ANALISIS INTERNAL PERUSAHAAN A. PENDAHULUAN Dalam era revolusi industri 4.0 yang ditandai dengan kemampuan penguasaan teknologi informasi dan komunikasi sebagai salah satu sumber daya dan kapabilitas perusahaan yang sangat penting dalam melakukan koordinasi berbagai kegiatan perusahaan secara produktif untuk menciptakan kompetensi khusus agar perusahaan berbeda dari pesaingnya. Sumber daya, kapabilitas, dan kompetensi khusus merupakan akar dari keunggulan bersaing perusahaan dalam merumuskan strategi yang sesuai agar perusahaan mencapai profitabilitas superior dibanding para pesaingnya. Oleh karena itu, diperlukan analisis Iingkungan internal untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan perusahaan. Kombinasi antara analisis Iingkungan internal dan analisis lingkungan eksternal dapat memberikan informasi yang bermanfaat bagi para manajer untuk merumuskan strategi yang memungkinkan perusahaan mencapai keunggulan bersaing berkelanjutan. Dalam analisis lingkungan internal dibutuhkan tiga langkah proses. Pertama, manajer harus memahami proses di mana perusahaan menciptakan nilai bagi pelanggan dan profitabilitas bagi perusahaan. Di samping itu, manajer harus memahami peran sumber daya, kapabilitas, dan kompetensi inti yang berbeda dalam proses menciptakan nilai bagi pelanggan. Kedua, manajer harus memahami pentingnya indikator keunggulan bersaing, yaitu; efisiensi, kualitas, inovasi, dan daya tanggap terhadap pelanggan untuk menciptakan nilai dan menghasilkan laba superior. Ketiga, manajer harus dapat menganalisis sumber keunggulan bersaing perusahaan melalui analisis fungsional di dalam perusahaan dan analisis rantai pasokan dalam kerja sama perusahaan untuk menciptakan nilai bagi pelanggan. Hal ini untuk mengidentifikasi apa yang mendorong kekuatan perusahaan dan di mana peluang yang memungkinkan untuk perbaikan kelemahan yang telah terjadi. Dengan demikian, manajer harus mampu untuk mengidentifikasi bagaimana kekuatan perusahaan dalam meningkatkan profitabilitasnya dan bagaimana kelemahan perusahaan dalam menghasilkan profitabilitas yang lebih rendah dari pesaingnya. B. PERAN SUMBER DAYA, KAPABILITAS, DAN KOMPETENSI KHUSUS Suatu perusahaan memiliki keunggulan bersaing dibandingkan dengan para pesaingnya ketika profitabilitas perusahaan lebih besar dari pada profitabilitas rata-rata perusahaan di dalam industri. Suatu perusahaan memiliki keunggulan bersaing yang dapat dipertahankan ketika perusahaan tersebut mampu mempertahankan profitabilitas di atas rata-rata selama beberapa tahun. Peran sumber daya dan kapabilitas perusahaan untuk menciptakan keunggulan bersaing harus memenuhi empat hal, yakni; bernilai (valuable), langka (rare), tidak mudah ditiru (inimitability), dan tidak mudah digantikan (substitutability). Keputusan yang diambil para manajer terhadap sumber daya, kapabilitas, dan kompetensi inti memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kemampuan perusahaan untuk mengembangkan keunggulan bersaing dan menghasilkan laba di atas rata-rata. Sumber daya (resources) adalah sekumpulan input produktif yang digunakan dalam proses produksi perusahaan untuk menciptakan keunggulan bersaing. Perusahaan memiliki berbagai jenis sumber daya yang tersedia yang bervariasi baik dalam bentuk fisik maupun kualitas. Secara garis besar, sumber daya dapat dibagi dalam dua kategori utama; sumber daya berwujud (tangible resources) dan sumber daya tidak berwujud (intangible resources). Meskipun sumber daya manusia merupakan salah satu bagian yang penting dari sumber daya perusahaan yang berwujud, riamun demikian sumber daya manusia termasuk dalam kategori sumber daya tidak berwujud yang menekankan peran yang dimainkan oleh pengetahuan, keterampilan, bakat, dan perilaku yang tersembunyi di dalam diri manusia (tacit knowledge). Sumber daya teknologi berdasarkan konvensi termasuk dalam kategori sumber daya tidak berwujud. Sumber daya alam adalah sumber daya berwujud yang mudah diidentifikasi karena dapat disentuh dan diukur. Seperti; fasilitas manufaktur, sumber daya keuangan, sumber daya mineral, sumber daya organisasi berupa sistem komunikasi, dan pengendalian perusahaan. Sumber daya tidak berwujud lebih sulit untuk dilihat, tetapi sering kali merupakan salah satu aset perusahaan yang berdaya saing sangat penting, seperti; aset manusia dan modal intelektual, merek, citra, dan reputasi perusahaan. Sumber daya tidak berwujud sering diwujudkan dalam sesuatu materi. Dengan demikian, pengetahuan, keterampilan, dan bakat dapat diwujudkan dalam diri manajer dan karyawan perusahaan; merek perusahaan diwujudkan dalam logo perusahaan dan label produk; hubungan baik perusahaan dengan, pemasok, pelanggan, kemitraan dari berbagaijenis, dan sistem budaya serta insentif perusahaan. Terkadang sulit untuk memutuskan dengan tepat bagaimana kategori jenis sumber daya tertentu. Misalnya, sumber daya keahlian khusus kelompok kerja dalam mengembangkan produk inovatif, apakah termasuk aset teknologi, aset manusia atau modal intelektual, dan aset pengetahuan; etika kerja dan motivasi kerja apakah termasuk aset manusia atau budaya dan sistem insentif. Tujuan dari menggunakan kategori dalam mengidentifikasi sumber daya perusahaan adalah untuk memastikan bahwa tidak ada sumber daya yang luput dari perhatian, ketika kita akan mengukur daya saing aset perusahaan. Berikut ini kategori sumber daya dapat dijelaskan dalam Tabel 5.1. Tabel 5.1. Kategori Sumber Daya Perusahaan Sumber daya berwujud (tangible resources) Sumber daya fisik : tanah, perumahan, pabrik, peralatan, fasilitas distribusi; lokasi toko, pusat distribusi, lokasi tambang, dan aset fisik lainnya. Sumber daya keuangan : kas dan setara kas, surat berharga, aset keuangan lainnya, seperti peringkat kredit dan kapasitas pinjaman. Aset teknologi: paten, hak cipta, teknologi produksi, teknologi inovasi, proses teknologi. Sumber daya organisasi : sistem TI dan komunikasi (satelit, server, workstation); perencanaan lainnya: koordinasi, sistem pengendalian; desain organisasi dan struktur pelaporan perusahaan. Aset manusia dan modal intelektual :pendidikan, pengetahuan, pengalaman, bakat tenaga kerja, pembelajaran kumulatif, dan pengetahuan tersembunyi karyawan; pembelajaran kolektif yang tertanam dalam organisasi, modal intelektual, dan pengetahuan tim khusus; pengetahuan karyawan kunci tentang fungsi bisnis; bakat manajerial; keterampilan kepemimpinan; kreativitas dan inovasi karyawan tertentu. Merek, citra perusahaan, dan aset reputasi: nama merek, merek dagang, citra produk atau perusahaan, niat baik dan loyalitas pelanggan, reputasi perusahaan untuk kualitas, layanan, dan keandalan; reputasi dengan pemasok dan mitra untuk transaksi yang adil. Sumber daya berwujud (tangible resources) Hubungan: aliansi, usaha patungan, kemitraan yang menyediakan akses ke teknologi, pengetahuan khusus, atau pasar geografis; jaringan dealer atau distributor; kepercayaan yang dibangun dengan berbagai mitra. Budaya