ANALISIS INTERNAL PERUSAHAAN

ANALISIS INTERNAL PERUSAHAAN
A. PENDAHULUAN
Dalam era revolusi industri 4.0 yang ditandai dengan kemampuan
penguasaan teknologi informasi dan komunikasi sebagai salah satu sumber daya
dan kapabilitas perusahaan yang sangat penting dalam melakukan koordinasi
berbagai kegiatan perusahaan secara produktif untuk menciptakan kompetensi
khusus agar perusahaan berbeda dari pesaingnya. Sumber daya, kapabilitas, dan
kompetensi khusus merupakan akar dari keunggulan bersaing perusahaan dalam
merumuskan strategi yang sesuai agar perusahaan mencapai profitabilitas superior
dibanding para pesaingnya. Oleh karena itu, diperlukan analisis Iingkungan
internal untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan perusahaan. Kombinasi
antara analisis Iingkungan internal dan analisis lingkungan eksternal dapat
memberikan informasi yang bermanfaat bagi para manajer untuk merumuskan
strategi yang memungkinkan perusahaan mencapai keunggulan bersaing
berkelanjutan.
Dalam analisis lingkungan internal dibutuhkan tiga langkah proses.
Pertama, manajer harus memahami proses di mana perusahaan menciptakan nilai
bagi pelanggan dan profitabilitas bagi perusahaan. Di samping itu, manajer harus
memahami peran sumber daya, kapabilitas, dan kompetensi inti yang berbeda
dalam proses menciptakan nilai bagi pelanggan. Kedua, manajer harus memahami
pentingnya indikator keunggulan bersaing, yaitu; efisiensi, kualitas, inovasi, dan
daya tanggap terhadap pelanggan untuk menciptakan nilai dan menghasilkan laba
superior. Ketiga, manajer harus dapat menganalisis sumber keunggulan bersaing
perusahaan melalui analisis fungsional di dalam perusahaan dan analisis rantai
pasokan dalam kerja sama perusahaan untuk menciptakan nilai bagi pelanggan.
Hal ini untuk mengidentifikasi apa yang mendorong kekuatan perusahaan dan di
mana peluang yang memungkinkan untuk perbaikan kelemahan yang telah terjadi.
Dengan demikian, manajer harus mampu untuk mengidentifikasi bagaimana
kekuatan perusahaan dalam meningkatkan profitabilitasnya dan bagaimana
kelemahan perusahaan dalam menghasilkan profitabilitas yang lebih rendah dari
pesaingnya.
B. PERAN SUMBER DAYA, KAPABILITAS, DAN KOMPETENSI KHUSUS
Suatu perusahaan memiliki keunggulan bersaing dibandingkan dengan
para pesaingnya ketika profitabilitas perusahaan lebih besar dari pada
profitabilitas rata-rata perusahaan di dalam industri. Suatu perusahaan memiliki
keunggulan bersaing yang dapat dipertahankan ketika perusahaan tersebut mampu
mempertahankan profitabilitas di atas rata-rata selama beberapa tahun. Peran
sumber daya dan kapabilitas perusahaan untuk menciptakan keunggulan bersaing
harus memenuhi empat hal, yakni; bernilai (valuable), langka (rare), tidak mudah
ditiru (inimitability), dan tidak mudah digantikan (substitutability). Keputusan
yang diambil para manajer terhadap sumber daya, kapabilitas, dan kompetensi inti
memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kemampuan perusahaan untuk
mengembangkan keunggulan bersaing dan menghasilkan laba di atas rata-rata.
Sumber daya (resources) adalah sekumpulan input produktif yang
digunakan dalam proses produksi perusahaan untuk menciptakan keunggulan
bersaing. Perusahaan memiliki berbagai jenis sumber daya yang tersedia yang
bervariasi baik dalam bentuk fisik maupun kualitas. Secara garis besar, sumber
daya dapat dibagi dalam dua kategori utama; sumber daya berwujud (tangible
resources) dan sumber daya tidak berwujud (intangible resources). Meskipun
sumber daya manusia merupakan salah satu bagian yang penting dari sumber daya
perusahaan yang berwujud, riamun demikian sumber daya manusia termasuk
dalam kategori sumber daya tidak berwujud yang menekankan peran yang
dimainkan oleh pengetahuan, keterampilan, bakat, dan perilaku yang tersembunyi
di dalam diri manusia (tacit knowledge). Sumber daya teknologi berdasarkan
konvensi termasuk dalam kategori sumber daya tidak berwujud. Sumber daya
alam adalah sumber daya berwujud yang mudah diidentifikasi karena dapat
disentuh dan diukur. Seperti; fasilitas manufaktur, sumber daya keuangan, sumber
daya mineral, sumber daya organisasi berupa sistem komunikasi, dan
pengendalian perusahaan.
Sumber daya tidak berwujud lebih sulit untuk dilihat, tetapi sering kali
merupakan salah satu aset perusahaan yang berdaya saing sangat penting, seperti;
aset manusia dan modal intelektual, merek, citra, dan reputasi perusahaan. Sumber
daya tidak berwujud sering diwujudkan dalam sesuatu materi. Dengan demikian,
pengetahuan, keterampilan, dan bakat dapat diwujudkan dalam diri manajer dan
karyawan perusahaan; merek perusahaan diwujudkan dalam logo perusahaan dan
label produk; hubungan baik perusahaan dengan, pemasok, pelanggan, kemitraan
dari berbagaijenis, dan sistem budaya serta insentif perusahaan. Terkadang sulit
untuk memutuskan dengan tepat bagaimana kategori jenis sumber daya tertentu.
Misalnya, sumber daya keahlian khusus kelompok kerja dalam mengembangkan
produk inovatif, apakah termasuk aset teknologi, aset manusia atau modal
intelektual, dan aset pengetahuan; etika kerja dan motivasi kerja apakah termasuk
aset manusia atau budaya dan sistem insentif. Tujuan dari menggunakan kategori
dalam mengidentifikasi sumber daya perusahaan adalah untuk memastikan bahwa
tidak ada sumber daya yang luput dari perhatian, ketika kita akan mengukur daya
saing aset perusahaan. Berikut ini kategori sumber daya dapat dijelaskan dalam
Tabel 5.1.
Tabel 5.1. Kategori Sumber Daya Perusahaan
Sumber daya berwujud (tangible resources)

Sumber daya fisik : tanah, perumahan, pabrik, peralatan, fasilitas distribusi;
lokasi toko, pusat distribusi, lokasi tambang, dan aset fisik lainnya.

Sumber daya keuangan : kas dan setara kas, surat berharga, aset keuangan
lainnya, seperti peringkat kredit dan kapasitas pinjaman.

Aset teknologi: paten, hak cipta, teknologi produksi, teknologi inovasi,
proses teknologi.

Sumber daya organisasi : sistem TI dan komunikasi (satelit, server,
workstation); perencanaan lainnya: koordinasi, sistem pengendalian; desain
organisasi dan struktur pelaporan perusahaan.

Aset manusia dan modal intelektual :pendidikan, pengetahuan, pengalaman,
bakat tenaga kerja, pembelajaran kumulatif, dan pengetahuan tersembunyi
karyawan; pembelajaran kolektif yang tertanam dalam organisasi, modal
intelektual, dan pengetahuan tim khusus; pengetahuan karyawan kunci
tentang fungsi bisnis; bakat manajerial; keterampilan kepemimpinan;
kreativitas dan inovasi karyawan tertentu.

Merek, citra perusahaan, dan aset reputasi: nama merek, merek dagang, citra
produk atau perusahaan, niat baik dan loyalitas pelanggan, reputasi
perusahaan untuk kualitas, layanan, dan keandalan; reputasi dengan
pemasok dan mitra untuk transaksi yang adil.
Sumber daya berwujud (tangible resources)

Hubungan: aliansi, usaha patungan, kemitraan yang menyediakan akses ke
teknologi, pengetahuan khusus, atau pasar geografis; jaringan dealer atau
distributor; kepercayaan yang dibangun dengan berbagai mitra.

