Aditya Wardhana MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA PT. Karyamanunggal Lithomas Editor & Desain Sampul : Sona Sonjaya Tata Letak : Asep Kurniawan Dokumentasi : Hendy Subarja Jl. Purnawarman No. 9B [Ruko] - Bandung 40117 Tlp. (022) 4265495 Email: [email protected] Bandung, 2014 1 Jil., 200 hlm., 18,2 x 25,7 cm ISBN .................................. (1) Barangsiapa dengan sengaja dan tanpa hak mengumumkan atau memperbanyak suatu Ciptaan atau memberikan izin untuk itu, dipidana dengan pidana penjara masing-masing paling singkat 1 (satu) bulan dan/atau denda paling sedikit Rp 1.000.000,00 (satu juta rupiah), atau pidana penjara paling lama 7 (tujuh) tahun dan/atau denda paling banyak Rp 5.000.000.000,00 (lima miliar rupiah). (2) Barangsiapa dengan sengaja menyiarkan, memamerkan, mengedarkan, atau menjual kepada umum suatu Ciptaan atau barang hasil pelanggaran Hak Cipta atau Hak Terkait sebagaimana dimaksud pada ayat (1) dipidana dengan pidana penjara paling lama 5 (lima) tahun dan/atau denda paling banyak Rp 500.000.000,00 (lima ratus juta rupiah). kata pengantar Dengan memanjatkan puji dan syukur kehadirat Tuhan Yang Maha Esa, oleh karena berkat dan rahmat-NYa maka Buku Manajemen Sumber Daya Manusia ini akhirnya dapat dipersembahkan. Penyusunan buku ini dilakukan dalam rangka meningkatkan kemampuan dan wawasan mahasiswa terhadap teori dan aplikasi Manajemen Sumber Daya Manusia sebagai salah satu matakuliah di perguruan tinggi. Buku ini terdiri dari 12 bab, yang masing-masing bab terdiri dari pendahuluan, pengertian dan implikasinya, serta dilengkapi dengan rangkuman, istilah-istilah kunci, pertanyaan latihan sebagai bahan evaluasi, jurnal terkait, kasus dan pertanyaan kasus, dan dinamika kelas pada beberapa bab. Penulis mengucapkan terimakasih kepada berbagai pihak yang telah membantu dalam penyusunan buku ini. Penulis menyadari bahwa masih banyak terdapat kekurangan yang ada pada buku ajar ini dan oleh karena itu Penulis mengucapkan terimakasih atas bantuan berbagai pihak dan atas kritik dan saran yang diberikan guna penyempurnaan buku ajar ini agar dapat lebih bermanfaat bagi kemajuan dunia pendidikan di Indonesia. Bandung, Juni 2014 Penulis Manajemen Sumber Daya Manusia Daftar Isi Kata Pengantar Daftar Isi Daftar Gambar Bab I 1. 2. 3. 4. 5. iii v ix Pengantar Manajemen Sumber Daya Manusia......................................... 1 6. Pengertian dan Arti Penting Peranan Manajemen SDM.............................. 3 Fungsi-fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia...................................... 9 Struktur Organisasi dan Pelaku Manajemen Sumber Daya Manusia......... 11 Pendekatan-pendekatan Manajemen Sumber Daya Manusia..................... 13 Faktor-faktor Lingkungan Eksternal dan Internal yang Mempengaruhi Manajemen Sumber Daya Manusia.................................... 18 Perkembangan Konsep Manajemen Sumber Daya Manusia........................ 25 Bab II Lingkungan Manajemen Sumber Daya Manusia........................................ 33 1. 2. Pengertian Lingkungan Manajemen Sumber Daya Manusia........................ 35 Faktor-faktor Lingkungan Eksternal yang Mempengaruhi Manajemen Sumber Daya Manusia................................................................................ 35 Faktor-faktor Internal yang Mempengaruhi Manajemen Sumber Daya Manusia............................................................................................. 38 3. Bab III Perencanaan Sumber Daya Manusia......................................................... 43 1. 2. 3. 4. 5. 6. Pengertian Perencanaan Sumber Daya Manusia........................................ 47 Tujuan Perencanaan Sumber Daya Manusia............................................... 47 Efektivitas Proses Perencanaan Sumber Daya Manusia.............................. 49 Hubungan Antara Perencanaan Strategis Oraganisasi dengan Perencanaan Sumber Daya Manusia........................................................... 50 Kegiatan-kegiatan Perencanaan Sumber Daya Manusia............................. 51 Peramalan Kebutuhan Sumber Daya Manusia............................................ 52 Bab IV Analisis Jabatan......................................................................................... 61 1. 2. 3. 4. 5. 6. Pengertian Analisis Jabatan........................................................................ Tujuan Analisis Jabatan............................................................................... Kegunaan Analisis Jabatan.......................................................................... Informasi Analisis Jabatan.......................................................................... Prinsip dan Prosedur Analisis Jabatan......................................................... Bentuk-bentuk Penyajian Hasil Analisis Jabatan......................................... 61 62 63 63 65 67 Manajemen Sumber Daya Manusia Bab V 1. 2. 3. 4. Rekrutmen dan Seleksi Karyawan........................................................... 79 Pengertian Rekrutmen Karyawan............................................................. Proses Rekrutmen Karyawan.................................................................... Pengertian Seleksi Karyawan.................................................................... Proses Seleksi Karyawan........................................................................... 79 80 84 85 Bab VI Orientasi dan Pelatihan Karyawan.......................................................... 94 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Pengertian Orientasi Kerja Bagi Karyawan................................................ Materi-materi yang Diberikan pada Orientasi Kerja Karyawan.................. Pengertian Pelatihan Bagi Karyawan........................................................ Tujuan Pelatihan Bagi Karyawan............................................................... Prinsip-prinsip Pelatihan Bagi Karyawan................................................... Metode-metode Pelatihan Bagi Karyawan............................................... Dimensi-dimensi Pelatihan Bagi Karyawan............................................... 94 95 95 98 98 99 102 Bab VII Penilaian Kinerja Karyawan..................................................................... 108 1. Pengertian dan Tujuan Penilaian Kinerja Karyawan.................................. 109 2. Metode Penilaian Kinerja Karyawan......................................................... 113 Bab VIII Manajemen Karir..................................................................................... 125 1. Pengertian Manajemen Karir.................................................................... 126 2. Hakikat yang Mendasari Pengembangan Karir.......................................... 128 Bab IX Kompensasi............................................................................................. 134 1. Pengertian Kompensasi............................................................................ 135 2. Tujuan-tujuan Kompensasi....................................................................... 137 3. Hubungan Antara Penilaian Kinerja dengan Kompensasi.......................... 139 Bab X Hubungan Industrial................................................................................ 147 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Pengertian Hubungan Industrial............................................................... Ruang Lingkup Hubungan Industrial......................................................... Pihak-pihak Dalam Hubungan Industrial................................................... Tahap-tahap dalam Hubungan Industrial.................................................. Serikat Pekerja.......................................................................................... Arbitrase................................................................................................. Peran Pemerintah dalam Hubungan Industrial.......................................... 148 148 149 155 157 158 158 Manajemen Sumber Daya Manusia Bab XI Pemutusan Hubungan Kerja.................................................................... 164 1. 2. 3. 4. 5. Pengertian Pemutusan Hubungan Kerja................................................... Alasan Pemutusan Hubungan Kerja.......................................................... Tujuan Pemutusan Hubungan Kerja......................................................... Proses Pemutusan Hubungan Kerja.......................................................... Menjelaskan Cara-cara Menghindari Konflik Akibat Pemutusan Hubungan Kerja....................................................................................... 165 165 166 167 168 Bab XII Audit Sumber Daya Manusia.................................................................... 172 1. 2. 3. 4. 5. 6. Pengertian Audit Sumber Daya Manusia.................................................. Tujuan Audit Sumber Daya Manusia......................................................... Manfaat Audit Sumber Daya Manusia...................................................... Tahapan persiapan Audit Sumber Daya Manusia...................................... Ruang Lingkup Audit Sumber Daya Manusia............................................. Instrumen-instrumen dalam Audit Sumber Daya Manusia....................... 173 173 174 175 176 180 Daftar Pustaka................................................................................................ 184 Manajemen Sumber Daya Manusia Daftar Gambar 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 1.8 1.9 1.10 1.11 1.12 1.13 1.14 1.15 2.1 3.1 4.1 4.2 4.3 4.4 5.1 5.2 5.3 5.4 6.1 6.2 7.1 8.1 8.2 10.1 Fungsi Manajemen..................................................................................... Hubungan Manajemen Sumber Daya Manusia dengan Fungsi-fungsi Manajemen Lainnya................................................. Analisis Rantai Nilai (Value Chain) Porter..................................................... Masalah yang Dihadapi Manajemen SDM................................................... Manajemen yang Performace Excellence.................................................... Fungsi-fungsi Manajemen SDM.................................................................. Alur Proses Fungsi-fungsi Manajemen SDM ................................................ Struktur Organisasi Manajemen SDM & Para Pelaku Manajemen SDM....... Pendekatan-pendekatan Manajemen Sumber Daya Manusia ..................... Kompetensi Perilaku dan Teknis .................................................................. Sistem Manajemen SDM Berbasis Kompetensi ........................................... Strategi Modal Insani................................................................................... Faktor Lingkungan Eksternal dan Internal yang Mempengaruhi Manajemen SDM....................................................... Perkembangan Konsep Manajemen SDM.................................................... Pergeseran Fungsi Manajemen SDM........................................................... Lingkungan Manajemen Sumber Daya Manusia.......................................... Alur Berpikir Perencanaan Manajemen SDM.............................................. Pentingnya Analisis Jabatan......................................................................... Proses Analisis Jabatan................................................................................ Langkah-langkah dalam Proses Analisis Jabatan.......................................... Perspektif Jabatan........................................................................................ Proses Rekrutment ...................................................................................... Contoh Iklan Lowongan Kerja ...................................................................... Daftar Website Lowongan Kerja .................................................................. Proses Rekrutmen dan Seleksi Karyawan ..................................................... Perbedaan antara Pendidikan dengan Pelatihan ......................................... Training Needs Analysis ............................................................................... Tujuan Penilaian Kinerja .............................................................................. Perencanaan Karir oleh Individu.................................................................. Langkah Dasar Implementasi Program Pengembangan Karir ....................... Hubungan Industrial dengan Pihak-pihak yang Terkait ................................. 3 5 6 7 8 9 10 12 13 14 16 17 18 26 27 34 46 65 66 67 68 82 83 84 86 96 96 111 127 129 151 Manajemen Sumber Daya Manusia Bab I Pengantar Manajemen Sumber Daya Manusia Bagian ini merupakan pondasi untuk memahami pentingnya Manajemen Sumber Daya Manusia dalam organisasi dalam memobilisasi segenap kompetensi sumber daya manusia yang dimiliki oleh organisasi guna meraih tujuan-tujuan stratejik organisasi guna memenangkan persaingan bisnis. TUJUAN BAB: Setelah mempelajari bab ini, Anda diharapkan mampu : 1. Menjelaskan pengertian dan arti penting peranan Manajemen Sumber Daya Manusia 2. Menjelaskan fungsi-fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia 3. Menjelaskan struktur organisasi dan pelaku pada divisi Manajemen Sumber Daya Manusia 4. Menjelaskan berbagai pendekatan terhadap konsep Manajemen Sumber Daya Manusia 5. Menjelaskan faktor lingkungan internal dan ekternal yang mempengaruhi Manajemen Sumber Daya Manusia 6. Menjelaskan perkembangan konsep Manajemen Sumber Daya Manusia Perkembangan globalisasi dalam berbagai aktivitas bisnis di abad 21 berdampak kepada semakin tingginya tingkat persaingan perusahaan. Setiap Chief Executive Officer (CEO) berupaya menampilkan berbagai keunggulan kompetitif yang dimiliki perusahaannya baik keunggulan finansial, keunggulan pemasaran, keunggulan produksi, keunggulan teknologi dan informasi, maupun keunggulan sumber daya manusia (SDM) menuju organisasi yang memiliki kinerja terbaik (performance excellence). CEO melakukan transformasi bisnis sampai ke akar permasalahan yaitu sumber daya manusia (SDM) agar memiliki kompetensi (competency) dan talenta (talent) yang dapat diandalkan sesuai standar kebutuhan organisasi. SDM sebagai salah satu aset organisasi yang dituntut mampu menghasilkan nilai tambah (added value), bersifat jarang dimiliki (unique), sulit untuk ditiru - 1 Manajemen Sumber Daya Manusia (imperfectly imitated), tidak tergantikan sumber daya lain (non-substitutable), dan dapat menciptakan nilai (value creation). Pada Januari 1993, RSA (Royal Society for The Encouragement of the Arts, Manufacturers, and Commerce) melibatkan para CEO dari 25 top bisnis di Inggris di bawah pimpinan Sir Anthony Clever, ketua IBM Inggris, mengembangkan sebuah proyek penelitian tentang “Perusahaan Masa Depan”. Tujuan utama penelitian ini adalah merangsang kinerja kompetitif yang lebih besar dengan mendorong pemimpin bisnis untuk memeriksa kembali sumber kesuksesan mereka. Laporan RSA diterbitkan pada tahun 1995 yang menghasilkan kesimpulan bahwa perusahaanperusahaan yang berfokus pada pengembangan SDM dan penciptaan budaya unggulan yang akan menguasai persaingan di masa mendatang. Pengembangan SDM adalah fungsi SDM utama yang tidak hanya terdiri atas pelatihan dan pengembangan namun juga aktivitas-aktivitas perencanaan dan pengembangan karir individu, pengembangan organisasi, serta manajemen dan penilaian kinerja (Mondy, 2010). Perusahaan dalam memfokuskan kepada pengembangan SDM dapat menggunakan pendekatan modal insani (human capital approach), dimana SDM dipandang sebagai investasi organisasi yang mampu menghasilkan pengembalian (return) dan bukan sebagai beban (cost). Banyak perusahaan mulai sadar bahwa karyawan adalah aset yang paling berharga bagi bisnisnya. Alhasil banyak perusahaan tak ragu berinvestasi untuk memperbaiki kualitas SDM-nya. Keunggulan organisasi dalam mengimplementasikan Human Resource Management -nya mampu menjadikan Human Resource Management System-nya sebagai alat untuk menarik dan memilih orang-orang terbaik, mendapatkan orang yang tepat untuk jabatan yang tepat, memastikan orang-orang dalam organisasi tersebut terus tumbuh berkompetensi, memiliki reward dalam karirnya, mengakui dan menghargai talenta, memacu kinerja hebat, dan dapat membentuk karakter SDM yang profesional, disiplin, bertanggung jawab, jujur, loyal, bermental tangguh dan mampu membangun teamwork yang solid. PT Industri Jamu Sidomuncul sebagai perusahaan jamu terbesar dan termodern di Indonesia dengan top mereknya Tolak Angin dan Kuku Bima Energy Drink telah menunjukkan bahwa salah satu faktor keberhasilan dalam persaingan bisnis adalah dengan perbaikan mutu SDM secara terus-menerus. Irwan Hidayat sebagai CEO menuturkan bahwa SDM yang bagus, jujur, pintar, dan loyal dapat membantu mendeteksi peluang-peluang dan ancaman-ancaman bisnis. Indonesia Quality Award (IQA) merupakan ajang adu prestasi dalam pencapaian performance excellence perusahaan yang diukur berdasarkan assessment menurut kriteria Malcolm Baldridge yang memiliki pendekatan komprehensif dan sudah teruji efektivitasnya di berbagai perusahaan di banyak negara. 2 Manajemen Sumber Daya Manusia Bab ini akan membahas mengenai pengertian dan peranan penting Manajemen SDM, menjelaskan fungsi-fungsi Manajemen SDM dan struktur serta pelaku Manajemen SDM, menjelaskan faktor lingkungan yang mempengaruhinya, menjelaskan pendekatan-pendekatan yang digunakan dalam konsep Manajemen SDM, dan perkembangan konsep/ Manajemen SDM. Pengertian dan Arti Penting Peranan Manajemen Sumber Daya Manusia Tujuan mendasar dalam manajemen adalah efisien dan efektif. Efisien yaitu penggunaan sumber daya secara bijaksana dengan mempertimbangkan biaya yang efektif. Sedangkan efektif yaitu pengambilan keputusan yang tepat dan mengimplementasikannya dengan berhasil. Manajemen SDM pun demikian yaitu bagaimana mengelola sumber daya manusia secara efektif dan efisien. Dessler (2010) menjelaskan fungsi-fungsi manajemen dari proses manajemen yaitu : planning, organizing, staffing, leading, dan controlling. Seorang manager adalah orang yang bertanggung jawab terhadap pencapaian tujuan organisasi melalui manajemen sumber daya manusianya. Sebagai seorang manager, anda dapat membangun rencana-rencana cemerlang, menggambarkan struktur organisasi dengan jelas, membangun jaringan komunikasi modern, menggunakan sistem pengendalian akuntasi yang terbaik, namun sebagai seorang manager tetap gagal jika mempekerjakan orang yang salah atau tidak mampu memotivasi bawahan. Fungsi manajemen dapat dijelaskan pada Gambar berikut: Gambar 1.1. Fungsi Manajemen Planning- Merupakan fungsi manajemen dalam menetapkan tujuan (goals), standar-standar ukuran kinerja (performance standards), standar-standar prosedur operasi (standard operating procedure), menyusun peraturan organisasi, dan menyusun rencana strategis dan operasional, serta melakukan peramalan (forecasting) bisnis organisasi. Organizing- Merupakan fungsi manajemen dalam mengkoordinasikan kewenangan dan tugastugas berbagai bagian dalam struktur organisasi, melakukan koordinasi terhadap pendelegasian kewenangan dan pemberian tugas-tugas yang jelas kepada bawahan, serta membangun jaringan komunikasi yang baik dan lancar antar karyawan dan antar bagian dalam organisasi. Staffing- Merupakan fungsi manajemen dalam merekrut, menyeleksi, menempatkan, memberikan pelatihan dan pengembangan, menetapkan standar penilaian kinerja dan melakukan evaluasi kinerja karyawan, memberikan nasehat, memberikan kompensasi, menjamin kesehatan dan keselamatan kerja, serta membina hubungan kerja yang harmonis dan sinergis. Leading- Merupakan fungsi manajemen dalam mengarahkan orang lain untuk menyelesaikan pekerjaan dengan baik, memelihara motivasi dan semangat kerja bawahan, serta memberikan keputusan maupun solusi atas kendala yang dihadapi bawahan. Controlling- Merupakan fungsi manajemen dalam menetapkan standarstandar kinerja pada berbagaitingkatan organisasi, mengukur kinerja actual, mengevaluasi sejauh mana perbedaan antara kinerja aktualdengan standar kinerja yang ditetakan, serta memberikan tindakan korektif maupun oencegahan terhadap masalah yang terjadi. Sumber :: Dessler, 2010 Dengan memfokuskan pada salah satu fungsi manajemen di atas yaitu staffing (pengorganisasian staf), maka beberapa ahli Manajemen Sumber Daya Manusia mendefinisikan Manajemen Sumber Daya Manusia sebagai berikut : 3 Manajemen Sumber Daya Manusia » “Human resource management is the process of acquiring, training, appraising, and compensating employees, and of attending to their labor relations, health and safety, and fairness concern.” (Dessler, 2010). Manajemen sumber daya manusia merupakan proses pengadaan, pelatihan, penilaian, dan pemberian kompensasi kepada para karyawan, dan pemberian perhatian terhadap hubungan kerja mereka, pemberian jaminan kesehatan dan keselamatan kerja, dan penciptaan rasa keadilan. » “Human resource management is utilization of individuals to achieve organizational objectives.” (Mondy, 2010). Manajemen sumber daya manusia merupakan pemanfaatan para individu guna mencapai sasaran-sasaran organisasi. » “Human resource management is is the part of organization function that concerned with the staffing, training, development, motivation, and maintenance of employees.” (DeCenzo & Robbins, 2010). Manajemen sumber daya manusia merupakan bagian dari fungsi organisasi yang memiliki kaitan dengan pengorganisasian staf, pelatihan, pengembangan, pemotivasian, dan pemeliharaan para karyawan. » “Human resource management is designing management systems to ensure that human talent is used effectively and efficiently to accomplish organizational goals.” (Mathis & Jackson, 2010). Manajemen sumber daya manusia merupakan perancangan sistem manajemen guna menjamin talenta karyawan digunakan secara efektif dan efisien untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi. Berbagai definisi tersebut di atas, Manajemen SDM pada intinya adalah sistem manajemen dalam pemanfaatan talenta SDM guna mencapai tujuan stratejik organisasi. Setiap manager pada setiap level dan fungsi manajemen organisasi harus melibatkan diri dengan Manajemen SDM. Setiap manager harus mampu bekerja dengan orang lain dan mengupayakan agar setiap orang dalam organisasi dapat memiliki kompetensi sesuai standar pekerjaan dan dapat berkontribusi secara maksimal. Adapun fungsi-fungsi Manajemen SDM meliputi: » » » » » » » » » » Perencanaan Kebutuhan karyawan (human resource planning) Rekrutmen calon kandidat (recruitment for candidates) Seleksi calon kandidat (selection for candidates) Orientasi/ Induksi karyawan baru (orientation/ induction for new employee) Penempatan karyawan (placement) Penilaian Kinerja Karyawan (performance appraisal) Pelatihan dan Pengembangan (training & development) Kompensasi, manfaat dan layanan (compensation, benefits & services) Karir dan pengembangan (career & development) Hubungan Karyawan (employee relations) 4 Manajemen Sumber Daya Manusia Peranan Manajemen Sumber Daya Manusia menurut Mathis & Jackson (2010) dapat dijelaskan pada tabel berikut ini : Administrasi Strategi Operasi Proses administrasi dan penyimpanan data Pendukung kegiatan Waktu Jangka pendek (< 1 tahun) Jangka menengah (1-2 tahun) Jangka yang lebih panjang (2-5 tahun) Jenis Kegiatan Mengadministrasi manfaat tenaga kerja Mengelola program kompensasi Menilai kecenderungan permasalahan tenaga kerja Menjalankan orientasi tenaga kerja baru Merekrut dan menyeleksi untuk jabatan yang sedang lowong dan menjalankan pelatihan dengan aman mengatasi keluhan tenaga kerja Fokus Menafsirkan kebijakan dan prosedur sumber daya manusia Menyiapkan laporan pekerjaan yang sama Organisasi global Melakukan rencana pengembangan dalam komunikasi tenaga kerja Membantu organisasi dalam melakukan restrukturisasi dan perampingan Memberi nasihat tentang merger atau akuisisi Merencanakan strategi kompensasi Hubungan Manajemen Sumber Daya Manusia dengan fungsi-fungsi Manajemen lainnya dapat dijelaskan pada Gambar berikut : Gambar 1.2. Hubungan Manajemen Sumber Daya Manusia dengan Fungsi-fungsi Manajemen Lainnya 5 Manajemen Sumber Daya Manusia Manajemen SDM menjadi fungsi pendukung (support function) bagi fungsi manajemen lainnya. Manajemen SDM harus mampu membentuk perilaku SDM sesuai dengan nilai-nilai budaya perusahaan dan men-supply SDM pada setiap fungsi dan level manajemen sesuai dengan kuantitas dan kualitas SDM yang dibutuhkan oleh masing-masing fungsi manajemen, serta mampu menghasilkan kinerja SDM yang performance excellence dan mengintegrasikan SDM pada seluruh fungsi manajemen tersebut untuk dapat saling bekerjasama meraih tujuan-tujuan stratejik organisasi. Mengarah pada pencapaian target stratejik organisasi Membentuk Perilaku SDM Aktivitas SDM Menghasilkan kinerja SDM yang Performance Excellence Pencapaian Tujuan Stratejik Organisasi Dalam analisis rantai nilai Porter (value chain) pada Gambar di bawah ini dijelaskan proses yang dikenal sebagai proses penciptaan nilai (value creation). Di dalam dunia nyata, aktivitas atau proses penciptaan produk atau jasa biasanya melalui beberapa tahap generik yang diistilahkan sebagai rantai nilai (value chain) oleh Michael Porter. Dalam analisis rantai nilai tersebut Manajemen SDM sebagai aktivitas pendukung bisnis (support business activity) yang mendukung aktivitas bisnis utama organisasi (primary business activity) dalam menciptakan nilai yaitu profit margin bagi organisasi. Gambar 1.3 Analisis Rantai Nilai (Value Chain) Porter Infrastructure Human Resource Management Research & Development Procurement PRIMARY : Inbound Logistics Operations Outbound Logistics Marketing & Sales PROFIT MARGIN SUPPORT : Service Setiap organisasi tidak menginginkan kegagalan dalam pengelolaan SDM-nya. Kegagalan pengelolaan sumber daya manusia akan berdampak pada kegagalan organisasi dalam mencapai tujuannya. Tantangan yang dihadapi oleh Manajemen - 6 Manajemen Sumber Daya Manusia SDM terkait dengan hal-hal sebagai berikut: » Akuisisi: Menciptakan karyawan yang bertalenta. » Mengelola perubahan: menyiapkan karyawan dalam menghadapi perubahan organisasi dan lingkungan global » Mengelola tingkat pengurangan karyawan yang rendah: menyusun strategi retensi karyawan yang baik yang menjamin rasa aman bagi karyawan dalam menghadapi persaingan yang tinggi » Menyeimbangkan antara pekerjaan dengan kehidupan pribadi karyawan: mengimplementasikan jam kerja yang fleksibel, waktu libur dan pelayanan yang ramah kepada karyawan » Konsultansi: mengembangkan komunikasi dialogis yang terbuka dan partisipatif » Budaya kerja: mengembangkan budaya kerja yang mendukung pencapaian tujuan perusahaan » Stres dan konflik: merespon stres dan konflik karyawan sebelum mengganggu kinerja karyawan » Restrukturisasi: mengembangkan struktur organisasi baru yang lebih efisien dan fleksible dalam mendukung operasi dan pelayanan bisnis yang lebih baik di masa depan » Globalisasi: mengelola karyawan dengan latar belakang keyakinan, budaya, dan moral yang sangat beragam Sedangkan berbagai masalah akan dihadapi oleh Manajemen SDM ketika mengalami kegagalan menjalankan fungsi-fungsi Manajemen SDM organisasi sebagaimana dijelaskan berikut ini: Gambar 1.4. Masalah yang Dihadapi Manajemen SDM 7 Manajemen Sumber Daya Manusia PT Dirgantara Indonesia (dahulu PT IPTN) salah satu BUMN strategis yang menjadi kebanggaan mantan presiden BJ Habibie, ternyata kurun waktu tahun 2000 s/d 2003 menanggung beban yang sangat besar dengan cashflow negatif, utangnya membengkak, karyawan berlebih, produktivitas karyawan hanya tinggal 18,4%, serta manajemennya tidak solid dan salah urus. Demikian pula dengan PT Indofarma salah satu BUMN di bawah Kementrian Kesehatan pernah mengalami kerugian hingga 129,5 Milyar Rupiah pada tahun 2003 yang disebabkan antara lain karena kualitas SDM yang kurang memadai. Oleh karena itu, Manajemen SDM memiliki arti penting dalam organisasi yang menunjukkan bagaimana organisasi seharusnya mengadakan, mengembangkan, mengevaluasi, dan memelihara sumber daya manusianya sebagai aset berharga dalam kuantitas dan kualitas yang tepat guna meraih performance excellence. Apabila perusahaan mampu menampilkan performance excellence dalam Manajemen SDMnya maka akan dapat dihasilkan performa sebagai berikut : Gambar 1.5 Manajemen SDM yang performance exellence Cipaganti Group adalah perusahaan yang bergerak di sektor riil dengan mengelola beberapa produk jasa yang telah menjadi inspirasi dan contoh riil dunia kewirausahaan hingga saat ini berkembang menjadi korporasi nasional. Menurut CEO Cipaganti Group, Andianto Setiabudi, perusahaan dapat berdiri dengan sukses berkat Intelligent Quetion (IQ), Emotional Question (EQ), dan Spritiual Question (SQ). IQ adalah modal keahlian dalam menjalankan bisnis. Setelah keahlian terpenuhi maka selanjutnya adalah bagaimana perusahaan bisa menjalin hubungan dengan para mitra dan karyawan (EQ). Lalu yang ketiga (SQ), harus ditetapkan bahwa tujuan perusahaan itu tidak semata-mata mencari laba, namun juga menyejahterakan orang lain dan membawa manfaat bagi lingkungan sekitar sehingga membawa berkah tersendiri. 8 Manajemen Sumber Daya Manusia Fungsi-fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia Fungsi-fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia dapat dikategorikan sebagai (1) Penyediaan/Pengadaan SDM (acquiring human resources) dan (2) Pemeliharaan SDM (maintaining human resources). Fungsi-fungsi yang termasuk dalam Penyediaan/Pengadaan SDM (acquiring human resources) yaitu : perencanaan kebutuhan karyawan (human resource planning, rekrutmen calon kandidat (recruitment for candidates), seleksi calon kandidat (selection for candidates), orientasi/induksi karyawan baru (orientation/induction for new employee), penempatan karyawan (placement). Fungsi fungsi yang termasuk dalam Pemeliharaan SDM (maintaining human resources) yaitu : penilaian kinerja karyawan (performance appraisal), pelatihan dan pengembangan (training & development), kompensasi, manfaat dan layanan (compensation, benefits & services), karir dan pengembangan (career & development), dan hubungan karyawan (employee relations). Aktivitas-aktivitas dalam masing-masing fungsi Manajemen SDM dapat dijelaskan pada Gambar berikut ini : Gambar 1.6. Fungsi-fungsi Manajemen SDM 9 Manajemen Sumber Daya Manusia Alur proses dari fungsi-fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia dan aktivitasnya dapat dijelaskan pada berikut ini : Gambar 1.7. Alur Proses Fungsi-fungsi Manajemen SDM • Perencanaan SDM (human resource planning) merupakan fungsi Manajemen SDM yang dilakukan untuk mengestimasi kebutuhan terhadap ketersediaan kompetensi SDM yang dibutuhkan organisasi di masa depan dalam rangka pencapaian tujuan bisnis organisasi. Perencanaan SDM harus memfokuskan 3 hal yaitu : permintaan (demand), penggunaan (utilization), penawaran (supply) SDM. • Rekrutmen SDM (recruitment) merupakan fungsi Manajemen SDM yang dilakukan untuk mencari/ menarik calon kandidat baik yang berasal dari dalam organisasi (internal resources) maupun luar organisasi (external resources) yang memiliki kompetensi yang dibutuhkan untuk mengisi formasi-formasi jabatan yang tersedia. • Seleksi SDM (selection) merupakan fungsi Manajemen SDM yang dilakukan untuk memilih kandidat yang memiliki kompetensi yang dibutuhkan untuk mengisi formasi-formasi jabatan yang tersedia. • Orientasi/induksi (orientation/induction) merupakan fungsi Manajemen SDM yang dilakukan untuk mengenalkan kepada karyawan baru tentang profil - 10 Manajemen Sumber Daya Manusia • • • • • • organisasi, peraturan-peraturan organisasi, fasilitas yang tersedia, hubungan kerja secara hirarkis, budaya organisasi, dan uraian tugas yang harus dikerjakan (job description). Penempatan (placement) merupakan fungsi Manajemen SDM yang dilakukan untuk menempatkan karyawan pada posisi jabatan tertentu dalam struktur organisasi untuk melaksanakan uraian pekerjaan (job description) pada posisi tersebut. Pelatihan dan pengembangan (training & development) merupakan fungsi Manajemen SDM yang dilakukan untuk meningkatkan kompetensi karyawan dalam pekerjaannya agar mampu bekerja lebih efektif dan efisien yang meliputi peningkatan pengetahuan terhadap pekerjaannya, perluasan wawasan melalui pengetahuan baru, peningkatan motivasi kerja, dan pembentukan sikap kerja. Penilaian kinerja (performance appraisal/performance management) merupakan fungsi Manajemen SDM yang dilakukan untuk mengevaluasi kinerja karyawan dalam pelaksanaan pekerjaannya yang dibandingkan terhadap standar kinerja yang ditetapkan oleh organisasi secara priodik guna memperoleh umpan balik (feed back) bagi manajemen organisasi dalam mengambil keputusan terkait penggajian, mutasi & promosi, pelatihan, pemberian sanksi/hukuman, pemutusan hubungan kerja, dan lain sebagainya. Kompensasi (compensation) merupakan fungsi Manajemen SDM yang dilakukan untuk memberikan penghargaan/ balas jasa kepada karyawan atas pekerjaan yang telah dilakukannya. Penghargaan/ balas jasa tersebut dapat berupa : (1) kompensasi finansial seperti upah/gaji, insentif/bonus, dan tunjangan; (2) kompensasi non finansial seperti fasilitas kendaraan/ antar jemput, ruangan berAC, fasilitas telepon & fax, dan fasilitas ibadah. Karir & pengembangan (career & development) merupakan fungsi Manajemen SDM yang dilakukan untuk memposisikan karyawan pada formasi-formasi jabatan yang ada dalam organisasi baik pada posisi struktural maupun fungsional serta memberikan pengembangan pengetahuan untuk menduduki posisi yang baru atau lebih tinggi. Hubungan karyawan (employee relations) merupakan fungsi Manajemen SDM yang dilakukan untuk mengatur hubungan kerja antara perusahaan dengan karyawan, dan juga antar karyawan. Dengan hubungan kerja yang harmonis diharapkan mampu menciptakan kondisi lingkungan kerja yang kondusif. Struktur Organisasi Dan Pelaku Manajemen Sumber Daya Manusia Tanggung jawab fungsi Manajemen SDM berada pada setiap pemangku jabatan dalam struktur organisasi SDM. Wakil Presiden Direktur/ Direktur SDM memegang tanggung jawab kunci sebagai eksekutif fungsi SDM (HR Excecuitve) dan generalis (HR generalist) atas seluruh fungsi Manajemen SDM dan aktivitasnya. Sedangkan pemangku jabatan di bawahanya / para manajer sebagai spesialis / ahli dalam - 11 Manajemen Sumber Daya Manusia dalam masing-masing fungsi Manajemen SDM (HR specialist). Struktur organisasi SDM pada setiap organisasi dapat berbeda-beda tergantung dari tingkat kompleksivitas organisasi. Semakin besar suatu organisasi maka tingkat kompleksivitas aktivitas SDM-nya pun semakin tinggi, sehingga diperlukan bagianbagian/departemen khusus sebagai spesilisasi fungsi Manajemen SDM. Untuk organisasi kecil pada umumnya bagian/departemen yang menjalankan fungsi Manajemen SDM pun tidak kompleks. Struktur organisasi Manajemen Sumber Daya Manusia dapat dijelaskan sebagai berikut WAKIL PRESIDEN DIREKTUR/DIREKTUR SUMBER DAYA MANUSIA MANAGER PELATIHAN & PENGEMBANGAN MANAGER PENGEMBANGAN ORGANISASI MANAGER KOMPENSASI MANAGER HUBUNGAN INDUSTRIAL MANAGER LAYANAN SDM MANAGER SISTEM INFORMASI SDM MANAGER KESEHATAN & KESELAMATAN KERJA ASISTANT MANAGER PELATIHAN ASISTANT MANAGER TATA KERJA ORGANISASI ASISTANT MANAGER PENGGAJIAN ASISTANT MANAGER PERJANJIAN/ KONTRAK KERJA ASISTANT MANAGER REKRUTMENT & SELEKSI ASISTANT MANAGER DATABASE SDM ASISTANT MANAGER KESEHATAN KERJA ASISTANT MANAGER PENGEMBANGAN ASISTANT MANAGER ASISTANT MANAGER ASISTANT MANAGER ASISTANT MANAGER ASISTANT MANAGER ASISTANT MANAGER PENGEMBANGAN REKRUTURISASI PERATURAN MANFAAT & PENEMPATAN SDM SISTEM INFORMASI SDM KESELAMATAN KERJA ORGANISASI PERUSAHAAN LAYANAN Executive : Generalist : Specialist : ASISTANT MANAGER PENILAIAN KINERJA ASISTANT MANAGER PENGEMBANGAN KARIR Gambar 1.8 Struktur Organisasi Manajemen SDM & Para Pelaku Manajemen SDM • Wakil Presiden Direktur/ Direktur SDM bertanggung jawab terhadap penetapan, pelaksanaan, dan pengendalian kebijakan perusahaan terkait dengan perencanaan, pengembangan, dan pengelolaan SDM dan keorganisasian perusahaan. • Manager Pelatihan dan Pengembangan bertanggung jawab terhadap penyusunan, pelaksanaan, dan evaluasi pelaksanaan kebijakan tentang - 12 Manajemen Sumber Daya Manusia • • • • • • pengembangan SDM sesuai dengan kompetensi yang dimilikinya melalui kegiatan perencanaan, penyelenggaraan, dan evaluasi pelatihan dan pengembangan SDM. Manager Pengembangan Organisasi bertanggung jawab terhadap perencanaan, pemberdayaan, pengembangan SDM, analisis organisasi, tata kerja organisasi, Good Corporate Governance, budaya organsiasi, analisis dan evaluasi pekerjaan (job analysis & job evaluation). Manager Kompensasi bertanggung jawab terhadap pengelolaan sistem penggajian, kesejahteraan SDM melalui manfaat dan layanan SDM, dan administrasi pensiun. Manager Hubungan Industrial bertanggung jawab terhadap pengelolaan peraturan perusahaan dan pengelolaan perjanjian/kontrak kerja, dan pembinaan hubungan kerja. Manager Layanan SDM bertanggung jawab terhadap perencanaan, pelaksanaan, dan evaluasi atas kegiatan penarikan dan seleksi SDM, penempatan SDM dalam formasi-formasi tertentu, penilaian kinerja SDM, dan perencanaan dan pengembangan program karir, dan pengawasan program mutasi dan promosi SDM. Manager Sistem Informasi SDM bertanggung jawab terhadap penyusunan, pengelolaan, dan pengendalian data-data SDM, statistik SDM, dan pengembangan sistem informasi SDM. Manager Kesehatan dan Keselamatan Kerja bertanggung jawab terhadap penyusunan, pengelolaan, dan pengendalian kesehatan dan keselamatan kerja di lingkungan organisasi. Pendekatan-pendekatan Manajemen Sumber Daya Manusia Pendekatan-pendekatan Manajemen SDM diperlukan untuk memberikan pemahaman yang benar terhadap konsep Manajemen SDM khususnya bagi para pelaku Manajemen SDM dalam menjalankan berbagai aktivitasnya. Sebagaimana digambarkan pada gambar di atas terdiri dari : Gambar 1.9 Pendekatan-pendekatan Manajemen Sumber Daya Manusia 13 Manajemen Sumber Daya Manusia 1. Pendekatan Competency Based Human Resource Management (CBHRM Approach). Kompetensi (competency) merupakan sekumpulan sifat (attributes), pengetahuan (knowledge), keahlian (skill), kemampuan (ability), dan karakteristik lainnya (other characteristics) yang memiliki kontribusi terhadap keberhasilan pencapaian kinerja pekerjaaan. Konsep ini didasarkan pada penciptaan kinerja terbaik yang diharapkan melalui pengintegrasian ukuran-ukuran kinerja organisasi dengan ukuran-ukuran kinerja individu melalui berbagai aktivitas nyata kompetensi inti dari seluruh fungsi Manajemen SDM untuk meningkatkan kualitas dan produktivitas outcomes. Tujuan yang ingin dicapai dari Manajemen SDM Berbasis Kompetensi ini adalah Membangun Sistem Manajemen Kinerja yang : • Menyediakan suatu pendekatan sistem kepada pengembangan SDM & perencanaan SDM. • Mendukung setiap individu meraih posisi yang diinginkannya melalui penyediaan kebutuhan pengembangan SDM yang diperlukan. • Mengintegrasikan dan memperkuat kinerja individu sejalan dengan ukuranukuran kinerja organisasi. Dua tipe kompetensi yaitu : • Kompetensi perilaku (behavioral competency): Perilaku (behaviors), pengetahuan (knowledge), keahlian (skills), kemampuan (abilities), and karakteristik lainnya (other characteristics) yang memiliki kontribusi terhadap keberhasilan individu dalam organisasi. • Kompetensi teknis (technical competency): pengetahuan dan keahlian khusus (specific knowledge and skills) yang dibutuhkan untuk mampu melaksanakan pekerjaan seseorang secara efektif. Gambar 1.10. Kompetensi Perilaku dan Teknis 14 Manajemen Sumber Daya Manusia Sistem Manajemen SDM berbasis kompetensi meliputi: • Perencanaan strategis » Mengimplementasikan visi, misi, dan tujuan organisasi pada perilaku yang diharapkan dari setiap individu dalam organisasi • Perencanaan kondisi tempat kerja » Menghubungkan kompetensi-kompetensi dengan isi, misi, dan tujuan organisasi » Menilai dan memonitor kesenjangan antara tuntutan keahlian dan kompetensi » Mengidentifikasi tempat pelatihan terbaik yang tersedia » Menentukan kompetensi apa yang dibutuhkan saat ini dan masa depan » Mengidentifikasi kesenjangan antara keahlian saat ini dan tuntutan masa depan » Mengidentifikasi kesenjangan pada setiap level organisasi • Manajemen kinerja » Secara konsisten menetapkan kinerja yang diharapkan dan pengukuran yang dilakukan » Mengidentifikasi perilaku-perilaku yang sangat potensial berdampak kepada kinerja dan keberhasilan » Digunakan untuk rencana pengembangan individu atas kesenjangan yang terjadi dan mengidentifikasi berbagai peluang pengembangan » Membedakan secara jelas kontribusi setiap individu terhadap keberhasilan organisasi » Memberikan umpan balik kepada individu untuk meningkatkan kinerjanya • Perencanaan SDM dan Kepemimpinan » Mengklarifikasi karakteristik yang dibutuhkan untuk menduduki posisi yang diinginkan » Memfokuskan kepada rencana pelatihan dan pengembangan untuk memenuhi kesenjangan kompetensi » Mencapai target investasi organisasi baik waktu maupun dana guna tujuan pengembangan » Menetapkan metode untuk menilai kesiapan implementasi aturan • Rekrutmen dan Seleksi » Menjamin proses wawancara yang sistematis » Memberikan gambaran persyaratan yang dibutuhkan dalam melaksanakan pekerjaan secara lengkap » Meningkatkan kemungkinan mempekerjakan orang yang tepat yang dapat memberikan kemajuan bagi organisasi » Mampu menyeleksi lamaran kerja secara lebih awal 15 Manajemen Sumber Daya Manusia » Membuat keputusan seleksi berdasarkan gambaran kemampuan untuk menghasilkan outcomes » Mengurangi biaya rekrutmen dan tingkat ketidakhadiran/penggantian (turnover) • Pelatihan dan Pengembangan » Memfokuskan pada keahlian, pengetahuan, dan berbagai karakteristik yang sangat potensial berdampak pada keefektifan » Menjamin kesempatan-kesempatan pelatihan dan pengembangan terintegrasi dengan strategi dan nilai-nilai organisasi » Membangun kompetensi melalui pengalaman kerja » Membantu setiap individu untuk mengetahui kompetensi yang dimilikinya Gambar 1.11. Sistem Manajemen SDM Berbasis Kompetensi 2. Pendekatan Manajemen Modal Insani (Human Capital Management Approach) Satu-satunya nilai terpenting dari semua perusahaan adalah sumber daya manusia yang memiliki pengalaman, keahlian, dan daya inovatif. Keberhasilan dari semua perusahaan tergantung pada kemampuan untuk menyadari bagaimana hubungan antara modal insani (human capital) dengan kinerja dan kesejahteraannya. Perusahaan yang paling unggul dalam persaingan bisnis adalah yang memiliki berbagai strategi dan metode dalam menarik, mempekerjakan, mengelola, mengembangkan, menjaga talenta dengan kinerja tinggi. Para manajer memerlukan pelatihan yang didasarkan pada bagaimana mengaplikasikan - 16 Manajemen Sumber Daya Manusia prinsip-prinsip dan metode-metode manajemen modal insani pada strategi bisnis dan kinerjanya. Prinsip-prinsip pendekatan manajemen modal insani adalah bahwa : 1) Sumber daya manusia sebagai aset organisasi (human capital) yang memiliki dan menghasilkan nilai (value) yang dapat ditingkatkan melalui investasi dengan mengurangi biaya; 2) Membangun strategi modal insani yang terbaik berdasarkan bukti-bukti yang ada, ukuran-ukuran kinerja, dan berbagai proses kebijakan dalam rangka memperoleh kemampuan terbaik dari SDM-nya; 3) Pemanfaatan kemajuan-kemajuan teknologi terkini sebagai pemicu munculnya berbagai pendekatan pada manajemen modal insani; 4) Sinergisnya antara model bisnis dan strategi-strategi modal insani; 5) Pendekatan human capital harus dirancang, diimplementasikan, dan dievaluasi sejauh mana human capital tersebut dapat membantu organisasi mencapai tujuannya dan misinya; 6) Menggunakan alat ukur (tools) yang dapat memprediksi hasil pengembalian investasi modal insani; 7) Mengidentifikasi dan memfokuskan pada faktor-faktor yang menghasilkan nilai (value) tertinggi. Pendekatan manajemen modal insani stratejik (strategic human capital management) yang efektif dapat memberikan beberapa manfaat yaitu : 1) Mengantisipasi manajemen perubahan (change management), 2) Dapat mengurangi birokrasi hirarki dan meningkatkan integrasi, 3) Mengurangi orientasi terhadap proses dan meningkatkan orientasi terhadap hasil, 4) Mengurangi fokus yang terlalu internal dan meningkatkan fokus eksternal, 5) Kesinambungan kepemimpinan dan perencanaan suksesi, 6) Menyesuaikan terhadap rencana stratejik dan keorganisasian, 7) Menarik dan mengembangkan SDM yang memiliki kemampuan, keahlian, detasering yang sesuai dengan kebutuhan organisasi, 8) Memangkas anggaran, 9) Pengurangan jam kerja (downsizing), 10) Pengalihan pekerjaan (outsourching) Gambar 1.12 Strategi Modal Insani 17 Manajemen Sumber Daya Manusia Aktivitas-aktivitas manajemen modal insani adalah sebagai berikut : • Rekrut dan pekerjaan SDM yang memiliki talenta terbaik • Kembangkan dan motivasi SDM untuk mencapai potensi maksimal • Pertahankan talenta dan nilai invetasi yang ada pada diri setiap SDM • Minimalisasi resiko dan biaya yang ditimbulkan oleh SDM • Merancang sistem informasi manajemen talenta • Implementasikan sistem kompensasi berbasis kinerja • Membangun merek SDM • Merancang program-program pelatihan and pembimbingan • Mengaplikasikan teknologi manajemen kinerja Faktor-faktor Lingkungan Eksternal Dan Internal Yang Mempengaruhi Manajemen Sumber Daya Manusia Gambar 1.13. Faktor Lingkungan Eksternal dan Internal yang Mempengaruhi Manajemen SDM Mondy (2010) menyatakan “many related factors affect human resource management. Such factors are part of either the firm's external environment or its internal environment.” Organisasi sebagai sistem menghadapi berbagai tantangan - 18 Manajemen Sumber Daya Manusia (challenges) maupun berbagai pengaruh (influences) yang mempengaruhinya dan pada akhirnya akan berpengaruh pula terhadap sistem dan keputusan Manajemen SDM. Faktor-faktor lingkungan sebagaimana tampak pada gambar di atas akan berpengaruh terhadap kinerja Manajemen SDM. Faktor-faktor lingkungan yang berasal dari luar organisasi (external factors) cenderung untuk tidak dapat dikendalikan (uncontrollable factors), sedangkan faktor-faktor lingkungan yang berasal dalam organisasi (internal factors) cenderung untuk dapat dikendalikan (controllable factors) oleh Manajemen SDM. Organisasi yang memberikan perhatian pada perubahan faktor-faktor lingkungan eksternal organisasi dalam era globalisasi saat ini akan mampu beradaptasi dengan baik sekaligus memposisikan dirinya dalam persaingan global. Manajemen SDM harus senantiasa mengamati perubahan lingkungan eksternal yang terjadi melalui berbagai media informasi, melakukan evaluasi dampak perubahan tersebut terhadap kelangsungan organisasi, mengambil langkah-langkah yang diperlukan guna menyesuaikan diri terhadap perubahan tersebut, dan senantiasa memonitor pencapaian hasil kinerja organisasi. Faktor-faktor lingkungan eksternal yang mempengaruhi fungsi Manajemen SDM yaitu : 1. Faktor Ekonomi : • Terjadinya resesi ekonomi dunia maupun resesi dalam negeri, • Tingkat inflasi yang tinggi, Kebijakan strategis yang diambil Manajemen SDM dapat berupa : • Pengurangan karyawan (permanent lay off), • Pemberhentian sementara (temporary lay off), • Pengurangan jam kerja (reduce work hour), • Tidak ada perekrutan karyawan baru (no recruitment), • Pensiun dini (early pension), • Tidak mempekerjakan ekspatriat/tenaga kerja asing (no expatriates). 2. Faktor Pemerintah : • Peraturan perundangan, keputusan Mahkamah Agung, peraturan pemerintah yang mengatur hubungan kerja (labor relations). • Ketetapan Upah Minimum Regional (UMR), Upah Minimum Provinsi (UMP), Upah Minimum Kota (UMK) yang mengatur pemberian upah minimum bagi karyawan. • Peraturan perundangan maupun peraturan pemerintah yang mengatur besarnya pajak penghasilan dan pajak badan/perusahaan. • Peraturan perundangan yang mengatur jaminan kecelakaan kerja maupun jaminan kesehatan bagi karyawan, dan lain sebagainya Kebijakan strategis yang diambil Manajemen SDM dapat berupa : • Bekerjasama dengan perusahaan asuransi seperti PT Jamsostek, PT Askes, dan perusahaan asuransi lainnya guna memberikan perlindungan kecelakaan - 19 Manajemen Sumber Daya Manusia kerja, kesehatan, dan pensiun karyawan • Bekerjasama dengan konsultan pajak dan Kantor Akuntan Publik (KAP) 3. Faktor Tekanan Internasional : • Proteksi ekspor ke luar negeri oleh negara tujuan ekspor, • Perjanjian hutang luar negeri (IMF/ World Bank/JBIC/dll), • Pembebasan bea impor dan perjanjian perdagangan dunia seperti General Agreement of Tariff & Trade (GATT), World Trade Organization (WTO), Asia Free Tade Agreement (AFTA), dll, Kebijakan strategis yang diambil Manajemen SDM dapat berupa : • Melakukan rotasi/ mutasi karyawan ke arah penguatan (core business) • Melakukan program pembelajaran (learning by doing) dengan konsultan/ ekspatriat yang ditunjuk IMF/World Bank/ dll untuk meningkatkan kompetensi karyawan • Mempekerjakan pakar di bidangnya sebagai staf ahli/ konsultan • Melakukan indoor training dengan mengundang pakar/konsultan 4. Faktor Asosiasi Profesi : • Tuntutan dari lembaga maupun asosiasi profesi yang mensyaratkan bahwa tenaga ahli harus memiliki sertifikasi keahlian profesi untuk melaksanakan pekerjaan. • Tuntutan dari lembaga penyedia pekerjaan yang mensyaratkan sertifikasi keahlian profesi yang harus dimiliki oleh karyawan untuk pekerjaan tertentu • Tuntutan peraturan terkait persyaratan standarisasi nasional yang mensyaratkan sertifikasi keahlian profesi. Contoh asosiasi profesi di Indonesia : • Sertifikasi Ahli Pengadaan Barang/Jasa Pemerintah bagi karyawan procurement di lembaga pemerintah dari Lembaga Kebijakan Pengadaan Barang/Jasa Pemerintah • Sertifikasi Auditor Sistem Manajemen Mutu ISO dari Lembaga Sertifikasi ISO seperti SGS, TUV, BVQ, dll • Sertifikasi Ahli Manajemen Proyek Konstruksi bagi karyawan yang bekerja pada manajemen proyek konstruksi dari Lembaga Pengembangan Jasa Konstruksi (LPJK), dan lain sebagainya Kebijakan strategis yang diambil Manajemen SDM dapat berupa : • Melakukan pelatihan melalui kerjasama dengan lembaga penerbit sertifikasi yang berwenang • Mengirimkan karyawan untuk mengukuti pelatihan di lembaga penerbit sertifikasi • Mempekerjakan pakar di bidangnya yang bersertifikasi sebagai staf ahli/ konsultan 20 Manajemen Sumber Daya Manusia 5. Faktor Teknologi : • Tuntutan pekerjaaan yang memaksa organisasi untuk menggunakan teknologi terbaru guna menunjang sistem informasi organisasi. • Tuntutan dari lembaga swasta/ pemerintah/ kantor pusat yang mensyaratkan minimal teknologi yang harus dimiliki atau digunakan oleh organisasi, dan lain sebagainya Kebijakan strategis yang diambil Manajemen SDM dapat berupa : • melakukan pelatihan melalui kerjasama dengan vendor/ penyedia teknologi • mengirimkan karyawan untuk mengukuti pelatihan di vendor/penyedia teknologi • mempekerjakan pakar teknologi di bidangnya untuk indoor training, dll 6. Faktor Budaya : • Nilai keagamaan seperti waktu sholat jum'at akan mempengaruhi Manajemen SDM untuk mengatur waktu istirahat khusus di hari Jum'at yang akan berbeda dibandingkan hari lainnya. Disamping itu juga di bulan puasa Ramadhan bagi umat muslim dimana Manajemen SDM akan cenderung mempercepat waktu pulang kerja. • Penggunaan obat-obatan terlarang dan perilaku seks bebas, yang akan mempengaruhi Manajemen SDM untuk secara rutin melakukan cek kesehatan guna mencegah meluasnya penggunaan obat-obatan terlarang di lingkungan kantor dan menjalarnya penyakit kelamin bahkan HIV-AIDS • Meningkatnya wanita bekerja/wanita karir yang akan mempengaruhi Manajemen SDM dalam mengeluarkan peraturan khusus bagi wanita karyawannya pada saat penentuan libur untuk awal menstruasi bagi yang sakit akibat menstruasi dan cuti melahirkan, dan pada saat harus bekerja malam. Kebijakan strategis yang diambil Manajemen SDM dapat berupa : • Menyusun peraturan organisasi yang mengatur waktu kerja, pemeliharaan kesehatan, dan pengecualian bagai karyawan wanita • Mengatur jadwal kerja secara fleksibel terkait dengan agenda keagamaan 7. Faktor Geografi : • Kedekatan geografi antara kantor pusat dengan kantor cabang akan mempermudah keseragaman praktek Manajemen dibandingkan dengan kantor cabang yang relatif jauh dari kantor pusat. • Wilayah operasi organisasi yang berbeda akan mempengaruhi tingkat kompensasi karyawan seperti untuk wilayah Jakarta dan Jogjakarta akan terdapat perbedaan kompensasi untuk karyawan dengan pekerjaan/ jabatan yang sama. Hal ini disebabkan karena perbedaan standar biaya hidup di masing-masing wilayah. • Kondisi geografi yang semakin sulit akan mengakibatkan resiko yang semakin tinggi, sebagai contoh pada organisasi perminyakan untuk kantor yang beroperasi di wilayah lepas pantai akan memiliki resiko yang lebih tinggi - 21 Manajemen Sumber Daya Manusia dibandingkan dengan kantor yang beroperasi di daratan. Akibatnya standar kompensasi untuk karyawan dengan pekerjaan/ jabatan yang sama dan waktu libur pun akan berbeda. · Kondisi geografi yang memiliki sarana dan prasarana infrastruktur yang kurang memadai akan menuntut beban kerja yang semakin berat, Hal ini akan membedakan kompensasi yang diterima untuk karyawan dengan pekerjaan/ jabatan yang sama akan berbeda. Sebagai contoh pada organisasi pertambangan untuk karyawan yang bekerja di kota besar akan berbeda dengan yang bekerja di daerah terpencil. Kebijakan strategis yang diambil Manajemen SDM dapat berupa : · Menyusun sistem manajemen kompensasi yang adil · Menyusun standar prosedur operasi dan instruksi kerja yang seragam dan senantiasa up dated · Meningkatkan komunikasi dengan seluruh kantor cabang agar terjalin komunikasi yang lancar melalui penggunaan jaringan/ media teknologi informasi. 