juga telah melakukan
berbagai lokakarya bagi para guru, siswa, orang tua dan administrator. Topik yang
dibahas yaitu area yang luas., Kepemimpinan dan Team Building, Pendidikan Nilai,
Keterampilan Administrasi, Memilih Karir, Pengambilan Keputusan yang Efektif di
Sekolah Administrasi, Efektif Keterampilan Komunikasi, Hubungan Interpersonal,
berkelanjutan Komprehensif Evaluasi, Keterampilan dalam Berurusan dengan
Manajer, Keterampilan Sekretaris . Ia juga telah menulis beberapa buku tentang mata
pelajaran yang berbeda. Saat ini ia bekerja sebagai Konsultan di Arabian Institut
Keuangan dan Administrasi, Kesultanan Oman, dan juga melakukan workshop untuk
guru, administrator pendidikan, manajer, supervisor dan tenaga pemasaran.
40
BAB II ISI BUKU
Manajemen Sumber Daya Manusia (SDM)
Sumber Daya Manusia dari suatu organisasi terdiri dari semua upaya,
keterampilan atau kemampuan semua orang yang bekerja untuk organisasi tersebut.
Beberapa organisasi mungkin menyebutnya 'sumber daya manusia' sebagai 'staf'
atau Tenaga kerja' atau 'tenaga' atau 'karyawan', tapi arti dasar tetap sama. Semua
orang yang bekerja bagi suatu organisasi adalah pekerja. Namun, organisasi dapat
memanggil orang-orang yang melakukan pekerjaan manual seperti 'Pekerja' dan
menggambarkan orang lain yang melakukan pekerjaan non-manual sebagai 'staf'.
Para eksekutif dari sebuah organisasi yang seharusnya untuk mengelola sumber daya
manusia dengan cara yang paling efektif sehingga personil bekerja dengan baik dalam
kepentingan terbaik organisasi, dan kepentingan mereka sendiri, juga. Untuk tujuan
ini, sangatlah penting bahwa hubungan personil baik yang didirikan dengan seluruh
tenaga kerja.
1. Fungsi sumber daya manusia
Manajemen sumber daya manusia mengacu pada kegiatan staf spesialis
yang bertanggung jawab atas tujuan personil organisasi. Kepala departemen ini
bertanggung jawab untuk membangun dan menerapkan strategi untuk sumber
daya manusia organisasi - rakyatnya. Anggota staf ini departemen bertanggung
jawab untuk memberikan bimbingan dan bantuan kepada manajemen dan
karyawan. Dalam arti, itu adalah tugas mereka untuk mengelola orang. Mereka
melakukannya dengan mengakuisisi, mempertahankan dan mengembangkan
manusia sumber daya organisasi. Kebijakan Departemen SDM mempengaruhi
seluruh tenaga kerja.
2. Budaya Organisasi Spesialis
SDM
harus proaktif sehingga mereka dapat mengantisipasi perubahan
dan memulai tindakan tepat waktu dan tepat. Dalam organisasi yang berbeda ada
lingkungan yang berbeda dan berbeda cara melakukan sesuatu. Dan budaya ini
memiliki Pengaruh internal dan eksternal.
3. Kegiatan dalam pengelolaan
SDM Menejemen SDM harus terlibat dalam melakukan fungsi-fungsi
tambahan berikut dalam kerjasama dengan departemen HR: dalam menyeleksi
karyawan, Induksi karyawan baru, Pelatihan dan pengembangan, Penilaian
kinerja, praktek kerja, Struktur Job, Menerapkan prosedur disiplin, Memotivasi,
41
Menyediakan
saluran
komunikasi,
Menerapkan
kebijakan
keselamatan,
Perencanaan untuk efek perubahan pada karyawan, dan didukung oleh
Departemen HR yang dibnatu oleh Staf HR Senior, dan Administrator HR.
4. Aspek strategis Manajer SDM
Langkah strategis yang harus dilakukan oleh manajer SDM diantaranya
melakukan
Inovasi, Perencanaan jangka panjang dan Fungsi Penasehat.
Efektivitas manajer SDM dipengaruhi oleh / atribut nya pribadi maupun / nya.
kemampuan manajerial. Seorang manajer HR harus mampu memimpin dan
mengkoordinasikan pekerjaan departemen SDM, melatih mereka, memotivasi
mereka, mengawasi mereka kegiatan, dan menyediakan mereka dengan
kepemimpinan. Sebagai manajer SDM, ia / dia bertanggung jawab untuk sejumlah
kegiatan yang berkaitan dengan seluruh tenaga kerja organisasi. Dia / dia harus
mengelola sejumlah bawahan di departemen. Meneger SDM harus menjadi
jembatan penghubung antar bidang yang lain.
Peran departemen SDM, Walaupun tidak melakukan produksi, manager
yang memiliki SDM secara keseluruhan. Kebijakan SDM harus lah jelas,
mempunyai renstra dan prosudur kerja yang jelas Efek dari kebijakan SDM yang
baik. Ketika sebuah perusahaan iklim kerja dan suasana yang nyaman maka
karyawan akan tenang dalam bekerja. Manajemen Sumber Daya Manusia
memiliki dua fungsi utama untuk mempertemukan semua karyawan dari sebuah
organisasi dan untuk mengembangkan dan mendorong minat mereka bersatu
dalam keberhasilan organisasi. Pada bagian ini juga memiliki bagian promosi,
Bagian pelatihan, Bagian Medis Kesejahteraan staf yang terdiri atas: Divisi
Keamanan dan divisi layanan Karyawan dan yang terakhir Bagian Hubungan
Industrial.
5. Perencanaan tenaga kerja.
Dalam perencanaan kerja Manager SDM memiliki program rekrutmen,
seleksi, Perluasan organisasi, SDM atau perencanaan tenaga kerja. "Ini adalah
strategi untuk akuisisi, pemanfaatan, perbaikan dan retensi manusia organisasi
sumber daya. " ada masalah ketika perusahaan melakukan perluasan organisasi
pentingnya manajer HR cukup sering diabaikan oleh manajemen puncak.
Organisasi dan Metode Studi (O & M Studies) adalah pemeriksaan
sistematis struktur, prosedur organisasi dan metode, dan manajemen dan kontrol,
dari yang terendah sampai yang tertinggi. Seperti,
Pilih area / proses yang
42
memerlukan perhatian, Catat situasi saat ini, Menganalisis dan memeriksa situasi
saat ini. Memakukan pengerahan Istilah "perekrutan" mengacu pada tahap
pertama dalam proses mengisi kekosongan dalam suatu organisasi.
Kebijakan perekrutan terdiri dari Rekrutmen internal dan Rekrutmen
eksternal Pengantar oleh karyawan yang ada Ini adalah campuran dari sumber
internal dan eksternal. Yang selanjutnya adalah Proses rekrutmen, Analisis
jabatan, Deskripsi pekerjaan, Spesifikasi Karyawan, Formulir aplikasi kerja,
Lampiran formulir aplikasi, Seleksi, Tes seleksi, Penunjukan, Sidang atau masa
percobaan, induksi, Pelatihan dan Pengembangan Karyawan, Induksi Arti dan
tujuan Proses induksi dimaksudkan untuk melantik karyawan baru ke dalam
pengaturan sosial baru karyanya. Itu karyawan baru diperkenalkan ke / situasi
pekerjaan nya dan informasi tentang peraturan, kondisi kerja, hak dan kegiatan
dan keterangan lain yang berkaitan dengan organisasi meliputi Program induksi
yang efektif serta Program apa induksi melibatkan Tindakan lanjutan, Pelatihan,
pengembangan Kebutuhan dan manfaat dari pelatihan.
Ada beberapa jenis program pelatihan Semua program pelatihan yang
dirancang oleh organisasi dapat menjadi salah satu dari jenis tercantum di bawah
ini: Pelatihan kerja, Pelatihan penyegaran, Pelatihan promosi, pelatihan dan
pengembangan
metode.
Ada
sejumlah
besar
program
pelatihan
dan
pengembangan dimaksudkan untuk berbagai jenis karyawan dua kategori berikut:
On-the-job metode dan Off-the-job metode. Poin-poin berikut dipastikan untuk
keberhasilan program pelatihan: Pelatih, Peserta pelatihan Kurikulum, materi
pelatihan, metode dan teknik, maktu dan sequencing, Lokasi, fasilitas fisik dan
peralatan pelatihan.
Sebagai sejumlah besar kegiatan harus dikoordinasikan, disarankan
bahwa koordinator program terus cek-list untuk efektif tindak lanjut. Daftar
disarankan diberikan di bawah ini: Barang ,Tanggal jatuh tempo, Keterangan,
Khusus poin untuk dicatat. Evaluasi pelatihan setelah itu Kriteria untuk evaluasi
pelatihan,
Teknik
evaluasi.
Kesehatan,
Keselamatan,
Keamanan
dan
Kesejahteraan departemen SDM harus melakukan segala kemungkinan untuk
memberikan yang aman dan sehat 'lingkungan kerja, dalam mana karyawan tidak
takut bahwa kesehatan mereka akan menderita sebagai akibat dari pekerjaan
yang mereka lakukan, atau bahwa mereka akan terkena risiko yang tidak perlu
cedera selama waktu kerja mereka.