Budaya perusahaan dan sistem insentif: norma perilaku, prinsip bisnis,
keyakinan yang tertanam dalam perusahaan; keterikatan karyawan dengan
cita-cita perusahaan; sistem kompensasi dan tingkat motivasi karyawan
perusahaan.
Kapabilitas (capabilities) adalah serangkaian keterampilan dan kapasitas
koordinasi sumber daya untuk melakukan berbagai kegiatan di dalam perusahaan
Secara produktif untuk mencapai keunggulan bersaing. Keterampilan ini berada
dalam peraturan, rutinitas, dan prosedur organisasi, yaitu gaya atau cara untuk
mengambil keputusan dan mengelola proses internalnya untuk mencapai tujuan
organisasi. Secara umum, kapabilitas perusahaan adalah produk dari struktur
organisasi, proses, sistem pengendalian, dan sistem insentif. Kapasitas
menentukan bagaimana dan di mana keputusan dibuat di dalam perusahaan, jenis
perilaku yang diberikan oleh perusahaan, norma dan nilai budaya perusahaan.
Kapabilitas tidak berwujud. Kapabilitas tidak berada pada individu tetapi dalam
cara individu berinteraksi, bekerja sama, dan membuat keputusan dalam
organisasi. Seperti halnya sumber daya, kapabilitas sangat bermanfaat di mana
dapat menciptakan tingkat permintaan yang tinggi terhadap produk yang
ditawarkan oleh perusahaan atau untuk menurunkan biaya produksi. Kapabilitas
yang bernilai lebih mengarah pada keunggulan bersaing yang berkelanjutan jika
langkah dan sulit ditiru oleh produk imitasi.
Kapabilitas ketika digunakan dengan pengetahuan dan keahlian dapat
mengarahkan perusahaan untuk menciptakan keunggulan bersaing.
Tabel 5.2. Contoh Kapabilitas Perusahaan
Wilayah Fungsional
Kapasitas
Riserta dan

Kapabilitas teknologi yang istimewa.
Pengembangan

Pengembangan
solusi
kontrol
elevator
yang
direkayasa dengan canggih.

Transformasi teknologi yang cepat ke produkproduk dan proses-proses baru.
Operasi dan

Teknologi digital

Penggunaan teknik-teknik manajemen logistik
distribusi
yang efektif.

Pengendalian persediaan yang efisien dan efektif
melalui metode pengumpulan data titik pembelian
(point of purchase).
Sumber daya manusia

Memberikan motivasi, pemberdayaan, pelatihan
kepada para karyawan.
Pemasaran

Promosi
yang
efektif
untuk
produk-produk
bermerek.
Manajemen
Proses manufaktur

Pelayanan pelanggan yang efektif

Barang dagangan yang inovatif

Eksekutif yang efektif dari tugas-tugas manajerial.

Struktur organisasi yang efektif

Keahlian
desain
dan
proses
produksi
yang
menghasilkan produk-produk andalan.

Produksi mesin mobil yang canggih secara
teknologi.

