PerumusanManajemen Strategi Pengendalian Pengendalian Tugas Chapter 1 THE NATURE OF MANAGEMENT CONTROL SYSTEMS Sistem pengendalian manajemen adalah sistem yang digunakan oleh manajemen untuk mengendalikan aktivitas organisasi agar sesuai dengan tujuan organisasi. Elemen Sistem Pengendalian Manajemen Perencanaan strategis ☺ Penganggaran ☺ Alokasi sumber daya ☺ Pengukuran kinerja ☺ Penetapan pusat pertanggungjawaban ☺ Transfer pricing Elemen-elemen Sistem Pengendalian Detector à perangkat yang mengukur apa yang sebenarnya terjadi dalam proses yang sedang dikendalikan Assessor à perangkat yang menentukan signifikansi dari peristiwa aktual dengan cara membandingkannya dengan beberapa standar atau ekspektasi dari apa yang seharusnya terjadi Effector à perangkat mengubah perilaku jika assessor mengindikasikan kebutuhan untuk melakukan hal tersebut Jaringan komunikasi à perangkat yang meneruskan informasi antara detector dengan assessor dan antara assessor dengan effector Manajemen Proses pengendalian manajemen adalah proses mempengaruhi anggota organisasi untuk mengimplementasikan strategi perusahaan. Sistem à Suatu cara tertentu dan bersifat repetitif untuk melaksanakan suatu aktivitas (rutin, terkoordinasi, dan berulang) Hubungan antara Fungsi Perencanaan dan Pengendalian Aktivitas Sifat Produk Akhir Tujuan, strategi, kebijakan Implementasi strategi Kinerja individual yang efektif dan efisien Pengendalian manajemen Aspek pengendalian manajemen : kegiatan pengendalian manajemen, keselarasan tujuan, perangkat penerapan strategi, tekanan finansial dan nonfinansial, bantuan dalam mengembangkan strategi baru. Kegiatan pengendalian manajemen, meliputi : Merencanakan apa yang seharusnya dilakukan (Planning) Mengkoordinasikan aktivitas-aktivitas dari beberapa bagian organisasi (Coordinating) Mengkomunikasikan informasi (Communicating) Mengevaluasi informasi (Evaluating) Memutuskan tindakan apa yang seharusnya diambil jika ada (Deciding) Mempengaruhi orang-orang untuk mengubah perilaku mereka (Influencing) Perumusan strategi adalah proses menetapkan tujuan perusahaan dan strategi-strategi untuk mencapai tujuan tersebut. Pengendalian tugas adalah proses memastikan bahwa tugas yang spesifik telah dilaksanakan secara efektif dan efisien. Pengendalian tugas berorientasi pada transaksi dan sebagian besar bersifat ilmiah. Perbedaan Perumusan Strategi dengan Pengendalian Manajemen Perumusan Strategi Pengendalian Manajemen Proses untuk menetapkan strategi baru Proses pengimplementasian strategi Tidak sistematis, dapat terjadi kapanpun Sistematis, tetapi tidak mekanis Mengandung banyak judgment Terdiri dari rangkaian tahap-tahap yang terjadi pada waktu yang dapat diprediksi dan dengan estimasi yang andal. Melibatkan relatif sedikit orang Melibatkan para manajer dan stafnya di seluruh tingkatan organisasi Perbedaan Pengendalian Tugas dengan Pengendalian Manajemen Pengendalian Tugas Pengendalian Manajemen Bersifat ilmiah Tidak hanya ilmiah karena melibatkan perilaku manajemen yang tidak akan dapat dinyatakan dengan persamaan Interaksi tidak melibatkan orang-orang seluruhnya (beberapa Interaksi antarmanajer proses produksi dilakukan secara otomatis dengan mesin) Fokus pada tugas spesifik yang dilaksanakan unit organisasi Fokus pada organisasi unit Contoh Keputusan Fungsi Perencanaan dan Pengendalian Perumusan Strategi Pengendalian Manajemen Pengendalian Tugas Akuisisi bisnis yang tidak berkaitan Memperkenalkan produk baru Mengkordina sikan pesanan Memasuki bisnis baru Memperluas pabrik Menjadwalka n produksi Mengubah debt to equity ratio Menerbitkan utang baru Mengelola arus kas Merencanakan kebijakan spekulasi Memutuskan tingkat persediaan persediaan Pemesanan ulang atas barang Chapter 2 UNDERSTANDING STRATEGIES Tujuan (Goals) Tujuan perusahaan ditetapkan oleh CEO perusahaan, dengan masukan dari anggota manajemen senior dan biasanya disahkan oleh dewan direksi. Profitabilitas Biasanya menjadi tujuan paling penting dan menggambarkan profit jangka panjang. Maksimalisasi nilai pemegang saham Meraih profit yang memuaskan merupakan cara terbaik menyatakan tujuan perusahaan, karena dua alasan. Pertama, memaksimalkan mengindikasikan bahwa ada cara untuk meraih jumlah maksimal yang dapat perusahaan hasilkan. Kedua, meskipun mengoptimalkan nilai pemegang saham menjadi tujuan utama, namun bukanlah satu-satunya tujuan sebagian besar perusahaan. Risiko Pencarian profitabilitas perusahaan dipengaruhi oleh keinginan manajemen untuk mengambil risiko. Tingkat risiko yang berani diambil tergantung pada individual manajer tersebut. Pendekatan stakeholder (pemegang saham, pelanggan, karyawan, pemasok, dan masyarakat) Perusahaan harus bertanggungjawab kepada seluruh stakeholder-nya. Sistem pengendalian manajemen harus mengidentifikasi tujuan dari tiap kelompok stakeholder dan mengembangkan scorecard untuk menilai kinerja. Konsep Strategi Strategi adalah pengarahan umum terhadap rencana organisasi untuk bergerak meraih tujuannya. Strategi dapat dibagi menjadi dua tingkatan, yaitu strategi untuk organisasi secara keseluruhan dan strategi untuk unit bisnis dalam organisasi. Formulasi Strategi Level Strategi Level Strategi Isu Strategis Kunci Opsi Strategi Generik Le ve l O rg an is as i Level Perusahaan Apakah kita berada dalam campuran Single industry industri yang benar? Related diversified Dalam industri/subindustri apa industry seharusnya kita berada? Unrelated diversified K an tor pe ru sa ha an industry Level Unit Bisnis Apa yang seharusnya menjadi misi unit Build Kantor bisnis? Hold perusahaan dan Harvest manajer umum Divest (GM) unit bisnis Bagaimana cara unit bisnis bersaing Low cost untuk merealisasikan misinya? Diferensiasi M an aj er u m u m (G M ) un it bi sn is Strategi Tingkat Perusahaan (Corporate Level Strategy) Pilihan Strategis Single industry à perusahaan beroperasi pada satu jenis industri à contoh : McDonald’s Related diversified industry à perusahaan beroperasi di beberapa jenis industri dan unit bisnis memperoleh manfaat dari kompetensi inti à contoh : P&G Unrelated diversified industry à perusahaan beroperasi dalam bisnis yang tidak saling berhubungan satu sama lain, hubungan antarunit bisnis murni hubungan finansial à Textron Kompetensi inti dan Diversifikasi Usaha Kompetensi inti (core conpetence) adalah apa yang menjadi keunggulan perusahaan dan apa yang dapat menjadi nilai tambah signifikan kepada pelanggan. Related diversification Single industry Kinerja Unrelated diversification Strategi Tingkat Unit Bisnis Strategi unit bisnis terkait dengan bagaimana menciptakan dan memelihara