MOTIVASI By : Ratna Diviasari A PA K A H M O T I V A S I I T U ? Motivasi merupakan proses dimana usaha seseorang diberi energi, diarahkan, dan dilakukan secara berkelanjutan menuju tercapainya suatu tujuan. Ada tiga elemen motivasi yang terdapat dalam definisi tersebut, yaitu : Energi merupakan ukuran dari intensitas atau dorongan, dengan menunjukkan usaha dan kerja keras. Arah merupakan usaha yang diarahkan dan konsisten dengan tujuan organisasi Ketekunan dalam mencapai tujuan. M a s l o w ’s h i e r a r c h y o f n e e d s TEORI AWAL MOTIVASI M c G r e g o r ’s T h e o r i e s X a n d Y H e r z b e r g ’s t w o - f a c t o r t h e o r y M c C l e l l a n d ’s t h r e e - n e e d s t h e o r y MASLOW ’S HIERARCHY OF NEEDS THEORY Maslow’s Hierarchy of needs theory merupakan teori Maslow yang menyatakan bahwa dalam setiap orang terdapat sebuah hierarkhi dari lima kebutuhan, yang terdiri dari : Kebutuhan fisiologis (psychological needs) Kebutuhan penghargaan (esteem needs) kebutuhan seseorang akan makanan, minuman, kebutuhan seseorang akan faktor-faktor penghargaan tempat tinggal, seks, dan kebutuhan fisik lainnya. internal, seperti harga diri, otonomi, dan prestasi, Kebutuhan keamanan (safety needs) kebutuhan seseorang akan keamanan serta faktor-faktor penghargaan eksternal, seperti dan perlindungan dari kejahatan fisik dan emosional. Kebutuhan social (social needs) status, pengakuan, dan perhatian. Kebutuhan aktualisasi diri (self-actualization needs) kebutuhan seseorang akan pertumbuhan, pencapaian kebutuhan akan kasih sayang, rasa memiliki, dan potensi seseorang, dan pemenuhan diri; dorongan persahabatan. untuk mampu menjadi apa yang diinginkan. MASLOW ’S HIERARCHY OF NEEDS THEORY Kebutuhan aktualisasi Kebutuhan penghargaan Setiap tingkatan dalam hierarkhi kebutuhan harus dipenuhi sebelum kebutuhan berikutnya menjadi dominan. Seorang individu naik hierarkhi kebutuhan dari satu tingkatan ke tingkatan berikutnya. Kebutuhan sosial Kebutuhan yang lebih rendah sebagian besar dipenuhi secara eksternal, kebutuhan yang lebih tinggi dipenuhi secara internal. Kebutuhan keamanan Setelah suatu kebutuhan secara substansial terpenuhi, individu tidak lagi termotivasi untuk memenuhi kebutuhan itu. Kebutuhan fisiologis Menurut teori ini, motivator harus memperhatikan pada tingkat kebutuhan mana seseorang berada, dan fokus untuk memenuhi kebutuhan itu atau tingkat di atasnya. MCGREGOR’S THEORY X AND THEORY Y Theory X adalah pandangan negatif orang yang menganggap karyawan memiliki sedikit ambisi, tidak suka bekerja, ingin menghindari tanggung jawab, dan perlu dikontrol secara ketat untuk bekerja secara efektif. Theory Y adalah pandangan positif yang mengasumsikan bahwa para karyawan kreatif, menikmati pekerjaan, mencari tanggung jawab, dan mempraktikkan pengarahan diri. Teori Y harus menjadi panduan praktik manajemen dan menyatakan bahwa partisipasi dalam pengambilan keputusan, pekerjaan yang menantang dan penuh tanggung jawab, serta hubungan kelompok yang baik akan memaksimumkan motivasi karyawan. H E R Z B E R G ’ S T W O - FA C TO R T H E O RY Teori dua faktor (Two factor theory/motivation-hygiene theory) merupakan teori motivasi yang menyatakan bahwa faktor-faktor intrinsik terkait dengan kepuasan kerja, sedangkan faktor-faktor ekstrinsik berhubungan dengan ketidakpuasan kerja. Ketika orang-orang merasa baik dengan pekerjaannya, mereka cenderung mengutip faktor intrinsik yang timbul dari pekerjaan itu sendiri seperti prestasi, pengakuan, dan tanggung jawab. Di sisi lain, ketika mereka tidak puas, mereka cenderung mengutip faktor-faktor ekstrinsik yang timbul dari konteks pekerjaan seperti kebijakan dan administrasi perusahaan, pengawasan, hubungan interpersonal, dan kondisi kerja. H E R Z B E R G ’ S T W O - FA C TO R T H E O RY Selain itu, Herzberg percaya bahwa data menunjukkan kebalikan dari kepuasan bukanlah ketidakpuasan, seperti yang secara tradisional diyakini. Menghapus karakteristik yang tidak memuaskan (dissatisfying characteristics) dari suatu pekerjaan tidak selalu membuat pekerjaan itu lebih memuaskan (atau memotivasi). Herzbeg menyatakan bahwa kebalikan dari "kepuasan" adalah “bukan kepuasan" dan kebalikan dari "ketidakpuasan" adalah “bukan ketidakpuasan.