TUGAS INDIVIDU PENGEMBANGAN PUSAT UNGGULAN (Center Of Excellence) DISUSUN OLEH: NAMA : SRI WAHYUNI R NIM : K012181135 KELAS : MARS B PRODI MAGISTER ADMINISTRASI RUMAH SAKIT FAKULTAS KESEHATAN MASYARAKAT UNIVERSITAS HASANUDDIN 2019 1 Pusat Keunggulan pada Institusi pelayanan kesehatan: Apa itu dan Bagaimana Untuk Mencapainya? Abstrak: Latar Belakang: Pusat keunggulan — program khusus di dalam lembaga pelayanan kesehatan yang berkhusus pada keahlian yang tinggi dan sumber daya terkait yang berpusat pada bidang medis tertentu dan disampaikan dengan cara interdisipliner yang komprehensif — memberikan banyak keuntungan bagi penyedia layanan kesehatan dan populasi yang mereka layani. Untuk mencapai nilai penuh dari pusat keunggulan, perancangan yang tepat adalah kebutuhan mutlak, tetapi literatur yang membahas ini agak terbatas. Hal ini secara efektif memaksa penyedia layanan kesehatan untuk memacu pembentukan sebagian besar melalui percobaan-dan-kesalahan, mengurangi peluang untuk sukses. Diskusi: Pengembangan pusat keunggulan yang berhasil terlebih dahulu membutuhkan pemahaman yang terperinci dari model penyampaian dan manfaatnya. Kemudian, keputusan bersama harus diambil dari serangkaian seleksi administrasi tertentu dan bidang klinis, memperlakukan mereka dengan cara yang ditentukan untuk mendapatkan sinergi yang menghasilkan tingkat yang sangat memuaskan. Untuk mengurangi kesulitan yang terkait dengan memperoleh pengetahuan yang agak sulit dipahami ini, memperbaiki kekurangan literatur di internet, dan berpotensi meningkatkan kesehatan masyarakat secara luas, artikel ini menyajikan informasi dan wawasan yang didapat dari Pengalaman luas sistem Kesehatan Willis-Knighton merancang dan mengoperasikan pusat-pusat layanan unggulan. Pekerjaan ini dimaksudkan untuk mendidik dan mencerahkan, tetapi yang paling penting, menyediakan panduan yang akan memungkinkan perawatan kesehatan perusahaan untuk mereplikasi proses yang dicatat untuk mewujudkan pusat keunggulan mereka sendiri. 2 Kesimpulan: Pusat keunggulan memiliki kemampuan untuk meningkatkan kedalaman dan luasnya jenis layanan kesehatan yang tersedia di komunitas. Dengan banyaknya manfaat yang diberikan oleh model penyampaian ini, diharapkan dengan artikel ini akan membantu penyedia layanan kesehatan lebih memahami pusat kesehatan unggulan dan menjadi lebih mampu dan percaya diri dalam inisiasi pembangunan terkait, memberikan peluang lebih besar untuk diri mereka sendiri dan populasi pasien. Kata kunci: Pusat kesehatan unggulan, Unit praktik terpadu, Pemberian layanan kesehatan terpadu, Kualitas medis Latar belakang Penyedia layanan kesehatan menghadapi rentetan kesepatan maupun tantangan yang menarik dan luas ketika melakukan pelayan pada suatu populasi pasien. Diantaranya sumber finansial yang sering hanya untuk jangka pendek, kompetisi yang kuat, dan teknologi yang terus berkembang, badan pengawas yang mengharuskan peningkatan layanan dan pasien yang semakin mudah mengkases informasi dan mengharapkan perawatan terbaik. Pada lingkungan yang semakin kompleks dan terus berkembang, beberapa institusi pelayanan kesehatan mengembangkan suatu layanan khusus untuk membedakan institusi lainnya. Program layanan khusus tersebut berfokus pada bidang pengobatan tertentu, memberikan pelayanan kelas dunia dan memberi perhatian khusus pada sector tertentu. Hal paling utama, pusat pelayanan unggulan yang membedakan beberapa institusi sebagai benteng petugas ahli pemberi pelayanan dan terapi terhadap keadaan medis tertentu untuk meningkatkan peluang dalam menarik pasien. Mereka juga memiliki kemampuan untuk meningkatkan kualitas melaui penerapan alat-alat, teknologi dan teknik baru yang bisa meningkatkan hasil pelayanan. Inisiatif rekrutmen, juga, didukung, mengizinkan pusat kesehatan unggulan untuk mengumpulkan praktisi yang berpengalaman dan berkeampilan di bidang kesehatan dan administrasi. Selanjutnya pusat kesehatan unggulan bisa bekentungan secara finansial dengan meningkatkan efisiensi dan memperbaiki perputaran uang (modal). Untuk mencapai nilai penuh sebagai pusat kesehatan unggulan, perkumpulan yang layak sangat dibutuhkan, tetapi pedoman yang kadang-kadang terbatas. Usaha untuk 3 menerbitkan pada literature kesehatan cenderung focus pada sector tertentu seperti pada potensi penghematan biaya, pengaruh terhadap keberlangsungan institusi. Literatur perdagangan memasok banyak akun (mis., [12-14]), tetapi hal tersebut sering sangat terbatas untuk menyediakan pedoman. Kekurangan dari informasi yang dikumpulkan selanjutnya memperkuat fakta bahwa pusat kesehatan unggulan menggambarkan sumber penting dari keunggulan kompetitif. Ini secara alami meminta setidaknya beberapa untuk menahan diri dari menyebarkan