keunggulan kompetitif dalam tiap industri yang dipilih. Aspek strategi unit bisnis yaitu misi unit bisnis dan keunggulan kompetitifnya. Misi Unit Bisnis – BCG Model Build à meningkatkan pangsa pasar Hold à melindungi pangsa pasar dan posisi kompetitif unit bisnis Harvest à memaksimalkan arus kas dan laba jangka pendek Divest à keputusan untuk keluar dari bisnis (likuidasi) Keunggulan Kompetitif Unit Bisnis Hal-hal yang dipertimbangkan dalam mengembangkan keunggulan kompetitif unit bisnis : Struktur industri dimana unit bisnis berada Bagaimana unit bisnis memanfaatkan struktur industri Apa yang menjadi basis keunggulan kompetitif unit bisnis Pendekatan analitis untuk mengembangkan keunggulan kompetitif unit bisnis (Porter) Analisis Industri à five force model à persaingan dalam industri, kekuatan tawar-menawar pelanggan, kekuatan tawar-menawar pemasok, ancaman substitusi, dan ancaman pesaing baru Analisis Rantai Nilai Rantai nilai merupakan seperangkat aktivitas pencipta nilai untuk memproduksi produk, dari bahan mentah sampai produk berada di tangan konsumen. Tiap unit bisnis harus memahami konteks keseluruhan aktivitas rantai nilai. Analisis rantai nilai berguna dalam mengembangkan keunggulan kompetitif berdasarkan pada low cost, differentiation, atau cost-cum differentiation. Chapter 3 BEHAVIOR IN ORGANIZATION Keselarasan Tujuan Dalam proses penyelarasan tujuan, tindakan seseorang dipastikan untuk berada dalam kesesuaian dengan kepentingan pribadi mereka dan juga dalam kepentingan terbaik perusahaan. Faktor Informal yang Mempengaruhi Keselarasan Tujuan Faktor Eksternal à sikap dan etos kerja. Faktor Internal Kebudayaan à kepercayaan umum, nilai-nilai, norma perilaku, dan asumsi yang secara implisit diterima dan secara eksplisit dimanifestasikan dalam organisasi. Gaya manajemen à sikap bawahan merefleksikan apa yang mereka serap dari sikap atasan Organisasi informal Persepsi dan komunikasi Sistem Pengendalian Formal Peraturan à pengendalian fisik; manual; perlindungan sistem; sistem pengendalian tugas Proses Pengendalian Formal Perencanaan strategis mengimplementasikan tujuan dan strategi perusahaan. Seluruh informasi yang tersedia digunakan dalam perencanaan. Perencanaan strategis dikonversi menjadi anggaran tahunan yang fokus pada rencana pendapatan dan beban untuk tiap pusat pertanggungjawaban. Pusat pertanggungjawaban juga dipandu oleh aturan dan informasi formal lainnya. Mereka melaksanakan tugas dan hasilnya diukur dan dilaporkan. Hasil aktual dibandingkan dengan anggaran untuk menentukan apakah kinerjanya memuaskan. Apabila memuaskan, maka pusat pertanggungjawaban menerima umpan balik berupa reward. Sedangkan apabila tidak memuaskan, maka umpan baliknya berupa tindakan koreksi dan revisi rencana bila memungkinkan. Tipe Organisasi Struktur fungsional à tiap manajer bertanggung jawab atas suatu fungsi spesifik. Kelebihan : efisien Kelemahan : tidak ada cara yang tepat untuk mengukur efektivitas manajer fungsional yang terpisah; kurangnya koordinasi antarfungsi; tidak cocok untuk perusahaan yang memiliki diversifikasi produk dan pasar; konflik hanya dapat diselesaikan di tingkat atas Struktur unit bisnis à manajer unit bisnis bertanggung jawab atas seluruh aktivitas unit tertentu perusahaan, dan fungsi unit bisnis sebagai suatu bagian independen dari perusahaan. Kelebihan : menyediakan pelatihan dasar bagi general management; unit secara keseluruhan dapat beraksi terhadap peluang dan ancaman dengan lebih cepat Kelemahan à membutuhkan lebih banyak biaya; dapat menciptakan konflik antarunit bisnis Struktur matriks à unit fungsional memiliki tanggung jawab ganda Fungsi Pengendali (Controller) Controller (CFO) à orang yang bertanggungjawab menetapkan dan mengoperasikan SPM. Mendesain dan mengoperasikan sistem pengendalian dan informasi Menyiapkan laporan keuangan kepada pemegang saham dan pihak eksternal lainnya Menyiapkan dan menganalisis laporan kinerja, menginterpretasikan laporan tersebut untuk manajer, menganalisis dan mengkonsolidasikan proposal anggaran dan program. Mengawasi prosedur pengendalian akuntansi dan audit internal, menetapkan perlindungan yang cukup dari pencurian dan kecurangan, dan melaksanakan audit operasional. Mengembangkan personil dalam organisasi pengendali dan berpartisipasi dalam edukasi personil Chapter 4 RESPONSIBILITY CENTERS : REVENUE AND EXPENSE CENTERS Jenis Pusat Pertanggungjawaban Engineered Expense Center Discretionary Expense Center Revenue Center Profit Center Investment Center Pusat pertanggungjawaban adalah suatu unit organisasi yang dipimpin seorang manajer yang bertanggung jawab atas aktivitas unit organisasinya. Sifat pusat pertanggungjawaban Pusat pertanggungjawaban ada untuk memenuhi tujuan perusahaan, karena membantu mengimplementasikan strategi perusahaan. Hubungan antara input dan ouput Contoh pengendalian di departemen produksi berfokus pada penggunaan input yang minimal untuk memproduksi output yang dibutuhkan sesuai spesifikasi yang tepat dan kualitas standar, pada saat diminta dan dalam jumlah yang diinginkan. Pengukuran input dan ouput Efisiensi dan efektivitas Efisiensi terkait jumlah ouput per unit input. Sedangkan efektivitas merupakan hubungan antara ouput dengan tujuannya (outcome). Revenue Center Ouput diukur dalam istilah moneter, tetapi tidak ada usaha formal yang dibuat untuk menghubungkan input ke output. Contoh pusat pendapatan departemen penjualan/pemasaran. Expense Center Input diukur dalam istilah moneter, sedangkan ouputnya tidak demikian. Contoh : departemen produksi. Engineering Expense Center à cost dapat diestimasi secara layak dan reliabel Discretionary Expense Center à estimasi cost berdasar judgment manajemen Administrative and Support Center Administrative Center à Manajemen senior perusahaan dan manajemen unit perusahaan, sejalan dengan manajer unit staf pendukung. Support Center à unit yang menyediakan jasa untuk pusat pertanggungjawaban lain. Research and Development Center Masalah Pengendalian Rangkaian R&D Program R&D Pengukuran Kinerja Anggaran Tahunan Marketing Center Aktivitas logistik à mencakup transportasi ke pusat distribusi, pergudangan, pengiriman, penagihan piutang Aktivitas pemasaran à Mencakup uji pemasaran; perekrutan, pelatihan, dan pengawasan tenaga penjualan; periklanan; promosi penjualan. Chapter 5 PROFIT CENTERS Pertimbangan Umum Kondisi untuk Mendelegasikan Pertanggungjawaban Laba Manajer harus memiliki akses atas informasi relevan yang dibutuhkan dalam pembuatan keputusan. Terdapat beberapa cara untuk mengukur efektivitas trade-off yang dibuat manajer