43
Tanggung jawab HR departemen, mencegah kecelakaan, menciptakan
kesadaran keselamatan Poster dan pemberitahuan: ini pengingat visual yang
ditempatkan di sekitar kantor dan pabrik lokal mungkin menarik perhatian orang
terhadap kebutuhan untuk mengurus, dan memakai pakaian pelindung. Film atau
video, Teknik Takut, Disiplin, Diskusi, teknik bermain Role. Membuat orang yang
aman masing-masing pekerja harus tahu bagaimana bertindak dan beroperasi
dengan aman. pendatang baru, berpengalaman pekerja, supervisor, semua
karyawan. Membuat pekerjaan aman, membuat lingkungan kerja yang aman,
Mesin dan peralatan penanganan, Pencegahan kebakaran dan api pertempuran
Karyawan harus diajarkan bagaimana mengoperasikan peralatan pemadam
kebakaran organisasi sendiri yaitu api alat pemadam, Fasilitas medis, Ujian praketerlibatan, Pemeriksaan medis, Pusat kesehatan, Keuntungan untuk majikan
dan karyawan, Pencegahan pencurian dan pencurian, Jenis lain yang serius tugas
yang dilakukan oleh penjaga keamanan adalah pencegahan kerugian dengan
pencurian dan pencurian dari produk atau materi yang dibuat atau digunakan atau
dijual oleh organisasi.
6. Kesejahteraan Karyawan
Dalam manajemen SDM modern, harus ada keinginan yang tulus untuk
membuat fasilitas tersedia kepada karyawan dengan kepentingan diantaranya :
Fasilitas kantin, Parkir Kendaraan, Fasilitas Olahraga, Komite pekerja, sarana
yang memberi Motivasi untuk bekerja. Ada strategi Motivasi diantaranya adalah
Konseling Karyawan untuk memecahkan masalah proses konseling sukses,
Kebijakan Persamaan Kesempatan, Kesetaraan di tempat kerja berarti bahwa
ada perlakuan yang adil bagi setiap individu. Hak pengunduran diri terjadi ketika
seorang karyawan memutuskan untuk mengakhiri / nya pekerjaannya dengan
organisasi. Meneger berusaha mempertahankan karyawan yang mempunyai
keahlian.dan dapat diberikan pennsiun bagi karyawan.
7. Penilaian Kinerja
Tujuan Penilaian Kinerja Penilaian kinerja adalah alat penting manajemen
SDM, dan digunakan untuk berbagai tujuan.
Metode, teknik dan alat-alat
Beberapa metode dan teknik yang tersedia untuk mengukur kinerja seorang
karyawan. Metode tradisional Metode Penilaian Group: Karyawan yang dinilai
oleh Kelompok Penilai yang terdiri dari mereka pengawas dan 3 atau 4 supervisor
lain yang memiliki pengetahuan tentang kinerja mereka. Metode Modern
44
Appraisal Sebagian besar metode tradisional menekankan baik pada tugas atau
kepribadian karyawan, sementara membuat penilaian. Dalam rangka untuk
membawa tentang keseimbangan antara kedua, metode modern telah
dikembangkan.
8. Pemberian Upah dan hubungan karyawan
Ada beberapa cara Pemberian upah Remunerasi, Istilah 'remunerasi'
mengacu pada upah, gaji, upah lembur, bonus, komisi dan setiaplain imbalan
keuangan 'dibayarkan kepada karyawan sebagai imbalan atas pekerjaan yang
mereka lakukan untuk majikan mereka. Itu juga disebut sebagai 'membayar'.
Kebijakan Remunerasi Melali Pemberian upah. Sistem remunerasi Karyawan
yang berbeda dari organisasi yang sama mungkin dibayar oleh sistem yang
berbeda, sesuai dengan jenis pekerjaan yang mereka lakukan.
Berikut ini adalah sistem yang paling umum dari remunerasi: Harga waktu,
Tingkat kerja piece, Bonus, Insentif, Komisi atau bonus sasaran, Tunjangan,
Imbalan kerja standar, Tahunan liburan dibayar, biaya rumah sakit, Tunjangan.
Kebutuhan Personil Rekaman format Personalia Rekaman, Ringkasan Ini berisi
data saat ini yang paling sering dibutuhkan mengenai karyawan. Adalah penting
bahwa ini ringkasan selalu dijaga up to date dan akurat. Dokumen akan
mendukung dan memberikan data lebih dari ringkasan dan lembur bekerja.
Hubungan Industrial, berperan dalam mengembangkan dan memelihara
hubungan kerja yang harmonis antara pengusaha dan karyawan sangat penting.
Manajer HR harus mampu berpikir jernih dan logis dan, sebagai hasil dari
pelatihan dan 'praktis pengalaman, manajer harus memiliki kemampuan untuk
mendekati setiap situasi dan masalah secara positif dan obyektif.
Proses pengambilan keputusan melibatkan langkah-langkah berikut:
-
Mendefinisikan seakurat mungkin masalah yang perlu diselesaikan
-
Mengumpulkan semua informasi yang relevan tentang masalah
-
Meruntuhkan masalah menjadi bagian-bagian
-
Membandingkan probabilitas keberhasilan dari solusi yang mungkin berbeda
-
Memilih solusi yang paling tepat
-
Membuat keputusan, dan mengimplementasikannya.
45
BAB III
A.
KESIMPULAN
1. Bagaimana mengelola sumber daya manusia termasuk aspek strategis dalam
sumberdaya manusia
departemen
hubungan antara industrial dan mengetahui peran
sumberdaya
manusia
jobdes
sumberdaya
manusia
dan
mengetahui tanggung jawab departemen SDM.
2. Perencanaan tenaga kerja, yang didalamnya bagaimana kita melakukan
langkah demi langkah dalam rekrutmen dan seleksi karyawan, hingga
Pelatihan.
3. Kesehatan, Keselamatan, Keamanan dan Kesejahteraan, cara dalam
mepersiapkan SDM dalam Pencegahan kebakaran dan api pertempuran
mempersiapkan Fasilitas medis, keselamatan dan keamanan, Kesejahteraan
karyawan, Pencegahan pencurian dan pencurian.
4. Bagaimana Motivasi, Konseling karyawan, diri dan Pensiun, Gaya manajemen
dalam memotivasi, melakukan tindakan terhadap ketidak disiplinan karyawan,
bagaimana memberikan kesempatan yang sama dalam suasana kerja yang
baik termasuk hak karyawan dalam pengunduuran diri.
5. Dalam instansi Penilaian Kinerja merupakan hal yang harus dilakukan hal ini
bertujuan untuk memantau keadaaan karyawan dan bagaiman metode teknik,
dan alat-alat penilaian kinerja.
6. Pemberian upah bisa ditempuh dengan cara Remunerasi
7. Personil Records dan Statistik keberadaan karyawan juga bisa dsiterapkan di
instansi dan institusi kerja.
8. Dalam buku ini juga mememuat tentang peningkatan kulitas karyawan dengan
melalui pelatihan dan seminar serta workshop serta jenis pelatihan pelatihan
lain yang dianggap perlu untuk meningkatkan wawasan karyawan.
9. Hubungan Industrial dalam lingkungan kerja juga perlu diperhatikan dengan
cara membentuk Serikat Buruh, hal ini bisa dijmbatani dengan Perundingan
bersama, Aksi industri, Konsultasi bersama, berbarengan dengan itu juga perlu
ada Asosiasi Staf.
B.
Rekomondasi
1. Dalam buku manajemen Sumber Daya Manusia beberapa hal yang bisa
diterapkan dalam lingkungan kerja atau instansi yang ada di Indonesia
46
adalah Bagaimana
mengelola sumber daya manusia termasuk aspek
strategis dalam sumberdaya manusia.
2. Perlunya Perencanaan tenaga kerja, serta aturan keselamatan tenaga
kerja dan Pelatihan serta Pengembangan Karyawan sehingga kita
mengetahi jenis-jenis Jenis program pelatihan, manfaat dari pelatihan serta
Evaluasi pelatihan.
3. Kesehatan, Keselamatan, Keamanan dan Kesejahteraan, serta memberi
Motivasi, pelu diberikan terhadap karyawan.
4. Pemberian upah bisa ditempuh dengan cara Remunerasi ,melaui
Penilaian Kinerja Personil Records dan Statistik keberadaan karyawan.
5. Kita juga perlu memperhatikan kulitas karyawan dengan melalui pelatihan
dan seminar serta workshop serta jenis pelatihan pelatihan lain yang
dianggap perlu untuk meningkatkan wawasan karyawan..
6. Hubungan Industrial dalam lingkungan kerja juga perlu diperhatikan
dengan cara membentuk Serikat Buruh, hal ini bisa dijmbatani dengan
Perundingan bersama, Aksi industri, Konsultasi bersama, berbarengan
dengan itu juga perlu ada Asosiasi Staf.