“ Sekali lagi, Herzberg percaya bahwa faktor-faktor yang menyebabkan kepuasan kerja terpisah dan berbeda dari yang menyebabkan ketidakpuasan kerja. Tidak Puas Puas Kepuasan Bukan Kepuasan Bukan ketidakpuasan Ketidakpuasan H E R Z B E R G ’ S T W O - FA C TO R T H E O RY • • • • • • • • • • • • Prestasi Pengakuan Pekerjaan itu sendiri Tanggung jawab Kemajuan Pertumbuhan • • • • Ekstrim Puas Netral Pengawasan Kebijakan perusahaan Hubungan dengan penyelia Kondisi kerja Gaji Hubungan dengan rekan kerja Kehidupan pribadi Hubungan dengan bawahan Status Keamanan Ekstrim tidak puas Hygiene factors Merupakan faktor-faktor ekstrinsik yang jika memenuhi syarat dapat menghilangkan ketidakpuasan kerja tetapi tidak memotivasi. Motivators merupakan faktor-faktor intrinsik yang berkaitan dengan pekerjaan itu sendiri dimana faktor ini bisa meningkatkan kepuasan kerja dan motivasi. MCCLELLAND’S THREE-NEEDS THEORY David McClelland dan rekan-rekannya mengusulkan three-needs theory yang menyatakan bahwa terdapat tiga kebutuhan yang diperoleh (bukan bawaan) yang merupakan motivator utama dalam pekerjaan, yaitu : Need for achievement (nAch) merupakan kebutuhan untuk sukses dan unggul dalam kaitannya dengan serangkaian standar. Need for power (nPow) merupakan kebutuhan untuk membuat orang lain berperilaku dengan cara dimana mereka tidak akan bersikap sebaliknya. Need for affiliation (nAff) merupakan keinginan untuk hubungan antarpribadi yang akrab dan dekat. THREE-NEEDS THEORY Orang dengan nAch menghindari tugas yang nAch dapat dilatih dengan meletakkan mereka anggap sangat mudah atau sangat mereka pada situasi dimana mereka memiliki sulit. tanggung jawab pribadi, umpan balik, dan risiko yang moderat. Orang dengan nAch tinggi tidak serta merta membuatnya menjadi seorang manajer yang baik, terutama untuk organisasi besar. Karena yang nAch tinggi focus pada prestasinya sendiri, sementara manajer yang baik menekankan membantu orang lain dalam mencapai tujuan mereka. Manajer yang baik cenderung tinggi dalam nPow dan rendah dalam nAff. THREE-NEEDS THEORY Ketiga kebutuhan tadi dapat diukur dengan menggunakan tes proyektif (dikenal sebagai Thematic Apperception Test atau TAT), dimana responden bereaksi terhadap serangkaian gambar. Setiap gambar ditampilkan secara singkat kepada seseorang yang akan menulis cerita berdasarkan gambar tersebut. Penerjemah yang terlatih kemudian menentukan tingkat nAch, nPow, dan nAff dari individu tersebut berdasarkan cerita yang ditulis. Goal-Setting Theories TEORI-TEORI KONTEMPORER TENTANG MOTIVASI Reinforcement Theory Designing Motivating Jobs Equity Theory Expectancy Theory Integrating Contemporary Theories of Motivation GOAL-SETTING THEORY Goal-setting theory merupakan dalil yang menyatakan bahwa tujuan spesifik meningkatkan kinerja. Dan tujuan yang sulit, ketika diterima, menghasilkan kinerja yang lebih tinggi daripada tujuan yang mudah. Teori ini mengatakan bahwa bekerja dengan tujuan yang spesifik ataupun dengan tujuam yang sulit merupakan sumber utama motivasi kerja. Ada 4 kemungkinan yang mempengaruhi hubungan tujuan dan kinerja, yaitu : Feedback, orang akan melakukan sesuatu dengan lebih baik jika mereka mendapatkan