Keunggulan Pusat Laba Peningkatan kualitas keputusan Pembuatan keputusan lebih cepat Manajemen puncak dapat lebih fokus pada isu-isu yang lebih luas Manajer lebih bebas untuk menggunakan imajinasi dan inisiatif mereka Menyediakan pelatihan dasar yang baik kepada manajemen umum Peningkatan kesadaran akan laba oleh manajer yang bertanggung jawab atas laba Menyediakan informasi lengkap kepada manajemen tentang komponen profitabilitas perusahaan Peningkatan kompetisi kinerja Kesulitan dalam Pusat Laba Risiko hilangnya pengendalian Kemungkinan berkurangnya kualitas pembuatan keputusan pada tingkat unit Kemungkinan perselisihan di organisasi Kompetisi antarunit yang tidak sehat Divisionalisasi mungkin membebankan kos tambahan Penekanan ke profitabilitas jangka pendek Tidak adanya kesempatan bagi manajemen umum untuk mengembangkan kompetensi Tidak ada sistem yang baik yang dapat meyakinkan bahwa optimalisasi laba di tiap pusat laba akan mengoptimalkan laba perusahaan secara keseluruhan. Unit Bisnis sebagai Pusat Laba Kendala-kendala dalam Wewenang Unit Bisnis Kendala dari unit bisnis lain Kendala dari manajemen perusahaan à pertimbangan strategis; kebutuhan akan kesereagaman; sentralisasi yang lebih ekonomis Pusat Laba Lainnya Unit Fungsional Manufaktur Pemasaran à Aktivitas pemasaran dapat dikategorikan sebagai profit center jika dibebani oleh harga pokok barang yang terjual. Unit jasa (service) dan pendukung Pengukuran Profitabilitas Kinerja manajemen à seberapa baik pekerjaan manajer Kinerja ekonomi à seberapa baik pusat laba bekerja sebagai suatu entitas ekonomi Jenis Ukuran Profitabilitas Margin kontribusi à selisih pendapatan dengan beban Laba langsung à kontribusi pusat laba atas overhead umum dan laba perusahaan Laba yang terkendali à biaya yang mempengaruhi laba dapat dikendalikan Laba sebelum pajak à seluruh overhead perusahaan dialokasikan ke pusat laba berdasarkan pada jumlah beban relatif yang terjadi di tiap pusat laba Laba bersih à laba bersih setelah PPh Pertimbangan pengukuran pendapatan dan kos tidak hanya dari pertimbangan teknik akuntansi, tetapi juga pertimbangan perilaku. Manajer harus dinilai atas item yang dapat mereka pengaruhi, bahkan ketika mereka tidak memiliki pengendalian total terhadap item tersebut. Chapter 6 TRANSFER PRICING Transfer pricing merupakan mekanisme untuk mendistribusikan pendapatan yang dihasilkan dari penjualan suatu produk jika dua atau lebih pusat laba bertanggung jawab bersama atas pengembangan, pembuatan, dan pemasaran produk tersebut. Mekanisme harga transfer ini harus dirancang dengan sedemikian rupa guna memenuhi sejumlah tujuan: Memberikan informasi yang relevan kepada masing-masing unit usaha untuk menenentukan feed back yang optimum antara biaya dan pendapatan perusahaan. Menghasilkan keputusan yang selaras dengan tujuan perusahaan (goal congruence). Membantu pengukuran kinerja ekonomi dari unit usaha individual. Menghasilkan suatu sistem yang mudah dimengerti dan dikelola. Metode Penetapan Harga Transfer Harga transfer dalam bahasan ini diartikan sebagai suatu nilai yang diberikan atas suatu transfer barang/ jasa dalam suatu transaksi di mana setidaknya salah satu dari kedua pihak yang terlibat adalah pusat laba. Prinsip Dasar Prinsip dasar harga transfer adalah bahwa harga transfer sebaiknya serupa dengan harga yang akan dikenakan seandainya produk tersebut dijual ke konsumen luar atau dibeli dari pemasok luar. Ketika suatu pusat laba di suatu perusahaan membeli produk dan menjual ke satu sama lain, maka dua keputusan yang harus diambil untuk setiap produk adalah: Keputusan sourcing à apakah perusahaan harus memproduksi atau membeli dari pemasok luar. Keputusan harga transfer à jika diputuskan untuk diproduksi internal, pada tingkat harga berapakah produk tersebut akan ditransfer antarpusat laba. Situasi Ideal Orang-orang yang kompeten, Atmosfer yang baik, Harga pasar, Kebebasan memperoleh sumber daya, Informasi penuh, dan Negosiasi Kendala dalam Perolehan Sumber Daya Pasar terbatas (Limited markets) Dalam pasar terbatas, harga transfer yang paling memenuhi persyaratan pusat laba adalah harga kompetitif yang mengukur kontribusi tiap pusat laba terhadap laba perusahaan secara keseluruhan. Kelebihan atau kekurangan kapasitas industri (Excess or Shortage of Industry Capacity) Harga Pasar Berdasarkan Cost Dasar biaya à biaya standar Mark-up laba à Dasar mark-up biasanya persentase dari biaya atau persentase dari investasi. Tingkat laba à penyisihan laba berdasarkan investasi yang dibutuhkan. Nilai investasi dihitung pada tingkat standar dengan aktiva tetap dan persediaan pada tingkat replacement cost. Upstream Fixed Costs and Profits Pusat laba yang pada akhirnya menjual produk ke pihak luar mungkin tidak menyadari jumlah biaya tetap dan laba bagian hulu (upstream fixed cost and profit) yang terkandung di dalam harga pembelian internal. Metode-metode yang digunakan oleh perusahaan untuk mengatasi masalah ini, antara lain : Kesepakatan diantara unit bisnis Penetapan harga transfer dua tahap (two step pricing) Pembagian laba (profit sharing) Penetapan dua harga Penetapan Harga untuk Bagian Jasa Perusahaan Pada bagian ini akan digambarkan beberapa masalah yang berkaitan dengan pembebanan unit usaha atas jasa-jasa yang disediakan oleh unit staf perusahaan. Terdapat dua jenis transfer, yaitu: Untuk jasa pusat yang harus diterima oleh unit penerima dimana unit penerima dapat mengendalikan jumlah yang digunakan paling tidak secara parsial. Untuk jasa pusat yang dapat diputuskan oleh unit usaha apakah akan digunakannya atau tidak. Kesederhanaan mekanisme harga à Harga yang dibebankan untuk jasa perusahaan tidak akan mencapai tujuan yang diinginkan, kecuali jika metode perhitungannya dapat dipahami dengan mudah oleh manajer. Administrasi Harga Transfer Negosiasi Di sebagian besar perusahaan, unit-unit bisnisnya menegosiasikan harga transfer dengan unit yang lain. Unit bisnis harus mengetahui aturan dasar pelaksanaan negosiasi harga transfer. Arbitrase dan Penyelesaian Konfllik Jika unit bisnis tidak mampu menyetujui suatu tingkat harga, maka prosedur penyelesaian konflik dalam penentuan harga transfer seharusnya diterapkan. Misalnya, tanggung jawab penyelesaian konflik diserahkan kepada seorang eksekutif tunggal yang berbicara kepada manajer unit bisnis yang terlibat dan kemudian mengumumkan (memutuskan) harga transfer. Contoh lainnya yaitu dengan menyusun suatu komite. Komite ini memiliki tiga tanggung jawab, yaitu : Menyelesaikan konflik harga transfer Meninjau sumber perubahan Mengubah aturan harga transfer jika