perusahaan dan sistem insentif: norma perilaku, prinsip bisnis, keyakinan yang tertanam dalam perusahaan; keterikatan karyawan dengan cita-cita perusahaan; sistem kompensasi dan tingkat motivasi karyawan perusahaan. Kapabilitas (capabilities) adalah serangkaian keterampilan dan kapasitas koordinasi sumber daya untuk melakukan berbagai kegiatan di dalam perusahaan Secara produktif untuk mencapai keunggulan bersaing. Keterampilan ini berada dalam peraturan, rutinitas, dan prosedur organisasi, yaitu gaya atau cara untuk mengambil keputusan dan mengelola proses internalnya untuk mencapai tujuan organisasi. Secara umum, kapabilitas perusahaan adalah produk dari struktur organisasi, proses, sistem pengendalian, dan sistem insentif. Kapasitas menentukan bagaimana dan di mana keputusan dibuat di dalam perusahaan, jenis perilaku yang diberikan oleh perusahaan, norma dan nilai budaya perusahaan. Kapabilitas tidak berwujud. Kapabilitas tidak berada pada individu tetapi dalam cara individu berinteraksi, bekerja sama, dan membuat keputusan dalam organisasi. Seperti halnya sumber daya, kapabilitas sangat bermanfaat di mana dapat menciptakan tingkat permintaan yang tinggi terhadap produk yang ditawarkan oleh perusahaan atau untuk menurunkan biaya produksi. Kapabilitas yang bernilai lebih mengarah pada keunggulan bersaing yang berkelanjutan jika langkah dan sulit ditiru oleh produk imitasi. Kapabilitas ketika digunakan dengan pengetahuan dan keahlian dapat mengarahkan perusahaan untuk menciptakan keunggulan bersaing. Tabel 5.2. Contoh Kapabilitas Perusahaan Wilayah Fungsional Kapasitas Riserta dan Kapabilitas teknologi yang istimewa. Pengembangan Pengembangan solusi kontrol elevator yang direkayasa dengan canggih. Transformasi teknologi yang cepat ke produkproduk dan proses-proses baru. Operasi dan Teknologi digital Penggunaan teknik-teknik manajemen logistik distribusi yang efektif. Pengendalian persediaan yang efisien dan efektif melalui metode pengumpulan data titik pembelian (point of purchase). Sumber daya manusia Memberikan motivasi, pemberdayaan, pelatihan kepada para karyawan. Pemasaran Promosi yang efektif untuk produk-produk bermerek. Manajemen Proses manufaktur Pelayanan pelanggan yang efektif Barang dagangan yang inovatif Eksekutif yang efektif dari tugas-tugas manajerial. Struktur organisasi yang efektif Keahlian desain dan proses produksi yang menghasilkan produk-produk andalan. Produksi mesin mobil yang canggih secara teknologi. Sistem persediaan tepat waktu (just in time). Kompetensi khusus (distinctive competencies) adalah sekumpulan sumber daya dan kapabilitas dalam menciptakan kekuatan spesifik bagi perusahaan agar Iebih unggul daripada pesaingnya. Kompetensi khusus merupakan sumber keunggulan bersaing yang memungkinkan suatu perusahaan untuk membedakan produk dan jasa yang ditawarkan daripada pesaingnya. Kompetensi khusus muncul setiap waktu melalui proses organisasi dalam mengakumulasi dan mempelajari bagaimana menggunakan sumber daya dan kapabilitas yang berbeda. Sebagai kapasitas untuk melakukan tindakan, kompetensi inti adalah aktivitasaktivitas yang dilakukan perusahaan dengan sangat baik dan Iebih superior dibandingkan dengan para pesaing, sehingga perusahaan dapat menambah nilai yang unik bagi produk dan jasanya selama periode waktu yang panjang. Misalnya, Toyota telah memelopori berbagai teknik manufaktur, seperti sistem persediaan tepat waktu (just in time), tim pengelolaan yang mandiri, dan mengurangi waktu penyediaan peralatan yang kompleks. Kompetensi inti tersebut, Secara kolektif dikenal sebagai “Sistem produksi hemat Toyota” atau “Toyota lean production system” yang membantu perusahaan mencapai efisiensi dan kualitas produk yang tinggi sebagai dasar keunggulan bersaingnya dalam industri automotif global. Tidak semua sumber daya dan kapabilitas perusahaan adalah aset strategis, yaitu aset-aset yang memiliki daya saing strategik dan berpotensi untuk menjadi sumber keunggulan bersaing. Sebagian sumber daya dan kapabilitas mungkin tidak kompeten, karena mereka mewakili area-area persaingan perusahaan yang lemah dibandingkan dengan pesaingnya. Jadi, sebagian sumber daya dan kapabilitas dapat menghambat atau mencegah pengembangan kompetensi khusus perusahaan. Misalnya, perusahaan yang terbatas aset keuangannya mungkin tidak mampu untuk membeli fasilitas atau membayar tenaga ahli yang diperlukan untuk manufaktur produk yang memberi nilai bagi pelanggan. Dengan demikian aset keuangan (sumber daya berwujud) akan menjadi kelemahan perusahaan. Perbedaan antara sumber daya dan kapabilitas sangat penting untuk dipahami apa yang menjadi kompetensi inti. Perusahaan mungkin memiliki sumber daya yang spesifik, tetapi tidak memiliki kapabilitas untuk menggunakan sumber daya secara efektif, sehingga perusahaan tidak dapat menciptakan kompetensi khusus yang berbeda. Selain itu, perusahaan mungkin tidak memerlukan sumber daya spesifik untuk menetapkan kompetensi inti asalkan perusahaan memiliki kapabilitas yang tidak dimiliki oleh pesaing. Kompetensi inti perusahaan sangat kuat bilamana memiliki sumber daya spesifik dan berharga dengan kapabilitas spesitik yang dapat mengelola sumber daya perusahaan. Kompetensi inti akan membentuk strategi yang akan dicapai oleh perusahaan, yang mengarah kepada keunggulan bersaing dan profitabilitas superior. Meskipun demikian, perlu diketahui bahwa strategi yang diterapkanoleh Suatu perusahaandapafmembangunsumberdaya dan kapabilitas yang baru atau memperkuat sumber daya dan kapabilitas perusahaan yang sudah ada, sehingga meningkatkan kompetensi inti perusahaan. Oleh karena itu, diperlukan kapabilitas dinamis untuk mempertahankan keunggulan bersaing berkelanjutan. Kapabilitas dinamis adalah kapasitas berkelanjutan dari suatu perusahaan untuk memodifikasi sumber daya dan kapabilitas yang ada atau menciptakan yang baru, serta melakukan secara bertahap, seperti Toyota meningkatkan kapabilitas perusahaan secara agresif dalam teknologi mesin hibrida hemat bahan bakar dan terus menyempurnakan sistem produksi hemat Toyota (Toyota lean production system). Dengan demikian, hubungan antara kompetensi khusus dengan strategi adalah hubungan timbal balik di mana kompetensi inti membentuk strategi, dan strategi membantu membangun dan menciptakan kompetensi inti. Gambar 5.1 menggambarkan hubungan strategi perusahaan, kompetensi khusus, dan keunggulan bersaing. Kompetensi khusus membentuk strategi yang akan diterapkan oleh perusahaan untuk mencapai keunggulan bersaing. Sumber Daya Membangun Menjelaskan Kompetensi khusus Kapabilitas Strategi Keunggulan bersaing Profitabilitas superior Membangun Gambar 5.1 Hubungan Strategi, Sumber Daya, Kapabilitas, dan Kompetensi Khusus C. KRITERIA PENILAIAN KEUNGGULAN BERSAING Langkah pertama yang harus dilakukan oleh manajer untuk menilai keunggulan bersaing adalah mengidentifikasi sumber daya dan kapabilitas perusahaan dengan tujuan untuk menyelidiki kapasitas perusahaan dalam