REVIEW BUKU
JUDUL: SOCIAL RESEARCH METHODS: QUALITATIVE AND QUANTITATIVE
APPROACHES 7TH EDITION”
PENULIS: NEUMAN, W LAWRENCE. 2013. “
PENDAHULUAN
Paradigma adalah pembuktian cara pandang menggunakan analisis logic. Sedangkan
teori hanya memberi penjelasan. Penjelasan logik adalah apa yang dicari theori
dengan cara (1)menjelaskan kenapa satu hal terjadi, (2)membuat pola penelitian
semakin jelas sehingga dapat membuat kemungkinan lain, dan (3)menemukan
melalui penelitian yang empiris
Some Social Science Paradigms
Dalam melihat satu paradigma sangat sulit karena hal ini merupakan asumsi. Jika kita
telah menemukan kita setuju pada satu pandangan, maka kita memiliki keuntungan
(1)kita dapat mengerti dan menentukan tindakan kita, dan (2)kita dapat menilik keluar
paradigma kita untuk memperbaiki pandangan
47
Macrotheory and Microtheory
Makroteori fokus pada penelitian dalam jumlah agregat yang besar. Mikroteori fokus
pada kejadian sehari-hari. Selain itu ada intermedit teori yang disebut mesotheory.
Mesoteori membahas organisasi, kelompok, dan kategori sosial.
Early Positivism
Positivism merupakan deskripsi pendekatan ilmiah yang percahya bahwa ilmu
pengetahuan dapat dijelaskan secara empiris dan analisis yang logic mengenai apa
yang diteliti.
Conflict Paradigm
Paradigma membuat beda pandangan antar apa yang diamati, walaupun sama-sama
mengamati dengan membandingkan. Jadi jalan keluarnya dengan menggunakan
konsep teritis dan premis untuk membuat hal-hal menjaid lebih jelas.
Symbolic Interactionism
Pemberian label pada keadaan sosial dan pola sosial dalam mengembangkan
interaksi sosial. pemberian label ini secara tidak sengaja mengeneralisasi keadaan
dan pola sosial yang ada.
Ethnomethodology
Ethnometodologi adalag faham yang berfokus pada cara pandang orang membuat
penjelasan akan kehidupan. Paham ini menjelaskan kebiasaan yang ada pada
masyarakat, yang jika kita mencoba untuk membuat hal-hal yang berbeda, maka
orang akan melihatnya sebagai keanehan.
Structural Functionalism
Sekumpulan orang atau organisasi dapat kita lihat sebagai organisme. Dapat kita lihat
bahwa organisme ini memiliki peran dan fungsi masing-masing.
Feminist Paradigms
Adanya
ketimpangan
antar
gender
yang
terkadang
disamakan
dengan
sekdsualitas. Berawal dari pendapat bahwa ‘pria sebenarnya telah disediakan
kesuksesan melebihi apa yang diketahuinya’. Hal ini membuat perbedaan perlakuan
antara pria dan wanita.
Critical Race Theory
Pandangan ini juga memperlihatkan ketimpangan pandangan antar kelas sosial untuk
mendapatkan pandangan dan pengertian yang berbeda dari pola sosial atau kelas
sosial yang ada.
48
Rational Objectivity Reconsidered
Dalam melakukan sebuah penelitian, haruslah objektif dan rasional. Dalam
penjelasannya pula menggunakan alasan yang objektif dan rasional.
Model ilmu pengetahuan tradisional
Ada tiga unsure utama dari model ilmu pengetahuan tradisional yaitu adalah teori,
operasionalisasi, dan observasi. Menurut para ilmuan teori disini didapatkan dari
hipotesis yang telah mereka uji . sebelum menguji hipotesis apapun kita harus benar
benar memastikan makna dari semua variable yang terlibat di dalamnya. Lalu
selanjutnya kita perlu mengukur variable yangtelah kita cari maknanya tadi, yang
terkahir dalam pengamatan model ilmu petahuan tradisional ini adalah melibatkan
pengamatan yang sesungguhnya dan melalukan pengamatan dengan nyata.
Perbandingan antara deduktif dan induktif
W. I. B. Beveridge seorang filosof ilmu pengetahuan menggambarkan bhwa ada dua
sistem logika yaitu deduktiif dan induktif . jika induktif adalah dari contoh khusus untuk
prinsip-prinsip umum, maka induktif adalah sebaliknya yaitua dari umum ke khusus,
menerapkan teori untuk kasus tertentu. Hipotesis nol Sehubungan dengan pengujian
hipotesis dan uji signifikansi statistic , bahwa hipotesis yang tidak menunjukan adanya
hubungan dengan variable variable lah yang di teliti. Pada dasarnya, jika Anda telah
dihipotesiskan positif (atau negatif), Anda berharap bahwa hasilnya memungkinkan
Anda untuk menolak hipotesis nol dan memverifikasi hubungan hipotesis Anda. Dan
disini ada sedikit penelitian yang bisa membaw akita dalam membedakan antara
logika induktif dan deduktif.
Konstruksi teori deduktif
Untuk mencari kunstruksi dari teori deduktif tersebut sebelumnya kita harus
berilustrasi bahwa kita sedang membangus sebuah teori deduktif. Langkah pertama
dalam konstruksi teori deduktif adalah pemilihan topik pembahasan, pemilihan topik
pembahaan ini jugaharus pembahasan yang anada minati, anda memahami topik itu
dan anda bisa menjelaskan nya. Setelh pemilihan topik anda harus inventarisasi hal
hal apasaja yang anda ketahui tentang topik tersebut pada langkah ini artinya anda
harus melakukan pengamatan dan dan mengeluarkan ide ide tetang topik yang anda
bahaas bahkan anda harus mempelajari topik bahasan lain menurut ahli ahli lainnya
dan hal itu memungkinkan anda untuk menemukan pola pola tertentu berdasarkan
pandangan anda yang yang kongkrit . selanjuatnya adalah memperkuat teori anda
49
sebelumnya anda harus memiliki elemen elemen dalam teuori anda untyk
memperkuat teori anda diantaranya adalah:
1. Tentukan topik
2. Tentukan alamat atau sasaran dari teori anda
3. Mengidentifikasi dan menentukan konsep utama dan variable
4. Cari tahu apa yang diketahui (atau apa proposisi telah dibuktikan) tentang
hubungan di antara variabel-variabel
5. Alasan logis mengapa anda memilih topik tersebut
Dengan adaanya kelima elemen tersebut tentu saja akan sangat membantu
anda dalam menciptakana teori anda dan setiap elemen nya sangatlah berguna serta
berperan penting dalam terciptanya sebuah teori. Elemen elemen trsebutlah kira kira
yang digunakan pada ahli ahli dunia dalam menciptakan sebuah teori kecil hingga
teori besar yang hingga saat ini bisa bertahan ditengah zaman yang sudah sangat
modern ini.
Mari sekarang kita lihat bagai mana konstruksi teori tadi bisa cocok menggunakan
teori deduktif actual teori konstruksi dan penelitian empiris Contoh Teori deduktif.
Distribusi Keadilan
Itu adalah sebuah konsep yang menurut saya sangat sangat menarik, yaitu kinsep
serta presepsi tentang keadilan, “apakah setiap orang telah mendapatkan keadilan”
Guillermina JASSO menjelaskan teori keadilan distributive sebagai berikut teori ini
memberikan gambaran matematis kepada individu mengenai kepemilika kepemilikan,
keadilan yang mereka berikan kepada orang lain serta keadilan yang mereka
dapatkan dari orang lain Meskipun teori sering dinyatakan secara matematis, kita tidak
akan menggali terlalu dalam ke dalam praktek itu di sini.
Konstruksi teori induktif.
Tidak jarang para ahli serta ilmuan menciptakan sebuah teori menggunakan jalan teori
induktif induktif dengan terlebih dahulu mengamati aspek kehidupan sosial dan
kemudian mencari untuk menemukan pola-pola yang mungkin menunjukkan relative
prinsip-prinsip universal. Sebuah tradisi antropologi telah membutikan bahwa metode
ini berguna dengan sangat baik.
Hubungan antara teori dan penelitian
Dalam model deduktif, Penelitian ini digunakan untuk menguji teori dalam indukntif ,
teori dikembangkan dari analisis dan data penelitian.