dibutuhkan Jenis proses penyelesaian konflik yang digunakan juga akan mempengaruhi efektivitas sistem harga transfer. Cara untuk menyelesaikan konflik, antara lain : Forcing (memaksa) Smoothing (membujuk) Bargaining (menawarkan) Problem solving (menyelesaikan masalah) Jangkauan mekanisme penyelesaian konflik mulai dari penghindaran konflik melalui forcing dan smoothing sampai dengan penyelesaian konflik melalui bargaining dan problem solving. Klasifikasi Produk Class I à semua produk yang diharapkan manajemen senior untuk mengendalikan sourcing. Produk ini normalnya diproduksi dalam jumlah besar; produk yang tidak ada sumber dari luar perusahaan; produk yang diharapkan manajemen senior untuk memelihara pengendalian dengan alasan kualitas atau kerahasiaan. Class II à semua produk lainnya (selain Class I). Umumnya, produk ini dapat diproduksi oleh perusahaan lain tanpa gangguan signifikan dalam operasinya, dan diproduksi dalam jumlah yang relatif sedikit, serta diproduksi untuk tujuan umum (general purpose equipment). Produk Class II ini ditransfer berdasarkan harga pasar. Sourcing produk Class I dapat diganti hanya dengan seizin manajemen pusat. Sourcing produk Class II ditentukan oleh unit bisnis yang terlibat. Chapter 7 PENGUKURAN DAN PENGENDALIAN ASET YANG DIGUNAKAN Struktur Analisis Tujuan pengukuran aset : (1) menyediakan informasi yang berguna dalam pengambilan keputusan (2) mengukur kinerja unit bisnis sebagai suatu entitas ekonomi. Cara untuk menghubungkan laba dengan aset yang digunakan : (1) Return on Investment (ROI); (2) Economic Value Added (EVA) Pengukuran Aset yang Digunakan Kas Aset Sewa Guna Usaha (Leased Asset) Piutang Idle Asset Persediaan Aset Tak Berwujud Modal Kerja (working capital) Kewajiban Tak Lancar Properti, Bangunan, dan Peralatan Biaya Modal (Capital Charge) EVA versus ROI Return on Investment (ROI) adalah suatu rasio. Pembilangnya adalah laba (laporan R/L), sedangkan penyebutnya adalah aset yang digunakan (ekuitas perusahaan dalam unit bisnis). Kelebihan ROI : Ukuran yang komprehensif dimana seluruh hal yang mempengaruhi laporan keuangan direfleksikan dalam rasio ini. Perhitungan ROI sederhana, mudah untuk dipahami, dan berarti. EVA = Net Profit – Capital Charge ROI merupakan denominator biasa yang dapat diaplikasikan untuk seluruh unit organisasi yang bertanggung jawab atas profitabilitas. Economic Value Added (EVA) adalah suatu jumlah $/Rp. EVA dihitung dengan mengurangkan biaya modal (capital charge) dari laba operasi bersih. Kelebihan EVA : Dengan EVA, seluruh unit bisnis memiliki sasaran laba yang sama untuk investasi yang dapat dibandingkan. Keputusan bahwa jika ROI pusat meningkat, maka akan menurunkan laba perusahaan secara keseluruhan. Tingkat suku bunga yang berbeda digunakan untuk jenis aset yang berbeda. EVA memiliki hubungan positif yang kuat terhadap perubahan nilai pasar perusahaan. Pertimbangan Tambahan dalam Mengevaluasi Manajer Ketika menyusun target laba tahunan, beberapa perusahaan membuat biaya bunga eksplisit hanya untuk aset yang dapat dikendalikan (controllable assets à controllable working capital items), dan mengendalikan aset tetap melalui cara yang berbeda. Mengevaluasi Kinerja Ekonomi Entitas Pelaporan kinerja ekonomi (economic performance report) dari pusat investasi berbeda dengan pelaporan kinerja manajer (management report). Perbedaannya yaitu economic report fokus pada profitabilitas masa depan daripada profitabilitas sekarang atau masa lalu. Management report cenderung menggunakan informasi historis atas kos aktual yang terjadi (historical cost). Chapter 8 STRATEGIC PLANNING Karakteristik Perencanaan Stategis Perencanaan strategis adalah proses penetapan program-program yang akan dijalankan oleh perusahaan dan memperkirakan jumlah sumber daya yang akan dialokasikan untuk tiap program untuk beberapa tahun ke depan. Perumusan Strategi Proses untuk menetapkan strategi-strategi baru Tidak sistematis à respon terhadap ancaman dan peluang Manfaat Perencanaan Strategis Framework pengembangan anggaran Perencanaan Strategis Proses untuk menetapkan bagaimana mengimplementasikan strategi Sistematis à proses perencanaan strategi tahunan Alat pengembangan manajemen Mekanisme memaksa manajemen agar berpikir jangka panjang Alat untuk menyelaraskan manajer dengan strategi perusahaan Keterbatasan Perencanaan Strategis Perencanaan dapat berakhir menjadi “form-filling”, semata-mata karena tuntutan birokrasi, dan ketiadaan pemikiran strategis. Perusahaan mungkin menciptakan departemen perencanaan strategi, sehingga akan mengorbankan input manajemen lini. Mahal dan memakan waktu. Stuktur dan Isi Program Hubungan Organisasional Menganalisis Program Baru yang Diajukan Proposal program, baik reaktif maupun proaktif, timbul sebagai reaksi terhadap ancaman yang dirasakan atau sebagai inisiatif untuk memanfaatkan peluang. Analisis Investasi Modal Peraturan à publikasi aturan dan prosedur untuk persetujuan proposal pengeluaran modal. Mencegah manipulasi Model à analisis risiko, analisis sensitivitas, simulasi, perencanaan skenario, game theory, penetapan harga opsi, analisis klaim kontinjen, dan analisis pohon keputusan. Menganalisis Program Lama (Berlanjut) Value Chain Analysis à analisis seperangkat aktivitas penciptaan nilai yang berhubungan dimana aktivitas tersebut merupakan bagiannya, mulai dari pembelian bahan baku dari pemasok hingga membuat produk akhir dan mengantarkannya ke konsumen. Activity-Based Costing Proses Perencanaan Strategis Menelaah dan memperbaharui rencana strategis tahun lalu Memutuskan asumsi dan petunjuk 1st iteration atas rencana strategis baru Analisis 2nd iteration atas rencana strategis baru Review akhir dan persetujuan Chapter 9 BUDGET PREPARATION Sifat Anggaran Anggaran merupakan rencana terperinci pemerolehan dan penggunaan sumber daya perusahaan dalam satu periode tertentu. Karakteristik Anggaran Mengestimasi potensi laba unit bisnis Dinyatakan dalam istilah moneter Biasanya mencakup periode satu tahun Komitmen manajemen untuk bertanggung jawab memenuhi anggaran Direview dan disahkan otoritas yanglebih tinggi Anggaran yang telah disahkan hanya bisa diubah dalam kondisi khusus Kinerja keuangan aktual dibandingkan dengan anggaran, dan selisihnya dianalisis. Hubungannya dengan Perencanaan Strategis Perencanaan strategi dan persiapan anggaran sama-sama melibatkan perencanaan, tetapi aktivitas perencanaannya berbeda. Proses penganggaran fokus pada tahun tunggal (tahun tertentu), sedangkan perencanaan strategis fokus pada aktivitas yang terjadi dalam beberapa tahun (misal periode lima tahunan). Anggaran