Sistem persediaan tepat waktu (just in time).
Kompetensi khusus (distinctive competencies) adalah sekumpulan sumber
daya dan kapabilitas dalam menciptakan kekuatan spesifik bagi perusahaan agar
Iebih unggul daripada pesaingnya. Kompetensi khusus merupakan sumber
keunggulan bersaing yang memungkinkan suatu perusahaan untuk membedakan
produk dan jasa yang ditawarkan daripada pesaingnya. Kompetensi khusus
muncul setiap waktu melalui proses organisasi dalam mengakumulasi dan
mempelajari bagaimana menggunakan sumber daya dan kapabilitas yang berbeda.
Sebagai kapasitas untuk melakukan tindakan, kompetensi inti adalah aktivitasaktivitas yang dilakukan perusahaan dengan sangat baik dan Iebih superior
dibandingkan dengan para pesaing, sehingga perusahaan dapat menambah nilai
yang unik bagi produk dan jasanya selama periode waktu yang panjang. Misalnya,
Toyota telah memelopori berbagai teknik manufaktur, seperti sistem persediaan
tepat waktu (just in time), tim pengelolaan yang mandiri, dan mengurangi waktu
penyediaan peralatan yang kompleks. Kompetensi inti tersebut, Secara kolektif
dikenal sebagai “Sistem produksi hemat Toyota” atau “Toyota lean production
system” yang membantu perusahaan mencapai efisiensi dan kualitas produk yang
tinggi sebagai dasar keunggulan bersaingnya dalam industri automotif global.
Tidak semua sumber daya dan kapabilitas perusahaan adalah aset strategis,
yaitu aset-aset yang memiliki daya saing strategik dan berpotensi untuk menjadi
sumber keunggulan bersaing. Sebagian sumber daya dan kapabilitas mungkin
tidak kompeten, karena mereka mewakili area-area persaingan perusahaan yang
lemah dibandingkan dengan pesaingnya. Jadi, sebagian sumber daya dan
kapabilitas dapat menghambat atau mencegah pengembangan kompetensi khusus
perusahaan. Misalnya, perusahaan yang terbatas aset keuangannya mungkin tidak
mampu untuk membeli fasilitas atau membayar tenaga ahli yang diperlukan untuk
manufaktur produk yang memberi nilai bagi pelanggan. Dengan demikian aset
keuangan (sumber daya berwujud) akan menjadi kelemahan perusahaan.
Perbedaan antara sumber daya dan kapabilitas sangat penting untuk
dipahami apa yang menjadi kompetensi inti. Perusahaan mungkin memiliki
sumber daya yang spesifik, tetapi tidak memiliki kapabilitas untuk menggunakan
sumber daya secara efektif, sehingga perusahaan tidak dapat menciptakan
kompetensi khusus yang berbeda. Selain itu, perusahaan mungkin tidak
memerlukan sumber daya spesifik untuk menetapkan kompetensi inti asalkan
perusahaan memiliki kapabilitas yang tidak dimiliki oleh pesaing. Kompetensi inti
perusahaan sangat kuat bilamana memiliki sumber daya spesifik dan berharga
dengan kapabilitas spesitik yang dapat mengelola sumber daya perusahaan.
Kompetensi inti akan membentuk strategi yang akan dicapai oleh perusahaan,
yang mengarah kepada keunggulan bersaing dan profitabilitas superior.
Meskipun demikian, perlu diketahui bahwa strategi yang diterapkanoleh
Suatu perusahaandapafmembangunsumberdaya dan kapabilitas yang baru atau
memperkuat sumber daya dan kapabilitas perusahaan yang sudah ada, sehingga
meningkatkan kompetensi inti perusahaan. Oleh karena itu, diperlukan kapabilitas
dinamis untuk mempertahankan keunggulan bersaing berkelanjutan. Kapabilitas
dinamis adalah kapasitas berkelanjutan dari suatu perusahaan untuk memodifikasi
sumber daya dan kapabilitas yang ada atau menciptakan yang baru, serta
melakukan secara bertahap, seperti Toyota meningkatkan kapabilitas perusahaan
secara agresif dalam teknologi mesin hibrida hemat bahan bakar dan terus
menyempurnakan sistem produksi hemat Toyota (Toyota lean production system).
Dengan demikian, hubungan antara kompetensi khusus dengan strategi
adalah hubungan timbal balik di mana kompetensi inti membentuk strategi, dan
strategi membantu membangun dan menciptakan kompetensi inti. Gambar 5.1
menggambarkan hubungan strategi perusahaan, kompetensi khusus, dan
keunggulan bersaing. Kompetensi khusus membentuk strategi yang akan
diterapkan oleh perusahaan untuk mencapai keunggulan bersaing.
Sumber Daya
Membangun
Menjelaskan
Kompetensi
khusus
Kapabilitas
Strategi
Keunggulan
bersaing
Profitabilitas
superior
Membangun
Gambar 5.1 Hubungan Strategi, Sumber Daya, Kapabilitas, dan Kompetensi
Khusus
C. KRITERIA PENILAIAN KEUNGGULAN BERSAING
Langkah pertama yang harus dilakukan oleh manajer untuk menilai
keunggulan bersaing adalah mengidentifikasi sumber daya dan kapabilitas
perusahaan dengan tujuan untuk menyelidiki kapasitas perusahaan dalam
persaingan. Kemudian langkah kedua adalah menganalisis sumber daya dan
kapabilitas perusahaan yang didesain untuk memastikan sumber daya dan
kapabilitas yang unggul dalam persaingan, serta dapat mendukung perusahaan
untuk mencapai keunggulan bersaing berkelanjutan dari pada pesaingnya.
Terdapat empat kriteria untuk menilai kekuatan persaingan sumber daya
dan kapabilitas yang disebut VRIN sebagai singkatan dari; Bernilai (Valuable),
langka (Rare), tidak mudah ditiru (lnimitability), dan tidak dapat digantikan
(Nonsubstituted). Penilaian pertama untuk menentukan keunggulan bersaing
perusahaan dengan menilai sumber daya dan kapabilitas yang berharga (Valuable)
dan langka (Rare). Penilaian kedua untuk menentukan keunggulan bersaing
berkelanjutan dengan menilai sumber daya dan kapabilitas yang tidak mudah
ditiru (lnimitability), dan tidak dapat digantikan (Nonsubstituted).
Bernilai (Valuable)
Sumber daya dan kapabilitas bernilai adalah sumber daya dan kapabilitas
yang menciptakan nilai bagi perusahaan dengan mengeksploitasi peluang-peluang
atau menetralisir ancaman-ancaman Iingkungan eksternal perusahaan. Sumber
daya dan kapabilitas memberi kemampuan bagi perusahaan untuk merumuskan
dan melaksanakan strategi-strategi yang menciptakan nilai bagi pelanggan
spesifik. Indikator efektivitas adalah apakah sumber daya dan kapabilitas
memungkinkan
perusahaan
untuk
memperkuat
model
bisnisnya
untuk
meningkatkan pelanggannya dengan menghasilkan produk atau jasa berkualitas
dan biaya rendah. Misalnya, Microsoft memiliki sejumlah sumber daya dan
kapabilitas tidak berwujud (intangible assets) yang berharga, antara Iain; reputasi
merek dan kode perangkat lunak yang terdiri dari sistem operasi Windows yang
dimiliki. Sumber daya berharga ini memungkinkan Microsoft menjual Iebih
banyak produknya dibanding perusahaan pesaing.
Langka (Rare)
Sumber daya dan kapabilitas dikatakan langka bilamana hanya
sedikitjumlah perusahaan yang memiliki sumber daya dan kapabilitas di dalam
perusahaannya. Sumber daya dan kapabilitas yang unik cenderung sulit ditiru oleh
pesaing ketika sumber daya dan kapabilitas perusahaan harus dibangun dari waktu
ke waktu dengan cara sulit untuk ditiru. Misalnya, merek terkenal, teknologi yang
dilindungi hak paten, penguasaan teknologi proses yang kompleks, dan lokasi
wisata pantai yang fantastis. Semakin sulit dan mahal bagi pesaing untuk meniru
sumber daya dan kapabilitas perusahaan, semakin dapat memberikan keunggulan
bersaing berkelanjutan. Sumber daya dan kapabilitas yang banyak dimiliki oleh
pesaing tidak memberi keunggulan bersaing bagi perusahaan. Keunggulan
bersaing yang dapatdicapaioleh perusahaanbilamana perusahaan mengembangkan
dan mengeksploitasi sumber daya dan kapabilitas yang berbeda daripada
pesaingnya. Misalnya, Toyota secara historis telah unggul di industri automotif,
memiliki sumber daya dan kapabilitas dalam pengembangan dan pengoperasian
proses manufaktur. Toyota telah memelopori berbagai teknik manufaktur yang
disebut “Toyota lean production system”. Sistem tersebut, membantu perusahaan
untuk mencapai efisiensi dan kualitas produk yang tinggi.
Tidak Mudah Ditiru (lnimitability) Y
Sumber daya dan kapabilitas yang tidak mudah ditiru adalah sumber daya