detail sebagai cara menjaga rahasia dagang. Tanpa aturan yang pasti dari organisasi, tetapi, institusi penyedia layanan kesehatan berkeinginan untuk mendirikan pusat kesehatan unggulan secara efektif dipaksa untuk melakukannya coba-coba, mengurangi kemungkinan untuk sukses dan mengurangi kesempatan pelayanan kesehatan pada komunitas. Untuk mengurangi kendala tersebut, memperbaiki kekurangan tersebut pada sector literatur dan berpotensi menunjang komunitas kesehatan secara luas, artikel ini memberikan informasi dan padangan yang dikumpulkan pada Sistem Kesehatan menurut Willis-Knington yang secara luas berpengalaman dalam menghimpun dan menjalankan pusat kesehatan unggulan. Pekerjaan ini dimaksudkan untuk mengedukasi dan menguraikan, tetapi paling penting, untuk memberikan arahan yang membolehkan pendirian layanan kesehatan untuk mencontoh proses yang bisa memunculkan kesadaran pada pusat pelayanan unggulan institusi itu sendiri. Definisi Secara resmi diartikan, sebuah pusat pelayanan kesehatan adalah sebuah program dalam institusi layanan kesehatan yang dihimpun untuk menyediakan tumpuan yang sangat tinggi dari keahlian dan sumber yang berhubunga dengan sumber utama dari bidang khusus dari pengobatan, memberikan perawatan terkait secara komprehensif, ragam interdisipliner untuk memberikan hasil terbaik bagi pasien. Jenis unit praktik terintegrasi dan model pemberian layanan kesehatan terintegrasi [17], pusat kesehatan unggulan pada dasarnya adalah tempat di mana keunggulan pada bidang medis tertentu diberikan secara khusus dan terfokus untuk pasien. Area khusus sering kali ditempati pusat kesehatan unggulan termasuk kardiologi, ortopedi, onkologi, oftalmologi, bedah bariatrik, dan neurologi, merupakan sedikit contoh. 4 Ketika orang mungkin berasumsi bahwa dalam pengaturan insutri layanan kesehatan dengan menggunaan gelar pusat kesehatan unggulan penunjukan keunggulan akan dibatasi untuk penyedia layanan yang memenuhi standar yang ditentukan dan memegang sertifikasi terkait, ini umumnya bukanlah kasus. Dengan beberapa pengecualian, sebutan pusat kesehatan unggulan bisa diaplikasikan sesuka hati oleh pendirian layanan kesehatan. Namun, kebebasan ini harus digunakan secara bertanggung jawab oleh institusi layanan kesehatan dan berhati-hati untuk menggunakan sebutan tersebut hanya dalam keadaan sudah terjamin. Itu harus lebih dari sekadar slogan pemasaran. Dalam hal penyajian, penerapan dari pusat layanan unggulan sangat bervariasi. Beberapa institusi secara aktif mempromosikannya dengan memasukan sebutan tersebut pada nama brand resmi (misalnya Pusat kesehatan unggulan Knightsbridge khusus penyakit kardiovaskular), sementara yang lain melakukanya dengan lebih halus, memasukan hal tersebut sebagai sebuah referensi sekunder dari nama brand dari pendirian khusus seperti Klinik Jantung Meadowbrook, Pusat Pelayanan Unggulan untuk Perawatan Kardiovaskuler. Beberapa bahkan mengorbankan promosi aktif dan lebih memilih menjalankan metode yang berhubungan dan membiarkan kualitas pelayan berbicara yang pada akhirnya berfungsi sebagai mekanisme promosi. Khususnya, bahkan penamaan struktur kelembagaan yang menjadi pusat kesehatan unggulan bervariasi dari satu fasilitas ke fasilitas lainnya dan bahkan kadang-kadang bahkan di dalam tempat perawatan kesehatan yang diberikan. Beberapa berlabel pusat, yang lain disebut sebagai lembaga, bahkan yang lainnya masih menyebut diri mereka hanya sebagai departemen, dan seterusnya. Sementara struktur lainnya ini secara teknis berbeda, dalam praktiknya, banyak Lembaga mengunakan istilah secara bergantian, dengan pilihan sedang berdasarkan preferensi Lembaga itu sendiri. Mengingat perbedaan penerapan pada penunjukan pusat layanan unggulan dan struktur kelembagaan yang variatif yang menampung pusat-pusat ini, jelas bahwa paling tidak diberikan gelar tersebut secara hati-hati dan dioperasikan dengan baik sebagai contoh, nilai utama yang kurang terletak pada potensi promosi dan lebih pada kemampuan mereka untuk memberikan peningkatan perawatan kesehatan. Hal ini sesuai dengan misi yang 5 sering diamati dari lembaga layanan kesehatan yang secara rutin menekankan perawatan pasien di atas semua elemen lainnya. Untuk lebih meningkatkan pemahaman tentang pusat kesehatan unggulan, akan sangat membantu untuk memeriksa operasi di lapangan untuk pencerahan terkait. Satu institusi kesehatan tertentu dengan pengalaman yang luas dan berpengalaman mengembangkan dan menjalankan pusat kesehatan unggulan adalah Sistem Kesehatan Willis-Knighton. Sistem Kesehatan Willis-Knighton dan Pusat Layanan Unggulan Sistem Kesehatan Willis-Knighton adalah instansi non-pemerintah yang merupakan Penyedia layanan kesehatan nirlaba yang berbasis di