merupakan potongan dari perencanaan strategis perusahaan. Perbedaan dengan Peramalan (forecasting) Peramalan mungkin tidak dinyatakan dalam istilah moneter Dapat disusun sewaktu-waktu Peramal tidak menerima tanggung jawab untuk memenuhi hasil ramalan Tidak disahkan otoritas yang lebih tinggi Peramalan di-update sesegera mungkin jika informasi baru mengindikasikan perubahan Selisih ramalan tidak dianalisis Manfaat Penganggaran Alat tepat untuk perbaikan rencana strategis Membantu koordinasi Menyerahkan tanggung jawab Dasar evaluasi kinerja Jenis Perencanaan (Exhibit 9.1) Rencana Strategis Anggaran Operasional Pendapatan dan beban untuk tiap Untuk organisasi secara program keseluruhan dan untuk unit bisnis Tidak melibatkan pusat Diklasifikasikan oleh pusat pertanggungjawaban pertanggungjawaban Tidak serinci anggaran Mencakup : pendapatan, kos operasional produksi dan kos penjualan, beban pemasaran, beban logistik, beban umum dan admin, beban R&D, PPh, Laba bersih Sebagian besar beban merupakan Beban terdiri dari flexible, variabel discretionary, dan commited Untuk beberapa tahun Untuk satu tahun, dibagi ke dalam bulanan atau kuartalan Jumlahnya direkonsiliasi dengan Jumlahnya direkonsiliasi dengan anggaran operasional rencana strategis Anggaran Modal Untuk tiap proyek modal yang di-list secara terpisah Total pengeluaran proyek yang dibagi per kuartal Anggaran Lainnya Anggaran modal à menyatakan proyek modal yang disahkan. Anggaran biasanya disiapkan terpisah dari anggaran operasional dan oleh orang yang berbeda. Anggaran neraca à menunjukkan implikasi neraca atas keputusan yang mencakup anggaran operasional dan anggaran modal. Anggaran laporan arus kas à menunjukkan berapa banyak kas yang dibutuhkan selama tahun tertantu yang akan disediakan oleh laba ditahan dan berapa jumlah yang harus diperoleh melalui peminjaman dari luar. Proses Penganggaran Organisasi Departemen Anggaran à biasanya melaporkan ke CFO Komite Anggaran à terdiri dari manajemen senior (CEO, CFO, dan Chief Operating Officer) Penerbitan Petunjuk à petunjuk untuk pelaksanaan penganggaran untuk seluruh manajer Proposal Anggaran Awal Perubahan tekanan eksternal à perubahan tarif tenaga kerja, harga bahan baku, harga jual, dll Perubahan praktik & kebijakan internal à perubahan kos produksi, perubahan kombinasi produk, dll Negosiasi à pembuat anggaran bernegosiasi/berdiskusi dengan atasannya terkait anggaran Review dan Pengesahan à direkomendasikan oleh komite anggaran kepada CEO, lalu ke dewan direksi untuk ratifikasi Revisi Anggaran Prosedur yang disediakan unutk update anggaran sistematis Prosedur yang memperbolehkan revisi untuk situasi dan kondisi tertentu Anggaran Kontinjensi à anggaran cadangan jika terjadi peristiwa luar biasa (misal penurunan penjualan hingga 20%) Aspek Perilaku Partisipasi dan Proses Penganggaran Top-down Bottom-up Participative à lebih baik, karena semua orang terlibat dalam penyusunan anggaran sehingga semua pihak bertanggungjawab mencapai target anggaran. Implikasinya (1) probabilitas pencapaian target anggaran lebih besar (2) Pertukaran informasi lebih efektif. Tingkat Kesulitan Target Anggaran Achievable budget untuk unit bisnis à target anggaran yang menantang tetapi tetap memungkinkan untuk dicapai. Keterlibatan Manajemen Senior Tujuan à sistem penganggaran menjadi efektif dalam memotivasi penyusun anggaran (budgetee) Departemen Anggaran Menganalisis anggaran secara rinci dan memastikan bahwa anggaran disiapkan dengan baik dan informasinya akurat. Teknik Kuantitatif Simulasi à membangun suatu model layaknya situasi nyata dan kemudian memanipulasi model ini dalam berbagai cara untuk menarik beberapa kesimpulan terkait situasi nyata. Estimasi Probabilitas à distribusi probabilitas untuk tiap poin estimasi Chapter 10 ANALYZING FINANCIAL PERFORMANCE REPORTS Perhitungan Selisih Sebagian besar perusahaan membuat analisis bulanan atas selisih antara pendapatan dan biaya aktual dengan anggaran untuk tiap unit bisnis dan keseluruhan organisasi, lalu melaporkannya. Sistem yang efektif mengidentifikasi selisih hingga ke tingkatan manajemen terendah. Selisih bersifat hierarkis. Kerangka Analitis untuk Analisis Selisih Identifikasi faktor penyebab utama yang mempengaruhi profit Break down selisih profit keseluruhan dengan faktor penyebab utama Fokus pada dampak variasi profit dalam tiap faktor penyebab Hitung dampak yang dapat dipisahkan untuk tiap faktor penyebab Tambahkan rangkaian kompleksitas Hentikan proses ketika kompleksitas yang ditambahkan pada level baru tidak disesuaikan Selisih Pendapatan Selisih harga jual à selisih antara harga aktual dengan harga standar pada volume aktual Selisih volume dan campuran à selisih volume aktual dengan volume yang dianggarkan pada unit kontribusi yang dianggarkan Penetrasi pasar dan volume industri Selisih Beban Fixed cost à selisih antara biaya tetap aktual dengan biaya tetap yang dianggarkan Variable cost à selisih bahan baku, selisih tenaga kerja langsung, dan selisih BOP variabel Selisih-selisih dalam Prakteknya Periode Pembandingan Perbandingan anggaran tahunan dengan ekpektasi kinerja aktual selama tahun ini menunjukkan seberapa dekat manajer unit bisnis mencapai target laba tahunan. Masalah dalam kinerja aktual merupakan masalah pencatatan. Solusinya yaitu dengan melaporkan kinerja baik untuk tahun dengan tanggal tertentu dan untuk tahun secara keseluruhan. Fokus pada Margin Kotor Margin kotor adalah selisih harga jual aktual dengan kos manufaktur standar. Analisis selisih dilakukan dengan mensubstitusi margin kotor untuk harga jual dalam persamaan pendapatan. Standar Evaluasi Standar atau anggaran yang ditentukan di awal à dasar perbandingan kinerja aktual Standar historis à kinerja aktual masa lalu Kelemahan à kondisi mungkin berubah antara dua periode; kinerja periode sebelumnya mungkin tidak dapat diterima. Standar eksternal à standar dari kinerja pusat pertanggungjawaban/perusahaan lain dalam industri yang sama à benchmark Sistem Full-Cost Full-cost system à kos overhead tetap dan variabel dimasukkan dalam persediaan pada kos standar per unit. Poin pentingnya adalah bahwa selisih produksi seharusnya dikaitkan dengan volume produksi, bukan volume penjualan. Jumlah Rinci Perincian tambahan untuk kos manufaktur dapat dikembangkan melalui penghitungan selisih untuk pusat pertanggungjawaban tingkat yang lebih rendah dan melalui pengidentifikasian selisih dengan faktor input spesifik, seperti tingkat upah dan harga bahan baku. Engineered and Discretionary Cost Selisih menguntungkan dalam engineered cost biasanya merupakan