Uploaded by User61518

179799946-SPM-Govindarajan-pdf

advertisement
PerumusanManajemen
Strategi
Pengendalian
Pengendalian
Tugas
Chapter 1 THE
NATURE OF MANAGEMENT CONTROL SYSTEMS
Sistem pengendalian manajemen adalah sistem yang digunakan oleh manajemen untuk mengendalikan
aktivitas organisasi agar sesuai dengan tujuan organisasi.
Elemen Sistem Pengendalian Manajemen
Perencanaan strategis ☺ Penganggaran ☺ Alokasi sumber daya ☺ Pengukuran kinerja ☺ Penetapan pusat
pertanggungjawaban ☺ Transfer pricing
Elemen-elemen Sistem Pengendalian
Detector à perangkat yang mengukur apa yang sebenarnya terjadi dalam proses yang sedang
dikendalikan
Assessor à perangkat yang menentukan signifikansi dari peristiwa aktual dengan cara
membandingkannya dengan beberapa standar atau ekspektasi dari apa yang seharusnya terjadi
Effector à perangkat mengubah perilaku jika assessor mengindikasikan kebutuhan untuk melakukan
hal tersebut
Jaringan komunikasi à perangkat yang meneruskan informasi antara detector dengan assessor dan
antara assessor dengan effector
Manajemen
Proses
pengendalian
manajemen
adalah
proses
mempengaruhi
anggota
organisasi
untuk
mengimplementasikan strategi perusahaan.
Sistem à Suatu cara tertentu dan bersifat repetitif untuk melaksanakan suatu aktivitas (rutin,
terkoordinasi, dan berulang)
Hubungan antara Fungsi Perencanaan dan Pengendalian
Aktivitas
Sifat Produk Akhir
Tujuan, strategi, kebijakan
Implementasi strategi
Kinerja individual yang efektif dan efisien
Pengendalian manajemen
Aspek pengendalian manajemen : kegiatan pengendalian manajemen, keselarasan tujuan, perangkat
penerapan strategi, tekanan finansial dan nonfinansial, bantuan dalam mengembangkan strategi baru.
Kegiatan pengendalian manajemen, meliputi :
Merencanakan apa yang seharusnya dilakukan (Planning)
Mengkoordinasikan aktivitas-aktivitas dari beberapa bagian organisasi (Coordinating)
Mengkomunikasikan informasi (Communicating)
Mengevaluasi informasi (Evaluating)
Memutuskan tindakan apa yang seharusnya diambil jika ada (Deciding)
Mempengaruhi orang-orang untuk mengubah perilaku mereka (Influencing)
Perumusan strategi adalah proses menetapkan tujuan perusahaan dan strategi-strategi untuk mencapai
tujuan tersebut.
Pengendalian tugas adalah proses memastikan bahwa tugas yang spesifik telah dilaksanakan secara efektif
dan efisien. Pengendalian tugas berorientasi pada transaksi dan sebagian besar bersifat ilmiah.
Perbedaan Perumusan Strategi dengan Pengendalian Manajemen
Perumusan Strategi
Pengendalian Manajemen
Proses untuk menetapkan strategi baru
Proses pengimplementasian strategi
Tidak sistematis, dapat terjadi kapanpun
Sistematis, tetapi tidak mekanis
Mengandung banyak judgment
Terdiri dari rangkaian tahap-tahap yang
terjadi pada waktu yang dapat diprediksi
dan dengan estimasi yang andal.
Melibatkan relatif sedikit orang
Melibatkan para manajer dan stafnya di
seluruh tingkatan organisasi
Perbedaan Pengendalian Tugas dengan Pengendalian Manajemen
Pengendalian Tugas
Pengendalian
Manajemen
Bersifat ilmiah
Tidak hanya ilmiah
karena melibatkan
perilaku manajemen
yang tidak akan
dapat
dinyatakan
dengan persamaan
Interaksi tidak melibatkan orang-orang seluruhnya (beberapa
Interaksi
antarmanajer
proses produksi dilakukan secara otomatis dengan mesin)
Fokus pada tugas spesifik yang dilaksanakan unit organisasi
Fokus pada
organisasi
unit
Contoh Keputusan Fungsi Perencanaan dan Pengendalian
Perumusan Strategi
Pengendalian Manajemen
Pengendalian
Tugas
Akuisisi bisnis yang tidak berkaitan
Memperkenalkan produk baru
Mengkordina
sikan
pesanan
Memasuki bisnis baru
Memperluas pabrik
Menjadwalka
n produksi
Mengubah debt to equity ratio
Menerbitkan utang baru
Mengelola
arus kas
Merencanakan kebijakan spekulasi Memutuskan tingkat persediaan
persediaan
Pemesanan
ulang
atas
barang
Chapter 2 UNDERSTANDING STRATEGIES
Tujuan (Goals)
Tujuan perusahaan ditetapkan oleh CEO perusahaan, dengan masukan dari anggota manajemen senior dan
biasanya disahkan oleh dewan direksi.
Profitabilitas
Biasanya menjadi tujuan paling penting dan menggambarkan profit jangka panjang.
Maksimalisasi nilai pemegang saham
Meraih profit yang memuaskan merupakan cara terbaik menyatakan tujuan perusahaan, karena dua
alasan. Pertama, memaksimalkan mengindikasikan bahwa ada cara untuk meraih jumlah maksimal
yang dapat perusahaan hasilkan. Kedua, meskipun mengoptimalkan nilai pemegang saham menjadi
tujuan utama, namun bukanlah satu-satunya tujuan sebagian besar perusahaan.
Risiko
Pencarian profitabilitas perusahaan dipengaruhi oleh keinginan manajemen untuk mengambil risiko.
Tingkat risiko yang berani diambil tergantung pada individual manajer tersebut.
Pendekatan stakeholder (pemegang saham, pelanggan, karyawan, pemasok, dan masyarakat)
Perusahaan harus bertanggungjawab kepada seluruh stakeholder-nya. Sistem pengendalian
manajemen harus mengidentifikasi tujuan dari tiap kelompok stakeholder dan mengembangkan
scorecard untuk menilai kinerja.
Konsep Strategi
Strategi adalah pengarahan umum terhadap rencana organisasi untuk bergerak meraih tujuannya. Strategi
dapat dibagi menjadi dua tingkatan, yaitu strategi untuk organisasi secara keseluruhan dan strategi untuk
unit bisnis dalam organisasi.
Formulasi Strategi
Level Strategi
Level Strategi
Isu Strategis Kunci
Opsi Strategi Generik
Le
ve
l
O
rg
an
is
as
i
Level Perusahaan
Apakah kita berada dalam campuran
Single industry
industri yang benar?
Related diversified
Dalam industri/subindustri apa
industry
seharusnya kita berada?
Unrelated diversified
K
an
tor
pe
ru
sa
ha
an
industry
Level Unit Bisnis
Apa yang seharusnya menjadi misi unit
Build
Kantor
bisnis?
Hold
perusahaan dan
Harvest
manajer umum
Divest
(GM) unit bisnis
Bagaimana cara unit bisnis bersaing
Low cost
untuk merealisasikan misinya?
Diferensiasi
M
an
aj
er
u
m
u
m
(G
M
)
un
it
bi
sn
is
Strategi Tingkat Perusahaan (Corporate Level Strategy)
Pilihan Strategis
Single industry à perusahaan beroperasi pada satu jenis industri à contoh : McDonald’s
Related diversified industry à perusahaan beroperasi di beberapa jenis industri dan unit bisnis
memperoleh manfaat dari kompetensi inti à contoh : P&G
Unrelated diversified industry à perusahaan beroperasi dalam bisnis yang tidak saling berhubungan
satu sama lain, hubungan antarunit bisnis murni hubungan finansial à Textron
Kompetensi inti dan Diversifikasi Usaha
Kompetensi inti (core conpetence) adalah apa yang menjadi keunggulan perusahaan dan apa yang dapat
menjadi nilai tambah signifikan kepada pelanggan.