Shreveport, Louisiana. Sistem Kesehatan WK ini memberikan layanan kesehatan dan kesejahteraan yang komprehensif melalui beberapa rumah sakit, banyak general dan klinik medis khusus, pensiun menyeluruh masyarakat, dan banyak lagi. Sistem ini berhasil memimpin pasar di wilayah yang dilayani dengan berpusat di daerah yang dikenal sebagai Ark-La-Tex di mana negara bagian Arkansas, Louisiana dan Texas bertemu. Puluhan tahun yang lalu dalam proses pendiriannya menempati posisi yang jauh kurang menonjol kemudian bagian eksekutif mulai mencari jalan untuk memperluas dan meningkatkan jejaknya. Dengan pemahaman yang tajam itu dengan menerapkan kualitas di atas segalanya untuk menarik pasien maka model pengiriman inovatif dieksplorasi sebagai upaya untuk mengidentifikasi peluang yang akan memberikan peningkatan kualitas sehingga akan menarik semakin banyak pasien. Pusat keunggulan muncul sebagai pilihan dan pada penyelidikan lebih lanjut, eksekutif menemukan model yang masuk akal harus dibuat di berbagai tingkatan untuk mendorong pengejaran target yang terkait dengan peningkatan peluang. Pusat keunggulan pertama sistem kesehatan Willis-Knighton berasal dari tahun 1980-an yang membuktikan kelayakannya dalam model pemberian pelayanan yang mengarah pada pengembangan orang lain. Hingga sekarang Sistem Kesehatan Willis-Knighton mengoperasikan 11 pusat keunggulan, sebagai berikut: 1) Pusat Kanker WK 2) Pusat Ortopedi WK 3) Pusat Kedokteran Reproduktif WK 6 4) Pusat Kesehatan untuk Wanita dan Anak-anak WK 5) Pusat Transplantasi Regional John C. McDonald WK 6) Pusat Laparoskopic dan pelayanan robotic bedah WK 7) Pusat Bedah Metabolik WK 8) Pusat Stroke WK 9) Institut Mata WK 10) Institut Jantung dan Vaskular WK 11) Institut Rehabilitasi WK Sistem ini menggunakan "pusat" untuk pelaksanaan layanan yang bekerja di area terkonsentrasi khusus dan "institut" untuk pelaksanaan layanan pada penawaran yang lebih banyak dan luas. Dengan ini biasanya berisi susunan layanan yang diperluas dalam jalur disiplin dan melibatkan komponen penelitian yang signifikan. Keduanya terstruktur sesuai dengan model pemberian layanan pusat keunggulan. Pusat keunggulan didesain untuk tidak digunakan dalam pemasaran; Sistem Kesehatan Willis-Knighton mengoperasikan model untuk tingkat perawatan yang dihasilkannya yang pada gilirannya berfungsi sebagai mekanisme promosi utama. Sistem ini menganggap pusat model layanan unggul sebagai komponen vital dari bauran layanannya dan menghargai itu dengan memfasilitasi pertumbuhan yang mengarah pada pertumbuhan yang memimpinnya pada posisi pasar saat ini Fitur yang Membedakan Selama lebih dari beberapa dekade pengalamannya mengoperasikan banyak pusat keunggulan yang dikombinasikan dengan ujian pada sesama pusat keunggulan dan tinjauan berkelanjutan dari temuan yang relevan dalam literatur, sistem kesehatan Willis-Knighton telah mengidentifikasi enam bidang khusus pada desain organisasi yaitu desain servicescape, personel, perawatan medis, pemasaran, dan keuangan sebagai sesuatu yang membedakan pusat keunggulan dari model pemberian layanan kesehatan tradisional. Sistem tersebut telah diamati bahwa ketika masing-masing bidang ini diperlakukan dengan cara tertentu, sinergi pada antara dan di antara komponen yang muncul menghasilkan tingkat perawatan yang sangat tinggi bahkan sebagian besar melebihi pada pengaturan 7 layanan tradisional. Bagian ini diilustrasikan menggunakan contoh dari Pusat Keunggulan Sistem kesehatan Willis-Knighton yang dijelaskan sebagai berikut: Desain Organisasi Desain organisasi mengacu pada cara kerja suatu organisasi dalam melaksanakan tanggung jawab dan pengelolaan sumber daya yang dibagi dan dialokasikan ke unit-unit dalam suatu lembaga untuk memastikan koordinasi dan kinerja yang memungkinkan pencapaian misi. Dalam pelaksanaan pusat unggulan, tanggung jawab kerja dan sumber daya terkait dengan mengatasi kondisi medis tertentu yang dipusatkan ke dalam subunit organisasi fungsional dengan tanggung jawab untuk memberikan perawatan penuh yang berkelanjutan, seringkali dalam satu bangunan medis. Pemilihan struktur organisasi tertentu (mis.,matriks, jalur program / layanan, dll.) tergantung pada pengaturan preferensi dari institusi yang diberikan. Sebagai contoh, pada pelayanan Pusat Kanker WK yang diuraikan pada Gambar.1, menawarkan kenyamanan pasien dengan mengunjungi satu tempat di kampus utama milik Sistem Kesehatan Willis-Knighton untuk menerimaan setiap layanan terkait dengan pelayanan dan perawatan mereka, dari seminar pendidikan pasien, layanan sosial, farmasi, kemoterapi hingga salah satu teknologi perawatan kanker yang paling canggih yaitu terapi proton. Hal ini sangat kontras dengan pendekatan pelayanan tradisional di mana komponen