umpan balik tentang seberapa baik mereka berhasil dalam mencapai tujuan mereka karena umpan balik membantu mengidentifikasi perbedaan antara apa yang telah mereka lakukan dan apa yang ingin mereka lakukan. Self-generated feedback lebih kuat dari pada feedback dari luar. Commitment to the goal, komitmen kemungkinan besar terjadi ketika tujuan dibuat publik, ketika individu memiliki lokus kontrol internal, dan ketika tujuannya ditetapkan diri sendiri ketimbang tujuannya ditugaskan. Self-efficacy merupakan keyakinan individu bahwa ia mampu melaksanakan suatu tugas. Individu dengan self-efficacy yang tinggi tampaknya merespons umpan balik negatif dengan meningkatkan usaha dan motivasinya, sedangkan mereka yang memiliki self-efficacy rendah cenderung mengurangi usahanya ketika diberikan umpan balik negatif. National culture, untuk mendukung goal-setting theory, suatu negara perlu mempunyai budaya nasional, seperti bawahan yang cukup mandiri, orang-orang akan mencari tujuan yang menantang (rendah dalam penghindaran ketidakpastian), dan bahwa kinerja dianggap penting oleh kedua manajer dan bawahan (tinggi dalam ketegasan). Jangan berharap penetapan tujuan mengarah pada kinerja karyawan yang lebih tinggi di negara-negara di mana karakteristik budaya tidak seperti ini. GOAL-SETTING THEORY REINFORCEMENT THEORY Reinforcement Theory merupakan teori yang menyatakan bahwa perilaku adalah fungsi dari konsekuensikonsekuensi. Konsekuensi-konsekuensi tersebut yang kemudian segera mengikuti perilaku dan meningkatkan kemungkinan bahwa perilaku akan diulang disebut reinforcers. Menurut B. F. Skinner, orang-orang kemungkinan besar akan terlibat dalam perilaku yang diinginkan jika mereka dihargai karena melakukan hal itu. Penghargaan ini paling efektif jika mereka segera mengikuti perilaku yang diinginkan; dan perilaku yang tidak dihargai, atau dihukum, kecil kemungkinannya untuk diulang. Berdasarkan Reinforcement Theory, manajer dapat mempengaruhi perilaku karyawan dengan menggunakan penguat positif dalam tindakan-tindakan yang membantu organisasi mencapai tujuannya. Contohnya : Walmart memberikan bonus kepada karyawan bertujuan untuk menjaga motivasi karyawan untuk mencapai tujuan dengan memberikan imbalan ketika mereka mencapainya, sehingga memperkuat perilakunya. Dan manajer harus mengabaikan/bukan menghukum perilaku yang tidak diinginkan. Meskipun dengan hukuman dapat menghilangkan perilaku yang tidak diinginkan lebih cepat daripada non-penguatan, efeknya seringkali bersifat sementara dan mungkin memiliki efek samping yang tidak menyenangkan, termasuk perilaku disfungsional seperti konflik di tempat kerja, ketidakhadiran, dan pergantian. D E S I G N I N G M O T I V AT I N G J O B S Desain pekerjaan (Job design) merupakan cara dimana tugas-tugas digabungkan untuk membentuk suatu pekerjaan yang lengkap. Para manajer harus merancang pekerjaan dengan berhati-hati dan penuh perhatian untuk mempertimbangkan perubahan lingkungan; teknologi organisasi; serta ketrampilan, kemampuan, dan preferensi karyawan; sehingga karyawan termotivasi untuk bekerja keras. Karena manajer ingin memotivasi individu dalam pekerjaannya, maka manajer perlu mengetahui cara untuk merancang pekerjaan yang memotivasi, yang terdiri dari : Job Enlargement Job Enrichment Job Characteristics Model (JCM) D E S I G N I N G M O T I V AT I N G J O B S Pemekaran pekerjaan (Job Enlargement) merupakan Pengayaan Pekerjaan (job enrichment) merupakan perluasan pekerjaan secara horizontal melalui perluasan pekerjaan secara vertikal dengan menambah penambahan Penambahan kebebasan, kemandirian, tanggung jawab, perencanaan Lingkup pekerjaan (job scope) merupakan sejumlah dan evaluasi. Meningkatkan kedalaman