Related diversification
Single industry
Kinerja
Unrelated diversification
Strategi Tingkat Unit Bisnis
Strategi unit bisnis terkait dengan bagaimana menciptakan dan memelihara keunggulan kompetitif dalam
tiap industri yang dipilih. Aspek strategi unit bisnis yaitu misi unit bisnis dan keunggulan kompetitifnya.
Misi Unit Bisnis – BCG Model
Build à meningkatkan pangsa pasar
Hold à melindungi pangsa pasar dan posisi kompetitif unit bisnis
Harvest à memaksimalkan arus kas dan laba jangka pendek
Divest à keputusan untuk keluar dari bisnis (likuidasi)
Keunggulan Kompetitif Unit Bisnis
Hal-hal yang dipertimbangkan dalam mengembangkan keunggulan kompetitif unit bisnis :
Struktur industri dimana unit bisnis berada
Bagaimana unit bisnis memanfaatkan struktur industri
Apa yang menjadi basis keunggulan kompetitif unit bisnis
Pendekatan analitis untuk mengembangkan keunggulan kompetitif unit bisnis (Porter)
Analisis Industri à five force model à persaingan dalam industri, kekuatan tawar-menawar pelanggan,
kekuatan tawar-menawar pemasok, ancaman substitusi, dan ancaman pesaing baru
Analisis Rantai Nilai
Rantai nilai merupakan seperangkat aktivitas pencipta nilai untuk memproduksi produk, dari bahan
mentah sampai produk berada di tangan konsumen. Tiap unit bisnis harus memahami konteks
keseluruhan aktivitas rantai nilai. Analisis rantai nilai berguna dalam mengembangkan keunggulan
kompetitif berdasarkan pada low cost, differentiation, atau cost-cum differentiation.
Chapter 3 BEHAVIOR IN ORGANIZATION
Keselarasan Tujuan
Dalam proses penyelarasan tujuan, tindakan seseorang dipastikan untuk berada dalam kesesuaian dengan
kepentingan pribadi mereka dan juga dalam kepentingan terbaik perusahaan.
Faktor Informal yang Mempengaruhi Keselarasan Tujuan
Faktor Eksternal à sikap dan etos kerja.
Faktor Internal
Kebudayaan à kepercayaan umum, nilai-nilai, norma perilaku, dan asumsi yang secara implisit
diterima dan secara eksplisit dimanifestasikan dalam organisasi.
Gaya manajemen à sikap bawahan merefleksikan apa yang mereka serap dari sikap atasan
Organisasi informal
Persepsi dan komunikasi
Sistem Pengendalian Formal
Peraturan à pengendalian fisik; manual; perlindungan sistem; sistem pengendalian tugas
Proses Pengendalian Formal
Perencanaan strategis mengimplementasikan tujuan dan strategi perusahaan. Seluruh informasi yang
tersedia digunakan dalam perencanaan. Perencanaan strategis dikonversi menjadi anggaran tahunan
yang fokus pada rencana pendapatan dan beban untuk tiap pusat pertanggungjawaban. Pusat
pertanggungjawaban juga dipandu oleh aturan dan informasi formal lainnya. Mereka melaksanakan
tugas dan hasilnya diukur dan dilaporkan. Hasil aktual dibandingkan dengan anggaran untuk
menentukan apakah kinerjanya memuaskan. Apabila memuaskan, maka pusat pertanggungjawaban
menerima umpan balik berupa reward. Sedangkan apabila tidak memuaskan, maka umpan baliknya
berupa tindakan koreksi dan revisi rencana bila memungkinkan.
Tipe Organisasi
Struktur fungsional à tiap manajer bertanggung jawab atas suatu fungsi spesifik.
Kelebihan : efisien
Kelemahan : tidak ada cara yang tepat untuk mengukur efektivitas manajer fungsional yang
terpisah; kurangnya koordinasi antarfungsi; tidak cocok untuk perusahaan yang memiliki
diversifikasi produk dan pasar; konflik hanya dapat diselesaikan di tingkat atas
Struktur unit bisnis à manajer unit bisnis bertanggung jawab atas seluruh aktivitas unit tertentu
perusahaan, dan fungsi unit bisnis sebagai suatu bagian independen dari perusahaan.
Kelebihan : menyediakan pelatihan dasar bagi general management; unit secara keseluruhan dapat
beraksi terhadap peluang dan ancaman dengan lebih cepat
Kelemahan à membutuhkan lebih banyak biaya; dapat menciptakan konflik antarunit bisnis
Struktur matriks à unit fungsional memiliki tanggung jawab ganda
Fungsi Pengendali (Controller)
Controller (CFO) à orang yang bertanggungjawab menetapkan dan mengoperasikan SPM.
Mendesain dan mengoperasikan sistem pengendalian dan informasi
Menyiapkan laporan keuangan kepada pemegang saham dan pihak eksternal lainnya
Menyiapkan dan menganalisis laporan kinerja, menginterpretasikan laporan tersebut untuk manajer,
menganalisis dan mengkonsolidasikan proposal anggaran dan program.
Mengawasi prosedur pengendalian akuntansi dan audit internal, menetapkan perlindungan yang cukup
dari pencurian dan kecurangan, dan melaksanakan audit operasional.
Mengembangkan personil dalam organisasi pengendali dan berpartisipasi dalam edukasi personil
Chapter 4 RESPONSIBILITY CENTERS : REVENUE AND EXPENSE CENTERS
Jenis Pusat Pertanggungjawaban
Engineered Expense Center
Discretionary Expense Center
Revenue Center
Profit Center
Investment Center
Pusat pertanggungjawaban adalah suatu unit organisasi yang dipimpin seorang manajer yang
bertanggung jawab atas aktivitas unit organisasinya.
Sifat pusat pertanggungjawaban
Pusat pertanggungjawaban ada untuk memenuhi tujuan perusahaan, karena membantu
mengimplementasikan strategi perusahaan.
Hubungan antara input dan ouput
Contoh pengendalian di departemen produksi berfokus pada penggunaan input yang minimal untuk
memproduksi output yang dibutuhkan sesuai spesifikasi yang tepat dan kualitas standar, pada saat
diminta dan dalam jumlah yang diinginkan.
Pengukuran input dan ouput
Efisiensi dan efektivitas
Efisiensi terkait jumlah ouput per unit input. Sedangkan efektivitas merupakan hubungan antara
ouput dengan tujuannya (outcome).
Revenue Center
Ouput diukur dalam istilah moneter, tetapi tidak ada usaha formal yang dibuat untuk menghubungkan input
ke output. Contoh pusat pendapatan departemen penjualan/pemasaran.
Expense Center
Input diukur dalam istilah moneter, sedangkan ouputnya tidak demikian. Contoh : departemen produksi.
Engineering Expense Center à cost dapat diestimasi secara layak dan reliabel
Discretionary Expense Center à estimasi cost berdasar judgment manajemen
Administrative and Support Center
Administrative Center à Manajemen senior perusahaan dan manajemen unit perusahaan, sejalan
dengan manajer unit staf pendukung.
Support Center à unit yang menyediakan jasa untuk pusat pertanggungjawaban lain.
Research and Development Center
Masalah Pengendalian
Rangkaian R&D
Program R&D
Pengukuran Kinerja
Anggaran Tahunan
Marketing Center
Aktivitas logistik à mencakup transportasi ke pusat distribusi, pergudangan, pengiriman, penagihan
piutang
Aktivitas pemasaran à Mencakup uji pemasaran; perekrutan, pelatihan, dan pengawasan tenaga
penjualan; periklanan; promosi penjualan.