perawatan dari berbagai departemen dirangkai untuk memberikan efek intervensi medis yang seringkali mengharuskan pasien untuk mengunjungi beberapa bangunan di kampus atau bahkan beberapa lokasi di dalam kelompok untuk mewujudkan perawatan yang berkelanjutan. Pusat keunggulan juga menampilkan sistem tata kelola bersama yang ditandai dengan transparansi yang mendorong kolaborasi lintas disiplin dan memastikan akuntabilitas bersama untuk mencapai hasil yang diharapkan. Desain organisasi yang sangat ketat dan tersentralisasi digunakan di pusat-pusat keunggulan yang dirancang dengan baik sehingga banyak orang berkembang dari manfaat yang terkait dengan penerapan bagian model ini. Kenyamanan pasien dimaksimalkan dengan menggabungkan komponen perawatan yang sebelumnya tersebar untuk meningkatkan kepuasan pasien. Struktur formalnya terstruktur dan terkonsentrasi pada kondisi medis tertentu yang memungkinkan spesialisasi untuk memberikan pengalaman 8 perawatan yang disesuaikan yang menampilkan lingkungan yang disesuaikan dan ketersediaan tenaga ahli. Struktur yang terpusat juga mengumpulkan sumber daya yang sebaliknya akan didistribusikan secara lebih luas, dengan pembinaan yang efisiensi dan efektivitas. Sebagai sistem multihospital, sistem kesehatan Willis-Knighton dapat memilih untuk menawarkan layanan bedah kardiovaskular, misalnya di beberapa lokasi di seluruh wilayah layanannya, tetapi pendekatan yang tersebar luas ini sangat tidak efisien dan juga berdampak negatif terhadap pencapai hasil dari pasien. Dengan mengkonsolidasikan penawaran khusus ke dalam pusat keunggulan yang memiliki posisi strategis khususnya dalam kasus ini, Lembaga Jantung dan Vaskular Sistem Kesehatan Willis-Knighton mencapai skala ekonomi vital yang mana mampu mengurangi biaya dan mengizinkan lebih banyak sumber daya untuk diarahkan dalam perawatan pasien. Lebih lanjut, daripada menerjunkan beberapa tim perawatan pasien yang tersebar yang mungkin akan melakukanlusinan operasi kardiovaskular setiap tahun, pada pelayanan tim pusat tunggal memiliki peluang untuk melakukan ratusan operasi (597 operasi kardiovaskular dilakukan pada 2016) sehingga meningkatkan kualitas dan meningkatkan hasil. Desain Serviscape Istilah servicescape mengacu pada kumpulan elemen yang menyusun lingkungan layanan suatu institusi. Komponen servicescape secara umum meliputi arsitektur, parkir, signage (lambang-lambang yang biasa digunakan untuk pemasaran), peralatan, teknologi, ergonomi, suasana, dan banyak lagi. Peningkatan material, desain, dan pengerjaan menandai karakteristik layanan dari pusat-pusat keunggulan yang dirancang dengan baik, mengusung tema keunggulan di semua fitur lingkungan Hidup. Sementara jenis peningkatan seperti ini biasa terjadi di sebagian besar perusahaan layanan kesehatan berkualitas, pusat keunggulan mengambil langkah tambahan penting dengan menyesuaikan seluruh layanan untuk melayani pasien yang mengalami kondisi medis tertentu yang ditangani secara terpusat. Misalnya pada pelayanan Bedah Metabolik pada Pusat Sistem Kesehatan WillisKnighton, yang menggabungkan perabotan, perlengkapan, dan peralatan yang dirancang khusus untuk mengakomodasi pasien obesitas, bahkan menaruh perhatian pada elemen 9 yang digunakan oleh anggota keluarga pasien ini, karena mereka sendiri juga seringkali mengalami kelebihan berat badan. Alat dan teknologi yang digunakan untuk merawat pasien obesitas adalah peralatan dengan penawaran yang terdepan di pasaran. Selanjutnya, anggota staf menerima pelatihan sensitivitas untuk memastikan bahwa mereka mengerti dan dapat berhubungan dengan orang yang berjuang dengan masalah pengendalian berat badan. Investasi tersebut pada akhirnya memberikan pengalaman pasien yang disesuaikan untuk memenuhi kebutuhan spesifik populasi yang menderita penyakit yang ditargetkan. Karena pusat keunggulan berkonsentrasi pada kondisi medis tertentu, layanan yang terkait dapat fokus sepenuhnya pada bidang terpilih sehingga menghasilkan lingkungan yang disesuaikan dan tidak mengatur kondisi yang luas terkait berbagai kondisi medis pasien. Personel Salah satu fitur pusat keunggulan yang paling menonjol terkait dengan tingkat kedalaman dan luasnya kualifikasi yang dimiliki oleh personel mereka. Keterampilan yang luas dan pengalaman dalam pusat keunggulan sesuai dengan karakterisasi yang terspesialisasi dalam pelaksanaan model ini dimana keterampilan yang dimiliki oleh anggota staf secara khusus berkaitan dengan kondisi medis yang ditangani oleh pusat-pusat pemberian pelayanan yang terspesialisasi. Para ahli ini dikumpulkan melalui struktur organisasi yang direncanakan dengan hati-hati ke dalam tim yang kolaboratif, lintas disiplin dan diarahkan dengan cara tertentu untuk memberikan perawatan