8. Faktor Demografi : · Tingkat pendidikan karyawan dan masyarakat di sekitar wilayah operasi organisasi · Tingkat usia karyawan dan masyarakat di wilayah operasi organisasi · Tingkat jenis kelamin karyawan dan masyarakat di wilayah operasi organisasi Kebijakan strategis yang diambil Manajemen SDM dapat berupa : · Menyusun standar kompetensi dan mengevaluasi kesenjangan kompetensi yang ada · Menyelenggarakan program pelatihan dan pengembangan yang mampu meningkatkan kompetensi melalui kerjasama dengan pihak internal maupun eksternal organisasi · Menyusun sistem penempatan karyawan sesuai dengan kompetensi dan kemampuan fisiknya Selain dari perubahan faktor-faktor lingkungan eksternal organisasi, organisasi harus pula memberikan perhatian kepada faktor-faktor lingkungan internal organisasi yang akan mempengaruhi Manajemen SDM. Manajemen SDM harus senantiasa mengamati perubahan lingkungan internal yang terjadi melalui berbagai media informasi internal, melakukan evaluasi dampak perubahan tersebut terhadap kelangsungan organisasi, mengambil langkah-langkah yang diperlukan guna menyesuaikan diri terhadap perubahan tersebut, dan senantiasa memonitor pencapaian hasil kinerja organisasi. Faktor-faktor lingkungan insternal yang mempengaruhi fungsi Manajemen SDM yaitu : 1. Faktor Serikat Pekerja : · Pengajuan tuntutan Serikat Pekerja terkait kompensasi bagi karyawan yang memenuhi aturan yang berlaku, 22 Manajemen Sumber Daya Manusia · Pengajuan tuntutan Serikat Pekerja terkait waktu kerja dan pengaturan lembur bagi karyawan yang memenuhi aturan yang berlaku, · Pengajuan tuntutan Serikat Pekerja terkait kebebasan asasi (HAM) dalam beribadah dan mengeluarkan pendapat bagi karyawan yang memenuhi aturan yang berlaku, Kebijakan strategis yang diambil Manajemen SDM dapat berupa : · Penyusunan sistem kompensasi yang layak dan adil dengan mengikutsertakan Serikat Pekerja dengan mengikuti standar upah minimum yang ditetapkan Pemerintah · Penyusunan peraturan organisasi terkait waktu kerja dan lembur yang dibahas bersama-sama dengan Serikat Pekerja dengan mengacu kepada UndangUndang · Pemberian berbagai media komunikasi bagi karyawan dalam mengeluarkan pendapat/aspirasinya sepanjang demi kemajuan organisasi dan dilakukan sesuai prosedur yang disetujui bersama antara pihak Manajemen dan Serikat Pekerja. · Menjadikan Serikat Pekerja sebagai mitra dan bukan oposisi bagi organisasi dengan menetapkan batas-batas dan aturan yang disepakati bersama · Memberikan kebebasan asasi bagi karyawan untuk menjalankan ibadah 2. Faktor Sistem informasi : · Database karyawan yang mampu menyimpan semua informasi yang diperlukan Manajemen SDM dalam melaksanakan fungsinya, seperti sistem informasi manajemen SDM (human resource information system/ HRIS) yang berisi database karyawan, pekerjaan-pekerjaan, peraturan/hukum yang berlaku, arsip tata persuratan Manajemen SDM, struktur organisasi, sistem penggajian, dan lain sebagainya · Kerahasiaan sistem informasi manajemen SDM seperti kode akses yang hanya bisa diakses sesuai kewenangan jabatan pada fungsi Manajemen SDM Kebijakan strategis yang diambil Manajemen SDM dapat berupa : · Bekerjasama dengan fungsi Teknologi Informasi (IT) organisasi dalam menyiapkan database yang berkapasitas besar guna menampung seluruh data yang dimilliki fungsi Manajemen SDM dan menjaga kerahasiaan kode akses sesuai kewenangan. 3. Faktor Budaya Organisasi : · Budaya organiasi akan menuntun sikap dan perilaku karyawan dalam menjalin hubungan kerja antara atasan dan bawahan. Hubungan yang kurang harmonis akan menimbulkan konflik yang berpengaruh terhadap menurunnya kinerja organisasi. 23 Manajemen Sumber Daya Manusia · Budaya organisasi akan membentuk sikap dan perilaku karyawan dalam menghadapi kondisi kerja yang kurang menguntungkan dan tidak pasti. Kesiapan mental karyawan akan berpengaruh terhadap kinerja organisasi. · Budaya organisasi akan mengarahkan penghargaan/ kebanggaan atas diri setiap karyawan sebagai satu tim/ satu kesatuan yang memiliki tanggung jawab bersama. Dengan adanya kesatuan visi maka karyawan akan berkontribusi demi nama baik corps. Kebijakan strategis yang diambil Manajemen SDM dapat berupa : · Mengarahkan budaya organisasi kepada pencapaian visi, misi, dan tujuan strategis organisasi · Memelihara budaya organisasi yang positif dan sinergis serta meminimalisasi bahkan menghilangkan budaya organisasi yang negatif/antagonis. · Mensosialisasikan melalui pelatihan implementasi budaya organisasi kepada setiap karyawan secara berkesinambungan agar budaya organisasi tetap mengakar pada diri setiap karyawan. 4. Faktor Kebijakan Direksi : · Kebijakan dalam semua aktivitas fungsi Manajemen SDM seperti kebijakan program pensiun, kebijakan program kompensasi, kebijakan pengangkatan karyawan percobaan (probation), kebijakan pengangkatan pejabat, dan lain sebagainya Kebijakan strategis yang diambil Manajemen SDM dapat berupa : · Mengimplementasikan kebijakan direksi dan memberikan umpan balik kepada direksi atas kebijakan yang diambilnya. · Memberikan masukan terhadap kebijakan direksi yang akan diambil yang dapat berdampak kepada karyawan · Mensosialisasikan kebijakan direksi kepada karyawan dengan cara penyampaian yang terbaik 5. Faktor Konflik Internal : · Tuntutan dari para pemegang saham terhadap pengembalian investasi finansial yang tinggi sedangkan disisi lain tuntutan karyawan terhadap peningkatan kompensasi finansial atas kinerja mereka yang mampu mencapai target finansial organisasi. Kebijakan strategis yang diambil Manajemen SDM dapat berupa : · Menjaga keseimbangan kepentingan antara para pemegang saham dan karyawan · Menyusun program kompensasi yang mampu menumbuhkan motivasi kerja karyawan tanpa mengesampingkan kepentingan/tuntutan para pemegang saham. 24 Manajemen Sumber Daya Manusia 6. Faktor Proses Bisnis Internal : · Tuntutan dalam penyediaan karyawan yang cepat, kompeten, pada posisi dan waktu yang tepat agar proses bisnis internal tidak terhenti karena tidak tersedianya karyawan pada saat dibutuhkan. Kebijakan strategis yang diambil Manajemen SDM dapat berupa : · Meningkatkan efektivitas dan efisiensi dari semua aktivitasnya yang terkait dengan penyediaan karyawan yang dibutuhkan dalam proses bisnis internal, seperti perbaikan pola rekrutmen, mempercepat proses seleksi, meningkatkan efektivitas pelatihan, memperbaiki pola karir, dan lain sebagainya. 7. Faktor Karyawan : · Kepuasan kerja karyawan seperti kepuasan atas kesempatan pengembangan diri, kepuasan atas kompensasi, kepuasan atas suasana/kondisi kerja, kepuasan atas obyektivitas hasil penilaian kinerja, kepuasan atas hubungan atasan dan bawahan, dan lain sebagainya. Kepuasan kerja tersebut akan berdampak positif dalam meningkatkan semangat dan motivasi kerja yang pada akhirnya keberhasilan dalam pencapaian tujuan organisasi. Ketidakpuasan kerja akan berdampak negatif seperti meningkatnya konflik internal, meningkatnya stress, meningkatnya kecelakaan kerja, meningkatnya penggantian karyawan (labor turn over) dan lain sebagainya yang pada akhirnya kegagalan pencapaian tujuan organisasi. Kebijakan strategis yang diambil Manajemen SDM dapat berupa : · Mengevaluasi secara periodik terhadap seluruh faktor-faktor ketidakpuasan kerja dan melakukan tindakan yang diperlukan. 8. Faktor Kondisi Lingkungan Kerja : · Tingkat kebisingan, polusi udara, pencemaran lingkungan, radiasi yang tinggi yang dapat membahayakan keselamatan karyawan Kebijakan strategis yang diambil Manajemen SDM dapat berupa : · Menyusun program kesehatan dan keselamatan kerja (K3) yang efektif dan memonitor secara periodik implementasinya. Perkembangan Konsep Manajemen Sumber Daya Manusia Perkembangan konsep Manajemen SDM didasarkan pada ruang lingkup peranan yang semakin kompleks yang dilakukan oleh fungsi Manajemen SDM sejalan dengan perkembangan ilmu pengetahuan dan profesionalisme untuk memberikan pelayanan terbaik sebagai support function dalam organisasi. Berawal dari konsep administrasi personalia (personnel administration) pada abad 19 hingga pertengahan abad 20 dimana ruang lingkup aktivitas pengelolaan SDM hanya terbatas pada perekrutan, seleksi, penempatan dan pengupahan/penggajian saja. Struktur organisasi masih kecil, jumlah karyawan masih relatif sedikit, dan aktivitas pengelolaan karyawan masih terbatas. 25 Manajemen Sumber Daya Manusia PERSONNEL ADMINISTRATION PERSONNEL MANAGEMENT HUMAN RESOURCES MANAGEMENT Gambar 1.14 Perkembangan Konsep Manajemen SDM Sejalan dengan perkembangan ilmu pengetahuan, perkembangan industri yang pesat yang didukung oleh banyaknya negara-negara meraih kemerdekaan pada era tahun 1950-1974, maka aktivitas pengelolaan SDM menjadi semakin kompleks sehingga diperlukan fungsi-fungsi manajemen dalam bentuk berbagai unit-unit pengelolaan SDM. Ruang lingkup aktivitas menjadi semakin luas tidak terbatas hanya pada perekrutan, seleksi, penempatan dan pengupahan/penggajian saja, adanya pelatihan, penilaian kinerja, karir, hubungan kerja, dan lain sebagainya. Struktur organisasi menjadi lebih besar, jumlah karyawan menjadi semakin besar, dan aktivitas pengelolaan karyawan menjadi semakin luas. Sejalan dengan perkembangan ilmu pengetahuan manajemen, tuntutan profesionalisme, dan globalisasi dunia berpengaruh dalam pengelolaan SDM. Berbagai aktivitas berkembang menjadi subsistem dalam sistem Manajemen Sumber Daya Manusia yang terintegrasi. Adanya subsistem manajemen perekrutan, subsistem manajemen seleksi, subsistem manajemen pelatihan dan pengembangan, subsistem manajemen penilaian kinerja, subsistem manajemen kompensasi, subsistem manajemen hubungan kerja, subsistem manajemen karir, dan lain sebagainya. Mulai diperkenalkan konsep Manajemen Strategis SDM. Struktur organisasi menjadi lebih kompleks, jumlah karyawan menjadi sangat besar dan tersebar di seluruh dunia, dan aktivitas pengelolaan karyawan menjadi semakin kompleks. Terjadi pergeseran manajemen SDM dari fungsi tradisional menjadi fungsi modern sebagaimana digambarkan sebagai berikut: 26 Manajemen Sumber Daya Manusia Fungsi Tradisional SDM Fungsi Modern SDM Fokus pada administrasi Fokus pada strategi Reaktif Produktif Terpisah dari misi perusahaan Bagian kunci dari misi organisasi Berfokus pada produksi Berfokus pada pelayanan Fungsi organisasi berdasarkan kewenangan secara vertikal Fungsi organisasi berdasarkan tanggung jawab horizontal dan tim yang terdiri dari ahli Manusia sebagai biaya Gambar 1.15 Pergeseran fungsi manajemen SDM Manusia sebagai investasi PT Wijaya Karya (Persero) Tbk atau lebih dikenal dengan WIKA sebagai perusahaan konstruksi nasional terbesar di Indonesia pada era 1970-1980 belum memiliki sistem manajemen SDM dan unit yang khusus mengelola SDM. Sejak dekade 1980-an WIKA mulai menuju sistem pengelolaan SDM yang profesional dan modern dengan mulai membentuk unit personalia. Memasuki era 1990-an dirasakan peran unit personalia dianggap semakin strategis. Pada tahun 1992 unit personalia bertransformasi menjadi unit Human Resource Development (HRD). Pada tahun 2004-2010 Wika menggunakan pendekatan Competency Based Human Asset Management System (CB-HAMS) sebagai basis pengembangan SDM-nya. RANGKUMAN 1. Manajemen SDM pada intinya adalah sistem manajemen dalam pemanfaatan talenta SDM guna mencapai tujuan stratejik organisasi. Peran Manajemen SDM dalam rantai nilai (value chain) sebagai aktivitas pendukung bisnis (support business activity) yang mendukung aktivitas bisnis utama organisasi (primary business activity) dalam menciptakan nilai yaitu profit margin bagi organisasi. 2. Fungsi-fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia dapat dikategorikan sebagai (1) Penyediaan/Pengadaan SDM (acquiring human resources) dan (2) Pemeliharaan SDM (maintaining human resources). Fungsi-fungsi yang termasuk dalam Penyediaan/ Pengadaan SDM (aqcuiring human resources) yaitu : perencanaan kebutuhan karyawan (human resource planning), rekrutmen calon kandidat (recruitment for candidates), seleksi calon kandidat (selection for candidates), orientasi/induksi karyawan baru (orientation/ induction for new employee, penempatan karyawan (placement). Fungsi fungsi yang termasuk dalam Pemeliharaan SDM (maintaining human resources) yaitu : penilaian kinerja karyawan (performance appraisal), pelatihan dan pengembangan (training & development), kompensasi, manfaat dan layanan (compensation, benefits & services), karir dan pengembangan (career & development), dan hubungan karyawan (employee relations) 27 Manajemen Sumber Daya Manusia 3. Tanggung jawab fungsi SDM berada pada setiap pemangku jabatan dalam struktur organisasi SDM. Wakil Presiden Direktur/Direktur SDM memegang tanggung jawab kunci sebagai eksekutif fungsi SDM (HR Excecuitve) dan generalis (HR generalist) atas seluruh fungsi Manajemen SDM dan aktivitasnya. Sedangkan pemangku jabatan di bawahannya/para manajer sebagai spesialis/ahli dalam masing-masing fungsi Manajemen SDM (HR specialist). 4. Pendekatan Competency Based Human Resource Management (CBHRM Approach) didasarkan pada penciptaan kinerja terbaik yang diharapkan melalui pengintegrasian ukuran-ukuran kinerja organisasi dengan ukuran-ukuran kinerja individu melalui berbagai aktivitas nyata kompetensi inti dari seluruh fungsi Manajemen SDM untuk meningkatkan kualitas dan produktivitas outcomes. Pendekatan Manajemen Modal Insani (Human Capital Management Approach) didasarkan pada berbagai strategi dan metode dalam menarik, mempekerjakan, mengelola, mengembangkan, menjaga talenta dengan kinerja tinggi guna menghasilkan nilai (value) tinggi melalui investasi pada SDM-nya dengan mengurangi biaya; 5. Faktor-faktor lingkungan yang berasal dari luar organisasi (external factors) cenderung untuk tidak dapat dikendalikan (uncontrollable factors), sedangkan faktor-faktor lingkungan yang berasal dalam organisasi (internal factors) cenderung untuk dapat dikendalikan (controllable factors) oleh Manajemen SDM. Faktor lingkungan eksternal meliputi: ekonomi, pemerintah, tekanan internasional, asosiasi profesi, teknologi, budaya, geografi, dan demografi. Faktor lingkungan internal meliputi: serikat pekerja, sistem informasi, budaya organisasi, kebijakan direksi, konflik internal, proses bisnis internal, karyawan, dan kondisi lingkungan kerja. 6. Perkembangan konsep Manajemen SDM berawal dari konsep administrasi personalia (personnel administration) kemudian berkembang menjadi manajemen personalia (personnel management), dan akhirnya menjadi manajemen sumber daya manusia (human resource management). ISTILAH - ISTILAH KUNCI Manajemen Sumber Daya Manusia Perencanaan Kebutuhan Karyawan Analisis Pekerjaan Rekrutmen calon karyawan Seleksi calon karyawan Orientasi/ Induksi karyawan baru Penilaian Kinerja Karyawan Pelatihan dan Pengembangan Kompensasi Karir dan Pengembangan Manajemen SDM berbasis kompetensi Kompetensi 28 human resource management human resource planning job analysis recruitment for candidates selection for candidates orientation/ induction for new employee performance appraisal training & development compensation career & development competency based human resource management competency Manajemen Sumber Daya Manusia Pertanyaan Latihan 1. Apakah yang dimaksud dengan manajemen SDM ? 2. Mengapa Manajemen SDM memiliki peranan penting bagi organisasi? 3. Jelaskan berbagai fungsi manajemen SDM dan aktivitas-aktivitasnya dalam masing-masing fungsi tersebut? 4. Jelaskan struktur organisasi Manajemen SDM dan para pelaku Manajemen SDM? 5. Jelaskan berbagai pendekatan terhadap Manajemen SDM? 6. Jelaskan faktor lingkungan apa saja yang mempengaruhi manajemen SDM? 7. Jelaskan perkembangan konsep Manajemen SDM ? KASUS : MANAJEMEN SDM DALAM PERSPEKTIF BISNIS Saat Perumtel (sekarang PT Telkom) dipimpin oleh Ir. Cacuk Sudaryanto pada tahun 1988, banyak masalah yang menuntutnya segera ditangani. Komplain konsumen terhadap buruknya pelayanan, hampir menjadi berita hangat diberbagai media massa setiap harinya. Padahal jumlah karyawan pada saat itu mencapai 46 ribu orang dengan 900 ribu satuan sambungan. Sebelum berubah status menjadi Perseroan pada tahun 1991, BUMN ini hanya mampu memasang 300 ribu satuan sambungan selama satu Pelita. Bandingkan dengan sambungan telepon di Negara lain yang saat itu dapat tumbuh rata-rata 20-30% per tahun. Salah satu permasalahan yang harus dihadapi dalam bidang Manajemen Sumber Daya Manusia adalah struktur SDM perusahaan berbentuk bawang Bombay. Dari 46.000 orang karyawan perusahaan pada tahun 1988 yang berpendidikan Doktor (S3) hanya ada 1 orang, tidak ada satu orangpun yang berpendidikan Magister (S2), berpendidikan Sarjana (S1) 750 orang, berpendidikan Diploma (D3) 240 orang dan selebihnya atau sekitar 45.000 orang berpendidikan SLTA ke bawah. Menghadapi realitas ini hanya ada satu kata dalam pikiran Cacuk yaitu melakukan perubahan (change). Agar perubahan yang diinginkan bergerak lebih cepat, Cacuk sangat menyadari pentingnya peningakatan kualitas SDM. Struktur bawang Bombay harus dirubah menajdi piramida. Caranya dengan memberikan kesempatan kepada karyawan terbaik untuk melanjutkan pendidikan di dalam dan luar negeri. Rekrutmen untuk jenjang pendidikan Sarjana mulai dijalankan. Bahkan Telkom kemudian mendirikan perguruan tinggi yang saat ini kita kenal sebagai Sekolah Tinggi Teknologi Telkom (STT Telkom). Hasilnya hanya dalam tempo kurang dari empat tahun, struktur bawang Bombay sedikit demi sedikit sudah berubah menjadi struktur piramida. Saat Cacuk lengser dari Telkom pada tahun 1992, beberapa karyawan telah meraih gelar Doktor, 200 orang meraih Magister, dan 3000 orang meraih Sarjana. 29 Manajemen Sumber Daya Manusia Cacuk menyadari bahwa semangat perubahan harus tetap terpelihara. Untuk itu suasana kerja yang kondusif harus terus diciptakan. Berbagai bentuk pelatihan dan seminar diadakan. Kursus kepemimpinan denan peserta dari setiap wilayah dilaksanakan. Berbagai pakar dan fasilitator dihadirkan dalam perusahaan. Hasil kegiatan ini menghasilkan para agen perubahan (change agents) perusahaan di wilayah kerja masing-masing. Supaya cara kerja yang lama berubah, maka setiap kantor cabang didorong untuk melakukan inovasi (innovation) dan iklim kompetisi serta dilakukan teleconference setiap minggu secara terbuka dengan semua kantor cabang untuk memonitor perkembangan dan apa saja yang telah dilakukan serta rencana-rencana perubahan. Untuk mendorong motivasi kerja karyawan, Cacuk tidak segan-segan untuk menaikan gaji mereka hingga 300%. Sesuatu yang tidak mungkin terjadi di masa sebelumnya. Karyawan sempat kaget melihat pada slip gaji mereka tertulis “Gaji Anda dibayar oleh pelanggan Anda”. Bonus diberikan untuk menghargai jerih payah karyawan yang telah memberikan pelayanan terbaik kepada konsumen. Hasil dari masa kepemimpinan Cacuk yang relatif singkat (1988-1992) PT Telkom telah memiliki 3,5 juta satuan sambungan dengan kualitas pelayanan yang jauh lebih baik. Pertanyaan : 1. Apakah yang menjadi permasalahan pada cerita di atas dalam kaitannya dengan SDM? 2. Fungsi Manajemen SDM manakah yang terkait dengan permasalahan di atas ? 3. Faktor lingkungan apa saja yang mempengaruhi manajemen SDM ? 4. Apa pembelajaran yang dapat Anda ambil dari cerita di atas? JURNAL : MANAJEMEN SDM DALAM PERSPEKTIF BISNIS EFEKTIVITAS PENILAIAN PRESTASI KERJA DAN EFEKTIVITAS PROGRAM PENGARUH KRITERIA PELATIHAN TERHADAP PRESTASI KERJA KARYAWAN DI PT. PERUSAHAAN GAS NEGARA Oleh Aditya Wardhana Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui pengaruh kriteria efektivitas penilaian prestasi kerja dan efektivitas program pelatihan terhadap prestasi kerja karyawan PT. Perusahaan Gas Negara (Persero) Tbk dengan hipotesis kriteria efektivitas penilaian prestasi kerja berpengaruh langsung terhadap efektivitas program pelatihan karyawan, kriteria efektivitas penilaian prestasi kerja berpengaruh langsung 30 Manajemen Sumber Daya Manusia terhadap prestasi kerja karyawan, efektivitas program pelatihan berpengaruh langsung terhadap prestasi kerja karyawan, dan kriteria efektivitas penilaian prestasi kerja berpengaruh tidak langsung terhadap prestasi kerja melalui efektivitas program pelatihan karyawan. Penelitian ini menggunakan metode sensus. Jumlah responden sebanyak 270 orang yang terdiri atas General Manager, Senior Manager. Manager, Assistant Manager, Division Head, and Advisor, and Advisor yang semuanya pada level Manajer. Data yang dibutuhkan terdiri dan data primer yang diperoleh melalui kuesioner dan data sekunder yang mendukung penelitian ini. Analisis jalur (path analysis) digunakan untuk penganalisisan data dan pengujian hipotesis yang ditetapkan. Hasil penelitian menunjukkan bahwa kriteria efektivitas penilaian prestasi kerja dan efektivitas program pelatihan berpengaruh positif terhadap prestasi kerja karyawan PT. Perusahaan Gas Negara (Persero) Tbk yang meliputi: pengaruh langsung kriteria efektivitas penilaian prestasi kerja terhadap efektivitas program pelatihan sebesar 24,80% yang ditunjukan oleh nilai koefisien determinasi (R2x2xi) 0,248 pengaruh langsung kriteria etektivitas penilaian prestasi kerja terhadap prestasi kerja karyawan sebesar 12,78% yang ditunjukan oleh nilai koefisien determinasi (R yx,) 0,1278, pengaruh langsung efektivitas program pelatihan terhadap prestasi kerja karyawan sebesar 21,25% yang ditunjukan oleh nilai koefisien determinasi (R yx2) 0,2125, dan pengaruh tidak langsung kriteria efektivitas penilaian prestas kerja terhadap prestasi kerja karyawan melalui efektivitas prosram pelatihan sebesar 50,44% yang ditunjukan oleh nilai koefisien determinasi (R2vx7x,) 0,5044. Kata kunci: Kriteria efektivitas penilaian prestasi kerja, efektivitas program pelatihan, dan prestasi kerja. Sumber: Jurnal Ekonomika, September 2012, Volume III, Nomor 6, halaman 35 s.d 46. PERMAINAN: MEMBANGUN KERJASAMA TIM Nama Permainan : Menggambar Bersama Tujuan : Melatih bagaimana pentingnya komunikasi antara anggota tim. Fungsi SDM harus memiliki kemampuan untuk berkomunikasi baik dengan orang-orang dalam fungsi Manajemen SDM itu sendiri maupun dengan orang-orang dari fungsi manajemen lainnya dalam organisasi. Komunikasi yang terjalin dengan baik akan memberikan outcomes yang baik. Langkah-langkah : 1. Peserta dibagi dalam kelompok kecil (5 orang) dan setiap anggota kelompok 31 Manajemen Sumber Daya Manusia memiliki nomor urut sendiri-sendiri dari nomor 1 sampai 5. 2. Tiap kelompok mendapat selembar kertas dan sebuah spidol untuk menggambar. 3. Secara berurutan setiap menit, setiap orang dalam kelompok masing-masing diminta menggambar pada kertas yang ada, dengan syarat : tidak boleh bertanya atau berbicara satu sama lain, setiap orang menggambar apa yang diinginkannya dalam pikirannya sendiri, kemudian dilanjutkan oleh yang lain pada kertas yang sama menurut apa yang diinginkan dalam pikirannya sendiri pula, dan seterusnya sampai seluruh anggota kelompok memperoleh bagian waktunya masing-masing untuk menggambar. 4. Setiap perwakilan kelompok menjelaskan kepada kelompok lainnya apa yang ingin disampaikan melalui gambar yang dibuatnya. Peserta dari kelompok lain memberikan tanggapan atas gambar tersebut. Bahan Diskusi : 1. Berapa kelompok yang mampu menghasilkan gambar yang utuh dan jelas? 2. Bagaimana seharusnya proses yang ditempuh agar hasil kerja bersama itu memuaskan semua orang dalam kelompoknya ? 32 Manajemen Sumber Daya Manusia Bab II Lingkungan Manajemen Sumber Daya Manusia Bagian ini merupakan pondasi untuk memahami pentingnya faktor-faktor lingkungan baik eksternal maupun internal yang mempengaruhi manajemen sumber daya manusia/MSDM dalam suatu organisasi guna meraih tujuan-tujuan stratejik organisasi guna memenangkan persaingan bisnis. TUJUAN BAB: Setelah mempelajari bab ini, Anda diharapkan mampu : 1. Menjelaskan pengertian lingkungan manajemen sumber daya/MSDM (the environment of human resource management). 2. Menjelaskan faktor-faktor lingkungan eksternal yang mempengaruhi manajemen sumber daya manusia. 3. Menjelaskan faktor-faktor lingkungan internal yang mempengaruhi manajemen sumber daya manusia. Keberadaan suatu organisasi sebagai sistem yang terbuka (open system) termasuk departemen SDM tidak lepas dari tantangan faktor lingkungan yang mempengaruhinya baik secara langsung maupun tidak langsung. Faktor lingkungan mempengaruhi kinerja organisasi, baik yang berupa faktor lingkungan internal maupun faktor lingkungan eksternal organsasi. Faktor lingkungan internal merupakan faktor-faktor dari dalam organisasi yang mempengaruhi organisasi dan merupakan faktor yang dapat dikendalikan oleh organisasi (controllable factors), sedangkan faktor lingkungan eksternal merupakan faktor-faktor yang berasal dari luar organisasi yang mempengaruhi organisasi dan merupakan faktor yang tidak dapat dikendalikan (uncontrollable factors). Bagi para manajer dan departemen sumber daya manusia yang merespon perubahan lingkungan secara proaktif, perlu untuk memberikan perhatian dan kepedulian terhadap perubahan lingkungan eksternal antara lain lingkungan demografi, nilai budaya dan norma sosial, teknologi, ekonomi, pemerintahan, tuntutan profesionalisme, tuntutan dunia internasional, dan kondisi geografis, juga terhadap lingkungan internal yaitu lingkungan organisasional di mana perusahaan beroperasi. 33 Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan yang peduli terhadap perubahan Lingkungan eksternal akan senantiasa mengadaptasikan bisnis dan strategi sumber daya manusianya pada kenyataankenyataan/fakta-fakta baru. Bagi perusahaan yang beroperasi pada lingkungan global harus peduli terhadap tantangan-tantangan internasional agar tetap dapat memberikan kontribusi yang berarti pada keseluruhan aspek keberhasilan strategi organisasi. Organisasi modern berada pada suatu lingkungan yang berubah yang penuh dengan tantangan di mana organisasi dan departemen SDM hanya memiliki pengaruh yang kecil terhadap lingkungan. Tantangan-tantangan dari faktor lingkungan ini mempengaruhi jalannya organisasi dan mempengaruhi berbagai kebijakan dan praktik organisasi baik yang bersifat internal maupun eksternal. Pokok pembahasan dalam bab ini adalah mengenai pengaruh faktor lingkungan terhadap manajemen sumber daya manusia dalam organisasi. Lingkungan manajemen sumber daya manusia dapat dijelaskan pada Gambar berikut: LINGKUNGAN EKSTERNAL Pertimbangan Legal Pasar Tenaga Kerja LINGKUNGAN INTERNAL Pemasaran Operasi Peristiwa Tidak Terduga Penyediaan Staf Hubungan Kekaryawanan dan Perburuhan Teknologi Keuangan Pelanggan Persaingan Pengembangan Sumber Daya Manusia Manajemen S umber D aya Manusia Keselamatan dan Kesehatan Masyarakat Kompensasi Area Fungsional Lainnya Pemegang Saham Serikat pekerja Gambar 2.1. Lingkungan Manajemen Sumber Daya Manusia Sumber : Mondy (2010) Dari gambar diatas dapat dilihat bahwa terdapat lingkungan eksternal yang mempengaruhi manajemen sumber daya manusia seperti pertimbangan legal, pasar tenaga kerja, peristiwa tidak terduga, teknologi, pelanggan, persaingan, pemegang saham, serikat pekerja, dan masyarakat. Sedangkan lingkungan internal yang mempengaruhi manajemen SDM dapat berupa pemasaran, keuangan, operasi, dan area fungsional lainnya dalam organisasi terkait dengan aktivitas penyediaan staf, hubungan karyawan dan perburuhan, keselamatan dan kesehatan kerja, kompensasi, pengembangan sumber daya manusia, dan lain sebagainya. 34 Manajemen Sumber Daya Manusia Pengertian Lingkungan Manajemen Sumber Daya Manusia Para ahli manajemen sumber daya manusia (MSDM) memberikan berbagai macam definisi/pengertian mengenai lingkungan manajemen sumber daya manusia, yaitu sebagai berikut: "Environmental influences are those factors outside the organization that directly affect HRM operation." David A. De Cenzo & Stephen P. Robbins. Sedangkan Mondy menyatakan "Many related factors affect human resource management (HRM). Such factors are part of either the firm's external environment or its internal environment". Dari konsep definisi dan pengertian yang diungkapkan oleh para pakar tersebut maka dapat ditarik kesimpulan bahwa lingkungan manajemen SDM didefinisikan sebagai serangkaian faktor yang mempengaruhi kinerja dari fungsi-fungsi/aktivitas-aktivitas manajemen sumber daya manusia yang terdiri dari faktor-faktor internal yang bersumber dari dalam organisasi maupun faktor-faktor eksternal yang bersumber dari luar organisasi. Faktor-faktor internal meliputi sistem organisasi, serikat kerja, budaya/karakter organisasi, dan konflik-konflik internal antara pemilik/pemegang saham dengan karyawan. Sedangkan faktor-faktor eksternal meliputi perubahan teknologi, ekonomi, pemerintah, nilai-nilai budaya dan norma-norma sosiai masyarakat, struktur demografi, tuntutan profesi, pengaruh internasional, dan kondisi geografis. Faktor-Faktor Lingkungan Eksternal yang Mempengaruhi Manajemen Sumber Daya Manusia Lingkungan ekonomi mempengaruhi ketersediaan sumber daya manusia dan efektivitas dan fungsi-fungsi manajemen sumber daya manusia. Kompetisi global akan mendesak organisasi dalam suatu industri untuk lebih produktif. Pada saat terjadi perluasan ekonomi dibutuhkan karyawan baru dan berbagai program pelatihan. Desakan terhadap tingkat upah dan benefits yang tinggi serta perbaikan kerja yang lebih baik akan semakin menjadi permasalahan serius apabila terjadi resesi ekonomi. Resesi ekonomi akan menciptakan kebutuhan untuk mempertahankan karyawan yang berpotensi dan mengurangi biaya tenaga kerja (labor cost). Faktor ekonomi. merupakan faktor yang langsung mempengaruhi status keuangan organisasi dalam menentukan tingkat pengeluaran, tingkat risiko, dan tingkat prioritas pembelanjaan organisasi. Pada saat terjadi inflasi yang tinggi, maka organisasi akan lebih ketat dalam. pengawasan pengeluaran organisasi untuk keperluan pelatihan. kompensasi pada karyawan, maupun perbaikan tingkat keselamatan kerja karyawan. Organisasi akan memutuskan untuk mengurangi jam kerja, pemberhentian karyawan, dan menerima margin keuntungan yang lebih rendah berdasarkan saran dari para ahli SDM. Semakin efektif departemen SDM mengamati perubahan ekonomi, maka akan semakin baik dalam. mengantisipasi perubahan kebutuhan organisasi. Departemen SDM dapat mengembangkan kebijakan-kebijakan proaktif dalam mengantisipasi perubahan siklus bisnis. 35 Manajemen Sumber Daya Manusia Pengaruh tuntutan dunia internasional terhadap manajemen SDM akan mempengaruhi fungsi dan aktivitas dari manajemen SDM. Faktor-faktor tuntutan dunia internasional terhadap manajemen SDM antara lain sebagai berikut: • Etnosentrisme, yaitu sikap bahwa budaya suatu bangsa menjadi tolok ukur penilaian bangsa yang lain. • Struktur departemen yang sentralisasi dan desentralisasi, merupakan faktor internasional yang berpengaruh terhadap manajemen SDM pada saat suatu organisasi memiliki berbagai kantor cabang di berbagai negara sehingga perlu dilakukan tindakan desentralisasi departemen SDM ke dalam bentuk divisional, regional, nasional, maupun kantor pendukung fasilitas (facility based office/ supporting office). • Hak-hak karyawan, merupakan faktor eksternal yang merupakan elemen penting dalam praktik manajemen SDM. Perangkat hukum yang dominan pada suatu negara di mana karyawan bekerja, berlaku bagi organisasi maupun karyawan asing sebagaimana berlaku pula bagi organisasi dan karyawan negara tersebut. • Kegagalan hubungan luar negeri, merupakan faktor yang berpengaruh terhadap fungsi manajemen SDM. Orientasi karyawan yang bekerja pada cabang organisasi di luar negeri menuntut tidak hanya pelatihan dan pengembangan kemampuan pribadi, tetapi juga pengetahuan mengenai berbagai kebijakan, penempatan, prosedur, dan karyawan organisasi di kantor cabang tersebut serta pengetahuan terhadap perilaku sosiai seperti budaya setempat, kebiasaan, bahasa, harapan, dan berbagai aspek lainnya. • Benefits luar negeri, merupakan faktor eksternal yang penting dalam usaha membangun suatu perencanaan kompensasi dan benefit luar negeri bagi karyawan cabang organisasi di luar negeri tergantung pada perbedaan perhitungan biaya hidup (cost of living) dengan berbagai tingkat kebutuhan tertentu. General Agreement of Tariff and Trade (GATT)/World Trade Organization (WTO), merupakan faktor eksternal yang berpengaruh terhadap manajemen SDM di mana pada GATT / WTO telah terjadi kompetisi dalam penetapan standar kompensasi yang layak bagi karyawan dan usaha peningkatan kebutuhan pelatihan dan pengembangan yang dikombinasikan dengan rotasi jabatan internasional merupakan langkah penting untuk membangun budaya organisasi yang terpadu dan mendunia, sehingga manajemen SDM perlu melakukan langkah-langkah antisipasi yang tepat terhadap faktor tersebut. • Repatriasi, merupakan faktor eksternal manajemen SDM yang perlu dipertimbangkan secara seksama apabila seorang karyawan kembali dari kantor cabang ke kantor pusat yang berkaitan dengan jalur karirya di organisasi. Hal ini dimaksudkan agar karyawan tersebut dapat memperoleh penempatan jabatan/ kedudukan yang lebih baik pada saat kembali ke kantor pusat. • Kantor transfer internasional, merupakan faktor eksternal yang juga perlu diperhatikan karena dapat memberikan kontribusi kepada organisasi dan karyawan dalam menjamin bahwa transfer/pemindahan internasional telah direncanakan dan difasilitasi oleh departemen kompensasi dan benefit. 36 Manajemen Sumber Daya Manusia Perbedaan kinerja manajemen SDM juga dipengaruhi oleh faktor nilai budaya dan norma sosial. Nilai budaya dan norma sosial berkaitan dengan sikap dan kepercayaan ekonomi, sosiai, politik, pendidikan, dan hukum. Nilai budaya dan norma sosial sangat berkaitan terhadap kesukuan, agama, status sosial, dan latar belakang pengalaman karyawan. Faktor nilai budaya dan norma sosial ini dapat mempermudah maupun mempersulit kinerja manajemen SDM terutama yang bergerak di negara asing. Faktor-faktor nilai budaya dan norma sosial yang berpengaruh terhadap manajemen SDM dapat diuraikan sebagai berikut: • Sikap kerja, merupakan faktor eksternal yang berpengaruh dalam bentuk persepsi dan sikap karyawan terhadap pekerjaan, sehingga organisasi perlu untuk memotivasi dalam bentuk pemberian libur panjang, frekuensi libur, dan jadwal kerja non-tradisional. Perubahan pola pernikahan akan berpengaruh terhadap tunjangan-tunjangan karyawan yang akan mempengaruhi sikap karyawan dalam bekerja. Penggunaan obat-obatan terlarang dan kebebasan seksual juga akan berdampak terhadap manajemen SDM. Dalam banyak perusahaan bagi karyawan baru perlu diberikan tes bebas dari obat-obatan terlarang dan juga terbebas dari HIV-AIDS, mengingat departemen SDM bertanggung jawab terhadap sikap kerja karyawan dan jaminan rasa aman dalam bekerja. • Tingkat partisipasi wanita dalam bekerja, merupakan faktor eksternal yang harus mendapat perhatian manajemen SDM pada organisasi. Perubahan nilai-nilai dan peraturan hukum memiliki kontribusi yang besar terhadap tingkat partisipasi wanita dalam bursa kerja yang menciptakan berbagai implikasi yang bervariasi bagi manajemen SDM. • Keagamaan, merupakan faktor yang sangat penting menentukan nilai budaya dan norma sosial, mengingat faktor agama sangat berperan terhadap kepercayaan karyawan terhadap perilaku kerja yang dianutnya termasuk cara pandang terhadap keberadaan organisasi. • Kasta atau suku bangsa khusus, merupakan faktor yang berpengaruh juga terhadap perilaku kerja seseorang berkaitan dengan nilai budaya dan norma sosial yang dianutnya. Pada organisasi yang mempekerjakan karyawan multi ras, maka faktor ini perlu mendapat perhatian khusus bagi manajemen SDM. Faktor demografi suatu negara dapat mempengaruhi fungsi manajemen SDM dan kinerja organisasi melalui tingkat komposisi demografi masyarakat dimana organisasi beroperasi, yang mehputi tingkat pendidikan, ras, usia, jenis kelamin, persentase kontribusi populasi masyarakat terhadap kinerja organisasi, dan berbagai karakteristik demografi lainnya. Perubahan lingkungan eksternal sebagai akibat desakan faktor demografi terhadap manajemen SDM biasanya dapat diketahui lebih dahulu, berjalan lambat, dan dapat diukur dengan baik. Sebagai contoh perubahan tingkat pendidikan masyarakat meningkat dengan kecenderungan yang lambat dan memiliki dampak yang signifikan terhadap aktivitas-aktivitas manajemen SDM, seperti pada aktivitas penarikan (recruitment) dan seleksi (selection) karyawan. Pertumbuhan yang lambat dan tenaga kerja pada negara berkembang dapat mengakibatkan perusahaan hanya memiliki kelompok kecil pelamar. 37 Manajemen Sumber Daya Manusia Profesionalisme merupakan bentuk lain dari pengaruh faktor lingkungan terhadap manajemen SDM. Keahlian manajemen SDM merupakan hal penting yang harus diperhatikan oleh organisasi. Faktor lingkungan eksternal dan internal menuntut para praktisi minimal memiliki kualifikasi yang baik. Kemampuan nyata dalam bidang manajemen SDM dari para ahli bervariasi sangat besar menyebabkan profesionalisme manajemen SDM perlu mendapat perhatian khusus. Ikatan Profesi Manajemen SDM mendapat tempat yang selangkah lebih maju dalam menetapkan Sertifikasi Profesi Manajemen SDM (The Profession of HR Management Certification). Penanganan manajemen SDM yang profesional merupakan tuntutan eksternal bagi setiap departemen manajemen SDM dalam organisasi untuk mampu bekerja dengan lebih efektif dan efisien. Faktor teknologi merupakan faktor penentu yang cukup penting terhadap organisasi dan fungsi-fungsi manajemen SDM. Faktor teknologi mempengaruhi alat yang tersedia dan keahlian yang dibutuhkan untuk melaksanakan pekerjaan. Sebagian besar organisasi telah menghadapi masalah sumber daya manusia yang berkaitan dengan komputerisasi yang meluas. Komputerisasi dianggap sebagai pengangguran besar-besaran yang telah mengkaryakan ribuan karyawan baik langsung maupun tidak langsung. Kemajuan teknologi cenderung menyebabkan pengurangan karyawan di satu pihak, namun juga penambahan karyawan di lain pihak. Para manajer dan departemen SDM membutuhkan informasi terinci dalam jumlah besar. Kualitas keputusan-keputusan SDM tergantung pada kualitas sistem informasi yang diterima oleh departemen SDM. Banyak aktivitas SDM didukung oleh sistem data base yang dimiliki oleh departemen SDM. Sistem informasi departemen SDM diperlukan dalam menjawab berbagai pertanyaan mengenai tugas-tugas dan tanggung jawab dari setiap pekerjaan dalam organisasi, daftar keahlian yang dimiliki oleh setiap karyawan, kebutuhan SDM di masa depan, pengolahan kuesioner mengenai karyawan, absensi para karyawan, dan lain sebagainya. Departemen SDM sangat bergantung pada sistem informasi yang berbasis komputer yang menyimpan data terinci mengenai kondisi karyawan, pekerjaan-pekerjaan, hukum-hukum, serikat kerja, kecenderungan ekonomi, dan faktor-faktor internal dan eksternal. Hal terpenting dari sistem informasi manajemen SDM adalah bagaimana departemen SDM menjamin kerahasiaan data pribadi karyawan. Faktor Internal yang Mempengaruhi Manajemen Sumber Daya Manusia Dalam lingkungan internal manajemen SDM, serikat kerja merupakan suatu tantangan nyata bagi organisasi khususnya departemen SDM, apabila organisasi telah memiliki serikat kerja bagi para karyawannya. Namun serikat kerja merupakan suatu tantangan potensial bagi organisasi khususnya departemen SDM apabila organisasi belum memiliki serikat kerja bagi para karyawannya. Karyawan dan serikat 38 Manajemen Sumber Daya Manusia kerja menandatangani kesepakatan kerja (labor agreement) yang menyatakan besarnya kompensasi (gaji, upah, dan benefit), jam kerja, dan kondisi kerja. Kesepakatan kerja tersebut membatasi aktivitas-aktivitas SDM dan para penyelia (supervisor) dan departemen SDM dalam mencapai tujuan organisasi tanpa melanggar kesepakatan kerja tersebut. Budaya/karakteristik organisasi dapat mempengaruhi faktor lingkungan eksternal organsasi. Faktor lingkungan internal merupakan faktor-faktor dari dalam organisasi yang mempengaruhi organisasi dan merupakan faktor yang dapat dikendalikan oleh organsasi (controllable factors) yang meliputi serikat kerja, sistem informasi, budaya /karakter organisasi, dan koriflus-konflik internal, sedangkan faktor lingkungan eksternal merupakan faktor-faktor yang berasal dari luar organisasi yang mempengaruhi organisasi dan merupakan faktor yang tidak dapat dikendalikan (uncontrollable factors) yang meliputi lingkungan demografi, nilai budaya dan norma sosiai, teknologi, ekonomi, pemerintahan, tuntutan profesionalisme, tuntutan dunia internasional, dan kondisi geografis. RANGKUMAN 1. Lingkungan manajemen SDM didefinisikan sebagai serangkaian faktor yang mempengaruhi kinerja dari fungsi-fungsi/aktivitas-aktivitas manajemen sumber daya manusia yang terdiri dari faktor-faktor internal yang bersumber dari dalam organisasi maupun faktor-faktor eksternal yang bersumber dari luar organisasi. 2. Faktor-faktor internal meliputi sistem organisasi, serikat kerja, budaya/karakter organisasi, dan konflik-konflik internal antara pemilik/pemegang saham dengan karyawan. 3. Faktor-faktor eksternal meliputi perubahan teknologi, ekonomi, pemerintah, nilai-nilai budaya dan norma-norma sosiai masyarakat, struktur demografi, tuntutan profesi, pengaruh internasional, dan kondisi geografis. ISTILAH - ISTILAH KUNCI Lingkungan Manajemen Sumber Daya Manusia Environment of human resource management Faktor-faktor lingkungan internal Internal environment factors Faktor-faktor lingkungan eksternal External environment factors Geografi Etnosentrism Ethnocentrism Repatriasi Repatriation Sertifikasi Profesi Manajemen SDM The Profession of HR Certification Serikat Kerja Unions Sistem Informasi Manajemen SDM HR Management Informa tion System 39 Manajemen Sumber Daya Manusia Pertanyaan Latihan 1. Apakah yang dimaksud dengan lingkungan manajemen SDM ? 2. Mengapa lingkungan manajemen SDM memiliki peranan penting bagi organisasi? 3. Jelaskan berbagai faktor lingkungan internal yang mempengaruhi fungsi manajemen SDM tersebut? 4. Jelaskan berbagai faktor lingkungan eksternal yang mempengaruhi fungsi manajemen SDM tersebut? JURNAL : Lingkungan Manajemen SDM STRATEGI PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA DALAM ERA KOMPETISI Oleh Atik Rochaeni Salah satu agenda penting reformasi di Indonesia dalam merespon atas krisis yang terjadi adalah bagaimana mengembangkan sumber daya manusia yang mampu menjawab tantangan ke depan. Hal ini menuntut kepekaan terhadap perubahanperubahan internal maupun eksternal di level nasional maupun global. Pengembangan SDM dalam organisasi merupakan bentuk usaha pengembangan yang bersifat integral, baik yang menyangkut SDM sebagai individu dan sebagai sistem, maupun organisasi sebagai wadah SDM untuk memenuhi kebutuhan suatu organisasi manapun. Dalam pengembangan SDM ini tentu dilakukan secara terencana dan berkesinambungan untuk meningkatkan kompetensi pegawai dan kinerja organisasi melalui program pelatihan, pendidikan, dan pengembangan. Pendekatan mutu modal manusia (human capital quality) menekankan fungsi manusia (pegawai) sebagai faktor penentu keberhasilan organisasi yang amat penting selain modal finansial, teknologi, material. Lemahnya kemampuan mutu SDM akan membawa implikasi pada kemampuan berprestasi, daya kreasi, dan keberlangsungan suatu organisasi dalam menghadapi era kompetisi dan tantangan global. Kata kunci: strategi, SDM, kompetisi. Sumber : Jurnal Manajemen dan Sistem Informasi, ISSN: 1412-6613, Januari 2008, Volume 6, No. 12. 40 Manajemen Sumber Daya Manusia Kasus : Lingkungan Manajemen Sdm Budi Susanto adalah manajer sumber daya manusia dari sebuah perusahaan yang bergerak dalam bidang penyedia peralatan kantor. Penjualan secara terus-menerus meningkat selama beberapa tahun terakhir, dan perusahaan baru saja memasang beberapa peralatan baru untuk meningkatkan produktivitas. Peralatan baru tersebut memungkinkan perusahaan untuk memproduksi lebih banyak dengan jumlah karyawan yang sama. Perusahaan mempunyai sistem upah di mana karyawan akan menerima upah per potong bagi tiap unit yang diproduksi di atas jumlah standar. Top manager ingin menyesuaikan kembali standar-standar produksi untuk mencerminkan fakta bahwa peralatan kerja yang baru tersebut memungkinkan karyawan untuk menerima penambahan pendapatan tanpa harus bekerja lebih keras. Tabungan yang diperoleh dari produktivitas yang lebih tinggi diperlukan untuk membantu membayar peralatan baru tersebut. Budi mengadakan pertemuan dengan lima belas orang karyawannya sejam sebelum berakhirnya hari kerja. la mempunyai janji untuk bertemu dengan manajer pengendalian kualitas. Masalah-masalah kualitas telah bertambah setelah alat-alat baru tersebut terpasang, dan para insinyur teknik industri telah mempelajari masalah tersebut dalam upaya untuk menentukan mengapa kualitas menjadi lebih buruk dan bukan menjadi lebih baik. Setelah Budi mendengar hasil rekomendasi dari para karyawannya, ternyata mereka merekomendasikan untuk tetap mempertahankan standar yang sama. Juru bicara dari kelompok karyawan tersebut menjelaskan bahwa upah dasar mereka tidak sesuai dengan tingkat inflasi dan upah insentif yang lebih tinggi diperlukan untuk memperbaiki pendapatan riil mereka. Pertanyaan: 1. Faktor lingkungan apakah yang mempengaruhi manajemen SDM ? 2. Apakah yang harus dilakukan Budi untuk menyelesaikan masalah tersebut ? PERMAINAN: LINGKUNGAN MANAJEMEN SDM Nama Permainan : Menjadi Eksekutif Profesional Tujuan : Melatih bagaimana pentingnya memperhatikan lingkungan internal dan ekstenal perusahaan. Seorang Eksekutif harus memiliki kemampuan untuk 41 Manajemen Sumber Daya Manusia berinteraksi dengan baik dengan faktor lingkungan interrnal dalam organisasi serta faktor lingkungan diluar organisasi yang mempengaruhi kinerja organisasi. Langkah-langkah : 1. Peserta dibagi dalam kelompok kecil (3 orang). Yang berperan sebagai A, B, dan C. 2. Setiap kelompok mendiskusikan kasus yang diberikan. 3. Setiap perwakilan kelompok mempresentasikan hasil keputusannya dan kelompok lain memberikan tanggapan atas keputusan tersebut. Bahan Diskusi : PT Andalan Produk adalah sebuah perusahaan manufaktur produk/barang konsumsi. Perusahaan tersebut hanya mempunyai satu jenis produk, namun tiga merek yaitu merek Premium, merek Standar, dan merek Ekonomi. Kentungan perusahaan tidak begitu baik selama dua tahun terakhir dan cenderung tidak ada peningkatan. A sebagai Direktur Utama dari PT Andalan Produk bertekad untuk mencari cara-cara untuk memperbaiki keuntungan perusahaan tersebut. A sangat prihatin mengenai penurunan tingkat penjualan dari merek Ekonomi. PT Aneka Produk sebagai pesaing sedang membuat serangan atas pangsa pasar PT Andalan Produk dengan menawarkan produk dengan keunggulan yang sama tetapi harga lebih murah. Kemudian A menanyakan kepada B sebagai Direktur Produksi untuk mencari caracara mengurangi biaya produksi PT Andalan Produk. C sebagai Direktur Pemasaran menetapkan target penjualan 20% untuk tahun mendatang. Strateginya adalah dengan mempromosikan merek Premium dari PT Andalan Produk yang menghasilkan margin laba paling tinggi. Dana-dana pemasaran dialihkan dari kedua merek lainnya ke merek Premium. Mengantisipasi penjualan dari merek Ekonomi yang menurun, B menetapkan target tahun mendatang dengan mengurangi biaya produksi untuk merek ekonomi tersebut sebesar 10%. Ketika terjadi pesanan untuk merek Premium yang tiba-tiba meningkat, Departemen produksi tidak dapat memenuhi permintaan tersebut. Terjadilah penundaan-penundaan yang lama dan tingkat penjualan hilang beralih pada pesaing. Sasaran keuntungan yang ditetapkan oleh C untuk merek Premium tidak tercapai, sedangkan tingkat penjualan dari merek Ekonomi tetap sama karena produk dengan merek Ekonomi bukan prioritas bagi Departemen penjualan. Pertanyaan: 1) Kesalahan apa yang diperbuat oleh ketiga eksekutif tersebut? 2) Apa yang harus anda lakukan guna mengatasi kesalahan tersebut sesuai dengan peran anda sebagai A, B, dan C? 42 Manajemen Sumber Daya Manusia Bab III Perencanaan Sumber Daya Manusia Bagian ini merupakan pondasi untuk memahami pentingnya perencanaan sumber daya manusia yang dapat mempengaruhi kinerja manajemen sumber daya manusia/ MSDM dalam suatu organisasi guna meraih tujuan-tujuan stratejik organisasi guna memenangkan persaingan bisnis. TUJUAN BAB: Setelah mempelajari bab ini, Anda diharapkan mampu : 1. Menjelaskan pengertian perencanaan sumber daya manusia (human resource planning). 