Chapter 5 PROFIT CENTERS
Pertimbangan Umum
Kondisi untuk Mendelegasikan Pertanggungjawaban Laba
Manajer harus memiliki akses atas informasi relevan yang dibutuhkan dalam pembuatan keputusan.
Terdapat beberapa cara untuk mengukur efektivitas trade-off yang dibuat manajer
Keunggulan Pusat Laba
Peningkatan kualitas keputusan
Pembuatan keputusan lebih cepat
Manajemen puncak dapat lebih fokus pada isu-isu yang lebih luas
Manajer lebih bebas untuk menggunakan imajinasi dan inisiatif mereka
Menyediakan pelatihan dasar yang baik kepada manajemen umum
Peningkatan kesadaran akan laba oleh manajer yang bertanggung jawab atas laba
Menyediakan informasi lengkap kepada manajemen tentang komponen profitabilitas perusahaan
Peningkatan kompetisi kinerja
Kesulitan dalam Pusat Laba
Risiko hilangnya pengendalian
Kemungkinan berkurangnya kualitas pembuatan keputusan pada tingkat unit
Kemungkinan perselisihan di organisasi
Kompetisi antarunit yang tidak sehat
Divisionalisasi mungkin membebankan kos tambahan
Penekanan ke profitabilitas jangka pendek
Tidak adanya kesempatan bagi manajemen umum untuk mengembangkan kompetensi
Tidak ada sistem yang baik yang dapat meyakinkan bahwa optimalisasi laba di tiap pusat laba akan
mengoptimalkan laba perusahaan secara keseluruhan.
Unit Bisnis sebagai Pusat Laba
Kendala-kendala dalam Wewenang Unit Bisnis
Kendala dari unit bisnis lain
Kendala dari manajemen perusahaan à pertimbangan strategis; kebutuhan akan kesereagaman;
sentralisasi yang lebih ekonomis
Pusat Laba Lainnya
Unit Fungsional
Manufaktur
Pemasaran à Aktivitas pemasaran dapat dikategorikan sebagai profit center jika dibebani oleh harga
pokok barang yang terjual.
Unit jasa (service) dan pendukung
Pengukuran Profitabilitas
Kinerja manajemen à seberapa baik pekerjaan manajer
Kinerja ekonomi à seberapa baik pusat laba bekerja sebagai suatu entitas ekonomi
Jenis Ukuran Profitabilitas
Margin kontribusi à selisih pendapatan dengan beban
Laba langsung à kontribusi pusat laba atas overhead umum dan laba perusahaan
Laba yang terkendali à biaya yang mempengaruhi laba dapat dikendalikan
Laba sebelum pajak à seluruh overhead perusahaan dialokasikan ke pusat laba berdasarkan pada jumlah
beban relatif yang terjadi di tiap pusat laba
Laba bersih à laba bersih setelah PPh
Pertimbangan pengukuran pendapatan dan kos tidak hanya dari pertimbangan teknik akuntansi, tetapi juga
pertimbangan perilaku. Manajer harus dinilai atas item yang dapat mereka pengaruhi, bahkan ketika mereka
tidak memiliki pengendalian total terhadap item tersebut.
Chapter 6 TRANSFER PRICING
Transfer pricing merupakan mekanisme untuk mendistribusikan pendapatan yang dihasilkan dari penjualan
suatu produk jika dua atau lebih pusat laba bertanggung jawab bersama atas pengembangan, pembuatan,
dan pemasaran produk tersebut.
Mekanisme harga transfer ini harus dirancang dengan sedemikian rupa guna memenuhi sejumlah tujuan:
Memberikan informasi yang relevan kepada masing-masing unit usaha untuk menenentukan feed back
yang optimum antara biaya dan pendapatan perusahaan.
Menghasilkan keputusan yang selaras dengan tujuan perusahaan (goal congruence).
Membantu pengukuran kinerja ekonomi dari unit usaha individual.
Menghasilkan suatu sistem yang mudah dimengerti dan dikelola.
Metode Penetapan Harga Transfer
Harga transfer dalam bahasan ini diartikan sebagai suatu nilai yang diberikan atas suatu transfer barang/
jasa dalam suatu transaksi di mana setidaknya salah satu dari kedua pihak yang terlibat adalah pusat laba.
Prinsip Dasar
Prinsip dasar harga transfer adalah bahwa harga transfer sebaiknya serupa dengan harga yang akan
dikenakan seandainya produk tersebut dijual ke konsumen luar atau dibeli dari pemasok luar. Ketika suatu
pusat laba di suatu perusahaan membeli produk dan menjual ke satu sama lain, maka dua keputusan yang
harus diambil untuk setiap produk adalah:
Keputusan sourcing à apakah perusahaan harus memproduksi atau membeli dari pemasok luar.
Keputusan harga transfer à jika diputuskan untuk diproduksi internal, pada tingkat harga berapakah
produk tersebut akan ditransfer antarpusat laba.
Situasi Ideal
Orang-orang yang kompeten, Atmosfer yang baik, Harga pasar, Kebebasan memperoleh sumber daya,
Informasi penuh, dan Negosiasi
Kendala dalam Perolehan Sumber Daya
Pasar terbatas (Limited markets)
Dalam pasar terbatas, harga transfer yang paling memenuhi persyaratan pusat laba adalah harga
kompetitif yang mengukur kontribusi tiap pusat laba terhadap laba perusahaan secara keseluruhan.
Kelebihan atau kekurangan kapasitas industri (Excess or Shortage of Industry Capacity)
Harga Pasar Berdasarkan Cost
Dasar biaya à biaya standar
Mark-up laba à Dasar mark-up biasanya persentase dari biaya atau persentase dari investasi. Tingkat
laba à penyisihan laba berdasarkan investasi yang dibutuhkan. Nilai investasi dihitung pada tingkat
standar dengan aktiva tetap dan persediaan pada tingkat replacement cost.
Upstream Fixed Costs and Profits
Pusat laba yang pada akhirnya menjual produk ke pihak luar mungkin tidak menyadari jumlah biaya tetap
dan laba bagian hulu (upstream fixed cost and profit) yang terkandung di dalam harga pembelian internal.
Metode-metode yang digunakan oleh perusahaan untuk mengatasi masalah ini, antara lain :
Kesepakatan diantara unit bisnis
Penetapan harga transfer dua tahap (two step pricing)
Pembagian laba (profit sharing)
Penetapan dua harga
Penetapan Harga untuk Bagian Jasa Perusahaan
Pada bagian ini akan digambarkan beberapa masalah yang berkaitan dengan pembebanan unit usaha
atas jasa-jasa yang disediakan oleh unit staf perusahaan. Terdapat dua jenis transfer, yaitu:
Untuk jasa pusat yang harus diterima oleh unit penerima dimana unit penerima dapat mengendalikan
jumlah yang digunakan paling tidak secara parsial.
Untuk jasa pusat yang dapat diputuskan oleh unit usaha apakah akan digunakannya atau tidak.
Kesederhanaan mekanisme harga à Harga yang dibebankan untuk jasa perusahaan tidak akan mencapai
tujuan yang diinginkan, kecuali jika metode perhitungannya dapat dipahami dengan mudah oleh manajer.
Administrasi Harga Transfer
Negosiasi
Di sebagian besar perusahaan, unit-unit bisnisnya menegosiasikan harga transfer dengan unit yang lain.
Unit bisnis harus mengetahui aturan dasar pelaksanaan negosiasi harga transfer.