persaingan. Kemudian langkah kedua adalah menganalisis sumber daya dan kapabilitas perusahaan yang didesain untuk memastikan sumber daya dan kapabilitas yang unggul dalam persaingan, serta dapat mendukung perusahaan untuk mencapai keunggulan bersaing berkelanjutan dari pada pesaingnya. Terdapat empat kriteria untuk menilai kekuatan persaingan sumber daya dan kapabilitas yang disebut VRIN sebagai singkatan dari; Bernilai (Valuable), langka (Rare), tidak mudah ditiru (lnimitability), dan tidak dapat digantikan (Nonsubstituted). Penilaian pertama untuk menentukan keunggulan bersaing perusahaan dengan menilai sumber daya dan kapabilitas yang berharga (Valuable) dan langka (Rare). Penilaian kedua untuk menentukan keunggulan bersaing berkelanjutan dengan menilai sumber daya dan kapabilitas yang tidak mudah ditiru (lnimitability), dan tidak dapat digantikan (Nonsubstituted). Bernilai (Valuable) Sumber daya dan kapabilitas bernilai adalah sumber daya dan kapabilitas yang menciptakan nilai bagi perusahaan dengan mengeksploitasi peluang-peluang atau menetralisir ancaman-ancaman Iingkungan eksternal perusahaan. Sumber daya dan kapabilitas memberi kemampuan bagi perusahaan untuk merumuskan dan melaksanakan strategi-strategi yang menciptakan nilai bagi pelanggan spesifik. Indikator efektivitas adalah apakah sumber daya dan kapabilitas memungkinkan perusahaan untuk memperkuat model bisnisnya untuk meningkatkan pelanggannya dengan menghasilkan produk atau jasa berkualitas dan biaya rendah. Misalnya, Microsoft memiliki sejumlah sumber daya dan kapabilitas tidak berwujud (intangible assets) yang berharga, antara Iain; reputasi merek dan kode perangkat lunak yang terdiri dari sistem operasi Windows yang dimiliki. Sumber daya berharga ini memungkinkan Microsoft menjual Iebih banyak produknya dibanding perusahaan pesaing. Langka (Rare) Sumber daya dan kapabilitas dikatakan langka bilamana hanya sedikitjumlah perusahaan yang memiliki sumber daya dan kapabilitas di dalam perusahaannya. Sumber daya dan kapabilitas yang unik cenderung sulit ditiru oleh pesaing ketika sumber daya dan kapabilitas perusahaan harus dibangun dari waktu ke waktu dengan cara sulit untuk ditiru. Misalnya, merek terkenal, teknologi yang dilindungi hak paten, penguasaan teknologi proses yang kompleks, dan lokasi wisata pantai yang fantastis. Semakin sulit dan mahal bagi pesaing untuk meniru sumber daya dan kapabilitas perusahaan, semakin dapat memberikan keunggulan bersaing berkelanjutan. Sumber daya dan kapabilitas yang banyak dimiliki oleh pesaing tidak memberi keunggulan bersaing bagi perusahaan. Keunggulan bersaing yang dapatdicapaioleh perusahaanbilamana perusahaan mengembangkan dan mengeksploitasi sumber daya dan kapabilitas yang berbeda daripada pesaingnya. Misalnya, Toyota secara historis telah unggul di industri automotif, memiliki sumber daya dan kapabilitas dalam pengembangan dan pengoperasian proses manufaktur. Toyota telah memelopori berbagai teknik manufaktur yang disebut “Toyota lean production system”. Sistem tersebut, membantu perusahaan untuk mencapai efisiensi dan kualitas produk yang tinggi. Tidak Mudah Ditiru (lnimitability) Y Sumber daya dan kapabilitas yang tidak mudah ditiru adalah sumber daya dan kapabilitas tidak mudah dikembangkan oleh perusahaan pesaing. Keunggulan bersaing berkelanjutan dapat tercipta bagi perusahaan sangat tergantung pada hambatan untuk melakukan peniruan (barriers to imitation). Perusahaan dikatakan mempunyai keunggulan bersaing bilamana profitabilitasnya lebih tinggi dari ratarata perusahaan. Profitabilitas tersebut akan mengirim sinyal kepada pesaing bahwa perusahaan memiliki sumber daya dan kapabilitas berharga yang memungkinkan perusahaan menciptakan nilai lebih superior. Dengan demikian, perusahaan pesaing akan berusaha untuk mengidentifikasi dan meniru kompetensi tersebut, jika pesaing berhasil meniru, pada akhirnya profitabilitas pesaing meningkat yang akan mengurangi profitabilitas perusahaan. Kecepatan peniruan sumber daya dan kapabilitas perusahaan pesaing berpengaruh terhadap keunggulan bersaing berkelanjutan bagi perusahaan, karena: 1. Semakin lama waktu yang dibutuhkan pesaing untuk meniru sumber daya dan kapabilitas, semakin besar peluang perusahaan untuk membangun posisi dan reputasi pasar yang kuat bagi pelanggannya, sehingga pesaing sulit untuk meniru. Selanjutnya semakin Iama waktu dibutuhkan dalam meniru sumber daya dan kapabilitas, semakin besar kesempatan bagi perusahaan yang ditiru untuk meningkatkan dan membangun kompetensinya, akhirnya lebih maju dari perusahaan pesaingnya. 2. Semakin cepat perusahaan pesaing meniru sumber daya dan kapabilitas, maka keunggulan bersaing tidak akan bertahan lama, sehingga perusahaan berusaha untuk meningkatkan sumber daya dan kapabilitasnya agar selangkah Iebih maju dari perusahaan pesaingnya. Hambatan untuk meniru (barriers to imitation) merupakan penentu utama kecepatan peniruan. Hambatan untuk meniru adalah faktor yang mempersulit perusahaan pesaing untuk menyamai sumber daya dan kapabilitas suatu perusahaan. Semakin besar hambatan untuk meniru, maka keunggulan bersaing perusahaan akan berkelanjutan. Hambatan untuk meniru sangat berbeda, tergantung pada keputusan perusahaan pesaing apakah akan meniru sumber daya atau kapabilitas. Sumber peniruan berasal dari sumber daya dan kapabilitas. Sumber daya yang paling mudah ditiru oleh pesaing adalah sumber daya yang berwujud, seperti bangunan, pabrik, dan peralatan. Sumber daya tersebut terlihat oleh pesaing dan dapat dibeli di pasar bebas. Misalnya, jika keunggulan bersaing perusahaan didasarkan pada kepemilikan tunggal fasilitas manufaktur berskala efisien, maka perusahaan pesaing dapat bergerak cepat untuk menyediakan fasilitas serupa. Sumber daya tidak berwujud lebih sulit untuk ditiru, seperti merek yang melambangkan reputasi perusahaan dan hak paten yang dilindungi undangundang dalam waktu lama. Sementara itu, kapabilitas perusahaan cenderung Iebih sulit ditiru dibanding sumber daya perusahaan, karena kapabilitas didasarkan pada cara manajer untuk membuat keputusan dan mengelola proses internal untuk mencapai tujuan perusahaan. Kapabilitas sangat bermanfaat karena memungkinkan perusahaan menciptakan tingkat permintaan yang tinggi terhadap produk yang ditawarkan dan menurunkan biaya produksi perusahaan. Misalnya, keunggulan bersaing maskapai penerbangan Southwest Airlines sebagian besar didasarkan pada kapabilitasnya dalam memilih, memotivasi, dan mengelola tenaga kerja sedemikian rupa, sehingga menghasilkan produktivitas karyawan yang tinggi dan biaya produksi yang lebih rendah. Sumber daya danlkapabilitas yang baik cenderung mengarah pada keunggulan bersaing berkelanjutan bilamana langka dan terlindungi dari peniruan oleh perusahaan pesaing. Tidak Dapat Tergantikan (Nonsubstituted) Sumber daya dan kapabilitas yang tidak dapat tergantikan adalah sumber daya dan kapabilitas yang membentuk strategi perusahaan berbeda dengan strategi