50
Bagian ini memperlihatkan keterkaitan antara teori dan penelitian serta hubungan
denga ilmu pengetahuan sosial . Meskipun kita telah membahas dua model logis
untuk menghubungkan teori dan penelitian
Ada dua jenis teori teori yaitu teori induktif dan deduktif induktif adalah dari
contoh khusus untuk prinsip-prinsip umum, maka induktif adalah sebaliknya yaitua
dari umum ke khusus, menerapkan teori untuk kasus tertentu. Dan kebanyakan para
ahli dan para ilmuan menggunakan deduktif untuk mereka menemukan teori akan
tetapi tidak jarang juga para ilmuan untuk menemukan serta mengukuhkan teorinya
mereka mengunakan tori induktif terlebih dahulu
Sebenarnya natara teori penelitian dan ilmu pengetahuan memiliki kaitan yang
sangatlah erat. Contohna adalah tidak akan tercipta serta terwujud sebuah teori jika
tidakdilakukan penelitian dan serta tidak adanya ilmu pengetahuan yang membekali
hal tersebut
Dalam buku ini pembahsannya tidak to the point pembahasannya terlalu
melebar yang akhirnya membingungkan. Tetapi buku ini membantu pemula dalam
belajar melakukan penelitian secara teori maupun non-teori. Walaupun terdapat
banyak istilah baru di bawah atau di akhir dari buku ini ada penjelasannya yang
akhirnya membuat pemula bisa mengerti apa yang tertera di buku ini. Dan buku ini
sangatlah membantu untuk seseorang yang ingin melakukan penelitian secara baik
dan benar serta bagi orang orang yang ingin menciptakan teori mereka sendiri buku
ini sangatlah bagus sekali.
JUDUL: THEORIES OF ORGANIZATIONAL BEHAVIOR
PENULIS: JOHN B. MINER
PENDAHULUAN
Kinicki & Fugate (2018) menyatakan bahwa istilah perilaku organisasional
(OB) menggambarkan bidang interdisipliner yang didedikasikan untuk memahami
dan mengelola orang di tempat kerja. Untuk mencapai tujuan ini, OB mengacu
pada penelitian dan praktik dari berbagai disiplin ilmu, termasuk Antropologi, Ilmu
politik, Ekonomi, Psikologi, Etika, Sosiologi, Manajemen, Statistik, Teori
Organisasi, dan Konseling kejuruan. Dari daftar ini kita dapat melihat bahwa OB
menarik sangat banyak disiplin ilmu terapan dari banyak sumber. OB menjelaskan
51
perspektif kontingensi (premis OB kontemporer), dan mengeksplorasi pentingnya
keterampilan keras dan lunak.
Senada dengan Kinicki & Fugate (2018), Gibson et al. (2012) sebenarnya
juga telah menyatakan bahwa Ilmu-ilmu perilaku — terutama psikologi, sosiologi,
ilmu politik, dan antropologi budaya — telah memberikan kerangka dasar dan
prinsip-prinsip untuk bidang perilaku organisasional. Setiap disiplin ilmu perilaku
memberikan fokus yang sedikit berbeda, kerangka kerja analitis, dan tema untuk
membantu manajer menjawab pertanyaan tentang diri mereka sendiri, non
manajer, dan kekuatan lingkungan (misalnya Persaingan, persyaratan hukum, dan
perubahan sosial / politik).
Luthans (2011) menyatakan bahwa bidang perilaku organisasional sekarang
ini adalah disiplin akademik yang sudah diterima dengan baik. Seperti halnya
upaya akademik lainnya yang relatif baru, bagaimanapun masih ada beberapa titik
kasar dan efek samping di sepanjang jalan. Selain kontroversi akademik yang
sehat mengenai pendekatan teoritis atau temuan penelitian, mungkin masalah
terbesar yang harus diatasi oleh perilaku organisasional adalah krisis identitas.
Sejak awal, bidang perilaku organisasional harus menjawab pertanyaan seperti:
Apakah ini merupakan upaya untuk mengganti semua manajemen dengan konsep
dan teknik ilmu perilaku? Bagaimana, jika sama sekali berbeda dari psikologi
terapan atau industri tradisional? Untungnya, pertanyaan-pertanyaan ini sekarang
telah dijawab dengan memuaskan oleh sebagian besar akademisi manajemen,
ilmuwan perilaku, dan praktisi manajemen. Mari kita lihat gambar di bawah ini.
Gambar 1. menunjukkan secara umum hubungan antara perilaku
52
organisasional (OB) dan disiplin ilmu terkait teori organisasi (OT), pengembangan
organisasi (OD), dan manajemen sumber daya manusia (SDM). Seperti yang
ditunjukkan pada Gambar 1, OB cenderung lebih berorientasi teoritis dan pada
tingkat analisis mikro. Secara khusus, OB menarik banyak kerangka teori ilmu
perilaku yang berfokus pada pemahaman dan menjelaskan perilaku individu dan
kelompok dalam organisasi. Seperti halnya dengan ilmu-ilmu lain, OB
mengumpulkan bukti dan menguji teori dengan metode penelitian ilmiah yang dapat
diterima. Singkatnya, perilaku organisasional dapat didefinisikan sebagai
pemahaman, prediksi, dan manajemen perilaku manusia dalam organisasi (Luthans,
2011).
Senada dengan Luthans (2011), Robbins (1990) sebenarnya telah
menyatakan bahwa perilaku organisasional mengambil pandangan mikro —
menekankan individu dan kelompok kecil. Ini berfokus pada perilaku dalam
organisasi dan serangkaian variabel kinerja dan sikap karyawan yang sempit —
produktivitas karyawan, absensi, turnover, dan kepuasan kerja adalah yang paling
sering dilihat. Topik perilaku individu yang dipelajari dalam OB meliputi persepsi,
nilai, pembelajaran, motivasi, dan kepribadian. Topik grup mencakup peran,
status, kepemimpinan, kekuasaan, komunikasi, dan konflik.
Teori mikro dalam perilaku organisasional berkaitan dengan perilaku dan sifat
individu dan kelompok kecil dalam organisasi. Ini telah sangat dipengaruhi oleh
psikologi dan banyak ahli teori semacam ini pada awalnya dilatih di bidang itu.
Pemahaman yang baik tentang pendekatan mikro dapat diperoleh dari membaca
tulisan Staw (1991). Motivasi, kepemimpinan, dan pembangunan tim pada
dasarnya adalah mata pelajaran mikro, meskipun teori-teori di bidang ini mungkin
berisi variabel di luar lingkup tersebut (Miner, 2006).
Sebaliknya, teori organisasi mengambil perspektif makro. Unit analisisnya
adalah organisasi itu sendiri atau sub unit utamanya. OT berfokus pada perilaku
dari organisasi dan menggunakan definisi efektivitas organisasi yang lebih luas.
OT tidak hanya memperhatikan kinerja dan sikap karyawan tetapi juga dengan
kemampuan organisasi secara keseluruhan untuk beradaptasi dan mencapai
tujuannya (Robbins, 1990).
Miner (2006) juga mengatakan bahwa teori makro fokus pada perilaku dan
sifat organisasi, bukan individu dan kelompok. Bagian dari organisasi mungkin juga
53
menjadi perhatian, dan demikian juga lingkungan di sekitar organisasi. Sosiologi
telah memainkan peran dalam pengembangan teori makro yang sangat mirip
dengan yang dimainkan oleh psikologi dalam teori mikro. Dalam artikel
pendamping artikel Staw (1991), Pfeffer (1991) menawarkan contoh yang baik
tentang bagaimana teori berteori bekerja. Teori proses dan struktur organisasi
secara dominan mewakili pendekatan makro. Perbedaan antara tingkat mikro dan
makro ini telah menjadi bagian dari bidang perilaku organisasi sejak tahun-tahun
awalnya (untuk contoh terbaru dari perbedaan ini, lihat Wright dan Boswell 2002).
Perbedaan antara mikro-makro ini sebenarnya menciptakan beberapa
tumpang tindih. Misalnya, faktor struktural berdampak pada perilaku karyawan.
Jadi orang yang mempelajari OB harus mempertimbangkan pula hubungan
struktur-perilaku. Demikian pula, beberapa topik mikro relevan dengan studi OT.
Tetapi ketika masalah mikro dan makro tumpang tindih, penekanannya seringkali
berbeda. Misalnya, topik konflik dalam OB cenderung fokus pada konflik
interpersonal dan intragroup yang berasal dari perbedaan kepribadian dan
komunikasi yang buruk. Konflik, ketika dipelajari oleh ahli teori organisasi,
menekankan masalah koordinasi antar unit. Sementara orang yang mempelajari
OB cenderung melihat semua konflik sebagai masalah "orang". Orang yang
mempelajari OT cenderung melihat konflik yang sama sebagai akibat dari
kekurangan dalam desain organisasi. Masalahnya, tentu saja, bukan bahwa yang
satu benar dan yang lain salah. Sebaliknya, OB dan OT hanya menekankan
berbagai tingkat analisis organisasi (Robbins, 1990).
Miner (2006) menyatakan bahwa selain mikro dan makro, muncul pula hal
yang baru, paling tidak dalam terminologi, yaitu teori meso. House, Rousseau, dan
Thomas- Hunt (1995) mendefinisikan pendekatan meso mengenai studi simultan
setidaknya dua tingkat, di mana satu tingkat berurusan dengan proses atau
variabel individu atau kelompok dan satu tingkat berurusan dengan proses atau
variabel organisasi, dan menjembatani atau menghubungkan proposisi ditetapkan
untuk menghubungkan dua level. Contoh dari teori meso disajikan dalam buku
karya Tosi (1992). Namun, teori meso ini tidak akan dibahas dalam makalah ini.