Arbitrase dan Penyelesaian Konfllik
Jika unit bisnis tidak mampu menyetujui suatu tingkat harga, maka prosedur penyelesaian konflik
dalam penentuan harga transfer seharusnya diterapkan. Misalnya, tanggung jawab penyelesaian konflik
diserahkan kepada seorang eksekutif tunggal yang berbicara kepada manajer unit bisnis yang terlibat
dan kemudian mengumumkan (memutuskan) harga transfer. Contoh lainnya yaitu dengan menyusun
suatu komite. Komite ini memiliki tiga tanggung jawab, yaitu :
Menyelesaikan konflik harga transfer
Meninjau sumber perubahan
Mengubah aturan harga transfer jika dibutuhkan
Jenis proses penyelesaian konflik yang digunakan juga akan mempengaruhi efektivitas sistem harga
transfer. Cara untuk menyelesaikan konflik, antara lain :
Forcing (memaksa)
Smoothing (membujuk)
Bargaining (menawarkan)
Problem solving (menyelesaikan masalah)
Jangkauan mekanisme penyelesaian konflik mulai dari penghindaran konflik melalui forcing dan
smoothing sampai dengan penyelesaian konflik melalui bargaining dan problem solving.
Klasifikasi Produk
Class I à semua produk yang diharapkan manajemen senior untuk mengendalikan sourcing. Produk
ini normalnya diproduksi dalam jumlah besar; produk yang tidak ada sumber dari luar
perusahaan; produk yang diharapkan manajemen senior untuk memelihara pengendalian dengan
alasan kualitas atau kerahasiaan.
Class II à semua produk lainnya (selain Class I). Umumnya, produk ini dapat diproduksi oleh
perusahaan lain tanpa gangguan signifikan dalam operasinya, dan diproduksi dalam jumlah yang
relatif sedikit, serta diproduksi untuk tujuan umum (general purpose equipment). Produk Class II
ini ditransfer berdasarkan harga pasar.
Sourcing produk Class I dapat diganti hanya dengan seizin manajemen pusat. Sourcing produk
Class II ditentukan oleh unit bisnis yang terlibat.
Chapter 7 PENGUKURAN DAN PENGENDALIAN ASET YANG DIGUNAKAN
Struktur Analisis
Tujuan pengukuran aset : (1) menyediakan informasi yang berguna dalam pengambilan keputusan (2)
mengukur kinerja unit bisnis sebagai suatu entitas ekonomi.
Cara untuk menghubungkan laba dengan aset yang digunakan : (1) Return on Investment (ROI); (2)
Economic Value Added (EVA)
Pengukuran Aset yang Digunakan
Kas
Aset Sewa Guna Usaha (Leased Asset)
Piutang
Idle Asset
Persediaan
Aset Tak Berwujud
Modal Kerja (working capital)
Kewajiban Tak Lancar
Properti, Bangunan, dan Peralatan
Biaya Modal (Capital Charge)
EVA versus ROI
Return on Investment (ROI) adalah suatu rasio. Pembilangnya adalah laba (laporan R/L), sedangkan
penyebutnya adalah aset yang digunakan (ekuitas perusahaan dalam unit bisnis). Kelebihan ROI :
Ukuran yang komprehensif dimana seluruh hal yang mempengaruhi laporan keuangan direfleksikan dalam
rasio ini.
Perhitungan ROI sederhana, mudah untuk dipahami, dan berarti.
EVA = Net Profit – Capital Charge
ROI merupakan denominator biasa yang dapat diaplikasikan untuk seluruh unit organisasi yang
bertanggung jawab atas profitabilitas.
Economic Value Added (EVA) adalah suatu jumlah $/Rp. EVA dihitung dengan mengurangkan biaya modal
(capital charge) dari laba operasi bersih. Kelebihan EVA :
Dengan EVA, seluruh unit bisnis memiliki sasaran laba yang sama untuk investasi yang dapat
dibandingkan.
Keputusan bahwa jika ROI pusat meningkat, maka akan menurunkan laba perusahaan secara keseluruhan.
Tingkat suku bunga yang berbeda digunakan untuk jenis aset yang berbeda.
EVA memiliki hubungan positif yang kuat terhadap perubahan nilai pasar perusahaan.
Pertimbangan Tambahan dalam Mengevaluasi Manajer
Ketika menyusun target laba tahunan, beberapa perusahaan membuat biaya bunga eksplisit hanya untuk aset
yang dapat dikendalikan (controllable assets à controllable working capital items), dan mengendalikan
aset tetap melalui cara yang berbeda.
Mengevaluasi Kinerja Ekonomi Entitas
Pelaporan kinerja ekonomi (economic performance report) dari pusat investasi berbeda dengan pelaporan
kinerja manajer (management report). Perbedaannya yaitu economic report fokus pada profitabilitas masa
depan daripada profitabilitas sekarang atau masa lalu. Management report cenderung menggunakan
informasi historis atas kos aktual yang terjadi (historical cost).
Chapter 8 STRATEGIC PLANNING
Karakteristik Perencanaan Stategis
Perencanaan strategis adalah proses penetapan program-program yang akan dijalankan oleh perusahaan dan
memperkirakan jumlah sumber daya yang akan dialokasikan untuk tiap program untuk beberapa tahun ke
depan.
Perumusan Strategi
Proses untuk menetapkan strategi-strategi baru
Tidak sistematis à respon terhadap ancaman dan
peluang
Manfaat Perencanaan Strategis
Framework pengembangan anggaran
Perencanaan Strategis
Proses
untuk
menetapkan
bagaimana
mengimplementasikan strategi
Sistematis
à
proses
perencanaan strategi tahunan
Alat pengembangan manajemen
Mekanisme memaksa manajemen agar berpikir jangka panjang
Alat untuk menyelaraskan manajer dengan strategi perusahaan
Keterbatasan Perencanaan Strategis
Perencanaan dapat berakhir menjadi “form-filling”, semata-mata karena tuntutan birokrasi, dan
ketiadaan pemikiran strategis.
Perusahaan mungkin menciptakan departemen perencanaan strategi, sehingga akan mengorbankan input
manajemen lini.
Mahal dan memakan waktu.
Stuktur dan Isi Program
Hubungan Organisasional
Menganalisis Program Baru yang Diajukan
Proposal program, baik reaktif maupun proaktif, timbul sebagai reaksi terhadap ancaman yang dirasakan
atau sebagai inisiatif untuk memanfaatkan peluang.
Analisis Investasi Modal
Peraturan à publikasi aturan dan prosedur untuk persetujuan proposal pengeluaran modal.
Mencegah manipulasi
Model à analisis risiko, analisis sensitivitas, simulasi, perencanaan skenario, game theory, penetapan
harga opsi, analisis klaim kontinjen, dan analisis pohon keputusan.
Menganalisis Program Lama (Berlanjut)
Value Chain Analysis à analisis seperangkat aktivitas penciptaan nilai yang berhubungan dimana aktivitas
tersebut merupakan bagiannya, mulai dari pembelian bahan baku dari pemasok hingga membuat
produk akhir dan mengantarkannya ke konsumen.
Activity-Based Costing
Proses Perencanaan Strategis
Menelaah dan memperbaharui rencana strategis tahun lalu
Memutuskan asumsi dan petunjuk
1st iteration atas rencana strategis baru
Analisis
2nd iteration atas rencana strategis baru
Review akhir dan persetujuan
Chapter 9 BUDGET PREPARATION
Sifat Anggaran
Anggaran merupakan rencana terperinci pemerolehan dan penggunaan sumber daya perusahaan dalam satu
periode tertentu.
Karakteristik Anggaran
Mengestimasi potensi laba unit bisnis
Dinyatakan dalam istilah moneter
Biasanya mencakup periode satu tahun
Komitmen manajemen untuk bertanggung jawab memenuhi anggaran
Direview dan disahkan otoritas yanglebih tinggi
Anggaran yang telah disahkan hanya bisa diubah dalam kondisi khusus
Kinerja keuangan aktual dibandingkan dengan anggaran, dan selisihnya dianalisis.