perusahaan pesaing dalam menciptakan keunggulan bersaing. Semakin tidak berwujud sumber daya dan kapabilitas yang dimiliki oleh perusahaan, maka semakin sulit bagi perusahaan pesaing untuk mencari penggantinya dan semakin besar tantangan yang dihadapi perusahaan pesaing untuk meniru strategi penciptaan nilai bagi perusahaan. Meskipun sumber daya dan kapabilitas bernilai, Iangka, dan sulit ditiru dimiliki perusahaan, tetapi perusahaan pesaing memiliki pengganti yang setara (equivalent), maka perusahaan akan kehilangan keunggulan bersaingnya. Bilamana sumber daya dan kapabilitas tidak mudah digantikan atau tidak ada produk substitusi yang memungkinkan untuk mengganti atau bilamana perusahaan pesaing tidak dapat secara sempurna meniru sumber daya dan kapabilitas perusahaan, maka perusahaan dapat mempertahankan keunggulan bersaing berkelanjutan. Sumber daya dan kapabilitas dikatakan mobilitas tidak sempurna bilamana sumber daya dan kapabilitas merupakan sesuatu yang khusus (distinctive) dimiliki oleh perusahaan yang tidak dapat dipertukarkan dengan perusahaan pesaing. Sumber daya dan kapabilitas yang dimiliki perusahaan dapat berkontribusi terhadap keunggulan bersaing berkelanjutan, bilamana perusahaan memiliki sumber daya dan kapabilitas bernilai, langka, sulit untuk ditiru, dan tidak tergantikan (VRIN), tetapi bilamana perusahaan hanya memiliki sumber daya dan kapabilitas bernilai dan langka, maka perusahaan tersebut tidak dapat mempertahankan keunggulan bersaing berkelanjutan. D. MEMBANGUN KEUNGGULAN BERSAING Terdapat empat faktor yang membantu perusahaan untuk membangun dan mempertahankan keunggulan bersaing, yaitu; superior efisiensi, kualitas, inovasi, dan daya tanggap terhadap pelanggan. Faktor tersebut, merupakan hasil dari kompetensi khusus suatu perusahaan yang bersifat generik. Kompetensi generik memungkinkan perusahaan untuk, (1) membedakan penawaran produknya, sehingga dapat menawarkan lebih banyak utilitas kepada pelanggannya, (2) dapat menurunkan struktur biaya perusahaan. Kompetensi generik ini saling berkaitan dan berpengaruh satu sama lainnya. Misalnya, kualitas yang tinggi dapat menghasilkan efisiensi yang tinggi, dan inovasi dapat meningkatkan efisiensi, kualitas, dan daya tanggap terhadap pelanggan. Superior kualitas Superior Efisiensi Keunggulan bersaing Biaya rendah diferensiasi Superior Inovatif Gambar 5.2. Bangunan Keuanggulan Bersaing Superior Daya tangkap Efisiensi Proses manufaktur memerlukan transformasi sumber daya dan menjadi sebuah produk dan jasa. Semakin efisien kita melakukan transformasi ini, perusahaan menjadi semakin produktif dan nilai yang ditambahkan pada produk danjasa yang dihasilkan menjadi ltinggi. Produktivitas adalah perbandingan antara output (produk dan jasa) dibagi dengan input (sumber daya, seperti; tenaga kerja, modal, dan teknologi). Peningkatan produktivitas dapat dicapai dengan dua cara: pengurangan input sementara menjaga output konstan, dan sebaliknya peningkatan output sementara menjaga input konstan. Meningkatkan produktivitas berarti meningkatkan efisiensi. Ukuran efisiensi yang umum dilakukan perusahaan adalah efisiensi karyawan. Produktivitas karyawan mengacu pada output yang dihasilkan perkaryawan. Misalnya, General Motors membutuhkan 30 jam waktu kerja untuk kegiatan assembling mobil, sedangkan Ford Motors membutuhkan 25 jam waktu kerja. Sehingga dapat dikatakan bahwa Ford Motors memiliki produktivitas karyawan lebih tinggi atau lebih efisien daripada General Motors. Dengan demikian, produktivitas karyawan dapat membantu perusahaan untuk mencapai keunggulan bersaing melalui struktur biaya yang lebih rendah. Kualitas Suatu produk dapat dikatakan, sebagai sekumpulan atribut. Atribut dari fisik produk meliputi; bentuk, titur, gaya, desain, daya tahan, keandalan, dan kinerja. Produk dikatakan memiliki kualitas superior bilamana pelanggan melihat bahwa perlengkapannya memberi utilitas yang lebih tinggi daripada atribut produk yang ditawarkan oleh perusahaan pesaing. Misalnya, jam tangan Rolex memiliki perlengkapan, seperti desain, gaya, kinerja, dan keandalan yang dianggap oleh pelanggan Iebih superior dari atribut yang sama jam tangan pada umumnya. Berarti kita dapat mengatakan bahwa Rolex sebagai produk berkualitas superior. Ketika pelanggan mengevaluasi kualitas suatu produk, mereka biasanya mengukurnya terhadap dua jenis atribut, yaitu; yang berhubungan dengan kualitas sebagai keunggulan dan yang berhubungan dengan kualitas sebagai keandalan. Dari perspektif kualitas sebagai keunggulan, atribut yang penting seperti desain dan gaya produk, daya tarik estetika, fitur dan fungsinya, tingkat layanan yang terkait dengan pengiriman produk, dan sebagainya. Berhubungan dengan kualitas sebagai keandalan, bilamana produk dapat dikatakan sebagai keandalan secara konsisten menjalankan fungsi rancangannya, yaitu tahan Iama dan tidak mudah rusak. Keandalan suatu produk dapat meningkatkan utilitas yang diperoleh pelanggan dari sebuah produk, dengan demikian perusahaan dapat menetapkan harga sesuai utilitas yang diperoleh pelanggan. Misalnya, mobil Toyota memiliki keandalan tertinggi di industri automotif, sehingga pelanggan siap membayar Iebih daripada mobil yang mirip atribut lainnya. Posisi produk terhadap dua dimensi; keandalan dan atribut lainnya, dapat di plot pada Gambar 5.3. Sebagai contoh, Lexus memiliki atribut, seperti desain, gaya, kinerja, dan fitur keselamatan yang dirasakan oleh pelanggan dengan menunjukkan keunggulan dalam kualitas dan dipandang Iebih superior dibanding dengan mobil lainnya. Lexus memiliki kualitas superior yang berarti mobil tersebut menawarkan utilitas yang Iebih besar terhadap pelanggan, sehingga Toyota mengenakan harga premium untuk Lexus dibanding produksi kendaraan yang andal seperti Toyota Corolla, karena model ini dirancang untuk pelanggan kelas menengah ke bawah. Di samping itu, kita dapat menemukan produk berkualitas yang memiliki keandalan rendah dan atribut inferior, seperti: desain, gaya, dan kinerja buruk dari Proton yang dibangun perusahaan Malaysia Proton. Gambar 5.3. Peta Kualitas Automobil Inovasi Inovasi adalah penciptaan gagasan baru atau adopsi sesuatu yang baru untuk dikomersialisasikan menjadi produk dan jasa yang diinginkan oleh pelanggan, sehingga inovasi merupakan tindakan menciptakan produk atau proses yang baru. Terdapat dua jenis inovasi yaitu inovasi produk dan inovasi proses. Inovasi produk adalah pengembangan produk baru yang belum pernah ada sebelumnya atau memiliki atribut yang tinggi terhadap produk yang sudah ada. Inovasi produk dapat menciptakan nilai bagi pelanggan melalui penciptaan produk baru atau pengembangan produk yang sudah ada, sehingga pelanggan merasa memiliki lebih banyak utilitas yang dapat meningkatkan pilihan harga bagi perusahaan. Misalnya, penemuan mikroprosesor oleh Intel pada tahun 1970-an, kemudian pengembangan router oleh Cisco yang berfungsi menyalurkan data melalui internet pada pertengahan tahun 