pekerjaan (job tugas berbeda yang diperlukan dalam pekerjaan dan depth) yang merupakan tingkat kendali karyawan atas frekuensi tersebut. pekerjaan mereka. Selain itu, pekerja mendapat umpan Misalnya, pekerjaan ahli kebersihan gigi bisa balik sehingga mereka dapat menilai dan memperbaiki diperluas kinerja mereka sendiri. lingkup pengulangan sehingga membersihkan mengisinya pekerjaan. gigi, kembali tugas-tugas sebagai tambahan mengambil setelah file selesai, membersihkan dan menyimpan instrumen. bisa pasien, serta Misalnya, pengayaan kerja terhadap ahli kebersihan gigi dimana dia bisa, selain membersihkan (perencanaan) gigi, dan menjadwalkan menindaklanjuti janji temu dengan klien (mengevaluasi). * Namun, sayangnya kedua cara di atas tidak memberikan kerangka kerja yang efektif bagi manajer dalam mendesain pekerjaan yang memotivasi. D E S I G N I N G M O T I V AT I N G J O B S Job characteristics model (JCM) adalah metode yang lebih efektif dibanding dua metode sebelumnya. JCM merupakan kerangka kerja untuk menganalisis dan mendesain pekerjaan yang mengidentifikasi lima dimensi pekerjaan inti, keterikatannya dan dampaknya terhadap hasil. Keragaman ketrampilan (skill variety) merupakan tingkat dimana sebuah pekerjaan memerlukan keragaman aktivitas sehingga seorang karyawan dapat menggunakan sejumlah ketrampilan dan bakat yang berbeda. Identitas tugas (task dentity) merupakan tingkat dimana sebuah pekerjaan memerlukan penyelesaian pekerjaan secara keseluruhan dan identifikasi bagian-bagian pekerjaan. Signifikansi tugas (task significance) merupakan tingkat dimana sebuah pekerjaan mempunyai dampak yang besar pada kehidupan atau pekerjaan orang lain. Otonomi (Autonomy) merupakan tingkat dimana sebuah pekerjaan memberikan kebebasan, independensi, dan kebijaksanaan yang substantial kepada individu dalam menjadwalkan pekerjaan dan menentukan prosedur yang akan digunakan untuk melaksanakannya. Umpan balik (feedback) merupakan tingkat dimana di dalam melakukan aktivitas kerja yang diperlukan untuk mencapai hasil pekerjaan individu, diperlukan informasi yang langsung dan jelas mengenai efektivitas kinerjanya. D E S I G N I N G M O T I V AT I N G J O B S Perhatikan bagaimana tiga dimensi pertama, yaitu skill variety, task identity, and task significance bergabung untuk menciptakan pekerjaan yang bermakna, penting, dan berharga. Perhatikan juga bahwa ketika pekerjaan itu memiliki Autonomy, maka akan memberi pemilik pekerjaan perasaan tanggung jawab pribadi terhadap hasil dari pekerjaan itu Dan jika suatu pekerjaan memberikan feedback, karyawan akan tahu seberapa efektif kinerjanya. D E S I G N I N G M O T I V AT I N G J O B S Job characteristics model (JCM) tidak benar-benar sesuai untuk pekerjaan masa kini yang lebih berorientasi pada layanan dan pengetahuan, dimana mengubah tugas-tugas yang karyawan lakukan dalam pekerjaannya. Sehingga perlu merancang ulang pendekatan desain pekerjaan, yang dibagi menjadi 2, yaitu : Perspektif relasional: suatu pendekatan tentang suatu desain pekerjaan yang berfokus pada bagaimana tugas dan pekerjaan bagi orang semakin didasarkan pada hubungan sosial. Perspektif proaktif: suatu pendekatan tentang desain pekerjaan dimana karyawan mengambil inisiatif untuk mengubah cara dalam melakukan pekerjaan mereka. Satu aliran penelitian yang relevan dengan desain kerja proaktif adalah praktik kerja dengan keterlibatan tinggi, yaitu praktik kerja yang dirangsang untuk memperoleh masukan atau keterlibatan yang lebih besar dari pekerja. EQUITY THEORY Equity theory merupakan teori dimana karyawan membandingkan rasio input-hasil dari pekerjaannya dengan rasio orang lain yang relevan. Setelah dibandingkan rasionya dan jika ternyata ada