dan kapabilitas tidak mudah dikembangkan oleh perusahaan pesaing. Keunggulan
bersaing berkelanjutan dapat tercipta bagi perusahaan sangat tergantung pada
hambatan untuk melakukan peniruan (barriers to imitation). Perusahaan dikatakan
mempunyai keunggulan bersaing bilamana profitabilitasnya lebih tinggi dari ratarata perusahaan. Profitabilitas tersebut akan mengirim sinyal kepada pesaing
bahwa perusahaan memiliki sumber daya dan kapabilitas berharga yang
memungkinkan perusahaan menciptakan nilai lebih superior. Dengan demikian,
perusahaan pesaing akan berusaha untuk mengidentifikasi dan meniru kompetensi
tersebut, jika pesaing berhasil meniru, pada akhirnya profitabilitas pesaing
meningkat yang akan mengurangi profitabilitas perusahaan.
Kecepatan peniruan sumber daya dan kapabilitas perusahaan pesaing
berpengaruh terhadap keunggulan bersaing berkelanjutan bagi perusahaan,
karena:
1. Semakin lama waktu yang dibutuhkan pesaing untuk meniru sumber daya dan
kapabilitas, semakin besar peluang perusahaan untuk membangun posisi dan
reputasi pasar yang kuat bagi pelanggannya, sehingga pesaing sulit untuk
meniru. Selanjutnya semakin Iama waktu dibutuhkan dalam meniru sumber
daya dan kapabilitas, semakin besar kesempatan bagi perusahaan yang ditiru
untuk meningkatkan dan membangun kompetensinya, akhirnya lebih maju
dari perusahaan pesaingnya.
2. Semakin cepat perusahaan pesaing meniru sumber daya dan kapabilitas, maka
keunggulan bersaing tidak akan bertahan lama, sehingga perusahaan berusaha
untuk meningkatkan sumber daya dan kapabilitasnya agar selangkah Iebih
maju dari perusahaan pesaingnya.
Hambatan untuk meniru (barriers to imitation) merupakan penentu utama
kecepatan peniruan. Hambatan untuk meniru adalah faktor yang mempersulit
perusahaan pesaing untuk menyamai sumber daya dan kapabilitas suatu
perusahaan. Semakin besar hambatan untuk meniru, maka keunggulan bersaing
perusahaan akan berkelanjutan. Hambatan untuk meniru sangat berbeda,
tergantung pada keputusan perusahaan pesaing apakah akan meniru sumber daya
atau kapabilitas.
Sumber peniruan berasal dari sumber daya dan kapabilitas. Sumber daya
yang paling mudah ditiru oleh pesaing adalah sumber daya yang berwujud, seperti
bangunan, pabrik, dan peralatan. Sumber daya tersebut terlihat oleh pesaing dan
dapat dibeli di pasar bebas. Misalnya, jika keunggulan bersaing perusahaan
didasarkan pada kepemilikan tunggal fasilitas manufaktur berskala efisien, maka
perusahaan pesaing dapat bergerak cepat untuk menyediakan fasilitas serupa.
Sumber daya tidak berwujud lebih sulit untuk ditiru, seperti merek yang
melambangkan reputasi perusahaan dan hak paten yang dilindungi undangundang dalam waktu lama. Sementara itu, kapabilitas perusahaan cenderung Iebih
sulit ditiru dibanding sumber daya perusahaan, karena kapabilitas didasarkan pada
cara manajer untuk membuat keputusan dan mengelola proses internal untuk
mencapai tujuan perusahaan.
Kapabilitas
sangat
bermanfaat
karena
memungkinkan
perusahaan
menciptakan tingkat permintaan yang tinggi terhadap produk yang ditawarkan dan
menurunkan biaya produksi perusahaan. Misalnya, keunggulan bersaing maskapai
penerbangan Southwest Airlines sebagian besar didasarkan pada kapabilitasnya
dalam memilih, memotivasi, dan mengelola tenaga kerja sedemikian rupa,
sehingga menghasilkan produktivitas karyawan yang tinggi dan biaya produksi
yang lebih rendah. Sumber daya danlkapabilitas yang baik cenderung mengarah
pada keunggulan bersaing berkelanjutan bilamana langka dan terlindungi dari
peniruan oleh perusahaan pesaing.
Tidak Dapat Tergantikan (Nonsubstituted)
Sumber daya dan kapabilitas yang tidak dapat tergantikan adalah sumber
daya dan kapabilitas yang membentuk strategi perusahaan berbeda dengan strategi
perusahaan pesaing dalam menciptakan keunggulan bersaing. Semakin tidak
berwujud sumber daya dan kapabilitas yang dimiliki oleh perusahaan, maka
semakin sulit bagi perusahaan pesaing untuk mencari penggantinya dan semakin
besar tantangan yang dihadapi perusahaan pesaing untuk meniru strategi
penciptaan nilai bagi perusahaan. Meskipun sumber daya dan kapabilitas bernilai,
Iangka, dan sulit ditiru dimiliki perusahaan, tetapi perusahaan pesaing memiliki
pengganti yang setara (equivalent), maka perusahaan akan kehilangan keunggulan
bersaingnya. Bilamana sumber daya dan kapabilitas tidak mudah digantikan atau
tidak ada produk substitusi yang memungkinkan untuk mengganti atau bilamana
perusahaan pesaing tidak dapat secara sempurna meniru sumber daya dan
kapabilitas perusahaan, maka perusahaan dapat mempertahankan keunggulan
bersaing berkelanjutan. Sumber daya dan kapabilitas dikatakan mobilitas tidak
sempurna bilamana sumber daya dan kapabilitas merupakan sesuatu yang khusus
(distinctive) dimiliki oleh perusahaan yang tidak dapat dipertukarkan dengan
perusahaan pesaing.
Sumber daya dan kapabilitas yang dimiliki perusahaan dapat berkontribusi
terhadap keunggulan bersaing berkelanjutan, bilamana perusahaan memiliki
sumber daya dan kapabilitas bernilai, langka, sulit untuk ditiru, dan tidak
tergantikan (VRIN), tetapi bilamana perusahaan hanya memiliki sumber daya dan
kapabilitas bernilai dan langka, maka perusahaan tersebut tidak dapat
mempertahankan keunggulan bersaing berkelanjutan.
D. MEMBANGUN KEUNGGULAN BERSAING
Terdapat empat faktor yang membantu perusahaan untuk membangun dan
mempertahankan keunggulan bersaing, yaitu; superior efisiensi, kualitas, inovasi,
dan daya tanggap terhadap pelanggan. Faktor tersebut, merupakan hasil dari
kompetensi khusus suatu perusahaan yang bersifat generik. Kompetensi generik
memungkinkan perusahaan untuk, (1) membedakan penawaran produknya,
sehingga dapat menawarkan lebih banyak utilitas kepada pelanggannya, (2) dapat
menurunkan struktur biaya perusahaan. Kompetensi generik ini saling berkaitan
dan berpengaruh satu sama lainnya. Misalnya, kualitas yang tinggi dapat
menghasilkan efisiensi yang tinggi, dan inovasi dapat meningkatkan efisiensi,
kualitas, dan daya tanggap terhadap pelanggan.
Superior
kualitas
Superior
Efisiensi
Keunggulan bersaing
 Biaya rendah
 diferensiasi
Superior
Inovatif
Gambar 5.2. Bangunan Keuanggulan Bersaing
Superior
Daya tangkap
Efisiensi
Proses manufaktur memerlukan transformasi sumber daya dan menjadi
sebuah produk dan jasa. Semakin efisien kita melakukan transformasi ini,
perusahaan menjadi semakin produktif dan nilai yang ditambahkan pada produk
danjasa yang dihasilkan menjadi ltinggi. Produktivitas adalah perbandingan antara
output (produk dan jasa) dibagi dengan input (sumber daya, seperti; tenaga kerja,
modal, dan teknologi). Peningkatan produktivitas dapat dicapai dengan dua cara:
pengurangan input sementara menjaga output konstan, dan sebaliknya
peningkatan
output
sementara
menjaga
input
konstan.
Meningkatkan
produktivitas berarti meningkatkan efisiensi. Ukuran efisiensi yang umum
dilakukan perusahaan adalah efisiensi karyawan. Produktivitas karyawan
mengacu pada output yang dihasilkan perkaryawan. Misalnya, General Motors
membutuhkan 30 jam waktu kerja untuk kegiatan assembling mobil, sedangkan
Ford Motors membutuhkan 25 jam waktu kerja. Sehingga dapat dikatakan bahwa
Ford Motors memiliki produktivitas karyawan lebih tinggi atau lebih efisien
daripada General Motors. Dengan demikian, produktivitas karyawan dapat
membantu perusahaan untuk mencapai keunggulan bersaing melalui struktur
biaya yang lebih rendah.
Kualitas
Suatu produk dapat dikatakan, sebagai sekumpulan atribut. Atribut dari
fisik produk meliputi; bentuk, titur, gaya, desain, daya tahan, keandalan, dan
kinerja. Produk dikatakan memiliki kualitas superior bilamana pelanggan melihat
bahwa perlengkapannya memberi utilitas yang lebih tinggi daripada atribut
produk yang ditawarkan oleh perusahaan pesaing. Misalnya, jam tangan Rolex