Hubungannya dengan Perencanaan Strategis
Perencanaan strategi dan persiapan anggaran sama-sama melibatkan perencanaan, tetapi aktivitas
perencanaannya berbeda. Proses penganggaran fokus pada tahun tunggal (tahun tertentu), sedangkan
perencanaan strategis fokus pada aktivitas yang terjadi dalam beberapa tahun (misal periode lima tahunan).
Anggaran merupakan potongan dari perencanaan strategis perusahaan.
Perbedaan dengan Peramalan (forecasting)
Peramalan mungkin tidak dinyatakan dalam istilah moneter
Dapat disusun sewaktu-waktu
Peramal tidak menerima tanggung jawab untuk memenuhi hasil ramalan
Tidak disahkan otoritas yang lebih tinggi
Peramalan di-update sesegera mungkin jika informasi baru mengindikasikan perubahan
Selisih ramalan tidak dianalisis
Manfaat Penganggaran
Alat tepat untuk perbaikan rencana strategis
Membantu koordinasi
Menyerahkan tanggung jawab
Dasar evaluasi kinerja
Jenis Perencanaan (Exhibit 9.1)
Rencana Strategis
Anggaran Operasional
Pendapatan dan beban untuk tiap Untuk
organisasi
secara
program
keseluruhan dan untuk unit
bisnis
Tidak
melibatkan
pusat Diklasifikasikan
oleh
pusat
pertanggungjawaban
pertanggungjawaban
Tidak
serinci
anggaran Mencakup : pendapatan, kos
operasional
produksi dan kos penjualan,
beban pemasaran, beban
logistik, beban umum dan
admin, beban R&D, PPh,
Laba bersih
Sebagian besar beban merupakan Beban terdiri dari flexible,
variabel
discretionary, dan commited
Untuk beberapa tahun
Untuk satu tahun, dibagi ke dalam
bulanan atau kuartalan
Jumlahnya direkonsiliasi dengan Jumlahnya direkonsiliasi dengan
anggaran operasional
rencana strategis
Anggaran
Modal
Untuk tiap proyek modal yang
di-list secara terpisah
Total pengeluaran proyek yang
dibagi per kuartal
Anggaran Lainnya
Anggaran modal à menyatakan proyek modal yang disahkan. Anggaran biasanya disiapkan terpisah dari
anggaran operasional dan oleh orang yang berbeda.
Anggaran neraca à menunjukkan implikasi neraca atas keputusan yang mencakup anggaran operasional
dan anggaran modal.
Anggaran laporan arus kas à menunjukkan berapa banyak kas yang dibutuhkan selama tahun tertantu
yang akan disediakan oleh laba ditahan dan berapa jumlah yang harus diperoleh melalui peminjaman
dari luar.
Proses Penganggaran
Organisasi
Departemen Anggaran à biasanya melaporkan ke CFO
Komite Anggaran à terdiri dari manajemen senior (CEO, CFO, dan Chief Operating Officer)
Penerbitan Petunjuk à petunjuk untuk pelaksanaan penganggaran untuk seluruh manajer
Proposal Anggaran Awal
Perubahan tekanan eksternal à perubahan tarif tenaga kerja, harga bahan baku, harga jual, dll
Perubahan praktik & kebijakan internal à perubahan kos produksi, perubahan kombinasi produk, dll
Negosiasi à pembuat anggaran bernegosiasi/berdiskusi dengan atasannya terkait anggaran
Review dan Pengesahan à direkomendasikan oleh komite anggaran kepada CEO, lalu ke dewan direksi
untuk ratifikasi
Revisi Anggaran
Prosedur yang disediakan unutk update anggaran sistematis
Prosedur yang memperbolehkan revisi untuk situasi dan kondisi tertentu
Anggaran Kontinjensi à anggaran cadangan jika terjadi peristiwa luar biasa (misal penurunan penjualan
hingga 20%)
Aspek Perilaku
Partisipasi dan Proses Penganggaran
Top-down
Bottom-up
Participative à lebih baik, karena semua orang terlibat dalam penyusunan anggaran sehingga semua
pihak bertanggungjawab mencapai target anggaran. Implikasinya (1) probabilitas pencapaian target
anggaran lebih besar (2) Pertukaran informasi lebih efektif.
Tingkat Kesulitan Target Anggaran
Achievable budget untuk unit bisnis à target anggaran yang menantang tetapi tetap memungkinkan untuk
dicapai.
Keterlibatan Manajemen Senior
Tujuan à sistem penganggaran menjadi efektif dalam memotivasi penyusun anggaran (budgetee)
Departemen Anggaran
Menganalisis anggaran secara rinci dan memastikan bahwa anggaran disiapkan dengan baik dan
informasinya akurat.
Teknik Kuantitatif
Simulasi à membangun suatu model layaknya situasi nyata dan kemudian memanipulasi model ini dalam
berbagai cara untuk menarik beberapa kesimpulan terkait situasi nyata.
Estimasi Probabilitas à distribusi probabilitas untuk tiap poin estimasi
Chapter 10 ANALYZING FINANCIAL PERFORMANCE REPORTS
Perhitungan Selisih
Sebagian besar perusahaan membuat analisis bulanan atas selisih antara pendapatan dan biaya
aktual dengan anggaran untuk tiap unit bisnis dan keseluruhan organisasi, lalu melaporkannya. Sistem yang
efektif mengidentifikasi selisih hingga ke tingkatan manajemen terendah. Selisih bersifat hierarkis.
Kerangka Analitis untuk Analisis Selisih
Identifikasi faktor penyebab utama yang mempengaruhi profit
Break down selisih profit keseluruhan dengan faktor penyebab utama
Fokus pada dampak variasi profit dalam tiap faktor penyebab
Hitung dampak yang dapat dipisahkan untuk tiap faktor penyebab
Tambahkan rangkaian kompleksitas
Hentikan proses ketika kompleksitas yang ditambahkan pada level baru tidak disesuaikan
Selisih Pendapatan
Selisih harga jual à selisih antara harga aktual dengan harga standar pada volume aktual
Selisih volume dan campuran à selisih volume aktual dengan volume yang dianggarkan pada unit
kontribusi yang dianggarkan
Penetrasi pasar dan volume industri
Selisih Beban
Fixed cost à selisih antara biaya tetap aktual dengan biaya tetap yang dianggarkan
Variable cost à selisih bahan baku, selisih tenaga kerja langsung, dan selisih BOP variabel
Selisih-selisih dalam Prakteknya
Periode Pembandingan
Perbandingan anggaran tahunan dengan ekpektasi kinerja aktual selama tahun ini menunjukkan
seberapa dekat manajer unit bisnis mencapai target laba tahunan. Masalah dalam kinerja aktual merupakan
masalah pencatatan. Solusinya yaitu dengan melaporkan kinerja baik untuk tahun dengan tanggal tertentu
dan untuk tahun secara keseluruhan.
Fokus pada Margin Kotor
Margin kotor adalah selisih harga jual aktual dengan kos manufaktur standar. Analisis selisih dilakukan
dengan mensubstitusi margin kotor untuk harga jual dalam persamaan pendapatan.
Standar Evaluasi
Standar atau anggaran yang ditentukan di awal à dasar perbandingan kinerja aktual
Standar historis à kinerja aktual masa lalu
Kelemahan à kondisi mungkin berubah antara dua periode; kinerja periode sebelumnya mungkin
tidak dapat diterima.
Standar eksternal à standar dari kinerja pusat pertanggungjawaban/perusahaan lain dalam industri yang
sama à benchmark
Sistem Full-Cost
Full-cost system à kos overhead tetap dan variabel dimasukkan dalam persediaan pada kos standar per
unit. Poin pentingnya adalah bahwa selisih produksi seharusnya dikaitkan dengan volume produksi, bukan
volume penjualan.
Jumlah Rinci
Perincian tambahan untuk kos manufaktur dapat dikembangkan melalui penghitungan selisih untuk pusat
pertanggungjawaban tingkat yang lebih rendah dan melalui pengidentifikasian selisih dengan faktor input
spesifik, seperti tingkat upah dan harga bahan baku.