yang luar biasa dengan menggunakan suatu fasilitasi yang dikomunikasikan secara terbuka, termasuk peluang formal untuk berbagi pengalaman. Pusat keunggulan melambangkan apa yang disebut perilaku organisasi sebagai organisasi pembelajar di mana anggota institusi secara aktif berbagi pengetahuan, wawasan, dan pengalaman untuk meningkatkan pemahaman dan memulai peningkatan yang dihasilkan dari proses pembelajaran. Misalnya pada pusat pelayanan kanker WK yang mengadakan konferensi kanker reguler yang memfasilitasi integrasi keahlian secara aktif untuk saling belajar dan memecahkan masalah bersama serta perbaikan secara terus-menerus. Peluang untuk terlibat melampaui apa yang diminta oleh badan pusat akreditasi untuk menangani bidangbidang yang menarik bagi anggota staf. Pengalaman belajar yang kolaboratif semacam ini adalah hal biasa di semua Pusat keunggulan sistem kesehatan Willis-Knighton dan mereka 10 mengatur tempat untuk praktik terbaik agar pelayanan yang tidak hanya dianut tetapi juga mengalami kemajuan. Khususnya, properti unik yang diberikan oleh pusat keunggulan membuat mereka sangat menarik bagi para pencari kerja, memperkuat kemampuan institusi untuk merekrut yang dokter terbaik, perawat, administrator, dan teknisi di pasaran yang memberikan keunggulan kompetitif yang signifikan. Pada penggunaan teknologi terbaru untuk pusat keunggulan andalan yang dirancang dengan baik, sangat menarik untuk dokter yang ingin melatih keahlian mereka yang dibantu oleh peralatan paling canggih yang tersedia. Sebagai salah satu pusat keunggulan pertama pada Sistem Kesehatan WillisKnighton adalah WK Eye Institut yang dulu didirikan pada tahun 1980-an yang pada saat awal diperkenalkannya berinvestasi dalam teknologi canggih. Hal ini mengatur posisi mereka pada sistem untuk merekrut dan mempertahankan praktisi dengan pasar perangkat keterampilan yang terkemuka sebagai sebuah pola yang memberi banyak kemajuan dan inovasi. Sebagai contoh, WK Eye Institut adalah perusahaan pertama di pasar yang menawarkan layanan implantasi lensa intraokular silikon lipat, operasi katarak tanpa jahitan yang hanya menggunakan anestesi lokal, Operasi LASIK, dan prosedur laser YAG. Hal itu berlanjut dengan memberikan layanan oftalmologi terkemuka di pasar, yaitu termasuk operasi katarak dengan bantuan laser LenSx dan bedah refraktif menggunakan sistem WaveLight dengan alat-alat yang memungkinkan sistem kesehatan Willis-Knighton untuk menarik dan mempertahankan posisi sebagai pelayanan kesehatan mata yang terbaik dan paling cerdas yang menerapkan keahlian mereka sehingga mampu bermanfaat bagi pasien. Pelayanan Kesehatan Ruang layanan yang dilengkapi dengan baik dan tenaga kerja ahli yang diatur melalui desain organisasi yang efektif untuk memungkinkan tingkat perawatan medis yang sulit ditandingi oleh model pusat pelayanan keunggulan diluar. Berbagai elemen ini dijalin bersama dengan hati-hati untuk membentuk sinergi yang terpadu dalam rangka pencapaian perawatan komprehensif yang dirancang untuk mendukung pasien dari presentasi awal hingga penyelesaian pemberian layanan. Perawatan medis tidak diberikan dalam model jalur perakitan tetapi disesuaikan untuk memenuhi keinginan dan kebutuhan spesifik individu yang mengalami masalah kesehatan yang ditargetkan. 11 Pusat Kanker WK memiliki pemahaman yang mendalam tentang populasi pasiennya dengan berusaha untuk mempercepat konsultasi dengan ahli onkologi dengan memberlakukan aturan bahwa janji dijadwalkan dalam 48 jam dari kontak awal. Anggota staf menyadari stres yang menyakitkan terkait dengan diagnosis kanker dengan mempercepat dalam mendapatkan jawaban. Konsultasi yang dipercepat ini membantu mengurangi setidaknya beberapa beban yang dialami pasien selama masa-masa sulit seperti ini, dengan ilustrasi ini salah satu dari banyak segi yang dirancang khusus untuk pendekatan dalam pelayanan oleh Pusat Perawatan Kanker WK. Menariknya, Sistem Kesehatan Willis-Knighton telah mengamati bahwa pusat keunggulannya berdampak positif pada perawatan kesehatan yang diberikannya bahkan di luar pusat pelayanan yang ditunjuknya. Meskipun upaya dilakukan untuk memusatkan dan mengklasifikasikan layanan pusat sistem dari keunggulan di tempat tunggal, selalu ada saatnya pasien yang ada dalam pusat pelayanan unggulan harus melibatkan unit eksternal. Misalnya pada Pasien dari Pusat Stroke WK yang mungkin mengalami kejadian kesehatan yang memerlukan perawatan darurat yang mengarahkan mereka ke salah satu departemen darurat pada Sistem Kesehatan Willis-Knighton. Karena itu, tim kepemimpinan pada pusat pelayanan unggul secara aktif melibatkan para pemimpin dari berbagai unit eksternal untuk memastikan bahwa keunggulan diberikan tanpa adanya kegagalan pada