ketidakadilan maka karyawan tersebut akan berusaha memperbaiki ketidakadilan yang terjadi. Hasilnya mungkin bisa produktivitas yang lebih tinggi atau rendah, peningkatan atau penurunan kualitas output, peningkatan absensi, atau pengunduran diri secara sukarela. The refferent adalah other persons, systems, or selves individuals yang seseorang bandingkan dengan dirinya sendiri untuk menilai keadilan. Kategori “persons" termasuk orang lain dengan pekerjaan serupa di organisasi yang sama tetapi juga mencakup teman, tetangga, atau rekan profesional. Berdasarkan apa yang mereka dengar di kantor atau baca di koran atau jurnal perdagangan, karyawan membandingkan gajinya dengan gaji orang lain. Kategori "systems“ termasuk kebijakan, prosedur, dan alokasi pembayaran organisasi. Kategori “self" merujuk untuk rasio input-hasil yang unik untuk individu. Itu mencerminkan pengalaman dan kontak pribadi di masa lalu dan dipengaruhi oleh kriteria seperti pekerjaan di masa lalu atau komitmen keluarga. EQUITY THEORY EQUITY THEORY Dua macam keadilan, yaitu : Keadilan distributif : keadilan yang dirasakan terhadap jumlah dan alokasi imbalan di antara individu-individu (fokus equity theory pada awalnya). Keadilan prosedural : keadilan yang dirasakan terhadap proses yang digunakan untuk menentukan distribusi imbalan (penelitian terbaru berfokus pada keadilan ini). Penelitian terbaru menunjukkan bahwa keadilan distributif memiliki pengaruh yang lebih besar pada kepuasan karyawan daripada keadilan prosedural, sementara keadilan prosedural cenderung memengaruhi komitmen organisasi karyawan, kepercayaan pada bosnya, dan niat untuk berhenti. Jadi implikasinya bagi manajer, mereka harusnya mempertimbangkan dan membagikan informasi mengenai bagaimana keputusan alokasi dibuat secara terbuka, mengikuti prosedur dengan konsistensi dan tidak bias, terlibat dalam praktik-praktik yang serupa untuk meningkatkan persepsi tentang keadilan procedural. Dengan meningkatkan persepsi keadilan prosedural, karyawan cenderung melihat bos mereka dan organisasi sebagai hal yang positif bahkan jika mereka tidak puas dengan gaji, promosi, dan hasil pribadi lainnya. E X P E C TA N C Y T H E O R Y Expectancy theory merupakan teori yang menyatakan bahwa individu cenderung bertindak dengan cara tertentu yang berdasarkan pada harapan bahwa tindakan itu akan diikuti oleh suatu hasil tertentu dan pada daya tarik dari hasil itu bagi individu tersebut. Teori ini meliputi tiga variabel atau hubungan, yaitu : Ekspektasi atau keterkaitan usaha-kinerja : probabilitas yang dirasakan oleh individu bahwa mengerahkan sejumlah usaha akan menghasilkan tingkatan kinerja tertentu. Instrumentalitas atau keterkaitan kinerja-imbalan : tingkat dimana individu percaya bahwa memberikan kinerja pada tingkat tertentu adalah alat yang dibutuhkan untuk mencapai hasil yang diinginkan. Valensi atau daya tarik imbalan : pentingnya individu menempatkan hasil atau imbalan potensial yang dapat dicapai dari suatu pekerjaan. Valensi mempertimbangkan baik tujuan maupun kebutuhan individu. E X P E C TA N C Y T H E O R Y Kunci expentancy theory adalah memahami tujuan individu dan keterkaitan antara upaya dan kinerja, antara kinerja dan penghargaan, dan akhirnya, antara penghargaan dan kepuasan tujuan individu. Itu menekankan hasil, atau hadiah. Sebagai hasilnya, kita harus percaya bahwa penghargaan yang ditawarkan organisasi selaras apa yang diinginkan individu. Akhirnya, teori ini berkaitan dengan persepsi. Realitas tidak relevan. Persepsi individu tentang kinerja, penghargaan, dan hasil tujuan akan menentukan motivasinya (tingkat upaya) I N T E G R AT I N G C O N T E M P O R A R Y T H E O R I E S O F M O T I V AT I O N Gambar di