2. Menjelaskan tujuan perencanaan SDM. 3. Menjelaskan efektivitas proses perencanaan SDM 4. Menjelaskan keterkaitan perencanaan SDM dengan perencanaan strategis 5. Menjelaskan berbagai kegiatan dalam perencanaan SDM 6. Menjelaskan peramalan kebutuhan SDM Sumber daya manusia merupakan salah satu sumber daya yang terdapat dalam organisasi. Timbulnya kebutuhan akan profesionalisme untuk membantu organisasi dalam melaksanakan tujuannya menunjukkan semakin berperannya sumber daya manusia dalam mencapai keberhasilan organisasi dan semakin meningkatnya perhatian terhadap manajemen SDM. Para manajer memberikan perhatian penting kepada ketersediaan kemampuan-kemampuan dan keahlian-keahlian yang dibutuhkan dalam rangka pertumbuhan bisnis, kualitas kemampuan manajerial, dan pengendalian terhadap biaya-biaya yang berhubungan dengan pengelolaan sebagian besar karyawan yang memiliki kemampuan tinggi. Hal ini dilatarbelakangi oleh: • Kurangnya kemampuan teknis yang diperlukan bagi staf tertentu, yang ditujukan untuk perluasan/ekspansi bisnis seperti misalnya ketersediaan tenaga insinyur teknik perminyakan. • Kekurangan para manajer yang berpengalaman dan memiliki wawasan yang luas, baik dalam mengelola operasi-operasi baru maupun pengembangan dengan investasi modal yang besar, dan mempertinggi tanggung jawab para eksekutif senior. • Pelaksanaan pengurangan atas biaya-biaya yang penting, seperti biaya karyawan dan pemutusan hubungan kerja, menempatkan karyawan ke berbagai tempat 43 Manajemen Sumber Daya Manusia yang jauh, pengadaan karyawan yang memiliki kemampuan tinggi pada berbagai tingkatan gaji, dan berbagai tindakan manajemen SDM. Biaya-biaya karyawan merupakan hal yang sangat penting untuk diperhatikan. • Tingkat permintaan/kebutuhan terhadap karyawan akan berdampak terhadap praktik-praktik manajemen dalam bentuk program-program pengadaan karyawan dan berbagai biaya yang berhubungan dengan penempatan karyawan yang tidak diskriminatif. • Peningkatan produktivitas khususnya bagi karyawan tingkat manajerial dan profesional. Pengawasan terhadap pekerjaan baik sebelum maupun sesudah penilaian kinerja/ prestasi kerja akan menjadi pertimbangan agar tetap mampu berkompetisi. • Ketersediaan kesempatan-kesempatan karir dan lingkungan kerja yang mampu menarik, memotivasi, dan mempertahankan kualitas kemampuan yang dibutuhkan. Pengelolaan sumber daya manusia ditempatkan sebagai unsur penting dalam organisasi. Dari sekian banyak aspek manajemen SDM, perencanaan SDM (human resource planning) akan menghasilkan kinerja perusahaan yang tinggi tanpa mengesampingkan aspek-aspek lainnya. Perencanaan SDM merupakan serangkaian kegiatan terpadu/terintegrasi yang dilakukan untuk mengestimasi fluktuasi permintaan dan penawaran bisnis dalam rangka memenuhi kebutuhan SDM organisasi di masa depan. Perencanaan SDM merupakan bagian yang penting dalam manajemen SDM dan sebagai kontributor pada proses perencanaan strategis organisasi, mengingat perencanaan SDM tidak hanya membantu organisasi dalam menentukan sumber daya manusia yang diperlukan untuk mencapai tujuan, tetapi juga menentukan apa yang benar-benar dapat dicapai dengan sumber daya manusia yang tersedia. Bermula dari perencanaan SDM, maka ketersediaan karyawan dapat diprediksi sebelumnya. Hal ini akan sangat menguntungkan organisasi karena mengurangi unsur ketidakpastian di masa depan. Agar tujuan organisasi dapat tercapai dengan baik, dibutuhkan sumber daya manusia yang memenuhi syarat-syarat dan kriteria organisasi. Dari semua kriteria tersebut diharapkan akan terbentuk sumber daya manusia yang produktif yang berguna terhadap pencapaian tujuan organisasi. Manajemen yang baik akan cepat tanggap dalam memenuhi kebutuhan karyawan yang memiliki kemampuan dari keinginan untuk melaksanakan program-program organisasi. Untuk mengatasi kebutuhankebutuhan tersebut, maka diperlukan perencanaan sumber daya manusia. Hal ini diperlukan untuk memastikan bahwa mereka mempunyai karyawan yang benar pada saat yang tepat untuk melaksanakan rencana organisasi. 44 Manajemen Sumber Daya Manusia Perencanaan SDM lebih kompleks daripada perencanaan sumber daya lainnya seperti keuangan, material, mesin, dan lain sebagainya, dikarenakan beberapa hal yaitu: kondisi fisik manusia yang sulit diramalkan, perbedaan karakter individu (heterogenitas manusia), manusia cenderung dinamis dalam melakukan sesuatu, untuk memperoleh sumber daya manusia diperlukan waktu dan biaya, penanganan konflik antar manusia harus lebih hati-hati, dan kebutuhan manusia cenderung banyak dan beragam. Perencanaan SDM merupakan fungsi manajemen SDM yang lebih dituntut untuk dapat berperan aktif dalam organisasi besar dari pada organisasi kecil, mengingat perencanaan SDM akan merupakan fungsi yang kompleks dalam bentuk: • Mengintegrasikan kebutuhan-kebutuhan strategis dengan tingkatan-tingkatan penempatan karyawan tertentu. • Meningkatkan pemanfaatan/utilitas sumber daya manusia. • Memadukan aktivitas-aktivitas SDM dengan tujuan-tujuan organisasi di masa depan dengan efektif. • Mencapai tingkat ekonomis dalam mempekerjakan karyawan-karyawan baru. • Memperluas basis informasi SDM untuk membantu aktivitas-aktivitas SDM lainnya dan unit-unit organisasi lainnya. • Memenuhi kebutuhan-kebutuhan utama organisasi terhadap pasar tenaga kerja lokal dengan lebih baik. • Mengkoordinasikan program-program SDM yang berbeda, seperti antara rencana kerja yang disetujui organisasi dengan kebutuhan dalam mempekerjakan karyawan Dalam organisasi besar, perencanaan SDM akan membuat organisasi bekerja dengan lebih efektif melalui berbagai fungsi SDM dan memperoleh lebih banyak manfaat daripada organisasi kecil. Walau bagaimanapun, perencanaan SDM sangat berguna bagi para ahli SDM baik dalam organisasi besar maupun kecil. Perhatian terhadap perencanaan SDM akan memperluas dimensi-dimensi dari fungsi-fungsi manajemen SDM dan keterlibatan para manajer operasional dalam berbagai hal yang berhubungan dengan SDM. Perencanaan SDM terdiri dari tiga segi sebagai berikut: 1. Permintaan (demand) terhadap sumber daya manusia dari rencana strategis manajemen SDM. Permintaan terhadap sumber daya manusia dapat dipengaruhi oleh: a. Tuntutan eksternal organisasi seperti kondisi ekonomi, sosial dan politik, teknologi, dan pesaing. b. Keputusan organisasi seperti rencana strategis, anggaran, proyeksi penjualan dan produksi, akuisisi, merger, ekspansi, restrukturisasi, dan rancangan jabatan c. Faktor ketenagakerjaan seperti pensiun, pengunduran diri karyawan, dan pemutusan hubungan kerja (phk), kematian, dan ketidakhadiran dalam jangka panjang. 45 Manajemen Sumber Daya Manusia 2. Penggunaan (utilization) sumber daya manusia yang ditinjau dari segi biaya adalah efektif dan efisien. 3. Penawaran (supply) sumber daya manusia yang dimanifestasikan dalam jumlah karyawan saat ini (penawaran internal) dan sejumlah lamaran eksternal kepada organisasi (penawaran eksternal). Perencanaan SDM akan meningkatkan pemanfaatan sumber daya manusia antara lain melalui: 1. Menambah beban kerja (menambah jumlah pekerjaan yang dikerjakan) tanpa merubah struktur organisasi (kegiatan organisasi bertambah) 2. Dengan merubah struktur organisasi melalui downsizing yaitu memperpendek/ mengurangi level organisasi dengan merubah jumlah bawahan/menambah jumlah urusan atau memperluas span of control. 3. Memperpanjang jam kerja. Alur berpikir dalam perencanaan sumber daya manusia dapat dijelaskan dalam gambar berikut ini: Gambar 3.1 Alur Berpikir Perencanaan Sumber Daya Manusia 46 Manajemen Sumber Daya Manusia Pengertian Perencanaan Sumber Daya Manusia (human Resource Planning) Mengingat akan pentingnya fungsi perencanaan SDM dalam manajemen SDM, maka pokok bahasan dalam modul ini adalah mengenai perencanaan SDM dalam mengestimasi kebutuhan SDM di masa depan dan menggunakan metode-metode peramalan dalam memperoleh sumber daya manusia yang potensial untuk memenuhi lowongan-lowongan kerja dalam organisasi. Para ahli manajemen sumber daya manusia (MSDM) memberikan berbagai macam definisi/pengertian mengenai perencanaan sumber daya manusia. Mondy (2010), menyatakan bahwa "Human resource planning is the process of systematically reviewing human resource requirements to ensure that the required number of employees, with the required skills, are available when they are needed." Robbins (2007), menyatakan "Human resource planning is the process by which managers ensure that they have the right personnel, who are capable of completing those tasks that help the organization reach its objectives". Dari konsep definisi dan pengertian yang diungkapkan oleh para pakar tersebut, maka dapat ditarik kesimpulan bahwa perencanaan SDM (human resource planning) merupakan fungsi pertama dalam manajemen SDM dan sebagai bagian dari fungsi perencanaan strategis organisasi yang didefinisikan sebagai suatu proses sistematis dan berkesinambungan dalam menentukan kebutuhan SDM di masa depan baik kuantitas maupun kualitas pada waktu yang lepat, posisi yang tepat, melakukan berbagai pekerjaan yang tepat, dalam jangka panjang guna mengantisipasi perubahan lingkungan dan organisasi serta meminimasi biaya dalam rangka pencapaian tujuan individu dan organisasi. Suatu perencanaan SDM secara mendasar mencakup enam aspek yang harus diperhatikan oleh manajemen yaitu: 1. Aspek kuantitas SDM yang tepat 2. Aspek kualitas SDM yang tepat 3. Aspek waktu, posisi/penempatan, perilaku bekerja yang tepat 4. Aspek perhatian terhadap tujuan individu maupun organisasi yang tepat. 5. Aspek perubahan lingkungan dan organisasi. 6. Aspek minimasi biaya. Tujuan Perencanaan Sumber Daya Manusia Tujuan perencanaan SDM bagi kepentingan organisasi adalah sebagai berikut: 1. Menarik dan mempertahankan jumlah karyawan yang cukup dengan keahlian yang memadai untuk dapat berperan secara efektif dalam mencapai tujuan organisasi. 2. Menggunakan karyawan secara maksimal. Perencanaan SDM dapat menjadi alat untuk mengevaluasi dampak kebijakan dan tindakan alternatif penggunaan SDM. Dengan perencanaan SDM maka aktivitas-aktivitas SDM dapat dievaluasi - 47 Manajemen Sumber Daya Manusia 3. 4. 5. 6. 7. menggunakan model yang sama melalui investasi terhadap fasititas baru, promosi pemasaran, atau alat-alat keuangan. Aktivitas SDM menggunakan input berupa uang, waktu, material, dan keterlibatan karyawan. Penggunaan input tersebut untuk menciptakan pengalaman bagi karyawan atau untuk melakukan perubahan terhadap hubungan dengan organisasi. Aktivitas kompensasi menggunakan uang dan manajemen waktu untuk melakukan perubahan antara perilaku karyawan dengan balas jasanya. Aktivitas pelatihan menggunakan uang, waktu pelatihan, dan bahan-bahan pelatihan untuk menciptakan pengalaman dalam meningkatkan keahlian, kemampuan, dan motivasi peserta. Mengantisipasi dan menghadapi perubahan-perubahan tuntutan kerja/ perubahan-perubahan sumber daya manusia yang tersedia. Perencanaan SDM dapat meningkatkan proses perencanaan bisnis secara keseluruhan. Memenuhi kriteria sumber daya manusia di masa datang yang berasal dari sumber internal. Perencanaan SDM dapat menjadi suatu bentuk perhatian yang besar dari manajemen SDM terhadap berbagai tingkatan manajerial dalam organisasi. Memastikan bahwa kesempatan yang sama dalam hal promosi dan pengembangan akan berlaku bagi semua karyawan. Perencanaan SDM dapat menjadi dasar bagi pengembangan kemampuan karyawan yang dirancang untuk mencapai pemanfaatan karyawan secara optimum dalam organisasi melalui pemberian kesempatan yang lebih luas bagi wanita dan golongan minoritas dalam perkembangan organisasi di masa depan, dan mengidentifikasi kebutuhan terhadap program pelatihan dan pengembangan secara khusus dalam rangka meningkatkan keahlian di masa depan. Mengontrol biaya SDM dan mengantisipasi secara efektif bila terdapat biaya karyawan yang baru muncul. Pengurangan biaya kepegawaian disebabkan karena kemampuan manajemen untuk mengantisipasi kekurangan dan atau kelebihan karyawan dan mengoreksi ketidakseimbangan sebelum menjadi tak terkendali dan mengeluarkan biaya yang cukup besar. Mengintegrasikan seluruh aktivitas manajemen SDM. Berbagai perbedaan dalam aktivitas SDM harus dapat diintegrasikan untuk mempertinggi nilai SDM. Tujuan perencanaan SDM bagi kepentingan karyawan adalah sebagai berikut: 1. Mengetahui mengenai kemampuan pengembangan jenjang karirnya 2. Mengetahui mengenai kemampuan apa yang harus dimilikinya untuk menduduki jabatan tertentu 3. Mengetahui mengenai waktu terbaik untuk mencapai jenjang karir tersebut. Manfaat perencanaan SDM adalah sebagai berikut: 1. Menambah beban kerja tanpa merubah struktur organisasi 2. Merubah struktur organisasi melalui downsizing (mengurangi level organisasi dengan merubah jumlah bawahan/jumlah pekerjaan/memperluas span of control. 48 Manajemen Sumber Daya Manusia 3. 4. 5. 6. Memperpanjang jam kerja Mengidentifikasi adanya kesenjangan (gap) baik Kuantitas maupun kualitas SDM-nya. Memperoleh SDM yang benar-benar sesuai kebutuhan pada saat diperlukan dan di masa depan. 7. sebagai dasar pengembangan talenta karyawan dan bagi program SDM lainnya (rekrutmen dan seleksi, pelatihan, remunerasi). Efektivitas Proses Perencanaan Sumber Daya Manusia Efektivitas perencanaan SDM merupakan suatu proses menganalisis kebutuhankebutuhan sumber daya manusia organisasi dalam perubahaan kondisi-kondisi dan pengembangan aktivitas-aktivitas yang diperlukan untuk mencapai kepuasan terhadap kebutuhan-kebutuhan tersebut. Proses perencanaan SDM dibatasi dalam dua tahap, yaitu: tahap peramalan kebutuhan (needs forecasting) dan tahap perencanaan program (program planning) Analisis mengenai kebutuhan mengarah pada perencanaan program-program di mana program-program baru cenderung berdampak pada antisipasi masalahmasalah yang sedang terjadi. Masalah-masalah tersebut diidentifikasikan dalam bentuk: tuntutan-tuntutan penempatan karyawan, tuntutan karir, dan tuntutan kinerja individu. Pendekatan perencanaan mendefinisikan kebutuhan-kebutuhan SDM dalam lingkup keseluruhan kebutuhan organisasi untuk memuaskan kebutuhan-kebutuhan tersebut dan mendefinisikan strategi-strategi melalui pengembangan individu, pengadaan, kompensasi, dan aktivitas-aktivitas lainnya sebagai bagian integral dari suatu proses yang dinamis. Banyak teknik yang digunakan dalam perencanaan SDM, namun perencanaan SDM bukan merupakan bagian dari suatu teknik tertentu. Kapasitas perencanaan SDM adalah untuk membantu para manajer dalam mengantisipasi dan memenuhi berbagai perubahan kebutuhan yang berhubungan dengan akuisisi, pengembangan, dan penggunaan karyawan secara maksimal. Efektivitas perencanaan SDM secara umum tergantung pada sejauh mana relevansinya terhadap berbagai praktik manajerial dan pemenuhan permintaan organisasi terhadap karyawan. Yang diperoleh dari efektivitas perencanaan SDM dan manajemen berupa identifikasi sumber daya manusia dalam rangka menyediakan jumlah karyawan yang tepat, menentukan tingkatan-tingkatan pelatihan, menentukan pola-pola sikap kerja, pengembangan sistem dalam penyediaan karyawan yang sesuai dengan pekerjaan dan kemampuan dalam mengintegrasikan elemen-elemen penting dari perencanaan strategis organisasi. Sebagai suatu konsep, perencanaan SDM mendasarkan kepada dua hal yaitu integrasi dan analisis. 49 Manajemen Sumber Daya Manusia Prinsip-prinsip dalam perencanaan SDM yang harus diterapkan agar kegiatan perencanaan SDM manjadi efektif adalah: 1. Perencanaan SDM harus terintegrasi dengan strategi perusahaan. 2. Jangka waktu perencanaan perlu didefinisikan (jangka pendek dan jangka panjang) 3. Ruang lingkup perencanaan SDM harus ditentukan (apakah secara keseluruhan perusahaan atau per satuan kerja) Hubungan antara Perencanaan Strategis Organisasi dengan Perencanaan Sumber Daya Manusia Perencanaan secara umum diterima sebagai suatu hal yang sangat penting terhadap efektivitas manajemen dalam sebagian besar organisasi dewasa ini. Selama beberapa dekade yang lain, perusahaan-perusahaan telah menerapkan proses yang sistematik dalam menetapkan keputusan berdasarkan tujuan yang ingin dicapai, kebutuhan sumber daya, dan aturan-aturan operasional. Perencanaan bisnis atau perencanaan strategis diartikan sebagai suatu perencanaan yang berorientasi kepada perubahan tujuan bisnis dan sangat mempengaruhi bisnis. Sumber daya alam, kapasitas teknologi, hak paten dan produk, posisi dan pangsa pasar, serta modal keuangan merupakan keseluruhan pertimbangan dalam perencanaan bisnis/strategis. Perencanaan bisnis mencakup hal-hal sebagai berikut: 1. Merumuskan tujuan-tujuan dan pernyataan-pernyataan mengenai identitas maupun sasaran-sasaran untuk skala perusahaan maupun regional. 2. Memilih bauran bisnis yang dapat mendukung keseluruhan operasi yang mencerminkan keseluruhan tujuan dan konsep identitas perusahaan. 3. Menentukan struktur, proses, dan saling keterkaitan dalam organisasi sehubungan dengan pilihan bauran bisnis. 4. Mengembangkan strategi-strategi tertentu untuk pencapaian tujuan dan dukungan terhadap bauran bisnis dan struktur organisasi yang ada. 5. Membentuk program-program yang merupakan alat kendali pelaksanaan strategi. Perencanaan SDM jangka panjang akan memberikan keuntungan sebagai berikut: 1. Mengembangkan pengertian dampak SDM terhadap strategi-strategi bisnis. 2. Pengadaan karyawan yang memiliki kemampuan dan pengalaman yang baik dalam rangka memenuhi kebutuhan-kebutuhan baik yang diperoleh dari perguruan tinggi maupun pasar kerja. 3. Mengembangkan perencanaan tugas-tugas dan tindakan-tindakan pengembangan karyawan seperti berbagai usaha sampingan untuk pengembangan jangka panjang dan proyeksi manajerial. 4. Mengembangkan analisis dan pengendalian karyawan berhubungan dengan biaya, melalui penyediaan lebih banyak kriteria pencapaian tujuan penggajian, perpindahan karyawan, relokasi karyawan, pelatihan, dan biaya-biaya lainnya. 50 Manajemen Sumber Daya Manusia Elemen-elemen perencanaan strategis akan berdampak potensial terhadap perencanaan SDM sebagai berikut: 1. Menentukan filosofi perusahaan. Langkah pertama, pertanyaan-pertanyaan mendasar sehubungan dengan keberadaan perusahaan seperti: a. Dalam rangka apa keberadaan perusahaan b. Kontribusi khusus apa yang diberikan atau akan diberikan oleh perusahaan c. Motivasi atau nilai apa yang mendasari pemikiran para manajer kunci. Penyediaan karyawan dan berbagai kesempatan promosi karyawan menjadi suatu tujuan penting dalam bisnis dan menjadi suatu pedoman penting bagi perubahan-perubahan perkembangan di masa depan. 2. Pengamatan kondisi-kondisi lingkungan. Pertanyaan yang diajukan sehubungan dengan pengamatan kondisi-kondisi lingkungan ini antara lain : a. Apa saja dari perubahan-perubahan ekonomi, sosial, teknologi, dan politik yang terjadi yang dapat menjadi peluang dan ancaman. b. Penawaran karyawan, peningkatan tuntutan hukum pemerintah dalam bentuk kebijakan-kebijakan dan berbagai praktik SDM. c. Perubahan kemajuan teknologi yang berdampak terhadap bisnis d. Apa saja yang menjadi kekuatan dan kelemahan pesaing. Kapasitas suatu organisasi untuk mencapai tujuan-tujuan strategis dipengaruhi oleh SDM dalam tiga hal mendasar, yaitu: a. Biaya ekonomis b. Kapasitas untuk beroperasi dengan efektif c. Kapasitas untuk mengambil alih perusahaan baru dan merubah berbagai operasi Kegiatan-kegiatan Perencanaan Sumber Daya Manusia Berikut ini adalah daftar kegiatan dalam perencanaan SDM yang merupakan bagian pekerjaan dari seorang profesional/ahli perencanaan SDM. Setiap kegiatan merupakan suatu bagian dari suatu pekerjaan. 1. Merumuskan strategi-strategi Sumber Daya Manusia 2. Mengusulkan tujuan dan sasaran bagi perencanaan SDM 3. Mengusulkan pendekatan-pendekatan atau strategi-strategi 4. Memperoleh persetujuan dan dukungan terhadap strategi-strategi 5. Menentukan sumber daya dan persyaratan implementasi yang berhubungan dengan sumber daya 6. Menentukan prioritas-prioritas mengelola hubungan dengan para manajer 7. Membangun dan menjaga hubungan kerja yang baik dengan para manajer sebagai klien. 8. Membuat format presentasi-presentasi untuk memperoleh dukungan manajemen bagi program-program dan proyek-proyek tertentu. 9. Menjelaskan rekomendasi-rekomendasi untuk memperoleh persetujuan bagi program/proyek tersebut. 10. Mengkonsultasikan dengan para manajer mengenai metode-metode dan aplikasi -aplikasi perencanaan SDM. 51 Manajemen Sumber Daya Manusia 11. Mengkonsultasikan dengan para manajer mengenai masalah-masalah sumber daya manusia dan organisasi. 12. Mempersiapkan presentasi tahunan mengenai kondisi-kondisi SDM organisasi dan rencana-rencana masa depan. Dalam perencanaan sumber daya manusia diperlukan audit jabatan dan kompetensi yang meliputi pertanyaan seputar: Apa saja jabatan yang ada saat ini ? 1) Berapa banyak karyawan pada setiap posisi jabatan saat ini? 2) Seberapa penting jabatan yang ada saat ini ? 3) Jabatan apa saja yang akan dibutuhkan dalam mengimplementasikan strategi organisasi di masa depan? 4) Apa karakteristik jabatan yang perlu diantisipasi? Peramalan Kebutuhan Sumber Daya Manusia Peramalan kebutuhan dalam perencanaan SDM terdiri dari dua model peramalan yaitu : Model Peramalan Perminataan/Kebutuhan Internal Organisasi dan Model Peramalan Ketersediaan Internal Organisasi. TIPE MODEL Model Peramalan Perminataan/ Kebutuhan Internal Organisasi TEKNIK Metode Kualitatif: 1) Pendapat pakar (expert opinion) 2) Teknik deplhi (delphi technique) 3) Teknik kelompok nominal (nominal group technique) Metode Kuantitatif: 1) Proyeksi trend (trend projection) 2) Model ekonometrika (econometrics model) Model Peramalan Ketersediaan Internal Organisasi Metode Kualitatif: 1) Ketersediaan keahlian ( skills inventory) 2) Bagan penggantian karyawan ( replacement charts) 3) Rencana suksesi (succession plan) Metode Kuantitatif: 1) Analisis perputaran karyawan ( turnover analysis 2) Analisis Markov (markov analysis) Metode pendapat pakar (expert opinion) adalah metode yang menggali pendapat para pakar di bidangnya guna meramalkan kebutuhan karyawan di masa mendatang. Metode ini dapat dijelaskan dalam contoh berikut ini : 52 Manajemen Sumber Daya Manusia 1) Apakah anda setuju bahwa pemberian hukuman (punishment) kepada karyawan akan lebih meningkatkan kinerja karyawan dibandingkan dengan pemberian penghargaan (reward)? Setuju Tidak setuju Tidak ada opini 2013 Pakar (n=76) 2012 Pakar (n=67) n 4 67 5 n 8 56 3 % 5,3 88,2 6,6 % 11,9 83,6 4,5 2) Apakah pendapat anda bahwa kepemimpinan manajer sangat menentukan kemajuan organisasi ? 2013 2012 Pakar (n=76) Pakar (n=67) Saya yakin bahwa itu benar Saya pikir itu benar Saya tidak ada opini Saya pikir itu salah Saya yakin bahwa itu salah n 26 41 2 4 4 % 33,8 53,2 2,6 5,2 5,2 n 22 36 7 2 0 % 32,8 53,7 10,4 3,0 0 Metode teknik delphi (delphi techniques) menggunakan input dari kelompok pakar. Opini pakar dicari dengan menggunakan kuesioner terpisah dalam situasi diramalkan. Opini pakar kemudian digabungkan dan dikembalikan kepada para pakar untuk opini tanpa nama yang kedua. Proses ini akana berlangsung beberapa pakar hingga pakar pada umumnya setuju pada satu penilaian. Metode ini dapat dijelaskan dalam langkah-langkah berikut ini : Pemimpin mengidentifikasi masalah yang perlu dinilai dan menyusun kuesioner Calon peserta ditentukan dan diminta untuk dapat bekerja sama Pemimpin menyampaikan kuesioner kepada peserta yang bersedia, mencatat penilaian dan rekomendasi merdeka, dan mengembalikan kuesioner Pemimpin menyusun ringkasan sebagai hasil kompilasi dan kemudian meminta tanggapan peserta kembali Pemimpin menyampaikan hasil kompilasi kepada semua peserta Peserta saling mengomentari hasil kompilasi dan mengusulkan kesimpulan akhir Pemimpin merumuskan Kesepakatan bersama Pemimpin menerima kesepakatan sebagai hasil pilihan kelompok 53 Manajemen Sumber Daya Manusia Metode teknik kelompok nominal (nominal group technique) berbeda dengan teknik Delphi, membutuhkan pakar untuk bertemu secara langsung. Gagasan mereka biasanya timbul secara bebas pada saat pertama kali, didiskusikan sebagai kelompok dan kemudian disusun sebagai laporan. Metode ini dapat dijelaskan dalam langkahlangkah berikut ini : Kelompok kecil terdiri dari 4-5 orang-orang berkumpul di sekitar meja. Pemimpin mengidentifikasi masalah dan memberikan peserta peraturan. Peserta menuliskan semua masalah yang terjadi pada mereka, menjaga kerahasiaan pribadi mereka saat ini. Kreativitas didorong selama tahap ini. Pemimpin meminta setiap peserta untuk menyajikan masalah dan menulisnya di papan tulis sampai semua ide-ide telah dicatat. Peserta mendiskusikan satu sama lain berbagai ide yang ditulis tersebut, menjelaskan, mengembangkan, dan mengevaluasinya sebagai sebuah kelompok. Peserta memberikan peringkat ide-ide tersebut secara pribadi dalam suatu urutan dan kesukaan mereka sendiri. Peringkat tertinggi diantara peserta ini diadopsi sebagai hasil penilaian kelompok Metode teknik proyeksi trend (trend projection) merupakan teknik regresi statistik dengan cara membuat perbandingan statistik dari hubungan masa lampau diantara berbagai faktor. Sebagai contoh adalah hubungan secara statistik antara penjualan kotor dan jumlah yang akan dibutuhkan dan dengan menghitung rasio produktivitas menghitung rata-rata jumlah unit yang diproduksi perkaryawan. Rata-rata ini diaplikasikan untuk ramalan penjualan untuk menentukan jumlah karyawan yang dibutuhkan. Metode ini dapat dijelaskan dalam uraian berikut ini : FAKTOR BISNIS : PRODUKTIVITAS KARYAWAN = KEBUTUHAN SDM TAHUN (PENJUALAN DALAM RIBUAN) (PENJUALAN/KARYAWAN) (JUMLAH KARYAWAN) 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014* 2015* 2016* *proyeksi Rp 2.351 Rp 2.613 Rp 2.935 Rp 3.306 Rp 3.613 Rp 3.748 Rp 3.880 Rp 4.095 Rp 4.283 Rp 4.446 14,33 11,12 8,34 10,02 11,12 11,12 12,52 12,52 12,52 12,52 164 235 352 330 325 337 310 327 342 355 Metode Model Ekonometrika (econometrics model) ini dapat dijelaskan dalam uraian berikut ini : 54 Manajemen Sumber Daya Manusia C Aktivitas SDM A B C D E F Signifikansi C1 (N=5) Rata -rata Deviasi C2(N=56) Rata -rata Deviasi C3 (N=7) Rata -rata Deviasi C4 (N=3) Rata -rata Deviasi C5 (N=2) Rata -rata Deviasi Standar Standar Standar Standar Standar 1,40 1,20 1,40 1,00 1,20 1,20 0,55 0,45 0,89 0,00 0,45 0,45 4,09 3,64 3,69 3,67 4,53 3,87 0,62 0,62 0,74 0,88 0,54 0,61 2,86 2,57 1,71 2,86 4,29 3,57 0,90 0,79 0,49 0,90 0,49 0,53 2,33 2,67 3,67 3,00 3,00 1,33 0,58 1,15 0,58 1,00 1,00 0,58 4,50 1,50 4,00 2,00 4,50 2,50 0,71 0,71 0,00 1,41 0,71 0,71 F p< 28,15 23,31 21,61 12,83 45,44 35,34 0,001 0,001 0,001 0,001 0,001 0,001 Catatan: A = Menganalisis kebutuhan SDM saat ini dan yang akan datang B = Menjamin bahwa setiap departemen memiliki rencana memperoleh dan menggunakan SDM-nya di masa depan C = Mengurangi turnover karyawan atau meningkatkan retensi karyawan D = Memiki akses yang cepat dalam memperoleh informasi pasar tenaga kerja secara akurat E = Menyeleksi karyawan dengan kualitas terbaik F = Memiliki sistem rekrutmen dan seleksi yang cepat, efisien, dan dengan biaya yang efektif Metode ketersediaan keahlian (skills inventory) ini dapat dijelaskan dalam uraian berikut ini : Sales Forces Andi Budi Cinta Deni Edi TeamRank Hard Skill Relationship Knowledege Building of Product 6 8 5 7 7 8 6 7 7 6 Selling Plannig 8 7 8 6 8 7,4 6,2 Team Rank Hard Skills : 6,93 Soft Skills : 7,30 Soft Skills Creativity Attitude 7,2 7 6 7 8 7 8 8 8 7 7 7 7,6 Individual ranking 7,4 6,6 7,6 6,8 7,0 7,08 : 7,08 Metode bagan pergantian karyawan (replacement chart) ini dapat dijelaskan dalam uraian berikut ini : MANAGER Budi A/1 ASSISTANT MANAGER I Rudi HR MANAGER Candra A/1 ASSISTANT MANAGER II A/2 Rahman MARKETING MANAGER Sandra C/2 OPERATION MANAGER Joni B/1 B/2 ENGINEERING MANAGER Joko B/3 55 Manajemen Sumber Daya Manusia Keterangan: Nama-nama yang ada pada bagan merupakan kandidat yang akan mengalami pergantian jabatan A = Sedang dalam proses promosi B = Membutuhkan pengembangan C = Tidak dapat menduduki posisi jabatan saat ini karena tidak memenuhi persyaratan Jabatan 1 = Kinerja diatas target 2 = Kinerja rata-rata 3 = Kinerja dibawah rata-rata yang masih dapat diterima 4 = Kinerja rendah dan tidak dapat diterima Metode rencana suksesi (succession planning) ini dapat dijelaskan dalam uraian berikut ini : Succession-Planning Cheklist RATE THE SUCCESS OF YOUR SUCCESSION PLANNING For each characteristic of a bestpractice succession-planning and management program appearing in the left column below, enter a number to the right to indicate how well you believe your organization manages that characteristic. Ask other decision makers in your organization to complete this form individually. Then compile the scores and compare notes. Characterhistice of Best-Practice succession-Planning and Management Program Your organization has successfuly... 1 Clarified the purposes & desired results of the succession-planning & management program 2 Determined what performance is required now for all job categories in the organization by establishing competency models 3 Established a means to measure individual performance that is aligned with the competencies currently demonstrated by successful performers 4 Determined what performance is needed in the future by establishing future competency models for all job categories 5 Created an on going means by which to assess individual potential against future competency models 6 Established a means by which to narrow gaps through the use of individual development plans 7 Created a means to follow up and hold people accountable 8 Created a means by which to document competence and find organizational talent quickly when needed 9 Created and sustained rewards for developing people 10 Scores Congratulations. The succession planning and management program in your organization conforms with best 29-20 39-30 Pretty good. Your organization in on the way toward establishing a first-rate succession planning and management program 19-10 9-0 Very Poor (1) Poor (2) Helther Poor Not Good (2) Good (4) Very Good (5) Established a means by which to evaluate the results of the succession planning and management program 50-40 Give yourself a falling grade. You need to take steps immediately to improve the succession planning and management practices of your organization How Would You Rate Your Organization`s Succession Planning and Management Program on the Characteristic? Okey. While your organization could make improvements, you appear to have some of the major places in place for a succession planning and management program Total (add up the scores for items 1-10 and place in the box on the right) Not good at all. Your organization probably filling positions on an as–needed basis. Source: From William J. Rothwell, “Putting Succes into Your Succesion Planning” The Journal of Business Strategy 23, no. 3 (May/June 2002) : 32-37. Republished with permissionThomson Media, One State Street, 26th Floor, New York, NY 10004. Metode analisis perputaran karyawan (turnover analysis) ini dapat dijelaskan dengan menghitung tingkat perputaran karyawan dengan rumus: Jumlah karyawan berhenti bekerja dalam satu tahun x 100 Total jumlah karyawan dalam satu tahun 56 Manajemen Sumber Daya Manusia Jika dalam satu tahun terdapat 25 orang karyawan yang berhenti bekerja baik karena phk, mengundurkan diri maupun sakit permanen, sedangkan total jumlah karyawan dalam satu tahun tersebut sebanyak 500 orang, maka tingkat turnover karyawan adalah sebesar (25/500) x 100 = 5%. RANGKUMAN 1. Perencanaan SDM (human resource planning) merupakan fungsi pertama dalam manajemen SDM dan sebagai bagian dari fungsi perencanaan strategis organisasi yang didefinisikan sebagai suatu proses sistematis dan berkesinambungan dalam menentukan kebutuhan SDM di masa depan baik kuantitas maupun kualitas pada waktu yang lepat, posisi yang tepat, melakukan berbagai pekerjaan yang tepat, dalam jangka panjang guna mengantisipasi perubahan lingkungan dan organisasi serta meminimasi biaya dalam rangka pencapaian tujuan individu dan organisasi. 2. Tujuan perencanaan SDM dapat dilihat bagi kepentingan organisasi maupun bagi kepentingan karyawan. 3. Perencanaan strategis organisasi akan berdampak potensial terhadap perencanaan SDM dimana perencanaan SDM harus sejalan dan memberikan kontribusi bagi pencapaian rencana strategis organisasi. 4. Proses peramalan kebutuhan dalam perencanaan SDM terdiri dari dua model peramalan yaitu : Model Peramalan Permintaan/Kebutuhan Internal Organisasi dan Model Peramalan Ketersediaan Internal Organisasi. ISTILAH - ISTILAH KUNCI Perencanaan Sumber Daya Manusia Tujuan Perencanaan SDM Efektivitas Perencanaan SDM Kegiatan dalam Perencanaan SDM Peramalan kebutuhan SDM Human resource planning Human resource planning goals Human resource planning effectiveness Human resource planning activities Human resource forecasting Pertanyaan Latihan 1. Apakah yang dimaksud dengan perencanaan manajemen SDM ? 2. Mengapa perencanaan manajemen SDM memiliki peranan penting bagi organisasi? 3. Jelaskan mengapa perencanaan SDM yang efektif tersebut penting bagi organisasi? 4. Jelaskan berbagai kegiatan yang dilakukan dalam merencanakan SDM nya tersebut? 5. Jelaskan berbagai model peramalan kebutuhan SDM? 57 Manajemen Sumber Daya Manusia JURNAL : Perencanaan SDM Perencanaan dan Pengembangan Sumber Daya Manusia Berbasiskan Kearifan Lokal pada Aspek Budaya dan Motivasi Sebagai Unsur dalam Hubungan Industrial Oleh Dewi Urip Wahyuni Teman Koesmono The purpose of this article is describe the problem of planning and development of human resources based on the local wisdom to the culture aspects and motivations as an element in industrial relations. Human resource development is needed on the short term and long term to prepare the workforce that is able to perform its duties according to their competence. Worker behavior is closely related to organizational culture and motivation. In addition, job satisfaction make the drive to improve performance and organization culture as social glue is used as the basis to implement industrial relations activities. In industrial relations should be based on local wisdom through the elements of culture, motivation and able to change employee behavior becomes stronger and more productive for the organization. Key words: Human resource planning and development, culture, motivation, job satisfaction, industrial relations. Source: Jurnal Mitra Ekonomi dan Manajemen Bisnis, ISSN 2087-1090, Vol.1, No. 1, April 2010, 11-26 Kasus : Perencanaan SDM Kasus 1: Dunia bisnis di Indonesia telah melahirkan berbagai industri kreatif dalam bidang fashion yang mewakili kemampuan kreatif dan manfaat dari masyarakat Indonesia. Tidak peduli apa pun yang sedang terjadi di masyarakat, produk sepatu Creative senantiasa melahirkan berbagai model sepatu yang imaginatif. Walaupun perusahaan memiliki masa-masa sulit di tahun 2008-an, CEO-nya, Dikky Hadinata, membawa organisasi pada kondisi puncak yang baru. Tidak pernah sebelumnya memiliki perusahaan yang berpengalaman seperti menghasilkan berbagai keuntungan. Awal tahun 2014-an, produk sepatu Creative menjadi semakin populer, dan tema-tema desain yang benar-benar baru menjadi semakin populer dibandingkan sebelumnya. Dikky memiliki tim yang terdiri dari para eksekutif yang bekerja sama untuk membawa kemakmuran bagi perusahaan. Termasuk dalam tim ini adalah presiden dan kepala operasi perusahaan yaitu Kristian, dan kepala desain yaitu Willy. 58 Manajemen Sumber Daya Manusia Masalah yang tidak terselesaikan berawal pada bulan April 2014. Kristian, tewas akibat kecelakaan jatuhnya pesawat. Kemudian, pada bulan Juli 2014, Dikky menjalani bedah gawat darurat bypass jantung. Berbagai pertanyaan timbul ke permukaan mengenai siapa yang berwenang jika Dikky tidak melanjutkan karena jatuh sakit, Siapa yang akan menggantikannya? Hal tersebut menjadi suatu pertanyaan yang sulit bagi organisasi. Willy, sebagai pilihan yang jelas, telah pergi dengan tiba-tiba. Tidak ada kandidat karyawan yang memiliki kompetensi keahlian seperti Kristian dan Willy. Menjadi perhatian bagi para pemegang saham dan investor, Creative harus segera mengambil beberapa tindakan dan memberikan sejumlah nama pengganti kepada Dikky. Tim yang membangun Creative menjadi kuat selama beberapa tahun yang lalu dan memiliki segalanya kini telah menghilang. Pertanyaan: bagaimana suatu rencana penggantian dapat membantu Creative dari kehilangan karyawan berbakat seperti Kristian dan Willy. Kasus 2: Anda sebagai seorang manajer SDM di PD Setia Mandiri meramalkan penarikan calon karyawan dengan rencana produksi. Dalam 1 bulan rencana produksi sebanayak 375.000 unit dan proses produksi diperlukan waktu 15 menit per unit. Dalam 1 bulan setiap karyawan bekerja selama 375 jam kerja. Berapa orang calon karyawan yang diperlukan? Kasus 3: Pada kasus-kasus tertentu analisis dengan model markov dapat diterapkan, yang berguna untuk menggambarkan dan melakukan prediksi perpindahan karyawan internal. Anda diminta untuk menyelesaikan kasus pada PD Setia Mandiri berikut ini: Tingkat Pengerjaan Saat Ini (2014) Matriks Probabilitas Transaksai 2012 Tingkat Pengerjaan Tahun 2013 Dep. A 0,5 Dept. B Dept. C Dept. A 4.750 Dept. B 2.150 0,7 0,3 Dept. C 4.250 0,2 0,6 Dept. D 3.800 0,3 Keluar ...... Dept. D 0,5 ...... ...... Tingkat Pengerjaan yang Diramalkan (2015) ................................ ............... ................................ ............... ................................ ............... ................................ ............... ..... 59 Manajemen Sumber Daya Manusia PERMAINAN: Perencanaan SDM Nama Permainan : Skills Inventory Tujuan: Melatih meramalkan kebutuhan sumber daya manusia dengan menggunakan metode skill inventory. Langkah-langkah : 1. Peserta dibagi dalam kelompok kecil (10 orang). 2. Setiap kelompok mencoba menyusun skill inventory untuk Pengurus Himpunan Mahasiswa Program Studi 3. Setiap perwakilan kelompok mempresentasikan hasil keputusannya dan kelompok lain memberikan tanggapan atas keputusan tersebut. Bahan Diskusi : 1. Tentukan skills inventory apakah yang menjadi prioritas yang harus dimiliki oleh Pengurus Himpunan Mahasiswa Program Studi 2. Tentukan siapa saja yang tergolong dalam kelompok Pengurus Himpunan Mahasiswa Program Studi 3. Berikan penilaian dan analisis kebutuhan/permintaan terhadap Pengurus Himpunan Mahasiswa Program Studi di lingkungan kampus saudara 60 Manajemen Sumber Daya Manusia Bab IV Analisis Jabatan Bagian ini merupakan pondasi untuk memahami pentingnya analisis jabatan dalam manajemen sumber daya manusia yang dapat mempengaruhi kinerja manajemen sumber daya manusia/MSDM dalam suatu organisasi guna meraih tujuan-tujuan stratejik organisasi guna memenangkan persaingan bisnis. TUJUAN BAB: Setelah mempelajari bab ini, Anda diharapkan mampu : 1. Menjelaskan pengertian analisis jabatan (job analysis). 2. Menjelaskan tujuan analisis jabatan 3. Menjelaskan kegunaan analisis jabatan 4. Menjelaskan informasi jabatan 5. Menjelaskan prinsip dan prosedur analisis jabatan 6. Menjelaskan bentuk-bentuk penyajian hasil analisis jabatan Analisis jabatan diartikan sebagai suatu penentuan dan isi suatu jabatan yang meliputi tugas, tanggung jawab, dan hubungan dengan jabatan lain dalam organisasi, serta persyaratan yang dibutuhkan agar seseorang mampu melaksanakan tugastugas dalam jabatan yang diembannya dengan baik. Melalui analisis jabatan akan diperoleh berbagai ukuran yang merupakan dasar bagi kegiatan-kegiatan dalam fungsi-fungsi manajemen SDM lainnya. Pengertian Analisis Jabatan (Job Analysis) Para ahli manajemen sumber daya manusia (MSDM) memberikan berbagai macam definisi/pengertian mengenai analisis jabatan, yaitu David deCenzo (2010) menyatakan bahwa "Job analysis is a systematic exploration of the activities within a job, It is technical procedure used to defined the duties, responsibilities, end accountabilities of a job. Provides information about jobs currently being, done and the knowledge, skills, and abilities that individual need to perform the jobs adequately." Sedangkan Mondy (2010) menyatakan bahwa "Job analysis is the systematic process of determining the skills, duties, and knowledge required for performing spesific jobs in an organization.” Dari konsep definisi dan pengertian yang diungkapkan oleh para pakar tersebut, maka dapat ditarik kesimpulan bahwa analisis jabatan (job analysis) merupakan suatu proses yang sistematik untuk mengetahui mengenai isi dari suatu jabatan (job content) yang meliputi tugas-tugas, pekerjaan- 61 Manajemen Sumber Daya Manusia pekerjaan tanggung jawab, kewenangan, dan kondisi kerja, dan mengenai syaratsyarat kualifikasi yang dibutuhkan (job requirements) seperti pendidikan, keahlian, kemampuan, pengalaman kerja, dan lain-lain, agar seseorang dapat menjalankan tugas-tugas dalam suatu jabatan dengan baik.." Mengapa analisis jabatan menjadi penting? Untuk menjawab berbagai permasalahan yang dihadapi sebagai berikut : 1. Belum adanya uraian tugas yang jelas dan terinci mulai dari level top manajemen hingga level staf 2. Belum dilakukannya analisis jabatan dan belum tersedianya tenaga spesialis analisis jabatan 3. Belum ditetapkannya target kualitas, target kuantitas, dan target waktu penyelesaian pekerjaan secara jelas, terukur, dan rasional. 4. Masih terjadinya penempatan pegawai yang kurang proporsional dan tidak sesuai dengan latar belakang pendidikan/pengalaman. 5. Masih adanya kebijakan training yg kurang mendukung tupoksi (no link & match) yang disebabkan mutasi/rotasi jabatan yang terlalu sering dan asal kirim peserta training 6. Belum dilakukannya analisis kebutuhan pegawai secara cermat, obyektif, dan visioner. 7. Sistem reward & punishment yg belum berjalan dengan baik, dll. Tujuan Analisis Jabatan Tujuan analisis jabatan adalah sebagai berikut : 1. Spesifikasi karyawan, yaitu dengan analisis jabatan maka dapat dimiliki syaratsyarat kepegawaian dan juga dapat diberikan pengertian mengenai tugas yang terkandung dalam suatu jabatan dan persyaratan yang harus dipenuhi oleh setiap orang yang menduduki jabatan tersebut. 2. Kebutuhan pelatihan, yaitu tujuan dilakukannya analisis jabatan adalah untuk keperluan penyelenggaraan pelatihan. Dengan menggunakan hasil analisis jabatan, maka dapat diketahui kemampuan maupun keahlian apa yang dibutuhkan karyawan, sehingga dapat ditentukan program pelatihan yang sesuai dengan kebutuhan karyawan tersebut dalam membantu pelaksanaan pekerjaannya. 3. Penentuan peringkat, yaitu dengan analisis jabatan, maka dapat diketahui bobot dari suatu jabatan, sehingga dapat dinilai dan dibandingkan antara jabatan yang satu dengan jabatan lainnya dan akhirnya dapat disusun peringkat jabatan dalam organisasi. 4. Pengembangan metode, yaitu dengan analisis jabatan dapat dilakukan perbaikanperbaikan terhadap berbagai metode kerja dalam suatu jabatan. 62 Manajemen Sumber Daya Manusia Kegunaan Analisis Jabatan Kegunaan dari analisis jabatan sebagai berikut: 1. Memberikan gambaran mengenai tantangan yang bersumber dari lingkungan yang dapat mempengaruhi pekerjaan karyawan dalam organisasi, misalnya penggunaan teknologi baru. 2. Menghilangkan persyaratan jabatan (job qualifications) yang sebenarnya tidak diperlukan karena didasarkan kepada pemikiran yang diskriminatif. 3. Menemukan unsur-unsur pekerjaan yang mendorong maupun menghambat kualitas kerja karyawan. 4. Merencanakan ketenagakerjaan di masa depan. 5. Menyesuaikan lamaran yang masuk dengan lowongan yang tersedia. 6. Membantu dalam menentukan kebijakan-kebijakan dan program-program manajemen SDM, seperti pelatihan, perencanaan dan pengembangan karir. 7. Menentukan standar prestasi yang realistis. 8. Berperan dalam penempatan karyawan agar sesuai dengan tingkat pengetahuan, keahlian, dan pengalaman yang dibutuhkan 9. Mengidentifikasi hubungan antara penyelia dengan bawahannya 10. Memudahkan mendesain ulang (job redesign) terutama apabila terjadi merger, akuisisi, dan perampingan organisasi. 11. Memperkirakan nilai dan kompensasi yang tepat untuk masing-masing jabatan. Informasi Analisis Jabatan Dengan mengetahui pengertian dan tujuan analisis jabatan tersebut, maka dalam melaksanakan suatu analisis jabatan harus dianalisis dua aspek dari suatu jabatan, yaitu : 1. Aspek kegiatan pelaksanaan pekerjaan (job description), yaitu mengenai apa yang sebenarnya dikerjakan oleh pemangku jabatan. Deskripsi jabatan berisi mengenai: identifikasi jabatan (nama jabatan, departemen/bagian, hubungan pelaporan, nomor/kode jabatan), tanggal analisis jabatan, ringkasan jabatan, dan tugas-tugas yang dijalankan dalam jabatan. 2. Aspek persyaratan dari seorang pemangku jabatan (job specifications/job qualifications/job requirements/minimum hire requirements), yaitu syaratsyarat yang harus dipenuhi oleh seorang pemangku jabatan agar dapat melaksanakan tugas dan pekerjaannya dengan baik. Spesifikasi jabatan berisi informasi: persyaratan pendidikan, pengalaman, sifat-sifat kepribadian, dan kemampuan fisik. Untuk dapat melakukan analisis terhadap kedua aspek tersebut, diperlukan informasi-informasi yang berhubungan dengan jabatan yang akan dianalisis. Informasi yang diperlukan tersebut dikenal dengan informasi jabatan (job information). Dari sekian banyak informasi jabatan yang dibutuhkan untuk dianalisis, dapat digolongkan ke dalam dua jenis informasi jabatan, yaitu : 63 Manajemen Sumber Daya Manusia 1. 2. Informasi jabatan tentang pelaksanaan pekerjaan, yaitu informasi yang menyangkut mengenai apa yang dikerjakan, bagaimana mengerjakan tugas atau pekerjaan, mengapa harus melakukan tugas atau pekerjaan tersebut. Informasi mengenai persyaratan jabatan, yaitu informasi yang menyangkut mengenai kualifikasi umum dan kualifikasi khusus yang harus dimiliki seorang karyawan. Termasuk ke dalam kualifikasi umum yaitu : pendidikan minimum yang disyaratkan, pengetahuan yang harus dimiliki oleh seorang karyawan, kemampuan dan keahlian yang dimiliki karyawan yang diperoleh baik dari praktik maupun latihan kerja yang meliputi keahlian mental, fisik, dan sosial, dan pengalaman kerja karyawan yang berhubungan dengan pekerjaan tertentu. Termasuk ke dalam kualifikasi khusus yaitu: bakat yang dimiliki, kamampuan pengendalian diri, minat kerja, kondisi fisik yang sehat, dan jenis kelamin untuk menyelesaikan tugas yang serasi. Mengapa deskripsi jabatan menjadi penting? Terdapat beberapa alasan mengapa deskripsi jabatan menjadi penting yaitu: 1. Manajer tidak menyadari kegunaan dari deskripsi jabatan 2. Manajer mengetahui bahwa deskripsi jabatan dapat digunakan untuk menentukan kesetaraan pembayaran kompensasi antar pekerjaan, namun tidak tahu bagaimana cara menggunakannya. 3. Manajer mengetahui bahwa deskripsi jabatan dapat digunakan untuk membantu dalam evaluasi kinerja tetapi tidak mengetahui proses menguraikan kriteria kinerja berdasarkan rincian tugas dalam deskripsi jabatan 4. Manajer tidak menggunakan deskripsi jabatan karena ditulis dalam bahasa yang terlalu umum untuk dipahami (tidak spesifik) 5. Manajer tidak menggunakan deskripsi jabatan karena dinilai tidak lengkap/ komprehensif menjelaskan bagian penting dari pekerjaan 6. Manajer tidak mempercayai keakuratan dari deskripsi jabatan karena terkesan bias dan menggambarkan posisi jabatan yang serupa 7. Kurangnya apresiasi terhadap penyusunan dan penggunaan deskripsi jabatan 8. Manajer memiliki kesalahpahaman dengan menganggap tugas dan kewajiban dalam kontrak kerja sebagai deskripsi jabatan 9. Deskripsi jabatan tidak tersusun berdasarkan skala prioritas pekerjaan dan tidak tersusun secara sistematis. 10. Deskripsi jabatan tidak tersusun dalam format standar sehingga sulit untuk dipahami. 64 Manajemen Sumber Daya Manusia Analisis Jabatan Gambar 4.1 Pentingnya Analisis Jabatan Deskripsi Jabatan Nilai Jabatan Persyaratan Jabatan Standar Kinerja Rekrutmen Perencanaan SDM Seleksi Kompensasi Penilaian Kinerja Orientasi, Pelatihan, dan Pengembangan SDM Penempatan SDM Prinsip dan Prosedur Analisis Jabatan Beberapa prinsip yang harus dilaksanakan dalam analisis jabatan dapat diuraikan sebagai berikut: 1. Batas-batas pekerjaan dalam suatu jabatan harus ditentukan dengan jelas yang menyangkut kewenangan jabatan dan batasan waktu pekerjaan agar tidak terjadi tumpang tindih (overlapping) dengan jabatan lain. 2. Analisis jabatan harus didasarkan kepada kenyataan (objektivitas) di mana data yang digunakan harus benar-benar aktual dan dapat dipercaya dengan maksud untuk mengurangi subjektivitas individu. 3. Proses aktivitas dalam suatu jabatan harus disusun secara kronologis untuk mempermudah menganalisis dan mengevaluasinya. 4. Situasi/kondisi pekerjaan harus diperhatikan agar dapat memahami mengapa suatu pekerjaan harus dilakukan dalam suatu jabatan tertentu. Prosedur analisis jabatan dapat diuraikan sebagai berikut: 1. Penentuan tujuan analisis jabatan, merupakan langkah awal yang harus dilakukan untuk mengetahui tujuan dilakukannya analisis jabatan dan informasi apa yang yang diperlukan. 2. Perencanaan analisis jabatan, merupakan langkah penyusunan rencana yang meliputi: 65 Manajemen Sumber Daya Manusia 3. 4. 5. 6. a. Penentuan informasi umum tentang organisasi dan cara memperolehnya, seperti visi, misi, struktur termasuk data jabatan yang ada, mekanisme kerja organisasi, daftar karyawan, data mengenai lingkungan kerja, dan berbagai kebijakan kepegawaian. b. Penentuan komponen informasi jabatan yang menyangkut identifikasi jabatan, pelaksanaan pekerjaan, dan persyaratan jabatan. c. Penentuan metode pengumpulan data yang mencakup pendekatanpendekatan yang digunakan, sumber data, dan teknik pengumpulan data. Pendekatan yang dapat digunakan antara lain pendekatan berdasarkan individu pemangku jabatan, pengambilan sampel, nama jabatan yang sama atau setara, dan rumpun jabatan yang sama. Sumber data dapat diperoleh melalui karyawan yang bersangkutan, pimpinan, literatur, maupun orang lain yang mengetahui jabatan tertentu. Teknik pengumpulan data dapat dilakukan melalui penyebaran kuesioner (questionnaire), wawancara (interview), buku catatan harian karyawan (log book), maupun pengamatan (observation). Pengumpulan data jabatan, yaitu mengumpulkan data jabatan yang diperlukan dengan urutan langkah sebagai berikut: a. Memilih unit kerja yang akan diambil datanya b. Inventarisasi jabatan yang ada dalam unit kerja yang bersangkutan c. Inventarisasi jumlah pemangku jabatan d. Menentukan jumlah sampel pada unit kerja e. Memilih nama pemangku jabatan sebagai sampel f. Melakukan pengumpulan data dengan menggunakan teknik pengumpulan data tertentu g. Mencatat dalam lembar kerja analisis jabatan (job analysis worksheet) Pengolahan data jabatan Penyajian hasil analisis jabatan, yaitu penyajian dalam bentuk uraian pekerjaan atau deskripsi jabatan (Job description), persyaratan jabatan (job specification), klasifikasi jabatan (job classification), desain jabatan (job design), dan nilai jabatan (job value). Penyusunan program-program manajemen SDM. Proses analisis jabatan dapat dijelaskan pada gambar berikut: ANALISIS JABATAN (JOB ANALYSIS) DESKRIPSI JABATAN (JOB DESCRIPTION) EVALUASI JABATAN (JOB EVALUATION) Gambar 4.2 Proses analisis jabatan Sumber : Ivancevich, 2010 66 PEMERINGKATAN JABATAN (JOB GRADING) Manajemen Sumber Daya Manusia Langkah dalam proses analisis jabatan (Ivancevich, 2007) dapat diuraikan sebagai berikut: Gambar 4.3. Langkah-langkah dalam proses analisis jabatan Mengkaji Organisasi dan kesesuaian tiap jabatan Menentukan bagaimana informasi analisis jabatan akan digunakan Memilih jabatan-jabatan yang akan digunakan Mengumpulkan data dengan teknik analisis jabatan tertentu Menyiapkan deskripsi jabatan Menyiapkan spesifikasi jabatan Sumber: Ivancevich, 2010 Bentuk-bentuk Penyajian Hasil Analisis Jabatan Berbagai bentuk penyajian hasil analisis jabatan dapat dijelaskan sebagai berikut: 1. Deskripsi jabatan/uraian pekerjaan/gambaran jabatan (job description), diartikan sebagai suatu keterangan singkat yang ditulis secara cermat mengenai tugas, kewajiban. Tanggung jawab, dan wewenang dalam suatu jabatan tertentu. Isi deskripsi jabatan meliputi: • Identifikasi jabatan, terdiri dari: nama jabatan, nama jabatan kesetaraan, kode jabatan • Sifat jabatan, terdiri dari: uraian tugas, wewenang & tanggung jawab, hubungan dengan jabatan Iain, pengawasan yang diperlukan, peralatan/mesin yang digunakan, kondisi kerja dan istilah khusus yang perlu diketahui • Kualifikasi/persyaratan pemangku jabatan yang terdiri dari: kualifikasi umum dan kualifikasi khusus. 2. Persyaratan jabatan/kualifikasi jabatan/tuntutan minimal kualitas jabatan/ spesifikasi jabatan (job specification) merupakan suatu pernyataan mengenai kualitas minimal seorang karyawan untuk menduduki suatu jabatan tertentu. Persyaratan tersebut meliputi: • Syarat umum yang terdiri dari: tingkat pendidikan, pengalaman kerja, keahlian kerja, pengetahuan kerja • Syarat khusus yang terdiri dari: kondisi fisik, jenis kelamin, bakat, minat, emosi, dan lain-lain. 3. Klasifikasi jabatan/golongan jabatan (job clasification) merupakan pengelompokan dari jabatan-jabatan berdasarkan basis tertentu. Basis pengelompokan terdiri dari dua macam yaitu: • Pengelompokan berdasarkan tugas (duties classification), yaitu sistem pengelompokan jabatan berdasarkan tugas dan tanggungjawab jabatan. • Pengelompokan berdasarkan peringkat (rank classification), yaitu sistem pengelompokan jabatan berdasarkan kepangkatan. 