Engineered and Discretionary Cost
Selisih menguntungkan dalam engineered cost biasanya merupakan indikasi kinerja yang baik (semakin
rendah kos, semakin baik kinerja). Sebaliknya, kinerja dalam pusat discretionary expense dinilai
memuaskan jika biaya aktual sama atau mendekati jumlah yang dianggarkan.
Keterbatasan Analisis Selisih
Analisis selisih tidak memberikan informasi tentang bagaimana selisih tersebut terjadi atau apa yang
sedang dilakukan untuk selisih tersebut.
Masalah untuk memutuskan apakah selisih tersebut signifikan atau tidak.
Karena laporan kinerja menjadi lebih terkumpul, maka offset selisih mungkin akan menyesatkan pembaca.
Laporan hanya menunjukkan apa yang telah terjadi, tanpa ada usulan tindakan untuk kedepannya.
Chapter 11 PERFORMANCE MEASUREMENT
Sistem Pengukuran Kinerja
Tujuan pengukuran kinerja adalah untuk mengimplementasikan strategi. Suatu sistem pengukuran
kinerja merupakan mekanisme sederhana yang dapat meningkatkan kemungkinan organisasi akan
mengimplementasikan strateginya dengan baik.
Keterbatasan Sistem Pengendalian Keuangan
Mendorong tindakan jangka pendek yang tidak sejalan dengan tujuan jangka panjang.
Manajer unit bisnis mungkin tidak akan melakukan tindakan jangka panjang untuk memperoleh profit
jangka pendek.
Mendistorsi komunikasi antara manajer unit bisnis dengan manajemen senior.
Pengendalian keuangan ketat mendorong manajer untuk memanipulasi data.
Pertimbangan Umum
Dalam SPM, pengukuran tunggal tidak dapat mengendalikan sistem yang kompleks sehingga seharusnya
menggunakan pengukuran finansial dan nonfinansial.
The Balanced Scorecard
Financial à profit margin, ROA, cash flow
Customer à market share, customer satisfaction index
Internal business à cycle time production, employee retention
Innovation&learningà percentage of sales from new product
Kelebihan à membantu meraih goal congruence, membantu fokus perusahaan, meningkatkan komunikasi,
menyusun target perusahaan, menyediakan umpan balik atas strategi.
Sistem Pengukuran Kinerja : Pertimbangan Tambahan
Outcome and driver measure
Ukuran outcome mengindikasikan hasil dari suatu strategi. Ukuran ini merupakan lagging indicator,
karena memberi tahu manajemen tetang apa yang telah terjadi. Sedangkan ukuran driver adalah
leading indicator karena menunjukkan perkembangan area-area kunci dalam mengimplementasikan
strategi.
Financial and nonfinancial measure
Organisasi telah mengembangkan sistem yang sangat kompleks untuk mengukur kinerja finansial.
Meskipun organisasi mengakui pentingnya ukuran nonfinansial, banyak organisasi yang gagal untuk
melibatkan ukuran nonfinansial ke dalam telaah kinerja level eksekutif karena ukuran ini cenderung
rumit sehingga manajer jarang menggunakannya.
Internal and external measure
Contoh ukuran eksternal yaitu kepuasan konsumen. Contoh ukuran internal yaitu hasil produksi.
Faktor Kunci Keberhasilan
Customer focused key variables à booking, backorder, market share, key account order, customer
satisfaction, customer retention, customer loyalty.
Key variables related to internal business process à capacity utilization, ontime delivery, turnover,
quality, cycle time.
Implementasi Sistem Pengukuran Kinerja
Menentukan strategi
Menentukan pengukuran strategi
Mengintegrasikan ukuran ke dalam sistem manajemen
Review pengukuran dan hasilnya secara teratur
Hambatan dalam Implementasi Sistem Pengukuran Kinerja
Hubungan yang lemah antara ukuran nonfinansial dengan hasil
Terlalu terpaku pada hasil finansial
Pengukuran tidak diperbaharui
Measurement overload
Kesulitan dalam menetapkan trade-off
Interactive Control
Tujuan à memfasilitasi pembelajaran bagi organisasi
Karakteristik :
Subset informasi pengendalian manajemen
Eksekutif senior menghadapi informasi dengan serius
Manajer seluruh level fokus pada informasi yang dihasilkan oleh sistem
Atasan dan bawahan bertemu untuk menginterpretasikan dan mendiskusikan implikasi informasi
Pertemuan face-to-face berupa debat yang didasarkan pada data, asumsi, dan tindakan yang tepat
Chapter 12 MANAGEMENT COMPENSATION
Temuan Penelitian atas Insentif Organisasi
Individu cenderung lebih termotivasi oleh potensi penghargaan daripada ketakutan akan hukuman.
Penghargaan personal bersifat relatif atau situasional
Ketika manajemen senior menganggap bahwa sistem pengendalian manajemen itu penting, maka manajer
operasional juga akan menganggap hal itu penting, begitu juga sebaliknya.
Individu lebih termotivasi ketika mereka menerima laporan atau umpan balik atas kinerja mereka.
Insentif menjadi kurang efektif ketika jangka waktu antara tindakan dengan umpan balik terlalu lama
Motivasi akan lemah ketika individu yakin bahwa insentif dirasa tidak mungkin tercapai atau terlalu mudah
untuk dicapai.
Insentif yang disediakan berupa anggaran atau pernyataan tujuan lainnya menjadi paling kuat ketika para
manajer bekerja dengan atasan mereka unutuk mencapai target anggaran.
Karakteristik Rencana Kompensasi Insentif
Komponen paket kompensasi manajer
Gaji
Benefit (contoh : cuti, tunjangan kesehatan, dll)
Kompensasi insentif
Rencana kompensasi insentif
Rencana insentif jangka pendek à berdasarkan kinerja periode berjalan
Total bonus pool
Carryover
Deferred compensation
Rencana insentif jangka panjang à terkait dengan harga saham perusahaan
Stock option
Phantom share
Performance share
Performance unit
Insentif untuk Manajer Unit Bisnis
A. Type of Incentive
1. Financial reward
a. Salary increase
b. Bonus
2. Time period
a. Annual financial performance
b. Multiyear financial performance
3. Nonfinancial criteria
c. Benefit
a. Sales growth
d. Perquisite
b. Market share
2. Psychological & social reward
c. Customer satisfaction
a. Promotion possibility
d. Quality
b. Increased responsibility
e. New product development
c. Increased autonomy
f. Personnel development
d. Better geographical location
g. Public responsibility
e. Recognition
B. Size of Bonus Relative to Salary
1. Upper cutoff
4. Relative weights assigned to financial and
nonfinancial criteria
5. Benchmark for comparison
2. Lower cutoff
a. Profit budget
C. Bonus based on
b. Past performance
1. Business unit profit
c. Competitor’s performance
2. Company profit
E. Bonus Determination Approach
3. Combination of the two
1. Formula based
D. Performance Criteria
2. Subjective
1. Financial criteria
3. Combination of the two
a. Contribution margin
F. Form of Bonus Payment
b. Direct business unit profit
1. Cash
c. Controllable business unit profit
2. Stock
d. Income before taxes
3. Stock option
e. Net income
4. Phantom share
f. ROI
5. Performance share
g. EVA
Insentif untuk Corporate Officer
Kompensasi CEO biasanya didiskusikan oleh komite kompensasi dewan direksi setelah CEO
menyajikan rekomendasi untuk kompensasi para bawahannya. Komite ini yang akan menetapkan tingkat
persentase untuk kompensasi CEO disertai dengan penjelasan terkait keputusan tersebut. Beberapa proposal
dibuat untuk memastikan bahwa dewan direksi bertindak sesuai dengan kepentingan para pemegang saham
dan tidak bekerja semata-mata untuk kepentingan CEO :
Mencegah direksi menjual sahamnya
Menyusun batasan wajib atas masa jabatan direksi
Menahan review kinerja tahunan direksi
Mencegah CEO bertindak layaknya pemimpin direksi
Agency Theory
Hubungan keagenan terjadi ketika satu pihak (principal) merekrut pihak lain (agent) untuk melaksanakan
beberapa jasa dan dalam pelaksanaannya mendelegasikan kewenangan pengambilan keputusan kepada
agent. Dalam sebuah perusahaan, para pemegang saham adalah principal, sedangkan CEO adalah agent.