indikasi kinerja yang baik (semakin rendah kos, semakin baik kinerja). Sebaliknya, kinerja dalam pusat discretionary expense dinilai memuaskan jika biaya aktual sama atau mendekati jumlah yang dianggarkan. Keterbatasan Analisis Selisih Analisis selisih tidak memberikan informasi tentang bagaimana selisih tersebut terjadi atau apa yang sedang dilakukan untuk selisih tersebut. Masalah untuk memutuskan apakah selisih tersebut signifikan atau tidak. Karena laporan kinerja menjadi lebih terkumpul, maka offset selisih mungkin akan menyesatkan pembaca. Laporan hanya menunjukkan apa yang telah terjadi, tanpa ada usulan tindakan untuk kedepannya. Chapter 11 PERFORMANCE MEASUREMENT Sistem Pengukuran Kinerja Tujuan pengukuran kinerja adalah untuk mengimplementasikan strategi. Suatu sistem pengukuran kinerja merupakan mekanisme sederhana yang dapat meningkatkan kemungkinan organisasi akan mengimplementasikan strateginya dengan baik. Keterbatasan Sistem Pengendalian Keuangan Mendorong tindakan jangka pendek yang tidak sejalan dengan tujuan jangka panjang. Manajer unit bisnis mungkin tidak akan melakukan tindakan jangka panjang untuk memperoleh profit jangka pendek. Mendistorsi komunikasi antara manajer unit bisnis dengan manajemen senior. Pengendalian keuangan ketat mendorong manajer untuk memanipulasi data. Pertimbangan Umum Dalam SPM, pengukuran tunggal tidak dapat mengendalikan sistem yang kompleks sehingga seharusnya menggunakan pengukuran finansial dan nonfinansial. The Balanced Scorecard Financial à profit margin, ROA, cash flow Customer à market share, customer satisfaction index Internal business à cycle time production, employee retention Innovation&learningà percentage of sales from new product Kelebihan à membantu meraih goal congruence, membantu fokus perusahaan, meningkatkan komunikasi, menyusun target perusahaan, menyediakan umpan balik atas strategi. Sistem Pengukuran Kinerja : Pertimbangan Tambahan Outcome and driver measure Ukuran outcome mengindikasikan hasil dari suatu strategi. Ukuran ini merupakan lagging indicator, karena memberi tahu manajemen tetang apa yang telah terjadi. Sedangkan ukuran driver adalah leading indicator karena menunjukkan perkembangan area-area kunci dalam mengimplementasikan strategi. Financial and nonfinancial measure Organisasi telah mengembangkan sistem yang sangat kompleks untuk mengukur kinerja finansial. Meskipun organisasi mengakui pentingnya ukuran nonfinansial, banyak organisasi yang gagal untuk melibatkan ukuran nonfinansial ke dalam telaah kinerja level eksekutif karena ukuran ini cenderung rumit sehingga manajer jarang menggunakannya. Internal and external measure Contoh ukuran eksternal yaitu kepuasan konsumen. Contoh ukuran internal yaitu hasil produksi. Faktor Kunci Keberhasilan Customer focused key variables à booking, backorder, market share, key account order, customer satisfaction, customer retention, customer loyalty. Key variables related to internal business process à capacity utilization, ontime delivery, turnover, quality, cycle time. Implementasi Sistem Pengukuran Kinerja Menentukan strategi Menentukan pengukuran strategi Mengintegrasikan ukuran ke dalam sistem manajemen Review pengukuran dan hasilnya secara teratur Hambatan dalam Implementasi Sistem Pengukuran Kinerja Hubungan yang lemah antara ukuran nonfinansial dengan hasil Terlalu terpaku pada hasil finansial Pengukuran tidak diperbaharui Measurement overload Kesulitan dalam menetapkan trade-off Interactive Control Tujuan à memfasilitasi pembelajaran bagi organisasi Karakteristik : Subset informasi pengendalian manajemen Eksekutif senior menghadapi informasi dengan serius Manajer seluruh level fokus pada informasi yang dihasilkan oleh sistem Atasan dan bawahan bertemu untuk menginterpretasikan dan mendiskusikan implikasi informasi Pertemuan face-to-face berupa debat yang didasarkan pada data, asumsi, dan tindakan yang tepat Chapter 12 MANAGEMENT COMPENSATION Temuan Penelitian atas Insentif Organisasi Individu cenderung lebih termotivasi oleh potensi penghargaan daripada ketakutan akan hukuman. Penghargaan personal bersifat relatif atau situasional Ketika manajemen senior menganggap bahwa sistem pengendalian manajemen itu penting, maka manajer operasional juga akan menganggap hal itu penting, begitu juga sebaliknya. Individu lebih termotivasi ketika mereka menerima laporan atau umpan balik atas kinerja mereka. Insentif menjadi kurang efektif ketika jangka waktu antara tindakan dengan umpan balik terlalu lama Motivasi akan lemah ketika individu yakin bahwa insentif dirasa tidak mungkin tercapai atau terlalu mudah untuk dicapai. Insentif yang disediakan berupa anggaran atau pernyataan tujuan lainnya menjadi paling kuat ketika para manajer bekerja dengan atasan mereka unutuk mencapai target anggaran. Karakteristik Rencana Kompensasi Insentif Komponen paket kompensasi manajer Gaji Benefit (contoh : cuti, tunjangan kesehatan, dll) Kompensasi insentif Rencana kompensasi insentif Rencana insentif jangka pendek à berdasarkan kinerja periode berjalan Total bonus pool Carryover Deferred compensation Rencana insentif jangka panjang à terkait dengan harga saham perusahaan Stock option Phantom share Performance share Performance unit Insentif untuk Manajer Unit Bisnis A. Type of Incentive 1. Financial reward a. Salary increase b. Bonus 2. Time period a. Annual financial performance b. Multiyear financial performance 3. Nonfinancial criteria c. Benefit a. Sales growth d. Perquisite b. Market share 2. Psychological & social reward c. Customer satisfaction a. Promotion possibility d. Quality b. Increased responsibility e. New product development c. Increased autonomy f. Personnel development d. Better geographical location g. Public responsibility e. Recognition B. Size of Bonus Relative to Salary 1. Upper cutoff 4. Relative weights assigned to financial and nonfinancial criteria 5. Benchmark for comparison 2. Lower cutoff a. Profit budget C. Bonus based on b. Past performance 1. Business unit profit c. Competitor’s performance 2. Company profit E. Bonus Determination Approach 3. Combination of the two 1. Formula based D. Performance Criteria 2. Subjective 1. Financial criteria 3. Combination of the two a. Contribution margin F. Form of Bonus Payment b. Direct business unit profit 1. Cash c. Controllable business unit profit 2. Stock d. Income before taxes 3. Stock option e. Net income 4. Phantom share f. ROI 5. Performance share g. EVA Insentif untuk Corporate Officer Kompensasi CEO biasanya didiskusikan oleh komite kompensasi dewan direksi setelah CEO menyajikan