1980-an, selanjutnya dikembangkan oleh Apple, melalui iPod, iPhone, iPad dalam tahun 2000-an. Inovasi proses merupakan inovasirteknologi proses untuk menciptakan pengetahuan baru, produk danjasa baru (berbeda dari produk dan jasa yang ada) yang memberikanlnilai tambah bagi pelanggan. Inovasi proses dapat membantu perusahaan untuk menciptakan nilai lebih melalui penurunan biaya produksi. Misalnya, Sistem produksi ramping Toyota, membantu meningkatkan produktivitas karyawan, sehingga Toyota memiliki keunggulan bersaing berbasis biaya. Pada umumnya, inovasi proses dapat mengurangi biaya per unit dibanding perusahaan pesaing. Dalam jangka panjang inovasi produk dan proses merupakan indikator penting dalam membangun keunggulan bersaing. Meskipun tidak semua inovasi berhasil membangun keunggulan bersaing, tetapi inovasi dapat memberi sesuatu yang unik bagi perusahaan dibanding perusahaan pesaingnya. Keunikan yang dimiliki perusahaan memungkinkan untuk membedakan produk atau jasanya dari pesaingnya dengan mengenakan harga premium pada produk dan jasanya. Daya Tanggap terhadap Pelanggan Perusahaan harus dapat melakukan kegiatan yang lebih baik daripada pesaingnya untuk mencapai daya tanggap yang tinggi terhadap pelanggannya dengan mengidentifikasi dan memuaskan kebutuhan dan keinginan pelanggannya. Daya tanggap sebagai keseluruhan nilai yang terkait dengan pengembangan dan pengantaran produk atau jasa yang tepat waktu, penjadwalan yang dapat diandalkan, dan kinerja yang fleksibel. Meningkatkan kualitas penawaran produk atau jasa perusahaan konsisten dengan pencapaian daya tanggap terhadap pelanggan dengan mengembangkan kekurangan produk yang ada dengan fitur produk baru. Sehingga pelanggan akan menghubungkan lebih banyak utilitas untuk menciptakan perbedaan berdasarkan keunggulan bersaing. Pencapaian kualitas dan inovasi yang superior merupakan sesuatu yang integral untuk mencapai daya tanggap yang tinggi terhadap pelanggan. Selain itu, yang perlu diperhatikan mengenai daya tanggap terhadap pelanggan adalah kebutuhan untuk menyesuaikan produk atau jasa terhadap tuntutan pelanggan yang unik setiap pelanggan dan kelompok pelanggan. Perusahaan mobil Iebih tanggap dalam menyesuaikan keinginan pelanggan individual. Misalnya, Toyota melalui divisinya menciptakan mobil untuk pesanan pelanggan individual dengan memilih berbagai tipe dan warna pilihan. Aspek lain dari daya tanggap terhadap pelanggan yang perlu diperhatikan adalah waktu untuk menanggapi pelayanan pelanggan, yakni; waktu yang dibutuhkan untuk mendapatkan produk atau jasa yang harus dilakukan. Waktu melayani adalah waktu yang dibutuhkan untuk mengisi pesanan pelanggan. Misalnya swalayan, waktu adalah sesuatu yang dibutuhkan pelanggan untuk mengantre berdiri untuk pembayaran di kasir untuk keluar. Bagi bank, waktu merupakan yang dibutuhkan nasabah untuk mengantre pelayanan transaksi tunai dan jasa-jasa bank lainnya di kasir (teller). Terakhir yang perlu disempurnakan adalah desain yang superior, Iayanan yang superior, serta layanan purna jual yang superior. Semua faktor tersebut, akan meningkatkan daya tanggap terhadap pelanggan dan memungkinkan perusahaan membedakan dirinya dari perusahaan pesaing yang kurang daya tanggapnya. Pada akhirnya, diferensiasi memungkinkan perusahaan membangun loyalitas merek dan menetapkan harga premium untuk produk atau jasanya. E. ANALISIS RANTAI NILAI (VALUE CHAIN ANALYSIS) Setiap perusahaan terdiri dari sekumpulan kegiatan yang dilakukan mulai dari manajemen material, proses produksi, pemasaran, distribusi, dan layanan pelanggan, serta didukung kegiatan internal perusahaan, antara lain; infrastruktur perusahaan, sumber daya manusia, sistem informasi berbasis teknologi, serta riset dan pengembangan yang diperlukan untuk memfasilitasi dan meningkatkan kinerja aktivitas utama dalam membentuk suatu rantai nilai untuk menciptakan nilai pelanggan. Rantai nilai mengacu pada gagasan bahwa perusahaan adalah rangkaian aktivitas yang mengubah input menjadi output yang dapat menciptakan nilai bagi pelanggan. Proses transformasi ini melibatkan aktivitas utama dan aktivitas pendukung yang akan memberi nilai tambah bagi produk. Proses rantai nilai (value chain process) suatu perusahaan untuk menciptakan nilai pelanggan, dapat dilihat pada Gambar 5.4, sebagai berikut: Gambar 5.4. Rantai Nilai Perusahaan Aktivitas Utama Manajemen material (logistik). Fungsi manajemen material adalah mengendalikan transmisi material fisik melalui rantai nilai yang dimulai dari pembelian material melalui proses produksi, distribusi, dan sampai kepada pelanggan. Pengendalian persediaan yang ekonomis dapat menurunkan biaya pesanan dan biaya penyimpanan serta proses produksi berjalan tepat waktu dapat menurunkan biaya yang berarti manajemen material beroperasi secara efisien, sehingga menghasilkan profitabilitas superior. Manajemen material terdiri dari beberapa aktivitas: 1. Aktivitas logistik masuk, seperti; penanganan bahan baku, pengendalian persediaan, dan pergudangan yang digunakan untuk menerima, menyimpan, dan menyebarkan input-input tersebut ke dalam proses produksi untuk menghasilkan produk. 2. Aktivitas pembelian dilakukan untuk membeli input-input yang diperlukan untuk memproduksi suatu produk. Pembelian input-input semuanya digunakan selama proses produksi, seperti; bahan baku, peralatan, mesin-mesin, dan gedung. 3. Aktivitas logistik keluar melibatkan pengumpulan, penyimpanan, dan pendistribusian secara fisik produk akhir kepada pelanggan. Produksi/Operasi. Produksi adalah proses penciptaan produk ataujasa. Manajemen operasi adalah serangkaian aktivitas menambah nilai melalui transformasi dari input menjadi output berupa produk atau jasa. Dalam perusahaan manufaktur, aktivitas produksi yang menghasilkan produk dapat terlihat secara jelas atau pembuatan produk secara fisik. Pada perusahaan yang tidak menghasilkan produk secara fisik, fungsi produksinya tidak terlihat secara jelas, yang disebut aktivitas sebagai jasa. Produknya dapat berbentuk Iayanan, seperti; ketika bank memberikan pinjaman kepada nasabah, pengiriman dana dari rekening tabungan ke rekening giro, atau pengisian kursi kosong di pesawat. Terlepas dari produk akhirnya yang berupa produk atau jasa, aktivitas produksi yang berlangsung dalam perusahaan biasanya disebut operasi atau manajemen operasi. Semakin efisien kegiatan produksi/operasiberarti semakin produktif dan nilai yang ditambahkan pada produk dan jasa yang dihasilkan menjadi lebih tinggi. Dengan demikian, meningkatkan produktivitas berarti meningkatkan efisiensi, sehingga fungsi produksi suatu perusahaan membantu menurunkan struktur biaya. Pemasaran/Penjualan. Pemasaran merupakan kegiatan merencanakan dan membuat produk dan jasa untuk memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan. Fungsi pemasaran antara lain; 1) analisis pelanggan, 2) merencanakan produk atau jasa, 3) menjual produk atau jasa, 4) penetapan harga, 5) kegiatan promosi dan