67 Manajemen Sumber Daya Manusia 4. Desain pekerjaan/rancangan pekerjaan (job design), merupakan suatu rancangan aktivitas yang terdapat dalam suatu jabatan tertentu. Penyusunan rancangan pekerjaan dilakukan setelah analisis jabatan dan penyusunan struktur organisasi. Bagi suatu organisasi yang memiliki Struktur organisasi lama dapat dilakukan penyusunan struktur organisasi baru yang dikenal dengan istilah job redesign. Rancangan pekerjaan dapat dilakukan dengan dua cara, yaitu: • Rancangan pekerjaan yang sederhana dan bersifat global • Rancangan pekerjaan yang terspesialisasi dan terinci Dari job redesign tersebut dapat disusun perluasan jabatan (job enlargement) dan pemerkayaan jabatan (job enrichment). • Perluasan jabatan (job enlargement) adalah pengembangan suatu jabatan yang dilakukan dengan cara mengembangkan tugas-tugas dalam jabatan tersebut secara horisontal dalam rangka mengantisipasi ketidakpuasan kerja karyawan terhadap pekerjaannya melalui perluasan ruang lingkup pekerjaannya. Contohnya penggabungan lebih dari satu spesialisasi kerja misalnya seorang akuntan yang tadinya hanya memiliki tugas menyusun laporan keuangan ditambah dengan tugas baru menganalis laporan keuangan. • Pemerkayaan jabatan (job enrichment) adalah pengembangan suatu jabatan yang dilakukan dengan mengembangkan tugas-tugas dalam jabatan tersebut secara vertikal melalui penambahan wewenang dan tanggung jawab secara vertikal. • Nilai jabatan (job value) merupakan bobot dan suatu jabatan yang diperoleh dengan cara membandingkan isi jabatan (job content) dengan persyaratan jabatan (job spesification) dan suatu jabatan tertentu dengan jabatan lainnya. Pembandingan tersebut dikenal dengan istilah job evaluation. Nilai jabatan menentukan besarnya kompensasi yang diterima Perspektif jabatan dapat digambarkan sebagaimana gambar berikut ini: ANALISA JABATAN METODE : · Kuesioner · Interview · Observasi · Logs/diari Gambar 4.4 Perspektif Jabatan SUMBER DATA · Pemegang jabatan · Supervisor · Manager · Job analyst DESKRIPSI JABATAN · PERENCANAAN SDM · KOMPENSASI · TRAINNING · REKRUTMEN 68 PELAKSANA : · HR · Konsultan luar · Supervisor/Manager · SELEKSI · MANAJEMEN KINERJA · HUBUNGAN KARYAWAN Manajemen Sumber Daya Manusia Perancangan jabatan dapat sebagai proses menata pekerjaan ke dalam tugas-tugas yang diperlukan untuk menjalankan sebuah pekerjaan tertentu. Rancangan jabatan menjelaskan rincian tentang sebuah jabatan, tugas-tugas, tanggung jawab, wewenang seseorang dengan pekerjaan dan jabatannya terhadap organisasi. Rancangan jabatan meliputi berbagai unsur yaitu : 1. Unsur-unsur organisasi. Lebih mengarah kepada efektifitas dan efisiensi dalam pemenuhan tujuan organisasi. Untuk efektifitas dan efisiensi dapat dipenuhi dengan pendekatan-pendekatan berikut: a. Pendekatan mekanistik. Meminimalkan upaya fisik, waktu, tenaga dan biaya pelatihan dengan mengarahkan pekerja kepada spesialisasi b. Aliran kerja. Mengatur setiap urutan-urutan dalam melaksanakan pekerjaan, biasanya terdapat dalam pengelolaan barang dan jasa c. Ergonomika. Ilmu yang mempelajari mengenai rancangan jabatan dan peralatan kerja agar jabatan dan peralatan cocok dengan kemampuan fisik individu supaya dapat lebih mudah dikerjakan 2. Unsur-unsur lingkungan. Penekanan pada perhatian terhadap kemampuan dan ketersediaan karyawan serta harapan masyarakat (ekspektasi sosial budaya). a. Kemampuan dan ketersediaan karyawan. Perancangan sebuah tugas harus dapat disesuaikan dengan kemampuan karyawan, misal: dalam tugas customer service online 24 jam. Dalam ketersediaan karyawan lebih menekankan kepada apakah karyawan tersebut dapat melakukan tugas-tugas yang sudah dirancang. b. Ekspektasi sosial budaya. Perancangan pekerjaan harus disesuaikan dengan budaya setempat, hal ini diterapkan untuk meminimalisir kerugian akibat konflik yang akan terjadi melalui perselisihan paham antara karyawan dan perusahaan 3. Unsur-unsur perilaku a. Keragaman keterampilan. Contoh: seorang satpam di perbankan yang tidak hanya memiliki kemampuan secara fisik, tapi juga kemampuan bersosialisai dengan para nasabah b. Identitas tugas. Contoh: seorang desain interior yang memiliki tugas untuk mencari setiap peralatan ruangan, tata letak dan pencahayaan dalam sebuah ruangan yang sempurna. c. Signifikansi/arti penting tugas. Contoh: seorang kepala negara yang mempunyai tanggung jawab yang berat dan wewenang yang besar untuk dipergunakan bagi kehidupan bernegara. d. Otonomi. Contoh: seorang karyawan yang memiliki dedikasi terhadap pekerjaannya dan menyelesaikan pekerjaan dengan cara-caranya sendiri e. Umpan balik. Contoh: seorang karyawan yang mampu untuk menjalankan sebuah pekerjaan dan mengevaluasinya secara pribadi 69 Manajemen Sumber Daya Manusia Tatacara penulisan deskripsi jabatan dapat diuraikan sebagai berikut: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Tulislah kalimat lengkap, akurat, dan jelas Gunakan bentuk kalimat aktif Gunakan kata kerja secara tepat untuk mendeskripsikan suatu aktivitas pekerjaan Hindari penggunaan jargon, akronim, maupun istilah yang tidak umum Seluruh informasi harus relevan dan tidak berisi rincian pekerjaan yang tidak perlu Dilarang menggunakan singkatan/ akronim yang belum dijelaskan sebelumnya Gunakan konsep what terkait kontribusi jabatan, how terkait aktivitas pekerjaan, dan why terkait hasil yang diharapkan. Contoh untuk manajer pengadaan barang, what : memastikan tercapainya pengadaan barang yang dibutuhkan perusahaan sesuai dengan aturan dan prosedur yang berlaku; how: dengan cara melakukan koordinasi serta mengevaluasi seluruh aktivitas pekerjaan pengadaan barang; why: untuk tujuan kelancaran operasional perusahaan 8. Gunakan kata kerja, satuan ukuran, kewenangan, tujuan komunikasi, kondisi lingkungan baik fisik maupun psikis 70 Manajemen Sumber Daya Manusia Contoh job description : 1. NAMA JABATAN : Direktur Jenderal Perimbangan Keuangan 2. IKHTISAR JABATAN : Merumuskan serta melaksanakan kebijakan dan standardisasi teknis di bidang perimbangan keuangan antara Pemerintah Pusat dan Daerah sesuai dengan kebijakan yang ditetapkan oleh Menteri Keuangan, dan berdasarkan peraturan perundang-undangan yang berlaku. 3. TUJUAN JABATAN : Terwujudnya rumusan pelaksanaan kebijakan serta standarisasi teknis di bidang perimbangan keuangan antara Pemerintah Pusat dan Daerah yang akuntabel dan transparan. 4. URAIAN TUGAS DAN KEGIATAN : 4.1. Menetapkan Rencana Strategik, Rencana Kerja, Laporan Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah (LAKIP), dan Rencana Kinerja Tahunan (RKT) Direktorat Jenderal Perimbangan Keuangan. 4.1.1. Menugaskan para Direktur dan Sekretaris Ditjen untuk menyiapkan konsep Rencana Strategik, Rencana Kerja, LAKIP, dan RKT Direktorat Jenderal Perimbangan Keuangan; 4.1.2. Meneliti konsep Rencana Strategik, Rencana Kerja, LAKIP, dan RKT Direktorat Jenderal Perimbangan Keuangan; 4.1.3. Membahas konsep Rencana Strategik, Rencana Kerja, LAKIP, dan RKT Direktorat Jenderal Perimbangan Keuangan dengan para Direktur dan Sekretaris Ditjen; 4.1.4. Menugaskan para Direktur dan Sekretaris Ditjen untuk memperbaiki konsep Rencana Strategik,Rencana Kerja, LAKIP, dan RKT Direktorat Jenderal Perimbangan Keuangan berdasarkan hasil pembahasan; 4.1.5. Menetapkan Rencana Strategik, Rencana Kerja, LAKIP, dan RKT Direktorat Jenderal Perimbangan Keuangan. 4.2. dan seterusnya.... 5. BAHAN YANG DIGUNAKAN UNTUK MENYELESAIKAN PEKERJAAN : 5.1. Disposisi Menteri Keuangan; 5.2. Rencana Kerja Pemerintah; 5.3. Nota Keuangan RAPBN; 5.4. Pertanyaan dari DPR; 5.5. Surat dari Mendagri dan Gubernur beserta lampirannya berupa Raperda tentang PDRD provinsi dan kabupaten/kota; 5.6. dan seterusnya...... 6. ALAT YANG DIGUNAKAN UNTUK MENYELESAIKAN PEKERJAAN : 6.1. Undang-undang APBN dan Peraturan Pelaksanaannya; 6.2 Undang-undang Nomor 32 Tahun 2004 tentang Pemerintah Daerah dan Undang-undang Nomor 33 Tahun 2004 tentang Perimbangan Keuangan Antara Pemerintah Pusat dan Pemerintah Daerah; 6.3 Undang-undang Nomor 25 Tahun 1999 tentang Perimbangan Keuangan Antara Pusat dan Daerah; 6.4 dan seterusnya.... 71 Manajemen Sumber Daya Manusia 7. HASIL KERJA : 7.1. Rencana Strategik, Rencana Kerja, Rencana Kinerja Tahunan, dan LAKIP Direktorat Jenderal Perimbangan Keuangan; 7.2. Kebijakan Direktur Jenderal (termasuk yang atas nama Menteri Keuangan) tentang Perimbangan Keuangan antara Pemerintah Pusat dan Daerah; 7.3. Rumusan kebijakan tentang Perimbangan Keuangan antara Pemerintah Pusat dan Daerah; 7.4. Surat rekomendasi persetujuan/revisi/penolakan Raperda Provinsi dan Kabupaten/Kota; 7.5 dan seterusnya.... 8. WEWENANG : 8.1. Menandatangani Rencana Strategik, Rencana Kerja, Rencana Kinerja Tahunan, dan LAKIP Direktorat Jenderal Perimbangan Keuangan; 8.2. Menetapkan Kebijakan Direktur Jenderal (termasuk yang atas nama Menteri Keuangan) tentang Perimbangan Keuangan antara Pemerintah Pusat dan Daerah; 8.3. Memberikan masukan berupa rumusan kebijakan tentang Perimbangan Keuangan antara Pemerintah Pusat dan Daerah; 8.4. Menetapkan surat rekomendasi persetujuan/revisi/penolakan Raperda Provinsi dan Kabupaten/Kota; 8.5. dan seterusnya... 9. TANGGUNG JAWAB : 9.1. Keakuratan Rencana Strategik, Rencana Kerja, Rencana Kinerja Tahunan, dan LAKIP Direktorat Jenderal Perimbangan Keuangan; 9.2. Ketepatan Kebijakan Direktur Jenderal (termasuk yang atas nama Menteri Keuangan) tentang Perimbangan Keuangan antara Pemerintah Pusat dan Daerah; 9.3. Kebenaran atas masukan berupa rumusan kebijakan tentang Perimbangan Keuangan antara Pemerintah Pusat dan Daerah; 9.4. dan seterusnya... 10. DIMENSI JABATAN 10.1. Sekitar 32.376 perda dan raperda di 33 Provinsi dan 450 Kabupaten/Kota; 10.2. Mengelola belanja untuk daerah di APBN; 10.3. Jumlah daerah yang dilayani meliputi 33 Provinsi dan 450 Kabupaten/Kota 10.4. Sebanyak 483 buku APBD, 15 pegangan pemeliharaan data, dan 400 hardware/software; 10.5. Meliputi usulan rencana penerbitan Obligasi Daerah dan usulan pinjaman Pemerintah Daerah yang bersumber dari Pemerintah, usulan pinjaman daerah yang bersumber dari penerusan pinjaman luar negeri pemerintah dari pemda yang mengusulkan, usulan Hibah kepada Daerah yang bersumber dari pinjaman luar negeri, Hibah dalam negeri dan luar negeri serta Dana Darurat kepada Daerah, serta pemrosesan perumusan kebijakan pembentukan, penghapusan dan penggabungan daerah, pendanaan pengembangan ekonomi daerah, penguatan kapasitas daerah, pemberdayaan keuangan perusahaan daerah untuk 33 Provinsi, 450 Kabupaten/Kota; 72 Manajemen Sumber Daya Manusia 10.4. Jumlah jabatan : Eselon I : 1 jabatan Eselon II : 5 jabatan Eselon III : 20 jabatan Eselon IV : 72 jabatan Pelaksana : 296 orang Jabatan fungsional : 1 jabatan 10.7. Jumlah pagu DIPA TA 2007 yang telah ditetapkan sebesar Rp.187.963.572.000,- yang terdiri dari ± 42 kegiatan/sub kegiatan dan dilaksanakan oleh 4 direktorat dan 1 sekretariat ditjen dengan jumlah pegawai 394 orang. 10.8. dan seterusnya... 11. HUBUNGAN KERJA : 11.1. Menteri Keuangan dalam hal menerima tugas, pengarahan, dan mengajukan usul, saran dan pendapat mengenai pelaksanaan tugas; 11.2. Para Pejabat Eselon I di lingkungan Departemen Keuangan dalam hal koordinasi pelaksanaan tugas; 11.3. Para Pejabat Eselon I pada Departemen Dalam Negeri dalam hal koordinasi pelaksanaan tugas; 11.4. dan seterusnya... 12. MASALAH DAN TANTANGAN JABATAN: 12.1. Masih terdapat Perda dan Raperda yang belum dikirim dan tidak sesuai dengan Peraturan Perundang-undangan yang dikeluarkan pemerintah pusat serta masih banyaknya hasil rekomendasi yang tidak ditindaklanjuti oleh pemerintah daerah. Hal ini dapat diatasi dengan memberikan bimbingan teknis/diseminasi/sosialisasi tentang substansi peraturanperaturan di bidang pajak daerah dan retribusi daerah; 12.2. dan seterusnya... 13. RISIKO BAHAYA : Tidak ada 14. SYARAT JABATAN : 14.1. Pangkat/Golongan : Pembina Utama Madya / IV d 14.2. Pendidikan Formal : Strata 2/Strata 3 14.3. Diklat/Kursus : Lemhanas 14.4. Syarat lainnya : Pernah menduduki jabatan eselon II Standar Kompetensi : a. Kerjasama (TW); b. Peduli terhadap keteraturan (CO); c. Pemikiran konseptual (CT); d. Inisiatif (INT); e. Integritas (ING); f. Pengarahan (DIR); g. Pemikiran Analitis (AT); h. Komitmen Organisasi (OC); I. Kepemimpinan Perubahan (CL); 73 Manajemen Sumber Daya Manusia 13.KEDUDUKAN ORGANISASI JABATAN : Sumber: Peraturan Menteri Keuangan Nomor 433/PMK.1/2007 tentang Uraian Jabatan di Lingkungan Direktorat Jenderal Perimbangan Keuangan 74 Manajemen Sumber Daya Manusia RANGKUMAN 1 Analisis jabatan (job analysis) merupakan suatu proses yang sistemattk untuk mengetahui mengenai isi dari suatu jabatan (job content) yang meliputi tugastugas, pekerjaan-pekerjaan, tanggung jawab, kewenangan, dan kondisi kerja, dan mengenai syarat-syarat kualifikasi yang dibutuhkan (job requirements) seperti pendidikan, keahlian, kemampuan, pengalaman kerja, dan lain-lain, agar seseorang dapat menjalankan tugas-tugas dalam suatu jabatan dengan baik. 2 Prinsip yang harus dilaksanakan dalam analisis jabatan adalah sebagai berikut: tidak overlapping dengan jabatan lain, didasarkan kepada kenyataan (objektivitas), disusun secara kronologis, dan memperhatikan situasi/kondisi pekerjaan 3 Proses analisis jabatan meliputi: mengkaji organisasi dan kesesuaian setiap jabatan, menentukan bagaimana informasi analisis jabatan akan digunakan, memilih jabatan-jabatan yang akan digunakan, mengumpulkan data dengan teknik analisis jabatan tertentu, menyiapkan deskripsi jabatan, dan menyiapkan spesifikasi jabatan 4 Bentuk penyajian hasil analisis jabatan meliputi: deskripsi jabatan (job description), persyaratan jabatan job specification), klasifikasi jabatan (job classification), desain jabatan (job design), pemerkayaan jabatan (job enrichment), perluasan jabatan (job enlargement), dan nilai jabatan (job value) ISTILAH - ISTILAH KUNCI Analisis Jabatan Tujuan Analisis Jabatan Kegunaan Analisis Jabatan Informasi Analisis Jabatan Prinsip dan Prosedur Analisis Jabatan Bentuk Penyajian Hasil Analisis Jabatan Job Analysis Job Analysis goals The benefits of Job Analysis The Information of Job Analysis Job Analysis Principles and Procedures Job Analysis Representation PERTANYAAN LATIHAN 1. 2. 3. 4. 5. Apakah yang dimaksud dengan analisis jabatan ? Mengapa analisis jabatan memiliki peranan penting bagi organisasi ? Jelaskan informasi yang dapat diperoleh dari analisis jabatan ? Jelaskan berbagai prinsip dan prosedur analisis jabatan ? Jelaskan berbagai bentuk penyajian hasil analisis jabatan ? 75 Manajemen Sumber Daya Manusia JURNAL : Analisis Jabatan PERSEPSI KARYAWAN TENTANG PENERAPAN ANALISIS JABATAN Oleh BILLYAWAN SUGIANTORO The aim of the research is to study the perception of the operational employees toward the result of functional analysis in Micro Banking District Center, Jakarta of PT Bank Mandiri, Tbk (Persero). The research is descriptive and uses quantitative approach. The data were collected by spreading questionnaires, using stratified random sampling technique. The result of the research shows that the perceptions of the Bank Mandiri's employees toward functional analysis result is ranging "good". However improvement in the aspects of compensation, facility completeness and compatibility, and educational suitability are still needed. Keywords: functional analysis, functional requirements. Source: Jurnal Ilmu Administrasi dan Organisasi, Volume 17, No. 1, Jan—Apr 2010 hlm. 61-69, ISSN: 0854-3844 Kasus : Analisis Jabatan Sebuah perusahaan bisnis ritel “Polo Mart” memiliki struktur organisasi sebagai berikut: A. Merchandising Manager. Membawahi : 1. Assistant Department Manager. Memiliki dua tugas pokok yaitu: (a) membantu petugas pembelian dan membantu pelaksanaan fungsi merchandising di dalam pengembangan produk dan (b) mempelajari perencanaan dan penetapan harga yang ditentukan oleh kelompok Merchandising 2. Department Manager. Tugasnya adalah: (a) melakukan supervisi bagian Merchandising Department di cabang toko, (b) mengawasi tingkat pelayanan yang dilakukan oleh Merchandising Depertment, (c) menghitung keuntungan dari setiap bagian toko, (d) mengawasi pelaksanaan penjualan 3. Buyer Department. Tugasnya adalah: (a) merealisasikan sasaran keuntungan setiap departemen, (b) mengembangkan rencana yang akan datang dari suatu bagian, (c) melaksanakan pembelian barang tersebut termasuk di dalamnya menetapkan penyediaan toko secara umum 76 Manajemen Sumber Daya Manusia B. C. D. E. 4. Assistant Branch Store Manager. Tugasnya: (a) mambantu tugas-tugas manajer cabang, (b) mengawasi Department Manager, (c) membantu pencapaian sasaran-sasaran penjualan di cabang 5. Divisional Store Manager. Tugasnya: (a) secara langsung menangani programprogram pembelian yang dilaksanakan oleh buyer, (b) merencanakan program promosi untuk seluruh bagian/ seluruh cabang 6. Branch Store General Manager (Kepala Cabang). Tugasnya: melaksanakan fungsi operasional perusahaan dan cabang-cabang secara keseluruhan minimal meliputi: pembukuan, memeliharan pertumbuhan cabang, meningkatkan volume penjualan, dan mencapai profit yang ditargetkan oleh cabang. Operation Manager, membawahi: 1. Service Manager on The Selling Floor. Tugasnya adalah: mengkoordinir dan memperhatikan para pelayan toko 2. Supervisor. Tugasnya adalah memeriksa, menghitung penerimaan barang dari Dept. Merchandising dan memelihara tingkat kerusahakan 3. Handling Store Security. Tugasnya adalah mengawasi perpindahan barangbarang toko 4. Participating in House Management. Tugasnya adalah membantu pelaksanaan tugas-tugas manager gudang HR Manager tidak memiliki cabang-cabang (hanya di kantor pusat). Tugasnya adalah: (a) perencanaan tenaga kerja yang menyangkut masalah rekrutmen tenaga kerja, seleksi tenaga kerja, penempatan tenaga kerja yang lulus seleksi pada jabatan-jabatan yang ada, dan pembekalan tenaga kerja, (b) pengembangan tenaga kerja yaitu mengembangkan tenaga kerja yang sudah ada yang meliputi program pendidikan dan pelatihan, (c) pemeliharaan tenaga kerja yaitu suatu program kerja bagaimana memelihara tenaga kerja agar betah di perusahaan. Control Department Manager. Tugasnya adalah bertanggungjawab untuk mengendalikan seluruh kegiatan dari toko-toko terutama bertanggung jawab dalam menstabilkan posisi keuangan. Control Department, Manager meliputi: tenaga pembukuan, tenaga penagih, dan tenaga pemrosesan data. Promotion Manager. Tugasnya adalah bertanggung jawab terhadap semua aktivitas komunikasi perusahaan terhadap semua pihak. Promotion Manager meliputi: tenaga display, perencana iklan, dan tenaga demo produk. Pertanyaan: 1. Buatlah struktur organisasi perusahaan Polo Mart di atas 2. Perbaikilah deskripsi jabatan dan spesifikasi jabatan pada kasus di atas 77 Manajemen Sumber Daya Manusia PERMAINAN: Analisis Jabatan Nama Permainan : Analisis Jabatan Tujuan : Melatih menyusun analisis jabatan yang komprehensif dan tepat. Langkah-langkah : 1. Peserta dibagi dalam kelompok kecil (10 orang). 2. Setiap kelompok mencoba menyusun analisis jabatan untuk salah satu jabatan sebagaimana pada contoh job description HR Division Manager yaitu kelompok pertama menyusun job description untuk HR Administration, kelompok kedua menyusun job description untuk HR Development, dan kelompok ketiga menyusun job description untuk Internal dan External Affairs. Ketiga jabatan dibawah HR Division Manager adalah Assistant Manager. 3. Setiap perwakilan kelompok mempresentasikan hasil keputusannya dan kelompok lain memberikan tanggapan atas keputusan tersebut. Bahan Diskusi : 1 Tentukan fungsi utama jabatan, tanggung jawab, kewenangan, hubungan kerja, spesifikasi, dan kompetensi jabatan. 2 Rumuskan keterkaitan antara ketiga job description tersebut sehingga terjalin integrasi diatara ketiganya. 78 Manajemen Sumber Daya Manusia Bab V Rekrutmen dan Seleksi Karyawan Bagian ini merupakan pondasi untuk memahami pentingnya proses rekrutmen dan seleksi karyawan dalam manajemen sumber daya manusia yang dapat mempengaruhi kinerja manajemen sumber daya manusia/MSDM dalam suatu organisasi guna meraih tujuan-tujuan stratejik organisasi guna memenangkan persaingan bisnis. TUJUAN BAB: Setelah mempelajari bab ini, Anda diharapkan mampu : 1. Menjelaskan pengertian rekruitmen karyawan. 2. Menjelaskan proses rekruitmen karyawan. 3. Menjelaskan metode dan sumber rekruitmen karyawan. 4. Menjelaskan pengertian seleksi karyawan. 5. Menjelaskan proses seleksi karyawan. Kualitas sumber daya manusia suatu organisasi tergantung pada kualitas calon-calon karyawan atau pelamar. Upaya untuk menemukan calon karyawan itu diawali dari rekruitmen suatu proses untuk menemukan dan menarik pelamar-pelamar yang berkemampuan untuk bekerja pada suatu organisasi. Proses ini dimulai ketika organisasi mencari calon-calon karyawan baru dan berakhir pada saat lamaran kerja diserahkan. Hasil proses rekruitmen adalah sekumpulan pelamar yang kemudian akan diseleksi untuk mendapatkan karyawan-karyawan baru. Sedangkan seleksi adalah proses identifikasi dan pemilihan orang-orang dari sekelompok pelamar yang paling cocok atau yang paling memenuhi syarat untuk menduduki suatu jabatan atau posisi tertentu. Tujuan dari setiap program seleksi adalah untuk meng-identifikasikan para pelamar yang memiliki skor tinggi pada berbagai aspek yang diukur, yang bertujuan untuk menilai penge-tahuan, keterampilan, kemampuan, atau karakteristik lain yang penting untuk menjalankan suahi pekerjaan dengan baik. Pengertian Rekrutmen Karyawan Para ahli manajemen sumber daya manusia memberikan berbagai macam definisi/pengertian mengenai rekrutmen yaitu sebagai berikut: • Proses menarik orang-orang atau pelamar yang mempunyai minat dan kualifikasi yang tepat untuk mengisi posisi atau jabatan tertentu. 79 Manajemen Sumber Daya Manusia • Proses mencari dan mendorong calon karyawan untuk melamar pekerjaan dalam organisasi. • Proses yang dilakukan oleh suatu organisasi untuk mendapatkan tambahan karyawan. Selain melakukan rekruitmen ada beberapa pilihan yang bisa diambil untuk mengisi posisi yang lowong. Alternatif-alternatif itu adalah: • Lembur • Subkontrak pekerjaan • Karyawan sementara (temporer) • Menyewa karyawan Proses Rekrutmen Karyawan Melalui perencanaan sumber daya manusia dapat diketahui kesenjangan antara kebutuhan atau permintaan karyawan dengan ketersediaan karyawan baik dari segi jumlah maupun mutu atau kualifikasi. Jika diketahui bahwa karyawan yang tersedia lebih kecil dan yang dibutuhkan dilakukanlah rekrutmen. Sebelum memutuskan untuk melakukan rekrutmen, organisasi perlu mempertimbangkan sejumlah alternatif seperti disebutkan di atas, misalnya meminta karyawan yang ada untuk bekerja lebih lama dari waktu kerja normal (lembur) Kadang-kadang kondisi kurangnya jumlah karyawan hanya berlangsung untuk periode yang pendek. Pada musim tertentu, misalnya terjadi lonjakan permintaan barang yang menyebabkan munculnya kebutuhan untuk menambah karyawan. Dalam keadaan seperti ini pilihan yang mungkin paling baik adalah mempekerjakan tenaga paruh-waktu atau memberlakukan kerja lembur. Bila suatu organisasi atau perusahaan akhirnya memutuskan untuk melakukan rekrutmen, tersedia dua pilihan sumber rekrutmen, yakni dari dalam organisasi itu sendiri atau dari luar organisasi. Masing-masing sumber ini memiliki kelebihan dan kekurangan. Proses rekrutmen dipengaruhi juga oleh sejumlah faktor eksternal. Salah satu faktor yang terpenting adalah penawaran dan permintaan terhadap keterampilan tertentu dalam pasar tenaga kerja. Bila permintaan terhadap keterampilan atau tenaga terampil tertentu jauh lebih tinggi dibandingkan penawarannya. maka upaya rekrutmen menjadi sangat sukar. Pertimbangan-pertimbangan hukum atau peraturan di bidang ketenagakerjaan juga memainkan peran penting dalam proses rekrutmen. Misalnya, aturan yang melarang tindakan diskriminasi dalam rekrutmen, batasan usia karyawan, dan sebagainya. Faktor lain yang mempengaruhi rekrutmen adalah citra perusahaan. Jika para karyawan percaya bahwa pengusaha memperlakukan mereka secara adil, dukungan yang mereka berikan lewat informasi dari mulut ke mulut akan sangat 80 Manajemen Sumber Daya Manusia berarti bagi perusahaan. Citra yang terbentuk lewat proses seperti ini akan membantu menciptakan kredibilitas perusahaan di mata calon karyawan atau pelamar. Reputasi yang diperoleh kemudian akan berujung pada diperolehnya pelamar-pelamar dalam jumlah lebih banyak dan kualifikasi yang lebih baik. Selain faktor-faktor eksternal, proses rekrutmen juga dipengaruhi oleh praktikpraktik dan kebijakan organisasi itu sendiri. Faktor internal utama yang dapat berperan besar dalam membantu proses rekrutmen adalah perencanaan sumber daya manusia. Pada umumnya, perusahaan tidak dapat menarik calon-calon pelamar dalam jumlah yang cukup dan keterampilan yang dibutuhkan dalam waktu singkat. Pengkajian atas sumber-sumber alternatif pelamar dan penentuan metode yang paling produktif untuk menarik mereka membutuhkan banyak waktu. Setelah mengidentifikasikan alternatif terbaik, manajer sumber daya manusia dapat membuat rencana rekrutmen yang tepat. Kebijakan promosi perusahaan dapat juga memberikan dampak yang berarti terhadap rekrutmen. Pada dasarnya suatu organisasi dapat memberi penekanan pada kebijakan promosi dari dalam (promotion from within) atau kebijakan untuk mengisi posisi yang lowong dengan calon dari luar organisasi. Masing-masing kebijakan ini memiliki keuntungan, tergantung pada kondisi yang dihadapi oleh suatu organisasi. Keuntungan kebijakan promosi dari dalam antara lain : (a) para karyawan mempunyai dorongan untuk mengembangkan diri atau makin sadar akan peluang mereka dalam organisasi, sehingga akan meningkatkan semangat kerja; (b) organisasi memiliki informasi yang memadai tentang kemampuan atau kapabilitas para karyawannya; (c) para karyawan telah memiliki pengetahuan yang memadai tentang organisasi, kebijakan-kebijakannya dan orang-orangnya. Secara umum, sumber rekruitmen dapat digolongkan ke dalam dua jenis: sumber internal dan sumber eksternal. Metoda rekruitmen internal meliputi : a. Job posting and job bidding. Job posting adalah suatu prosedur untuk memberikan informasi kepada karyawan tentang adanya posisi yang lowong dalam organisasi/perusahaan. Sedangkan job bidding adalah teknik/ mekanisme yang memberikan kesempatan kepada para karyawan yang dipercaya bahwa mereka memiliki kualifikasi yang dibutuhkan untuk melamar posisi yang lowong. b. Referensi pegawai lama c. Rencana suksesi/penggantian karyawan. Sedangkan rekruitmen eksternal dilakukan bila organisasi: a. Perlu mengisi jabatan-jabatan entry-level. b. Memerlukan keahlian atau keterampilan yang belum dimiliki. c. Memerlukan karyawan dengan latar belakang yang berbeda untuk mendapatkan ide-ide baru. Metode rekruitmen eksternal dapat dilakukan dengan : a. Iklan (surat kabar. televisi. radio, dan lain-lain). 81 Manajemen Sumber Daya Manusia b. c. d. e. f. g. h. Agen tenaga kerja (pemerintah dan swasta). Executive Search Firms/Headhunters (Organisasi pembajak tenaga professional). Hubungan dengan perguruan tinggi. Magang Asosiasi profesional. Referensi pegawai lama, Lamaran "tak diminta". Merekrut individu dari luar organisasi menjadi penting karena: a. Memungkinkan masuknya bakat-bakat baru dengan gagasan baru, pengalaman yang berbeda, dan keragaman keterampilan dan pendidikan yang dibutuhkan untuk mengimplementasikan perubahan-perubahan yang perlu dilakukan. b. Mendorong masuknya keragaman budaya ke lingkungan kerja dan masuknya wakil-wakil minoritas ke dalam berbagai kategori pekerjaan. c. Secara berkelanjutan menciptakan suatu standar mutu untuk mengarahkan pelatihan dan pengembangan internal serta keputusan-keputusan seleksi/ retensi. d. Memungkinkan masuknya bakat-bakat yang lebih muda dan kurang berpengalaman (dengan biaya yang lebih rendah) ke dalam jalur pengembangan jangka panjang. Gambar 5.1 Proses Rekrutment 82 Manajemen Sumber Daya Manusia Keuntungan dan kerugian rekrutmen internal dan eksternal dapat dijelaskan sebagai berikut: Rekrutmen Internal Keuntungan Kerugian 1. Lebih murah karena tidak perlu iklan 1. 2. Memiliki pengetahuan yang baik tentang perusahaan Proses lebih cepat Lebih mudah dalam menilai karyawan karena sudah tersedia data nilai karyawan Transisi karyawan akan berjalan lebih mulus 2. Perolehan kandidat hanya terbatas dari dalam perusahaan Miskin akan ide/ gagasan baru 3. 4. Dapat menyebabkan kecemburuan antar karyawan Karyawan sudah biasa melakukan pelanggaran 5. Meninggalkan berbagai rekam jejak keburukan 3. 4. 5. Rekrutmen Eksternal Keuntungan 1. Memperoleh keahlian dan pengalaman yang lebih luas 2. Membawa berbagai ide/ gagasan baru ke dalam perusahaan 3. Memperoleh lebih banyak kandidat Kerugian 1. Lebih mahal karena menggunakan iklan 2. Memakan waktu proses yang lebih lama 3. Belum memiliki pengetahuan terhadap perusahaan Contoh iklan lowongan kerja; Sumber: Harian Pikiran Rakyat, Sabtu 16 Agustus 2014, halaman 19 Gambar 5.2. Contoh Iklan Lowongan Kerja 83 Manajemen Sumber Daya Manusia Daftar iklan lowongan kerja yang menggunakan website dapat diuraikan pada gambar berikut: Gambar 5.3 Daftar Website Lowongan Kerja Pengertian Seleksi Karyawan Seleksi adalah proses identifikasi dan pemilihan orang-orang dari sekelompok pelamar yang paling cocok atau yang paling memenuhi syarat untuk menduduki suatu jabatan atau posisi tertentu. Menurut Mondy (2010), tujuan dari setiap program seleksi adalah untuk mengidentifikasikan para pelamar yang memiliki skor tinggi pada berbagai aspek yang diukur, yang bertujuan untuk menilai pengetahuan, keterampilan, kemampuan, atau karakteristik lain yang penting untuk menjalankan suat pekerjaan dengan baik. Faktor-faktor lingkungan yang mempengaruhi proses seleksi : • hukum/peraturan. • kecepatan pengambilan keputusan. • hirarki organisasi. • jumlah pelamar atau pasar tenaga kerja. • jenis organisasi (swasta, pemerintah, organisasi nirlaba). • masa percobaan. 84 Manajemen Sumber Daya Manusia Proses Seleksi Karyawan Di dalam proses seleksi dikenal dua sistem atau filosofi, yaitu sistem gugur (successive hurdles) dan sistem kompensatori (compesatory approach). Pada sistem yang pertama, seorang peserta mengikuti tahap seleksi satu demi satu secara bertahap. Jika tidak lulus pada satu tahap, maka peserta dinyatakan gugur dan tidak dapat mengikuti tahap seleksi berikutnya. Pada sistem kompensatori, peserta mengikuti seluruh tahap seleksi atau seluruh tes yang diberikan. Kelulusan peserta ditentukan dengan mengevaluasi nilai atau hasil dari seluruh tahap atau tes itu. Nilai tinggi pada satu tahap atau tes dapat menkompensasi nilai rendah pada tahap atau tes yang lain. Instrumen seleksi yang baik harus memiliki ciri-ciri sebagai berikut: 1. Standarisasi, sebuah tes yang baik harus memiliki keseragaman prosedur dan kondisi bagi semua peserta. 2. Objektivitas, untuk setiap jawaban yang sama harus diberikan hasil/nilai yang sama. Hasil/nilai tes tidak boleh didasarkan atas subjektivitas terhadap aspekaspek tertentu dari peserta tes. 3. Norma, setiap tes harus memiliki norma, yakni kerangka acuan untuk membandingkan prestasi pelamar. Tanpa norma, hasil seorang peserta tidak dapat diklasifikasikan : apakah nilainya baik atau buruk, apakah ia lulus atau tidak, apakah nilainya lebih baik atau lebih buruk dibandingkan peserta lain. 4. Reliabilitas, berarti bahwa sebuah alat seleksi (biasanya sebuah tes) memberikan hasil yang konsisten setiap kali seseorang menempuh tes ini. 5. Validitas, berarti bahwa alat seleksi (biasanya sebuah tes) berhubungan secara signifikan dengan prestasi kerja atau dengan kriteria lain yang relevan. Dengan kata lain, sebuah tes dikatakan valid jika ia benar-benar mengukur apa yang ingin diukur. Jenis-jenis tes seleksi karyawan dapat diuraikan sebagai berikut: • Tes bakat kognitif (cognitive aptitude test): tes ini mengukur kemampuan seseorang untuk belajar dan sekaligus menjalankan suatu pekerjaan (kemampuan verbal, numeric, kecepatan persepsi, penalaran dan kemampuan "spatial"). Selain itu, tes ini dimaksudkan untuk memprediksi prestasi kerja di masa yang akan datang. • Tes kemampuan psikomotor: tes ini mengukur kekuatan, koordinasi, dan kecekatan jari/tangan. • Tes pengetahuan tentang pekerjaan: tes ini mengukur seorang kandidat tentang tugas-tugas dari jabatan yang akan dilamarnya. • Tes sampel pekerjaan. • Tes minat kejuruan : tes ini menunjukkan bidang pekerjaan yang paling diminati seseorang dan yang paling mungkin memberikan kepuasan baginya. • Tes kepribadian (personality test): tes ini dirancang untuk mengukur/mengevaluasi konsep-konsep abstrak atau ciri-ciri seperti kematangan emosi, sosiabilitas, agresivitas, kemandirian, konformitas,tanggung jawab. 85 Manajemen Sumber Daya Manusia • Tes penggunaan obal (drugs test). • Tes untuk Acquired Immune Deficiency Syndrome atau tes untuk mengetahui apakah kandidat mengidap penyakit AIDS. • Tes wawancara pekerjaan (job interview) • Tes kelengkapan formulir lamaran kerja (application form requirement test) • Tes psikologi (psychological test) • Tes kesehatan (healthy test) • Tes Sikap (attitude test) Sistem seleksi karyawan dapat diuraikan sebagai berikut: a. Compensatory Model. Memperbolehkan perolehan yang tinggi pada satu tes guna menutupi kekurangan pada tes yang lainnya b. Multiple Cut Off Model. Mensyaratkan pelamar untuk meraih nilai kemampuan minimum pada keseluruhan tes. c. Multiple Hurdle Model. Hanya pelamar dengan nilai tinggi pada setiap tahapan yang dapat melanjutkan hingga tahapan akhir. Gambar 5.4. Proses Rekrutmen dan Seleksi Karyawan 1. Vacancy Occurs 6. Shortlist for selection 7. The Selection Test 2. Job Description 3. Person Specification 5. Candidates Apply 8. Follow up references 4. Job Advertised 9. Appoint the Job! RANGKUMAN 1 Pengertian mengenai rekrutmen adalah proses menarik orang-orang atau pelamar sebagai calon karyawan yang mempunyai minat dan kualifikasi yang tepat oleh suatu organisasi untuk mengisi posisi atau jabatan tertentu yang lowong dalam organisasi. 86 Manajemen Sumber Daya Manusia 2. Selain melakukan rekruitmen ada beberapa pilihan yang bisa diambil untuk mengisi posisi yang lowong. Alternatif-alternatif itu adalah: lembur, subkontrak pekerjaan, karyawan sementara (temporer), dan menyewa karyawan 3. Dua pilihan sumber rekruitmen, yakni dari dalam organisasi itu sendiri atau dari luar organisasi. Sumber rekrutmen dari dalam organisasi seperti job posting and job bidding, referensi pegawai lama, dan rencana suksesi/penggantian karyawan. Sedangkan sumber rekrutmen dari luar organisasi seperti melalui iklan, agen tenaga kerja, headhunter, perguruan tinggi, magang, asosiasi profesional, referensi pegawai lama, dan lamaran tidak diminta. Baik rekrutmen yang dilakukan dengan sumber internal maupun dari sumber eksternal, keduanya memiliki kelebihan dan kekurangan. 4. Proses rekruitmen dipengaruhi juga oleh sejumlah faktor eksternal. Salah satu faktor yang terpenting adalah penawaran dan permintaan terhadap keterampilan tertentu dalam pasar tenaga kerja. Selain faktor-faktor eksternal, proses rekruitmen juga dipengaruhi oleh faktor-faktor internal organisasi seperti praktikpraktik dan kebijakan organisasi itu sendiri. Faktor internal utama yang dapat berperan besar dalam membantu proses rekruitmen adalah perencanaan sumber daya manusia 5. Seleksi adalah proses identifikasi dan pemilihan orang-orang dari sekelompok pelamar yang paling cocok atau yang paling memenuhi syarat untuk menduduki suatu jabatan atau posisi tertentu. Faktor-faktor lingkungan yang mempengaruhi proses seleksi yaitu: hukum/peraturan, kecepatan pengambilan keputusan, hirarki organisasi, jumlah pelamar atau pasar tenaga kerja, jenis organisasi (swasta, pemerintah, organisasi nirlaba), dan masa percobaan. 6. Instrumen seleksi yang baik harus memiliki ciri-ciri sebagai berikut: standarisasi, objektivitas, norma, reliabilitas, validitas. 7. Sistem seleksi karyawan dapat diuraikan sebagai berikut: Compensatory Model, Multiple Cut Off Model, dan Multiple Hurdle Model. ISTILAH - ISTILAH KUNCI Rekrutmen karyawan Proses rekrutment Seleksi karyawan Proses seleksi Recruitment Recruitment Process Selection Selection Process PERTANYAAN LATIHAN 1. Apakah yang dimaksud dengan rekrutmen dan seleksi karyawan ? 2. Mengapa rekrutmen dan seleksi karyawan memiliki peranan penting bagi organisasi ? 3. Jelaskan metode rekrutmen internal dan eksternal ? 87 Manajemen Sumber Daya Manusia 4. Jelaskan perlunya rekrutmen eksternal dan untuk posisi apa saja dalam organisasi? 5. Sebutkan model-model sistem seleksi karyawan ? JURNAL : Rekrutmen & Seleksi Karyawan ANALISIS PROSES REKRUTMEN DAN SELEKSI PADA KINERJA PEGAWAI PERENCANAAN DAN PENGADAAN BIRO KEPEGAWAIAN DAN ORGANISASI ESDM Oleh ELLYTA YULLYANTI The purpose of this research is to explain whether any impact of recruitment to the selection, the recruitment impact to the performance and selection impact to the performance of employee of the General Secretariat of Department of Energy and Mineral Resources. The approach which has been used in this research is descriptive and data processing by using Structural Equation Modeling (SEM) Technique. The sample of this research is 120 employees. The result of this research shows that selection significantly is affected by recruitment and so that the performance is significantly affected by selection, however, recruitment is indirectly affected the performance by selection process. Source: Jurnal Ilmu Administrasi dan Organisasi, Sept-Des 2009, hlm.131-139, Vol. 16, No. 3, ISSN 0854-3844 Kasus : Rekrutmen & Seleksi Karyawan Kasus 1: Keadaan personalia PT. Mahayasa pada tahun 2014 menunjukkan jumlah dan susunan sbb: • Direktur Utama, Direktur I dan Direktur II berjumlah 3 orang • Manajer Marketing, Personalia, Keuangan dan Produksi masing-masing dijabat oleh 1 orang. • Kepala bagian di perusahaan tersebut berjumlah 8 orang. • Kepala seksi berjumlah 30 orang, sedangkan jumlah tenaga kerja non manajer berjumlah 700 orang. Menjelang tahun 2015 terjadi perubahan-perubahan sbb: • Direktur Utama dan Manajer Personalia pensiun • Kepala bagian penjualan, Akuntansi dan Anggaran mengajukan permohonan 88 Manajemen Sumber Daya Manusia berhenti sebelum pensiun, demikian pula 16 Kepala Seksi dan 75 tenaga non manajerial mengundurkan diri. • Perusahaan menetapkan kebijaksanaan promosi untuk tingkat manajerial 30% dan untuk tenaga non manajerial 2%, masing-masing dari jumlah tenaga kerja yang ada. Berdasarkan data diatas, tetapkan suatu kebijaksanaan penarikan tenaga kerja pada tahun 2015, agar posisi tenaga kerja' tetap seperti pada periode sebelumnya sehingga stabilitas personalia perusahaan tatap terjamin. (Gunakan Haire's Model) Kasus 2: Dua bulan kemudian, berdasarkan usaha rekrutmen yang dilakukannya, Wildan menerima sebanyak 150 berkas lamaran. Dia menyeleksi, seluruh pelamar yang potensial tersebut menjadi hanya tersisa tiga orang. Wildan, Dendi, dan Beni mengkaji ulang ketiga pelamar tersebut baik melalui wawancara via telepon, wawancara tatap muka, dan memberikan beberapa pengujian tertulis. Dengan maksud untuk tidak mempengaruhi keputusan anda, Wildan, Dendi, dan Beni mencoba membuat laporan tertulis mengenai informasi tersebut seobyektif mungkin. Kesimpulan dari pelaksanaan seleksi tersebut dapat dijelaskan sebagai berikut : Infomasi Mengenal Latar Belakang. Berdasarkan pengujian yang dilakukan terhadap lamaran tersebut, melalui suatu percakapan via telepon dan pertanyaan pembuka pada saat wawancara, perusahaan memperoleh informasi yang berkaitan dengan tingkat pendidikan, pekerjaan, dan pengalaman dari ketiga kandidat tersebut. Informasi tersebut disusun sebagai berikut: 1. Kandidat 1: Joko Susilo. Memperoleh gelar Sarjana dalam bidang teknik dan Magister Manajemen (2000); bekerja selama 20 tahun terakhir pada sebuah perusahaan besar produk komputer (baik perangkat keras maupun lunak). Memulai karirnya sebagai manajer produk, dan terakhir sebagai asisten wakil presiden pemasaran hubungan bisnis, di mana jabatan tersebut saat ini ditiadakan sehubungan dengan restrukturisasi tenaga kerja. Jabatan terakhir tersebut berkaitan dengan tenaga penjualan pada beberapa perusahaan manufaktur. Memiliki pengalaman yang luas dalam keseluruhan tahap pemasaran bisnis. Mampu menggunakan pemasaran melalui internet dan dasar spreadsheet. Berusia sekitar 45 tahun. 2. Kandidat 2: Ani Rosmawati. Memperoleh gelar Sarjana dalam bidang matematika dan Magister Teknik dalam bidang Sistem Informasi. Juga mengikuti beberapa kursus bisnis dalam bidang pemasaran. Sejak tahun 2006 sampai sekarang, bekerja dalam bidang pengembangan perangkat lunak komputer pada perusahaan komputer besar. Selama setahun terakhir, bekerja pada sebuah tim yang bertanggung jawab terhadap perancangan dan pemasaran paket statistik PC terbaru. Memiliki pengalaman dan kemampuan yang luas terhadap perangkat lunak yang terkenal. Berusia sekitar 36 tahun. 89 Manajemen Sumber Daya Manusia 3. Kandidat 3 : Tono Maratono. Memperoleh gelar Sarjana dalam bidang komputer dan Magister Manajemen dengan konsentrasi pemasaran (2008). Sejak tahun 2008 sampai sekarang, bekerja pada bidang pemasaran pada lima perusahaan yang berbeda. Dalam setiap pekerjaan sedikit terlibat tanggung jawab yang luas. Dalam pekerjaan kedua, terlibat dalam pemasaran perangkat keras komputer pada suatu perusahaan produk-produk komputer. Pekerjaan lainnya terlibat dengan perusahaan pemasok peralatan kantor. Berusia sekitar 34 tahun. Hasil Wawancara. Setiap kandidat diwawancara dalam suatu sesi tatap muka dengan Wildan, Dendi, dan Beni. Setiap kandidat diberikan satu set pertanyaan yang sama berikut pemeriksaan lanjutan. Ringkasan tanggapan setiap kandidat diuraikan berikut ini. Pertanyaan kunci adalah sebagai berikut: 1. Keunggulan apa yang menarik anda kepada perusahaan ini ? 2. Jelaskan gaya manajerial anda? 3. Jelaskan pekerjaan ideal anda? 4. Apa yang menjadi rencana-rencana karir anda ? 5. Kapan dalam suatu waktu, anda menghadapi ketidaksepakatan dengan seorang bawahan. Bagaimana anda menyelesaikan konflik tersebut ? 6. Mengapa anda tertarik dengan pekerjaan ini ? 7. Berapa gaji yang anda harapkan dari pekerjaan ini ? 8. Berapa gaji terakhir anda saat ini ? Kandidat 1 1. Pengamalan yang banyak dalam bidang pemasaran produk-produk komputer (khususnya perangkat lunak); banyak melakukan kontak dengan dunia pemasaran, yang dapat membantu terhadap pengenalan dan promosi suatu produk baru; membuka jalan bagi fungsi-fungsi lainnya termasuk produksi dan akuntansi. 2. Yakin terhadap komunikasi terbuks, delegasi, umpan balik yang terus-menerus, dan sering kali mengikuti rapat-rapat penetapan tujuan. 3. Pekerjaan yang ideal merupakan kesatuan dari tanggung jawab yang besar, penugasan-penugasan yang menantang, dan pengaruh yang besar terhadap berbagai keputusan pemasaran. 4. Untuk tetap dipekerjakan. 5. Beberapa tahun yang lalu, kandidat memiliki ketidaksepakatan dengan wakil presiden penjualan yang berkaitan dengan beberapa rencana promosi. Setelah beberapa hari melakukan debat yang memanas, mereka sepakat untuk mengajukan penjelasan-penjelasan mereka dalam sidang selama satu jam kepada wakil presiden eksekutif pemasaran dan penjualan. Beliau menyetujui, mendengarkan penjelasan-penjelasan mereka dengan seksama, dan kandidat dinyatakan kalah. 6. Pekerjaan menawarkan banyak poin yang mendukung tanggapan pertanyaan nomor 3. 90 Manajemen Sumber Daya Manusia 7. Gaji kurang penting dibandingkan dengan andil potensial dalam perusahaan. Keinginan untuk memperoleh pembayaran seperti dahulu selama setahun atau dua tahun pertama selama masih dapat memperoleh rasa memiliki dalam perusahaan. 8. Memperoleh Rp 20.000.000,- per bulan ditambah bonus yang besar (Rp 100.000.00,- sd Rp 150.000.000,-) per tahun Kandidat 2 1. Pengetahuan yang luas terhadap produk-produk perangkat lunak komputer; benar-benar mengetahui kebutuhan-kebutuhan pemakai. 2. Walaupun ia belum pernah mengelola siapa pun, gaya terbuka, memutuskan berdasarkan hasil-hasil, demokratis, berpartisipasi dengan penuh semangat dalam berbagai bidang. 3. Pekerjaan yang ideal adalah yang memiliki banyak tanggung jawab, penugasanpenugasan yang menantang, keterlibatan dalam perangkat lunak komputer dalam beberapa jalan, banyak kesempatan untuk belajar. 4. Rencana karir adalah melibatkan diri dalam keseluruhan aspek perangkat lunak komputer, termasuk pemasaran, perancangan, litbang, dan lain-lain. 5. Mengaiami ketidaksepakatan dengan seorang karyawan berkaitan dengan suatu proyek pengembangan perangkat lunak. Pernah berdebat secara terus-menerus selama satu minggu mengenai hal tersebut; akhirnya kembali bekerja setelah lebih dari keseluruhan akhir pekan untuk menyelesaikan ketidaksepakatan. Pada akhirnya, diputuskan bahwa mereka berdua salah. 6. Mengizinkan kandidat untuk mencurahkan perhatian secara penuh pada pemasaran. Juga, menginginkan kesempatan untuk bekerja pada perusahaan kecil di mana seseorang dapat memperoleh lebih banyak hasil. 7. Minimal Rp 25.000.000,- per bulan 8. Rp 19.000.000,- per bulan Kandidat 3 1. Telah bekerja beberapa tahap dari manajemen produk dan pengenalan yang berkaitan dengan perangkat lunak, termasuk penetapan harga, pengumuman produk, penelitian pasar, dan strategi positioning. Kinerja yang istimewa dalam setiap pekerjaan. 2. Membangun penyeliaan yang dekat, pengamatan yang hati-hati terhadap kinerja bawahan, memberikan umpan balik yang terus-menerus. 3. Kemampuan untuk mencapai kemajuan yang terus-menerus dalam bidang pemasaran melalui peningkatan tanggung jawab, pengembangan yang berkelanjutan dari produk-produk baru, dan inovasi. 4. Kemajuan hingga suatu posisi pemasaran senior dalam sebuah perusahaan kecil perangkat lunak komputer 5. Hampir tidak pernah mengalami situasi tersebut, selalu mampu untuk melakukan kesepakatan pada berbagai situasi tersebut sebelum menjadi konflik yang besar. 6. Posisi menawarkan suatu kesempatan lompatan untuk belajar mengenal banyak tugas pemasaran yang menyeluruh yang tidak dapat ditawarkan oleh perusahaan besar. 91 Manajemen Sumber Daya Manusia 7. Dapat dinegosiasikan, tetapi minimal Rp 15.000.000,- per bulan, tergantung pada berbagai kesempatan untuk memperoleh bonus atau kepemilikan saham. 8. Rp 15.000.000,- per bulan ditambah bonus yang besar di mana ia setuju untuk merahasiakan. Pertanyaan 1. Susunlah peringkat pekerjaan mulai dari yang kandidat terbaik sampai dengan terburuk menurut pilihan anda dan berikan alasan yang mendukung berdasarkan informasi yang anda gunakan ? 2. Informasi tambahan apa yang sekiranya diperlukan dari para kandidat (sebagai contoh tambahan pertanyaan wawancara, dan lain sebagalnya) ? Kasus 3: Para perekrut tenaga kerja sering kali menghadapi suatu posisi yang tidak mengenakkan hati. Mereka berada pada garis depan dengan mencoba mengalokasikan kandidat yang berkualitas untuk mengisi lowongan pekerjaan di perusahaan. Dalam banyak kasus, keberhasilan mereka diukur oleh bagaimana mereka mempertemukan tujuan-tujuan perekrutan atau staf pada berbagai posisi penempatan. Pada saat kesulitan ekonomi, sejumlah organisasi melakukan tindakan pengurangan jumlah karyawan dalam organisasi. Dalam beberapa kasus, pengurangan tersebut menjadi pukulan bagi manajemen SDM, khususnya para perekrut, yang tidak begitu dibutuhkan. Bekerja pada sebuah perusahaan telekomunikasi, Budi bertanggung jawab dalam merekrut para insinyur yang memiliki kemampuan tinggi. Tetapi untuk melakukan hal tersebut, dia harus bersaing secara langsung dengan berbagai perusahaan asing untuk kualitas kemampuan yang sama. Dia mengiklankan secara luas, tetapi tidak ada gunanya. Iklan-iklannya benar-benar tidak menguntungkan juga. Oleh karena itu, Budi memutuskan untuk mengubah rintangan-rintangan menjadi dukungan terhadapnya. Dia mulai menempatkan perekrutan perusahaan dengan menambahkan pada website perusahaan dan berbagai situs lowongan kerja dengan maksud untuk mencoba tampil beda, dan membuat perusahaannya menonjol. Dan ketika diperhitungkan olehnya, tak lama kemudian setelah iklan-iklan mengisi jalan-jalan, lebih dari 5.000 lamaran yang baik diterima. Pertanyaan Menurut anda mengapa pengiklanan yang dilakukan Budi dengan memanfaatkan website perusahaan dan berbagai situs lowongan kerja menghasilkan begitu banyak tanggapan sedangkan iklan-iklan yang ditulis dalam surak kabar tidak menghasilkan tanggapan yang banyak ? 92 Manajemen Sumber Daya Manusia PERMAINAN: Rekrutmen & Seleksi Karyawan Nama Permainan : Wawancara Calon Karyawan Mini Market Tujuan : Melatih menyusun kriteria penilaian wawancara dan melakukan proses wawancara. Langkah-langkah : 1. Peserta dibagi dalam dua kelompok yaitu pewawancara dan calon karyawan mini market 2. Kelompok pertama bertugas sebagai penyusun kriteria penilaian wawancara dan melakukan proses wawancara bagi kelompok lainnya yang melamar menjadi karyawan mini market. Posisi yang dibutuhkan adalah 1 (satu) orang supervisor, 2 (dua) orang kasir, 3 (tiga) orang pramuniaga, dan 1 (satu) orang satpam Bahan Diskusi : 1 Tentukan kriteria apa yang anda gunakan untuk ketiga jenis jabatan tersebut. 2 Rumuskan siapa pelamar yang terpilih sebagai karyawan baru mini market, dan jelaskan alasannya 3 Rumuskan siapa pelamar yang tidak terpilih sebagai karyawan baru mini market, dan jelaskan alasannya 93 Manajemen Sumber Daya Manusia Bab VI BAB VI Orientasi dan Pelatihan Karyawan Bagian ini merupakan pondasi untuk memahami pentingnya orientasi dan pelatihan bagi karyawan dalam manajemen sumber daya manusia yang dapat mempengaruhi kinerja manajemen sumber daya manusia/MSDM dalam suatu organisasi guna meraih tujuan-tujuan stratejik organisasi guna memenangkan persaingan bisnis. TUJUAN BAB: Setelah mempelajari bab ini, Anda diharapkan mampu : 1. Menjelaskan pengertian orientasi kerja karyawan. 2. Menjelaskan materi-materi yang diberikan dalam orientasi kerja karyawan. 3. Menjelakan pengertian pelatihan karyawan. 4. Menjelaskan tujuan pelatihan karyawan. 5. Menjelaskan prinsip-prinsip pelatihan. 6. Menjelaskan metode-metode pelatihan. 7. Menjelaskan dimensi-dimensi pelatihan. Dalam suatu organisasi adanya orientasi dan pelatihan mutlak diperlukan. Kinerja karyawan menjadi fokus, perhatian utama yang dapat ditingkatkan melalui program orientasi kerja bagi karyawan baru, pelatihan, bahkan pengembangan. Oleh karena itu, pokok pembahasan dalam materi ini adalah mengenai konsep dan aplikasi penilaian orientasi dan pelatihan dalam suatu organisasi. Pengertian Orientasi Kerja bagi Karyawan Orientasi menurut Ivancevich (2010) adalah melakukan pengenalan, mengarahkan, dan membimbing karyawan untuk memahami pekerjaan, memahami perusahaan, memahami rekanan/ mitra perusahaan, dan memahami visi dan misi perusahaan. Orientasi adalah pengenalan dan adaptasi terhadap suatu situasi atau lingkungan. Istilah lain yang sering digunakan untuk program pengenalan ini adalah indoktrinasi dan induksi. Pengenalan atau orientasi perlu diprogramkan karena adanya sejumlah aspek khas yung muncul pada saat seseorang memasuki lingkungan kerja yang baru. Aspek-aspek ini antara lain : • Masalah yang dihadapi karyawan baru biasanya berupa kecemasan, apakah saya akan diterima oleh lingkungan?; apakah saya akan disukai oleh atasan atau rekan kerja saya?; amankah saya dalam lingkungan kerja yang baru ini ? 