seluruh pengalaman pasien. Hal ini memiliki efek pada peningkatan sistem kualitas layanan yang luas sehingga menghasilkan lembaga inti yang lebih kuat. Pemasaran Pusat layanan unggulan yang dipasang dan dioperasikan dengan baik menetapkan penyedia layanan kesehatan sebagai otoritas pasar pada bidang medis tertentu, yang memberikan manfaat pemasaran yang bermanfaat. Dengan upaya pemasaran yang tepat yang diarahkan untuk mempromosikan kedalaman dan luasnya layanan yang disediakan, dikombinasikan dengan pemberian perawatan yang sangat baik yang menghasilkan komunikasi positif dari mulut ke mulut dari pasien, pusat layanan unggulan secara efektif menciptakan kesadaran top-of-mind yang berkelanjutan yang memiliki efek meningkatkan jumlah pasien [34]. 12 Pusat layanan unggulan sangat efektif untuk tujuan memisahkan produk, praktik menanamkan fitur dan manfaat yang dapat dibedakan ke dalam produk yang diberikan (barang dan jasa) dalam upaya untuk membedakannya dari penawaran kompetitif dan menumbuhkan pengakuan dari pelanggan. Semakin kompetitif industri, maka menjadi semakin penting pula adanya pemisahan produk. Mengingat persaingan ketat yang menjadi ciri industri perawatan kesehatan, upaya alami harus diambil untuk secara efektif membedakan penawaran layanan dari para pesaing pasar dan pusat-pusat layanan unggulan memberikan peluang besar untuk melakukan hal itu. Sistem Kesehatan Willis-Knighton telah mengamati bahwa pusat layanan unggulan, berdasarkan status profil yang tinggi, memberikan efek halo yang berdampak positif pada semua lini layanannya. Kemampuan daya tarik yang tinggi juga memberi peluang untuk melakukan penjualan silang layanan di luar pusat layanan unggulan yang diberikan, karena pasien seringkali memiliki lebih dari satu kebutuhan medis. Fitur-fitur ini memposisikan pusat layanan unggulan sebagai penguat pangsa pasar. Sehingga hal itu merupakan suatu hal yang tentunya tidak boleh dilupakan oleh para eksekutif kesehatan mengingat keadaan industri yang kompetitif. Seperti disebutkan sebelumnya, Sistem Kesehatan Willis-Knighton mengaitkan pencapaian kepemimpinan pasar sebagian besar dengan pusat model pemberian keunggulan yang secara dramatis mempercepat pertumbuhan pangsa pasar. Keuangan Pusat layanan unggulan memiliki potensi besar untuk meningkatkan kinerja keuangan pada bidang layanan kesehatan. Manfaat ini pada akhirnya berasal dari pengumpulan manfaat lain yang diberikan oleh pusat-pusat layanan ini. Diferensiasi produk mempercepat jumlah pasien yang berdampak positif pada kinerja bottom line. Peningkatan kualitas menarik pasien yang mencari perawatan terbaik, meningkatkan kepuasan pasien dan komunikasi positif dari mulut ke mulut, mengurangi potensi tuntutan hukum malpraktek, dan memfasilitasi pencapaian standar yang diperlukan untuk memaksimalkan penggantian di bawah model seperti pembelian berbasis nilai dan pembayaran yang terikat. Selain itu, pengarahan sumber daya yang terpadu menuju area perawatan yang sangat terspesialisasi sering terpusat di satu lokasi yang memungkinkan pencapaian skala ekonomis sehingga menghasilkan penghematan dan meningkatkan kinerja keuangan. 13 Sistem Kesehatan Willis-Knighton telah mengalami secara langsung sinergi yang diberikan oleh penerapan pusat-pusat layanan unggulan dan berdampak positif pada kinerja keuangan. Terlepas dari pengeluaran yang luar biasa terkait dengan pembangunan pusat layanan unggulan, manfaat bersama yang diberikan, termasuk manfaat finansial yang memberikan banyak pembenaran untuk pencarian mereka. Membangun pusat layanan unggulan Lebih dari pengalamannya membangun dan mengoperasikan pusat-pusat layanan unggulan, Sistem Kesehatan Willis-Knighton telah memperoleh keahlian terkait yang signifikan. Keahlian tersebut yang berkaitan dengan pendirian pusat layanan unggulan mungkin paling kritis ketika mereka mengatur tahapan untuk operasi pelayanan ke depannya. Upaya harus dilakukan selama proses pengembangan karena kesalahan yang dialami di sini akan mengganggu operasi yang berpotensi dapat mengakibatkan kegagalan. Untuk memastikan konsistensi dalam perancangan dan meningkatkan prospek keberhasilan, Sistem Kesehatan Willis-Knighton menyusun kerangka kerja yang dikenal sebagai Protokol Pembentukan Pusat Layanan Unggulan, untuk memandu inisiatif pengembangan pusat layanan unggulan. Penyempurnaan protokol tersebut melalui 3 tahap untuk menghasilkan pusat operasional layanan unggulan. Diilustrasikan dalam Tabel 1, kerangka kerja dijelaskan sebagai berikut. Tabel 1. Protokol pendirian pusat layanan unggulan Tahap 1: visi dan validasi Saat mempertimbangkan pendirian pusat layanan unggulan, lakukan serangkaian penilaian awal untuk membuat konsep penawaran dan memastikan kelayakan