distribusi produk kepada pelanggan. Pemahaman tentang fungsi pemasaran akan membantu para penyusun strategi untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan pada fungsi pemasaran. Inti dari pemasaran strategik terdiri dari tiga langkah pokok, yaitu; Segmenting, Targeting, and Positioning. Ketiga langkah ini sering disingkat STP. Langkah pertama adalah segmentasi pasar, yakni mengidentifikasi dan membentuk kelompok pelanggan yang terpisahpisah yang mungkin membutuhkan produk atau jasa dan bauran pemasaran tersendiri. Langkah kedua adalah penentuan pasar sasaran, yakni tindakan memilih satu atau Iebih segmen pasar untuk dilayani. Langkah ketiga adalah memosisikan produk yaitu tindakan membangun dan mengomunikasikan utilitas produk di dalam pasar melalui brand positioning dan advertising untuk membantu menciptakan kesan yang baik terhadap produk perusahaan di benak pelanggan. Layanan Pelanggan. Peran fungsi pelayanan pelanggan suatu perusahaan memberikan layanan purna jual dan penunjangnya, seperti; instalasi, perbaikan, penyediaan suku cadang, pelatihan, dan penyesuaian kebutuhan pelanggan. Layanan pelanggan dapat meningkatkan atau memelihara nilai produk dan jasa di mata pelanggan. Fungsi layanan pelanggan dapat menciptakan utilitas yang superior dengan pemecahan masalah yang dihadapi pelanggan dan membantu pelanggan setelah membeli produk. Aktivitas Penunjang Infrastruktur perusahaan. Infrastruktur perusahaan adalah konteks keseluruhan perusahaan dimana semua kegiatan penciptaan nilai lainnya berlangsung; kepemimpinan strategik, strukturorganisasi, sistem pengendalian, dan budaya perusahaan. Kemampuan manajer puncak untuk mengarahkan kegiatan operasi perusahaan dapat memberikan pengaruh yang besar terhadap divisi dan fungsi di dalam perusahaan. Kepemimpinan yang kuat dari manajemen puncak dapat membentuk Infrastruktur perusahaan untuk menciptakan nilai agar setiap divisi dan fungsi dapat mempertahankan kinerja yang tinggi sepanjang waktu. Para pemimpin yang efektif berusaha untuk mengembangkan sebuah struktur organisasi dan pengendalian perusahaan yang lebih baik dibanding dengan struktur yang dikembangkan oleh pesaing. Tujuan utama pengendalian perusahaan adalah untuk memastikan bahwa kepentingan manajer puncak selaras dengan kepentingan pemegang saham. Sistem pengendalian perusahaan yang berfungsi baik dapat menghasilkan keunggulan bersaing bagi perusahaan. Budaya perusahaan yang kuat akan berjalan ketika budaya memungkinkan perusahaan untuk memenuhi tujuan strategik dan dapat menyesuaikan dengan perubahan lingkungan eksternal. Sumber daya manusia. Fungsi sumber daya manusia dapat membantu perusahaan menciptakan nilai superior bilamana para karyawan mempunyai keterampilan dan bakat yang digunakan untuk meningkatkan produktivitas perusahaan. Aktivitas yang dilaksanakan manajemen sumber daya manusia mulai dari penarikan karyawan, pelatihan, pengembangan, dan pemberian kompensasi kepada semua karyawan. Fungsi tersebut, memastikan bahwa perusahaan memiliki kombinasi sumber daya manusia yang mempunyai keterampilan dan bakat dalam menciptakan nilai secara efektif. Bilamana manajemen sumber daya manusia berfungsi dengan baik, maka produktivitas karyawan meningkat dan meningkatkan layanan pelanggan, sehingga memungkinkan perusahaan dapat menciptakan nilai superior. Sistem informasi berbasis teknologi. Sistem informasi berbasis teknologi adalah sistem informasi elektronik untuk mengelola persediaan, penetapan harga, penjualan produk yang berhubungan dengan tanggapan pelanggan. Pengembangan teknologi yang dilakukan untuk inovasi produk dan inovasi proses digunakan perusahaan untuk produksi atau operasi. Pengembangan teknologi dapat dilakukan pada berbagai bentuk antara Iain; pengembangan peralatan untuk proses produksi, desain riset, dan prosedur pemberian layanan kepada pelanggan. Sistem informasi dan pengembangan teknologi bilamana dikombinasikan dengan fitur komunikasi di internet dapat meningkatkan efisiensi dan efektivitas dalam mengelola aktivitas fungsi iainnya untuk menciptakan nilai superior. Riset dan pengembangan. Fungsi riset dan pengembangan yang efektif mensyaratkan kemitraan strategik dan kerja sama dengan fungsi utama perusahaan, seperti; fungsi produksi dan pemasaran. Pemasaran/Penjualan. Pemasaran merupakan kegiatan merencanakan dan membuat produk dan jasa untuk memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan. Fungsi pemasaran antara lain; 1) analisis pelanggan, 2) merencanakan produk atau jasa, 3) menjual produk atau jasa, 4) penetapan harga, 5) kegiatan promosi dan distribusi produk kepada pelanggan. Pemahaman tentang fungsi pemasaran akan membantu para penyusun strategi untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan pada fungsi pemasaran. Inti dari pemasaran strategik terdiri dari tiga langkah pokok, yaitu; Segmenting, Targeting, and Positioning. Ketiga langkah ini sering disingkat STP. Langkah pertama adalah segmentasi pasar, yakni mengidentifikasi dan membentuk kelompok pelanggan yang terpisahpisah yang mungkin membutuhkan produk atau jasa dan bauran pemasaran tersendiri. Langkah kedua adalah penentuan pasar sasaran, yakni tindakan memilih satu atau lebih segmen pasar untuk dilayani. Langkah ketiga adalah memosisikan produk yaitu tindakan membangun dan mengomunikasikan utilitas produk di dalam pasar melalui brand positioning dan advertising untuk membantu menciptakan kesan yang baik terhadap produk perusahaan di benak pelanggan. Layanan Pelanggan. Peran fungsi pelayanan pelanggan suatu perusahaan memberikan layanan purna jual dan penunjangnya, seperti; instalasi, perbaikan, penyediaan suku cadang, pelatihan, dan penyesuaian kebutuhan pelanggan. Layanan pelanggan dapat meningkatkan atau memelihara nilai produk dan jasa di mata pelanggan. Fungsi layanan pelanggan dapat menciptakan utilitas yang superior dengan pemecahan masalah yang dihadapi pelanggan dan membantu pelanggan setelah membeli produk. Aktivitas Penunjang Infrastruktur perusahaan. Infrastruktur perusahaan adalah konteks keseluruhan perusahaan diy mana semua kegiatan penciptaan nilai lainnya berlangsung; kepemimpinan strategik, strukturorganisasi, sistem pengendalian, dan budaya perusahaan. Kemampuan manajer puncak untuk mengarahkan kegiatan operasi perusahaan dapat memberikan pengaruh yang besar terhadap divisi dan fungsi di dalam perusahaan. Kepemimpinan yang kuat dari manajemen puncak dapat membentuk Infrastruktur perusahaan untuk menciptakan nilai agar setiap divisi dan fungsi dapat mempertahankan kinerja yang tinggi sepanjang waktu. Para pemimpin yang efektif berusaha untuk mengembangkan sebuah struktur organisasi dan pengendalian perusahaan yang Iebih baik dibanding dengan struktur yang dikembangkan oleh pesaing. Tujuan utama pengendalian perusahaan adalah untuk memastikan bahwa kepentingan manajer puncak selaras dengan kepentingan pemegang saham. Sistem pengendalian perusahaan yang berfungsi baik dapat menghasilkan keunggulan