94 Manajemen Sumber Daya Manusia • Harapan yang tidak realistis: karyawan baru seringkali mempunyai harapanharapan yang tidak realistis karena tidak memiliki gambaran atau informasi yang jelas dan lengkap tentang lingkungan kerja yang sesungguhnya. • Lingkungan kerja pertama (gegar budaya): seseorang yang untuk pertama kali mengenai dunia kerja, dapat mengalami gegar budaya karena perbedaanperbedaan nilai/etos kerja. kebiasaan, dan lain-lain antara dunia kerja dan lingkungan sebelumnya. • Diperlukan proses sosialiasi karena adanya perbedaan antara kepribadian individu karyawan dan budaya/nilai organisasi, diperlukan penyesuaian-penyesuaian melalui proses sosialisasi. Proses sosialisasi yang efektif dapat mempersingkat waktu penyesuaian diri karyawan dengan budaya organisasi. Materi-materi yang Diberikan pada Orientasi Kerja bagi Karyawan Materi-materi Orientasi Kerja Karyawan yang diberikan berupa : • Profil organisasi termasuk di dalamnya sejarah berdirinya perusahaan, visi dan misi yang ingin dicapai perusahaan, struktur organisasi perusahaan berikut para pemangku jabatan pada seluruh departemen yang perlu diketahui. • Peraturan-peraturan dan berbagai kebijakan perusahaan dalam hubungannya dengan hak dan kewajiban karyawan. Berbagai fasilitas yang mungkin dapat digunakan atau tidak boleh digunakan oleh karyawan. • Pengenalan kondisi lingkungan kerja di mana karyawan tersebut akan bekerja seperti siapa yang menjadi atasan langsung, atasan tidak langsung, rekan kerja, bawahan, kondisi ruangan kerja dan fasilitasnya. • Pengenalan akan tugas-tugas yang harus dikerjakan oleh karyawan yang bersangkutan sesuai dengan job description. Pengertian Pelatihan bagi Karyawan Untuk mendapatkan gambaran yang lebih jelas mengenai pelatihan, berikut ini dikemukakan beberapa definisi dari para ahli. Mondy (2010) menyatakan bahwa "a planed, continuous effort by management to improve employee competency levels and organizational performance." Sedangkan menurut Byars & Rue (2010) "Pelatihan adalah suatu usaha untuk meningkatkan pengetahuan dan kemampuan karyawan dalam melaksanakan pekerjaannya lebih efektif dan efisien. Program pelatihan adalah serangkaian program yang dirancang untuk meningkatkan pengetahuan dan kemampuan karyawan dalam hubungannya dalam pekerjaannya. Efektifitas program pelatihan adalah suatu istilah untuk memastikan apakah program pelatihan dijalankan dengan efektif dalam mencapai sasaran yang ditentukan. ”Sedangkan menurut Ivancevich (2010) bahwa pelatihan membantu karyawan dalam mengerjakan pekerjaannya dengan lebih baik. Dari pendapat para ahli di atas dapat disimpulkan bahwa pelatihan merupakan suatu program yang diharapkan dapat memberikan rangsangan/stimulus kepada 95 Manajemen Sumber Daya Manusia seseorang untuk dapat meningkatkan kemampuan dalam pekerjaan tertentu dan memperoleh pengetahuan umum dan pemahaman terhadap keseluruhan lingkungan kerja dan organisasi. Pelatihan (training) berbeda dengan pendidikan (learning). Perbedaan antara kedua hal tersebut dapat dijelaskan sebagai berikut: Gambar 6.1. Perbedaan antara Pendidikan dengan Pelatihan Analisis kebutuhan pelatihan (Training Need Analysis/TNA) dapat diuraikan sebagai berikut: 1 Mulai dari tantangan yang dihadapi dan tujuan organisasi masa depan 2 Menilai kinerja karyawan yang disyaratkan guna menghadapi tantangan dan mencapai tujuan 3 Menilai keahlian, pengetahuan, dan sikap yang harus dimiliki untuk mencapai kinerja 4 Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan bagi karyawan guna menjembatani kesenjangan Gambar 6.2. Training Needs Analysis Pemenuhan kebutuhan terhadap SDM yang berkualitas mutlak dilakukan oleh perusahaan. Berlandaskan pada perkembangan ilmu pengetahuan dan penerapan teknologi yang aktual, perusahaan akan memiliki modal yang penting dan utama dalam berkompetisi dan bersaing di dunia industri. Oleh karena itu, untuk memenuhi kebutuhan, perlu adanya pengembangan sumber daya manusia. Pengembangan sumber daya manusia diartikan sebagai penyiapan individu untuk memikul tanggung jawab yang berbeda atau lebih tinggi di dalam organisasi. Pengembangan SDM itu sendiri merupakan tantangan bagi tiap perusahaan agar tenaga kerja yang berada di dalam perusahaan tidak menjadi beban bagi perusahaan tersebut. 96 Manajemen Sumber Daya Manusia Ada beberapa tantangan yang perlu menjadi perhatian departemen SDM: 1. Keusangan. Bentuk keusangan dapat dilihat melalui pesatnya perkembangan terhadap kebutuhan-kebutuhan akan teknologi baru, prosedur baru atau perubahan lainnya. Semakin cepat perubahan yang terjadi, akan semakin besar keusangan yang dapat terjadi. 2. Perubahan-perubahan sosioteknis. Penggunaan mesin otomatis akan memaksa perusahaan untuk merancang kembali program pengembangannya. Perubahan sikap budaya untuk memberikan peran kepada tenaga kerja perempuan dalam lingkungan kerja. 3. Perputaran tenaga kerja. Karyawan yang mengundurkan diri untuk bekerja diperusahaan lain merupakan tantangan tersendiri bagi SDM untuk melihat kembali kebijakan yang telah diterapkan oleh departemen SDM. Pengembangan karyawan adalah aktivitas memelihara dan meningkatkan kompetensi pegawai guna mencapai efektivitas organisasi. Pengembangan juga merupakan suatu proses dari: 1. Pelatihan untuk meningkatkan keahlian serta pengetahuan untuk melakukan pekerjaan tertentu. 2. Pendidikan yang berkaitan dengan perluasan pengetahuan umum, dan latar belakang. Beberapa kelompok yang perlu dilatih, manajer operasional (job training dan apprenticeship) dan para manajer (decision skill dan job knowledge) Ada beberapa hal yang dapat diterapkan dalam penentuan kebutuhan bagi perusahaan dalam analisis kebutuhan pelatihan, seperti: 1. Performance analysis. “Kinerja jabatan apa yang dibutuhkan?” a. Menentukan kinerja jabatan yang dibutuhkan b. Menentukan titik kritis keluaran yang diharapkan dari jabatan tersebut c. Menentukan tugas apa yang harus dilaksanakan untuk mewujudkan kinerja jabatan tersebut. d. Menentukan kemampuan dan keterampilan yang dibutuhkan untuk mengerjakan tugas dengan baik. e. Menentukan faktor lain yang berpengaruh terhadap kinerja jabatan tersebut, seperti desain jabatan, sumber daya yang tersedia. f. Susun skala prioritas g. Rumuskan rekomendasi untuk perbaikan kelemahan 2. Task analysis. “Tugas apa yang dibutuhkan?” a. Tentukan tugas untuk mewujudkan kinerja jabatan b. Tentukan keterampilan yang dibutuhkan c. Rumuskan skala prioritas dari kemampuan dan keterampilan 3. Competency study. “Kompetensi apa yang dibutuhkan?” a. Tentukan kebutuhan kompetensi yang harus dimiliki sesuai jabatan. b. Tentukan kemampuan dan keterampilan yang dibutuhkan untuk kompetensi tersebut. c. Rumuskan skala prioritas kemampuan dan keterampilan yang dibutuhkan. 4. Planning needs survey. “Kemampuan dan keterampilan apa yang dibutuhkan?” a. Tentukan kemampuan dan keterampilan yang dibutuhkan untuk jabatan tersebut 97 Manajemen Sumber Daya Manusia b. Susun skala prioritas tentang kemampuan dan keterampilan dan rumuskan untuk kurikulum pelatihan Tujuan Pelatihan bagi Karyawan Tujuan diadakannya pelatihan yang diselenggarakan perusahaan terhadap karyawan dikarenakan perusahaan menginginkan adanya perubahan dalam prestasi kerja karyawan sehingga dapat sesuai dengan tujuan perusahaan. Jadi sebelum melakukan pelatihan akan dijelaskan terlebih dahulu tujuan pelatihan tersebut. Menurut Noe (2009), tujuan pelatihan adalah sebagai berikut : 1. Reduce learning time to teach acceptable performance. 2. Improve performance on present job 3. Attitude formation. 4. Aid in solving operation problem 5. Fill manpower needs 6. Benefits to employee themselves. Tujuan-tujuan tersebut yang dikemukakan oleh Noe (2009), tersebut dapat dijelaskan sebagai berikut: 1. Reduce learning time to teach acceptable performance, maksudnya dengan adanya pelatihan maka jangka waktu yang digunakan karyawan untuk memperoleh keterampilan akan lebih cepat. Karyawan akan lebih cepat pula menyesuaikan diri dengan pekerjaan yang dihadapinya. 2. Improve performance on present job, pelatihan bertujuan untuk meningkatkan prestasi kerja karyawan dalam menghadapi pekerjaan-pekerjaan yang sedang dihadapi. 3. Attitude formation, pelatihan diharapkan dapat membentuk sikap dan tingkah laku para karyawan dalam melakukan pekerjaannya. Dititikberatkan pada peningkatan partisipasi dari para karyawan, kerjasama antar karyawan dan loyalitas terhadap perusahaan. 4. Aid in solving operation problem, pelatihan membantu memecahakan masalahmasalah operasional perusahaan sehari-hari seperti mengurangi kecelakaan kerja, mengurangi absen, mengurangi labor turnover, dan Iain-lain. 5. Fill manpower needs, pelatihan tidak hanya mempunyai tujuan jangka pendek tetapi juga jangka panjang yaitu mempersiapkan karyawan memperoleh keahlian dalam bidang tertentu yang dibutuhkan perusahaan 6. Benefits to employee themselves, dengan pelatihan diharapkan para karyawan akan mempunyai kemampuan dan pengetahuan yang tinggi sehingga karyawan tersebut akan semakin berharga bagi perusahaan. Selain itu juga akan pula menambah nilai dari karyawan tersebut yang akan membuat karyawan yang bersangkutan memperoleh rasa aman dalam melakukan pekerjaannya sehingga menimbulkan kepuasan dalam dirinya Prinsip-prinsip Pelatihan bagi Karyawan Sebelum melaksanakan pelatihan, maka telebih dahulu perlu diketahui prinsipprinsip pelatihan tersebut sehingga arah dan sasaran pelaksanaan pelatihan menjadi lebih jelas dan lebih mudah. Werther dan Davis (2006) mengemukakan lima prinsip pelatihan sebagai berikut: 98 Manajemen Sumber Daya Manusia 1. Participation, artinya dalam pelaksanaan pelatihan para peserta harus ikut aktif karena dengan partisipasi peserta maka akan lebih cepat menguasai dan mengetahui berbagai materi yang diberikan. 2. Repetition, artinya senantiasa dilakukan secara berulang karena dengan ulanganulangan ini peserta-peserta akan lebih cepat untuk memahami dan mengingat apa yang telah diberikan. 3. Relevance, artinya harus saling berhubungan sebagai contoh para peserta pelatihan terlebih dahulu diberikan penjelasan secara umum tentang suatu pekerjaan sebelum mereka mempelajari hal-hal khusus dari pekerjaan tersebut. 4. Transference, artinya program pelatihan harus disesuaikan dengan kebutuhankebutuhan yang nantinya akan dihadapi dalam pekerjaan yang sebenarnya. 5. Feedback, artinya setiap program pelatihan yang dilaksanakan selalu dibutuhkan adanya umpan balik yaitu untuk mengukur sejauh mana keberhasilan dari program pelatuhan tersebut. Dengan adanya umpan balik ini maka peserta akan dapat memperoleh informasi tentang hasil yang dicapai dan hal ini akan meningkatkan motivasi mereka dalam bekerja serta dapat mengetahui hasil kerja mereka. Metode-metode Pelatihan bagi Karyawan Menurut Werther dan Davis (2006) ada beberapa metode yang dapat digunakan oleh suatu perusahaan dalam melaksanakan program pelatihan, yaitu : 1. On the Job Technique • Job Instruction Training • Job Rotation • Apprenticeship • Coaching • Internship 2. Off The Job Technique • Lecture • Video Presentation • Vestibule Training • Role Playing • Behaviour Modelling • Case Study • Simulation • Self-study • Programmed Learning • Laboratory Training • Business Games • In Basket Training • Group Building Method Metode pelatihan tersebut dapat dijelaskan secara singkat, yaitu sebagai berikut: • Job instruction training Dalam metode ini peserta program diberikan latihan langsung di tempat pekerjaan yang sebenarnya di bawah instruksi seorang trainer, supervisor, atau karyawan senior yang sudah berpengalaman. Metode ini digunakan untuk mengajar para karyawan untuk melakukan pekerajaan mereka. • Job rotation Di sini pelatihan dilakukan dengan cara memindahkan karyawan dari suatu 99 Manajemen Sumber Daya Manusia • • • • • • • • pekerjaan ke pekerjaan lainnya untuk memperluas pengalaman mereka. Dengan metode ini diharapkan para peserta program dapat mengetahui dan mengerti tugas masing-masing. Apprenticeship Di sini karyawan belajar dari karyawan lain yang lebih berpengalaman. Pada umumnya metode ini mengkombinasikan the job training & off job classroom training. Coaching Merupakan metode pelatihan dimana supervisor atau menajemen memberikan bimbingan dan contoh atau model kepada karyawan dalam pelaksanaan pekerjaan rutin mereka. Metode ini hampir sama dengan apprenticeship tetapi kurang formal sebab pelatihan dijelaskan lebih sedikit dan dilaksanakan bila diperlukan saja. Serta tidak direncanakan terlebih dahulu. Internship Metode magang ini memungkinkan para peserta untuk mengintegrasikan teori yang dipelajari di kelas dengan praktek-praktek bisnis. Lecture Metode lebih menekankan kepada pemberian teori secara lisan dan diorganisasikan secara formal. Metode ini digunakan apabila jumlah peserta program banyak sehingga biaya peserta relatif murah. Kelemahan dari metode ini adalah karyawan kurang berpartisipasi karena komunikasi yang terjadi hanya satu arah saja. Hal ini dapat diatasi apabila selama proses kuliah diadakan diskusi pembahasan dan lain sebagainya. Video presentation Metode ini hampir sama dengan pemberian kuliah, tetapi dalam metode ini digunakan televisi, film, slide, dan sebagainya. Metode arahan instruktur ini tetap efektif untuk banyak jenis pelatihan dan pengembangan. Salah satu manfaatnya adalah dengan arahan instruktur, sehingga instruktur dapat menyampaikan sejumlah besar informasi dalam waktu relatif singkat Vestibule Training Dalam metode ini pelatihan dilaksanakan di suatu tempat yang khusus terpisah dari tempat yang sebenarnya dengan menggunakan peralatan yang sama dengan sebenarnya sehingga tidak mengganggu jalannya operasional perusahaan. Role Playing Di sini para peserta program diharuskan untuk memainkan atau menghayati peran. Identifikasi yang berbeda agar para peserta dapat mengetahui perbedaanperbedaan yang individu. Merupakan metode permainan peran dimana para peserta diminta untuk memberikan respon permasalahan-permasalahan khusus yang mungkin muncul dalam pekerjaan mereka dengan meniru situasi-situasi dunia nyata. Behaviour Modelling Di sini suatu perilaku dipelajari atau dimodifikasi melalui observasi terhadap orang lain. Maksudnya program belajar tidak melalui pengalaman orang lain. 100 Manajemen Sumber Daya Manusia • • • • • • • • Metode pemodelan perilaku ini memungkinkan seseorang untuk belajar dengan meniru atau mereplikasi perilaku orang-orang lainnya untuk menunjukkan kepada para manajer cara menangani berbagai situasi. Case Study Dalam metode ini dipelajari kondisi nyata perusahaan selama jangka waktu tertentu dan bagaimana bertindak dalam kondisi demikian. Di samping itu para peserta program diminta untuk mengidentifikasikan masalah-masalah, menganalisis situasi dan merumuskan penyelesaian-penyelesaian alternatif. Dengan metode ini karyawan dapat mengembangkan keterampilan di dalam pengambilan keputusan. Simulation Metode ini berusaha menciptakan suatu tempat yang serupa dengan keadaan kondisi tempat kerja yang sesungguhnya. Ada 2 bentuk simulasi yaitu mechanical simulation dan computer simulation. Metode ini diberikan dengan maksud agar para peserta program lebih mengenai dan membiasakan diri dengan tempat, situasi, kondisi, dan peralatan di mana mereka bekerja. Self-study Teknik ini menggunakan modul-modul tertulis, kaset-kaset rekaman, kaset video yang dibagikan kepada para peserta pelatihan. Programmed Learning Merupakan bentuk lain dari metode belajar sendiri yang menggunakan bookletbooklet yang berisikan pertanyaan-pertanyaan beserta jawabannya dan programprogram komputer. Metode ini digunakan bila proses belajar hanya membutuhkan sedikit informasi. Laboratory Training Metode ini merupakan suatu bentuk pelatihan kelompok yang terutama digunakan untuk mengembangkan interpersonal skills. Salah satu bentuk pelatihan adalah sensitivity training di mana para peserta program belajar menjadi lebih peka terhadap perasaan orang lain. Business Games Metode pelatihan permainan bisnis ini memungkinkan para peserta untuk mengambil peran-peran seperti presiden, pengendali, atau wakil direktur pemasaran dari dua organisasi bayangan atau lebih dan bersaing satu sama lain dengan memanipulasi faktor-faktor yang dipilih dalam suatu situasi bisnis tertentu. In Basket Training Metode pelatihan ini meminta para peserta untuk menyusun prioritas dan kemudian menangani sejumlah dokumen bisnis, pesan e-mail, memo, laporan, dan pesan telepon yang biasanya melewati meja seorang manajer. Group Building Method Merupakan metode pelatihan yang dirancang untuk meningkatkan efektivitas kelompok/tim melalui peningkatan kemampuan anggota kelompok/tim secara individu. Metode ini meliputi : • Adventure learning, memfokuskan pada pembangunan kerjasama tim dan 101 Manajemen Sumber Daya Manusia keterampilan kepemimpinan yang difokuskan pada kegiatan diluar ruangan • Team training, memfokuskan pada pengkoordinasian kinerja individu guna mencapai tujuan bersama • Action learning, memfokuskan pada upaya penyelesaian berbagai masalah aktual dan menyusun rencana tindakan. Pemilihan metode pelatihan didasarkan pada pertimbangan sebagai berikut: 1. Identifikasi bentuk hasil pembelajaran yang diharapkan melalui pelatihan 2. Pertimbangkan fasilitas pendukung metode dan transfer dari pelatihan. 3. Evaluasi biaya yang dibutuhkan dalam kaitannya dengan pengembangan dan penggunaan metode. 4. Pertimbangkan efektivitas dari metode pelatihan. Untuk menentukan program pengembangan yang ingin diterapkan oleh perusahaan terhadap para tenaga kerja (baru dan lama) harus disesuaikan dengan kebutuhan dari perusahaan tersebut. Untuk karyawan lama, beberapa langkah yang dapat diterapkan oleh departemen SDM seperti: 1. Pengembangan secara informal. Dalam bentuk ini, pengembangan lebih ditujukan kepada inisiatif pribadi perorangan. Seiring dengan perkembangan lingkungan kerja, maka perlu disadari oleh tiap pribadi untuk turut menambah ilmu pengetahuan mengenai pekerjaan yang sedang dijalaninya. 2. Pengembangan secara formal. Bentuk formal, lebih menekankan peranan perusahaan untuk melakukan pengembangan secara intensif demi kebutuhan perusahaan. Hal ini harus dilakukan oleh perusahaan, guna memperoleh sumber daya yang siap bersaing. Dimensi-dimensi Pelatihan bagi Karyawan Dimensi program pelatihan yang efektif yang diberikan perusahaan kepada karyawannya menurut Byars & Rue (2010) dapat diukur melalui : 1. isi pelatihan, yaitu apakah isi program pelatihan relevan dan sejalan dengan kebutuhan pelatihan, dan apakah pelatihan tersebut up to date. 2. metode pelatihan, apakah metode pelatihan yang diberikan sesuai untuk subjek itu dan apakah metode pelatihan tersebut sesuai dengan gaya belajar peserta pelatihan. 3. sikap dan keterampilan instruktur, yaitu apakah instruktur mempunyai sikap dan keterampilan penyampaian yang mendorong orang untuk belajar. 4. lama waktu pelatihan, yaitu berapa lama waktu pemberian materi pokok yang harus dipelajari dan seberapa cepat tempo penyampaian materi tersebut. 5. fasilitas pelatihan, yaitu apakah tempat penyelenggaraan pelatihan dapat dikendalikan oleh instruktur, apakah relevan dengan jenis pelatihan, dan apakah makanannya memuaskan. 102 Manajemen Sumber Daya Manusia Beberapa tolak ukur yang dapat dipergunakan untuk mengukur hasil pengembangan SDM diantaranya: 1. Perubahan kinerja, dimana dapat dilihat apakah program pelatihan berkembang sesuai dengan yang diharapkan perusahaan. 2. Perubahan kepribadian dan tingkah laku, 3. Ujian 4. Penilaian oleh peserta pengembangan 5. Pemeriksaan oleh ahli RANGKUMAN 1 Orientasi adalah pengenalan dan adaptasi terhadap suatu situasi atau lingkungan. Istilah lain yang sering digunakan untuk program pengenalan ini adalah indoktrinasi dan induksi. Pengenalan atau orientasi perlu diprogramkan karena adanya sejumlah aspek khas yung muncul pada saat seseorang memasuki lingkungan kerja yang baru. 2. Pelatihan merupakan suatu program yang diharapkan dapat memberikan rangsangan/stimulus kepada seseorang untuk dapat meningkatkan kemampuan dalam pekerjaan tertentu dan memperoleh pengetahuan umum dan pemahaman terhadap keseluruhan lingkungan kerja dan organisasi. 3. Noe (2009) mengemukakan tujuan pelatihan adalah sebagai berikut : reduce learning time to teach acceptable performance, improve performance on present job, attitude formation, aid in solving operation problem, fill manpower needs, benefits to employee themselves. 4. Werther dan Davis (2006) mengemukakan lima prinsip pelatihan sebagai berikut: participation, repetition, relevance, transference, feedback 5. Werther dan Davis (2006) ada beberapa metode yang dapat digunakan oleh suatu perusahaan dalam melaksanakan program pelatihan yaitu on the job training dan off the job training. 6. Program pelatihan yang efektif yang diberikan perusahaan kepada karyawannya menurut Byars & Rue (2010) dapat diukur melalui : isi pelatihan, metode pelatihan, sikap dan keterampilan instruktur, lama waktu pelatihan, dan fasilitas pelatihan ISTILAH - ISTILAH KUNCI Orientasi Kerja Pelatihan Efektivitas Pelatihan Metode Pelatihan Prinsip-prinsip Pelatihan Tujuan Pelatihan Job Orientaion Training Training Effectiveness Training Methods Training Principles Training Goals 103 Manajemen Sumber Daya Manusia PERTANYAAN LATIHAN 1. Apakah yang dimaksud dengan orientasi kerja dan pelatihan bagi karyawan ? 2. Mengapa orientasi kerja dan pelatihan bagi karyawan memiliki peranan penting bagi organisasi ? 3. Jelaskan metode-metode pelatihan ? 4. Jelaskan pentingnya pelatihan yang efektif dan faktor-faktor apa saja yang harus diperhatikan ? 5. Jelaskan prinsip-prinsip pelatihan ? JURNAL : Orientasi & Pelatihan Karyawan PENINGKATAN KEMAMPUAN MELALUI PELATIHAN BERBASIS KOMPETENSI (COMPETENCY-BASED TRAINING) SEBAGAI SUATU PROSES PENGEMBANGAN PENDIDIKAN VOKASI Oleh Purnamawati Tujuan artikel adalah untuk melengkapi kritik terhadap ide yang dipromosikan secara luas oleh pemerintah dan pihak industri. Pendekatan yang digunakan dalam pelatihan berbasis kompetensi melalui model pendidikan vokasi dan pelatihan koheren yang dapat diterapkan secara universal. Namun kritik pada artikel ini, berdasarkan pada hasil yang diilustrasikan, yaitu berupa referensi tentang kasuskasus pada proyek-proyek pelatihan Competency-Based Training (CBT). Hal ini sangat penting, karena peningkatan kemampuan juga merupakan tanggungjawab industri. Argumentasi yang diajukan berbeda/berlawanan dengan imej literatur kebijakan publik yang menyatakan bahwa CBT bukanlah satu-satunya model dan bukan pula model yang dapat diterapkan secara universal dari pendidikan vokasi dan pelatihan (VET). Kata kunci: Pelatihan berbasis kompetensi, Pendidikan vokasi. Sumber: Jurnal MEDTEK, November 2011, Volume 3 No. 2. Kasus : Orientasi & Pelatihan Karyawan Kasus 1: Tahun pertama program pelatihan bagi para staf professional dari suatu perusahaan 104 Manajemen Sumber Daya Manusia nasional besar yang bergerak dalam bidang akuntansi terdiri dari seminar-seminar kelas (classroom seminars) dan pelatihan di tempat kerja (on the job training). Tujuan dari pelatihan adalah untuk menjamin bahwa para staf baru dapat mempelajari konsep dan prosedur pemeriksaan (auditing) yang mendasar dan mengembangkan kemampuan teknis, analitis, dan keahlian komunikasi, di mana dengan pengalaman dan pelatihan yang lebih banyak akan membantu mereka dalam mencapai potensi maksimal dalam organisasi. Pelatihan di dalam kelas (classroom training) digunakan untuk mengenalkan berbagai konsep dan teori yang dapat diaplikasikan dalam lingkungan pekerjaan. Pelatihan tersebut meliputi tiga seminar dalam dua hari dan dua seminar dalam tiga hari yang dilaksanakan dalam kurun waktu bervariasi selama tahun pertama bagi para staf. Walaupun para staf baru menerima pelatihan khusus in, pengalaman kerja yang sebenarnya merupakan hal yang penting di mana mereka harus mampu mengembangkan berbagai kemampuannya yang dianggap perlu untuk menjadi seorang auditor yang handal. Setiap tim diawasi oleh para senior yang telah berpengalaman dalam melakukan audit di perusahaan. Para senior ini bertanggung jawab dalam menyusun dan membuat laporan yang diinginkan. Dalam kondisi normal, setiap tim dibina berdasarkan kepada kesediaan anggota. Untuk alasan ini, seorang auditor senior akan dilibatkan selama satu kali atau lebih dalam tahun pertama karyawan pada setiap tim dalam menangani suatu penugasan yang kompleks. Karena para auditor senior diukur produktivitasnya, perhatian mereka biasanya terfokus pada pekerjaan yang sedang dikerjakannya. Oleh karena itu, mereka menugaskan pekerjaan rutin kepada para karyawan staf yang baru, dengan sedikit atau tidak sama sekali memikirkan pengembangan karir mereka. Pada umumnya para auditor senior menganggap penyelia setelah mereka atau para karyawan baru sendiri mempedulikan kebutuhan-kebutuhan pelatihan dan pengembangan. Pada akhirnya perusahaan mengalami kehilangan karyawan-karyawan tahun pertama yang dapat diandalkan. Alasan umum yang diberikan mereka untuk pergi meninggalkan perusahaan adalah mereka merasa tidak belajar maupun dikembangkan profesionalismenya. Pertanyaan : Menurut pendapat Anda apakah on the job training dapat bermanfaat dalam kondisi tersebut di atas ? Kasus 2: Pada tahun 2013 sebuah maskapai penerbangan nasional Prima Air baru saja mau melaksanakan instalasi sistem komputasi terbesar yang pernah dikembangkan dalam departemen suku cadang komersialnya. Departemen tersebut menunjang suku cadang kepada perusahaan penerbangan komersial. Tujuan dari sistem komputer baru adalah untuk mengoptimasikan banyak tugas departemen, termasuk persediaan, tanggapan penyelidikan pelanggan, dan penetapan harga. 105 Manajemen Sumber Daya Manusia Manajer Maskapai Prima Air mengetahui bahwa instalasi sistem komputer baru akan menuntut pelatihan kembali yang intensif bagi para karyawannya. Hal tersebut akan mempengaruhi hampir 700 orang karyawan seluruhnya dalam departemen suku cadang, dan tidak sekedar dilihat dari segi aspek teknik penggunaan sistem komputer baru. Untuk satu hal, kantor-kantor departemen akan menjadi bebas kertas. Dan barangkali bahkan lebih menakutkan karyawan adalah kenyataan bahwa mereka harus menghabiskan lebih banyak waktu mereka untuk bekerja pada komputer mereka. Selain itu, hubungan antar pribadi akan menjadi lebih saling tergantung karena masing-masing karyawan harus lebih percaya kepada informasi yang orang lain masukkan secara akurat ke dalam komputer mereka. Seperti dikemukakan oleh Manajer Training dari Prima Air, "Kami menyadari bahwa memberikan pelatihan teknis sendiri tidak akan cukup untuk memastikan sebuah implementasi yang berhasil." Para pengguna sistem baru akan membutuhkan alat untuk menangani perubahan yang akan mereka alami bila sistem tersebut sudah online. Departemen Pelatihan ingin memastikan bahwa hal tersebut akan memperkecil tekanan dan kebingungan yang potensial yang dapat diciptakan oleh implementasi sistem komputer baru. Lebih jauh tentang pokok ini adalah bahwa Departemen Pelatihan ingin memastikan bahwa setiap karyawan yang menggunakan sistem baru ini menjadi beorientasi pada pelanggan. Dalam mempersiapkan 700 orang dalam waktu yang sangat singkat mungkin akan menuntut jasa dari sebuah perusahaan konsultasi, pelatihan, dan pengembangan yang dicocokkan untuk membuat program seperti ini memadai dan dapat berjalan. Departemen pelatihan juga harus mempertimbangkan jenis khusus dari pelatihan yang mau digunakan, seperti seminar, instruksi video, pelajaran, atau buku. Sebelum memutuskan apakah program pelatihan akan dikelola secara internal atau oleh sebuah perusahaan konsultasi. Prima Air menyadari bahwa harus menjadi lebih jelas masalah tujuan pelatihan sesungguhnya. Pertanyaan : 1. Bagaimana Anda menentukan tujuan pelatihan secara lebih spesifik ? 2. Menurut Anda manakah saran yang lebih baik apakah mencari perusahaan konsultasi di luar Prima Air untuk bersama-sama menjalankan semua program tersebut atau merekomendasikan penanganan secara internal ? 3. Program pelatihan apa menurut Anda yang harus dilakukan oleh Prima Air ? Kasus 3: Anda saat ini bekerja sebagai karyawan McDonald's dalam membuat rekomendasi bagi peningkatan berbagai program orientasi dan pelatihan karyawan dalam operasional perusahaan franchise tersebut di Indonesia. Pekerjaan kunci Anda dalam operasional perusahaan tersebut meliputi persiapan makanan (food préparation), pelaksanaan pesanan dan berinteraksi dengan pelanggan (order taking anddealing with customers), serta aktivitas rutin kebersihan (routine clean up opérations). McDonald's menginginkan Anda memberikan rekomendasi yang didasarkan pada pengamatan Anda sebagai pelanggan. 106 Manajemen Sumber Daya Manusia Tugas Anda adalah merancang suatu program orientasi dan pelatihan karyawan yang komprehensif untuk setiap pekerjaan kunci dalam operasional perusahaan franchise. Lakukan dengan detail/spesifik dalam bentuk laporan berupa outline, metode pelatihan, dan prosedur evaluasi program untuk setiap aktivitas. PERMAINAN: Orientasi & Pelatihan Karyawan Nama Permainan : Pelatihan Keterampilan Menghitung Uang Kertas Tujuan : Melatih keterampilan menghitung uang kertas sebagai salah satu pekerjaan teller bank. Langkah-langkah : 1. Peserta dibagi ke dalam 5 kelompok (masing-masing berjumlah sekitar 6 orang) 2. Setiap kelompok diberikan satu ikat uang kertas pecahan Rp. 1000 yang berisi 100 lembar. 3. Setiap kelompok diminta mempraktekkan cara tercepat dan terakurat dalam menghitung uang kertas tersebut. 4. Pemenangnya adalah kelompok yang dapat mempraktekkan cara menghitung uang tersebut yang tercepat dan terakurat Bahan Diskusi : Mengapa pelatihan keterampilan menghitung uang kertas merupakan hal penting bagi seorang teller bank? 107 Manajemen Sumber Daya Manusia Bab VII Penilaian Kinerja Karyawan Bagian ini merupakan pondasi untuk memahami pentingnya penilaian kinerja bagi karyawan dalam manajemen sumber daya manusia yang dapat mempengaruhi kinerja manajemen sumber daya manusia/MSDM dalam suatu organisasi guna meraih tujuan-tujuan stratejik organisasi guna memenangkan persaingan bisnis. TUJUAN BAB: Setelah mempelajari bab ini, Anda diharapkan mampu : 1. Memahami pengertian dan tujuan penilaian prestasi kerja. 2. Mengetahui metode-metode penilaian prestasi kerja. Faktor kritis yang berkaitan dengan keberhasilan jangka panjang organisasi adalah kemampuannya untuk mengukur seberapa baik karyawan berkarya dan menggunakan informasi tersebut guna memastikan bahwa pelaksanaan memenuhi standar standar sekarang dan meningkat sepanjang waktu. Penilaian kinerja adalah alat yang bermanfaat tidak hanya untuk mengevaluasi kerja dari para karyawan, tetapi juga untuk mengem-bangkan dan memotivasi karyawan. Namun demikian, penilaian kinerja juga dapat menjadi sumber kerisauan dan frustasi bagi manajer dan karyawan. Hal ini kerap disebabkan oleh ketidak-pastian dan ambiguitas dalam sistem penilaian kinerja. Pada intinya, penilaian kinerja dapat dianggap sebagai alat untuk memverifikasi bahwa karyawan memenuhi standar kinerja yang telah ditetapkan. Penilaian kinerja dapat pula merupakan cara untuk membantu karyawan mengelola kinerja mereka. Teknik paling tua yang digunakan oleh manajemen untuk meningkatkan kinerja adalah penilaian (appraisal). Motivasi karyawan untuk bekerja, mengembangkan kemampuan pribadi, dan meningkatkan kemampuan di masa mendatang dipengaruhi oleh umpan balik mengenai kinerja masa lalu dan pengembangan. Penilaian kinerja (performance appraisal) adalah proses organisasi dalam mengevaluasi pelaksanaan kerja karyawan. Dalam penilaian kinerja dinilai kontribusi karyawan kepada organisasi selama periode waktu tertentu. Umpan balik kinerja memungkinkan karyawan mengetahui seberapa baik bekerja jika dibandingkan dengan standar organisasi. Apabila penilaian kinerja dilakukan secara benar, para karyawan, penyelia, departemen SDM, dan akhirnya organisasi akan diuntungkan dengan melalui upaya-upaya karyawan memberikan kontribusi kepada organisasi. Penilaian kinerja memberikan mekanisme penting bagi manajemen untuk digunakan dalam menjelaskan tujuan-tujuan dan standar-standar kinerja serta memotivasi - 108 Manajemen Sumber Daya Manusia karyawan di waktu berikutnya. Penilaian kinerja memberikan dasar bagi keputusankeputusan yang mempengaruhi gaji, promosi, pemberhentian, pelatihan, transfer, dan kondisi-kondisi kepegawaian lainnya. Semua organisasi kemungkinan mengevaluasi atau menilai kinerja dalam beberapa cara. Pada organisasi yang kecil evaluasi ini mungkin sifatnya informal, di dalam organisasi yang besar penilaian kinerja merupakan prosedur yang sistematik, di mana kinerja dari semua karyawan, manajerial, profesional, teknis, penjualan, dan klerikal dinilai secara formal. Pengertian dan Tujuan Penilaian Kinerja Karyawan Mathis & Jackson (2010) menyatakan bahwa penilaian kinerja (performance appraisal) adalah proses mengevaluasi seberapa baik karyawan melakukan pekerjaan mereka jika dibandingkan dengan seperangkat standar, dan kemudian mengkomunikasikan informasi tersebut pada karyawan. Menurut Dessler (2010), mengatakan bahwa menilai kinerja adalah kegiatan memperbandingkan kinerja aktual bawahan dengan standar-standar yang telah ditetapkan. Penilaian kinerja dapat didefinisikan sebagai prosedur yang meliputi penetapan standar kerja, penilaian kinerja aktual karyawan dalam hubungan dengan standar-standar yang telah ditetapkan, dan memberi umpan balik kepada karyawan dengan tujuan memotivasi orang tersebut untuk menghilangkan penurunan kinerja atau terus berkinerja lebih tinggi. Dapat disimpulkan bahwa penilaian kinerja adalah penilaian tentang prestasi kerja karyawan dan akuntabilitasnya. Dalam persaingan global, perusahaan-perusahaan menuntut kinerja yang tinggi. Seiring dengan itu, karyawan membutuhkan umpan balik atas kinerja mereka sebagai pedoman perilakunya di masa datang. Penilaian kinerja pada prinsipnya mencakup baik aspek kualitatif maupun kuantitatif dari pelaksanaan pekerjaan. Penilaian kinerja merupakan salah satu fungsi mendasar personalia, kadang-kadang disebut juga telaah kinerja, penilaian karyawan, evaluasi kinerja, evaluasi karyawan, atau penentuan peringkat personalia. Semua istilah ini berkenaan proses yang sama. Penilaian kinerja secara keseluruhan merupakan proses yang berbeda dari evaluasi pekerjaan (job evaluation). Penilaian kinerja berkenaan dengan seberapa baik seseorang melakukan pekerjaan yang ditugaskannya. Evaluasi pekerjaan menentukan seberapa tinggi harga sebuah pekerjaan bagi organisasi, dengan demikian kisaran berapa gaji yang layak diberikan untuk pekerjaan tersebut. Sementara penilaian kinerja menunjukkan bahwa seseorang adalah pemrogram komputer yang dimiliki organisasi, evaluasi pekerjaan digunakan untuk memastikan bahwa pemrogram tersebut menerima gaji maksimal untuk posisi programmer komputer sesuai dengan nilai posisi tersebut bagi organisasi. Bagaimana spesialis sumber daya manusia dan para manajer menyusun dan menerapkan sebuah sistem 109 Manajemen Sumber Daya Manusia evaluasi kinerja yang komprehensif? Komponen apa yang membentuk suatu sistem? Bagaimana manajer dapat membuat sistem yang ada lebih efektif ?. Seperti juga sistem manajemen SDM lainnya, para manajer dan spesialis SDM mesti mendiagnosis permasalahan-permasalahan dalam situasi yang ada. Bersama-sama mereka harus menentukan tujuan penilaian kinerja dan menyelidiki sikap para karyawan terhadap tujuan tersebut. Terdapat beberapa faktor yang mempengaruhi penilaian kinerja, yaitu: (1) karakteristik situasi, (2) deskripsi pekerjaan, spesialisasi pekerjaan, dan standar kinerja, (3) tujuan-tujuan penilaian kinerja, (4) sikap para karyawan, dan manajer terhadap evaluasi. Tujuan-tujuan Penilaian Kinerja Meskipun penyedia merupakan bagian integral dari proses penilaian kinerja, banyak penyelia yang mengeluh bahwa penilaian perilaku karyawan mereka adalah tugas yang paling sulit dan tidak menyenangkan yang harus mereka laksanakan. Penyelia kerap mencari cara menghindari penilaian kinerja. Mengapa manajemen harus melakukan penilaian kinerja jika memang aktivitas ini merupakan proses yang tidak menyenangkan dan memakan waktu? Terdapat beberapa tujuan penting dari program penilaian kinerja yang tidak dapat dicapai oleh metode yang lain, Tujuan pokok sistem penilaian kinerja adalah menghasilkan informasi yang akurat tentang perilaku dan kinerja anggota organisasi. Semakin akurat informasi yang dihasilkan oleh sistem penilaian kerja, semakin besar potensi nilainya bagi organisasi. Kendatipun semua organisasi sama memiliki tujuan utama, terdapat variasi yang sangat besar dalam penggunaan khusus yang dibuat organisasi atas informasi yang dihasilkan dari sistem penilaian mereka. Tujuan khusus tersebut dapat digolongkan ke dalam dua bagian besar, yaitu: (1) evaluasi (evaluation), dan (2) pengembangan (development). Kedua tujuan tersebut tidaklah terpisah, tetapi memang secara tidak langsung berbeda dari segi orientasi waktu, metode, serta peran atasan dan bawahan. Penilaian untuk kedua tujuan tersebut haruslah dilaksanakan dalam konteks program konseling, perencanaan karir, penentuan tujuan, dan pemantauan kinerja yang berkelanjutan. Dengan mengkombinasikan aspek evaluasi dan aspek pengembangannya, penilaian kinerja haruslah (1) menyediakan dasar bagi keputusan-keputusan personalia, termasuk promosi, transfer, demosi, atau pemberhentian, dan (2) meningkatkan pendayagunaan SDM melalui penempatan pekerjaan yang lebih baik dan spesifikasi kebutuhan akan pelatihan. Hasil penilaian kinerja berfungsi sebagai dasar bagi evaluasi regular terhadap kinerja anggota organisasi. Apakah seorang karyawan dinilai kompeten atau tidak kompeten, efektif atau tidak efektif, dapat dipromosikan atau tidak, dan seterusnya adalah 110 Manajemen Sumber Daya Manusia didasarkan pada informasi yang dihasilkan oleh sistem penilaian kinerja. Selain itu, organisasi sering mencoba mempengaruhi motivasi dan kinerja mendatang dengan mengaitkan berbagai pemberian imbalan, seperti: kenaikan gaji dan promosi, Dalam pendekatan evaluasi seorang manajer menilai kinerja masa lalu seorang karyawan. Seorang evaluator menggunakan ratings deskriptif untuk menilai kinerja dan kemudian memakai data tersebut dalam keputusan-keputusan promosi, demosi, terminasi, dan kompensasi. Metode penilaian kinerja evaluatif adalah seragam, cepat, dan mudah dilaksanakan. Teknik evaluasi membandingkan semua karyawan satu dengan yang lain atau terhadap beberapa standar sehingga keputusan keputusan dapat dibuat berdasarkan catatan kinerja mereka. Levinson (1988) mendefinisikan kinerja dan beberapa istilah lain yang terkait berikut ini. • Kinerja, atau unjuk kerja adalah pencapaian atau prestasi seseorang berkenaan dengan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya • Penilaian kinerja adalah uraian sistematis tentang kekuatan atau kelebihan dan kelemahan yang berkaitan dengan pekerjaan seseorang atau sebuah kelompok • Periode Penilaian adalah lamanya waktu untuk mengobservasi kinerja seorang karyawan; hasil observasi ini kemudian dibuat menjadi sebuah laporan formal • Manajemen Kinerja merupakan sebuah proses sistematis untuk meningkatkan kinerja organisasi dengan mengembangkan kinerja individu dan tim. (Amstrong, 2006). Keputusankeputusan tentang karyawan Gambar 7.1. Tujuan Penilaian Kinerja Sumber : Cascio, 2013 Diagnosis masalahmasalah organisasi Tujuantujuan untuk program pelatihan Tujuan / kegunaan Sistem Penilaian Kinerja Umpan balik bagi karyawan Kriteria dalam validasi tes Tujuan penilaian kinerja dapat diuraikan sebagai berikut: 1. Mendiagnosis masalah-masalah dalam organisasi seperti masalah kesenjangan antara kompetensi yang dibutuhkan dengan standar kinerja yang ditetapkan 2. Mengambil keputusan-keputusan tentang karyawan seperti keputusan untuk mempromosikan ke jabatan yang lebih tinggi atau memberikan penghargaan atas- 111 Manajemen Sumber Daya Manusia prestasi yang diraih jika kinerja di atas standar, atau bahkan memberikan hukuman atau peringatan apabila kinerja dibawah standar 3. Memberikan umpan balik kepada karyawan agar karyawan mengetahui pencapaian kinerjanya dan kekurangannya yang harus diperbaiki 4. Sebagai alat yang digunakan untuk memvalidasi tes yang dilakukan terhadap karyawan 5. Sebagai input bagi penyusunan program pelatihan yang tepat yang dibutuhkan karyawan sesuai dengan kesenjangan kompetensi yang dimiliki karyawan Proses penilaian kinerja dapat diuraikan sebagai berikut: 1. Identifikasi tujuan spesifik penilaian kinerja. Contoh: mempromosikan karyawan, mengidentifikasi kebutuhan pelatihan, mendiagnosis masalah-masalah yang dialami karyawan 2. Analisis jabatan. Deskripsi jabatan yang akurat, yang dihasilkan dari analisis jabatan akan menjadi faktor penting dalam penilaian jabatan tersebut 3. Memeriksa tugas-tugas yang dijalankan. Dengan berpedoman pada deskripsi jabatan, penilai mampu untuk memeriksa bagaimana tugas-tugas dijalankan oleh karyawan 4. Menilai kinerja. Berikan skor atau nilai tertentu sesuai dengan apa yang sudah diamati 5. Membicarakan hasil penilaian dengan karyawan. Pada tahapan ini, penilai diharapkan mendiskusikan hasil penilaian dengan karyawan bersangkutan Tujuan Perencanaan Sumber Daya Manusia Tersedia sejumlah metode atau format penilaian yang berbeda. Beberapa metode penilaian lebih terfokus pada perilaku karyawan; metode-metode lainnya lebih berorientasi pada hasil dan menekankan hasil dari perilaku karyawan. Dalam metode keperilakuan, karyawan dapat dievaluasi berdasarkan standar organisasional atau mereka dievaluasi relatif dengan karyawan-karyawan lainnya. Metode penilaian kinerja harus dipilih secara hati-hati karena metode yang digunakan kerap menjadi titik fokus keterlibatan antara penyelia dan karyawan. Perilaku penyelia dalam melaksanakan penilaian sangat ditentukan oleh metode yang digunakan. Di dalam sebuah organisasi metode penilaian yang terpisah dapat digunakan untuk kelompokkelompok yang berbeda, sebagai contoh; karyawan produksi, karyawan penjualan, dan karyawan administratif. Dalam upaya menilai akurasi dari setiap metode, faktor-faktor berikut haruslah diperhatikan: • Validitas - Apakah instrumen mengukur kriteria-kriteria penilaian secara akurat dan mengidentifikasi kinerja yang efektif secara benar? • Keandalan - Apakah instrumen menghasilkan penilaian-penilaian yang konsisten dan akurat? • Kemampuan membedakan - Apakah instrumen mampu membedakan pelaksana yang baik dan yang buruk? 112 Manajemen Sumber Daya Manusia • Bebas dari bias - Apakah terdapat tendensi untuk memberikan nilai atau skor yang ekstrim, atau adanya trend memberikan tipe-tipe penilaian atau skor tertentu? Apakah instrumen menekan penilai supaya memberikan nilai yang sangat tinggi atau sangat rendah? Apakah instrumen mendorong penilai agar menilai seorang karyawan yang tidak objektif? • Relevansi - Apakah instrumen memberikan data yang berguna bagi penilai maupun orang yang dinilai? • Biaya - Apakah biaya pengembangan dan penggunaan instrumen adalah masuk akal? • Pelaksanaan administrasi - Apakah penilai membutuhkan pelatihan yang ekstensif untuk menggunakan instrumen? Apakah instrumen memerlukan lamanya waktu yang masuk akal untuk diselesaikan? Metode Penilaian Kinerja Keperilakuan 1. Daftar Pernyataan (Checklist) Dalam bentuknya yang paling sederhana, daftar pernyataan (checklists) adalah sebuah daftar pernyataan deskriptif dan/atau sifat-sifat yang mendeskripsikan perilaku yang berhubungan dengan pekerjaan. Jika evaluator memandang karyawan sebagai memiliki sifat-sifat ini, itemnya dibiarkan kosong. Setiap item yang terdaftar merefleksikan kualitas positif maupun negatif yang dapat dimiliki oleh karyawan. Ditambahkan satu poin untuk item positif yang diketahui, dan satu poin dikurangi untuk item negatif yang diketahui. Kualitas-kualitas kosong dikeluarkan dari kalkulasi. Keunggulan teknik daftar pernyataan adalah kehematan, kemudahan pelaksanaan, terbatasnya pelatihan yang dibutuhkan oleh para penilai, dan standarisasi. Daftar pernyataan mudah digunakan dan tidak tergantung pada kesalahan penilaian seperti kecenderungan sentral dan nilai yang murah. Sungguhpun demikian, metode ini bukannya tidak memiliki kelemahan-kelemahan. Kelemahannya meliputi kerentanannya terhadap penilaian yang bias (efek halo), penggunaan kriteria pribadi sebagai pengganti kriteria kinerja, dan mis-interpretasi butir-butir dari daftar pernyataan. 113 Manajemen Sumber Daya Manusia 2. Daftar Pernyataan Tertimbang (Weighted Checklist) Daftar pernyataan yang dikemukakan sebelumnya membobot setiap item secara merata. Apabila jenis skema tertimbang ini tidak memadai, daftar pernyataan tertimbang (weighted checklists) dapat digunakan. Metode ini pada intinya menggunakan format yang sama seperti daftar pernyataan sebelumnya. Kendatipun begitu, setelah pernyataan dibuat nilai tertimbang diberikan kepada responsresponsnya. Evaluator tidak mengetahui bagaimana item-item tersebut dibobot. Poin-poin yang diberikan kepada respons-respons tertimbang tersebut selanjutnya dijumlahkan guna memberikan nilai keseluruhan. Instruksi : Berilah tanda Ö pada setiap butir pernyataan yang sesuai dengan kinerja karyawan. Nama Karyawan : Nama Penilai : Departemen : Tanggal : Bobot (6.5) Karyawan mau bekerja lembur bila diminta. (4.0) Karyawan menjaga tempat/meja kerja tetap bersih dan rapi. (3.9) Karyawan membantu orang lain yang butuh pertolongan. (4.3) Karyawan membuat rencana sebelum mulai bekerja. ... ... ... (0.2) Karyawan mendengar saran orang lain tapi jarang mengikutinya. 100.0 Jumlah seluruh bobot Beri tanda di sini - Sumber : Adaptasi dari Davis & Werther, Human and Personel Management. Ó 1996. h. 352. 3. Skala Penilaian Grafis (Graphic Rating Scales) Salah satu format evaluasi kinerja yang paling banyak digunakan adalah skala penilaian grafis (graphic rating scales). Terdapat beberapa sebab mengapa metode ini dipakai secara luas. Pertama, skala penilaian grafis mudah digunakan. Evaluator dapat menilai banyak individu dalam waktu singkat. Skala ini juga mudah dipahami dan dijelaskan kepada orang-orang yang dinilai. Kedua, metode ini juga mudah dibuat dan dimodifikasi jika dibutuhkan. Skala penilaian grafis membandingkan kinerja individu dengan sebuah standar absolut. Penilai mengevaluasi kinerja berbagai dimensi, seperti kualitas kerja, penerimaan kritik, kemauan memikul tanggung jawab, dan hal-hal serupa lainnya. Penilai menggunakan skala nilai poin empat, lima, tujuh, bahkan sepuluh, terentang mulai dari nilai terendah sampai dengan yang tertinggi, dari yang buruk ke yang baik sekali, atau dari kinerja yang tidak memuaskan sampai yang sangat memuaskan. Dalam upaya merancang skala penilaian grafis, manajer, spesialis SDM, maupun konsultan pertama-tama melihat analisis pekerjaan guna menentukan ukuran/dimensi kunci dari pekerjaan yang hendak dinilai. Setelah mendaftar dimensi/ukuran ini, perancang menentukan skala yang akan digunakan - 114 Manajemen Sumber Daya Manusia untuk menilainya. Sebagai contoh, skala dapat menilai frekuensi terjadinya (dari yang tidak pernah sampai yang selalu) dan tingkat terjadinya (dari yang sangat rendah ke yang sangat tinggi). Setelah itu perancang menentukan jumlah poin untuk skala penilaian. Poin-poin empat, lima lima, enam, adalah yang paling lumrah karena perbedaan antara kategori yang lebih banyak adalah sulit, dan menggunakan kategori yang lebih sedikit tidaklah informatif. Perancang umumnya memilih jumlah kategori ganjil agar memungkinkan penilai mengambil dasar yang menengah. Perancang kemudian menyunting item-item dan skala. Selanjutnya, dia menguji skala penilaian tersebut untuk memperbaiki skala dalam upaya menghilangkan ambiguitas atau item-item yang tidak bisa membedakan. Instruksi : Bandingkan setiap karyawan berdasarkan kinerjanya secara keseluruhan dengan setiap karyawan lainnya. Untuk tiap perbandingan, tuliskan nomor karyawan yang lebih baik kinerjanya pada kotak yang berhubungan. Setiap kali seorang karyawan dinilai lebih unggul dari karyawan lain, karyawan ini mendapat satu poin. Seluruh karyawan kemudian diberi peringkat berdasarkan berapa kali ia dinilai lebih baik oleh penilai. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Karyawan Gunadi Cahya Beni Muslih Kartono Leni Wati Tedi 2 1 3 1 3 4 4 4 4 Ahmad Endang 5 1 2 3 4 6 1 2 3 4 6 7 1 2 3 4 5 6 8 1 2 3 4 8 8 8 9 9 9 9 9 9 9 9 9 10 1 2 3 4 10 10 10 10 9 Sumber : Adaptasi dari Davis & Werther, Human and Personnel Management. Ó 1996. h. 361. 4. Skala Penilaian Non-grafis (Nongraphic rating scales) Skala penilaian nongrafis biasanya lebih sahih daripada skala penilaian grafis, karena metode ini mengandung deskripsi ringkas setiap poin pada skala. Penilaian memberikan deskripsi yang lebih akurat dari perilaku karyawan pada atribut tertentu, karena deskripsi tersebut mengklarifikasi setiap tingkat skala penilaian. Sebaliknya, pada skala penilaian grafis para penilai secara serampangan memutuskan berbagai poin yang menunjukkan suatu atribut. 5. Skala Standar Terbaur (Mixed-Standard Scale) Suatu variasi dari skala penilaian grafis adalah skala standar terbaur (mixedstandar scale). Evaluator diberikan tiga pernyataan yang selaras secara konseptual yang menggambarkan perilaku pada tingkat yang tinggi, menengah, ataupun rendah. Pernyataan ini terbaur dengan seperangkat tiga pernyataan yang menggambarkan aneka macam kualitas lainnya yang akan dinilai. Evaluator diminta menilai setiap orang melalui item dengan mengindikasikan apakah dia menunjukkan kinerja "lebih buruk daripada" (diindikasikan oleh - ), "sama baiknya" (diindikasikan oleh 0),"lebih baik daripada" (diindikasikan oleh + ) atas perilaku yang digambarkan dalam setiap atas perilaku yang digambarkan dalam setiap pernyataan. Skala standar terbaur diharapkan dapat mengurangi efek halo, leniency, dan severity, karena item-item skala tersebut dibaur secara acak di segala bentuk penilaian dan tidak menunjukkan hirarkhi yang jelas dari kinerja baik ke buruk. 