Salah satu elemen kunci teori keagenan adalah bahwa principal dan agent memiliki perbedaan preferensi
atau tujuan. Kontrak insentif dapat mengurangi perbedaan preferensi ini.
Perbedaan Tujuan antara Principal dengan Agent
Teori keagenan mengasumsikan bahwa seluruh individu bertindak sesuai kepentingan mereka masingmasing. Agent diasumsikan untuk mendapatkan kepuasan tidak hanya dari kompensasi finansial tetapi juga
dari perquisite dalam hubungan keagenan, seperti waktu istirahat yang cukup, kondisi kerja yang menarik,
jam kerja yang fleksibel, dan lain-lain. Di lain pihak, principal diasumsikan tertarik hanya pada
pengembalian finansial yang diperoleh dari investasi mereka dalam perusahaan. Agent dan principal juga
berbeda dalam hal respek terhadap preferensi risiko. Teori keagenam mengasumsikan bahwa manajer
memilih lebih makmur, tetapi kepuasan akan menurun jika kemakmuran diakumulasikan.
Mekanisme Pengendalian
Pengawasan
Kontrak insentif
Rencana kepemilikan saham dan kompensasi CEO
Manajer unit bisnis dan insentif berdasarkan akuntansi
Chapter 13 CONTROLS FOR DIFFERENTIATED STRATEGIES
Strategi Level Perusahaan
Different Corporate Strategie : Organizational Structure Implications
Single Industry
Related Diversified
Un
rel
ate
d
Di
ver
sifi
ed
Organizational structure
Functional
Business unit
Industry familiarity of corporate High
Lo
w
management
Functional
background
corporate management
of Relevant
experience
Ho
ldi
ng
co
mp
an
y
operating
Ma
inl
y
fin
an
ce
ore
de
ce
ntr
ali
ze
d
Size of corporate staff
High
Lo
w
Reliance on internal promotion
High
Lo
w
Use of lateral transfer
High
Lo
w
Corporate culture
Strong
W
ea
k
Different Corporate Strategies : Management Control Implications
Single Industry
Related Diversified
Un
rel
ate
d
Di
ver
sifi
ed
Strategic planning
Vertical-cum-horizontal
Budgeting : relative control Low
of business unit manager
over budget formulation
Importance attached
pricing
importance
of
pricing
Hi
gh
to Low
Hi
gh
: High
Lo
w
meeting the budget
Transfer
Ve
rtic
al
onl
y
transfer
flexibility
m’
s
len
gth
ma
rke
t
pri
cin
g
Incentive compensation
: Financial and nonfinancial
bonus criteria
criteri
Incentive compensation
bonus
approach
: Primarily subjective
determination
Pri
ma
ril
y
fin
an
cia
l
crit
eri
a
Pri
ma
ril
y
for
mu
la
bas
ed
Incentive compensation
bonus basis
: Based both on business unit
manager
and
Ba
sed
pri
ma
ril
y
on
bu
sin
ess
uni
t
per
for
ma
nc
e
corporate
performance
Strategi Unit Bisnis
Different Strategic Missions : Implications for Strategic Planning Process
Build
Hold
Importance of strategic Relatively high
Relativ
ely low
planning
Formalization of capital Less formal DCF analysis :
expenditure decision
Capital
longer payback
expenditure More
evaluation criteria
emphasis
nonfinancial
data
on
(market
share, dll)
Discount rate
Capital
Relatively low
investment More
Harvest
subjective
More
formal
DCF
analysi
s
:
shorter
paybac
k
More
emphas
is on
financi
al data
(cost
efficien
cy, dll)
Relativ
ely
high
and
More
analysis
qualitative
objecti
ve and
quantit
ative
Project approval limits at Relatively high
Relativ
ely low
business unit level
Different Strategic Missions : Implications for Budgeting
Build
Hold
Har
vest
Role of the budget
More a short-term planning
tool
Business
unit
manager’s Relatively high
influence in preparing the budget
Revision to the budget during the Relatively easy
year
Frequency on informal reporting More frequent on policy
and contract with superior
issue ; less frequent on
operating issue
Frequency of feedbackk from Less often
Mor
e a
cont
rol
tool
Rela
tivel
y
low
Rela
tivel
y
diffi
cult
Less
freq
uent
on
poli
cy
issu
e :
mor
e
freq
uent
on
oper
atin
g
issu
e
Mor
superior on actual performance
e
ofte
n
versus the budget
Control limit used on periodic Relatively
evaluation against the budget
high
(more
Rela
tivel
y
low
(less
flexi
ble)
flexible)
Importance attached to meeting Relatively low
Rela
tivel
y
high
the budget
Output versus behavior control
Behavior control
Oup
ut
cont
rol
Different Strategic Missions : Implication for Incentive Compensation
Build
Hold
Ha
rve
st
Percent compensation as bonus
Relatively high
Re
lati
vel
y
lo
w
Bonus criteria
More emphasis on
M
ore
em
ph
asi
s
on
fin
an
cia
l
crit
eri
nonfinancial criteria
a
Bonus determination approach
More subjective
M
ore
for
mu
la
bas
ed
Frequency of bonus payment
Less frequent
M
ore
fre
qu
ent
Chapter 14 SERVICE ORGANIZATION
Gambaran Umum Organisasi Jasa
Karakteristik Organisasi Jasa
Tidak memiliki persediaan
Sulit untuk mengendalikan kualitas
Intensif dalam hal tenaga kerja
Organisasi multi-unit
Organisasi Jasa Profesional
Karakteristik Khusus
Tujuan
Profesional
Pengukuran input dan output
Berukuran kecil
Pemasaran
Sistem Pengendalian Manajemen
Penetapan harga
Pusat laba dan penetapan harga transfer
Perencanaan strategis dan penganggaran
Pengendalian operasi
Pengukuran dan penilaian kinerja
Organisasi Jasa Finansial
Karakteristik Khusus
Aset moneter
Periode untuk transaksi
Risiko dan penghargaan
Teknologi
Organisasi Layanan Kesehatan
Karakteristik Khusus
Kesulitan permasalahan sosial
Perubahan dalam kombinasi penyedia
Pembayaran oleh pihak ketiga
Profesional
Pentingnya pengendalian kualitas
Organisasi Nonprofit
Karakteristik Khusus
Ketiadaan ukuran laba
Modal yang dikontribusikan
Akuntansi dana
Pengelolaan
Sistem Pengendalian Manajemen
Penetapan harga produk
Perencanaan strategis dan penganggaran
Operasional dan evaluasi
Chapter 15 MULTINATIONAL ORGANIZATION
Perbedaan Budaya
Dimensi Kebudayaan menurut Hofstede
Power distance
Individualism/collectivism
Uncertainty avoidance
Masculinity/femininity
Para eksekutif MNC harus paham dan respek terhadap perbedaan budaya dan menyesuaikan pengendalian
manajemen antarnegara. Dalam budaya individualistik, karyawan lebih menyukai penghargaan berdasarkan
kinerja individual, dan sebaliknya. Dalam budaya dengan jarak kekuasaan yang rendah, desentralisasi
dalam pembuatan keputusan dan partisipasi yang lebih besar dalam penganggaran mungkin akan lebih
disukai, dan sebaliknya.