samping menyajikan model yang mengintegrasikan banyak hal yang kita ketahui tentang motivasi. Landasan dasarnya adalah model expentancy model. Mari kita telusuri modelnya, mulai dari kiri. Kotak individual effort memiliki panah yang mengarah kepadanya. Panah ini mengalir dari goals direct behavior. Konsisten dengan goalsetting theory, keterkaitan goals-effort ini dimaksudkan untuk menggambarkan bahwa tujuan mengarahkan perilaku. Expentancy theory memprediksi bahwa seorang karyawan akan mengerahkan upaya tingkat tinggi jika dia merasakan ada hubungan yang kuat antara upaya dan kinerja, kinerja dan penghargaan, dan penghargaan dan kepuasan tujuan pribadi. Anda dapat dilihat dari model ini bahwa tingkat kinerja individu ditentukan tidak hanya oleh tingkat upaya individu tetapi juga oleh kemampuan individu untuk bekerja dan apakah organisasi memiliki sistem evaluasi kinerja yang adil dan obyektif. Hubungan performance-reward akan kuat jika individu merasakan bahwa kinerja (bukan senioritas, favorit pribadi, atau kriteria lain) adalah apa yang dihargai. keterkaitan terakhir dalam expentancy theory adalah hubungan penghargaan-tujuan. Motivasi akan setinggi-tingginya hingga penghargaan yang diterima individu atas kinerjanya yang tinggi memuaskan kebutuhan dominan yang konsisten dengan tujuan individualnya. I N T E G R AT I N G C O N T E M P O R A R Y T H E O R I E S O F M O T I V AT I O N Pada model ini juga ditunjukkan adanya the achievement-need, reinforcement, equity, and JCM theories. The high achiever tidak termotivasi oleh penilaian organisasi atas kinerja atau penghargaan organisasinya; karenanya mereka yang memiliki nAch tinggi langsung melompat dari upaya ke tujuan individu. Bagi mereka berprestasi secara internal didorong selama pekerjaan yang mereka lakukan memberi mereka tanggung jawab pribadi, umpan balik, dan risiko sedang. Mereka tidak peduli dengan upaya-kinerja, kinerja-hadiah, atau hubungan-tujuan penghargaan. Reinforcement theory terlihat dalam model dengan mengakui bahwa reward dari organisasi memperkuat kinerja individu. Jika manajer telah merancang sistem hadiah yang bagi karyawan sebagai pembayaran untuk kinerja yang baik, penghargaan akan memperkuat dan mendorong terus kinerja yang baik. Reward juga memainkan kunci dalam equity theory. Individu akan membandingkan imbalan (hasil) yang mereka diterima dari input atau upaya yang mereka lakukan dengan rasio input-hasil orang lain yang relevan. Jika ada ketidakadilan, upaya yang dikeluarkan dapat dipengaruhi. I N T E G R AT I N G C O N T E M P O R A R Y T H E O R I E S O F M O T I V AT I O N Akhirnya, JCM terlihat dalam model integratif ini. Karakteristik tugas (job design) mempengaruhi motivasi kerja di dua tempat. Pertama, pekerjaan yang dirancang di sekitar lima dimensi pekerjaan cenderung mengarah pada kinerja yang lebih tinggi karena motivasi individu akan dirangsang oleh pekerjaan itu sendiri; yaitu, mereka akan meningkatkan hubungan antara upaya dan kinerja. Kedua, pekerjaan yang dirancang di sekitar lima dimensi pekerjaan juga meningkatkan kontrol karyawan atas elemen-elemen kunci dalam pekerjaannya. Karena itu, pekerjaan yang menawarkan otonomi, umpan balik, dan karakteristik tugas serupa membantu memuaskan tujuan individu karyawan yang menginginkan kontrol lebih besar atas pekerjaan mereka. ISU-ISU MOTIVASI TERKINI Managing Cross-Cultural Motivational Challenges Motivating Unique G roups of Worke rs Designing Appropriate Rewards Programs M A N A G I N G C R O S S - C U LT U R A L M O T I V AT I O N A L C H A L L E N G E S Dalam lingkungan bisnis global saat ini, manajer tidak dapat secara otomatis mengasumsikan program motivasi yang bekerja di satu lokasi geografis akan