rekomendasi untuk kompensasi para bawahannya. Komite ini yang akan menetapkan tingkat persentase untuk kompensasi CEO disertai dengan penjelasan terkait keputusan tersebut. Beberapa proposal dibuat untuk memastikan bahwa dewan direksi bertindak sesuai dengan kepentingan para pemegang saham dan tidak bekerja semata-mata untuk kepentingan CEO : Mencegah direksi menjual sahamnya Menyusun batasan wajib atas masa jabatan direksi Menahan review kinerja tahunan direksi Mencegah CEO bertindak layaknya pemimpin direksi Agency Theory Hubungan keagenan terjadi ketika satu pihak (principal) merekrut pihak lain (agent) untuk melaksanakan beberapa jasa dan dalam pelaksanaannya mendelegasikan kewenangan pengambilan keputusan kepada agent. Dalam sebuah perusahaan, para pemegang saham adalah principal, sedangkan CEO adalah agent. Salah satu elemen kunci teori keagenan adalah bahwa principal dan agent memiliki perbedaan preferensi atau tujuan. Kontrak insentif dapat mengurangi perbedaan preferensi ini. Perbedaan Tujuan antara Principal dengan Agent Teori keagenan mengasumsikan bahwa seluruh individu bertindak sesuai kepentingan mereka masingmasing. Agent diasumsikan untuk mendapatkan kepuasan tidak hanya dari kompensasi finansial tetapi juga dari perquisite dalam hubungan keagenan, seperti waktu istirahat yang cukup, kondisi kerja yang menarik, jam kerja yang fleksibel, dan lain-lain. Di lain pihak, principal diasumsikan tertarik hanya pada pengembalian finansial yang diperoleh dari investasi mereka dalam perusahaan. Agent dan principal juga berbeda dalam hal respek terhadap preferensi risiko. Teori keagenam mengasumsikan bahwa manajer memilih lebih makmur, tetapi kepuasan akan menurun jika kemakmuran diakumulasikan. Mekanisme Pengendalian Pengawasan Kontrak insentif Rencana kepemilikan saham dan kompensasi CEO Manajer unit bisnis dan insentif berdasarkan akuntansi Chapter 13 CONTROLS FOR DIFFERENTIATED STRATEGIES Strategi Level Perusahaan Different Corporate Strategie : Organizational Structure Implications Single Industry Related Diversified Un rel ate d Di ver sifi ed Organizational structure Functional Business unit Industry familiarity of corporate High Lo w management Functional background corporate management of Relevant experience Ho ldi ng co mp an y operating Ma inl y fin an ce ore de ce ntr ali ze d Size of corporate staff High Lo w Reliance on internal promotion High Lo w Use of lateral transfer High Lo w Corporate culture Strong W ea k Different Corporate Strategies : Management Control Implications Single Industry Related Diversified Un rel ate d Di ver sifi ed Strategic planning Vertical-cum-horizontal Budgeting : relative control Low of business unit manager over budget formulation Importance attached pricing importance of pricing Hi gh to Low Hi gh : High Lo w meeting the budget Transfer Ve rtic al onl y transfer flexibility m’ s len gth ma rke t pri cin g Incentive compensation : Financial and nonfinancial bonus criteria criteri Incentive compensation bonus approach : Primarily subjective determination Pri ma ril y fin an cia l crit eri a Pri ma ril y for mu la bas ed Incentive compensation bonus basis : Based both on business unit manager and Ba sed pri ma ril y on bu sin ess uni t per for ma nc e corporate performance Strategi Unit Bisnis Different Strategic Missions : Implications for Strategic Planning Process Build Hold Importance of strategic Relatively high Relativ ely low planning Formalization of capital Less formal DCF analysis : expenditure decision Capital longer payback expenditure More evaluation criteria emphasis nonfinancial data on (market share, dll) Discount rate Capital Relatively low investment More Harvest subjective More formal DCF analysi s : shorter paybac k More emphas is on financi al data (cost efficien cy, dll) Relativ ely high and More analysis qualitative objecti ve and quantit ative Project approval limits at Relatively high Relativ ely low business unit level Different Strategic Missions : Implications for Budgeting Build Hold Har vest Role of the budget More a short-term planning tool Business unit manager’s Relatively high influence in preparing the budget Revision to the budget during the Relatively easy year Frequency on informal reporting More frequent on policy and contract with superior issue ; less frequent on operating issue Frequency of feedbackk from Less often Mor e a cont rol tool Rela tivel y low Rela tivel y diffi cult Less freq uent on poli cy issu e : mor e freq uent on oper atin g issu e Mor superior on actual performance e ofte n versus the budget Control limit used on periodic Relatively evaluation against the budget high (more Rela tivel y low (less flexi ble) flexible) Importance attached to meeting Relatively low Rela tivel y high the budget Output versus behavior control Behavior control Oup ut cont rol Different Strategic Missions : Implication for Incentive Compensation Build Hold Ha rve st Percent compensation as bonus Relatively high Re lati vel y lo w Bonus criteria More emphasis on M ore em ph asi s on fin an cia l crit eri nonfinancial criteria a Bonus determination approach More subjective M ore for mu la bas ed Frequency of bonus payment Less frequent M ore fre qu ent Chapter 14 SERVICE ORGANIZATION Gambaran Umum Organisasi Jasa Karakteristik Organisasi Jasa Tidak memiliki persediaan Sulit untuk mengendalikan kualitas Intensif dalam hal tenaga kerja Organisasi multi-unit Organisasi Jasa Profesional Karakteristik Khusus Tujuan Profesional Pengukuran input dan output Berukuran kecil Pemasaran Sistem Pengendalian Manajemen Penetapan harga Pusat laba dan penetapan harga transfer Perencanaan strategis dan penganggaran Pengendalian operasi Pengukuran dan penilaian kinerja Organisasi Jasa Finansial Karakteristik Khusus Aset moneter Periode untuk transaksi Risiko dan penghargaan Teknologi Organisasi Layanan Kesehatan Karakteristik Khusus Kesulitan permasalahan sosial Perubahan dalam kombinasi penyedia Pembayaran oleh pihak ketiga Profesional Pentingnya pengendalian kualitas Organisasi Nonprofit Karakteristik Khusus Ketiadaan ukuran laba Modal yang dikontribusikan Akuntansi dana Pengelolaan Sistem Pengendalian Manajemen Penetapan harga produk Perencanaan strategis dan penganggaran Operasional dan evaluasi Chapter 15 MULTINATIONAL ORGANIZATION Perbedaan Budaya Dimensi Kebudayaan menurut Hofstede Power distance Individualism/collectivism Uncertainty avoidance Masculinity/femininity Para eksekutif MNC harus paham dan respek terhadap perbedaan budaya dan menyesuaikan pengendalian manajemen antarnegara. Dalam