bersaing bagi perusahaan. Budaya perusahaan yang kuat akan berjalan ketika budaya memungkinkan perusahaan untuk memenuhi tujuan strategik dan dapat menyesuaikan dengan perubahan lingkungan eksternal. Sumber daya manusia. Fungsi sumber daya manusia dapatmembantu perusahaan menciptakan nilai superior bilamana para karyawan mempunyai keterampilan dan bakat yang digunakan untuk meningkatkan produktivitas perusahaan. Aktivitas yang dilaksanakan manajemen sumber daya manusia mulai dari penarikan karyawan, pelatihan, pengembangan, dan pemberian kompensasi kepada semua karyawan. Fungsi tersebut, memastikan bahwa perusahaan memiliki kombinasi sumber daya manusia yang mempunyai keterampilan dan bakat dalam menciptakan nilai secara efektif. Bilamana manajemen sumber daya manusia berfungsi dengan baik, maka produktivitas karyawan meningkat dan meningkatkan Iayanan pelanggan, sehingga memungkinkan perusahaan dapat menciptakan nilai superior. Sistem informasi berbasis teknologi. Sistem informasi berbasis teknologi adalah sistem informasi elektronik untuk mengelola persediaan, penetapan harga, penjualan produk yang berhubungan dengan tanggapan pelanggan. Pengembangan teknologi yang dilakukan untuk inovasi produk dan inovasi proses digunakan perusahaan untuk produksi atau operasi. Pengembangan teknologi dapat dilakukan pada berbagai bentuk antara lain; pengembangan peralatan untuk proses produksi, desain riset, dan prosedur pemberian layanan kepada pelanggan. Sistem informasi dan pengembangan teknologi bilamana dikombinasikan dengan fitur komunikasi diinternet dapat meningkatkan efisiensi dan efektivitas dalam mengelola aktivitas fungsi iainnya untuk menciptakan nilai superior. Riset dan pengembangan. Fungsi riset dan pengembangan yang efektif mensyaratkan kemitraan strategik dan kerja sama dengan fungsi utama perusahaan, seperti; fungsi produksi dan pemasaran. Semangat kemitraan dan kepercayaan diantara manajermenunjukkan pengelolaan perusahaan secara efektif. Keputusan dan rencana riset dan pengembangan harus terintegrasi dan terkoordinasi di antara fungsi dan divisi melalui saling membagi pengalaman dan informasi dalam mengelola fungsi riset dan pengembangan. Oleh karena itu, proses manajemen strategik memfasilitasi pendekatan lintas fungsi dalam pengelolaan fungsi riset dan pengembangan. Pengeluaran riset dan pengembangan diarahkan untuk mengembangkan produk baru sebelum pesaing melakukannya, meningkatkan kualitas produk atau meningkatkan proses produksi untuk menurunkan biaya. Perusahaan melakukan investasi pada riset dan pengembangan untuk memastikan bahwa investasi tersebut, akan menghasilkan produk yang menciptakan nilai superior dan memberikan keunggulan bersaing. F. PENCIPTAAN NILAI DAN PROFITABILITAS Penciptaan Nilai. Keunggulan bersaing suatu perusahaan ditandai dengan profitabilitas yang tinggi. Profitabilitas suatu perusahaan dipengaruhi oleh tiga faktor; (1) nilai yang diberikan pelanggan terhadap produk perusahaan, (2) harga yang ditetapkan perusahaan terhadap produknya, dan (3) biaya untuk menciptakan suatu produk. Nilai (utilitas) yang pelanggan berikan pada produk mencerminkan manfaat yang dirasakan dari produk tersebut atau kepuasan yang diperoleh pelanggan dalam mengonsumsi produk tersebut. Perlu diketahui bahwa nilai (utilitas) berbeda dengan harga. Nilai (utilitas) adalah sesuatu yang dirasakan pelanggan dari sebuah produk. Nilai (utilitas) adalah fungsi dari atribut suatu produk, seperti: desain, kualitas, kinerja, layanan saat penjualan, dan layanan purna jual. Suatu perusahaan yang memperkuat nilai (utilitas) produknya di benak pelanggan memiliki pilihan harga yang lebih banyak, misalnya; perusahaan tersebut dapat menaikkan harga untuk mencerminkan bahwa nilai (utilitas) atau harga lebih rendah untuk mendorong lebih banyak pelanggan membeli produk tersebut. Terlepas dari pilihan harga yang dapat dipilih perusahaan, harga pada umumnya di bawah dari nilai (utilitas) yang diposisikan pada produk atau Iayanan oleh pelanggan. Hal ini karena pelanggan merasakan beberapa nilai (utilitas) dalam bentuk surplus konsumen. Prinsip dasarnya adalah semakin banyak nilai (utilitas) yang diperoleh pelanggan dari produk atau layanan perusahaan, semakin banyak pilihan harga yang dimiliki pelanggan. Sebagai contoh, pada industri automotif, pada umumnya pelanggan akan menempatkan nilai (utilitas) yang Iebih tinggi pada mobil Lexus Toyota dibanding dengan mobil KIA, karena pelanggan menganggap mobil Lexus memberi kinerja, kualitas, desain lebih baik, dan pelayanan lebih superior. Lebih jelasnya, dapat dilihat pada Gambar 5.5 kerangka nilai, harga, dan biaya, sebagai berikut: Nilai Pelanggan (V) Surplus Konsumen (V-P) Harga Produk (P) Margin Laba (P-C) Biaya Per Unit (C) Gambar 5.5 Kerangka Nilai, Harga, Biaya Berdasarkan Gambar 5.5, dapat dijelaskan bahwa; V adalah nilai pelanggan atau nilai (utilitas) rata-rata per unit yang dirasakan pelanggan. P adalah harga produk atau harga rata-rata yang diperoleh perusahaan. C adalah biaya produksi atau biaya per unit rata-rata untuk memproduksi produk tersebut. V-P adalah surplus konsumen atau ukuran nilai (utilitas) yang diterima oleh konsumen. P-C adalah margin laba atau selisih harga dengan biaya yang diterima oleh perusahaan. Perusahaan menghasilkan profitabilitas bilamana P lebih besar daripada C, sedangkan V-C adalah penciptaan nilai pelanggan. Profitabilitas. Para manajer dalam melakukan analisis internal perusahaan dengan baik, diperlukan analisis kinerja keuangan untuk mengidentifikasi bagaimana strategi berkontribusi terhadap profitabilitas perusahaan. Analisis kinerja keuangan yang efektif digunakan untuk mengetahui apakah strategi perusahaan dapat menciptakan nilai bagi pemegang saham, maka dapat diukur berdasarkan Return on Invested Capital (ROIC). ROIC untuk mengukur efektivitas perusahaan dalam menggunakan modal yang bersumber dari utang berbunga dan ekuitas pemegang saham untuk melakukan Investasi. Dengan demikian, ROIC adalah ukuran kinerja keuangan perusahaan yang sangat baik untuk menentukan profitabilitas sebagai penciptaan nilai bagi perusahaan. Penjelasannya sebagai berikut: 1. Return on Invested Capital (ROIC) adalah tingkat pengembalian modal yang diinvestasikan atau laba bersih setelah pajak atas modal yang diinvestasikan. 2. Net Operating Profit After Taxes (NOPAT) adalah laba bersih setelah pajak atau total penjualan dikurangi total biaya (termasuk pajak yang dibayar kepada pemerintah). 