115 Manajemen Sumber Daya Manusia 6. Forced Choise Scales Teknik forced choice scales dirancang guna meningkatkan objektivitas dan mengurangi subjektivitas dalam penilaian dengan mengkamuflasekan responrespon "terbaik". Teknik ini menghendaki para manajer untuk memilih di antara sepasang perilaku atau pernyataan yang menggambarkan kinerja individu. Respons berikutnya dinilai dengan memakai teknik statistik khusus. Item-item dirancang untuk membedakan karyawan yang efektif dengan yang tidak efektif, dan juga mencerminkan kualitas pribadi yang bernilai. Teknik ini berguna dalam mengurangi prasangka dalam penilaian; khususnya kecenderungan memberikan nilai yang semuanya tinggi atau rendah, dan paling sesuai untuk situasi di mana terdapat jumlah karyawan yang besar dan majemuk dalam tingkat kinerjanya. Asumsi-asumsi yang mendasari skala adalah : • Setiap perbedaan kompetensi nyata yang ada di antara karyawan dapat dideskripsikan dari sudut perilaku objektif yang teramati. • Item-item keperilakuan adalah berbeda dalam kadar kegemaran dan tendensi para penilai untuk memakainya. Tendensi dapat ditentukan secara statistik. • Item-item keperilakuan berbeda dalam tingkat, mereka menandai karyawan pada titik ekstrim kinerja. Nilai diskriminatif dapat pula ditentukan secara statistikal. • Pasangan dari item keperilakuan pekerjaan dapat dipilih yang setara dalam nilai preferensinya, namun berbeda nilai diskriminatifnya. Penilai yang dipaksa untuk memilih butir-butir mana yang paling deskriptif dari seorang tidak akan mampu membiaskan penilaian, karena nilai-nilai preferensi adalah setara. Metode forced choice scales mempunyai keunggulan mengurangi bias penilai, karena beberapa karyawan mesti dinilai lebih unggul daripada yang lainnya. Penilai tidak dapat mendistorsikan nilai seseorang lebih tinggi atau lebih rendah daripada yang diberikannya, karena penilai tidak mengetahui pernyataan-pernyataan yang mana yang perlu di cek supaya bertindak seperti itu. Oleh karena itu, secara teoritis masalah leniency juga dapat dikurangi dengan teknik ini. Instrumen penilaian ini juga mudah dilaksanakan dan sesuai dengan macamnya pekerjaan. Dalam metode forced-choice, kepada penilai diberikan serangkaian pernyataan tentang seorang pekerja dan penilai harus menunjukan item apa yang paling tepat menggambarkan perilaku pekerja. Contoh : 1. Belajar secara cepat ................... Bekerja keras 2. Pekerjaan dapat ................... Kinerja menjadi contoh yang baik bagi diandalkan pegawai lain 3. Terlalu sering tidak hadir ................... Biasanya terlambat 7. Critical Incidents Kejadian-kejadian kritis (critical incidents) adalah deskripsi tertulis dari kinerja yang sangat efektif atau sangat tidak efektif. Pendekatan ini membantu menghindari kelemahan dari upaya untuk mengukur karakteristik kepribadian 116 Manajemen Sumber Daya Manusia subjektif. Manajer mendasarkan penilaiannya pada contoh-contoh khusus dari perilaku pekerjaan. Pada saat kejadian kritis, baik itu kejadian buruk ataupun baik, manajer mencatat kejadian di dalam arsip karyawan. Teknik ini mensyaratkan para manajer agar mencatat kejadian-kejadian signifikan yang mencirikan kinerja karyawan. Penilai memilih kejadian yang merefleksikan perilaku-perilaku positif, negatif, dan khas. Teknik peristiwa kritis menggunakan wawancara individu atau kelompok, kuesioner, atau foimulir-formulir untuk memperoleh data. Sebagai contoh dengan melontarkan pertanyaan-pertanyaan sebagai berikut: "Pikirkan saat terakhir anda melihat salah satu bawahan anda melakukan sesuatu yang sangat membantu bagi kelompok anda dalam memenuhi tujuannya; apa keadaan umum yang mengarahkan kepada kejadian ini? Apa dilakukan orang tersebut yang sangat membantu dalam menyebabkan pekerjaan kelompok anda dilaksanakan?” Instruksi : Dalam setiap kategori di bawah ini, catatlah insiden spesifik perilaku karyawan, yang sangat baik dan sangat buruk. Nama Karyawan : Departemen : Nama Penilai : Tanggal : Pengendalian Risiko Keselamatan Kerja Tgl. Perilaku Positif Karyawan Tgl. Perilaku Negatif Karyawan 12/10 03/11 27/11 Meninggalkan selang di sepanjang koridor gudang Merokok di gudang bahan kimia Tgl. Perilaku Negatif Karyawan 07/11 Menggunakan wadah kaca untuk basa kuat, sehingga merusak wadah Berulang kali menggunakan gelas untuk menyimpan larutan alkali. Menuangkan asam ke dalam wadah plastik, sehingga merusak tutupnya 15/10 Melaporkan ada baut patah pada tangga dan memberi tanda bahwa itu tidak aman. Memadamkan api kecil di tempat sampah, secara cepat dan tepat. Pengendalian Sisa Bahan Tgl. Perilaku Positif Karyawan 03/10 Menyortir semua kiriman barang pecah belah yang rusak untuk menyelamatkan gelas-gelas yang masih bisa digunakan. 19/11 Sumber : Adaptasi dari Davis & Werther, Human and Personnel Management. Ó 1996. h. 354. 8. Behaviorally Anchored Rating Scales (BARS) Instrumen ini berusaha mengurangi subjektivitas penilaian absolut seperti pada skala penilaian grafis. BARS menggunakan perilaku yang dapat diamati dibandingkan karakter-karakter, pengetahuan, atau keahlian sebagai dimensi evaluatif. Penilai membandingkan kinerja seorang karyawan pada setiap dimensi/ ukuran dari standar. Kemudian menggunakan standar subjektif seperti: "Sangat Baik (excellent)", "Selalu", "Adil", atau "Tidak Memuaskan", maka BARS ini memakai standar keperilakuan yang lebih objektif. 117 Manajemen Sumber Daya Manusia 9. Behavioral Observation Scales (BOS) Sebagaimana halnya BARS, Behavioral Observation Scales (BOS) juga menggunakan teknik kejadian kritis untuk mengidentifikasi serangkaian perilaku yang mencakup bidang pekerjaan Perbedaan antara BARS dan BOS adalah mengidentifikasi perilaku yang diperlihatkan oleh karyawan selama periode waktu tertentu, dalam BOS evaluator mengindikasikan sebuah skala yang menyatakan seberapa kerap karyawan benar-benar diamati dalam perilaku spesifik yang diidentifikasi dalam BOS. 10.Essay/ Narative Format Beberapa kategori umum yang dapat dimasukkan dalam teknik evaluasi essay adalah : (1) penilaian keseluruhan atas kinerja karyawan, (2) promotabilitas karyawan, (3) pekerjaan yang sekarang dapat dilakukan oleh karyawan, (4) kekuatan dan kelemahan karyawan, (5) kebutuhan pelatihan tambahan. Metode essay ini memberikan kesempatan terbaik untuk menunjukkan karakteristik unik dari karyawan yang sedang dinilai. Aspek ini diperkuat lagi manakala penyelia diinstruksikan supaya menggambarkan titik kekuatan dan kelemahan karyawan, bakat-bakat khusus, keahlian. Untuk membuat instrumen ini, perancang memikirkan pertanyaan-pertanyaan umum yang akan menganjurkan manajer agar menggambarkan dan mengevaluasi kinerja seorang karyawan baik secara umum maupun khusus. Sebagai contoh, sebuah essay penilaian mungkin meminta penilai supaya menggambarkan bidang-bidang di mana karyawan perlu diperbaiki atau karakteristik karyawan yang menonjol. 118 Manajemen Sumber Daya Manusia Metode Penilaian Kinerja Perbandingan Personalia Metode penilaian kinerja perbandingan personalia adalah kumpulan metode yang berbeda yang membandingkan kinerja seseorang dengan rekan kerjanya yang lain. Metode ini bermanfaat untuk menaikkan merit pay, promotion, dan reward organisasional, karena metode ini menghasilkan peringkat karyawan dari yang paling menonjol hingga yang paling buruk. 1. Rankings Teknik penentuan peringkat (rankings) ini membandingkan kinerja seorang karyawan dengan yang lainnya. Para manajer memberikan sebuah peringkat yang mencerminkan kinerja keseluruhan pekerjaan. a. Metode Rank Order Metode ini memberikan penilaian secara berurutan dari nilai yang tertinggi sampai dengan yang terendah berdasarkan peringkat kinerjanya secara keseluruhan. Metode ini merupakan metode yang paling sederhana. b. Metode Peringkat Selang-seling (Alternation Ranking) Metode ini merupakan perbaikan dari metode Rank Order. Penilai menuliskan daftar ternilai dan hasil penilaiannya. Dari kelompok ternilai, pilih yang berperingkat tertinggi (# 1) dan terendah (# n). Urutkan dari atas dan dari bawah. Prosedur ini diulangi secara berselang-seling sampai semua terurutkan. (contoh hampir sama urutannya dengan Rank Order. c. Metode Paired Comparisons Prinsip yang mendasari metode ini adalah setiap karyawan yang dinilai dibandingkan hasil penilaiannya dengan karyawan lain secara berpasangan, kemudian dilakukan petimbangan secara eksplisit untuk menentukan karyawan yang berkinerja lebih baik. Perbandingan dilakukan secara acak sampai seluruh ternilai telah dibandingkan hasil penilaiannya dengan hasil penilaian prestasi ternilai lainnya. Jumlah pasangan yang akan dibandingkan dapat dihitung berdasarkan formula : n (n-1) : 2. Jika terdapat 5 karyawan yang akan diukur kinerjanya, akan dibutuhkan 10 perbandingan, yaitu dengan cara: 5 (5-1) : 2 = 5 X 4 : 2 = 10. Metode ini belum banyak dipergunakan secara luas, terutama bagi perusahaan yang memiliki karyawan yang banyak. Walaupun rehabilitas dan validitasnya pengukurannya cukup baik. Hal ini disebabkan karena dibutuhkannya banyak waktu dan usaha dalam melakukan perbandingan. Setiap karyawan berdasarkan kinerja keseluruhan dibandingkan dengan karyawan lainnya. Karyawan yang lebih baik dari karyawan lainnya diberi poin 1. Keseluruhan karyawan dapat diberi ranking berdasarkan beberapa kali perbandingan sebagai yang terbaik oleh penilai. Pemberian umpan balik adalah langkah penting dalam penilaian kinerja. Rangkaian penilaian yang telah dilakukan terhadap karyawan dapat dilihat tingkat kepuasannya melalui diskusi tentang umpan balik tersebut. Umpan balik pada dasarnya memiliki tiga tujuan: 119 Manajemen Sumber Daya Manusia 1. Sebagai faktor motivasi dan memberi peluang kepada penyelia untuk mendorong pegawai ke arah kinerja yang diharapkan 2. Sebagai umpan balik konstruktif yang sangat diperlukan untuk mengubah perilaku 3. Mendorong terciptanya keadilan dan akurasi dalam penilaian RANGKUMAN 1. Penilaian kinerja adalah penilaian tentang prestasi kerja karyawan dan akuntabilitasnya. Dalam persaingan global, perusahaan-perusahaan menuntut kinerja yang tinggi. Seiring dengan itu, karyawan membutuhkan umpan balik atas kinerja mereka sebagai pedoman perilakunya di masa datang. Penilaian kinerja pada prinsipnya mencakup baik aspek kualitataif maupun kuantitatif dari pelaksanaan pekerjaan. 2. Tujuan pokok sistem penilaian kinerja adalah menghasilkan informasi yang akurat tentang perilaku dan kinerja anggota organisasi. Semakin akurat informasi yang dihasilkan oleh sistem penilaian kerja, semakin besar potensi nilainya bagi organisasi. Kendatipun semua organisasi sama memiliki tujuan utama, terdapat variasi yang sangat besar dalam penggunaan khusus yang dibuat organisasi atas informasi yang dihasilkan dari sistem penilaian mereka. Tujuan khusus tersebut dapat digolongkan ke dalam dua bagian besar, yaitu: (1) evaluasi (evaluation), dan (2) pengembangan (development). 3. Metode penilaian kinerja harus memperhatikan faktor validitas, keandalan/ reliabilitas, kemampuan membedakan, bebas dari bias, relevansi, biaya, dan pelaksanaan administrasi 4. Berbagai metode penilaian kinerja karyawan seperti: Daftar Pernyataan (Checklist), Daftar Pernyataan Tertimbang (Weighted Checklist), Skala Penilaian Grafis (Graphic Rating Scales), Skala Penilaian Non-grafis (Nongraphic rating scales), Skala Standar Terbaur (Mixed-Standard Scale), Forced Choise Scales, Critical Incidents, Behaviorally Anchored Rating Scales (BARS), Behavioral Observation Scales (BOS), dan Essay/ Narative Format 5. Metode penilaian kinerja perbandingan personalia adalah kumpulan metode yang berbeda yang membandingkan kinerja seseorang dengan rekan kerjanya yang lain. Terdiri dari metode Rank Order, Peringkat Selang-seling (Alternation Ranking), dan Paired Comparisons 120 Manajemen Sumber Daya Manusia ISTILAH - ISTILAH KUNCI Penilaian Kinerja Evaluasi Pekerjaan Daftar Pertanyaan Daftar Pertanyaan Tertimbang Skala Penilaian Grafis Skala Penilaian Non-grafis Skala Standar Terbaur Skala Pilihan Terpaksa Kejadian-kejadian Kritis Teknik Evaluasi Essay Metode Peringkat Metode Rank Order Metode Peringkat Selang-seling Metode Perbandingan Berpasangan Performance Appraisal Job Evaluation Checklist Weighted Checklist Graphics Rating Scales Non-graphics Rating Scales Mixed-Standars Scales Forced Choice Scales Critical Incidents Behaviorally Anchored Rating Scales (BARS) Behavioral Observation Scales (BOS) Essay/ Narrative Format Rankings Method Rank Order Method Alternation Ranking Paired Comparisons Method PERTANYAAN LATIHAN 1. Apakah yang dimaksud dengan penilaian kinerja bagi karyawan ? 2. Mengapa penilaian kerja bagi karyawan memiliki peranan penting bagi organisasi dan karyawan itu sendiri ? 3. Jelaskan metode-metode penilaian kinerja ? 4. Jelaskan faktor-faktor yang harus diperhatikan dalam penilaian kinerja sehingga dapat menghasilkan hasil yang akurat ? 5. Jelaskan metode yang termasuk dalam Metode penilaian kinerja perbandingan personalia ? JURNAL : Penilaian Kinerja Karyawan PENILAIAN KINERJA KARYAWAN DENGAN MENGGUNAKAN METODE 360 DEGREE FEEDBACK PADA HOTEL XYZ MEDAN Oleh Eka Fachrizal dan Abadi Ginting Hotel XYZ sebagai salah satu perusahaan di bidang pelayanan (jasa) memiliki tujuh departemen. Setiap departemen dipimpin oleh Head of Department (HOD) yang - 121 Manajemen Sumber Daya Manusia memegang peranan penting pada kegiatan operasional perusahaan. Syarat fungsi HOD perlu dipertahankan sebagai suatu kesetaraan fungsi terhadap organisasi. Sejak perusahaan didirikan, penilaian kinerja karyawan masih dilakukan secara tradisional (atasan menilai bawahan) serta belum ada standar penilaian pada perusahaan. Kelemahan dari penilaian ini adalah hasil penilaian yang dianggap kurang objektif dan kurang akurat karena tidak melibatkan penilaian kinerja dari rekan kerja dan bawahan. Permasalahan ini dapat diselesaikan dengan menggunakan Metode 360Degree Feedback. Metode ini merupakan metode penilaian kinerja karyawan dengan menggunakan berbagai sumber penilai yang terdiri dari atasan, rekan kerja, bawahan dan diri sendiri (Head of Department) yang mana akan menghasilkan gap penilaian antara orang lain dan diri sendiri sebagai dasar untuk perbaikan dan pengembangan serta identifikasi kelebihan dan kelemahan karyawan. Perbaikan dijadikan sebagai faktor koreksi terhadap kompetensi karyawan sebagai dasar untuk penilaian spesifikasi jabatan. Variabel kompetensi yang digunakan pada penelitian ini adalah keterampilan, pengetahuan dan gaya kepribadian. Hasil penelitian ini menunjukkan penilaian kepada 7 orang HOD terhadap ketiga variabel kompetensi hampir secara keseluruhan hasil penilaian orang lain lebih kecil dibandingkan penilaian diri sendiri. Kata Kunci: Sumber Daya Manusia, 360-Degree Feedback, Penilaian Kinerja. Sumber: e-Jurnal Teknik Industri FT USU Vol 3, No. 1, September 2013 pp. 7-14 Kasus : Penilaian Kinerja Karyawan Sugiyono adalah manajer sebuah kantor cabang pembantu Bank Nasional di Jakarta. Sugiyono yang berusia tiga puluh empat tahun adalah lulusan universitas dalam bidang manajemen keuangan. Direktur Bank Nasional terkesan dengan kemampuannya, dan mereka mencoba untuk mempromosikannya lebih lanjut. Belum lama ini Sugiyono ditugaskan menjadi manajer kantor cabang di Bandung. Penugasan ini merupakan promosi dan sekaligus kesempatan untuk memperluas pengalamannya. Ketika mendapat penugasan itu, mantan manajer cabang Bandung telah memberitahu Albert bahwa ia akan menghadapai kesulitan dengan John Simanjuntak yang bekerja sebagai asisten manajer kantor cabang Bank Nasional di Bandung. Mantan manajer cabang mengatakan bahwa John yang berusia lima puluh tahun dan lulusan akademi perbankan telah bekerja selama tiga puluh tahun dan telah menjadi asisten manajer cabang selama empat belas tahun. John tidak mengharapkan promosi dan tidak mau meninggalkan Bandung untuk memperluas pengalaman. John dinyatakan loyal 100 % kepada perusahaan dan sangat bangga dengan posisi 122 Manajemen Sumber Daya Manusia manajerialnya di Bank tersebut. Pergaulan John sangat luas dan banyak menarik nasabah untuk berurusan bisnis dengan bank tempatnya bekerja, terutama dari kalangan warga keturunan di Bandung yang merupakan 30 % dari penduduk kota Bandung. Mantan manajer cabang mengatakan bahwa ada masalah yang menyangkut John. Pertama, ia dogmatis dan otoriter. John tidak segan-segan menunjuk hidung orang yang melakukan kesalahan, sekalipun orang tersebut adalah customer. Kedua, John mengelola aktivitas bank yang ditugaskan kepadanya dengan cara yang otoriter dan tidak menanggapi instruksi dari manajer cabang mana pun, terutama yang berusia muda, karena orientasinya pada usia dan senioritas. Selama bulan pertamanya bertugas di Bandung, Sugiyono memperhatikan bahwa John berperilaku seperti apa yang didengarnya. John melaksanakan aktivitas Bank yang langsung berada di bawah pengawasannya dengan sangat protektif dan otoriter, tetapi ia tidak campur tangan dalam beberapa bidang kebijaksanaan yang secara formal berada di bawah pengawasan Sugiyono secara langsung. John tampaknya tidak kecewa terhadap kehadiran Sugiyono. Tetapi pada bulan kedua, ketika Sugiyono mencoba untuk meyakinkan John untuk melakukan pendekatan lain dalam menangani masalah operasional, John menjawab dengan dingin, "Saya berpengalaman di sini, dan saya masih akan mengelola departemen saya setelah Anda kembali ke kantor pusat, jadi saya akan mengelolanya dengan cara yang menurut saya paling baik untuk jangka panjang. Saya tidak dapat melakukan perubahan agar sesuai dengan pendekatan setiap manajer baru.” Sugiyono menyadari bahwa mungkin ia akan dipindahkan ke suatu tempat dalam dua atau tiga tahun mendatang, tetapi dia juga tidak tahu bahwa Bank sedang berusaha dan mungkin semakin sulit untuk merekrut karyawan yang akan bekerja di bawah kepemimpinan John yang otokratis. Sugiyono bertanya-tanya apakah dia perlu menghindari upaya yang mungkin dapat menimbulkan konflik situasi dengan membiarkan John dengan urusannya sendiri, dan mungkin ia dipindahkan dalam dua atau tiga tahun mendatang dengan catatan prestasi yang baik, atau lebih memilih menempuh risiko untuk berkonfrontasi dengan John agar John mengikuti perintahnya. Sugiyono mengetahui bahwa konfrontasi dengan John dapat menimbulkan kesan yang tidak baik di kalangan warga masyarakat dan Bank yang dipimpinnya. Pertanyaan : Lakukan penilaian kinerja untuk John Simanjuntak dengan menggunakan checklist. 123 Manajemen Sumber Daya Manusia PERMAINAN: Penilaian Kinerja Karyawan Nama Permainan : Penilaian Kinerja Tujuan : Mengaplikasikan penilaian kinerja pada suatu perusahaan. Langkah-langkah : 1. Peserta dibagi ke dalam 5 kelompok (masing-masing berjumlah sekitar 6 orang) 2. Setiap kelompok diberikan materi diskusi yang sama. 3. Setiap kelompok diminta memberikan penilaian atas kriteria penilaian kinerja yang harus dibangun dalam materi diskusi. Bahan Diskusi : Anda adalah seorang Direktur SDM pada Perkutut Air Service (PAS). Anda mulai bekerja pada PAS sebagai Administrative Assistant karena memiliki ijazah S1 Administrasi Bisnis dari Universitas Telkom. Pada waktu PAS melakukan akuisisi terhadap PARKIT AIR, muncul berbagai masalah yang harus diselesaikan oleh Departemen SDM dan Anda diminta untuk menanganinya. Ternyata Anda sangat menyenangi pekerjaan di bidang SDM sehingga selanjutnya ia memutuskan untuk mengambil karir di bidang SDM dan meraih posisi puncak. PAS mengambil kebijakan yang sangat keras tentang masalah ketenaga kerjaan yaitu "Tidak Ada PHK bagi Karyawan". Meskipun kondisi bisnis sedang lesu, prinsip itu tetap dipegang teguh oleh PAS. Kalau perlu penerbang atau karyawan lainnya diberikan jabatan atau tugas lain untuk menghindarkan terjadinya PHK. Anda punya keyakinan bahwa seorang karyawan akan mau bekerja dengan keras dan bersemangat apabila mereka merasakan adanya jaminan akan loyalitas perusahaan kepada mereka. Anda adalah seorang yang sangat antusias terhadap PAS dan Anda siap untuk mengembangkannya kepada seluruh karyawan. Karyawan menyatakan bahwa Anda adalah seorang yang mau berbagi rasa dengan orang lain, bahkan mau untuk bekerja keras, sekeras yang anda minta dari karyawan-karyawannya. Anda sangat memahami bahwa dengan adanya kebutuhan untuk melakukan komunikasi yang efektif tentang mengapa sebuah keputusan atau kebijaksanaan itu harus diambil. Anda menekankan bahwa karyawan PAS adalah sebuah kumpulan orang yang sangat spesial bagi anda, dan kepada mereka Anda sangat menaruh kepercayaan dan rasa hormat yang besar. 124 Manajemen Sumber Daya Manusia Bab VIII Manajemen Karir Bagian ini merupakan pondasi untuk memahami pentingnya manajemen karir bagi karyawan dalam manajemen sumber daya manusia yang dapat mempengaruhi kinerja manajemen sumber daya manusia (MSDM) dalam suatu organisasi guna meraih tujuan-tujuan stratejik organisasi guna memenangkan persaingan bisnis. TUJUAN BAB: Setelah mempelajari bab ini, Anda diharapkan mampu : 1. Memahami pengertian manajemen karir. 2. Memahami hakikat yang mendasari pengembangan karir. Banyak orang berpendapat bahwa karir merupakan promosi dalam suatu organisasi. Ditinjau dari satu perspektif bahwa karir adalah urutan-urutan posisi yang diduduki selama masa hidupnya dalam bekerja. Dengan demikian, karir menunjukkan perkembangan secara individual dalam jenjang jabatan atau kepangkatan yang dapat dicapai selama masa kerja dalam suatu organisasi. Meskipun begitu, jika ditinjau dari perspektif lain, karir terdiri dari perubahan-perubahan nilai, sikap, dan motivasi yang terjadi karena seseorang beranjak menjadi semakin tua, dan ini sering dikenal dengan karir yang subjektif. Kedua perspektif tersebut, baik objektif maupun subjektif terfokus kembali pada setiap individu. Keduanya menganggap bahwa manusia memiliki beberapa tingkat pengendalian terhadap nasib mereka sehingga mereka dapat memanipulasi peluang agar memaksimalkan keberhasilan dan kepuasan yang berasal dari karir mereka. Perspektif tersebut jauh lebih menganggap bahwa aktivitas-aktivitas sumber daya manusia haruslah mengenai tahap karir dan membantu para karyawan dengan tugas-tugas pengembangan yang mereka hadapi pada setiap tahap karir. Perencanaan karir erat dengan konsep diri, identitas, dan kepuasan setiap individu terhadap karir dan kehidupannya. Pengembangan meliputi manajemen karir dan perencanaan karir. Memahami pengembangan karir di dalam sebuah organisasi membutuhkan suatu pemeriksaan atas dua proses; bagaimana masing-masing orang merencanakan dan menerapkan tujuan-tujuan karirnya, dan bagaimana organisasi merancang dan menerapkan program-program pengembangan karirnya. 125 Manajemen Sumber Daya Manusia Pengertian Manajemen Karir Dalam pengertiannya, karir diterjemahkan sebagai pekerjaan, jabatan atau kedudukan. Dalam bukunya, Gibson (2007) menyatakan bahwa karir merupakan urutan pengalaman dan kegiatan yang berkaitan dengan pekerjaan dan yang menciptakan sikap dan perilaku tertentu pada diri seseorang. Sedangkan menurut Handoko (2010), karir adalah seluruh pekerjaan atau jabatan yang ditangani atau dipegang selama kehidupan kerja seseorang. Suatu karir terdiri dari urutan pengalaman atau suatu rangkaian kerja yang dipegang selama kehidupan seseorang yang memberikan kesinambungan dan ketentraman sehingga menciptakan sikap dan perilaku tertentu. Jalur karir merupakan pola pekerjaan yang berkesinambungan yang membentuk kehidupan seseorang. Perencanaan karir adalah proses dimana individu karyawan mengidentifikasi dan mengambil langkah-langkah untuk mencapai tujuan-tujuan karirnya. Perencanaan karir melibatkan pengidentifikasian tujuan-tujuan yang berkaitan dengan karir dan penyusunan rencana-rencana karir tersebut. Manajemen karir adalah proses organisasi memilih, menilai, menugaskan, dan mengembangkan para karyawannya guna mempersiapkan karyawan yang berbobot untuk memenuhi kebutuhankebutuhan karyawan di masa yang akan datang. Manajemen karir merupakan proses berkelanjutan mengenai penyiapan, penerapan, dan pemantauan rencana-rencana karir yang dilakukan oleh individu itu sendiri atau seiring dengan sistem karir organisasi. Melalui perencanaan karir, seseorang mengevaluasi kemampuan dan minatnya sendiri, mempertimbangkan kesempatan karir alternatif, menyusun tujuan karir, dan merencanakan aktivitas-aktivitas pengembangan praktis. Fokus utama perencanaan karir haruslah pada kesesuaian tujuan pribadi dan kesempatan-kesempatan yang secara realistis tersedia. Perencanaan karir sepatutnya tidak hanya terkonsentrasi pada kesempatan-kesempatan promosi. Pada beberapa poin, perencanaan karir perlu pula terfokus pada pencapaian keberhasilan psikologis yang tidak harus selalu memerlukan promosi. Perencanaan karir terdiri atas dua elemen utama, yaitu perencanaan karir organisasional (organizational career planning) dan perencanaan karir individual (individual career planning). Perencanaan karir organisasional mengintegrasikan kebutuhan sumber daya manusia dan sejumlah aktivitas karir, dan lebih menitik beratkan pada jenjang atau jalur karir. Kebutuhan sumber daya manusia merupakan komponen penting dari proses perencanaan sumber daya manusia, sedangkan jalur karir merupakan perangkat yang mengaitkan keluarga pekerja di dalam organisasi. Perencanaan karir individual berbeda secara filosofis dan prosedural dari perencanaan karir organisasional. Jenis perencanaan karir ini terfokus pada individu dan keinginan, keahlian, dan hasrat mereka. Dan paling penting, perencanaan karir individu meliputi latihan diagnostik dan prosedur untuk 126 Manajemen Sumber Daya Manusia membantu orang tersebut menentukan "siapa saya" dari segi potensi dan kemampuannya. Prosedur ini meliputi suatu "pengecekan realitas" untuk membantu individu menuju suatu identifikasi yang bermakna dari kekuatan dan kelemahannya dan dorongan memimpin kekuatan dan mengoreksi kelemahan. Menurut Mathis & Jackson (2010), perencanaan karir yang terpusat pada organisasi memfokuskan pada pekerjaan-pekerjaan dan pada pembangunan jalur karir yang menyediakan tempat bagi kemajuan logis dari orang-orang, diantara berbagai pekerjaan yang ada di dalam organisasi. Jalur-jalur ini adalah yang dapat diikuti oleh individual untuk mengimbangkan unit-unit organisasi tertentu. Sebagai contoh, pertama kali seseorang memasuki sebuah organisasi atau perusahaan sebagai anggota atau anak buah. Namun, seiring dengan bertambahnya pengetahuan, masa kerja dan tanggung jawab, maka ia dipromosikan sebagai manajer atau tingkatan hirarki yang lebih tinggi. Perencanaan karir oleh individu dapat dijelaskan melalui Gambar berikut: Gambar 8.1 Perencanaan Karir oleh Individu Penilaian diri (self - assessment) untuk menentukan kekuatan, kelemahan, tujuan, aspirasi, preferensi, kebutuhan, ataupun jangkar karirnya (career anchor). Penilaian pasar tenaga kerja untuk menentukan tipe kesempatan yang tersedia baik di dalam maupun di luar organisasi. Penyusunan tujuan karir berdasarkan evaluasi ini. Pencocokan kesempatan terhadap kebutuhan dan tujuan serta pengembangan strategi karir. Perencanaan transisi karir Individu merencanakan karir mereka untuk meningkatkan status dan gaji mereka, memastikan keselamatan pekerjaan, dan mempertahankan kemampuan pasaran mereka dalam pasar tenaga kerja yang berubah. Simamora (2006) menyebutkan bahwa organisasi mendorong karir individu karena ingin: • Mengembangkan dan mempromosikan karyawan dari dalam perusahaan • Mengurangi suatu kekurangan tenaga berbakat yang dapat dipromosikan • Menyatakan minat dalam karyawan mereka 127 Manajemen Sumber Daya Manusia • Meningkatkan produktivitas • Mengurangi turnover karyawan • Memungkinkan manajer untuk menyatakan minat pribadi mereka terhadap bawahannya, dan • Menciptakan citra rekrutmen yang positif. Tahapan karir yang dikemukakan oleh Gibson(2007), merupakan urutan teratur dari rangkaian pengalaman dan aktivitas yang berbeda yang berkaitan dengan semua karir. Orang-orang umumnya bergerak melalui empat tahap karir yang berbeda dan lama waktu berlangsungnya tahapan ini bervariasi, namun pada umumnya setiap orang akan melewati seluruh tahap tersebut yaitu: • Tahap penempatan (Establishment) terjadi pada permulaan karir. • Tahap kemajuan (Advancement) adalah periode bergerak dari satu pekerjaan ke pekerjaan lain, baik di dalam maupun di luar organisasi. • Tahap pemeliharaan (Maintenance) terjadi jika individu telah mencapai batas kemajuan dan berkonsentrasi pada pekerjaan yang dilakukannya. • Tahap kemunduran (Withdrawl), tahap pada suatu titik sebelum individu pensiun yang sesungguhnya. Hakikat yang Mendasari Pengembangan Karir Menurut Bernardin (2012), suatu sistem pengembangan karir yang efektif harus berusaha mengintegrasikan serangkaian perencanaan karir individu dan aktivitas manajemen karir organisasional yang melibatkan karyawan, manajemen dan organisasi. Sebagai contoh, perusahaan-perusahaan yang program karirnya melibatkan penilaian karir oleh karyawan dimana manajer bertindak sebagai fasilitator dan organisasi sebagai lingkungan pendukung. Karir individual dan organisasional tidaklah terpisah dan tidak berbeda. Seorang karyawan yang rencana-rencana karir individualnya tidak dapat diikuti di dalam organisasi, cepat atau lambat karyawan tersebut kemungkinan akan meninggalkan perusahaan. Oleh karenanya, organisasi perlu membantu karyawan dalam perencanaan karir sehingga keduanya dapat saling memenuhi kebutuhan mereka. Jalur karir (career path) adalah suatu lini progresi yang fleksibel, di mana seorang karyawan bergerak sepanjang menjadi pegawai dalam sebuah perusahaan. Mengikuti jalur karir yang disusun karyawan dapat melakukan pengembangan karir dengan bantuan perusahaan. Pengembangan karir (career development) adalah pendekatan formal yang diambil organisasi guna memastikan bahwa orang-orang dengan kualifikasi dan pengalaman yang tepat tersedia pada saat dibutuhkan. Perencanaan dan pengembangan karir menguntungkan individu dan organisasi. 128 Manajemen Sumber Daya Manusia Dalam bukunya, Byars dan Rue (2010) menyatakan bahwa ada empat langkah dasar yang harus diikuti agar implementasi program pengembangan karir berhasil, yaitu: • Penilaian oleh individu tentang kemampuan, minat, dan sasaran karir mereka • Penilaian oleh organisasi tentang kemampuan dan potensi individu • Komunikasi pilihan dan peluang karir dalam organisasi • Bimbingan karir untuk merancang sasaran yang realistis dan rencana untuk mencapainya. Gambar 8.2. Langkah dasar implementasi program pengembangan karir Bryars dan Rue (2010) juga mengemukakan beberapa saran khusus untuk membantu para manajer agar dapat menjadi pembimbing karir yang lebih baik: • Temukan batas-batas pembimbingan karir. Ingat bahwa manajer dan organisasi bertindak sebagai katalisator dalam proses pengembangan karir. Tanggung jawab utama untuk pengembangan suatu program karir terletak pada individu karyawan. • Menjaga Kerahasiaan. Pembimbingan karir adalah sangat personal dan memiliki persyaratan dasar etika, kepercayaan, dan privasi. • Menjalin suatu hubungan. Jujur, terbuka, dan bersahabatlah dengan bawahan. Cobalah berempati dan melihat segala sesuatu dari titik pandang bawahan. • Dengarkan secara efektif. Belajarlah menjadi pendengar yang bersahabat. Sifat dasar manusia bertendensi ingin melakukan sesuatu melebihi apa yang diucapkan. Ini seringkali perlu usaha secara sadar untuk menjadi pendengar yang baik. • Mempertimbangkan alternatif. Suatu sasaran penting dalam pembimbingan karir adalah membantu bawahan menyadari bahwa biasanya banyak pilihan yang - 129 Manajemen Sumber Daya Manusia tersedia. Bantu bawahan untuk membuka lebar pikirannya dengan tidak terpaku pada pengalaman masa silam. • Cari dan sebarkan informasi. Yakinkan karyawan dan organisasi telah melengkapi penilaian mereka secara berturut-turut, tentang kemampuan, interes, dan keinginan karyawan. Yakinkan bahwa penilaian organisasi telah dikomunikasikan secara jelas kepada karyawan, dan bahwa karyawan sadar mengenai pekerjaan potensial yang dibuka dalam organisasi. • Bantu dengan mendefinisikan dan merencanakan sasaran. Ingat bahwa karyawan harus membuat keputusan akhir. Manajer harus bertindak sebagai “sounding boards” dan membantu meyakinkan bahwa rencana karyawan adalah valid. Selain beberapa saran khusus untuk membantu para manajer agar dapat menjadi pembimbing karir yang lebih baik, Byars dan Rue (2010) juga mengemukakan bahwa terdapat tiga tingkatan yang dapat membantu dalam mengelola individu yang berada dalam taraf tidak ada kemajuan dalam karir, yaitu: • Melindungi karyawan yang berada pada taraf tidak ada kemajuan dalam karir agar tidak masuk dalam kategori tidak efektif • Mengintegrasikan sistem informasi yang berkaitan dengan karir yang relevan (meningkatkan monitoring sehingga kemunculan masalah dapat dideteksi dan ditangani lebih awal) • Mengelola karyawan yang berada pada taraf tidak ada kemajuan dalam karir yang tidak efektif dan karyawan yang frustasi secara lebih efektif (obati masalah begitu muncul). Manajemen karir organisasi berpengaruh terhadap efektivitas karir atas dasar sebagai berikut: • Perusahaan yang ingin tetap bertahan dan berhasil harus memperhatikan pengembangan sumber daya manusia antara lain harus memiliki perhatian terhadap perkembangan karir karyawan. Hal ini disadari karena pengembangan karir merupakan salah satu kebutuhan karyawan untuk dapat mengaktualisasikan diri terhadap pekerjaan. • Dengan adanya perencanaan karir yang dilakukan oleh perusahaan, maka akan menciptakan persepsi karyawan bahwa perusahaan memiliki komitmen pada pengembangan karir, sehingga pada gilirannya akan mempengaruhi motivasi kerja untuk sukses dalam berkarir. • Karyawan yang mempunyai persepsi bahwa perusahaan memperhatikan karir mereka dengan baik, akan termotivasi dalam bekerja untuk mencapai sasaran karir tertentu • Kunci untuk membuka potensi karir salah satunya adalah sikap dan motivasi dalam bekerja. • Persepsi bahwa karir dalam organisasi baik, diperhatikan dan didukung, akan - 130 Manajemen Sumber Daya Manusia mendorong para karyawan untuk menggali kemampuan-kemampuan potensi mereka, karena mempunyai sasaran karir yang tinggi. Sehingga dapat disimpulkan bahwa manajemen karir berperan penting dalam perkembangan individu maupun organisasi. Melalui perencanaan karir yang dikomunikasikan oleh organisasi pada setiap individu yang berada dalam suatu organisasi maka diharapkan, visi dan misi dari organisasi dapat berjalan seiringan dengan visi dan misi setiap individu yang tujuan akhirnya bukan hanya mencapai tujuan organisasi namun juga mencapai tujuan dari setiap individu untuk menghindari adanya agenda tersembunyi yang dapat menghambat kinerja. RANGKUMAN 1. Perencanaan karir adalah proses dimana individu karyawan mengidentifikasi dan mengambil langkah-langkah untuk mencapai tujuan-tujuan karirnya. Perencanaan karir melibatkan pengidentifikasian tujuan-tujuan yang berkaitan dengan karir dan penyusunan rencana-rencana karir tersebut. 2. Manajemen karir adalah proses organisasi memilih, menilai, menugaskan, dan mengembangkan para karyawannya guna mempersiapkan karyawan yang berbobot untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan karyawan di masa yang akan datang. Manajemen karir merupakan proses berkelanjutan mengenai penyiapan, penerapan, dan pemantauan rencana-rencana karir yang dilakukan oleh individu itu sendiri atau seiring dengan sistem karir organisasi 3. Empat tahapan karir yang dikemukakan oleh Gibson yaitu: tahap penempatan (establishment), tahap kemajuan (advancement), tahap pemeliharaan (maintenance), dan tahap kemunduran (witdrawal) 4. Bernardin dan Russell menyatakan bahwa suatu sistem pengembangan karir yang efektif harus berusaha mengintegrasikan serangkaian perencanaan karir individu dan aktivitas manajemen karir organisasional yang melibatkan karyawan, manajemen dan organisasi 5. Manajemen karir berperan penting dalam perkembangan individu maupun organisasi. Melalui perencanaan karir yang dikomunikasikan oleh organisasi pada setiap individu yang berada dalam suatu organisasi maka diharapkan, visi dan misi dari organisasi dapat berjalan seiringan dengan visi dan misi setiap individu ISTILAH - ISTILAH KUNCI Perencanaan Karir Pengembangan Karir Manajemen Karir Career Planning Career Development Career Management 131 Manajemen Sumber Daya Manusia PERTANYAAN LATIHAN 1. Apakah yang dimaksud dengan perencanaan karir, pengembangan karir, dan manajemen karir ? 2. Mengapa manajemen karir memiliki peranan penting bagi organisasi dan karyawan itu sendiri ? 3. Sebutkan tahapan-tahapan karir menurut Gibson ? 4. Jelaskan langkah dasar implementasi program pengembangan karir ? 5. Bagaimana sistem pengembangan karir yang efektif ? JURNAL : Manajemen Karir KEPEMIMPINAN PELAYANAN DAN KEPUASAN KERJA ATAS PERKEMBANGAN KARIR PENGIKUT Oleh Donald Crestofel Lantu Dengan kesadaran yang tinggi akan pentingnya pemimpin-pemimpin yang mampu mengatasi tantangan mengenai perlunya mengintegrasikan dunia usaha dengan kehidupan pribadi dan sosial sebagai kesatuan yang utuh, menjadi inspirasi bagi penelitian ini untuk melihat bagaimana pengaruh dari praktek kepemimpinan pelayan, sebagai suatu filosofi baru dalam kepemimpinan, terhadap kepuasan pengikut atas perkembangan karir mereka. Dalam penelitian ini teknik pengumpulan data menggunakan kuesioner yang berisikan daftar pertanyaan terbuka dan tertutup, dengan karyawan perusahan Unocal Indonesia sebagai responden. Jawaban responden mencerminkan pandangan, pendapat dan persepsi responden akan kondisi yang sebenarnya terjadi. Karakteristik pemimpin pelayan dijabarkan dalam lima variable sebagai batasan analisis, yaitu kualitas pelayanan, kearifan pemimpin, keluasan wawasan pemimpin, komitmen pemimpin terhadap visi bersama dan sifat kewargaan pemimpin, dimana kelima variable tersebut dihubungkan dengan kepuasan atas perkembangan karir pengikut sehingga membentuk satu model. Pengolahan data dilakukan dengan menggunakan teknik statistik yaitu analisis faktor, uji reliabilitas dan regresi linier berganda. Penelitian yang merupakan studi kasus ini menghasilkan temuan bahwa kualitas pelayanan yang dilakukan pemimpin serta kearifan sang pemimpin memiliki pengaruh yang positif terhadap kepuasan atas perkembangan karir pengikut, serta tidak ada satu hubungan yang berarti antara sifat kewargaan pemimpin dengan kepuasan atas perkembangan karir pengikutnya. 132 Manajemen Sumber Daya Manusia Katakunci: pemimpin pelayan, kepuasan atas perkembangan karir, kualitas pelayanan, kearifan pemimpin, sifat kewargaan pemimpin. Sumber: Jurnal Manajemen Teknologi, Vol. 5, No. 1. 2006 Kasus : Manajemen Karir PT. Bank Ternama, sebagai suatu badan usaha perbankan, diharapkan mampu bertahan ditengah perubahan-perubahan lingkungan, antara lain perubahan peraturan pemerintah, persaingan antar bank dan kondisi sosial ekonomi. Agar dapat bertahan ditengah persaingan dibutuhkan sumber daya manusia yang memiliki kemampuan dan keterampilan sesuai dengan kebutuhan organisasi. Namun selama ini jenjang karir atau jalur karir yang ada di PT. Bank Ternama memang belum jelas, sehingga karyawan tidak mengetahui bagaimana karir mereka kedepan, untuk itu sebagai salah satu strategi dalam mengembangkan sumber daya manusia manajemen PT. Bank Ternama bertujuan membuat suatu sistem SDM yang terpadu. Aspek kompetensi perlu dijadikan pedoman dasar dalam mengembangkan karyawan di suatu perusahaan. Pengembangan rancangan kompetensi yang valid akan memudahkan perusahaan dalam melakukan seleksi, perencanaan karir (promosi, mutasi dan demosi), penilaian karya, pelatihan dan pengembangan sampai membuat sistem penggajian yang berdasarkan kompetensi. Pertanyaan: bagaimana membangun perencanaan karir yang baik pada kasus diatas? 133 Manajemen Sumber Daya Manusia BAB IX Kompensasi Bagian ini merupakan pondasi untuk memahami pentingnya kompensasi bagi karyawan dalam manajemen sumber daya manusia yang dapat mempengaruhi kinerja manajemen sumber daya manusia/ MSDM dalam suatu organisasi guna meraih tujuan-tujuan stratejik organisasi guna memenangkan persaingan bisnis. TUJUAN BAB: Setelah mempelajari bab ini, Anda diharapkan mampu : 1. Menjelaskan pengertian kompensasi. 2. Menjelaskan tujuan-tujuan kompensasi. 3. Menjelaskan hubungan penilaian kinerja dengan kompensasi. Merupakan suatu kenyataan yang tidak dapat dipungkiri lagi bahwa motivasi dasar bagi kebanyakan karyawan pada suatu organisasi adalah untuk mencari nafkah. Berarti apabila di satu sisi seseorang menggunakan pengetahuan, keterampilan, tenaga dan sebagian waktunya untuk berkarya pada suatu organisasi, di lain sisi ia mengharapkan untuk menerima imbalan tertentu. Beranjak dari pandangan demikian, dewasa ini masalah imbalan dipandang sebagai salah satu tantangan yang harus dihadapi oleh manajemen suatu organisasi, karena imbalan oleh karyawan tidak lagi dipandang semata-mata sebagai alat kepuasan kebutuhan materilnya, akan tetapi sudah dikaitkan dengan harkat martabat manusia. Sebaliknya organisasi cenderung melihatnya sebagai beban yang harus dipikul oleh organisasi tersebut dalam rangka upaya pencapaian tujuan dan berbagai sasarannya. Berarti bahwa dalam mengembangkan dan menerapkan suatu sistem imbalan tertentu, kepentingan organisasi dan kepentingan para karyawan mutlak perlu diperhitungkan. Kepentingan para karyawan harus mendapat perhatian dalam arti bahwa kompensasi diterimanya atas balas jasa yang diberikan kepada organisasi harus memungkinkannya mempertahankan harkat dan martabatnya sebagai insan yang terhormat. Tegasnya kompensasi merupakan alat untuk mempertahankan taraf hidup yang wajar dan layak serta hidup mandiri tanpa menggantungkan pemenuhan berbagai jenis kebutuhannya kepada orang lain. Kepentingan organisasi harus terjamin dalam arti bahwa melalui pengerahan kemampuan, keterampilan, 134 Manajemen Sumber Daya Manusia pengetahuan, waktu dan tenaga para karyawannya, organisasi dapat mencapai tujuan dan sasarannya yang pada gilirannya memungkinkan organisasi tidak hanya sekedar mempertahankan eksistensinya, melainkan juga untuk bertumbuh dan berkembang, baik dalam arti kuantitatif maupun kualitatif. Dengan perkataan lain suatu sistem imbalan yang baik adalah sistem yang mampu menjamin kepuasan para anggota organisasi yang pada gilirannya memungkinkan organisasi memperoleh, memelihara dan mempekerjakan sejumlah orang yang dengan berbagai sikap dan perilaku positif bekerja secara produktif bagi kepentingan organisasi. Jika para anggota organisasi diliputi oleh rasa tidak puas atas kompensasi yang diterimanya, dampaknya bagi organisasi akan sangat bersifat negatif. Artinya, jika ketidak-puasan tersebut tidak terselesaikan dengan baik, merupakan hal yang wajar apabila para anggota organisasi menyatakan keinginan untuk memperoleh imbalan yang bukan saja jumlahnya lebih besar, akan tetapi juga lebih adil. Dikatakan wajar adalah adanya kaitan dengan berbagai segi kehidupan, kekaryaan para anggota organisasi seperti prestasi kerja, keluhan, tingkat kemangkiran tinggi, seringnya terjadi kecelakaan dalam melaksanakan tugas dan bahkan pemogokan serta keinginan pindah bekerja ke organisasi yang lain, yang sangat mungkin terjadi ialah timbulnya berbagai masalah dalam kekaryaan yang bersifat psikologis, teknis, dan administratif. Apabila suatu organisasi tidak mampu mengembangkan dan menerapkan suatu sistem imbalan yang memuaskan, organisasi bukan hanya akan kehilangan tenagatenaga terampil dan berkemampuan tinggi, akan tetapi juga akan kalah bersaing di pasaran tenaga kerja. Jika situasi demikian tetap berlanjut, organisasi yang bersangkutan akan tidak mampu menghasilkan produk yang memungkinkannya mencapai tujuan dan berbagai sasarannya. Jelaslah bahwa pentingnya pengembangan dan penerapan suatu sistem imbalan yang handal sangat penting bagi semua bentuk dan jenis organisasi, tidak hanya berlaku bagi organisasi niaga. Memang benar bahwa dalam mengembangkan dan menerapkan suatu sistem imbalan tertentu, organisasi menghadapi berbagai kondisi dan tuntutan yang tidak hanya bersifat internal, seperti kemampuan organisasi membayar upah dan gaji yang wajar, akan tetapi sering pula bersifat eksternal seperti berbagai peraturan perundang-undangan, persaingan di pasaran kerja, langka tidaknya tenaga kerja yang dibutuhkan, kondisi perekonomian, tuntutan memanfaatkan teknologi, dan sebagainya. Pengertian Kompensasi Kompensasi merupakan suatu bentuk biaya yang harus dikeluarkan oleh perusahaan dengan harapan bahwa perusahaan akan memperoleh imbalan dalam bentuk prestasi kerja dari karyawannya (sudah barang tentu bahwa prestasi kerja yang diberikan karyawan harus lebih besar daripada kompensasi yang dikeluarkan oleh perusahaan). 135 Manajemen Sumber Daya Manusia Kompensasi dalam hal ini dapat dikategorikan kedalam dua golongan besar, yaitu: kompensasi langsung (direct compensation) dan kompensasi tidak langsung (indirect compensation). Kompensasi langsung artinya adalah suatu balas jasa yang diberikan perusahaan kepada karyawan karena telah memberikan prestasinya demi kepentingan perusahaan. Kompensasi ini diberikan, karena berkaitan secara langsung dengan pekerjaan yang dilakukan oleh karyawan tersebut. Sebagai contoh : upah/gaji, insentif/bonus, tunjangan jabatan. Sedangkan yang dimaksudkan dengan kompensasi tidak langsung adalah pemberian kompensasi kepada karyawan sebagai tambahan yang didasarkan kepada kebijakan pimpinan dalam rangka upaya meningkatkan kesejahteraan karyawan. Tentunya pemberian kompensasi ini tidak secara langsung berkaitan dengan pekerjaan yang dilakukan oleh karyawan tersebut Sebagai contoh: tunjangan hari raya, tunjangan pensiun, tunjangan kesehatan dan lainnya, termasuk fasilitas-fasilitas dan pelayanan yang diberikan perusahaan. Werther dan Davis (2006) berpendapat bahwa compensation is what employee receive in exchange of their work. Whether hourly wages or periodic salaries, the personnel department usually designs and administers employee compensation (artinya adalah bahwa kompensasi merupakan sesuatu yang diterima karyawan sebagai balas jasa atas pekerjaan yang telah dilakukannya, baik dalam bentuk upah per jam ataupun gaji secara periodik yang didesain dan dikelola oleh bagian personalia). Program kompensasi ini pada dasarnya bertujuan untuk kepentingan perusahaan, karyawan dan bagi masyarakat. Agar tujuan ini tercapai secara efektif dan memberikan kepuasan bagi semua pihak, selayaknya program kompensasi ditetapkan melalui prinsip yang adil dan layak, mengacu pada undang-undang ketenagakerjaan, serta memperhatikan internal dan eksternal konsistensi. Setiap program kompensasi marus mampu mendorong seseorang untuk bekerja, seperti apa yang dikemukakan oleh Peterson dan Plowman (1962) bahwa orang mau bekerja karena: 1. The desire to live. Artinya orang mempunyai keinginan untuk hidup merupakan keinginan yang utama. Orang bekerja untuk memenuhi kebutuhannya dan tetap mampu untuk bertahan hidup. 2. The desire for possession. Artinya keinginan untuk memiliki sesuatu merupakan kebutuhan berikutnya, yang menyebabkan mengapa orang mau bekerja. 3. The desire for power. Artinya adanya keinginan untuk memiliki kekuasaan. 4. The desire for recognition. Artinya adanya keinginan untuk mendapat pengakuan dari pihak lain. 136 Manajemen Sumber Daya Manusia Tujuan-tujuan Kompensasi Tujuan pengelolaan sistem kompensasi di dalam organisasi adalah untuk menarik dan mempertahankan sumber daya manusia, karena organisasi memerlukannya untuk mencapai sasaran-sasarannya. Untuk mempertahankan dan menjaga tingkat prestasinya, maka motivasi dan komitmen perlu ditingkatkan. Karena itu organisasi berkeinginan untuk melakukan kesejajaran sasaran organisasi dan individu. Dalam konteks manajemen sumber daya manusia, manajemen kompensasi tidak dibatasi pada pemberian imbalan dan insentif, misalnya: upah atau gaji, bonus, komisi dan pembagian laba, yang berhubungan dengan motivasi ekstrinsik. Hal ini juga berkaitan dengan imbalan non finansial yang memuaskan kebutuhan psikologis karyawan akan varietas dan tantangan pekerjaan, prestasi, pengakuan, tanggung jawab, kesempatan untuk memperoleh pengembangan keterampilan dan karir, dan pelaksanaan pengaruh yang lebih besar dalam proses pengambilan keputusan. Tujuan diadakannya pemberian kompensasi adalah: 1. Untuk menjalin ikatan kerja sama antara pimpinan dengan karyawan. Artinya bahwa dengan terjalinnya kerja sama secara formal akan terbentuk komitmen yang jelas mengenai hak dan kewajiban yang harus dipikul masing-masing. 2. Memberikan kepuasan kepada karyawan, Artinya bahwa melalui kepuasan yang dirasakan para karyawan, maka karyawan akan memberikan prestasinya yang terbaik. 3. Untuk memotivasi karyawan dalam bekerja, Artinya agar karyawan bersemangat dalam bekerja dalam rangka memenuhi kebutuhannya. 4. Untuk menciptakan disiplin kerja bagi karyawan, 5. Dan masih banyak lagi. Organisasi atau perusahaan dalam menentukan besarnya kompensasi sangat dipengaruhi oleh: 1. Adanya permintaan dan penawaran tenaga kerja. Permintaan tenaga kerja : artinya pihak perusahaan sangat membutuhkan tenaga kerja, maka secara otomatis kompensasi relatif tinggi. Penawaran tenaga kerja : artinya pihak individu yang membutuhkan pekerjaan, maka tingkat kompensasi relatif lebih rendah. 2. Kemampuan dan kesediaan perusahaan membayar. Bahwa ukuran besar-kecilnya kompensasi yang akan diberikan kepada karyawan akan sangat tergantung kepada kemampuan finansial yang dimiliki perusahaan, dan juga seberapa besar kesediaan dan kesanggupan perusahaan menentukan besarnya kompensasi untuk karyawannya. 3. Serikat buruh atau organisasi karyawan. Pentingnya eksistensi karyawan dalam perusahaan, maka karyawan akan membentuk suatu ikatan dalam rangka proteksi atas kesemena-menaan pimpinan dalam memberdayakan karyawan. Dalam hal ini muncul rasa yang menyatakan bahwa perusahaan tidak akan bisa mencapai tujuannya tanpa ada karyawan. Dengan demikian, maka akan mempengaruhi besarnya kompensasi. 137 Manajemen Sumber Daya Manusia 4. Produktivitas kerja/prestasi kerja karyawan. Kemampuan karyawan dalam menghasilkan prestasi kerja akan sangat mempengaruhi besarnya kompensasi yang akan diterima karyawan. 5. Biaya hidup/cost of living. Tingkat biaya hidup di suatu daerah akan menentukan besarnya kompensasi. Sebagai contoh Tingkat upah di daerah atau kota terpencil akan lebih kecil dibandingkan dengan tingkat upah di kota-kota besar. 6. Posisi atau jabatan karyawan. Tingkat jabatan yang dipegang karyawan akan menentukan besar-kecilnya kompensasi yang akan diterimanya, juga berat ringannya beban dan tanggung jawab suatu pekerjaan. 7. Tingkat pendidikan dan pengalaman kerja. Pendidikan dan pengalaman berperan dalam menentukan besarnya kompensasi bagi karyawan Semakin tinggi pendidikan karyawan dan semakin banyak pengalaman kerja, maka semakin tinggi pula kompensasinya. 8. Sektor pemerintah. Pemerintah sebagai pelindung masyarakat berkewajiban untuk menertibkan sistem kompensasi yang ditetapkan perusahaan/organisasi, serta instansi-instansi lainnya, agar karyawan mendapatkan kompensasi yang adil dan layak, seperti dengan dikeluarkannya kebijakan pemerintah dalam hal pemberian upah minimum bagi para karyawan. Azas kompensasi adalah: 1. Azas keadilan, artinya kompensasi harus dapat memberikan rasa adil kepada setiap karyawan 2. Azas kelayakan dan kewajaran, artinya kompensasi harus dapat memenuhi kelayakan hidup dan kewajaran. Faktor yang mempengaruhi kompensasi: 1. Produktivitas karyawan. Besaran kompensasi yang diterima karyawan sangat tergantung dari produktivitas karyawan dan kemampuan membayar dari perusahaan. 2. Penawaran dan permintaan tenaga kerja. Apabila permintaan tenaga kerja relatif sedikit sedangkan penawaran tenaga kerja relatif banyak, maka besaran kompensasi menjadi relatif kecil. 3. Serikat Pekerja. Tuntutan besaran kompensasi yang diminta oleh Serikat Pekerja kepada manajemen juga akan mempengaruhi besaran kompensasi yang diterima karyawan. 4. Undang-Undang Ketenagakerjaan mengatur aturan pemberian kompensasi oleh perusahaan kepada pekerja. Bentuk-bentuk kompensasi karyawan: 1. Kompensasi finansial, terdiri dari kompensasi langsung (upah, gaji, komisi, insentif, bonus) dan kompensasi tidak langsung (asuransi dan benefit). Asuransi dapat berupa asuransi jiwa dan kacamata. Sedangkan benefit terdiri dari pensiun, bantuan pendidikan, bantuan keuangan, bantuan perumahan, paket liburan, dan lain sebagainya) 138 Manajemen Sumber Daya Manusia 2. Kompensasi non-finansial, terdiri dari pekerjaan (tugas yang menarik, tugas yang menantang, tanggung jawab, pengakuan, pencapaian, peluang untuk maju, dan lain sebagainya) dan lingkungan pekerjaan (kebijakan, pengawas yang kompeten, status, kondisi kerja yang nyaman, waktu yang fleksibel, kafetaria, dan lain sebagainya) Langkah-langkah manajemen kompensasi: 1. Identifikasi dan kajian pekerjaaan dengan mengacu pada job analysis (job position, job description, dan job standard) 2. Kesamaan internal dengan mengacu kepada job evaluation (job ranking, job grading, factor comparison, dan point system) 3. Kesamaan eksternal dengan mengacu kepada wages and salary survey (Departemen Ketenagakerjaan, asosiasi profesi, survey, asosiasi pekerjaan) 4. Membandingkan antara eksternal dan internal dengan menghasilkan nilai kompensasi pekerjaan. • Job Evaluation/Penilaian pekerjaan. Prosedur yang sistematik dalam menentukan nilai relatif beberapa pekerjaan, untuk mengetahui pekerjaan mana yang akan dibayar lebih tinggi. • Job Ranking. Dipilah berdasarkan faktor kepentingan dan tanggung jawabnya, keterampilan dan usaha yang perlu dilakukan. • Job Grading. Berdasarkan deskripsi jabatan, dipilah untuk dievaluasi mulai dari yang paling sukar sampai yang termudah. Dibandingkan satu sama lain dan selanjutnya disusun suatu urutan (peringkat) guna menentukan besarnya upah. • Factor Comparation. Penentuan faktor kritikal ditentukan oleh berat ringannya tanggung jawab, jenis dan tingkat keterampilan dan tingkat upaya mental yang dituntut, persyaratan fisik dan kondisi kerja. Metode ini melibatkan lima langkah : penentuan faktor kritikal, penentuan pekerjaan kunci, penentuan tingkat gaji bagi setiap komponen, pembandingan satu faktor pada berbagai pekerjaan, penilaian pekerjaan lainnya • Point System. Faktor kritikal dari suatu pekerjaan tidak langsung dinilai dengan uang tetapi dikonversi dalam bentuk poin (nilai). Metode ini ada enam langkah: Menentukan critical factor, Menentukan peringkat critical factor, Alokasi poin pada faktor-faktor yang diidentifikasikan, Alokasi poin pada masing-masing tingkat, Pengembangan pedoman bagi setiap point, Penerapan sistem poin yang ditetapkan Hubungan antara Penilaian Kinerja dengan Kompensasi Sudah kita pahami bahwa sistem kompensasi dimaksudkan sebagai salah satu bentuk penghargaan kepada para karyawan atas jasanya kepada organisasi/perusahaan yang tercermin dari prestasi kerjanya. Terlihat di sini pentingnya penilaian pekerjaan yang rasional dan objektif dan oleh karenanya perlu perhatian secara khusus. 