Dalam upaya menjelaskan teori-teori dalam perilaku organisasional, Miner
(1980) dalam bukunya ‘Theories of Organizational Behavior’ memfokuskan
pembahasan pada teori-teori yang penting di lapangan dan kontribusi yang sudah
54
diberikan oleh teori-teori tersebut terhadap pemahaman mengenai organisasi dan
praktek-praktek manajemen. Inilah salah satu hal yang menjadikan buku ini sangat
berbeda daripada buku lain pada umumnya. Karena banyak hal yang kita tahu itu
berasal dari teori, maka pendekatan yang dilakukan Miner dalam bukunya ini
menghasilkan sebuah laporan yang komprehensif. Materi yang disajikan dalam
buku ini memuat beberapa hasil kerja terdahulu pada bidang manajemen, studi
organisasional, ilmu keperilakuan, hubungan antar manusia, dan sejenisnya.
Hal yang menjadi perhatian dalam buku Miner (1980) ini adalah hanya
sebagian dari keseluruhan bidang studi organisasional, yaitu bagian yang disebut
perilaku organisasional, atau analisis level mikro. Perilaku organisasional pada
buku ini merujuk pada level konsiderasi individual dan kelompok kecil. Sementara
itu, bidang teori organisasi berkaitan dengan analisis level makro dari hubungan
inter-group, konsep organization-wide, dan interaksi organisasi- lingkungan,
meskipun area studinya berhubungan, namun tetap terasa berbeda dengan
analisis level mikro. Oleh karena itu, analisis level makro tidak dimasukkan dalam
buku ini.
Miner (1980) berencana untuk memuat teori-teori pada analisis level makro
dari struktur dan proses organisasional dalam bukunya yang selanjutnya. Buku
selanjutnya ini akan memuat teori-teori yang berasal dari hasil kerja beberapa
orang seperti Likert, Trist, Stogdill, Katz, Kahn, Thompson, Weber, Fayol, Argyris,
Tannenbaum, Woodward, Lawrence, Lorsch, Bennis, March, Simon, Cyert,
Chandler dan masih banyak yang lainnya, yang tidak dimuat dalam buku Miner
yang berjudul ‘Theories of Organizational Behavior’ ini.
Mengapa Miner (1980) memisahkan pembahasan teoritis pada analisis
tingkat mikro dan makro pada bidang studi organisasional ini? Hal ini dikarenakan
bidang studi organisasional terlalu luas untuk dipresentasikan dalam sekali waktu.
Pembagian
antara
perilaku
organisasional
serta
proses
dan
struktur
organisasional adalah benar artifisial, namun hal ini sangat penting bagi
pertumbuhan tubuh teori dan pengetahuan terkait bagaimana organisasi itu
beroperasi.
Pada makalah ini, penulis pertama-tama akan meringkas secara umum isi
buku Miner (1980) yang berjudul ‘Theories of Organizational Behavior’ ini, lalu
mengkritisi isi buku ini berdasarkan pengetahuan penulis dan juga pendapat dari
orang lain. Penulis juga akan menjelaskan kontribusinya bagi perkembangan teori
55
organisasi. Terakhir, penulis akan memberikan saran-saran yang mungkin
berguna bagi pembaca buku ini.Ringkasan
Buku ‘Theories of Organizational Behavior’ yang ditulis oleh Miner (1980) ini
berfokus pada teori-teori perilaku organisasional. Buku ini berupaya melihat pada
teori- teori perilaku dalam organisasi yang sudah ada untuk menentukan apa
sebenarnya yang ingin dikatakan oleh teori-teori ini, yang mungkin berguna untuk
orang-orang
yang
berpartisipasi
dalam
organisasi.
Karena
kita
semua
berpartisipasi dalam berbagai jenis organisasi - seperti sekolah, perusahaan,
rumah sakit dan yang lainnya - selama hidup kita, dan mendedikasikan mayoritas
waktu kita pada partisipasi ini, maka hal ini jelas merupakan topik yang sangat
penting.
Banyak orang yang ingin berfungsi dengan lebih efektif dalam organisasi,
baik orang itu adalah seorang manajer ataupun bawahan, maupun jika orang itu
adalah pelajar yang ingin menghadapi gurunya, atau pasien yang ingin
menghadapi dokter. Ataupun sebaliknya, jika orang tersebut adalah guru atau
dokter itu sendiri. Oleh karena itu, tampak logis jika semakin kita tahu tentang
organisasi dan caranya beroperasi, maka semakin baik peluang kita dalam
menghadapinya dengan lebih efektif dan mencapai tujuan-tujuan kita sendiri di
dalamnya. Namun, apa hubungan semua ini dengan teori?
Bagi sebagian orang, istilah teori membawa gambar dari sesuatu yang
spekulatif, dunia menara gading yang jauh terhapus dari realitas. Teori-teori tidak
terdengar seperti dapat membantu pemahaman mengenai fakta-fakta praktis
dalam kehidupan organisasional. Namun, seorang psikolog terkenal yang
bernama Kurt Lewin mengatakan bahwa ‘Tidak ada yang lebih praktis daripada
sebuah teori yang baik’. Teori yang baik menurut Lewin adalah teori yang cocok
atau sesuai dengan uji validasi riset yang memadai. Oleh karena itu, agar menjadi
berguna, sebuah teori harus terhubung secara kuat pada riset. Selanjutnya,
penting untuk bergerak di luar spekulasi filosofis, dan menyediakan basis yang
kuat untuk bertindak.
Visibilitas yang tinggi dari campuran filosofi-teori yang humanistik telah
membawa pertanyaan apakah bidang perilaku organisasional memproses teori
sama sekali (Tosi, 1975 dalam Miner, 1980). Posisi negatif ini telah memperoleh
dukungan dari beberapa individu, sebagian di antaranya adalah para ilmuwan
56
yang menempatkan sedikit sekali bagian pada pembangunan teori, dan lebih
memilih bagian empiris. Ada juga beberapa teori-teori yang tidak valid dalam
semua aspeknya, bahkan sebagian belum teruji sepenuhnya, namun telah
memberikan kontribusi secara substansial pada pengetahuan kita mengenai
organisasi.
Buku Miner (1980) yang berjudul ‘Theories of Organizational Behavior’ ini
terdiri dari empat belas bab yang membahas topik-topik berikut:
1. Teori, riset, dan pengetahuan perilaku organisasional
2. Teori hirarki kebutuhan
3. Teori motivasi pencapaian
4. Teori Motivation-Hygiene
5. Teori keadilan
6. Teori pengharapan
7. Teori penetapan tujuan dan manajemen dengan sasaran
8. Pembelajaran operan dan modifikasi perilaku
9. Teori karakteristik pekerjaan dari merancang ulang pekerjaan
10. Teori X dan Teori Y
11. Teori kepemimpinan kontingensi
12. Teori kepemimpinan jalur-tujuan
13. Pohon keputusan dan tipe teori kepemimpinan terkait
Kontribusi teori dalam perilaku organisasional.Terlihat jelas bahwa isi buku
ini berfokus pada pembahasan teori-teori organisasional pada level mikro, yaitu
bagian yang disebut perilaku organisasional yang merujuk pada level konsiderasi
individual dan kelompok kecil. Sebagian besar isi buku ini membahas mengenai
teori-teori motivasi, pembelajaran dan kepemimpinan. Masing- masing bab di
dalam buku ini ditutup dengan kesimpulan dari segi keilmuan dan dari segi
manajerial serta referensi-referensi terkait. Pada bab terakhir, Miner memberikan
penekanan pada kontribusi-kontribusi teori pada perilaku organisasional. Di bagian
akhir buku, dimuat indeks nama dan indeks subyek untuk membantu pembaca
menemukan kembali hal-hal menarik yang menjadi perhatiannya.
Bab pertama dari buku Miner (1980) yang berjudul ‘Theories of
Organizational Behavior’, menjelaskan tentang hakikat teori ilmiah, desain riset
dan pengukuran serta posisi pengetahuan organisasi yang bersifat teoritis. Pada
bagian hakikat teori ilmiah, dijelaskan apa itu ilmu, peran teori dalam ilmu, asumsi57
asumsi ilmiah, aturan-aturan pertanyaan ilmiah, pembangunan teori, dan
bagaimanakah teori yang baik itu. Pada bagian desain riset dan pengukuran,
dijelaskan mengenai pengukuran konstruk teoritis dengan memperhatikan
reliabilitas dan validitas, dan dijelaskan pula mengenai perancangan riset, seperti
ekperimen laboratorium, eksperimen lapangan serta contohnya, dan desain patchup atau adaptif. Pada bagian posisi pengetahuan organisasi yang bersifat teoritis,
dijelaskan bahwa sering kali tidak ada konsensus di antara ilmuwan-peneliti dan
praktisioner-manajer dalam hal teori yang terkait dengan organisasi.