a. Tunjuk komite interdisipliner yang ditugaskan untuk membayangkan pusat layanan unggulan yang prospektif b. Menilai ketersediaan persyaratan dasar untuk sukses dengan memverifikasi kecukupan sumber daya keuangan, budaya organisasi, dan dukungan kepemimpinan c. Buat pernyataan misi dan visi kerja untuk pusat layanan unggulan yang prospektif 14 d. Melakukan studi kelayakan untuk menilai kebutuhan masyarakat, menentukan layanan yang akan ditampilkan, memperkirakan volume pasien, dan memastikan kelayakan finansial dari pusat yang diusulkan Tahap 2: desain dan pengembangan Dengan konseptualisasi yang telah selesai dan kelayakan yang telah diverifikasi, siapkan rencana terperinci yang membahas setiap komponen dari pusat layanan unggulan a. Desain organisasi i. Mempersiapkan bagan organisasi komprehensif yang menggambarkan posisi dan hubungan pelaporan terkait yang diperlukan untuk perawatan komprehensif, satulokasi kondisi medis yang ditargetkan ii. Rancang mekanisme dan proses tata kelola bersama untuk memastikan transparansi dan akuntabilitas b. Desain Servicescape (Desain kondisi Layanan) i. Dibantu oleh kunjungan lapangan ke pusat pelayanan unggulan lainnya (peer), wawasan dari pakar internal dan eksternal, dan akun dalam publikasi, merancang lingkungan layanan yang disesuaikan untuk memenuhi kebutuhan pasien yang menghadapi kondisi medis yang ditargetkan oleh pusat yang diusulkan. ii. Tentukan aset yang akan ditempatkan di dalam pusat pelayanan yang diberikan, jumlah pasien yang diantisipasi, akomodasi yang dibutuhkan oleh anggota staf, dan persyaratan spasial terkait yang diperlukan untuk memberikan seluruh rangkaian perawatan dalam lokasi layanan iii. Identifikasi lokasi yang sesuai untuk membuat pusat layanan unggulan dan bekerja dengan arsitek, insinyur, perancang, dan profesional lain untuk menyiapkan rencana formal c. Personil i. Menentukan persyaratan kepegawaian dan kualifikasi spesifik (mis., Kredensial, keterampilan, pengalaman) yang diperlukan untuk memenuhi misi dari pusat layanan unggulan. ii. Merumuskan rencana rekrutmen terkait untuk mendapatkan personel yang berkualifikasi tinggi d. Perawatan medis 15 i. Merumuskan rencana untuk memastikan bahwa servicescape dan aset tenaga kerja diintegrasikan dengan hati-hati melalui desain organisasi untuk menghasilkan perawatan dan perhatian medis yang luar biasa ii. Menggabungkan prinsip-prinsip pembelajaran organisasi untuk memfasilitasi praktik terbaik, peningkatan berkelanjutan, dan inovasi. iii. Membayangkan area mana di luar pusat komando dan kontrol pasien yang mungkin akan ditemui sehingga hubungan dapat dibentuk untuk memfasilitasi pengiriman keunggulan layanan pada seluruh pengalaman pasien. e. Pemasaran i. Pilih nama merek pusat layanan unggulan, rancang elemen merek (mis., Logo, slogan), dan rumuskan rencana komunikasi pemasaran terkait dan secara ideal serta rencana pemasaran pada pusat pelayanan khusus. ii. Membayangkan peluang potensial untuk menjual layanan kepada pasien f. Keuangan i. Selidiki peluang untuk memaksimalkan efisiensi dan mendukung penggantian dan bekerja untuk memasukkan prosedur keuangan ke dalam proses klinis dan administrasi untuk meningkatkan pendapatan ii. Pastikan bahwa terjadi sinergi antara dan di antara fitur-fitur pembeda dari pusat layanan yang dimaksimalkan untuk menghasilkan peningkatan kinerja keuangan Tahap 3: penyelesaian dan komersialisasi Atas persetujuan desain dan rencana pengembangan, pusat layanan unggulan bergerak dari tahap Blueprint ke konstruksi dan kemudian merilisnya serta menyimpulkan protokol pendirian Tahap 1: visi dan validasi Ketika mempertimbangkan pendirian pusat layanan unggulan, upaya intensif pertama kali diarahkan untuk mengkonseptualisasikan penawaran dan memastikan kelayakannya. Ini dimulai dengan menunjuk komite interdisipliner yang bertugas memvisualisasikan dan memeriksa pusat layanan unggulan yang diusulkan. Komposisi komite tergantung pada fokus pusat layanan unggulan yang diberikan, tetapi umumnya mencakup perwakilan dari kategori pekerjaan yang diperlukan untuk mengoperasikan pusat 16 tersebut (mis., Administrator, dokter, perawat, teknisi). Pihak eksternal, seperti konsultan, pakar arsitektur dan teknik, desainer profesional, pemimpin lembaga sejawat, dan pemangku kepentingan masyarakat yang kemudian dijadwalkan untuk menghadiri pertemuan komite sesuai kebutuhan untuk penyediaan wawasan dan keahlian terkait. Sebelum berfokus pada hal-hal spesifik yang terkait dengan pusat layanan, anggota komite harus terlebih dahulu menilai kesiapan lembaga untuk mengoperasikan pusat layanan yang diberikan dengan memverifikasi kecukupan sumber daya keuangan, budaya organisasi, dan dukungan kepemimpinan. Bahkan dengan hanya tinjauan