budaya individualistik, karyawan lebih menyukai penghargaan berdasarkan kinerja individual, dan sebaliknya. Dalam budaya dengan jarak kekuasaan yang rendah, desentralisasi dalam pembuatan keputusan dan partisipasi yang lebih besar dalam penganggaran mungkin akan lebih disukai, dan sebaliknya. Transfer Pricing Hal-hal yang perlu dipertimbangkan Perpajakan Peraturan Tarif Pengendalian perdagangan luar negeri Akumulasi dana Joint venture Metode penetapan harga intraperusahaan yang dapat diterima Comparable uncontrolled price method à arm’s length price diperoleh dari perbandingan penjualan barang/jasa antara perusahaan multinasional dan pelanggan yang tidak memiliki hubungan khusus dengan perusahaan tersebut, atau antardua perusahaan yang tidak memiliki hubungan khusus. Resale price method à harga jual dikurangi dengan persentase mark-up berdasarkan penjualan yang tidak dikendalikan oleh perusahaan afiliasi atau oleh penjual produk serupa di pasar. Cost-plus method à kos untuk memproduksi produk Implikasi dari Section 482 Masih terdapat celah dalam pembatasan transfer pricing Terkadang, kendala hukum dapat mendikte jenis transfer harga yang harus digunakan. Nilai Tukar (Exchange Rates) Exchange rate adalah harga salah satu mata uang dalam istilah mata uang lainnya. Direct quote à jumlah mata uang domestik yang dibutuhkan untuk membeli 1 unit mata uang asing Indirect quote à jumlah unit mata uang asing yang dibutuhkan untuk membeli satu unit mata uang domestik Jenis Ekposur Nilai Tukar Translation exposure à eksposur laporan rugi laba dan neraca MNE untuk mengubah ke dalam nilai tukar nominal à penyesuaian neraca dan R/L perusahaan induk dan anak atau pusat dan cabang uang berbeda mata uang. Transaction exposure à eksposur nilai tukar yang perusahaan miliki dalam transaksi lintas negara ketika transaksi tersebut dicatat saat ini, namun pembayarannya di masa depan à kurs saat transaksi di masa lampau berbeda dengan kurs saat ini. Economic/operating exposure à eksposur nilai tukar dari arus kas perusahaan ke nilai tukar riil. Isu Desain Sistem Pengendalian Apakah manajer perusahaan anak bertanggungjawab atas efek fluktuasi kurs? Apakah perusahaan induk menggunakan home country currency atau menggunakan local currency dalam evalusi kinerja? Apakah perusahaan induk membedakan pengaruh eksposur kurs yang berbeda ketika mengevaluasi perusahaan anak? Bagaimana seharusnya eksposur jenis nilai tukar mempengaruhi evaluasi kinerja ekonomi perusahaan anak Kinerja Perusahaan Anak Penting untuk mengakui bahwa kinerja ekonomi perusahaan anak seharusnya merefleksikan konsekuensi positif atau negatif dari eksposur translasi, transaksi, dan ekonomi. Pertimbangan Manajemen Manajer perusahaan anak tidak seharusnya bertanggung jawab untuk efek translasi Efek transaksi paling baik ditangani melalui koordinasi tersentralisasi dari kebutuhan hedging perusahaan secara keseluruhan Manajer perusahaan seharusnya bertanggung jawab untuk pengaruh terikat nilai tukar yang dihasilkan dari economic exposure Evaluasi perusahaan anak sebagai dasar keputusan untuk mengadakan operasi dalam negara Chapter 16 MANAGEMENT CONTROL OF PROJECTS Karakteristik Proyek Proyek adalah seperangkat aktivitas yang dimaksudkan untuk memenuhi suatu hasil akhir khusus atas halhal yang cukup penting yang menjadi perhatian manajemen. Perbedaan dengan Operasi Berkelanjutan (Ongoing operation) Tujuan tunggal Struktur organisasi Fokus pada proyek Kebutuhan akan trade-off Standar yang kurang andal Frekuensi perubahan dalam rencana Perbedaan ritme Pengaruh lingkungan yang lebih besar Pengecualian Lingkungan Pengendalian Struktur Organisasi Proyek Suatu proyek merupakan organisasi temporer. Suatu tim dibentuk untuk melaksanakan proyek tertentu, dan kemudian dibubarkan ketika proyek telah selesai. Jika anggota dari tim proyek adalah karyawan dari organisasi sponsor, maka mereka memiliki 2 atasan, yaitu manajer proyek dan manajer departemen fungsional dimana mereka ditugaskan secara permanen. Susunan seperti ini disebut organisasi matriks. Hubungan Kontraktual Kontrak harga tetap (fixed price contract) à kontraktor menyetujui untuk menyelesaikan pekerjaan tertentu pada tanggal tertentu dan harga tertentu/spesifik pula. Kontrak pengisian kembali kos (cost reimbursement contract) à sponsor menyetujui untuk membayar kos plus laba yang layak. Sponsor memiliki tanggung jawab untuk mengendalikan kos. Struktur Informasi Work packages. Dalam sistem pengendalian proyek, informasi disusun oleh elemen proyek. Elemen paling kecil disebut work packages. Indirect cost accounts. Akun kos ditetapkan untuk aktivitas administrasi dan pendukung. Perencanaan Proyek Karakteristik Rencana Proyek Scope à spesifikasi tiap work package dan nama orang/unit organisasi yang bertanggung jawab Schedule à estimasi waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan tiap work package dan hubungan diantara work package Cost à anggaran proyek (anggaran pengendalian) Analisis Jaringan Program evaluation and review technique (PERT) Critical path method (CPM) Pelaksanaan Proyek Karakteristik Laporan Trouble report à melaporkan masalah yang telah terjadi dan antisipasi atas masalah mendatang Progress report à membandingkan jadwal dan kos aktual dengan jadwal dan kos yang dianggarkan Financial report à laporan akurat atas kos proyek yang harus disiapkan sebagai dasar untuk pembayaran progress jika merupakan cost reimbursement contract atau dibutuhkan sebagai dasar untuk pencatatan akuntansi keuangan jika merupakan fixed price contract. Penggunaan Laporan Trouble report à manajer akan menghabiskan banyak waktu untuk menghadapi laporan ini. Progress report à manajer juga harus menaruh perhatian pada analisis progress report Kos untuk penyelesaian Revisi Rencana yang telah direvisi merupakan indikasi kinerja yang lebih baik dari apa yang diekspektasikan, tetapi dalam hal ini terdapat bahaya bahwa ajakan manajer proyek dapat menegosiasilan kenaikan yang tidak wajar dalam kos yang dianggarkan atau bahwa rencana yang telah direvisi mengandung inefisiensi yang telah diakumulasikan pada tanggal tertentu. Audit Proyek à audit operasional oleh auditor internal. Evaluasi Proyek Evaluasi Kinerja Evaluasi manajemen proyek Evaluasi proses dalam mengelola proyek Evaluasi Hasil Proyek seharusnya cukup penting untuk menjamin pengeluaran atas usaha yang terkandung dalam evaluasi formal Hasilnya biasanya dapa dikuantifikasi Pengaruh variabel yang tidak dapat diantisipasi harus diketahui dan seharusnya tidak menimbulkan pengaruh perubahan dalam asumsi atas proyek yang disetujui.