memiliki perlengkapan, seperti desain, gaya, kinerja, dan keandalan yang
dianggap oleh pelanggan Iebih superior dari atribut yang sama jam tangan pada
umumnya. Berarti kita dapat mengatakan bahwa Rolex sebagai produk berkualitas
superior.
Ketika pelanggan mengevaluasi kualitas suatu produk, mereka biasanya
mengukurnya terhadap dua jenis atribut, yaitu; yang berhubungan dengan kualitas
sebagai keunggulan dan yang berhubungan dengan kualitas sebagai keandalan.
Dari perspektif kualitas sebagai keunggulan, atribut yang penting seperti desain
dan gaya produk, daya tarik estetika, fitur dan fungsinya, tingkat layanan yang
terkait dengan pengiriman produk, dan sebagainya. Berhubungan dengan kualitas
sebagai keandalan, bilamana produk dapat dikatakan sebagai keandalan secara
konsisten menjalankan fungsi rancangannya, yaitu tahan Iama dan tidak mudah
rusak. Keandalan suatu produk dapat meningkatkan utilitas yang diperoleh
pelanggan dari sebuah produk, dengan demikian perusahaan dapat menetapkan
harga sesuai utilitas yang diperoleh pelanggan. Misalnya, mobil Toyota memiliki
keandalan tertinggi di industri automotif, sehingga pelanggan siap membayar
Iebih daripada mobil yang mirip atribut lainnya.
Posisi produk terhadap dua dimensi; keandalan dan atribut lainnya, dapat
di plot pada Gambar 5.3. Sebagai contoh, Lexus memiliki atribut, seperti desain,
gaya, kinerja, dan fitur keselamatan yang dirasakan oleh pelanggan dengan
menunjukkan keunggulan dalam kualitas dan dipandang Iebih superior dibanding
dengan mobil lainnya. Lexus memiliki kualitas superior yang berarti mobil
tersebut menawarkan utilitas yang Iebih besar terhadap pelanggan, sehingga
Toyota mengenakan harga premium untuk Lexus dibanding produksi kendaraan
yang andal seperti Toyota Corolla, karena model ini dirancang untuk pelanggan
kelas menengah ke bawah. Di samping itu, kita dapat menemukan produk
berkualitas yang memiliki keandalan rendah dan atribut inferior, seperti: desain,
gaya, dan kinerja buruk dari Proton yang dibangun perusahaan Malaysia Proton.
Gambar 5.3. Peta Kualitas Automobil
Inovasi
Inovasi adalah penciptaan gagasan baru atau adopsi sesuatu yang baru
untuk dikomersialisasikan menjadi produk dan jasa yang diinginkan oleh
pelanggan, sehingga inovasi merupakan tindakan menciptakan produk atau proses
yang baru. Terdapat dua jenis inovasi yaitu inovasi produk dan inovasi proses.
Inovasi produk adalah pengembangan produk baru yang belum pernah ada
sebelumnya atau memiliki atribut yang tinggi terhadap produk yang sudah ada.
Inovasi produk dapat menciptakan nilai bagi pelanggan melalui penciptaan
produk baru atau pengembangan produk yang sudah ada, sehingga pelanggan
merasa memiliki lebih banyak utilitas yang dapat meningkatkan pilihan harga bagi
perusahaan. Misalnya, penemuan mikroprosesor oleh Intel pada tahun 1970-an,
kemudian pengembangan router oleh Cisco yang berfungsi menyalurkan data
melalui internet pada pertengahan tahun 1980-an, selanjutnya dikembangkan oleh
Apple, melalui iPod, iPhone, iPad dalam tahun 2000-an.
Inovasi proses merupakan inovasirteknologi proses untuk menciptakan
pengetahuan baru, produk danjasa baru (berbeda dari produk dan jasa yang ada)
yang memberikanlnilai tambah bagi pelanggan. Inovasi proses dapat membantu
perusahaan untuk menciptakan nilai lebih melalui penurunan biaya produksi.
Misalnya,
Sistem
produksi
ramping
Toyota,
membantu
meningkatkan
produktivitas karyawan, sehingga Toyota memiliki keunggulan bersaing berbasis
biaya. Pada umumnya, inovasi proses dapat mengurangi biaya per unit dibanding
perusahaan pesaing. Dalam jangka panjang inovasi produk dan proses merupakan
indikator penting dalam membangun keunggulan bersaing. Meskipun tidak semua
inovasi berhasil membangun keunggulan bersaing, tetapi inovasi dapat memberi
sesuatu yang unik bagi perusahaan dibanding perusahaan pesaingnya. Keunikan
yang dimiliki perusahaan memungkinkan untuk membedakan produk atau jasanya
dari pesaingnya dengan mengenakan harga premium pada produk dan jasanya.
Daya Tanggap terhadap Pelanggan
Perusahaan harus dapat melakukan kegiatan yang lebih baik daripada
pesaingnya untuk mencapai daya tanggap yang tinggi terhadap pelanggannya
dengan mengidentifikasi dan memuaskan kebutuhan dan keinginan pelanggannya.
Daya tanggap sebagai keseluruhan nilai yang terkait dengan pengembangan dan
pengantaran produk atau jasa yang tepat waktu, penjadwalan yang dapat
diandalkan, dan kinerja yang fleksibel. Meningkatkan kualitas penawaran produk
atau jasa perusahaan konsisten dengan pencapaian daya tanggap terhadap
pelanggan dengan mengembangkan kekurangan produk yang ada dengan fitur
produk baru. Sehingga pelanggan akan menghubungkan lebih banyak utilitas
untuk menciptakan perbedaan berdasarkan keunggulan bersaing.
Pencapaian kualitas dan inovasi yang superior merupakan sesuatu yang
integral untuk mencapai daya tanggap yang tinggi terhadap pelanggan. Selain itu,
yang perlu diperhatikan mengenai daya tanggap terhadap pelanggan adalah
kebutuhan untuk menyesuaikan produk atau jasa terhadap tuntutan pelanggan
yang unik setiap pelanggan dan kelompok pelanggan. Perusahaan mobil Iebih
tanggap dalam menyesuaikan keinginan pelanggan individual. Misalnya, Toyota
melalui divisinya menciptakan mobil untuk pesanan pelanggan individual dengan
memilih berbagai tipe dan warna pilihan.
Aspek lain dari daya tanggap terhadap pelanggan yang perlu diperhatikan
adalah waktu untuk menanggapi pelayanan pelanggan, yakni; waktu yang
dibutuhkan untuk mendapatkan produk atau jasa yang harus dilakukan. Waktu
melayani adalah waktu yang dibutuhkan untuk mengisi pesanan pelanggan.
Misalnya swalayan, waktu adalah sesuatu yang dibutuhkan pelanggan untuk
mengantre berdiri untuk pembayaran di kasir untuk keluar. Bagi bank, waktu
merupakan yang dibutuhkan nasabah untuk mengantre pelayanan transaksi tunai
dan jasa-jasa bank lainnya di kasir (teller). Terakhir yang perlu disempurnakan
adalah desain yang superior, Iayanan yang superior, serta layanan purna jual yang
superior. Semua faktor tersebut, akan meningkatkan daya tanggap terhadap
pelanggan dan memungkinkan perusahaan membedakan dirinya dari perusahaan
pesaing yang kurang daya tanggapnya. Pada akhirnya, diferensiasi memungkinkan
perusahaan membangun loyalitas merek dan menetapkan harga premium untuk
produk atau jasanya.
E. ANALISIS RANTAI NILAI (VALUE CHAIN ANALYSIS)
Setiap perusahaan terdiri dari sekumpulan kegiatan yang dilakukan mulai
dari manajemen material, proses produksi, pemasaran, distribusi, dan layanan
pelanggan, serta didukung kegiatan internal perusahaan, antara lain; infrastruktur
perusahaan, sumber daya manusia, sistem informasi berbasis teknologi, serta riset
dan pengembangan yang diperlukan untuk memfasilitasi dan meningkatkan
kinerja aktivitas utama dalam membentuk suatu rantai nilai untuk menciptakan
nilai pelanggan. Rantai nilai mengacu pada gagasan bahwa perusahaan adalah
rangkaian aktivitas yang mengubah input menjadi output yang dapat menciptakan
nilai bagi pelanggan. Proses transformasi ini melibatkan aktivitas utama dan
aktivitas pendukung yang akan memberi nilai tambah bagi produk. Proses rantai
nilai (value chain process) suatu perusahaan untuk menciptakan nilai pelanggan,
dapat dilihat pada Gambar 5.4, sebagai berikut:
Gambar 5.4. Rantai Nilai Perusahaan
Aktivitas Utama
Manajemen material (logistik). Fungsi manajemen material adalah
mengendalikan transmisi material fisik melalui rantai nilai yang dimulai dari
pembelian material melalui proses produksi, distribusi, dan sampai kepada
pelanggan. Pengendalian persediaan yang ekonomis dapat menurunkan biaya
pesanan dan biaya penyimpanan serta proses produksi berjalan tepat waktu dapat