Bab-bab selanjutnya dalam buku ini mempertimbangkan aspek filosofi dari
teori- teori maupun aspek teori dari teori-teori tersebut. Bab-bab selanjutnya ini
berupaya untuk mengevaluasi kedua aspek ini secara adil, terhadap kriteria dari
ilmu yang baik dan teori ilmiah yang baik. Proses seleksi teori-teori yang masuk ke
dalam buku ini dilakukan dengan sebuah pencarian bagi nominasi dari akademisi
yang terkenal pada bidang studi organisasi. Lebih dari 35 orang merespon dengan
menyarankan teori-teori yang dinilai cukup penting. Semua teori yang merupakan
hasil konsensus antara para akademisi didiskusikan di dalam buku ini. Beberapa
teori lainnya, yang jarang dinominasikan, juga dimuat dalam buku ini, karena Miner
(1980) berpikir bahwa teori- teori ini memperluas pengetahuan kita pada arah baru
atau membuat kontribusi- kontribusi penting khususnya. Sejumlah teori yang lebih
baru dan menjanjikan tidak dimasukkan oleh Miner ke dalam buku ini, karena
hanya menstimulasi sedikit riset kekinian pada saat itu dan terlalu dini rasanya
teori-teori tersebut dapat mencapai penilaian awal. Bahkan kerja teoritis Miner
sendiri juga tidak dimasukkan dalam buku ini karena objektivitas yang dibutuhkan
tidak bisa dijamin. Tinjauan dari kerja teoritis Miner ini yang dalam banyak hal bisa
dibandingkan dengan bab-bab dalam buku ini, bagaimanapun telah dipublikasikan
di mana- mana.
Bab kedua sampai kesepuluh membahas mengenai teori-teori motivasi,
diselingi teori pembelajaran pada bab kedelapan. Bab kesebelas sampai
ketigabelas membahas mengenai teori- teori kepemimpinan. Miner menjelaskan
teori-teori yang penting ini di lapangan dan menjelaskan kontribusi yang sudah
diberikan oleh teori-teori tersebut terhadap pemahaman mengenai organisasi dan
praktek-praktek manajemen. Dilengkapi pula dengan kesimpulan untuk para
akademisi dan peneliti serta para praktisi yaitu para manajer.
Pada bab terakhir yaitu bab keempat belas yang membahas kontribusi58
kontribusi teori dalam perilaku organisasional, Miner (1980) menjelaskan bahwa
berbagai macam teori perilaku organisasional telah menghasilkan badan ilmu yang
cukup besar. Sebagai hasilnya, kapasitas pemahaman kita untuk memprediksi dan
kemampuan untuk mengelola masa depan telah diperluas dengan banyak cara.
Ini lah yang seharusnya dilakukan oleh teori, dan jika seseorang mengambil badan
ilmu total di lapangan perilaku organisasional sebagai sebuah dasar, ada sedikit
pertanyaan tentang teori dan riset yang menghasilkan teori yang telah
berkontribusi besar pada pengetahuan yang besar tersebut.
Pada waktu yang bersamaan, teori-teori tertentu, khususnya beberapa teori
utama, belum terbukti dengan baik. Beberapa teori bahkan telah mendapat
konsekuensi negatif karena telah membawa kita pada lembah buta yang membuat
upaya riset menjadi percuma dan mengenalkan kita pada aplikasi yang tidak bisa
diputuskan. Outcome ideal dari buku seperti ini adalah bahwa teori yang
dipertimbangkan
dapat
dirangking
pada
dimensi
tertentu,
sehingga
memungkinkan kita untuk membuat pilihan mana yang akan diikuti. Bagaimanapun
juga teori yang tersebar begitu luas sehingga membuat upaya ini menjadi tidak
bermakna. Mungkin lebih memadai jika kita mengikuti teori yang tidak terlalu bagus
namun bersentuhan dengan domain unik karena tidak ada teori yang lebih baik,
sambil menolak teori yang sangat bagus dalam domain yang lebih kacau karena
sesuatu yang lebih baik sudah ada di sana.
Sudah jelas harus ada upaya untuk mengikat teori-teori yang bermacammacam itu sesuai dengan levelnya yang berbeda-beda, terhadap keefektifan dan
domainnya yang berbeda, dan kemudian bersama-sama dalam beberapa cara
untuk menghasilkan jenis gambaran besar yang diinginkan oleh manajer, para ahli
strategi perusahaan, dan bahkan ilmuwan yang peduli secara lebih luas. Pada
tahapan awal dalam pengembangan ilmu, hal ini tidak mungkin dilakukan.
Terdapat kebutuhan yang jelas untuk riset pada batasan teori dan domainnya, dan
untuk analisis yang lebih komparatif, di mana satu teori dipertentangkan dengan
teori lainnya, untuk melihat mana yang lebih baik dalam mengatasi suatu masalah
khusus. Beberapa riset seperti ini telah dilaksanakan, dan ternyata kita masih perlu
banyak lagi.
Pada akhirnya, Miner (1980) menyatakan bahwa penting untuk menekankan
bahwa diskusi mengenai teori-teori dalam perilaku organisasional telah dibatasi
pada teori-teori yang beroperasi pada level individual dan level kelompok kerja.
59
Kita tidak terlalu memperhatikan masalah organisasional inter-group, kecuali
dengan cara yang cepat, dan tidak juga kita memperluas bidang kita di luar
organisasi menjadi di lingkungannya. Meskipun demikian, teori-teori proses dan
struktur organisasional juga merupakan signifikansi utama dalam studi
organisasional. Kebutuhan untuk mengintegrasikan mereka dengan teori-teori
perilaku organisasional sama pentingnya dengan kebutuhan untuk menemukan
dasar yang sama dalam teori-teori perilaku organisasional. Jika ingin berhenti
pada bidang perilaku organisasional saja, maka kita hanya mengetahui setengah
dari apa yang difungsikan oleh organisasi.
Tinjauan Kritis
Beberapa tinjauan kritis terhadap buku Miner (1980) yang berjudul ‘Theories
of Organizational Behavior” ini akan disampaikan pada uraian berikut. Menurut
penulis, buku ini memiliki beberapa keunggulan. Pertama, Referensinya langsung
dari tangan pertama. Banyak teori-teori yang ditulis di dalam buku ini bersumber
langsung dari sumber aslinya yang pertama yaitu para ahli teori perilaku
organisasional. Nama-nama ahli tersebut antara lain: Abraham H. Maslow, Clayton
P. Alderfer, David C. McClelland, John W. Atkinson, Bernard Weiner, Frederick
Herzberg, J. Stacy Adams, Basil S. Georgopoulos, Victor H. Vroom, Jay Galbraith,
Larry L. Cummings, Lyman W. Porter, Edward E. Lawler, George Graen, Edward
L. Deci, Edwin A. Locke, B. F. Skinner, W. Clay Hamner, Fred Luthans, Arnold P.
Goldstein, Melvin Sorcher, J.
Richard Hackman, Douglas McGregor, Raymond E. Miles, Fred E. Fiedler, Robert
J. House, Martin G. Evans, Frank A. Heller, dan Robert Tannenbaum.
Kedua, Buku ini memuat teori-teori perilaku organisasional yang penting dan
berguna di lapangan dan memiliki kontribusi terhadap pemahaman mengenai
organisasi dan praktek-praktek manajemen. Sangat bermanfaat bagi para
akademisi dan praktisi, dalam hal ini para manajer. Buku ini bukan survei atau
diskusi dangkal mengenai teori- teori perilaku organisasional. Buku ini merupakan
state of the art dari perilaku organisasional berdasarkan penelitian paling ketat
yang pernah ada.
Pada Bab Keempat misalnya, Miner (1980) memberikan wawasan mendalam
bagi para peneliti dan praktisi dengan menjelaskan bahwa teori motivation-hygiene
60
mungkin telah menghasilkan kontroversi lebih banyak daripada teori-teori lainnya.
Di antara alasan tersebut adalah banyak yang mempunyai sedikit hubungan
dengan manfaat keilmuan atau manjerial dari teori tersebut. Kondisi ini membuat
evaluasi objektif menjadi lebih sulit. Hampir tidak mungkin untuk tidak dijadikan
musuh jika seseorang membuat pernyataan terkait teori ini. Evaluasi objektif
rasional masih krusial bagi pengembangan keilmuan dan praktek manajemen.
Contoh lain bisa kita dapatkan pada Bab Kelima, Miner (1980) menjelaskan
bahwa hampir tidak mungkin lagi untuk menjelaskan dampak teori keadilan pada
penerapan di lapangan karena teori ini sudah sangat dikenal luas di kalangan para
ahli kompensasi dan konsiderasi keadilan, dan biasanya menjadi konsideran
utama dalam menetapkan skala pembayaran. Namun, masih saja sulit untuk
menentukan hubungan sebab akibat, dan tidak ada prosedur umum yang mapan
dan dikenal luas yang dapat menghubungkan secara langsung pada teori keadilan
atau teori Adams. Akan tampak di mana praktisi kompensasi telah sadar akan
pentingnya konsiderasi keadilan untuk pekerjaan mereka selama bertahun-tahun.
Formulasi yang lebih tepat dan kekinian pada waktu itu yaitu dari Adams dan
pengikutnya telah memberikan dampak yang relatif lebih kecil pada praktek yang
berlaku saat itu. Namun bagaimanapun, situasi tidak dapat menjawab manfaat
potensial apa yang bisa diperoleh dari teori ini di masa mendatang.