3. Invested Capital (IC) adalah modal yang diinvestasikan dalam kegiatan operasi perusahaan, yaitu modal kerja dan aktiva tetap. Modal yang diinvestasikan berasal dari dua sumber utama, yaitu utang berbunga pinjaman dari bank atau obligasi dan ekuitas pemegang saham ditambah laba ditahan tahun lalu. Alat analisis yang dapat digunakan untuk meningkatkan profitabilitas (ROIC) adalah dengan menggunakan persamaan Du Pont, sebagai berikut: ROIC = Profit margin x Invested capita/ turnover. Persamaan tersebut, dapat digerakkan melalui komponen-komponen di dalam laporan Neraca dan Rugi laba perusahaan, diuraikan dalam Gambar 5.6 sebagai berikut: Gambar 5.6 Du Pont Dimodifikasi Berdasarkan Gambar 5.6 menjelaskan bahwa para manajer perusahaan dapat meningkatkan profitabilitas (ROIC) dengan dua cara, yaitu; meningkatkan margin laba (profit margin) dan mempercepat perputaran modal yang diinvestasikan (invested capitol turnover) melalui strategi: 1. Strategi meningkatkan margin laba adalah meningkatkan laba bersih setelah pajak dengan menurunkan struktur biaya dan meningkatkan volume produksi/penjualan untuk menutupi biaya tetap perusahaan dalam menciptakan efisiensi. 2. Strategi meningkatkan perputaran modal yang diinvestasikan dengan meningkatkan perputaran modal kerja dan menurunkan modal tetap melalui investasi modal tidak berwujud; modal intelektual, teknologi, merek, dan hak paten untuk menciptakan nilai (utilitas) bagi pelanggan. G. ANALISIS INTERNAL KEKUATAN BERSAING Berbagai pendekatan yang telah dilakukan dalam analisis internal perusahaan untuk menjelaskan bagaimana perusahaan mencapai keunggulan bersaing dengan menggunakan analisis sumber daya dan kapabilitas, membangun keunggulan bersaing, analisis rantai nilai, dan analisis keuangan untuk menentukan keunggulan bersaing perusahaan, terhadap kerangka nilai-hargabiaya yang belum sempurna jika perusahaan tidak melakukan analisis internal kekuatan bersaing. Analisis internal kekuatan bersaing adalah analisis penilaian secara menyeluruh mengenai kekuatan bersaing perusahaan dalam industri. Analisis secara menyeluruh dari situasi persaingan perusahaan dapat membantu para manajer dalam mengambil keputusan kritis tentang langkah strategik perusahaan di masa datang. Metode untuk mengetahui kekuatan bersaing perusahaan adalah metode pengembangan peringkat kekuatan perusahaan terhadap pesaing utamanya pada setiap faktor kunci sukses di dalam industri dan analisis sumber daya, kapabilitas, serta aktivitas rantai nilai yang sangat penting di dalam persaingan. Analisis kekuatan bersaing membutuhkan informasi tolok ukur (benchmarking) sebagai dasar untuk menilai kekuatan pesaing utama di dalam industri melalui faktor kunci sukses, seperti: kemampuan manufaktur, kemampuan inovasi, posisi biaya relatif, sumber daya keuangan, kemampuan pelayanan pelanggan, dan sebagainya. Analisis kekuatan bersaing dapat dibuat dalam matriks penilaian kekuatan bersaing dengan lima langkah sebagai berikut: Langkah 1 : Melakukan penilaian kekuatan bersaing dengan membuat daftar faktor kunci sukses dalam industri dengan kekuatan dan kelemahan bersaing. Langkah 2 : Menetapkan bobot setiap pengukuran kekuatan bersaing (faktor kunci sukses) berdasarkan kepentingannya (bobot setiap pengukuran dijumlahkan menjadi 1). Langkah 3 : Menghitung kekuatan skor tertimbang dengan menskor setiap ukuran kekuatan pesaing (menggunakan skala 1 sampai 10, di mana 1=sangat lemah, dan 10 = sangat kuat) dan mengalikan bobot dengan skala peringkat. Langkah 4 : Menjumlahkan kekuatan skor tertimbang pada setiap faktor kunci sukses untuk mendapatkan ukuran keseluruhan kekuatan bersaing pada setiap perusahaan yang dinilai. Langkah 5 : Menggunakan keseluruhan skor tertimbang untuk menarik kesimpulan tentang ukuran dan luasnya keunggulan atau kerugian bersaing. Tabel 5.3. Penilaian Kekuatan Bersaing Tertimbang Faktor Kunci sukses Bobot Kualitas/Kinerja produk Reputasi/image Kemampuan Manufaktur Keahlian teknologi Kemampuan distribusi Kemampuan inovasi Sumber daya keuangan Posisi biaya relatif Kapabilitas pelayanan Total bobot Total skor tertimbang kekuatan bersaing 0,10 Perusahaan x Peringkat Skor tertimbang 8 0,80 Pesaing 1 Peringkat Skor Tertimbang 5 0,50 Pesaing 2 Peringkat Skor Tertimbang 1 0,10 0,10 0,10 8 2 0,80 0,20 7 10 0,70 1,00 1 5 0,10 0,50 0,05 10 0,50 1 0,05 3 0,15 0,05 9 0,45 4 0,20 5 0,25 0,05 9 0,45 4 0,20 5 0,25 0,10 5 0,50 10 1,00 3 0,30 0,30 5 1,50 10 3,00 1 0,30 0,15 5 0,75 7 1,05 1 0,15 1,00 5,95 7,70 2,10 Berdasarkan Tabel 5.3 memberikan contoh hipotesis kekuatan bersaing perusahaan x terhadap dua pesaingnya. Posisi biaya relatif adalah bobot kekuatan bersaing tertinggi dibanding bobot kekuatan bersaing Iainnya. Perusahaan dengan skor tertinggi memiliki keunggulan bersaing. Skor tertimbang kekuatan bersaing untuk posisi biaya relatif adalah pesaing 1 =3,00, perusahaan x =1,59, dan pesaing 2 = 0,30 yang berarti pesaing 1 mempunyai keunggulan bersaing biaya Iebih superior. Apakah perusahaan berada pada posisi keunggulan atau kerugian bersaing terhadap pesaingnya. Semakin tinggi total skor tertimbang kekuatan bersaing, semakin kuat daya saing perusahaan terhadap pesaingnya. Semakin besar perbedaan antara total skor tertimbang kekuatan bersaing semakin besar keunggulan bersaing perusahaan tersebut terhadap pesaingnya. Total skor tertimbang kekuatan bersaing dari pesaing 1 =7,7O sedangkan total skor tertimbang kekuatan bersaing perusahaan x = 5,95 dan pesaing 2 =2,1O, berarti keunggulan bersaing bersih pesaing 1 Iebih besar daripada perusahaan x dan pesaing 2. Sebaliknya, semakin besar perbedaan antara total skor tertimbang kekuatan bersaing dari pesaing nilai tertinggi, semakin besar kerugian bersaingnya. Saingan 2 =2,10 memberikan kerugian bersaing lebih kecil terhadap perusahaan x =5,95 dibanding dengan saingan 1=7,70. Intinya adalah bahwa perusahaan harus pandai memanfaatkan kekuatannya pada skor tertimbang dalam memutuskan langkah strategik yang harus dirumuskan. REFERENSI Barney, J. 1991. “Firm Resources and Sustained Competitive Advantage”. Journal of Management. Vol.17, No. 1, pp 99-120. Daft, R. L. 2010. New Era of Management. 9th Edition. New York, USA: Cengage Learning. David, F. R. 2009. Strategic Management: Concepts and Cases. 12th ed. New Jersey: Pearson Prentice Hall. David, F. R and David, F. R. 2015. Strategic Management:A Competitive Approach, Concepts and Cases. 15th edition. New Jersey: Pearson Education, Inc. Grant, R. M. 2005. Contemporary Strategy Analysis. 5th ed. Boston: MA Blackwell. Hill, C. W. L and Jones, G. R. 2013. Strategic Management: An Integrated Approach. 10th ed. USA: South-Western, Cengage Learning. Hitt, M. A., et al. 2002. Strategic Management: Competitiveness and Globalization, Concepts. 4th edition. USA: South-Western College Publishing. Hunger, J. D and Wheelen, T. L. 2004. Strategic Management and Business Policy. 9th ed. NewJersey: Pearson Education. Pearce, J. A and Robinson, R. B. 2011. Strategic Management: Formulation, Implementation, and Control. 12th ed. International Edition. McGraw Hill. Prahalad, C. K and Hamel, G. 1990. “The Core Competence of the Organization”. Harvard Business Review, 68(3), 79-91. Porter, M. E. 1985. Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. New York: Free Press. Thompson, A. A., et al. 2016. Crafting and Executing Strategy: The Quest for Competitive Advantage, Concepts and Cases. 12th edition. New York: McGraw Hill Education.