berfungsi di tempat lain. Kebanyakan teori motivasi saat ini dikembangkan di Amerika Serikat oleh orang Amerika dan tentang orang Amerika. Mungkin karakteristik pro-Amerika yang paling mencolok dalam teori-teori ini adalah penekanan kuat pada individualisme dan prestasi. Sebagai contoh, goal-setting and expentancy theories yang menekankan pencapaian tujuan serta pemikiran rasional dan individu. Meskipun ada perbedaan lintas-budaya dalam motivasi, beberapa konsistensi lintas budaya terbukti. Salah satunya, suatu penelitian menunjukkan bahwa keinginan untuk pekerjaan yang menarik tampaknya penting bagi hampir semua pekerja, terlepas dari budaya nasional mereka. Misalnya, karyawan di Belgia, Inggris, Israel, dan Amerika meranking "pekerjaan menarik“ pada posisi nomor satu di antara 11 tujuan kerja lainnya. M O T I V AT I N G UNIQUE GROUPS OF WORKERS Karyawan bergabung ke dalam organisasi dengan berbagai kebutuhan, kepribadian, keterampilan, kemampuan, minat, dan bakat. Melihat perbedaanperbedaan tersebut, bagaimana manajer dapat melakukan pekerjaan yang efektif untuk memotivasi kelompok karyawan unik yang ditemukan di dunia kerja saat ini? Satu hal adalah memahami persyaratan motivasi kelompok-kelompok ini : Tenaga kerja yang beragam karakteristiknya Para profesional Tenaga kerja tidak tetap Karyawan dengan ketrampilan yang rendah dan berupah minimum. M O T I V AT I N G U N I Q U E G R O U P S O F WORKERS Memotivasi tenaga kerja yang beragam karakteristiknya - Fleksibilitas Untuk memaksimalkan motivasi di antara tenaga kerja saat ini, manajer perlu berpikir dalam hal fleksibilitas. Misalnya, penelitian memberi tahu kita bahwa pria lebih mementingkan otonomi dalam pekerjaan mereka daripada wanita. Sebaliknya, kesempatan untuk belajar, jam kerja yang nyaman dan fleksibel, dan hubungan interpersonal yang baik lebih penting bagi wanita. Banyak organisasi telah mengembangkan pengaturan kerja yang fleksibel — seperti minggu kerja yang dikompresi, waktu kerja yang fleksibel, dan pembagian kerja yang mengenali kebutuhan yang berbeda. M O T I V AT I N G U N I Q U E G R O U P S O F WORKERS Memotivasi para profesional Apa yang memotivasi profesional? Uang dan promosi biasanya rendah dalam daftar prioritas mereka. Mengapa? Mereka cenderung dibayar dengan baik dan menikmati apa yang mereka lakukan. Sebaliknya, tantangan pekerjaan cenderung berperingkat tinggi. Mereka suka mengatasi masalah dan menemukan solusi. Hadiah utama mereka adalah pekerjaan itu sendiri. Profesional juga menghargai dukungan. Mereka ingin orang lain berpikir bahwa apa yang mereka kerjakan itu penting. Itu mungkin benar untuk semua karyawan, tetapi para profesional cenderung berfokus pada pekerjaan mereka sebagai minat hidup utama mereka, sedangkan nonprofesional biasanya memiliki minat lain di luar pekerjaan yang dapat mengimbangi kebutuhan yang tidak terpenuhi pada pekerjaan. M O T I V AT I N G U N I Q U E G R O U P S O F WORKERS Memotivasi karyawan tidak tetap Apa yang akan memotivasi karyawan tidak tetap? Jawaban yang jelas adalah peluang untuk menjadi karyawan tetap. Dalam kasus di mana karyawan tetap dipilih dari kumpulan karyawan tidak tetap, karyawan tidak tetap akan sering bekerja keras dengan harapan menjadi permanen. Jawaban yang kurang jelas adalah kesempatan untuk pelatihan. Kemampuan seorang karyawan tidak tetap untuk mencari pekerjaan baru sebagian besar tergantung pada keterampilannya. Jika karyawan melihat bahwa pekerjaan yang dilakukannya dapat membantu mengembangkan keterampilan yang dapat dipasarkan maka motivasi meningkat. Dari sudut pandang keadilan, ketika karyawan tidak tetap bekerja berdampingan dengan karyawan tetap yang menghasilkan lebih banyak dan mendapatkan