menurunkan biaya yang berarti manajemen material beroperasi secara efisien,
sehingga menghasilkan profitabilitas superior. Manajemen material terdiri dari
beberapa aktivitas:
1. Aktivitas logistik masuk, seperti; penanganan bahan baku, pengendalian
persediaan, dan pergudangan yang digunakan untuk menerima, menyimpan,
dan menyebarkan input-input tersebut ke dalam proses produksi untuk
menghasilkan produk.
2. Aktivitas pembelian dilakukan untuk membeli input-input yang diperlukan
untuk memproduksi suatu produk. Pembelian input-input semuanya digunakan
selama proses produksi, seperti; bahan baku, peralatan, mesin-mesin, dan
gedung.
3. Aktivitas logistik keluar melibatkan pengumpulan, penyimpanan, dan
pendistribusian secara fisik produk akhir kepada pelanggan.
Produksi/Operasi. Produksi adalah proses penciptaan produk ataujasa.
Manajemen operasi adalah serangkaian aktivitas menambah nilai melalui
transformasi dari input menjadi output berupa produk atau jasa. Dalam
perusahaan manufaktur, aktivitas produksi yang menghasilkan produk dapat
terlihat secara jelas atau pembuatan produk secara fisik. Pada perusahaan yang
tidak menghasilkan produk secara fisik, fungsi produksinya tidak terlihat secara
jelas, yang disebut aktivitas sebagai jasa. Produknya dapat berbentuk Iayanan,
seperti; ketika bank memberikan pinjaman kepada nasabah, pengiriman dana dari
rekening tabungan ke rekening giro, atau pengisian kursi kosong di pesawat.
Terlepas dari produk akhirnya yang berupa produk atau jasa, aktivitas produksi
yang berlangsung dalam perusahaan biasanya disebut operasi atau manajemen
operasi. Semakin efisien kegiatan produksi/operasiberarti semakin produktif dan
nilai yang ditambahkan pada produk dan jasa yang dihasilkan menjadi lebih
tinggi. Dengan demikian, meningkatkan produktivitas berarti meningkatkan
efisiensi, sehingga fungsi produksi suatu perusahaan membantu menurunkan
struktur biaya.
Pemasaran/Penjualan. Pemasaran merupakan kegiatan merencanakan dan
membuat produk dan jasa untuk memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan.
Fungsi pemasaran antara lain; 1) analisis pelanggan, 2) merencanakan produk atau
jasa, 3) menjual produk atau jasa, 4) penetapan harga, 5) kegiatan promosi dan
distribusi produk kepada pelanggan. Pemahaman tentang fungsi pemasaran akan
membantu para penyusun strategi untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi
kekuatan dan kelemahan pada fungsi pemasaran. Inti dari pemasaran strategik
terdiri dari tiga langkah pokok, yaitu; Segmenting, Targeting, and Positioning.
Ketiga langkah ini sering disingkat STP. Langkah pertama adalah segmentasi
pasar, yakni mengidentifikasi dan membentuk kelompok pelanggan yang terpisahpisah yang mungkin membutuhkan produk atau jasa dan bauran pemasaran
tersendiri. Langkah kedua adalah penentuan pasar sasaran, yakni tindakan
memilih satu atau Iebih segmen pasar untuk dilayani. Langkah ketiga adalah
memosisikan produk yaitu tindakan membangun dan mengomunikasikan utilitas
produk di dalam pasar melalui brand positioning dan advertising untuk membantu
menciptakan kesan yang baik terhadap produk perusahaan di benak pelanggan.
Layanan Pelanggan. Peran fungsi pelayanan pelanggan suatu perusahaan
memberikan layanan purna jual dan penunjangnya, seperti; instalasi, perbaikan,
penyediaan suku cadang, pelatihan, dan penyesuaian kebutuhan pelanggan.
Layanan pelanggan dapat meningkatkan atau memelihara nilai produk dan jasa di
mata pelanggan. Fungsi layanan pelanggan dapat menciptakan utilitas yang
superior dengan pemecahan masalah yang dihadapi pelanggan dan membantu
pelanggan setelah membeli produk.
Aktivitas Penunjang
Infrastruktur perusahaan.
Infrastruktur perusahaan
adalah konteks
keseluruhan perusahaan dimana semua kegiatan penciptaan nilai lainnya
berlangsung; kepemimpinan strategik, strukturorganisasi, sistem pengendalian,
dan budaya perusahaan. Kemampuan manajer puncak untuk mengarahkan
kegiatan operasi perusahaan dapat memberikan pengaruh yang besar terhadap
divisi dan fungsi di dalam perusahaan. Kepemimpinan yang kuat dari manajemen
puncak dapat membentuk Infrastruktur perusahaan untuk menciptakan nilai agar
setiap divisi dan fungsi dapat mempertahankan kinerja yang tinggi sepanjang
waktu. Para pemimpin yang efektif berusaha untuk mengembangkan sebuah
struktur organisasi dan pengendalian perusahaan yang lebih baik dibanding
dengan struktur yang dikembangkan oleh pesaing. Tujuan utama pengendalian
perusahaan adalah untuk memastikan bahwa kepentingan manajer puncak selaras
dengan kepentingan pemegang saham. Sistem pengendalian perusahaan yang
berfungsi baik dapat menghasilkan keunggulan bersaing bagi perusahaan. Budaya
perusahaan yang kuat akan berjalan ketika budaya memungkinkan perusahaan
untuk memenuhi tujuan strategik dan dapat menyesuaikan dengan perubahan
lingkungan eksternal.
Sumber daya manusia. Fungsi sumber daya manusia dapat membantu
perusahaan menciptakan nilai superior bilamana para karyawan mempunyai
keterampilan dan bakat yang digunakan untuk meningkatkan produktivitas
perusahaan. Aktivitas yang dilaksanakan manajemen sumber daya manusia mulai
dari penarikan karyawan, pelatihan, pengembangan, dan pemberian kompensasi
kepada semua karyawan. Fungsi tersebut, memastikan bahwa perusahaan
memiliki kombinasi sumber daya manusia yang mempunyai keterampilan dan
bakat dalam menciptakan nilai secara efektif. Bilamana manajemen sumber daya
manusia berfungsi dengan baik, maka produktivitas karyawan meningkat dan
meningkatkan layanan pelanggan, sehingga memungkinkan perusahaan dapat
menciptakan nilai superior.
Sistem informasi berbasis teknologi. Sistem informasi berbasis teknologi
adalah sistem informasi elektronik untuk mengelola persediaan, penetapan harga,
penjualan
produk
yang
berhubungan
dengan
tanggapan
pelanggan.
Pengembangan teknologi yang dilakukan untuk inovasi produk dan inovasi proses
digunakan perusahaan untuk produksi atau operasi. Pengembangan teknologi
dapat dilakukan pada berbagai bentuk antara Iain; pengembangan peralatan untuk
proses produksi, desain riset, dan prosedur pemberian layanan kepada pelanggan.
Sistem informasi dan pengembangan teknologi bilamana dikombinasikan dengan
fitur komunikasi di internet dapat meningkatkan efisiensi dan efektivitas dalam
mengelola aktivitas fungsi iainnya untuk menciptakan nilai superior.
Riset dan pengembangan. Fungsi riset dan pengembangan yang efektif
mensyaratkan kemitraan strategik dan kerja sama dengan fungsi utama
perusahaan, seperti; fungsi produksi dan pemasaran.
Pemasaran/Penjualan. Pemasaran merupakan kegiatan merencanakan dan
membuat produk dan jasa untuk memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan.
Fungsi pemasaran antara lain; 1) analisis pelanggan, 2) merencanakan produk atau
jasa, 3) menjual produk atau jasa, 4) penetapan harga, 5) kegiatan promosi dan
distribusi produk kepada pelanggan. Pemahaman tentang fungsi pemasaran akan
membantu para penyusun strategi untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi
kekuatan dan kelemahan pada fungsi pemasaran. Inti dari pemasaran strategik
terdiri dari tiga langkah pokok, yaitu; Segmenting, Targeting, and Positioning.
Ketiga langkah ini sering disingkat STP. Langkah pertama adalah segmentasi
pasar, yakni mengidentifikasi dan membentuk kelompok pelanggan yang terpisahpisah yang mungkin membutuhkan produk atau jasa dan bauran pemasaran
tersendiri. Langkah kedua adalah penentuan pasar sasaran, yakni tindakan
memilih satu atau lebih segmen pasar untuk dilayani. Langkah ketiga adalah
memosisikan produk yaitu tindakan membangun dan mengomunikasikan utilitas
produk di dalam pasar melalui brand positioning dan advertising untuk membantu
menciptakan kesan yang baik terhadap produk perusahaan di benak pelanggan.