139 Manajemen Sumber Daya Manusia Penilaian pekerjaan adalah prosedur yang sistematik untuk menentukan nilai relatif dari berbagai pekerjaan dalam suatu organisasi. Tujuannya adalah untuk menentukan pekerjaan mana yang dibayar lebih tinggi atau lebih rendah dari pekerjaan-pekerjaan lain. Faktor-faktor yang perlu dipertimbangkan antara lain adalah besar-kecilnya tanggung jawab pelaksanannya, pengetahuan atau keterampilan yang dituntut, berat ringannya upaya yang harus dikerahkan dan kondisi pekerjaan yang harus dipenuhi. Dalam melakukan penilaian pekerjaan diperlukan informasi tentang berbagai hal; seperti kewajiban, tanggung jawab, dan tuntutan pekerjaan. Perusahaan melalui panitia yang dibentuk menentukan nilai bagi suatu pekerjaan dengan menggunakan metode tertentu, yaitu: 1. Penentuan Peringkat Pekerjaan (the ranking method). Metode ini adalah yang paling sederhana dan banyak digunakan meskipun sebenarnya memiliki kelemahan dasar, dalam arti bahwa secara relatif tidak menggambarkan secara tepat nilai suatu pekerjaan, dibandingkan dengan pekerjaan lain. 2. Melalui Klasifikasi Pekerjaan (job-grading method). Metode ini sedikit lebih baik meskipun tidak lebih akurat dari metode peringkat. Metode ini dikenal dengan istilah "Golongan Jabatan". Melalui metode ini harus membuat deskripsi tentang berbagai pekerjaan yang harus dilakukan dalam perusahaan/organisasi, mulai dari yang paling sederhana hingga yang paling rumit; juga mulai dari pekerjaan yang bersifat teknis operasional hingga tugas pekerjaan yang bersifat manajerial. 3. Melalui Perbandingan Faktor (factor comparison method). Metode ini hasilnya dipandang cukup objektif, karena penilaian didasarkan pada perbandingan komponen kritikal dari beban pekerjaan, seperti berat-ringannya tanggung jawab, jenis tingkat keterampilan yang dituntut, tingkat upaya mental yang diperlukan, persyaratan fisik yang harus dipenuhi dan kondisi kerja di mana pegawai melaksanakan tugasnya. Masing-masing faktor krtitikal ini untuk setiap pekerjaan dibandingkan dengan pekerjaan-pekerjaan lain. Hasilnya adalah relativitas pentingnya setiap pekerjaan diketahui dengan tingkat kepastian yang dapat dipertanggung jawabkan. Penggunaan metode ini melibatkan langkah-langkah sebagai berikut: a. penentuan faktor-faktor kritikal, b. penentuan pekerjaan-pekerjaan kunci, c. penentuan tingkat gaji bagi setiap komponen yang dipandang kritikal, d. pembandingan satu faktor tertentu pada berbagai pekerjaan, e. penilaian pekerjaan-pekerjaan lainnya. 4. Melalui Sistem Poin (point system method). Ciri khas sistem ini bahwa faktorfaktor kritikal suatu pekerjaan tidak langsung dinilai dalam bentuk uang, melainkan menggunakan poin. Penggunaan sistem ini melibatkan langkah sebagai berikut: a. menentukan faktor kritikal, b. menentukan tingkat faktor kritikal, 140 Manajemen Sumber Daya Manusia c. alokasi poin pada faktor yang diidentifikasi, d. alokasi poin pada masing-masing tingkat, e. pengembangan pedoman bagi setiap poin Sistem Insentif Guna lebih mendorong produktivitas kerja yang lebih tinggi banyak organisasi menganut sistem insentif sebagai bagian dari sistem kompensasi yang berlaku bagi para karyawan organisasi. Berbagai sistem insentif yang dikenal dewasa ini dapat digolongkan menjadi dua kelompok utama, yaitu sistem insentif tingkat individual ian sistem insentif tingkat kelompok. Yang termasuk kepada system insentif tingkat individu ialah "piecework" : bonus, komisi; dan sistem insentif bagi kelompok mencakup antara lain : insentif produksi, bagi keuntungan, dan pengurangan biaya. • Insentif individu (piecework), salah. satu teknik yang lumrah digunakan untuk mendorong para karyawan meningkatkan produktivitas kerjanya dengan memberi insentif finansial berdasarkan jumlah hasil pekerjaan karyawan yang dinyatakan dalam unit produksi, artinya makin banyak unit produksi yang dihasilkan, maka semakin tinggi insentif yang akan diterima. • Bonus. Bonus diberikan pada karyawan yang mampu bekerja melebihi target yang ditetapkan. Pertama, berdasarkan jumlah unit produksi yang dihasilkan dalam satu kurun waktu tertentu. Jika jumlah unit produksi yang dihasilkan melebihi jumlah yang telah ditetapkan, karyawan menerima bonus atas kelebihan jumlah yang dihasilkannya itu. Kedua, apabila terjadi penghematan waktu. Artinya, karyawan menyelesaikan tugas dengan hasil yang memuaskan dalam waktu yang lebih singkat dari waktu yang seharusnya, karyawan yang bersangkutan menerima bonus dengan alas an bahwa dengan menghemat waktu, akan banyak pekerjaan yang dapat diselesaikan. Ketiga, bonus yang diberikan berdasarkan perhitungan progresif. Artinya, jika seorang karyawan makin lama makin mampu memproduksi barang dalam jumlah yang semakin besar, makin besar pula bonus yang diterimanya untuk setiap kelebihan produk yang dihasilkannya. • Komisi. Pada dasarnya ada dua bentuk sistem ini, yaitu: pertama, para karyawan memperoleh gaji pokok, tetapi penghasilannya dapat bertambah dengan bonus yang diterimanya karena keberhasilan melaksanakan tugas. Kedua, karyawan memperoleh penghasilan semata-mata berupa komisi. Cara kedua ini paling sering diterapkan bagi tenaga penjual. • Insentif Kelompok. Merupakan kenyataan bahwa dalam banyak organisasi, prestasi kerja bukan karena keberhasilan individual melainkan karena keberhasilan suatu kelompok kerja yang mampu bekerja sebagai suatu tim. Penghargaan atas keberhasilan kolektif itulah yang dimaksud dengan rencana insentif kelompok yang bentuknya dapat berupa rencana insentif produksi, rencana bagi keuntungan, dan rencana pengurangan biaya. • Rencana Insentif Produksi. Biasanya bersifat jangka pendek, seperti dalam hal perusahaan menghadapi persaingan ketat pada suatu kurun waktu tertentu. Karena dalam situasi demikian nasib perusahaan sangat tergantung pada keberhasilan menghadapi persaingan yang timbul, para karyawan secara 141 Manajemen Sumber Daya Manusia kelompok didorong untuk meningkatkan produktivitas kerjanya dengan imingiming bahwa jika kelompok kerja mampu melampaui target produksi normal, kepada mereka akan diberikan bonus. • Rencana Bagi Keuntungan. Dari namanya sudah terlihat bahwa sistem insentif ini berarti bahwa organisasi, dalam hal ini organisasi niaga, membagikan keuntungan yang diperoleh perusahaan kepada para karyawannya. Dua manfaat besar dari sistem ini ialah : a. Para karyawan terdorong untuk kerja secara produktif, karena apabila produktivitas kerja mereka berakibat pada keuntungan perusahaan, mereka akan memperoleh penghasilan tambahan. b. Secara psikologis timbul rasa sepenanggungan dan seperasaan dengan pihak manajemen, karena para karyawan diikutsertakan secara langsung dalam menikmati keberhasilan perusahaan meraih keuntungan. • Rencana Pengurangan Biaya. Bentuk insentif lain yang banyak diterapkan ialah pembagian hasil penghematan yang dapat diwujudkan oleh para karyawan. Artinya, dalam praktik banyak organisasi yang mendorong para anggotanya untuk mencari dan menemukan cara-cara yang dapat digunakan untuk menghemat berbagai jenis biaya yang dikeluarkan, baik untuk kepentingar produksi, pemasaran, maupun dalam menyelenggarakan berbagai kegiatan perkantoran. Untuk menilai bahwa penghematan benar-benar terjadi, organisasi biasanya membentuk panitia penilai. Jika oleh panitia penilai dicapai kesepakatan bahwa berbagai usaha karyawan yang memang benar-benar berakibat pada penghematan tertentu, hasil penghematan itu dibagikan kepada karyawan sebagai insentif finansial. RANGKUMAN 1. Kompensasi merupakan suatu bentuk biaya yang harus dikeluarkan oleh perusahaan dengan harapan bahwa perusahaan akan memperoleh imbalan dalam bentuk prestasi kerja dari karyawannya (sudah barang tentu bahwa prestasi kerja yang diberikan karyawan harus lebih besar daripada kompensasi yang dikeluarkan oleh perusahaan). 2. Kompensasi dapat dikategorikan kedalam dua golongan besar, yaitu: kompensasi langsung (direct compensation) dan kompensasi tidak langsung (indirect compensation). 3. Tujuan kompensasi yaitu: untuk menjalin ikatan kerja sama antara pimpinan dengan karyawan, memberikan kepuasan kepada karyawan, memotivasi karyawan dalam bekerja, menciptakan disiplin kerja bagi karyawan, dan lain sebagainya. 4. Organisasi atau perusahaan dalam menentukan besarnya kompensasi sangat 142 Manajemen Sumber Daya Manusia dipengaruhi oleh: adanya permintaan dan penawaran tenaga kerja, kemampuan dan kesediaan perusahaan membayar, serikat buruh atau organisasi karyawan, produktivitas kerja/prestasi kerja karyawan, biaya hidup/cost of living, posisi atau jabatan karyawan, tingkat pendidikan dan pengalaman , dan sektor pemerintah. 5. Azas kompensasi adalah azas keadilan dan azas kelayakan dan kewajaran 6. Bentuk-bentuk kompensasi karyawan yaitu: kompensasi finansial yang terdiri dari kompensasi langsung (upah, gaji, komisi, insentif, bonus) dan kompensasi tidak langsung (asuransi dan benefit) dan kompensasi non-finansial yang terdiri dari pekerjaan (tugas yang menarik, tugas yang menantang, tanggung jawab, pengakuan, pencapaian, peluang untuk maju, dan lain sebagainya) dan lingkungan pekerjaan (kebijakan, pengawas yang kompeten, status, kondisi kerja yang nyaman, waktu yang fleksibel, kafetaria, dan lain sebagainya). 7. Guna lebih mendorong produktivitas kerja yang lebih tinggi banyak organisasi menganut sistem insentif sebagai bagian dari sistem kompensasi yang berlaku bagi para karyawan organisasi. Sistem insentif dapat digolongkan menjadi dua kelompok utama, yaitu sistem insentif tingkat individual dan sistem insentif tingkat kelompok. Yang termasuk kepada sistem insentif tingkat individu ialah "piecework" : bonus, komisi; dan sistem insentif bagi kelompok mencakup antara lain : insentif produksi, bagi keuntungan, dan pengurangan biaya ISTILAH - ISTILAH KUNCI Kompensasi Tujuan Kompensasi Komisi Insentif Bonus Peringkat Jabatan Metode Perbandingan Faktor Metode Sistem Poin Compensation Compensation goals Commission Incentive Bonus Job-grading Factor Comparison Point System Method PERTANYAAN LATIHAN 1. Apakah yang dimaksud dengan perencanaan, pengembangan, dan manajemen karir ? 2. Mengapa manajemen karir memiliki peranan penting bagi organisasi dan karyawan itu sendiri ? 3. Jelaskan azas-azas dalam manajemen kompensasi? 4. Jelaskan langkah-langkah dalam kompensasi? 5. Jelaskan bentuk-bentuk kompensasi karyawan? 143 Manajemen Sumber Daya Manusia JURNAL : Kompensasi Karyawan PENGARUH KOMPENSASI DAN LINGKUNGAN KERJA TERHADAP KEPUASAN KERJA KARYAWAN PADA PT. KARYA DELI STELINDO MEDAN Oleh Wendi Amsuri Nasution Karya Deli Stelindo Medan merupakan salah satu perusahaan yang bergerak di bidang industri stainles steel, baja dan fiber. Dalam menjalankan aktivitas operasionalnya perusahaan senantiasa mengharapkan tingkat kepuasan kerja karyawan yang maksimal agar dapat bekerja dengan optimal. Masalah yang ada di perusahaan adalah kompensasi yang diberikan belum memenuhi harapan mereka misalnya gaji karyawan belum cukup memenuhi kebutuhannya, perusahaan jarang memberikan bonus kepada karyawan yang berprestasi, tunjangan kesehatan sulit diperoleh karyawan. Sedangkan teknik analisis data yang digunakan adalah dengan korelasi product moment, regresi berganda dan uji F dan uji t. Hasil uji F dan uji t menunjukan bahwa kompensasi dan lingkungan kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja. Kata Kunci: Kompensasi, Lingkungan Kerja, Kepuasan Kerja. Sumber: Jurnal Manajemen dan Bisnis, ISSN: 1858-3199, Vol. 20, No. 2, juni 2013 Kasus : Kompensasi Karyawan Kasus 1: Sebuah perusahaan menggunakan standar penilaian sistem poin (The Point Rating Method) sebagai berikut: Faktor & Sub Faktor Degree & Definisi 3 2 1 Skill Pendidikan Pengalaman Inisiatif Usaha Fisik Mental Tanggung jawab Peralatan/proses Bahan/Produk Keamanan sejawat Pekerjaan sejawat Kondisi Kondisi kerja Resiko kerja 144 Tinggi > 5 th Sendiri 30 ' * 45 30 Menengah 3 - 5 th Bersama 20 30 20 Rendah 0-2th rutin 10 15 10 Berat Berat 30 15 Sedang Sedang 20 10 Ringan Ringan 10 5 Besar Besar Besar Besar 15 15 15 15 Sedang Sedang Sedang Sedang 10 10 10 10 Kecil Kecil Kecil Kecil 5 5 5 5 Tidak nyaman Besar 30 15 Cukup Sedang 20 10 Nyaman Kecil 10 5 Manajemen Sumber Daya Manusia Jika seorang "Pengawas Produksi" memiliki hasil penilaian sbb : Faktor & Sub Faktor Skill Pendidikan Pengalaman Inisiatif Usaha Fisik Mental Tanggung jawab Peralatan/proses Bahan/Produk Keamanan sejawat Pekerjaan sejawat Kondisi Kondisi kerja Resiko kerja Definisi Sarjana Ekonomi-Jur. Mj. 4 Tahun Bersama Kecil Sedang Besar Besar Besar Besar Sedang Sedang Hitung besarnya upah setiap bulan untuk Pengawas Produksi, jika upah per point Rp 285,-(diasumsikan 1 Bulan = 24 hari) ? Kasus 2: Sebuah perusahaan farmasi “Adi Farma” unit produksi di Bandung memproduksi obat -obatan yang terdiri lebih dari 3000 macam obat dalam jenis tablet dan sirup yang disajikap dalam berbagai kemasan. Produksi obat ini berdasarkan pesanan, untuk memenuhi kebutuhan apotik-apotik, toko obat dan pihak lain yang berkepentingan. Untuk menjamin kelancaran usahanya, perusahaan farmasi harus mempekerjakan beberapa pengemudi truk yang bertugas untuk mengangkut obat-obatan dari gudang ke pelanggan, gudang ke gudang lain atau dari pabrik ke unit perdagangan. Setiap hari pengemudi tersebut harus membuat/mengisi buku laporan pengiriman obat-obatan untuk pelaksanaan tugasnya selama hari yang bersangkutan. Laporan tersebut dibuat pada saat seorang pengemudi mengakhiri tugasnya pada setiap hari dan paling lama memakan waktu sekitar 5-15 menit, tetapi memerlukan ketelitian karena akan dijadikan dasar untuk menilai kondite yang bersangkutan. Banyak pengemudi yang mengeluh tentang hal ini, mereka sering melalaikan atau menunda pengisian laporan hariannya. Mereka merasakan tugas tersebut sebagai beban tambahan yang membosankan. Dari data kepegawaian didapat informasi bahwa mereka berusia antara 25 -40 tahun, berpendidikan SMP atau SMU,rata-rata sudah berkeluarga, bekerja di perusahaan antara 1-5 tahun. Mereka diberi balas jasa berdasar waktu sebesar Rp 2.000,- per jam kerja dengan rata-rata 5 hari kerja setiap hari 8 jam kerja. Tambahan diberikan hanya pada waktu tertentu seperti hadiah Hari Raya saja. Pada tiga bulan terakhir ini diperoleh data adanya kecenderungan terjadinya peningkatan inefisiensi dalam angkutan obat-obatan di perusahaan tersebut. Manajer pengangkutan menyadari bahwa keadaaan ini tidak bisa dibiarkan dan harus dicari jalan yang lebih baik untuk memecahkan permasalahannya. 145 Manajemen Sumber Daya Manusia Pertanyaan: Adakah saudara melihat masalah balas jasa dalam kasus di atas? Bila ada, berilah saran dasar pemberian kompensasi jabatan apa atau bentuk kompensasi jabatan apa yang saudara anjurkan untuk diterapkan di perusahaan tersebut. 146 Manajemen Sumber Daya Manusia BAB X Hubungan Industrial Bagian ini merupakan pembahasan mengenai hubungan antara karyawan/pekerja dengan manajemen atau pihak pengelola yang kerangka hubungan industrial dengan tujuan hubungan industrial ini dapat dimengerti baik oleh para pekerja maupun manajemen sehingga terjadi hubungan yang harmonis demi tercapainya tujuantujuan stratejik organisasi guna memenangkan persaingan bisnis. TUJUAN BAB: Setelah mempelajari bab ini, Anda diharapkan mampu : 1. Menjelaskan pengertian dari hubungan industrial 2. Menjelaskan ruang lingkup hubungan industrial 3. Menjelaskan tahap-tahap dalam hubungan industrial 4. Menjelaskan tipe-tipe serikat karyawan 5. Menjelaskan proses arbitrase dalam hubungan industrial 6. Menjelaskan peranan pemerintah dalam hubungan industrial Setiap tanggal 1 Mei setiap tahunnya, seluruh dunia memperingati hari buruh atau biasa yang kita kenal dengan sebutan Mayday. Biasanya pada tanggal ini buruh turun ke jalanan untuk memperjuangkan hak mereka. Hubungan anatar pekerja dan pemilik perusahaan dan jajaran manajemennya telah menjadi polemik yang cukup lama terjadi, di Indonesia kita mengenal dengan “tragedi Marsinah”, kejadian perbudakan di Tangerang, dan masih banyak lagi kejadian-kejadian lainnya. Konflik antara pekerja dengan pihak perusahaan disebabkan karena tidak adanya hubungan industrial yang kondusif. Iklim yang kondusif dapat diciptakan dengan hubungan yang egaliter yang dibangun oleh para pekerja dan pihak perusahaan, dimana kedua belah pihak saling menghormati terhadap perannya untuk kemajuan perusahaan. Agus (2010) menyatakan bahwa hubungan industrial (industrial relations) adalah kegiatan yang mendukung terciptanya hubungan yang harmonis antara pelaku bisnis yaitu pengusaha, karyawan dan pemerintah, sehingga tercapai ketenangan bekerja dan kelangsungan berusaha (industrial peace). Melihat pentingnya kegiatan ini, masalah hubungan industrial perlu mendapat perhatian khusus dalam penanganannya, karena berpengaruh besar terhadap kelangsungan proses produksi yang terjadi di perusahaan. Keseimbangan antara pengusaha dan pekerja merupakan tujuan ideal yang hendak dicapai agar terjadi hubungan yang harmonis antara pekerja dan pengusaha karena tidak dapat dipungkiri bahwa hubungan antara pekerja dan pengusaha adalah hubungan yang saling membutuhkan dan saling mengisi satu dengan yang lainnya. Pengusaha tidak akan dapat menghasilkan produk barang atau jasa jika tidak didukung oleh pekerja, demikian pula sebaliknya. Yang paling mendasar 147 Manajemen Sumber Daya Manusia dalam konsep Hubungan industrial adalah kemitra-sejajaran antara pekerja dan pengusaha yang keduanya mempunyai kepentingan yang sama, yaitu bersama-sama ingin meningkatkan taraf hidup dan mengembangkan perusahaan. Pengertian Hubungan Industrial Berdasarkan Undang-Undang No 13 Tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan, Hubungan Industrial adalah suatu hubungan yang terbentuk antar pelaku dalam proses produksi barang atau jasa yang terdiri dari unsur pengusaha, pekerja/buruh, dan pemerintah yang berdasarkan pada nilai-nilai Pancasila dan Undang-Undang Dasar Negara Republik Indonesia Tahun 1945. Dengan kata lain, hubungan industrial juga dapat didefinisikan sebagai hubungan formal antara pihak manajemen dan kelompok kerja yang terdapat dalam suatu organisasi. Dari pengertian di atas, hubungan industrial memiliki fungsi untuk memelihara keharmonisan hubungan antara pekerja, pengusaha dan pemerintah, hal ini sangat penting karena keharmonisan hubungan antara para pelaku industri akan menyebabkan tingkat produktivitas yang tinggi. Apabila diantara pihak-pihak tersebut memiliki ketidakpuasan, maka melalui hubungan industrial semua masalah tersebut dapat dicarikan solusinya sehingga walaupun terdapat masalah antar pihak yang berkepentingan, produktivitas kerja pegawai maupan pengusaha akan tetapi tinggi. Hubungan industrial yang tertuang dalam UU No.13 Tahun 2003 mengenai ketenagakerjaan, menjamin keberadaan serikat pekerja/karyawan di setiap organisasi bisnis. Serikat pekerja/karyawan ini diperlukan sebagai wadah aspirasi para pegawai. Dapat kita bayangkan apabila setiap aspirasi pegawai langsung di perjuangkan oleh pegawai yang bersangkutan, tentunya para pegawai ini memiliki posisi tawar yang rendah. Akan tetapi dengan adanya serikat pekerja, maka aspirasi pekerja secara bersama-sama dapat diperjuangkan melalui organisasi serikat pekerja dan akan memiliki daya tawar yang lebih tinggi. Ruang Lingkup Hubungan Industrial Agus (2010) menyatakan ruang lingkup hubungan industrial meliputi: A. Ruang Lingkup Cakupan Pada dasarnya prinsip-prinsip dalam hubungan industrial mencakup seluruh tempattempat kerja dimana para pekerja dan pengusaha bekerjasama dalam hubungan kerja untuk mencapai tujuan usaha. Yang dimaksud hubungan kerja adalah hubungan antara pengusaha dengan pekerja/buruh berdasarkan perjanjian kerja yang mempunyai unsur upah, perintah dan pekerjaan. 148 Manajemen Sumber Daya Manusia B. Ruang lingkup Fungsi • Fungsi Pemerintah : Menetapkan kebijakan, memberikan pelayanan, melaksanakan pengawasan, dan melakukan penindakan terhadap pelanggaran peraturan undang-undang ketenagakerjaan yang berlaku. • Fungsi Pekerja/Serikat Pekerja : Menjalankan pekerjaan sesuai kewajibannya, menjaga ketertiban demi kelangsungan produksi, menyalurkan aspirasi secara demokratis, mengembangkan ketrampilan, keahlian dan ikut memajukan perusahaan serta memperjuangkan kesejahteraan anggota dan keluarganya. • Fungsi Pengusaha : Menciptakan kemitraan, mengembangkan usaha, memperluas lapangan kerja dan memberikan kesejahteraan pekerja secara terbuka, demokratis serta berkeadilan. C. Ruang Lingkup Masalah Adalah seluruh permasalahan yang berkaitan baik langsung maupun tidak langsung dengan hubungan antara pekerja, pengusaha dan pemerintah. Didalamnya termasuk : a. Syarat-syarat kerja b. Pengupahan c. Jam kerja d. Jaminan sosial e. Kesehatan dan keselamatan kerja f. Organisasi ketenagakerjaan g. Iklim kerja h. Cara penyelesaian keluh kesah dan perselisihan. i. Cara memecahkan persoalan yang timbul secara baik, dsb. D. Ruang Lingkup Peraturan/Per Undang-undangan Ketenagakerjaan a. Hukum Materiil 1. Undang-undang ketenagakerjaan No. 13 Tahun 2003 2. Peraturan Pemerintah/Peraturan Pelaksanaan yang berlaku 3. Perjanjian Kerja Bersama (PKB), Peraturan Perusahaan (PP) dan Perjanjian Kerja. b. Hukum Formal 1. Undang-undang Penyelesaian Perselisihan Hubungan Industrial 2. Perpu No. 1 Tahun 2005, dan diberlakukan mulai 14 Januari 2006 Pihak-pihak yang Terkait dalam Hubungan Industrial Dalam hubungan industrial, ada beberapa pihak yang terlibat dan menjadi penentu keberhasilan terciptanya hubungan industrial yang mampu meningkatkan produktivitas kerja dan kesejahteraan pekerja. Pihak-pihak ini adalah : 149 Manajemen Sumber Daya Manusia 1. Manajemen Yang dimaksud dengan pihak manajemen ini adalah para pengelola perusahaan, dalam industri yang modern, peran pemilik dan pengelola biasanya dipisahkan. Para pemilik dalam industri modern, biasanya menyewa/memperkerjakan sekelompok orang profesional untuk mengelola perusahaan atau industri yang mereka miliki. Sehingga kegiatan operasional perusahaan sehari-hari dijalankan oleh pihak manajemen. Dalam hubungan industrial, pihak manajemen ini merupakan elemen yang penting untuk terciptanya hubungan industrial yang kondusif, hal ini disebabkan karena pihak manajemen menjadi jembatan antara pihak pekerja dengan pihak pemilik perusahaan, sehingga baik atau buruknya hubungan pekerja dengan pemilik perusahaan sangat tergantung dari sejauh mana pihak manajemen dapat mengakomodir apa yang menjadi tuntutan pekerja dan para pemilik perusahaan. 2. Serikat Pekerja Serikat pekerja merupakan suatu organisasi pekerja/pegawai yang mempergunakan collective action sebagai sarana dalam memperjuangkan kepentingan anggotanya, berkaitan dengan permasalahan penggajian dan kondisi kerja. Serikat pekerja memiliki peran yang tidak kalah penting dalam menciptakan sebuah hubungan industrial yang kondusif dan sesuai dengan yang diamanatkan undang-undang. Serikat pekerja sebagai pihak yang menjadi perwakilan pekerja harus daat mengakomodasikan apa yang menjadi tuntutan pekerja, dan juga mampu melakukan negosiasi dengan pihak manajemen dengan tujuan terciptanya sebuah solusi dari setiap permasalahan yang terjadi antara pihak pekerja dengan pihak manajemen. Selain itu serikat pekerja juga harus mampu mensosialisasikan setiap kebijakan atau keputusan manajemen yang berkaitan dengan kepentingan para pekerja. 3. Pemilik Modal Pemilik modal merupakan para pemilik perusahaan yang memiliki kewenangan dalam merespon tuntutan para pekerja mengenai penggajian dan kondisi kerja. Para emilik modal ini tentunya menuntut tingkat produktivitas yang tinggi dari para pekerja, akan tetapi para pemilik modal pun harus memahami faktor-faktor yang dapat meningkatkan produktivitas pekerja. Apabila pihak pemilik modal dapat memahami dan memberikan para pekerja faktor-faktor yang dapat meningkatkan produktivitas kerja, maka sebetulnya tidak akan ada masalah antara para pekerja melalui serikat pekerja dan para pengelola perusahaan. 4. Kelompok Masyarakat yang menjadi konsumen Kelompok konsumen menjadi pihak yang terkait dalam hal hubungan industrial, karena dari pihak konsumen inilah dapat dinilai apakah kinerja dari para pekerja dapat memuaskan konsumen. Contohnya adalah, jika terjadi pemogokan kerja oleh para karyawan, maka yang paling dirugikan adalah pihak konsumen, hal ini mengakibatkan konsumen akan memandang rendah kinerja dari sebuah perusahaan. Walaupun tidak berpengaruh langsung, akan tetapi pihak konsumen dapat menyebabkan perusahaan kehilangan pemasukan dari turunnya jumlah pembelian karena insiden pemogokan. 150 Manajemen Sumber Daya Manusia 5. Pemasok Bahan Baku Pemasok bahan baku atau vendor merupakan pihak eksternal dari perusahaan yang berkaitan dengan hubungan industrial. Jika terjadi insiden antara para pihak utama dalam hubungan industrial yaitu pihak serikat pekerja, pihak manajemen dan pihak pemilik modal, maka dampaknya akan sangat besar terhadap pihak pemasok bahan baku. Dampak yang diciptakan akibat dari hubungan industrial yang tidak harmonis ini diantaranya adalah penundaan pembayaran terhadap bahan baku yang sudah dikirim. Hal ini tentu saja amat merugikan bagi pihak vendor itu sendiri. 6. Distributor/Agen Sama seperti dampak yang diakibatkan oleh kurang harmonisnya hubungan industrial antara pihak-pihak inti dalam hubungan industrial, maka bagi pihak distributor/agen pun memiliki ancaman yang sama. Contohnya adalah ketika akhir januari 2014, beberapa maskapai penerbangan di Eropa membatalkan sebagian besar penerbangannya, hal ini disebabkan rencana mogok kerja dari para pekerja maskapai penerbangan di seluruh Eropa. Pemogokan ini terjadi karena beragam tuntutan para pekerja di bidang penerbangan yang belum dipenuhi oleh pemerintah. Aksi mogok ini mengakibatkan sulitnya pihak distributor atau agen tiket untuk menjual tiket yang ada, sehingga pihak agen ini tidak lagi bisa mendapatkan pemasukan dari jumlah tiket yang mereka jual. Hubungan Industrial dengan pihak-pihak yang terkait dapat dilihat pada gambar di bawah ini: Gambar 10.1. Hubungan Industrial dengan pihak-pihak yang terkait Perlindungan dari kegiatan manajemen ilegal Peluang Pekerja Manajemen Kinerja yang efektif Serikat Pekerja Menghargai Perjanjian Bersama Manajemen - Serikat Pekerja 151 Manajemen Sumber Daya Manusia Dari gambar di atas dapat dijelaskan mengenai hubungan industrial antara pihak serikat pekerja dan pihak manajemen selaku pengelola. Di dalam hubungan antara pihak manajemen dan pengelola terdapat hubungan kinerja yang efektif yang harus dicapai oleh para pekerja. Apabila para pekerja tidak dapat mencapai kinerja yang efektif, maka akan menimbulkan apa yang dinamakan dengan proses separation atau yang biasa dikenal dengan istilah PHK (Pemutusan Hubungan Kerja). Ketika PHK itu terjadi, maka memberikan peluang bagi para pekerja lainnya dan pekerja yang lama untuk menunjukkan hasil kerja yang efektif. Akan tetapi dalam proses separation dan mengukur kinerja yang efektif, pihak manajemen dan serikat pekerja harus samasama menghargai perjanjian bersama antara manajemen dan serikat pekerja. Saling menghormati ini dilakukan dengan tujuan terciptanya perlindungan dari kegiatan manajemen yang ilegal, baik itu yang dilakukan oleh pihak pengelola maupun oleh pihak serikat pekerja. Agus (2010) menyatakan bahwa dengan adanya pengaturan mengenai hal-hal yang harus dilaksanakan oleh pekerja dan pengusaha dalam melaksanakan hubungan industrial, maka diharapkan terjadi hubungan yang harmonis dan kondusif. Untuk mewujudkan hal tersebut diperlukan sarana sebagaimana dimaksud dalam pasal 103 UU Ketenagakerjaan No. 13 Tahun 2003 bahwa hubungan industrial dilaksanakan melalui sarana sebagai berikut : a. Lembaga kerja sama Bipartit b. Lembaga kerja sama Tripartit c. Organisasi Pekerja atau Serikat Pekerja/Buruh d. Organisasi Pengusaha e. Lembaga keluh kesah & penyelesaian perselisihan hubungan industrial f. Peraturan Perusahaan g. Perjanjian Kerja Bersama A. LEMBAGA KERJASAMA (LKS) BIPARTIT Adalah suatu badan ditingkat usaha atau unit produksi yang dibentuk oleh pekerja dan pengusaha. Setiap pengusaha yang mempekerjakan 50 (limapuluh) orang pekerja atau lebih dapat membentuk Lembaga Kerja Sama (LKS) Bipartit dan anggotaanggota yang terdiri dari unsur pengusaha dan pekerja yang ditunjuk berdasarkan kesepakatan dan keahlian. LKS Bipartit bertugas dan berfungsi sebagai Forum komunikasi, konsultasi dan musyawarah dalam memecahkan permasalahan-permasalahan ketenagakerjaan pada perusahaan guna kepentingan pengusaha dan pekerja. Para manager perusahaan diharapkan ikut mendorong berfungsinya Lembaga Kerjasama Bipartit, khususnya dalam hal mengatasi masalah bersama, misalnya penyelesaian perselisihan industrial. LKS Bipartit bertujuan : terwujudnya ketenangan kerja, disiplin dan ketenangan usaha, peningkatan kesejahteraan pekerja dan perkembangan serta kelangsungan hidup perusahaan dan mengembangkan motivasi dan partisipasi pekerja sebagai pengusaha di perusahaan. 152 Manajemen Sumber Daya Manusia Kriteria LKS Bipartit : 1. Pengurus terdiri dari minimal 6 anggota yang ditunjuk (3 wakil pengusaha, 3 wakil pekerja). 2. Proses penunjukan anggota dilaksanakan secara musyawarah dan mufakat. 3. Kepengurusan bersifat kolektif dan kekeluargaan. 4. Struktur kepengurusan (Ketua, Wakil Ketua, Sekretaris, merangkap anggota dari 2 anggota) 5. Masa kerja kepengurusan 2 tahun dan dapat ditunjuk kembali. 6. Azasnya adalah kekeluargaan dan gotong royong dan musyawarah untuk mufakat. Dalam hal konsultasi dengan pekerja, yang perlu diperhatikan adalah sebagai berikut: a. Jika Perusahaan sudah memiliki Lembaga Kerja Sama (LKS) Bipartit, konsultasi dapat dilakukan dengan lembaga tersebut, begitu pula jika ada Serikat Pekerja, maka konsultasi dapat dilakukan dengan Serikat Pekerja yang telah disahkan. b. Jika Lembaga Kerjasa Sama Bipartit dan Serikat Pekerja tidak ada, maka konsultasi dapat dilakukan dengan karyawan yang ada dalam perusahaan tersebut. Perundingan Bipartit : Perundingan antara pengusaha dengan pekerja untuk menyelesaikan perselisihan hubungan industrial. Pengurus Bipartit menetapkan jadwal acara dan waktu untuk rapat perundingan. Penyelesaian Melalui Bipartit : 1. Perselisihan hubungan industrial wajib diselesaikan secara musyawarah untuk mufakat; 2. Diselesaikan paling lama 30 hari kerja sejak tanggal dimulainya perundingan; 3. Dibuat Perjanjian Bersama yang ditandatangani oleh para pihak, sifatnya mengikat dan menjadi hukum serta wajib dilaksanakan oleh para pihak; 4. Wajib didaftarkan oleh para pihak kepada Pengadilan Hubungan Industrial di Pengadilan Negeri di wilayah para pihak mengadakan Perjanjian bersama; 5. Diberikan Akta Pendaftaran Perjanjian Bersama dan merupakan bagian yang tidak terpisahkan dari Perjanjian bersama; 6. Salah satu pihak atau pihak yang dirugikan dapat mengajukan permohonan eksekusi kepada Pengadilan Hubungan Industrial di Pengadilan negeri di wilayah Perjanjian Bersama didaftarkan. 7. Permohonan eksekusi dapat dilakukan melalui PHI di Pengadilan Negeri di wilayah domisili pemohon untuk diteruskan ke PHI di Pengadilan Negeri yang berkompeten melakukan eksekusi; 8. Perundingan dianggap gagal apabila salah satu pihak menolak perundingan atau tidak tercapai kesepakatan; 9. Salah satu pihak atau kedua belah pihak mencatatkan perselisihan kepada instansi yang bertanggung jawab di bidang ketenagakerjaan setempat dengan melampirkan bukti upaya penyelesaian melalui perundingan bipartit telah dilakukan. Risalah Perundingan Bipartit : 1. Nama lengkap dan alamat para pihak. 153 Manajemen Sumber Daya Manusia 2. 3. 4. 5. 6. Tanggal dan tempat perundingan Pokok masalah atau alasan perselisihan Pendapat para pihak. Kesimpulan atas hasil perundingan. Tanggal serta tanda tangan para pihak yang melakukan perundingan. Tugas Instansi yang bertanggung jawab di bidang ketenagakerjaan : 1. Meneliti perselisihan hubungan industrial, bukti upaya penyelesaian melalui perundingan bipartit. 2. Mengembalikan berkas perselisihan paling lambat dalam waktu 7 hari kerja apabila tidak dilengkapi bukti upaya penyelesaian perundingan bipartit. 3. Wajib menawarkan penyelesaian melalui konsiliasi atau arbitrase. 4. Dalam waktu 7 hari para pihak tidak menetapkan pilihan konsiliasi atau arbitrase, melimpahkan penyelesaiannya kepada mediator. B. LEMBAGA KERJA SAMA TRIPARTIT Lembaga kerjasama Tripartit merupakan LKS yang anggota-anggotanya terdiri dari unsur-unsur pemerintahan, organisasi pekerja dan organisasi pengusaha. Fungsi lembaga kerjasama Tripartit adalah sebagai FORUM Komunikasi, Konsultasi dengan tugas utama menyatukan konsepsi, sikap dan rencana dalam menghadapi masalahmasalah ketenagakerjaan, baik berdimensi waktu saat sekarang yang telah timbul karena faktor-faktor yang tidak diduga maupun untuk mengatasi hal-hal yang akan datang. Dasar Hukum lembaga kerja sama Bipartit dan Tripartit adalah : 1. UU No. 13 Tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan 2. Kepmenaker No. Kep.255/Men/2003 tentang Lembaga Kerjasama Bipartit 3. Kepmenaker No. Kep.355/Men/X/2009 tentang Lembaga Kerjasama Tripartit C. ORGANISASI PEKERJA Organisasi pekerja adalah suatu organisasi yang didirikan secara sukarela dan demokratis dari, oleh dan untuk pekerja dan berbentuk Serikat Pekerja, Gabungan serikat Pekerja, Federasi, dan Non Federasi. Kehadiran Serikat Pekerja di perusahaan sangat penting dan strategis dalam pengembangan dan pelaksanaan Hubungan Industrial. Dasar Hukum Pendirian Serikat Pekerja/Serikat Buruh diatur dalam : 1. UU No. 21 Tahun 2000 tentang Serikat Pekerja/Serikat Buruh 2. UU No. 2 Tahun 2004 tentang PPHI 3. Kepmenaker No. 16 Tahun 2001 tentang Tatacara Pencatatan Serikat Pekerja/ Buruh 4. Kepmenaker No. 187 Tahun 2004 tentang Iuran anggota Serikat Pekerja/Buruh Setiap pekerja berhak untuk membentuk dan menjadi Anggota Serikat Pekerja. Serikat Pekerja pada perusahaan berciri-ciri sebagai berikut : 154 Manajemen Sumber Daya Manusia 1. Dibentuk dari dan oleh pekerja secara demokrasi melalui musyawarah para pekerja di perusahaan. 2. Bersifat mandiri, demokrasi, bebas dan bertanggung jawab. 3. Dibentuk berdasarkan sektor usaha/lapangan kerja. Pengusaha dilarang menghalangi pekerja untuk membentuk Serikat Pekerja dan menjadi pengurus Serikat Pekerja dan pekerja yang menduduki jabatan tertentu dan/atau fungsi tugasnya dapat menimbulkan pertentangan antara pengusaha dan pekerja tidak dapat menjadi pengurus Serikat Pekerja. Serikat Pekerja yang telah terdaftar secara hukum pada Departemen Tenaga Kerja memiliki dua hal : 1. Berhak melakukan perundingan dalam pembuatan Perjanjian Kerja Bersama (PKB) 2. Berhak sebagai pihak dalam Penyelesaian Perselisihan Industrial. D. ORGANIASI PENGUSAHA Setiap pengusaha berhak untuk membentuk dan menjadi anggota organisasi pengusaha yaitu Asosiasi Pengusaha Indonesia (APINDO) yang khusus menangani bidang ketenagakerjaan dalam rangka pelaksanaan Hubungan Industrial. Hal tersebut tercermin dari visinya yaitu Terciptanya iklim usaha yang baik bagi dunia usaha dan misinya adalah Meningkatkan hubungan industrial yang harmonis terutama ditingkat perusahaan, Merepresentasikan dunia usaha Indonesia di lembaga ketenagakerjaan, dan Melindungi, membela dan memberdayakan seluruh pelaku usaha khususnya anggota. Untuk menjadi anggota APINDO Perusahaan dapat mendaftar di Dewan Pengurus Kota/Kabupaten (DPK) atau di Dewan Pengurus Provinsi (DPP) atau di Dewan Pengurus Nasional (DPN). Tahap – Tahap Dalam Hubungan Industrial Idealnya, dalam sebuah hubungan industrial, tiap-tiap pihak yang terlibat saling menghormati satu dengan yang lainnya. Pihak manajemen atau pengelola menghormati keberadaan serikat pekerja dan juga sebaliknya, pemilik modal menghargai keberadaan serikat pekerja dan memberikan wewenang kepada pihak manajemen untuk mengelola sumber daya manusia sesuai dengan peraturan perundangan yang berlaku. Dengan adanya kondisi saling menghormati ini, maka tercipta sebuah suasana yang egaliter, setiap pihak melihat pihak lainnya sebagai mitra, bukan bawahan atau atasan. Terciptanya suasana kerja yang kondusif dalam hubungan industrial, secara langsung dapat meningkatkan kinerja, baik itu pekerja, manajemen, maupun pemilik modal. Akan tetapi, untuk menuju kondisi yang ideal seperti yang telah diungkapkan di atas, tidaklah mudah, terutama di Indonesia, hal ini terjadi karena kurangnya pemahaman para pelaku industri untuk menciptakan sebuah suasana hubungan industrial yang kondusif. Sebagai contoh, masih banyak perusahaan-perusahaan di Indonesia yang tidak menganggap adanya serikat pekerja, bahkan sampai melarang untuk terbentuknya serikat pekerja di dalam perusahaannya. Untuk mencapai suatu kondisi yang 155 Manajemen Sumber Daya Manusia ideal dalam hubungan industrial, maka ada beberapa tahap dalam hubungan industrial, yaitu : 1. Tahap Konflik Dalam tahap konflik yang biasa terjadi adalah manajemen berusaha sedapat mungkin mencegah masuknya para pekerja menjadi anggota serikat pekerja dan manajemen menolak kehadiran serikat pekerja dalam organisasi yang bersangkutan. Ketika pertikaian bertambah serius, manajemen akan mengambil semua langkah untuk menyelesaikan pertikaian dengan perundingan sehingga dapat menekan potensi pemogokan yang dilakukan oleh pekerja. 2. Tahap Pengakuan Eksistensi Pada tahap ini, manajemen membiarkan dan mengakui adanya rekita pekerja dalam organisasinya, mesikpun disertai sikap terpaksa. Pada tahap ini terdapat tiga pola tindakan manajemen yang biasanya dilakukan yaitu : a. Apabila tidak mendapat tekanan kuat, misalnya dari pemerintah atau pihak lain, manajemen akan menolak memberikan jaminan keberadaan serikat pekerja dalam organisasi. b. Berusaha untuk mendiskreditkan para pimpinan serikat pekerja di mata karyawan. c. Jika harus melakukan negosiasi, manajemen membatasi ruang lingkup negosiasi itu pada cakupan yang sesempit mungkin. 3. Tahap Negosisasi Pada tahap ini, manajemen tetap akan memandang serikat pekerja sebagai faktor penghalang dalam hubungan kerja antara manajemen dengan para pekerja. Hanya saja disamping itu, manajemen menyadari bahwa kehadiran serikat pekerja merupakan kenyataan hidup industrial dan manajemen tidak lagi berusaha menghalangi kehadiran serikat pekerja. 4. Tahap Akomodatif Pada tahap ini, manajemen mempergunakan serikat pekerja sebagai saluran hubungan antara manajemen dan para pekerja serta tidak lagi memandang serikat pekerja sebagai penghalang dalam hubungan kerja antara pimpinan organisasi dengan para anggotanya. Manifestasi dari tahap akomodatif adalah dalam pengambilan keputusan yang menyangkut kepentingan para pekerja, seperti dalam hal penilaian prestasi kerja, tolok ukur prestasi kerja itu dibicarakan terlebih dahulu dengan serikat pekerja sebelum diputuskan dan diberlakukan. 5. Tahap Kerjasama Pada tahap kerjasama, serikat pekerja turut secara aktif dalam peningkatan efisiensi, efektivitas, produktivitas, dan semangat kerja karyawan. Kerjasama didasarkan pada dua asumsi yaitu: a. Kedua belah pihak sama-sama memperoleh keuntungan bila organisasi meraih berbagai keberhasilan. b. Para karyawan berada pada posisi yang memungkinkan mereka mengamati dan mengetahui proses produksi yang terjadi serta dapat mendeteksi berbagai kelemahan dalam proses produksi itu serta dapat pula memberikan saransaran tentang cara-cara untuk mengatasinya. 156 Manajemen Sumber Daya Manusia Serikat Pekerja Menurut Undang-Undang No 13 tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan, Serikat Pekerja/Serikat Buruh adalah organisasi yang dibentuk dari, oleh, dan untuk pekerja/ buruh baik di perusahaan maupun di luar perusahaan yang bersifat bebas, terbuka, mandiri, demokratis, dan bertanggung jawab guna memperjuangkan, membela serta melindungi hak dan kepentingan pekerja/buruh serta meningkatkan kesejahteraan pekerja/buruh dan keluarganya. Serikat Pekerja berawal dari peristiwa revolusi industri di Inggris pada sekitar tahun 1900-an. Bermula dari diketemukannya mesin uap oleh James Watt. Dengan diketemukannya mesin uap ini, maka dimulailah yang dinamakan era industrialisasi, dimana pabrik-pabrik mulai berdiri dan berproduksi secara massal. Era industrialisasi ini menyebabkan orang-orang berbondong-bondong ke kota untuk bekerja di perusahaan-perusahaan atau pabrik yang memperkerjakan buruh-buruh, dimana mereka dibayar dengan upah rendah, memiliki jam kerja yang panjang, kondisi kerja yang tidak manusiawi, memperkerjakan anak dibawah umur bahkan harus siap dengan pemutusan hubungan kerja secara sepihak. Atas kondisi yang terjadi tersebut, maka para pekerja tersebut berpikir untuk menggabungkan diri mereka untuk berserikat. Hal ini disebabkan dengan berserikat, maka akan banyak keuntungan yang akan mereka miliki, diantaranya adalah : 1. Mempunyai hak suara untuk turut menentukan nasibnya. 2. Mempunyai kesempatan yang lebih besar untuk didengar pendapatnya dan masalahnya oleh pihak manajemen 3. Karyawan dapat meningkatkan pengetahuannya dalam berbagai bidang di luar tugasnya sehari-hari 4. Integritas seseorang dirasakan mendapat pengakuan dan penghargaan yang wajar. Menurut T. Hani Handoko, ada tiga tipe serikat karyawan yaitu : 1. Craft Unions Yaitu serikat karyawan yang anggotanya terdiri dari para karyawan atau pekerja yang mempunyai keterampilan yang sama. 2. Industrial Unions Yaitu serikat pekerja yang dibentuk berdasarkan lokasi pekerjaan yang sama. Serikat ini terdiri dari para pekerja yang tidak berketerampilan maupun yang berketerampilan dalam suatu perusahaan atau industri tertentu tanpa memperhatikan sifat pekerjaan mereka. 3. Mix Unions Yaitu serikat pekerja yang mencakup para pekerja terampil, tidak terampil dan setengah terampil dari suatu lokasi tertentu tidak memandang dari industri mana. Bentuk serikat karyawan ini mengkombinasikan craft unions dan industrial unions. 157 Manajemen Sumber Daya Manusia Arbitrase Arbitrasi adalah dengar pendapat dan penentuan suatu hal yang dipermasalahkan oleh kedua belah pihak yag berkepentingan oleh kedua belah pihak untuk membantu mencarikan penyelesaian. Esensi dari arbitrase adalah bersifat sukarela dalam arti bawa kedua belah pihak yang bersengketa sepaham dan sepakat untuk meminta bantuan arbitrator, kecuali arbitrase itu diharuskan oleh pemerintah, sehingga keputusan arbitrator bersifat mengikat dan harus ditaati oleh pihak-pihak yang bersengketa. Arbitrasi industrial dimaksudkan untuk menyelesaikan perselisihan dalam hubungan industrial yaitu antara pekerja dan manajemen. Faktor penyebab timbulnya perselisihan diantaranya adalah: 1. 2. 3. 4. Upah dan gaji Jam kerja Syarat-syarat kerja Kesejahteraan sosial para karyawan Apabila terjadi perselisihan antara pekerja dan manajemen. Ada dua langkah yang harus ditempuh, yaitu: 1. Kedua belah pihak berusaha menyelesaikan sendiri perselisihan atau pertikaian yang terjadi mellaui negosiasi diantara mereka. (lembaga Bipartit) 2. Apabila keduabelah pihak tidak berhasil menyelesaikan sendiri perselisihan atau pertikaian yang dihadapi, penyelesaiannya diserahkan kepada pihak ketiga selaku arbitrator untuk mencarikan pemecahan atau jalan keluar yang dapat diterima oleh keduabelah pihak. (lembaga Tripartit) Peran Pemerintah Dalam Hubungan Industrial Peranan pemerintah dalam penyelesaian hubungan industrial diantaranya: 1. Menetapkan berbagai peraturan perundang-undangan tentang hubungan industrial dalam negara yang bersangkutan dan cara-cara penyelesaiannya dalam hal hubungan industrial. 2. Mengawasi pelaksanaan berbagai peraturan perundang-undangan tersebut. 3. Mencegah timbulnya perselisihan atau pertikaian perburuhan 4. Bertindak selaku mediator apabila perselisihan atau pertikaian terjadi sehingga diperoleh penyelesaian yang serasi dengan mempermudah prosedur yang ditempuh dalam proses arbitrase. 158 Manajemen Sumber Daya Manusia RANGKUMAN 1. Berdasarkan Undang-Undang No 13 Tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan, Hubungan Industrial adalah suatu hubungan yang terbentuk antar pelaku dalam proses produksi barang atau jasa yang terdiri dari unsur pengusaha, pekerja/buruh, dan pemerintah yang berdasarkan pada nilai-nilai Pancasila dan Undang-Undang Dasar Negara Republik Indonesia Tahun 1945 2. Dalam hubungan industrial, ada beberapa pihak yang terlibat dan menjadi penentu keberhasilan terciptanya hubungan industrial yang mampu meningkatkan produktivitas kerja dan kesejahteraan pekerja. Pihak-pihak ini adalah : Manajemen, Serikat Pekerja, Pemilik Modal, Customer, Vendor, Pemerintah, dan Distributor 3. Untuk mencapai suatu kondisi yang ideal dalam hubungan industrial, maka ada beberapa tahap dalam hubungan industrial, yaitu: Tahap Konflik, Tahap Pengakuan Esistensi, Tahap Negosiasi, Tahap Akomodatif, dan Tahap Kerjasama ISTILAH - ISTILAH KUNCI Manajemen Sumber Daya Manusia Hubungan Industrial Analisis Pekerjaan Rekrutmen calon karyawan Serikat karyawan Arbitrase Penilaian Kinerja Karyawan Pelatihan dan Pengembangan Kompensasi Karir dan Pengembangan human resource management industrial relation job analysis recruitment for candidates employee union arbitrage performance appraisal training & development compensation career & development PERTANYAAN LATIHAN 1. 2. 3. 4. 5. Apakah yang dimaksud dengan Hubungan Industrial ? Sebutkan dan Jelaskan pihak-pihak dalam sebuah hubungan industrial ? Sebutkan dan Jelaskan tahap-tahap dalam hubungan industrial Jelaskan sejarah serikat pekerja ? Jelaskan yang dimaksud dengan Arbitrase ? 159 Manajemen Sumber Daya Manusia JURNAL : Hubungan Industrial PENYELESAIAN PERSELISIHAN HUBUNGAN INDUSTRIAL DI INDONESIA Oleh Jamal Wiwoho Perselisihan hubungan industrial antara pekerja atau buruh dan pengusaha atau majikan sering kali terjadi sebagai akibat dari ketidaksesuaian pendapat dan atau tindakan keduanya. Perselisihan keduanya biasanya didahului adanya pelanggaran hukum dan bisa juga terjadi bukan karena pelanggaranan hukum. Mekanisme penyelesaian perselisihan hubungan industrial dapat dilakukan melalui dua cara, yaitu di luar pengadilan dan dalam pengadilan hubungan industrial. Mekanisme melalui penyelesaian sengketa alternatif di luar pengadilan ini bisa dilakukan dengan upaya bipartit. Jika upaya bipartit tidak berhasil, maka dapat dilanjutkan dengan upaya mediasi melalui seorang atas badan mediasi, melalui konsiliasi, maupun melalui arbiter dengan lembaga arbitrase. Jika melalui upaya mediasi, konsolidasi, maupun arbitrase mengalami kegagalan, maka salah satu pihak dapat mengajukan gugatan ke Pengadilan Hubungan Industrial dan apabila putusan pengadilan dirasa belum memenuhi rasa keadilan, maka para pihak dapat mengajukan upaya hukum kasasi di Mahkamah Agung. Kata kunci: hubungan industrial, bipartit. Sumber: Jurnal Hukum Bisnis, Volume 32 No 2, Tahun 2013 160 Manajemen Sumber Daya Manusia Kasus : Hubungan Industrial BANDA ACEH - Hakim Adhoc Peradilan Hubungan Industrian (PHI) pada Pengadilan Negeri Banda Aceh, Firmansyah mengatakan bahwa, selama periode Januari hingga November 2012, hanya ada empat kasus perselisihan dan persengketaan dan kasus perburuhan di Aceh yang sampai pada ranah peradilan."Hanya ada empat kasus yang kita tangani selama ini," katanya kepada Waspada Online, hari ini. Ia menjelaskan, ada beberapa hal yang menyebabkan minimnya kasus-kasus perburuhan dalam hubungan industrian di Aceh, diataranya banyak kasus-kasus yang sudah diselesaikan secara non litigasi. "Selain itu juga, banyak perusahaan dan buruh yang menempuh jalur rekonsiliasi dan mediasi dalam penyelesaian kasus, sehingga masalahnya tidak perlu dibawa ke ranah hukum peradilan hubungan industrial," ujarnya. Ia melanjutkan, faktor lainnya dimungkinkan adalah karena masih minimnya kesadaran pekerja di Aceh atas hak-hak mereka. "Sosialisasi tentang undang-undang ketenagakerjaan mungkin belum optimal," sebutnya. Ditambahkan, persoalan lainnya yang menyebabkan minimnya sengketa peradilan hubungan industrial dikarenakan akses para pekerja dan buruh terhadap peradilan juga sangat minim. "Untuk saat ini, Peradilan Hubungan Industrial yang menangani penyelesaian perselisihan hubungan industrian baru ada di Banda Aceh," jelasnya. Sebenarnya, lanjutnya, sesuai dengan Undang-Undang Nomor 4 tahun 2004 tentang Penyelesaian Perselisihan Hubungan Industrial (PPHI) disebutkan bahwa pemerintah wajib membentuk Peradilan Hubungan Industrial dikabupaten/kota yang padat industri. "Namun faktanya saat ini di Aceh saja jumlah hakim Adhoc PHI baru ada empat orang, yakni dua mewakili pengusaha dan dua mewakili serikat pekera," tuturnya. Karenanya dia berharap, sesuai dengan regulasi yang ada, dan juga demi meningkatkan akses para pekerja dan buruh mendapatkan peradilan, maka sudah selayaknya di beberapa kabupaten/kota di Aceh, seperti Lhokseumawe juga didirikan Peradilan Hubungan Industrial. "Hal ini penting untuk meningkatkan akses masyarakat, khususnya buruh terhadap keadilan dan juga penyelesaian kasus-kasus hubungan industrial yang terjadi. Sumber: waspada.co.id 161 Manajemen Sumber Daya Manusia Pertanyaan : 1. Apakah yang menjadi permasalahan pada cerita di atas dalam kaitannya dengan SDM? 2. Dari cerita di atas, bagaimana hubungan industrial yang terjadi di Propinsi Aceh saat ini? 3. Jelaskan apa yang dimaksud dengan PPHI? 162 Manajemen Sumber Daya Manusia BAB XI Pemutusan Hubungan Kerja Bagian ini merupakan pembahasan mengenai proses Pemutusan Hubungan Kerja (PHK) perusahaan dengan pekerjanya yang sudah diatur dalam UU No. 13 Tahun 2003 tentaang Ketenagakerjaan. Proses pemutusan hubungan kerja ini harus dapat dipahami untuk menghindari timbulnya konflik antara pihak manajemen dan para pekerja yang diwakili oleh serikat pekerja. TUJUAN BAB: Setelah mempelajari bab ini, Anda diharapkan mampu : 1. Menjelaskan konsep pemutusan hubungan kerja 2. Menjelaskan alasan pemutusan hubungan kerja 3. Menjelaskan tujuan pemutusan hubungan kerja 4. Menjelaskan proses pemutusan hubungan kerja Pemutusan Hubungan Kerja adalah kalimat yang bisa jadi menimbulkan rasa getir, bukan saja bagi pihak pekerja akan tetapi juga bagi pihak manajemen. Banyak sekali konflik antara pekerja yang diwaliki serikat pekerja dengan pihak manajemen karena terjadinya pemutusan hubungan kerja. Sebetulnya bagi pihak manajemen, pemutusan hubungan kerja merupakan sebuah pilihan yang sulit, karena dengan adanya pemutusan hubungan kerja, maka pihak manajemen pun menanggung kerugian yang tidak sedikit. Pihak manajemen harus kehilangan pegawai yang sudah mereka rekrut, lalu mereka kembangkan dengan biaya yang tidak sedikit tentunya. Bagi pekerja, tentu saja kerugian yang akan ditanggung mungkin lebih besar, karena dengan adanya pemutusan hubungan kerja, maka secara otomatis, pekerja tersebut kehilangan pendapatan untuk menunjang kebutuhan hidup sehari-sehari. Untuk mengatasi kerugian di kedua belah pihak, maka pemerintah mengatur proses pemutusan hubungan kerja ini dalam Undang-Undang No. 13 Tahun 2003 mengenai Ketenagakerjaan. Akan tetapi semangat yang harus disepakati bersama baik oleh pihak manajemen perusahaan maupun pihak pekerja adalah bahwa Pemutusan Hubungan Kerja merupakan langkah terakhir, sekali lagi, langkah terakhir apabila sudah tidak ada alternatif solusi lagi yang diambil perusahaan. Sehingga melalui kesepakatan itu, selagi masih ada solusi lain yang dapat dijalankan, maka tidak perlu ada pemutusan hubungan kerja. 