Transfer Pricing
Hal-hal yang perlu dipertimbangkan
Perpajakan
Peraturan
Tarif
Pengendalian perdagangan luar negeri
Akumulasi dana
Joint venture
Metode penetapan harga intraperusahaan yang dapat diterima
Comparable uncontrolled price method à arm’s length price diperoleh dari perbandingan penjualan
barang/jasa antara perusahaan multinasional dan pelanggan yang tidak memiliki hubungan khusus
dengan perusahaan tersebut, atau antardua perusahaan yang tidak memiliki hubungan khusus.
Resale price method à harga jual dikurangi dengan persentase mark-up berdasarkan penjualan yang
tidak dikendalikan oleh perusahaan afiliasi atau oleh penjual produk serupa di pasar.
Cost-plus method à kos untuk memproduksi produk
Implikasi dari Section 482
Masih terdapat celah dalam pembatasan transfer pricing
Terkadang, kendala hukum dapat mendikte jenis transfer harga yang harus digunakan.
Nilai Tukar (Exchange Rates)
Exchange rate adalah harga salah satu mata uang dalam istilah mata uang lainnya.
Direct quote à jumlah mata uang domestik yang dibutuhkan untuk membeli 1 unit mata uang asing
Indirect quote à jumlah unit mata uang asing yang dibutuhkan untuk membeli satu unit mata uang
domestik
Jenis Ekposur Nilai Tukar
Translation exposure à eksposur laporan rugi laba dan neraca MNE untuk mengubah ke dalam nilai
tukar nominal à penyesuaian neraca dan R/L perusahaan induk dan anak atau pusat dan cabang
uang berbeda mata uang.
Transaction exposure à eksposur nilai tukar yang perusahaan miliki dalam transaksi lintas negara
ketika transaksi tersebut dicatat saat ini, namun pembayarannya di masa depan à kurs saat transaksi
di masa lampau berbeda dengan kurs saat ini.
Economic/operating exposure à eksposur nilai tukar dari arus kas perusahaan ke nilai tukar riil.
Isu Desain Sistem Pengendalian
Apakah manajer perusahaan anak bertanggungjawab atas efek fluktuasi kurs?
Apakah perusahaan induk menggunakan home country currency atau menggunakan local currency dalam
evalusi kinerja?
Apakah perusahaan induk membedakan pengaruh eksposur kurs yang berbeda ketika mengevaluasi
perusahaan anak?
Bagaimana seharusnya eksposur jenis nilai tukar mempengaruhi evaluasi kinerja ekonomi perusahaan
anak
Kinerja Perusahaan Anak
Penting untuk mengakui bahwa kinerja ekonomi perusahaan anak seharusnya merefleksikan konsekuensi
positif atau negatif dari eksposur translasi, transaksi, dan ekonomi.
Pertimbangan Manajemen
Manajer perusahaan anak tidak seharusnya bertanggung jawab untuk efek translasi
Efek transaksi paling baik ditangani melalui koordinasi tersentralisasi dari kebutuhan hedging perusahaan
secara keseluruhan
Manajer perusahaan seharusnya bertanggung jawab untuk pengaruh terikat nilai tukar yang dihasilkan
dari economic exposure
Evaluasi perusahaan anak sebagai dasar keputusan untuk mengadakan operasi dalam negara
Chapter 16 MANAGEMENT CONTROL OF PROJECTS
Karakteristik Proyek
Proyek adalah seperangkat aktivitas yang dimaksudkan untuk memenuhi suatu hasil akhir khusus atas halhal yang cukup penting yang menjadi perhatian manajemen.
Perbedaan dengan Operasi Berkelanjutan (Ongoing operation)
Tujuan tunggal
Struktur organisasi
Fokus pada proyek
Kebutuhan akan trade-off
Standar yang kurang andal
Frekuensi perubahan dalam rencana
Perbedaan ritme
Pengaruh lingkungan yang lebih besar
Pengecualian
Lingkungan Pengendalian
Struktur Organisasi Proyek
Suatu proyek merupakan organisasi temporer. Suatu tim dibentuk untuk melaksanakan proyek tertentu, dan
kemudian dibubarkan ketika proyek telah selesai. Jika anggota dari tim proyek adalah karyawan dari
organisasi sponsor, maka mereka memiliki 2 atasan, yaitu manajer proyek dan manajer departemen
fungsional dimana mereka ditugaskan secara permanen. Susunan seperti ini disebut organisasi matriks.
Hubungan Kontraktual
Kontrak harga tetap (fixed price contract) à kontraktor menyetujui untuk menyelesaikan pekerjaan
tertentu pada tanggal tertentu dan harga tertentu/spesifik pula.
Kontrak pengisian kembali kos (cost reimbursement contract) à sponsor menyetujui untuk membayar
kos plus laba yang layak. Sponsor memiliki tanggung jawab untuk mengendalikan kos.
Struktur Informasi
Work packages. Dalam sistem pengendalian proyek, informasi disusun oleh elemen proyek. Elemen
paling kecil disebut work packages.
Indirect cost accounts. Akun kos ditetapkan untuk aktivitas administrasi dan pendukung.
Perencanaan Proyek
Karakteristik Rencana Proyek
Scope à spesifikasi tiap work package dan nama orang/unit organisasi yang bertanggung jawab
Schedule à estimasi waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan tiap work package dan hubungan
diantara work package
Cost à anggaran proyek (anggaran pengendalian)
Analisis Jaringan
Program evaluation and review technique (PERT)
Critical path method (CPM)
Pelaksanaan Proyek
Karakteristik Laporan
Trouble report à melaporkan masalah yang telah terjadi dan antisipasi atas masalah mendatang
Progress report à membandingkan jadwal dan kos aktual dengan jadwal dan kos yang dianggarkan
Financial report à laporan akurat atas kos proyek yang harus disiapkan sebagai dasar untuk
pembayaran progress jika merupakan cost reimbursement contract atau dibutuhkan sebagai dasar
untuk pencatatan akuntansi keuangan jika merupakan fixed price contract.
Penggunaan Laporan
Trouble report à manajer akan menghabiskan banyak waktu untuk menghadapi laporan ini.
Progress report à manajer juga harus menaruh perhatian pada analisis progress report
Kos untuk penyelesaian
Revisi
Rencana yang telah direvisi merupakan indikasi kinerja yang lebih baik dari apa yang diekspektasikan,
tetapi dalam hal ini terdapat bahaya bahwa ajakan manajer proyek dapat menegosiasilan kenaikan yang
tidak wajar dalam kos yang dianggarkan atau bahwa rencana yang telah direvisi mengandung inefisiensi
yang telah diakumulasikan pada tanggal tertentu.
Audit Proyek à audit operasional oleh auditor internal.
Evaluasi Proyek
Evaluasi Kinerja
Evaluasi manajemen proyek
Evaluasi proses dalam mengelola proyek
Evaluasi Hasil
Proyek seharusnya cukup penting untuk menjamin pengeluaran atas usaha yang terkandung dalam
evaluasi formal
Hasilnya biasanya dapa dikuantifikasi
Pengaruh variabel yang tidak dapat diantisipasi harus diketahui dan seharusnya tidak menimbulkan
pengaruh perubahan dalam asumsi atas proyek yang disetujui.
Download
Random flashcards
hardi

0 Cards oauth2_google_0810629b-edb6-401f-b28c-674c45d34d87

Rekening Agen Resmi De Nature Indonesia

9 Cards denaturerumahsehat

Secuplik Kuliner Sepanjang Danau Babakan

2 Cards oauth2_google_2e219703-8a29-4353-9cf2-b8dae956302e

Dokumen

2 Cards oauth2_google_646e7a51-ae0a-49c7-9ed7-2515744db732

Create flashcards