Ketiga, Buku ini menunjukkan kemampuan Miner dalam menggali lebih
dalam ke dalam setiap teori untuk mengungkapkan hal-hal baru dan penting
tentang setiap teori yang mungkin bahkan tidak disadari oleh pembaca
sebelumnya. Hal ini bisa dirasakan sekali ketika kita membaca bab demi bab yang
berisi teori-teori yang disampaikan para ahli (Bab 2-13). Ketika membaca kembali
materi pada Bab 1 dan 2 buku Miner (1980) ini, penulis yakin dengan argumen
Miner tentang manfaat dari pendekatan yang berpusat pada teori dibandingkan
dengan konten dan pendekatan yang berpusat pada masalah.
Sebagai contoh pada Bab Ketiga, Miner (1980) menjelaskan bahwa dalam
banyak aspek teori motivasi pencapaian telah terbukti cukup sukses. Teori ini telah
menghasilkan banyak sekali riset karena penulisnya menyadari kebutuhan akan
pengukuran dari awal mula, dan banyak hasil riset ini yang mendukung.
Kesuksesan teori ini juga tidak lepas dari sasarannya yang terbatas dan fokus, dan
karena berkonsentrasi pada domain yang spesifik. Ketika teori berusaha keluar
61
dari domain ini, kemungkinan hasilnya tidak sebaik itu.
Contoh lain terdapat pada bab kesembilan, Miner (1980) menyatakan bahwa
diskusi pengayaan pekerjaan dalam kaitannya dengan teori motivation-hygiene
membawa fakta bahwa bahkan dalam kondisi terbaik, beberapa karyawan tidak
merespon terhadap pengayaan pekerjaan. Pada pekerjaan kerah biru (buruh)
khususnya, hasil penelitian sering cenderung di bawah ekspektasi. Teori
karakteristik pekerjaan merepresentasikan sebuah upaya untuk menjelaskan dan
memprediksi kegagalan dan keberhasilan ini. Dalam hal ini, teori ini sangat kontras
dengan teori motivation-hygiene dan pengayaan pekerjaan ortodok. Secara
potensial, paling tidak pendekatan karakteristik pekerjaan lebih kuat daripada dua
teori lainnya karena teori ini memperluas batasan aplikasi untuk melibatkan tidak
hanya kesuksesan tapi juga kegagalan, yang pada akhirnya akan menentukan
apakah potensi ini telah terealisasi atau tidak.
Keempat, Buku ini memuat kerangka isi setiap bab di bagian awal bab dan
menuliskan kesimpulannya di akhir setiap bab. Hal ini sangat memudahkan
pembaca untuk memahami isi buku dengan baik. Dilengkapi pula dengan referensi
yang lengkap untuk setiap bab sehingga pembaca mudah untuk mencari rujukan
awalnya. Kelima, Buku ini juga memuat indeks nama dan indeks subyek, sehingga
memudahkan
pembaca
untuk
meninjau
kembali
hal-hal
yang
menjadi
perhatiannya.
Ada beberapa kritik terhadap buku Miner (1980) yang dapat disampaikan
oleh penulis di dalam makalah ini. Pertama, buku ini kurang komprehensif dalam
menguraikan
teori-teori
perilaku
organisasional
karena
buku
ini
hanya
menguraikan teori-teori perilaku organisasional pada level individu saja (itupun
hanya teori-teori motivasi dan pembelajaran) dan hanya sedikit membahas teoriteori yang berkaitan dengan perilaku kelompok (hanya teori-teori kepemimpinan).
Tidak ada pembahasan mengenai teori-teori terkait perilaku individu lainnya
seperti nilai dan sikap, keyakinan, perbedaan individual, afek, emosi dan mood,
kognisi, intensi dan persepsi, atribusi, kepribadian, kemampuan, kreativitas, cinta,
sex, dan sebagainya, seperti yang dimuat dalam buku-buku terkait perilaku
organisasional lainnya seperti Kinicki & Fugate (2018), Robbins & Judge (2018),
George & Jones (2012), Luthans (2011), dan Pinder (1998 & 2008). Tidak ada juga
pembahasan mengenai teori-teori terkait perilaku kelompok lainnya seperti
62
kelompok kerja dan tim kerja, komunikasi dan pengambilan keputusan,
kekuasaan, pengaruh dan politik, stress, konflik dan negoisasi, kreativitas dan
pembelajaran organisasional (Kinicki & Fugate, 2018; Robbins & Judge, 2018;
George & Jones, 2012; Luthans, 2011).
Kedua, Miner (1980) kurang menjelaskan alasan mengapa ia memilih untuk
lebih banyak menuliskan teori-teori motivasi di dalam bukunya ini, dan juga
beberapa teori kepemimpinan, daripada teori-teori lainnya dalam studi perilaku
organisasional yang terkait perilaku individual. Penulis merasa penasaran dan
ingin tahu mengenai alasan Miner ini. Setelah membaca beberapa literatur terkait,
penulis akhirnya menemukan jawabannya pada buku Steers & Porter (1991) yang
berjudul Motivation and Work Behavior, pada transkrip Linn (2019) mengenai teori
perilaku organisasional dalam bisnis, pada artikel Greve (2015) yang berjudul
Teori-teori Keperilakuan
dari Organisasi, Pinder (1998) dalam bukunya yang
berjudul Work Motivation in Organizational Behavior, dan buku Miner (2005) yang
berjudul Organizational Behavior 1: Essential Theories of Motivation and
Leadership.
Steers & Porter (1991) dalam bukunya yang berjudul Motivation and Work
Behavior memuat berbagai topik mengenai motivasi kerja di dalam organisasi
secara lebih komprehensif, mulai dari konsiderasi awal mengenai peran motivasi
di dalam organisasi; lalu pendekatan- pendekatan teoritis terhadap motivasi
(seperti Pendekatan Orang, Pendekatan Lingkungan, dan Pendekatan OrangLingkungan dalam motivasi); isu-isu sentral yang berkaitan dengan motivasi kerja
(seperti pengaruh-pengaruh sosial, sikap kerja, kinerja pekerjaan, dan keterikatan
karyawan pada organisasi, dan pengaruh lintas budaya pada motivasi); teknikteknik motivasi (seperti penetapan tujuan dan manajemen diri, desain pekerjaan,
sistem penghargaan dalam organisasi, komunikasi, umpan balik dan motivasi);
dan teori motivasi dalam perspektif, dengan dilengkapi beberapa observasi yang
dapat menyimpulkan beberapa hal. Fokus buku ini memang
membahas mengenai motivasi dan perilaku kerja. Buku ini secara implisit
menjelaskan bahwa perilaku kerja itu lebih banyak dipengaruhi oleh motivasi.
Linn (2019) menyatakan bahwa teori perilaku organisasional adalah studi
perilaku manusia di dalam sebuah lingkungan organisasional. Hal ini berarti
perilaku organisasional menanyakan pertanyaan tentang mengapa manusia
63
berperilaku sebagaimana mereka berperilaku dalam lingkungan kerja. Berawal
dari awal abad ke-20, teori perilaku organisasional berkembang dari teori
manajemen klasik, seperti teori Frederick W. Taylor. Teori perilaku organisasional
modern adalah berbasis pada sebuah pendekatan sistem dan ditemukan dalam
ilmu keperilakuan. Ada empat area utama dari studi dalam teori perilaku
organisasional, termasuk di dalamnya perilaku individual, perilaku kelompok,
struktur organisasional, dan proses-proses organisasional. Motivasi adalah salah
satu karakteristik paling signifikan dari teori perilaku organisasional. Motivasi
sering dihubungkan dengan tingkat di mana anggota suatu organisasi
diinvestasikan atau terlibat dalam tindakan dan misi organisasi. Ketika melihat
motivasi, perbedaan antara motivasi intrinsik dan ekstrinsik juga penting. Motivasi
intrinsik termasuk hal-hal seperti gaji, lingkungan, promosi dan terminasi.
Sebaliknya, motivasi intrinsik terpusat pada level penghargaan terhadap
kebutuhan seseorang sendiri. Sebagai contoh, motivasi intrinsik dapat merujuk
pada area seperti harga diri dan aktualisasi diri.
Greeve (2015) menyatakan bahwa teori perilaku organisasi adalah bagian
utama dari bidang studi organisasi, karena penalaran perilaku ditemukan di
berbagai
pendekatan
teoritis.
Teori
perilaku
organisasional
harus
mempertimbangkan bahwa organisasi terdiri dari individu- individu, yang
partisipasinya dan kinerjanya memerlukan motivasi.
Pinder (1998) di dalam bukunya Work Motivation in Organizational Behavior
memuat topik tidak hanya motivasi kerja dan pembelajaran, namun juga dilengkapi
dengan topik mengenai nilai-nilai, keyakinan, niat, emosi, sikap dan kognisi.
Bahkan dilengkapi dengan topik frustasi, kekuasaan, cinta, sex, dan harga diri.