163 Manajemen Sumber Daya Manusia Pengertian Pemutusan Hubungan Kerja Berdasarkan Undang-Undang No 13 Tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan, Pemutusan Hubungan Kerja adalah pengakhiran hubungan kerja karena suatu hal tertentu yang mengakibatkan berakhirnya suatu hak dan kewajiban antara pengusaha dan pekerja. Pemutusan hubungan kerja ini ada dalam sebuah sistem yang dinamakan exit system yang artinya adalah suatu sistem pengelolaan langkahlangkah strategis dan operasional dalam perencanaan, pelaksanaan serta evaluasi pemutusan hubungan kerja. Dalam exit system tersebut Pemutusan Hubungan Kerja dapat berupa: 1. Cuti (Temporary Leaves) Cuti atau temporary leaves adalah sebuah kegiatan yang dilakukan pegawai untuk meninggalkan sejenak pekerjaannya. Alasan pegawai untuk mengajukan cuti bisa bermacam-macam, diantaranya adalah karena kesehatan, urusan keluarga, pendidikan, liburan atau alasan lainnya. Pihak pengusaha melalui bagian Sumber Daya Manusia memang sebaiknya memberikan hak cuti ini kepada para pegawai. Kebijakan cuti bagi pegawai memberikan keuntungan bagi perusahaan, diantaranya adalah mencegah pekerja mengundurkan diri atau berhenti dari perusahaan sehingga dapat menghemat biaya perekrutan sampai pegawai yang cuti tersebut kembali bekerja. 2. Pengunduran Diri (attrition) Pengunduran diri merupakan pemutusan hubungan kerja atas kemauan sendiri atau bisa juga dikarenakan meninggal dunia dan pensiun. Pengunduran diri merupakan salah satu cara untuk dapat mengurangi jumlah pegawai dalam sebuah perusahaan. Pengunduran diri memiliki resiko yang lebih kecil ketika perusahaan ingin mengambil kebijakan pengurangan karyawan. 3. Pemberhentian (Layoffs) Pemberhentian karyawan merupakan bagian dari pemutusan hubungan kerja secara massal. Ketika perusahaan mengalami kesulitan keuangan dan perusahaan ingin mengurangi jumlah pegawainya, maka opsi pemberhentian massal dapat diambil oleh pengusaha. 4. Pemecatan (Termination) Pemecatan dilakukan oleh pengusaha biasanya disebabkan adanya peraturan yang dilanggar oleh pekerja. Pemecatan ini merupakan keinginan untuk melakukan pemberhentian kepada seoarang pegawai secara tidak hormat. Alasan Pemutusan Hubungan Kerja Ada beberapa alasan terjadinya Pemutusan Hubungan Kerja, yaitu : 1. Undang-Undang Undang-undang dapat mneyebabkan seorang karyawan harus diberhentikan dari suatu perusahan. Pemutusan hubungan kerja diatur dalam UU No. 13 Tahun 2003 164 Manajemen Sumber Daya Manusia pasal 155-172, dimana diatur hak dan kewajiban pada saat terjadinya pemutusan hubungan kerja 2. Keinginan Perusahaan Keinginan perusahaan daat menyebabkan diberhentikannya seorang karyawan secara hormat ataupun dengan tidak hormat (dipecat). Biasanya disebabkan hal berikut : a. Karyawan tidak mampu menyelesaikan pekerjaannya b. Perilaku dan disiplinnya kurang baik c. Melanggar peraturan-peraturan dan tata tertib perusahaan d. Tidak dapat bekerjasama dan terjadi konflik dengan karyawan lain e. Melakukan tindakan amoral dalam perusahaan Akan tetapi perusahaan dalam hal ini pengusaha dilarang untuk memberhentikan pegawai dengan alasan sebagai berikut : a. Berhalangan masuk karena sakit menurut keterangan dokter b. Melaksanakan kewajiban terhadap negara c. Menjalankan ibadah yang diperintahkan agamanya d. Menikah e. Hamil, melahirkan, keguguran kandungan dan menyusui f. Ikatan perkawinan, kecuali telah diatur dalam peraturan internal g. Mendirikan serikat pekerja h. Mengadukan pengusaha kepada yang berwajib I. Perbedaan Suku, Agama, Ras, dan Antar Golongan (SARA) j. Cacat karena kecelakaan kerja 3. Keinginan Karyawan Pemberhentian atas keinginan karyawan sendiri dengan mengajukan permohonan berhenti dari perusahaan tersebut. Jika banyak karyawan yang berhenti atas keinginan sendiri, hendaknya manajer mencari akar permasalahan yang terjadi sehingga turnover karyawan dapat diminimalisir. Tingkat turnover yang tinggi merupakan kerugian bagi perusahaan karena karyawan tersebut membawa biaya-biaya dari mulai penarikan, seleksi, dan pelatihan. 4. Pensiun Pensiun adalah pemberhentian karyawan atas keinginan perusahaan, undangundang, maupun keinginan karyawan sendiri. Keinginan perusahaan mempensiunkan karyawan karena produktivitasnya rendah. Undang-undang mempensiunkan seseorang karena telah mencapai batas usia dan masa kerja tertentu. Keinginan karyawan adalah pensiun atas permintaan sendiri dengan mengajukan surat permohonan setelah mencapai masa kerja tertentu dan permohonannya dikabulkan oleh perusahaan. 5. Kontrak Kerja Berakhir Karyawan kontrak akan diberhentikan apabila kontrak kerjanya berakhir. Pemberhentian berdasarkan berakhirnya kontrak kerja tidak menimbulkan konsekuensi karena telah diatur terlebih dahulu dalam perjanjian saat mereka diterima. 165 Manajemen Sumber Daya Manusia 6. Kesehatan Karyawan Kesehatan karyawan dapat menjadi alasan untuk pemberhentian karyawan. Inisiatif pemberhentian dapat berdasarkan pertimbangan dan keinginan perusahaan maupun karyawan. Berdasarkan UU No. 13 Tahun 2003 Pasal 172, seseorang karyawan yang menderita sakit atau cacat akibat kecelakaan kerja selama lebih dari 12 bulan dapat mengajukan pemutusan hubungan kerja dan kepadanya diberikan pesangon. 7. Meninggal Dunia Karyawan yang meninggal dunia secara otomatis putus hubungan kerjanya dengan perusahaan. Perusahaan memberikan pesangon atau uang pensiun bagi keluarga yang ditinggalkan sesuai dengan peraturan yang ada. Karyawan yang meninggal dunia saat melaksanakan tugas, pesangon atau golongannya diatur tersendiri oleh undang-undang. 8. Perusahaan Dilikuidasi/Bangkrut Sebuah perusahaan yang ada dalam posisi dilikuidasi atau ditutup karena bangkrut akan melakukan pemutusan hubungan kerja terhadap karyawannya. Menurut UU No 13 Tahun 2003, perusahaan dapat melakukan pemutusan hubungan kerja apabila perusahaan tersebut selalu merugi dalam kurun waktu 2 tahun berturut-turut, ada keadaan yang bersifat force majeur dan juga karena efisiensi yang dilakukan perusahaan. Karyawan yang diberhentikan berhak mendapatkan pesangon sesuai dengan peraturan perundangan yang berlaku. Tujuan Pemutusan Hubungan Kerja Tujuan Pemutusan Hubungan Kerja sebenarnya berhubungan erat dengan alasan PHK itu sendiri, namun dalam hal ini tujuan lebih dititikberatkan pada jalannya perusahaan atau dari pihak pengusaha. Tujuan dari PHK dilihat dari sudut pandang pengusaha diantaranya adalah : 1. Perusahaan atau pengusaha bertanggung jawab terhadap jalannya perusahaan dengan baik dan efektif, sehingga dengan alasan modernisasi, otomatisasi mekanisme dan rasionalisasi, perubahan hasil produksi, keahlian yang diperlukan memaksa perusahaan untuk mengambil langkah melakukan PHK kepada para karyawannya. 2. Pemutusan hubungan kerja juga menjadi tujuan perusahaan agar : a. Menghilangkan kesulitan penjualan dan mendapatkan kredit b. Mengatasi beban atau biaya tenaga kerja karena tidak adanya pesanan c. Mengatasi kemampuan perusahaan karena tidak adanya bahan baku produktif d. Mengatasi menurunnya permintaan e. Mengatasi mahalnya harga bahan bakar atau listrik, sehingga pengurangan tenaga kerja menjadi salah satu kebijakan yang diambil. 166 Manajemen Sumber Daya Manusia f. Kebijaksanaan pemerintah g. Mengatasi peningkatan persaingan dalam bisnis tertentu. Proses Pemutusan Hubungan Kerja Berdasarkan Undang-Undang No 13 Tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan, pengusaha, pekerja, serikat pekerja dan pemerintah dengan segala upaya harus mengusahan agar jangan terjadi pemutusan hubungan kerja. Akan tetapi ketika segala daya dan upaya sudah dilakukan tetapi pemutusan hubungan kerja tidak dapat dihindari, maka maksud pemutusan hubungan kerja harus dirundingkan oleh penguasaha, pekerja, serikat pekerja. Apabila perundingan tersebut tidak menghasilkan persetujuan, maka pengusaha hanya bisa melakukan pemutusan hubunga kerja dengan pekerja setelah memperoleh penetapan dari lembaga penyelesaian perselisihan hubungan industrial. Proses pemberhentian karyawan adalah sebagai berikut: 1. Musyawarah karyawan dengan pimpinan perusahaan Pada tahap ini, pegawai yang akan terkena PHK bertemu dengan pimpinan perusahaan, apabila pada tahap ini terjadi kesepakatan antara pegawai dan pengusaha, maka proses pemberhentian tersebut selesai. Apabila dalam musyawarah pertama ini, terjadi ketidaksepahaman, maka proses pun berlanjut ke musyawarah serikat pekerja dengan pimpinan perusahaan. 2. Musyawarah pimpinan serikat pekerja dengan pimpinan perusahaan Pada tahap ini, karena tidak adanya kesepatan pada musyawarah pertama, maka dilanjutkan dengan melakukan musyawarah anatara pimpinan serikat pekerja dan pimpinan perusahaan. Apabila musyawarah ini tidak menghasilkan kesepahaman, maka lanjut ke proses ke tiga. 3. Musyawarah pimpinan serikat pekerja, pimpinan perusahaan dan Panitia Penyelesaian Perselisihan Perburuhan Daerah (P4D). Pada tahap ini, mulai diikutkannya proses negosiasi dengan melibatkan pihak pemerintah (lembaga tripartit). Dimana musyawarah ini dihadiri oleh pimpinan serikat pekerja, pimpinan perusahaan dan P4D. Akan tetapi sampai pada tahap ini juga selesai, maka dilanjutkan ke langkah selanjutnya. 4. Musyawarah pimpinan serikat pekerja, pimpinan perusahaan, dan Panitia Penyelesaian Perselisihan Perburuhan Propinsi (P4P). Setelah pertemuan P4D, apabila masih timbul konflik yang memanas, maka dilakukan kembalai musyawah dengan melibatkan serikat pekerja dan pengusaha ditambah dengan pihak pemerintah yang diwakili P4P. 5. Pemutusan berdasarkan Keputusan Pengadilan Negeri. Apabila sampai tahap propinsi juga tidak ditemukan solusi yang baik, maka satusatunya yang dapat dipegang dan diakui secara hukum adalah keputusan pengadilan negeri yang sifatnya mengikat. 167 Manajemen Sumber Daya Manusia Menjelaskan Cara-cara Menghindari Konflik Akibat Pemutusan Hubungan Kerja 1. Melakukan perundingan bipartit antara pengusaha dengan pekerja dengan semangat win-win solution dimana pekerja/ buruh diangap sebagai pihak yang berjasa kepada perusahaan, PHK merupakan pilihan yang harus diambil karena terpaksa bukan karena disengaja oleh pengusaha, memandang bahwa pengakhiran hubungan kerja harus dilakukan dengan cara yang baik seperti awal penerimaan pekerja. 2. Melakukan perundingan tripartit antara pengusaha, pekerja, dan pemerintah sebagai penengah/ partner dalam menyelesaikan masalah PHK yang terjadi. 3. Mengajukan proses pengadilan hubungan industrial dengan mempersiapkan segala alasan dan bukti hukum yang diperlukan agar pengadilan dapat memutuskan masalah PHK dengam mengedepankan perdamaian. RANGKUMAN 1. Berdasarkan Undang-Undang No 13 Tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan, Pemutusan Hubungan Kerja adalah pengakhiran hubungan kerja karena suatu hal tertentu yang mengakibatkan berakhirnya suatu hak dan kewajiban antara pengusaha dan pekerja. Pemutusan hubungan kerja ini ada dalam sebuah sistem yang dinamakan exit system yang artinya adalah suatu sistem pengelolaan langkah-langkah strategis dan operasional dalam perencanaan, pelaksanaan serta evaluasi pemutusan hubungan kerja. Dalam exit system tersebut. 2. Berdasarkan Undang-Undang No 13 Tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan, pengusaha, pekerja, serikat pekerja dan pemerintah dengan segala upaya harus mengusahan agar jangan terjadi pemutusan hubungan kerja. Akan tetapi ketika segala daya dan upaya sudah dilakukan tetapi pemutusan hubungan kerja tidak dapat dihindari, maka maksud pemutusan hubungan kerja harus dirundingkan oleh penguasaha, pekerja, serikat pekerja. Apabila perundingan tersebut tidak menghasilkan persetujuan, maka pengusaha hanya bisa melakukan pemutusan hubunga kerja dengan pekerja setelah memperoleh penetapan dari lembaga penyelesaian perselisihan hubungan industrial. ISTILAH - ISTILAH KUNCI Pemutusan Hubungan Kerja Cuti Pengunduran diri Pemecatan Pemberhentian 168 separation temporary leaves attrition termination layoffs Manajemen Sumber Daya Manusia PERTANYAAN LATIHAN 1. 2. 3. 4. 5. Apakah yang dimaksud dengan pemutusan hubungan kerja? Bagaimana proses pemutusan hubungan kerja? Sebutkan dan jelaskan alasan pemutusan hubungan kerja? Jelaskan tujuan pemutusan hubungan kerja? Sebutkan proses pemberhentian karyawan ? JURNAL : Pemutusan Hubungan Kerja KONDISI SOSIAL EKONOMI KELUARGA PASCA PEMUTUSAN HUBUNGAN KERJA Oleh Gunawan dan Sugiyanto Kondisi Sosial-ekonomi Keluarga Pasca Pemutusan Hubungan Kerja di Industri Tekstil merupakan penelitian kasus di Kabupaten Bandung-Jawa Barat dan Kabupaten Semarang-Propinsi Jawa Tengah yang bertujuan menggali informasi tentang karakteristik permasalahan dan potensi keluarga akibat PHK serta potensi lingkungan untuk pemecahan masalahnya. Analisis terhadap data dan informasi yang terhimpun dapat dikemukakan: (1) Keluarga cukup arif dalam menyikapi permasalahan yang sedang bergejolak ekonomi keluarga. (2) Potensi (Industri yang ada dan kemasyarakatan) dan Sumber daya alam yang tersedia masing memungkinkan untuk menampung dan membutuhkan tenaga. (3) Program anti kemiskinan yang secara khusus menunjuk pada keluarga Pasca PHK belum tampak jelas, tetapi mereka dapat dijadikan sasaran Program yang ditujukan kepada keluarga miskin yang memang sudah cukup banyak; Ketiga aspek tersebut telah mendasari tersusunnya Konsep Model: Strategi Pemberdayaan Keluarga Pasca PHK. Keluarga cukup arif dalam menyikapi permasalahan ekonomi keluarga yang sedang bergejolak. Walaupun satu peran (ekonomi) sedang terganggu, dan secara psikologis mendapat tekanan, tetapi mereka masih menjalankan fungsi-fungsi keluarga secara wajar. Mereka masih mampu meredam gejolak dan tekanan dalam diri seorang ayah maupun ibu. Apapun keputusan yang ditentukan oleh keluarga akan selalu dihadapkan pada konsekuensi dan resiko. Kemampuan mereka dalam menghadapi gejolak ekonomi tersebut tidak terlepas dari harmoni lingkungan sosial yang telah mereka bangun (keluarga besar/kerabat, masyarakat di permukimannya, dan lingkungan teman sekerja). Lingkungan sosial telah memberikan kontribusi yang cukup besar dalam mengatasi masalah keluarga, namun pertanyaannya adalah sampai kapan mereka terus mensupport keluarga yang di PHK. Potensi untuk penanganan masalah sosial ekonomi keluarga pasca PHK (baik alam, Industri dan kemasyarakatan) masih tersedia cukup besar. Sumber daya alam yang tersedia masih memungkinkan untuk menampung dan membutuhkan tenaga. Di setiap daerah yang dijadikan sebagai sentra dan Zona industri, umumnya tidak terbatas pada satu industri yang memproduksi satu produk, 169 Manajemen Sumber Daya Manusia tetapi di wilayah tersebut juga dikembangkan industri yang produksinya cukup variatif. Hubungan baik (hasil interaksi) di antara anggota masyarakat merupakan modal sosial dalam mengatasi permasalahan keluarga. Program anti kemiskinan di lingkungan instansi sektor di daerah (baik Provinsi maupun Kabupaten/Kota) yang secara khusus menunjuk pada keluarga Pasca PHK belum tampak jelas. Program yang ditujukan kepada keluarga miskin memang sudah cukup banyak dan sasaran program tersebut dapat berasal dari keluarga yang di PHK. Jika pelayanan kepada masyarakat dengan program yang tidak diperuntukkan secara khusus pada masalah masyarakat tersebut, maka jumlah sasaran yang terjaring sangat sedikit dibanding dengan jumlah penyandang masalah (tidak efisien). Sementara itu Program anti kemiskinan baik dari pemerintah maupun berasal dari Industri (CSR) masih berjalan sendiri sesuai dengan kepentingan masing-masing pihak. Kasus : Pemutusan Hubungan Kerja PT Nestle Indonesia menegaskan kasus pemutusan hubungan kerja karyawannya di pabrik Waru, Surabaya yang sempat melanda perusahaan beberapa tahun lalu telah selesai secara hukum. Perusahaan menegaskan selama ini Nestle selalu menaati hukum dan peraturan ketenagakerjaan dimanapun perusahaan beroperasi, termasuk di Indonesia. "Tuduhan yang menyatakan bahwa PT. Nestle Indonesia telah mengabaikan hak para bekas karyawan pabriknya di Waru, Surabaya, dalam proses pemutusan hubungan kerja dengan mereka adalah tidak benar," kata Head of Public Relation, Nestle Indonesia, Brata T Harjosubroto dalam keterangan tertulisnya kepada Liputan6.com, Jumat (8/2/2013). Seperti diberitakan sebelumnya, komisi IX DPR bakal memanggil Nestle Indonesia terkait masalah PHK pegawai di salah satu pabriknya di Waru, Pasuruan. Anggota Komisi IX DPR, Poempida Hidayatulloh menuding keputusan PHK merupakan keputusan sepihak yang tak didasari kaidah aturan yang berlaku. Terhadap informasi tersebut, Brata menjelaskan seluruh 245 bekas karyawan pabrik di Waru telah menandatangani kesepakatan bersama PHK dengan Nestle Indonesia pada 15 April 2000. Perusahaan memastikan seluruh pembayaran pesangon dan hak-hak mereka lainnya telah tuntas. PHK sendiri dilakukan berkaitan rencana penutupan pabrik Waru di tahun 2002 dan pengintegrasian fasilitas produksinya ke pabrik di Kejayan, Pasuruan. "Pabrik di Waru tersebut ditutup dan diintegrasikan dengan pabrik di Kejayan, Pasuruan, mengingat wilayah Waru telah berkembang menjadi daerah pemukiman dan kurang memadai untuk kegiatan industri serta tidak memungkinkan dilakukannya perluasan pabrik." kata dia. Kronologis PHK Dalam kasus PHK karyawan Waru, Nestle Indonesia memastikan telah mengikuti seluruh prosedur dan ketentuan yang diatur dalam hukum Indonesia. Sesuai dengan 170 Manajemen Sumber Daya Manusia peraturan perundang-undangan yang berlaku pada waktu itu, yaitu pasal 3 UU no. 12 tahun 1964 tentang PHK di Perusahaan Swasta, PT. Nestle Indonesia telah mengajukan permohonan ijin PHK kepada Panitia Penyelesaikan Perselisihan Perburuhan Pusat (P4P) di Jakarta, dan P4P pada 1 Oktober 2002 telah mengeluarkan putusan nomor 1660/1578/232-6/XIII/PHK/10-2002 yang memberikan izin kepada PT Nestle Indonesia untuk melakukan PHK terhadap 245 bekas karyawan pabriknya di Waru terhitung sejak diterimanya pembayaran uang pesangon dan hak-hak lainnya sesuai kesepakatan bersama tentang PHK yang ditandatangani oleh Pengusaha dan masingmasing bekas pekerja. Pada 7 Januari 2003, sejumlah mantan karyawan yang mewakili 215 orang bekas karyawan PT. Nestle Indonesia mengajukan banding ke Pengadilan Tinggi Tata Usaha Negara. Pada 18 Desember 2003, pihak pengadilan menolak permohonan banding para bekas karyawan pabrik di Waru dan menyatakan putusan P4P adalah sah dan benar. Selanjutnya para bekas karyawan kembali mengajukan Memori Kasasi ke Mahkamah Agung RI pada 12 Januari 2004. Lewat putusan perkara 128K/TUN/2006, MA menyatakan menolak permohonan kasasi para bekas karyawan pabrik di Waru tersebut, dan putusan Mahkamah Agung RI tersebut telah berkekuatan hukum tetap. "Dengan adanya putusan Mahkamah Agung yang telah berkekuatan hukum tetap, maka tidak ada lagi permasalahan hukum berkenaan dengan PHK terhadap 245 bekas karyawan pabrik di Waru," kata dia. Ombudsman RI, yang menerima pengaduan dari dua bekas karyawan pabrik di Waru, telah mendapatkan penjelasan tertulis dari kuasa PT. Nestle Indonesia, Kemalsjah & Associates, melalui surat no. 6735/ 0141.001/KS-yl tanggal 22 Januari 2009 perihal PHK tersebut dan tidak ada korespondensi lanjutan setelahnya. (Shd/Igw) Sumber : www.bisnis.liputan6.com (13 Februari 2013) Pertanyaan : 1. Apakah yang menjadi permasalahan pada cerita di atas dalam kaitannya dengan SDM? 2. Bagaimana menurut anda cara penyelesaian yang dilakukan oleh perusahaan? 171 Manajemen Sumber Daya Manusia BAB XII Audit Sumber Daya Manusia Bagian ini merupakan pembahasan mengenai proses audit sumber daya manusia yang dilaksanakan guna memonitor pelaksanaan fungsi-fungsi manajemen SDM agar tetap sesuai prosedur, aturan, pedoman kerja sehingga dapat efektif dan efisien dalam mencapai tujuan organisasi. TUJUAN BAB: Setelah mempelajari bab ini, Anda diharapkan mampu : 1. Menjelaskan pengertian audit sumber daya manusia 2. Menjelaskan tujuan audit sumber daya manusia 3. Menjelaskan manfaat audit sumber daya manusia 4. Menjelaskan tahapan persiapan audit sumber daya manusia 5. Menjelaskan tugas auditor sumber daya manusia 6. Menjelaskan ruang lingkup audit manajemen sumber daya manusia 7. Menjelaskan instrumen-instrumen yang digunakan dalam audit manajemen sumber daya manusia Salah satu fungsi manajemen menurut Dessler (2010) adalah pengendalian (controlling). Tujuannya adalah untuk mengamankan aset perusahaan dari berbagai penyimpangan baik yang dilakukan oleh pihak internal maupun eksternal perusahaan. Ada berbagai pendekatan yang dapat dilakukan oleh manajemen perusahaan dalam melaksanakan pengendalian (controlling) tersebut yaitu salah satunya adalah melaksanakan audit. Dengan demikian, pada mulanya audit merupakan ruang lingkup dari tugas manajemen suatu perusahaan, sejalan dengan hakikat pengendalian (controlling) itu sendiri menjadi fungsi dari setiap level manajemen. Audit merupakan bentuk kegiatan pemeriksaan terhadap suatu kesatuan ekonomi yang dilakukan seseorang atau kelompok/lembaga yang independen yang bertujuan untuk untuk mengevaluasi perusahaan dalam melaksanakan tugas atau pekerjaan dengan kriteria yang telah ditentukan. Audit sumber daya manusia (human resource audit) mengevaluasi aktivitas-aktivitas sumber daya manusia di dalam sebuah organisasi dengan tujuan memperbaiki aktivitas-aktivitas tersebut. Audit dapat meliputi satu divisi atau seluruh organisasi. Audit ini memberikan umpan balik mengenai fungsi sumber daya manusia kepada manajer sumber daya manusia. Audit ini juga memberikan umpan balik perihal seberapa baik manajer memenuhi tanggung jawab sumber daya manusia mereka. 172 Manajemen Sumber Daya Manusia Secara singat, audit merupakan kontrol kualitas keseluruhan yang mengecek aktivitas sumber daya manusia di dalam sebuah departemen, divisi, atau seluruh perusahaan. Audit sumber daya manusia dapat dilaksanakan dalam beberapa situasi yaitu : ketika dirasakan perlu oleh manajemen puncak; ketika suatu kekuatan eksternal yang memaksa suatu tinjauan (perusahaan induk, perusahaan yang mengakuisisi, dewan komisaris, badan pemerintah dan lain-lain); ketika seorang manajer baru bertanggung jawab atas departemen sumber daya manusia; ketika suatu perusahaan yang signifikan dalam dunia usaha yang memaksa konsiderasi ulang manajemen sumber daya manusia (contoh, penurunan bisnis, ekspansi yang gencar, ancaman sedikit pekerja, dan perputaran karyawan yang tinggi sekali); dan ketika suatu keinginan spesialis sumber daya manusia untuk meningkatkan praktik dan sistem sumber daya manusia perusahaan. Pengertian Audit Sumber Daya Manusia Pengertian audit manajemen sumber daya manusia dikemukakan oleh beberapa ahli sebagai berikut: • Menurut Gomez & Mejia (2009), audit sumber daya manusia merupakan tinjauan yang dilakukan secara berkala oleh departemen sumber daya manusia untuk mengukur efektifitas pemanfaatan sumber daya manusia yang terdapat di dalam suatu perusahaan. Selain itu, audit sumber daya manusia memberikan suatu perspektif yang komprehensif terhadap praktik pengelolaan sumber daya manusia dengan menemukan permasalahan/ penyimpangan dan memastikan kepatuhan terhadap berbagai peraturan perundangan-undangan dan rencanarencana strategis perusahaan khususnya dalam bidang sumber daya manusia. • Menurut Sherman & Bohlander (2012), audit sumber daya manusia memberikan peluang untuk menilai efektivitas fungsi sumber daya manusia; memastikan ketaatan terhadap hukum, kebijakan, peraturan dan prosedur yang berlaku; menetapkan pedoman untuk penetapan standar; memperbaiki mutu staf sumber daya manusia; meningkatkan citra departemen sumber daya manusia; meningkatkan perubahan dan kreatifitas; menilai kelebihan dan kekurangan dari fungsi sumber daya manusia; memfokuskan staf sumber daya manusia pada masalah masalah penting; dan membawa departemen sumber daya manusia lebih dekat pada departemen-departemen lainnya. Dari uraian diatas dapat didefinisikan pengertian dari audit sumber daya manusia yaitu kegiatan pemeriksaan dan penilaian secara sistematis, objektif dan terdokumentasi terhadap fungsi-fungsi organisasi yang terpengaruh oleh manajemen sumber daya manusia untuk pemenuhan tujuan organisasi. Tujuan Audit Sumber Daya Manusia Tujuan umum dilakukannya audit SDM adalah mengendalikan kegiatan organisasi melalui fungsi pemeriksaan dan penilaian terhadap permasalahan organisasi agar - 173 Manajemen Sumber Daya Manusia sasaran fungsional dan tujuan organisasi tercapai. Sedangkan tujuan khusus dilakukannya audit SDM adalah sebagai berikut: 1. Untuk membantu MSDM memberikan kontribusi yang signifikan terhadap tujuantujuan organisasi 2. Untuk menciptakan nilai (value) sehingga organisasi bertanggung jawab secara sosial, etikal, dan kompetitif 3. Untuk mendapatkan umpan balik (feedback) dari para karyawan dan manajer operasi dalam hal yang berkaitan dengan efektivitas MSDM 4. Untuk memperbaiki fungsi MSDM dengan menyediakan sarana untuk membuat keputusan ketika akan mengurangi dan menambah kegiatan-kegiatan SDM 5. Menilai efektifitas SDM 6. Mengenali aspek-aspek yang masih dapat di perbaiki 7. Mempelajari aspek-aspek tersebut secara mendalam 8. Menunjukkan kemungkinan perbaikan serta membuat rekomendasi untuk pelaksanaan perbaikan tersebut. Pelaksanaan audit ini hendaknya mencakup evaluasi terhadap fungsi SDM, penggunaan prosedur oleh para manajer, dan dampak kegiatan tersebut pada sasaran dan kepuasan kerja. 9. Mencari hal-hal yang berpotensi menimbulkan masalah serius di kemudian hari 10.Mencari area yang dapat dilakukan perbaikan dan improvement 11.Sebagai alat dokumentasi untuk merger, akuisisi maupun re-organisasi 12.Untuk mencari tahu seberapa jauh pemenuhan sistem dengan standar, peraturan dan regulasi yang ada. Pelaksana Audit SDM adalah: 1. Audit SDM dapat dilakukan oleh auditor internal yang secara formal telah dibentuk dalam suatu perusahaan untuk melakukan audit pada seluruh fungsi organisasi. 2. Audit SDM dilakukan oleh manajer SDM atau spesialis SDM yang ditunjuk untuk melakukan audit dengan pendekatan self-assesment. 3. Audit SDM dilakukan oleh tenaga spesialis SDM Senior terhadap fungsi-fungsi non-SDM 4. Audit SDM dapat dilakukan oleh tenaga ahli manajemen SDM dari luar perusahaan atas persetujuan pimpinan perusahaan. Manfaat Audit Sumber Daya Manusia Manfaat dilakukannya audit SDM adalah memberikan informasi yang berguna bagi manajemen di dalam mengambil keputusan strategis organisasi. Informasi audit dapat berupa: 1. Informasi mengenai ketidaktaatan atau penyimpangan terhadap azas regulasi pengelolaan SDM 2. Informasi mengenai adanya potensi masalah yang bisa terealisasi menjadi masalah bila gejala-gejala yang ada tidak ditindaklanjuti 174 Manajemen Sumber Daya Manusia 4. Informasi mengenai kelemahan dan ketidakcukupan atau ketidak lengkapan dalam fungsi-fungsi manajemen SDM. 5. Informasi mengenai adanya penyimpangan-penyimpangan dari kebijakan perusahaan mengenai pengelolaan SDM 6. Informasi mengenai adanya kecurangan dalam praktek manajemen SDM 7. Informasi inefficiency dalam pengelolaan SDM 8. Informasi adanya kebijakan SDM yang kurang tepat untuk menghadapi iklim ketenaga kerjaan aktual maupun untuk menghadapi tantangan bisnis masa depan. 9. Informasi mengenai ketidak sesuaian pengelolaan SDM dalam visi misi perusahaan untuk jangka panjang. 10.Informasi tentang prinsip dan pengelolaan SDM yang sudah tidak sesuai dengan kebutuhan organisasi. Bila audit ini dilakukan dengan benar, departemen SDM akan terhindar dari masalahmasalah yang lebih besar yang merugikan karyawan ataupun perusahaan di kemudian hari. Tahapan persiapan Audit Sumber Daya Manusia Sebelum dilakukannya audit SDM, perlu disusun beberapa tahapan yaitu: 1. Tujuan audit SDM. Audit SDM ditujukan untuk membantu memecahkan persoalan-persoalan yang dihadapi dalam perspektif SDM untuk memastikan tercapainya tujuan organisasi secara fungsional maupun keseluruhan. 2. Lingkup audit SDM. Lingkup audit membatasi pada objek-objek perhatian yang direncanakan akan diaudit dalam satu siklus audit. Pembatasan lingkup audit perlu dilakukan agar dalam pelaksanaan audit dapat tepat sasaran. Audit dapat dipilih terhadap unit-unit yang sedang mengalami masalah atau karena ada permintaan khusus dari manajemen. 3. Objek audit. Penekanan terhadap objek audit perlu dipertimbangkan dengan seksama. Tidak semua objek audit perlu diberi penekanan yang sama. Hal ini mengacu kepada prinsip efektif dan efisien. Agar masalah dalam organisasi dapat ditangani dengan baik. 4. Alokasi waktu. Waktu merupakan faktor yang penting dalam pelaksanaan audit. Auditor harus memanfaatkan waktu yang telah direncanakan agar sesuai dengan apa yang telah dibuat dalam kertas kerja. Alokasi waktu penting, mengingat bahwa dalam pelaksanaan audit merupakan salah satu biaya yang dapat membebani perusahaan bila tidak ditangani secara efisien. 5. Metode audit. Auditor perlu menyesuaikan diri dalam mencari informasi untuk melaksanakan kegiatan audit. Penekanan pada lingkup audit tertentu perlu didukung dengan informasi yang relevan guna mencapai hasil yang maksimal. Metode kuesioner, survey dan wawancara merupakan beberapa dari metode yang dapat digunakan. 6. Persiapan diri. Tantangan yang dihadapi seorang auditor SDM mencakup tiga dimensi permasalahan, yakni: permasalahan dengan dirinya sendiri, - 175 Manajemen Sumber Daya Manusia permasalahan dengan hubungannya dengan auditee, dan permasalahan berkenaan dengan proses audit SDM itu sendiri. Untuk persiapan diri, auditor harus memiliki sifat disiplin, proaktif, stabil dalam emosi, kritis, cermat, tegas, objektif, antusias dan jujur dan integritas. Untuk persiapan dengan auditee, auditor harus melaksanakan audit secara profesional. Untuk persiapan proses audit, auditor harus mempersiapkan segala kebutuhan audit mulai dari rapat pembukaan, proses audit, dan laporan hasil audit. 7. Format laporan. Untuk membuat laporan audit, seorang auditor harus memiliki kecakapan dalam berbagai bidang keahlian. Menulis laporan memerlukan logika, seni, kemampuan komunikasi, psikologi dan kemampuan berbahasa yang baik. Ini tentu ditujukan agar laporan dapat memiliki bobot yang tinggi sebagai hasil acuan bagi manajemen untuk pengambilan keputusan. Ruang Lingkup Audit Sumber Daya Manusia Tugas auditor manajemen sumber daya manusia adalah sebagai berikut: 1) Mengumpulkan informasi mengenai hal-hal yang berhubungan dengan tujuan dan lingkup audit. 2) Informasi harus cukup, kompeten, relevan, dan berguna untuk menyusun rekomendasi-rekomendasi secara baik atas temuan-temuan audit. - Informasi yang cukup adalah berdasarkan fakta, memadai, meyakinkan sehingga orang yang diberi informasi akan mempunyai kesimpulan yang sama dengan auditor. - Informasi yang kompeten adalah dapat dipercaya, dan cara terbaik untuk memperolehnya adalah dengan menggunakan teknik audit yang tepat. - Informasi yang relevan adalah untuk mendukung temuan-temuan audit dan rekomendasi-rekomendasi, dan konsisten dengan sasaran audit. - Informasi yang berguna adalah informasi yang dapat membantu perusahaan dalam mencapai sasaran-sasarannya. 3) Prosedur-prosedur audit, termasuk teknik pengujian dan sampling yang dipergunakan, harus dipilih terlebih dahulu, apakah dapat dipraktikan atau tidak, apakah harus diperluas atau diubah bila diperlukan. 4) Proses pengumpulan, penganalisisan, penginterpretasian, dan pendokumentasian informasi ini harus diawasi guna menjamin terpeliharanya objektivitas internal auditor dan tercapainya sasaran audit. Kertas kerja audit harus dibuat oleh auditor dan diperiksa kembali oleh atasan auditor. Kertas kerja audit ini harus mencatat semua informasi yang diperoleh dan analisis-analisis yang dibuat dan harus mendukung penemuan-penemuan audit dan rekomendasi-rekomendasi yang dilaporkan. 5) Proses pelaporan hasil-hasil audit yang dilakukannya. Laporan hasil audit setelah tugas audit selesai, harus disusun secara tertulis dan ditandatangani. Laporan intern baik secara tertulis maupun lisan dapat diterima. Auditor harus - 176 Manajemen Sumber Daya Manusia mendiskusikan teman-teman audit, kesimpulan dan rekomendasi-rekomendasi yang diusulkan dengan manajemen pada tingkat tertentu sebelum mengeluarkan laporan resmi hasil audit. Laporan harus objektif, jelas, singkat tapi padat, membangun dan tepat waktu. Laporan harus menyajikan tujuan, lingkup dan hasil audit, dan bila mungkin laporan harus berisi pernyataan pendapat auditor. Laporan dapat berisi rekomendasi-rekomendasi atas perbaikan-perbaikan yang masih dapat dilakukan, pernyataan kepuasan atas prestasi yang dicapai dan tindakan perbaikan. Pandangan/pendapat unit kerja yang diperiksa mengenai kesimpulan atau rekomendasi-rekomendasi yang diberikan dapat juga dimasukan dalam laporan. Manajer Departemen audit atau yang ditugaskan untuk itu, terlebih dahulu harus menelaah kembali dan menyetujui laporan audit itu sebelum dikeluarkan, harus menentukan kepada siapa saja laporan itu akan diedarkan. 6) Proses tindak lanjut audit untuk memastikan bahwa tindakan-tindakan perbaikan yang memadai telah dilakukan sesuai laporan hasil temuan audit. Disini auditor harus menetapkan bahwa tindakan perbaikan telah dilakukan dan berhasil dengan baik, atau manajemen diasumsikan telah mengetahui resiko bila tidak dilakukan tindakan perbaikan sesuai laporan hasil audit. Ruang Lingkup Audit Sumber Daya Manusia Ruang lingkup audit manajemen sumber daya manusia meliputi audit sebagai berikut: • Sistem Informasi SDM – Informasi Analisis Jabatan • Standard jabatan • Deskripsi jabatan • Spesifikasi jabatan – Perencanaan SDM • Estimasi permintaan dan penawaran • Inventori keahlian • Bagan dan ringkasan penggantian – Administrasi Kompensasi • Tingkat gaji, upah, dan insentif • Paket tunjangan • Layanan perusahaan bagi karyawan • Penyediaan dan Pengembangan Karyawan – Rekrutmen • Sumber rekrutmen • Ketersediaan calon karyawan • Lamaran kerja – Seleksi • Rasio seleksi • Prosedur seleksi 177 Manajemen Sumber Daya Manusia • Kesetaraan kesempatan – Pelatihan dan Orientasi • Program orientasi • Tujuan dan prosedur pelatihan • Tingkat pembelajaran – Pengembangan Karir • Keberhasilan penempatan internal • Program perencanaan karir • Upaya pengembangan SDM • Pengendalian dan Evaluasi Organisasi – Penilaian Kinerja • Standard dan ukuran kinerja • Teknik penilaian kinerja • Wawancara evaluasi – Hubungan Karyawan-Manajemen • Kepatuhan hukum • Hak-hak manajemen • Penyelesaian perselisihan – Pengendalian SDM • Komunikasi karyawan • Prosedur kedisiplinan • Prosedur perubahan dan pengembangan – Audit SDM • Fungsi SDM • Manajer operasi • Umpan balik karyawan Daftar periksa yang digunakan dalam audit manajemen sumber daya manusia menurut David Stevens (2009) adalah sebagai berikut: 1. Struktur Organisasi 15.Relevansi aplikasi komputer 2. Uraian / Deskripsi posisi 16.Pemahaman iklim organisasi 3. Rencana keberhasilan 17.Pembagian informasi manajemen dengan karyawan 4. Kebijakan rekruitmen 18.Desain pekerjaan 5. Prosedur rekruitmen 19.Hubungan industrial 6. Program perkenalan 20.Kesehatan karyawan 7. Penilaian kinerja 21.Keamanan karyawan 8. Penilaian potensi individu 22.Pelayanan karyawan 9. Perencanaan jenjang karier 23.Pengumpulan angka statistik 10.Program pelatihan 24.Praktek pengunduran diri 11.Administrasi kompensasi 25.Dokumentasi / formulir 12.Fungsi departemen SDM 26.Keamanan 13.Perencanaan manusia 27.Interaksi sosial 14.Catatan pribadi 178 Manajemen Sumber Daya Manusia Contoh pertanyaan dalam daftar periksa adalah sebagai berikut: Pertanyaan dasar : - Berapa banyak staff karyawan yang mengurusi SDM di organisasi (termasuk pelatihan)? - Bagaimana struktur organisasi SDM ? - Bagaimana anggaran SDM ? Tentang Perekrutan : - Bagaimana mencari sumber daya untuk calon karyawan ? - Bagaimana calon karyawan dipilih dan diseleksi ? - Bagaimana pemenuhan secara aspek hukum tentang perekrutan? - Apakah proses yang sama dilakukan untuk semua jabatan dan semua lokasi ? - Apakah proses dan prosedur dijalankan dengan konsisten ? Tentang kompensasi dan manfaat - Apakah ada kebijakan kompensasi untuk setiap tingkatan, misal manajerial, staff dan pekerja? - Bagaimana menentukan kebijakan gaji pokok? - Apakah sistem pembobotan jabatan digunakan? - Apakah uraian jabatan selalu di-update? - Apakah gaji tidak tetap (variable) ada dalam pelaksanaannya? - Bagaimana penentuan kenaikan gaji? - Apakah gaji dikaitkan dengan sistem penilaian kinerja ? - Apakah sistem penggajian sudah mengikuti aturan dan regulasi yang berlaku ? - Apakah pemberian tunjangan sudah memenuhi persyaratan yang berlaku ? - Apakah proses yang sama dilakukan untuk semua jabatan dan semua lokasi ? - Apakah proses dan prosedur dijalankan dengan konsisten ? Tentang ketenagakerjaan - Bagaimana mengidentifikasi ketrampilan tenaga kerja ? - Apakah ada isu-isu kritis mengenai suksesi tenaga kerja ? - Apakah ada distribusi tenaga kerja yang tidak lazim berdasarkan umur, jenis kelamin dll ? - Bagaimana perencanaan tenaga kerja dilakukan ? - Bagaimana rencana suksesi untuk pimpinan dilakukan ? - Apakah proses yang sama dilakukan untuk semua jabata dan semua lokasi ? - Apakah proses dan prosedur dijalankan dengan konsisten ? Tentang Pelatihan dan Pengembangan - Bagaimana pelatihan diberikan ? - Bagaimana program pelatihan dikelola ? - Apakah ada staff yang membidangi khusus masalah pelatihan ? - Apakah proses yang sama dilakukan untuk semua jabatan dan semua lokasi ? - Apakah proses dan prosedur dijalankan dengan konsisten ? Tentang Hubungan Industrial - Apakah serikat pekerja ada di organisasi ? - Apakah persetujuan dan kesepakatan kolektif ada disini? Kapan kadaluarsanya? 179 Manajemen Sumber Daya Manusia - Berapa banyak demo yang ada setiap tahun ? - Apakah ada demo yang luar biasa ? Tentang aspek hukum tenaga kerja - Apakah ada proses untuk mengelola isu kesesuaian dengan hukum sesuai yuridiksi yang berlaku? - Apakah ada proses litigasi ? - Apakah proses yang sama dilakukan untuk semua jabatan dan semua lokasi ? - Apakah proses dan prosedur dijalankan dengan konsisten ? Tentang sistem informasi dan teknologi SDM - Bagaimana data sistem informasi SDM diinstalasikan ? - Seberapa update teknologi sistem informasi ? - Apakah data dan informasi sudah benar akurat, tepat dan valid ? - Apakah ada proses review terhadap teknologi informasi SDM secara periodik ? Tentang Strategi SDM - Kepada siapa pimpinan SDM tertinggi melapor? - Seberapa besar kepedulian top manajemen terhadap isu-isu SDM ? Instrumen-instrumen dalam Audit Sumber Daya Manusia Instrumen-instrumen yang digunakan dalam audit manajemen sumber daya manusia meliputi: 1. Wawancara. Wawancara dengan karyawan dan manajer adalah suatu sumber informasi mengenai aktivitas sumber daya manusia. Komentar mereka membantu tim audit mencari bidang-bidang yang membutuhkan perbaikan. Kritik dari karyawan dapat menunjukan tindakan-tindakan yang harus diambil oleh departemen untuk memenuhi kebutuhan mereka. Demikian juga, sumbang saran manajer dapat mengungkapkan cara-cara untuk memberikan mereka servis yang lebih baik. 2. Kuesioner. Karena wawancara itu menyita waktu dan mahal serta kerap hanya terbatas pada sedikit orang, banyak departemen sumber daya manusia yang menggunakan kuesioner-kuesioner untuk memperluas lingkup riset mereka. Selain itu, kuesioner juga dapat memberikan jawaban-jawaban yang lebih terbuka dibandingkan wawancara tatap muka. 3. Daftar Periksa. Merupakan pedoman pemeriksaan berisi cheklist terkait itemitem yang akan diperiksa. RANGKUMAN 1. Audit SDM merupakan kegiatan pemeriksaan dan penilaian secara sistematis, objektif dan terdokumentasi terhadap fungsi-fungsi organisasi yang terpengaruh oleh manajemen SDM untuk pemenuhan tujuan organisasi. 180 Manajemen Sumber Daya Manusia 2. Tujuan dilakukannya audit SDM adalah mengendalikan kegiatan organisasi melalui fungsi pemeriksaan dan penilaian terhadap permasalahan organisasi agar sasaran fungsional dan tujuan organisasi tercapai. 3. Pelaksana Audit SDM adalah: auditor internal, manajer SDM atau spesialis SDM, tenaga spesialis SDM Senior, dan tenaga ahli manajemen SDM dari luar perusahaan atas persetujuan pimpinan perusahaan. 4. Sebelum dilakukannya audit SDM, perlu disusun beberapa tahapan yaitu: penetapan tujuan audit SDM, penetapan lingkup audit SDM, penetapan obyek audit, pengalokasian waktu, penetapan metode audit, persiapan diri, dan penyusunan format laporan audit. ISTILAH - ISTILAH KUNCI Audit SDM Tahapan Audit SDM Informasi Audit SDM Pelaksana Audit Yang diaudit Obyek audit HR audit tHR audit stages HR audit information auditor auditee audit object PERTANYAAN LATIHAN 1. 2. 3. 4. 5. Apakah yang dimaksud dengan audit SDM? Bagaimana tahapan audit SDM? Informasi apa yang diberikan dari hasil audit SDM ? Mengapa audit SDM merupakan hal penting yang perlu dilakukan organisasi? Sebutkan tahapan yang hrus dipersiapan sebelum audit dilaksanakan ? JURNAL : Audit SDM ANALISIS AUDIT SUMBER DAYA MANUSIA (SDM) PADA DINAS PERTANIAN, KEHUTANAN, PERKEBUNAN, DAN PETERNAKAN KABUPATEN SUBANG Oleh Kosasih, Sungkono, Sutji Pratami Dalam suatu perusahaan, audit manajemen suber daya manusia (SDM) merupakan salah satu langkah perusahaan dalam mengevaluasi program-program sumber daya manusia yang telah dilakukan sebelumnya sehingga perusahaan dapat meningkatkan dan memperbaiki kinerja yang masih memiliki kekurangan di perusahaan tersebut. Audit SDM dapat dinilai berdasarkan kinerja karyawan dan kepentingan perusahaan. Menurut tujuan penelitian ini merupakan penelitian terapan dengan metode - 181 Manajemen Sumber Daya Manusia penelitian survey dengan menggunakan metode analisis Importance Performance Analysis (IPA), uji validitas, dan uji reliabilitas. Berdasarkan hasil penelitian, pengumpulan data dan pembahasan yang dilakukan maka dapat disimpulkan hasil penelitian sebagai berikut: 1. Karyawan menyatakan setuju dengan pelaksanaan audit SDM mengenai kinerja karyawan yang dilakukan oleh Dinas Pertanian, Kehutanan, Perkebunan, dan Peternakan Kabupaten Karawang yang berdasarkan hasil rekapitulasi kuesioner nilai rata-rata rentang skala sebesar 421 yaitu berada pada posisi setuju. 2. Karyawan menyatakan baik dengan pelaksanaan audit SDM mengenai kepentingan perusahaan yang dilakukan oleh Dinas Pertanian, Kehutanan, Perkebunan, dan Peternakan Kabupaten Karawang yang berdasarkan hasil rekapitulasi kuesioner nilai rata-rata rentang skala sebesar 387 yaitu berada pada posisi baik. Faktor ini terdapat pada kuadran I yang merupakan prioritas utama diantaranya kesesuaian penempatan jabatan dan kehadiran karyawan, Kuadran II yang merupakan faktor-faktor yang diharapkan oleh karyawan namun pelaksanaannya kurang maksimal oleh perusahaan yaitu kepuasan karyawan. Sumber: jurnal manajemen, Vol. 09, No. 3, April 2012, FE Unsika. ANALISIS KUALITAS AUDITOR DAN CORPORATE GOVERNANCE TERHADAP MANAJEMEN LABA Oleh Maya Indriastuti Penelitian ini bertujuan untuk menguji pengaruh kualitas auditor dan tata kelola perusahaan terhadap manajemen laba di perbankan korporasi. Kualitas auditor dalam penelitian ini menggunakan proxy dan Big Four Auditor serta Non Four Auditor. Sementara tata kelola perusahaan dalam penelitian ini adalah kepemilikan manajerial, kepemilikan institusional, dan proporsi dewan independen. Penelitian ini menggunakan data yang perusahaan perbankan yang terdaftar di Bursa Efek Indonesia (BEI) pada 2009-2011 sebanyak 66 sampel perusahaan perbankan. Metode analisis yang digunakan dalam penelitian ini adalah regresi linier berganda dengan SPSS versi 19,0. Hasil penelitian menunjukkan bahwa semua variabel independen secara simultan berpengaruh pada keuntungan manajemen dan mampu menjelaskan variabel dependen dari 45,8% dan sisanya dijelaskan oleh variabel lain di luar model. Variabel yang memiliki pengaruh positif dan signifikan terhadap manajemen laba adalah kualitas auditor, sedangkan variabel kepemilikan manajerial dan kepemilikan institusional berpengaruh negatif dan signifikan. Variabel proporsi dewan komisaris independen tidak memberikan pengaruh yang signifikan dan positif pada pendapatan dari perbankan manajemen perusahaan. Kata kunci: kualitas auditor, tata kelola perusahaan, manajemen laba, perbankan. Sumber : Eksistansi (ISSN 2085-2401), Vol. IV, No. 2, Agustus 2012. 182 Manajemen Sumber Daya Manusia Kasus : Audit SDM Kasus 1: PT Bonafid melakukan audit SDM setiap setahun sekali sebagai agenda rutin. Tim auditor untuk fungsi inspeksi SDM adalah Bagus Komara. Proses audit SDM dilakukan pada semua kantor cabang di lingkungan PT Bonafid. Salah satu kantor cabang Jakarta dipimpin oleh Basuki yang mempunyai reputasi yang makin meningkat sebagai manajer yang mampu untuk melakukan sesuatu dengan tegas, dan ia dengan segera membuat perubahan-perubahan. Biaya-biaya SDM dipotong dengan mengurangi sejumlah kegiatan seperti pusat kebugaran (fitness center) pabrik, piknik perusahaan, dan pesta liburan, serta program pelatihan hubungan antar manusia bagi para supervisor. Basuki percaya bahwa hal-hal tersebut hanya merupakan pemborosan biaya, dan apabila karyawan tidak mau bekerja maka pecatlah mereka dan cari orang lain sebagai pengganti yang mau bekerja. Basuki memantau dengan ketat semua karyawannya. Pada tingkat bisnis yang rendah/permintaan produksi barang berkurang, Basuki memberhentikan karyawannya daripada mencarikan mereka sesuatu untuk dikerjakan. Tingkat turnover pegawai paling tinggi di bawah kepemimpinan Basuki terutama pada bagian operator mesin. Akhirnya, mulai makin banyak pembicaraan untuk menjadi anggota serikat kerja di antara para karyawan. Pertanyaan: 1. Aspek fungsi manajemen SDM manakah yang tidak dilaksanakan oleh Basuki? 2. Bagaimana potensi konflik yang mungkin akan terjadi dibawah kepemimpinan Basuki? Kasus 2: Wagimin adalah seorang karyawan PT Bahagia. Kebutuhan rumah tangganya senatiasa kurang dimana pengeluaran rumah tangga seringkali melebihi penghasilannya. Wagimin senang mengambil pinjaman bank untuk mencukup kebutuhannya. Kebijakan perusahaan hanya mengijinkan karyawan untuk mengambil pinjaman dengan besaran pembayaran angsuran tidak melebihi dari 40% take home pay. Wagimin memiliki manajer SDM bernama Sutarno yang sering merasa iba atas kesulitan hidup yang dialami oleh Wagimin. Hampir setiap hari Wagimin mengeluhkan penghasilannya yang dirasakan tidak dapat memenuhi kebutuhan hidupnya dengan dua istri dan empat orang anaknya. Wagimin sering meminjam uang pada rekan-rekan kerjanya. Wagimin meminta pertolongan kepada Sutarno untuk diijinkan mengambil pinjaman kembali mengingat anaknya harus menjalani operasi walaupun batas potongan gaji setiap bulannya sudah mencapai pagu 40% dari penghasilannya. Sutarno mengijinkan Wagimin untuk mengambil pinjaman di koperasi pegawai dengan tambahan potongan gaji sebesar 30% setiap bulannya, sehingga total potongan gaji Wagimin mencapai 70% dari take home pay. Pertanyaan: 1. Apakah tindakan Sutarno dapat dibenarkan apabila terjadi audit SDM? 2. Bagaimana solusi yang diberikan jika anda pada posisi Sutarno? 183 Manajemen Sumber Daya Manusia Daftar Pustaka Agus Guntur. 2010. Hubungan Industrial. Program Magister Manajemen. STEKPI Amstrong, M. 2006. Performance Management: Key Strategies & Practical Guidelines, Kogan Page. Amstrong, M. 2007. A Handbook of Employee Reward Management, Kogan Page. Anthony,W.P., K. Michelle Kacmar, and Pamela L. Perrewe.2009. Human Resource Management : A Strategic Approach, Custom Publishing. Baron, A & Michael Amstrong. 2008. Human Capital Management: Achieving Added Value Through People, Kogan page. Becker,B.E., Mark A. Huselid, and Dave Ulrich. 2001. HR Scorecard : Linking People, Strategy and Performance, Harvard Business Press. Bernardin, John. 2012. Human Resource Management. McGraw Hill. Byars, L., and Leslie Rue. 2010, Human Resource Management. McGraw Hill. Condrey,S.E. .2010. Handbook of Human Resource Management in Government, Jossey-Bass. DeCenzo, D.A. and Stephen P. Robbins .2010. Human Resource Management. Wiley. Dessler, G. 2010. Human Resource Management. Pearson Education.Prentice Hall. Fitz-enz, J. 2001. How to Measure Human Resource Management, McGraw Hill. Fitz-enz, J. 2010. The New HR Analytics: Predicting the Economic Value of Your Company's Human Capital Investment, Amacom. Fitz-enz, J. 2009. The ROI of Human Capital : Measuring the Economic Value of Employee Performance, Amacom. Gibson, Cathy Lee. 2007. Professional in Human Resource. Pearson. Hani Handoko, 2010, Manajemen Personalia & Sumberdaya Manusia, Edisi kedua, BPFE UGM Yogyakarta Heru Kurnianto Tjahjono. 2008. herukurniantotjahjono.com. diakses tanggal 28 Agustus 2014 Hayes, D.K., and Jack D Ninemeir. 2008. Human Resource Management in Hospitality Industry, Wiley. Hernandez, S.R. 2009. Strategic Human Resource Management in Health Service Organization. Delmar Cengage Learning. Ivancevich. 2010. Human Resource Management. McGraw Hill. Kleiman, L.S. 2009. Human Resource Management : Managerial Tool for Competitive Advantage, Atomic Dog. Lawler III,E., and John Boudreau.2009. Achieving Excellence in Human Resource Management : An Assesment of Human Resource Functions, Stanford Business Books. Levinson, Harry. 1988. Designing & Managing Carreer.Harvard Business Review Press. Martocchio, J.J. 2010. Strategic Compensation : A Human Resource Management Approach, Prentice Hall. 184 Manajemen Sumber Daya Manusia Mathis, R.L. and John H. Jackson.2010., Human Resource Management. SouthWestern College Pub. Mejia,L.G., David Balkin, and Robert Cardy. 2009. Human Resource Management, Prentice Hall. Mello, J.A. 2010. Strategic Human Resource Management, South-Western College Pub. Mondy, R.W. 2010. Human Resource Management. Prentice Hall. Noe, Raymond .A. 2009. Employee Training & Development, McGraw Hill. Noe, R., John Hollenbeck, Barry Gerhart, and Patrick Wright. 2010., Fundamentals of Human Resource Management, 4th edition. Ney York: McGraw Hill. Noe, Raymond .A. 2006. Human Resource Management : Gaining A Competitive Advantage, McGraw Hill. Peterson, E and Plowman, E. Grosvenor. 1962. Business Organization & Management. Irwin, Inc. Rebore, R.W. 2010. Human Resource Adminstration in Education : A Management Approach, Prentice Hall. Robbins, S.T., and Mary Coulter. 2007. Management, Prentice Hall. Schuler, R.S., Susan E. Jackson, and Steve Werner .2010. Managing Human Resource. South-Western College Pub. Simamora, Henry. 2006. Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta. STIE YKPN. Snell, Scott A and Bohlander, George W. 2012. Human Resource Management. Cengage Learning. Stevens, David. 1990. Participatory Business Planning. Wrightbooks. Sullivan, J. 2003. HR Metrics The World Class Way, Kennedy Information. Ulrich, D., Wayne Brockbank, Dani Johnson, and Kurt Sandholtz.2008. HR Competencies : Mastery at The Intersection of People and Business, Society For Human Resource Management. Veithzal Rivai, 2008, Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Perusahaan, Bandung: PT. Remaja Rosda Karya. Wayne F. Cascio. 2013. Managing Human Resources. McGraw Hill. Werner,J.M., and Randy L. DeSimone. 2010. Human Resource Development. SouthWestern College Pub. Werther, Davis. 2006. Human Resource & Personnel Managment. McGraw Hill. 185