Layanan Pelanggan. Peran fungsi pelayanan pelanggan suatu perusahaan
memberikan layanan purna jual dan penunjangnya, seperti; instalasi, perbaikan,
penyediaan suku cadang, pelatihan, dan penyesuaian kebutuhan pelanggan.
Layanan pelanggan dapat meningkatkan atau memelihara nilai produk dan jasa di
mata pelanggan. Fungsi layanan pelanggan dapat menciptakan utilitas yang
superior dengan pemecahan masalah yang dihadapi pelanggan dan membantu
pelanggan setelah membeli produk.
Aktivitas Penunjang
Infrastruktur perusahaan.
Infrastruktur perusahaan
adalah konteks
keseluruhan perusahaan diy mana semua kegiatan penciptaan nilai lainnya
berlangsung; kepemimpinan strategik, strukturorganisasi, sistem pengendalian,
dan budaya perusahaan. Kemampuan manajer puncak untuk mengarahkan
kegiatan operasi perusahaan dapat memberikan pengaruh yang besar terhadap
divisi dan fungsi di dalam perusahaan. Kepemimpinan yang kuat dari manajemen
puncak dapat membentuk Infrastruktur perusahaan untuk menciptakan nilai agar
setiap divisi dan fungsi dapat mempertahankan kinerja yang tinggi sepanjang
waktu. Para pemimpin yang efektif berusaha untuk mengembangkan sebuah
struktur organisasi dan pengendalian perusahaan yang Iebih baik dibanding
dengan struktur yang dikembangkan oleh pesaing. Tujuan utama pengendalian
perusahaan adalah untuk memastikan bahwa kepentingan manajer puncak selaras
dengan kepentingan pemegang saham. Sistem pengendalian perusahaan yang
berfungsi baik dapat menghasilkan keunggulan bersaing bagi perusahaan. Budaya
perusahaan yang kuat akan berjalan ketika budaya memungkinkan perusahaan
untuk memenuhi tujuan strategik dan dapat menyesuaikan dengan perubahan
lingkungan eksternal.
Sumber daya manusia. Fungsi sumber daya manusia dapatmembantu
perusahaan menciptakan nilai superior bilamana para karyawan mempunyai
keterampilan dan bakat yang digunakan untuk meningkatkan produktivitas
perusahaan. Aktivitas yang dilaksanakan manajemen sumber daya manusia mulai
dari penarikan karyawan, pelatihan, pengembangan, dan pemberian kompensasi
kepada semua karyawan. Fungsi tersebut, memastikan bahwa perusahaan
memiliki kombinasi sumber daya manusia yang mempunyai keterampilan dan
bakat dalam menciptakan nilai secara efektif. Bilamana manajemen sumber daya
manusia berfungsi dengan baik, maka produktivitas karyawan meningkat dan
meningkatkan Iayanan pelanggan, sehingga memungkinkan perusahaan dapat
menciptakan nilai superior.
Sistem informasi berbasis teknologi. Sistem informasi berbasis teknologi
adalah sistem informasi elektronik untuk mengelola persediaan, penetapan harga,
penjualan
produk
yang
berhubungan
dengan
tanggapan
pelanggan.
Pengembangan teknologi yang dilakukan untuk inovasi produk dan inovasi proses
digunakan perusahaan untuk produksi atau operasi. Pengembangan teknologi
dapat dilakukan pada berbagai bentuk antara lain; pengembangan peralatan untuk
proses produksi, desain riset, dan prosedur pemberian layanan kepada pelanggan.
Sistem informasi dan pengembangan teknologi bilamana dikombinasikan dengan
fitur komunikasi diinternet dapat meningkatkan efisiensi dan efektivitas dalam
mengelola aktivitas fungsi iainnya untuk menciptakan nilai superior.
Riset dan pengembangan. Fungsi riset dan pengembangan yang efektif
mensyaratkan kemitraan strategik dan kerja sama dengan fungsi utama
perusahaan, seperti; fungsi produksi dan pemasaran. Semangat kemitraan dan
kepercayaan diantara manajermenunjukkan pengelolaan perusahaan secara efektif.
Keputusan dan rencana riset dan pengembangan harus terintegrasi dan
terkoordinasi di antara fungsi dan divisi melalui saling membagi pengalaman dan
informasi dalam mengelola fungsi riset dan pengembangan. Oleh karena itu,
proses manajemen strategik memfasilitasi pendekatan lintas fungsi dalam
pengelolaan fungsi riset dan pengembangan. Pengeluaran riset dan pengembangan
diarahkan untuk mengembangkan produk baru sebelum pesaing melakukannya,
meningkatkan kualitas produk atau meningkatkan proses produksi untuk
menurunkan biaya. Perusahaan melakukan investasi pada riset dan pengembangan
untuk memastikan bahwa investasi tersebut, akan menghasilkan produk yang
menciptakan nilai superior dan memberikan keunggulan bersaing.
F. PENCIPTAAN NILAI DAN PROFITABILITAS
Penciptaan Nilai. Keunggulan bersaing suatu perusahaan ditandai dengan
profitabilitas yang tinggi. Profitabilitas suatu perusahaan dipengaruhi oleh tiga
faktor; (1) nilai yang diberikan pelanggan terhadap produk perusahaan, (2) harga
yang ditetapkan perusahaan terhadap produknya, dan (3) biaya untuk menciptakan
suatu produk. Nilai (utilitas) yang pelanggan berikan pada produk mencerminkan
manfaat yang dirasakan dari produk tersebut atau kepuasan yang diperoleh
pelanggan dalam mengonsumsi produk tersebut. Perlu diketahui bahwa nilai
(utilitas) berbeda dengan harga. Nilai (utilitas) adalah sesuatu yang dirasakan
pelanggan dari sebuah produk. Nilai (utilitas) adalah fungsi dari atribut suatu
produk, seperti: desain, kualitas, kinerja, layanan saat penjualan, dan layanan
purna jual. Suatu perusahaan yang memperkuat nilai (utilitas) produknya di benak
pelanggan memiliki pilihan harga yang lebih banyak, misalnya; perusahaan
tersebut dapat menaikkan harga untuk mencerminkan bahwa nilai (utilitas) atau
harga lebih rendah untuk mendorong lebih banyak pelanggan membeli produk
tersebut.
Terlepas dari pilihan harga yang dapat dipilih perusahaan, harga pada
umumnya di bawah dari nilai (utilitas) yang diposisikan pada produk atau Iayanan
oleh pelanggan. Hal ini karena pelanggan merasakan beberapa nilai (utilitas)
dalam bentuk surplus konsumen. Prinsip dasarnya adalah semakin banyak nilai
(utilitas) yang diperoleh pelanggan dari produk atau layanan perusahaan, semakin
banyak pilihan harga yang dimiliki pelanggan. Sebagai contoh, pada industri
automotif, pada umumnya pelanggan akan menempatkan nilai (utilitas) yang Iebih
tinggi pada mobil Lexus Toyota dibanding dengan mobil KIA, karena pelanggan
menganggap mobil Lexus memberi kinerja, kualitas, desain lebih baik, dan
pelayanan lebih superior. Lebih jelasnya, dapat dilihat pada Gambar 5.5 kerangka
nilai, harga, dan biaya, sebagai berikut:
Nilai Pelanggan (V)
Surplus Konsumen (V-P)
Harga Produk (P)
Margin Laba (P-C)
Biaya Per Unit (C)
Gambar 5.5 Kerangka Nilai, Harga, Biaya
Berdasarkan Gambar 5.5, dapat dijelaskan bahwa; V adalah nilai
pelanggan atau nilai (utilitas) rata-rata per unit yang dirasakan pelanggan. P
adalah harga produk atau harga rata-rata yang diperoleh perusahaan. C adalah
biaya produksi atau biaya per unit rata-rata untuk memproduksi produk tersebut.
V-P adalah surplus konsumen atau ukuran nilai (utilitas) yang diterima oleh
konsumen. P-C adalah margin laba atau selisih harga dengan biaya yang diterima
oleh perusahaan. Perusahaan menghasilkan profitabilitas bilamana P lebih besar
daripada C, sedangkan V-C adalah penciptaan nilai pelanggan. Profitabilitas. Para
manajer dalam melakukan analisis internal perusahaan dengan baik, diperlukan
analisis kinerja keuangan untuk mengidentifikasi bagaimana strategi berkontribusi
terhadap profitabilitas perusahaan. Analisis kinerja keuangan yang efektif
digunakan untuk mengetahui apakah strategi perusahaan dapat menciptakan nilai
bagi pemegang saham, maka dapat diukur berdasarkan Return on Invested Capital
(ROIC). ROIC untuk mengukur efektivitas perusahaan dalam menggunakan
modal yang bersumber dari utang berbunga dan ekuitas pemegang saham untuk
melakukan Investasi. Dengan demikian, ROIC adalah ukuran kinerja keuangan
perusahaan yang sangat baik untuk menentukan profitabilitas sebagai penciptaan
nilai bagi perusahaan. Penjelasannya sebagai berikut:
1. Return on Invested Capital (ROIC) adalah tingkat pengembalian modal yang