Buku ini juga dilengkapi dengan penjelasan mengenai aplikasi dari teori motivasi
kerja dan arahan untuk masa mendatang. Di dalam bukunya ini, Pinder (1998)
memutuskan untuk menyampaikan model motivasi dan perilaku dari para ahli
perilaku dari sebuah perspektif historis, yang berusaha untuk menceritakan cerita
mengenai jatuh dan bangkitnya bidang pemikiran, demi kepentingannya sendiri
maupun demi menawarkan sebuah contoh dari sejarah pertanyaan dalam perilaku
organisasional.
Selain itu, Miner (2005) dalam buku ketiganya dalam serial buku yang terkait
dengan teori-teori perilaku organisasional level mikro, yang berjudul Organizational
Behavior 1: Essential Theories of Motivation and Leadership menyatakan bahwa
64
motivasi dan kepemimpinan telah selalu dekat kaitannya dengan subyek
permasalahan bagi perilaku organisasional dan kedua topik ini semakin terlihat
mendekat satu dengan yang lainnya sepanjang waktu. Seringkali karena teori-teori
diperluas dan dikembangkan oleh penulisnya, maka teori-teori tersebut bergerak
dari area suatu konten dengan konten lainnya dan akhirnya menjadi jembatan bagi
kedua area. Ada semakin banyak alasan untuk menggabungkan motivasi dan
kepemimpinan dalam sebuah buku tunggal atau studi kelas. Hal ini secara implisit
menegaskan bahwa teori-teori motivasi dan teori-teori kepemimpinan adalah
esensi dari teori- teori perilaku organisasional, yang tidak dapat dipisahkan antara
yang satu dengan yanglainnya.
Kontribusi Buku
Buku Miner (1980) yang berjudul ‘Theories of Organizational Behavior’ ini
memberikan beberapa
kontribusi. Pertama, buku
ini berkontribusi bagi
perkembangan teori organisasi. Meskipun fokus buku ini hanya membahas
sebagian saja dari keseluruhan bidang studi organisasional, yaitu bagian yang
disebut perilaku organisasional, atau analisis level mikro (level konsiderasi
individual dan kelompok kecil), namun juga memberikan kontribusi pada
perkembangan teori organisasi yang berfokus pada level makro. Seperti yang
dikatakan Robbins (1990) bahwa perbedaan mikro-makro ini menciptakan
beberapa tumpang tindih sehingga orang yang mempelajari OB harus
mempertimbangkan hubungan struktur-perilaku. Terkadang beberapa topik mikro
relevan dengan studi OT.
Kedua, buku ini berkontribusi dalam memberikan masukan bagi para
akademisi dan peneliti serta praktisi (dalam hal ini manajer) karena menjelaskan
manfaat teoritis dan manajerial dari teori-teori yang dibahas yang sudah terbukti
kontribusinya di lapangan terhadap pemahaman mengenai organisasi dan
praktek-praktek manajemen. Bagi para peneliti diberikan saran untuk riset
mendatang dan apa saja yang harus diperhatikan dalam melaksanakan risetnya,
dan bagi para manajer diberikan saran dalam membuat kebijakan-kebijakan dalam
organisasi.
Ketiga, buku ini menjadi pondasi dan inspirasi berkelanjutan bagi Miner
sendiri dalam mengembangkan buku-buku teori organisasi –yang hal ini sangat
bermanfaat bagi banyak orang. Buku ini adalah buku pertama Miner yang
65
membahas bidang studi organisasional, yang berfokus pada analisis level mikro.
Buku Miner selanjutnya dalam serial buku terkait teori-teori perilaku organisasional
pada analisis level mikro ini berjudul ‘Organizational Behavior: Foundations,
Theories, and Analysis’ (2002) dan buku ‘Organizational Behavior 1: Essential
Theories of Motivation and Leadership (2005). Setelah itu, Miner mulai membahas
teori-teori studi organisasional pada analisis level makro dengan menulis sebuah
buku yang berjudul ‘Organizational Behavior 2: Essential Theories of Process and
Structure (2006). Teori-teori analisis level makro inilah yang disebut dengan Teori
Organisasi (OT).
Selanjutnya, Miner menulis lagi buku-buku selanjutnya yang berjudul
‘Organizational Behavior 3: Historical Origins, Theoretical Foundations, and The
Future’ (2006), ‘Organizational Behavior 4: From Theory to Practice’ (2007),
‘Organizational Behavior 5: From Unconscious Motivation to Role-Motivated
Leadership’ (2008), dan terakhir ‘Organizational Behavior 6: Integrated Theory
Development and The Role of The Unconscious’ (2011). Academy of Management
Review selalu menyebut keenam rangkaian buku Miner ini (Organizational
Behavior 1 –
6) sebagai state of the art of organizational behaviour theories (state of the art dari
teori- teori perilaku organisasional).
Saran Bagi Pembaca
Buku Miner (1980) yang berjudul ‘Theories of Organizational Behavior’ ini
sangat bersahabat bagi para pembacanya. Mengapa? Karena buku ini ditulis
dengan bahasa yang relatif mudah dipahami. Buku ini juga disusun dengan
sistematis dan terstruktur dengan baik. Pembaca dapat menggunakan indeks
nama dan indeks subyek agar dapat meninjau kembali hal-hal yang menjadi
perhatiannya di dalam buku ini. Agar mendapat pemahaman yang lengkap,
pembaca juga dapat merujuk pada referensi-referensi yang disajikan dalam setiap
bab. Untuk para akademisi dan peneliti, jangan lupa untuk melihat kesimpulan
pada bagian tujuan keilmuan karena banyak pemahaman dan saran yang dapat
ditemukan di sana. Bagi para manajer, jangan lupa untuk melihat kesimpulan pada
bagian tujuan manajerial untuk mendapatkan masukan yang bermanfaat dalam
bertindak di dalam organisasi.
Terakhir, penulis menyarankan agar para pembaca buku ini, juga membaca buku-
66
buku Miner yang selanjutnya dalam rangkaian seri Organizational Behavior.
Meskipun Miner tidak menulis buku yang berjudul Organization Theory, namun
Miner juga menulis mengenai analisis pada level makro, pada sebagian bukubukunya tersebut. Senada dengan Duncan (2006), penulis berpendapat bahwa
pada akhirnya, seseorang wajib mengakui bahwa buku-buku Miner ini adalah
karya ilmiah yang bagus. Tidak heran juga mengapa Academy of Management
Journal menjuluki buku-buku Miner ini sebagai state of the art of organizational
behaviour theories.
67
DAFTAR PUSTAKA
Abdalla A, Mousa R.M.
Abdul,
T & Ng Kim Soon. 2011.
Evaluation Of
Implementation, Use And Effect Of A Computerized Management Information
System In College Of Business. Jurnal Technology. pp. 1-8
Anonim. 2010. Human Resource Management Practice In An Airline Industry : The
British Airways Global Perspective .Journal: International Operational
Manajemen. 1 (2)
Eric W. MacIntosh, Alison Doherty. 2017. The Influence Of Organizational Culture On
Job Satisfaction Andintention To Leave. Journal Sport Management. 3 (4). Pp.
106-117.
Girts, R. Eivor, O, dan michael b. 2019. developing Collaborative Professionalism And
Status Difference In Academic Organizations And Knowledge Transfer
Partnership. Jurnal: International Journal Of Human Resource Management.
Vol. 30, No.3 pp.457-478
John b. Miner. 2005. Theories Of Organizational Behavior
Karzyana Midor. 2016. Innovative Use Of Quality Management Method For Product
Management. Journal Management System In Production Engineering. 9 (2).
13-20
Luftim, C.. 2014. The Impact of Strategic Human Resource Management on
Organizational Performance. Jurnal Economia. Seria Management. 17 (2)
Malkanti and Hussain. 2016. Impact Of Job Design On Employees' Performance In
People's Banks Of Ampara District. Journal: Job Desain And Human
Resoource Management. 3 (2). pp. 120-127
Man Mohan Joshi, ma, m.ed., cert.ea, dip.hrd. 2013. Human Resource Managemen
Neuman, W Lawrence. 2013. Social Research Methods: Qualitative And Quantitative
Approaches 7th Edition”
Nranka R and andriajana, R. 2012. Strategy Management Acounting Practices In
Croatia. The Jurnal Of international Management Studies. 7(2) 93-110
Reza, A. Reza sohaei, Abdul Karim Maleki Berneti. 2016. The Effectiveness Of Human
Resource Management On Improving The Performance Of Education Staff.
Journal Of Human Resource Management. 6 (5).
68
Robert U. S & Gadi D.P. 2015. The Impact Of Effective Work Design In Achieving
Profitability In Organization (A Case Study Of Selected Companies In Nigeria.
Journal Of Operational Management. 2 (1). P. 144-152
Wardhan, N.K. 2017. The Effect Of Competency, Transformation Leadership, Social
Capital And Performance On Employee Career. Jurnal: International Journal
Of Human Capital Management, 1 (2), p.81-94
Yusuf Munirat (Ph.D), Isyaka Muhammed S, dan Aina O. K. 2014. : The Impact Of
Management Information System (Mis) On The Performance Of Business
Organization In Nigeria. 1 (2)
69