manfaat juga untuk melakukan pekerjaan yang sama, kinerja karyawan tidak tetap cenderung menderita. Memisahkan karyawan tersebut atau mungkin meminimalkan saling ketergantungan di antara mereka dapat membantu manajer mengatasi potensi masalah. M O T I V AT I N G U N I Q U E G R O U P S O F WORKERS Memotivasi Karyawan berupah minimum Dalam memotivasi karyawan upah minimum, manajer mungkin dapat melakukan program pengakuan karyawan. Selain itu, banyak manajer juga mengakui kekuatan pujian yang tulus. Manajer inventif dapat memberikan penghargaan kreatif yang cocok dengan minat karyawan. Misalnya, satu perusahaan angkutan truk memberikan kotak bir ke truk yang menunjukkan kinerja yang baik Open-book management : pendekatan motivasi di mana laporan keuangan organisasi ("buku") dibagikan dengan semua karyawan. DESIGNING A P P R O P R I AT E R E WA R D S PROGRAMS Employee recognition programs : perhatian pribadi dan menyatakan minat, persetujuan, dan penghargaan untuk pekerjaan yang dilakukan dengan baik. Pay-for-performance programs : variabel rencana kompensasi yang membayar karyawan berdasarkan beberapa ukuran kinerja D E S I G N I N G A P P R O P R I AT E R E W A R D S PROGRAMS Open-book management Tujuan dari open-book management adalah membuat karyawan berpikir seperti seorang pemilik dengan melihat dampak keputusan mereka terhadap hasil keuangan. Intinya untuk memotivasi karyawan sehingga bekerja lebih baik. Karena banyak karyawan dimana mereka tidak memiliki pengetahuan atau latar belakang untuk memahami keuangan, mereka harus diajarkan bagaimana membaca dan memahami laporan keuangan organisasi. Agar karyawan memiliki pengetahuan ini, manajer perlu secara teratur berbagi informasi tentang hal keuangan dengan mereka. Dengan membagikan informasi ini, karyawan mulai melihat hubungan di antara mereka upaya mereka, tingkat kinerja, dan hasil operasional. D E S I G N I N G A P P R O P R I AT E R E W A R D S PROGRAMS Employee recognition programs Konsisten dengan reinforcement theory, menghargai suatu perilaku dengan pengakuan segera setelah perilaku itu dilakukan cenderung mendorong pengulangannya. Dan pengakuan bisa mengambil banyak bentuk. Manajer secara pribadi dapat memberi selamat kepada karyawan untuk pekerjaan yang baik. Manajer dapat mengirim catatan tulisan tangan atau pesan email yang mengakui sesuatu yang positif yang telah dilakukan karyawan. Untuk karyawan yang sangat membutuhkan penerimaan dalam kehidupan sosialnya, manajer dapat mengakui prestasinya secara terbuka. Untuk meningkatkan kekompakan dan motivasi kelompok, manajer dapat merayakan keberhasilan tim. Beberapa hal ini mungkin tampak sederhana, tetapi mereka dapat menunjukkan karyawan yang mereka hargai. D E S I G N I N G A P P R O P R I AT E R E W A R D S PROGRAMS Pay-for-performance programs Paket upah borongan, rencana insentif upah, bagi hasil, dan lump-sum bonuses adalah contoh Pay-forperformance programs. Apa yang membedakan bentuk pembayaran ini dari kompensasi yang lebih tradisional adalah bahwa alih-alih membayar seseorang untuk waktu di pekerjaan, bayaran disesuaikan untuk mencerminkan beberapa ukuran kinerja. Ukuran kinerja ini mungkin meliputi produktivitas individu, produktivitas tim atau kelompok kerja, produktivitas departemen, atau kinerja laba organisasi secara keseluruhan. Pay-for-performance programs mungkin paling sesuai dengan expentancy theory. Individu harus merasakan hubungan yang kuat antara performance and reward yang mereka terima agar motivasi dimaksimalkan. Jika imbalan dialokasikan hanya pada faktor-faktor non-kinerja, seperti senioritas, jabatan, atau kenaikan gaji di seluruh dunia, maka karyawan cenderung mengurangi upaya mereka. TERIMA KASIH