diinvestasikan atau laba bersih setelah pajak atas modal yang diinvestasikan.
2. Net Operating Profit After Taxes (NOPAT) adalah laba bersih setelah pajak
atau total penjualan dikurangi total biaya (termasuk pajak yang dibayar kepada
pemerintah).
3. Invested Capital (IC) adalah modal yang diinvestasikan dalam kegiatan
operasi perusahaan, yaitu modal kerja dan aktiva tetap. Modal yang
diinvestasikan berasal dari dua sumber utama, yaitu utang berbunga pinjaman
dari bank atau obligasi dan ekuitas pemegang saham ditambah laba ditahan
tahun lalu.
Alat analisis yang dapat digunakan untuk meningkatkan profitabilitas
(ROIC) adalah dengan menggunakan persamaan Du Pont, sebagai berikut:
ROIC = Profit margin x Invested capita/ turnover.
Persamaan tersebut, dapat digerakkan melalui komponen-komponen di
dalam laporan Neraca dan Rugi laba perusahaan, diuraikan dalam Gambar
5.6 sebagai berikut:
Gambar 5.6 Du Pont Dimodifikasi
Berdasarkan Gambar 5.6 menjelaskan bahwa para manajer perusahaan
dapat meningkatkan profitabilitas (ROIC) dengan dua cara, yaitu; meningkatkan
margin laba (profit margin) dan mempercepat perputaran modal yang
diinvestasikan (invested capitol turnover) melalui strategi:
1. Strategi meningkatkan margin laba adalah meningkatkan laba bersih setelah
pajak dengan menurunkan struktur biaya dan meningkatkan volume
produksi/penjualan
untuk
menutupi
biaya
tetap
perusahaan
dalam
menciptakan efisiensi.
2. Strategi meningkatkan perputaran modal yang diinvestasikan dengan
meningkatkan perputaran modal kerja dan menurunkan modal tetap melalui
investasi modal tidak berwujud; modal intelektual, teknologi, merek, dan hak
paten untuk menciptakan nilai (utilitas) bagi pelanggan.
G. ANALISIS INTERNAL KEKUATAN BERSAING
Berbagai pendekatan yang telah dilakukan dalam analisis internal
perusahaan untuk menjelaskan bagaimana perusahaan mencapai keunggulan
bersaing dengan menggunakan analisis sumber daya dan kapabilitas, membangun
keunggulan bersaing, analisis rantai nilai, dan analisis keuangan untuk
menentukan keunggulan bersaing perusahaan, terhadap kerangka nilai-hargabiaya yang belum sempurna jika perusahaan tidak melakukan analisis internal
kekuatan bersaing. Analisis internal kekuatan bersaing adalah analisis penilaian
secara menyeluruh mengenai kekuatan bersaing perusahaan dalam industri.
Analisis secara menyeluruh dari situasi persaingan perusahaan dapat membantu
para manajer dalam mengambil keputusan kritis tentang langkah strategik
perusahaan di masa datang. Metode untuk mengetahui kekuatan bersaing
perusahaan adalah metode pengembangan peringkat kekuatan perusahaan
terhadap pesaing utamanya pada setiap faktor kunci sukses di dalam industri dan
analisis sumber daya, kapabilitas, serta aktivitas rantai nilai yang sangat penting di
dalam persaingan.
Analisis
kekuatan
bersaing
membutuhkan
informasi
tolok
ukur
(benchmarking) sebagai dasar untuk menilai kekuatan pesaing utama di dalam
industri melalui faktor kunci sukses, seperti: kemampuan manufaktur,
kemampuan inovasi, posisi biaya relatif, sumber daya keuangan, kemampuan
pelayanan pelanggan, dan sebagainya. Analisis kekuatan bersaing dapat dibuat
dalam matriks penilaian kekuatan bersaing dengan lima langkah sebagai berikut:
Langkah 1 : Melakukan penilaian kekuatan bersaing dengan membuat daftar
faktor kunci sukses dalam industri dengan kekuatan dan kelemahan
bersaing.
Langkah 2 : Menetapkan bobot setiap pengukuran kekuatan bersaing (faktor
kunci sukses) berdasarkan kepentingannya (bobot setiap pengukuran
dijumlahkan menjadi 1).
Langkah 3 : Menghitung kekuatan skor tertimbang dengan menskor setiap ukuran
kekuatan pesaing (menggunakan skala 1 sampai 10, di mana
1=sangat lemah, dan 10 = sangat kuat) dan mengalikan bobot dengan
skala peringkat.
Langkah 4 : Menjumlahkan kekuatan skor tertimbang pada setiap faktor kunci
sukses untuk mendapatkan ukuran keseluruhan kekuatan bersaing
pada setiap perusahaan yang dinilai.
Langkah 5 : Menggunakan
keseluruhan
skor
tertimbang
untuk
menarik
kesimpulan tentang ukuran dan luasnya keunggulan atau kerugian
bersaing.
Tabel 5.3. Penilaian Kekuatan Bersaing Tertimbang
Faktor Kunci
sukses
Bobot
Kualitas/Kinerja
produk
Reputasi/image
Kemampuan
Manufaktur
Keahlian
teknologi
Kemampuan
distribusi
Kemampuan
inovasi
Sumber daya
keuangan
Posisi biaya
relatif
Kapabilitas
pelayanan
Total bobot
Total skor
tertimbang
kekuatan bersaing
0,10
Perusahaan x
Peringkat
Skor
tertimbang
8
0,80
Pesaing 1
Peringkat
Skor
Tertimbang
5
0,50
Pesaing 2
Peringkat
Skor
Tertimbang
1
0,10
0,10
0,10
8
2
0,80
0,20
7
10
0,70
1,00
1
5
0,10
0,50
0,05
10
0,50
1
0,05
3
0,15
0,05
9
0,45
4
0,20
5
0,25
0,05
9
0,45
4
0,20
5
0,25
0,10
5
0,50
10
1,00
3
0,30
0,30
5
1,50
10
3,00
1
0,30
0,15
5
0,75
7
1,05
1
0,15
1,00
5,95
7,70
2,10
Berdasarkan Tabel 5.3 memberikan contoh hipotesis kekuatan bersaing
perusahaan x terhadap dua pesaingnya. Posisi biaya relatif adalah bobot kekuatan
bersaing tertinggi dibanding bobot kekuatan bersaing Iainnya. Perusahaan dengan
skor tertinggi memiliki keunggulan bersaing. Skor tertimbang kekuatan bersaing
untuk posisi biaya relatif adalah pesaing 1 =3,00, perusahaan x =1,59, dan pesaing
2 = 0,30 yang berarti pesaing 1 mempunyai keunggulan bersaing biaya Iebih
superior. Apakah perusahaan berada pada posisi keunggulan atau kerugian
bersaing terhadap pesaingnya. Semakin tinggi total skor tertimbang kekuatan
bersaing, semakin kuat daya saing perusahaan terhadap pesaingnya.
Semakin besar perbedaan antara total skor tertimbang kekuatan bersaing
semakin besar keunggulan bersaing perusahaan tersebut terhadap pesaingnya.
Total skor tertimbang kekuatan bersaing dari pesaing 1 =7,7O sedangkan total
skor tertimbang kekuatan bersaing perusahaan x = 5,95 dan pesaing 2 =2,1O,
berarti keunggulan bersaing bersih pesaing 1 Iebih besar daripada perusahaan x
dan pesaing 2. Sebaliknya, semakin besar perbedaan antara total skor tertimbang
kekuatan bersaing dari pesaing nilai tertinggi, semakin besar kerugian
bersaingnya. Saingan 2 =2,10 memberikan kerugian bersaing lebih kecil terhadap
perusahaan x =5,95 dibanding dengan saingan 1=7,70. Intinya adalah bahwa
perusahaan harus pandai memanfaatkan kekuatannya pada skor tertimbang dalam
memutuskan langkah strategik yang harus dirumuskan.
REFERENSI
Barney, J. 1991. “Firm Resources and Sustained Competitive Advantage”.
Journal of Management. Vol.17, No. 1, pp 99-120.
Daft, R. L. 2010. New Era of Management. 9th Edition. New York, USA: Cengage
Learning.
David, F. R. 2009. Strategic Management: Concepts and Cases. 12th ed. New
Jersey: Pearson Prentice Hall.
David, F. R and David, F. R. 2015. Strategic Management:A Competitive
Approach, Concepts and Cases. 15th edition. New Jersey: Pearson
Education, Inc.
Grant, R. M. 2005. Contemporary Strategy Analysis. 5th ed. Boston: MA
Blackwell.
Hill, C. W. L and Jones, G. R. 2013. Strategic Management: An Integrated
Approach. 10th ed. USA: South-Western, Cengage Learning.
Hitt, M. A., et al. 2002. Strategic Management: Competitiveness and
Globalization, Concepts. 4th edition. USA: South-Western College
Publishing.
Hunger, J. D and Wheelen, T. L. 2004. Strategic Management and Business
Policy. 9th ed. NewJersey: Pearson Education.
Pearce, J. A and Robinson, R. B. 2011. Strategic Management: Formulation,
Implementation, and Control. 12th ed. International Edition. McGraw Hill.
Prahalad, C. K and Hamel, G. 1990. “The Core Competence of the Organization”.
Harvard Business Review, 68(3), 79-91.
Porter, M. E. 1985. Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior
Performance. New York: Free Press.
Thompson, A. A., et al. 2016. Crafting and Executing Strategy: The Quest for
Competitive Advantage, Concepts and Cases. 12th edition. New York:
McGraw Hill Education.