sekilas dari atribut yang menandai pusat layanan unggulan, tidak perlu dikatakan bahwa sumber daya keuangan yang luas. Terlepas dari itu, diperlukan akses ke modal yang cukup untuk berhasil membangun pusat layanan unggulan sebagai sesuatu yang harus diselidiki dan diverifikasi oleh panitia yang ditugaskan sebelum pencapaian target dimulai dengan sungguh-sungguh. Budaya organisasi suatu organisasi layanan kesehatan memberikan pengaruh besar pada hampir setiap aspek kegiatannya. Hal ini bisa menjadi berpengaruh positif untuk menumbuhkan sikap yang saling membantu, kerja sama tim, dan produktivitas. Selain itu juga bisa berpegaruh negatif dengan merugikan kegiatan kelembagaan. Kelemahan budaya atau adanya subkultur negatif yang tersebar di sekitar institusi dapat berdampak buruk pada pusat-pusat layanan unggulan. Bahkan sebagai bagian/bidang yang agak mandiri dalam organisasi yang lebih besar, hubungan simbiotik selalu ada. Dengan demikian, anggota komite harus memastikan bahwa budaya lembaga yang diberikan adalah budaya yang akan mendukung pembentukan pusat pelayanan yang sehat dan produktif sesuai yang diusulkan. Biaya dan kompleksitas yang terkait dengan pusat keunggulan memerlukan dukungan awal dan berkelanjutan yang luas dari pihak pimpinan lembaga. Komitmen dari para pemimpin tingkat atas jelas diperlukan untuk otorisasi program, tetapi pengabdian ini harus dipertahankan agar pusat-pusat layanan unggulan dapat bertahan lama. Selain itu, komitmen dari para pemimpin departemen di seluruh lembaga diperlukan, karena unit-unit eksternal setidaknya kadang-kadang akan diminta untuk mendukung aspek-aspek dari rangkaian perawatan yang diberikan. Pada akhirnya, dukungan komprehensif di semua unit yang secara langsung atau tidak langsung akan mendukung inisiatif perawatan pasien yang diberikan oleh pusat layanan harus diperoleh untuk hasil terbaik. 17 Dengan asumsi keberadaan sumber daya keuangan yang memadai, budaya organisasi yang positif, dan dukungan kepemimpinan yang komprehensif, upaya-upaya komite kemudian diarahkan untuk menyusun pernyataan misi dan visi kerja. Hal ini membantu untuk mengonseptualisasikan peran yang akan dimainkan oleh pusat layanan unggulan di pasar, populasi yang akan dituju, dan manfaat yang diharapkan mampu didapatkan. Kegiatan yang dirancang pada pernyataan misi dan pernyataan visi juga menghadirkan peluang untuk memastikan bahwa pusat-pusat yang prospektif cukup berbeda dari penawaran layanan lainnya yang tersedia di pasaran. Pada pengembangan item-item pusat layanan ini, muncul kerangka kerja konseptual umum yang pada gilirannya harus divalidasi melalui studi kelayakan yang dirancang untuk menilai kebutuhan masyarakat, menentukan susunan spesifik layanan kesehatan yang akan ditampilkan, memperkirakan volume pasien, dan memastikan melalui analisis keuangan terkait, termasuk proyeksi pendapatan, kelangsungan hidup pusat layanan yang diusulkan. Jika hasilnya tidak mendukung pendirian pusat layanan, pengejaran harus ditinggalkan atau mungkin diformulasikan ulang untuk memperbaiki kekurangan apapun yang ditemukan, berpotensi membawa gagasan itu ke ranah kelayakan. Jika hasilnya mendukung pembentukan pusat layanan unggulan, pengejaran dapat maju ke tahap desain dan pengembangan. Tahap 2: desain dan pengembangan Dengan konseptualisasi yang telah selesai dan kelayakan yang telah diverifikasi, dipersiapan rincian perencanaan yang membahas komponen desain organisasi, desain servicescape (kondisi layanan), personel, perawatan medis, pemasaran, dan keuangan yang memperlakukan ini dalam cara yang ditetapkan oleh pusat model pelaksanaan layanan unggulan. Mengatasi komponen desain organisasi dimulai dengan perancangan bagan organisasi yang komprehensif dengan mengidentifikasi posisi dan hubungan pelaporan terkait yang diperlukan untuk mendukung pusat layanan unggulan. Perawatan harus diambil untuk merancang struktur dengan cara yang sesuai dengan prinsip-prinsip model pelaksanaan layanan dengan memastikan pengaturan yang terpusat dan terintegrasi yang membahas seluruh rangkaian perawatan yang dibutuhkan oleh pasien. Mekanisme tata 18 kelola bersama dengan komponen yang dirancang untuk menumbuhkan kerjasama tim lintas disiplin dengan memberikan suara kepada mereka yang terlibat dalam memberikan layanan yang disediakan oleh pusat layanan, juga harus ditentukan dan terstruktur. Misalnya pada Komite pengawas yang harus dibentuk untuk memastikan perwakilan dari jajaran klinis, administrasi, dan pasien. Struktur kepemimpinan juga harus ditentukan dengan kolaborasi terutama antara bidang administrasi dan klinis yang merupakan bagian penting dalam pemberian layanan. Khususnya pada Dokter yang harus dilibatkan karena keterlibatannya yang tinggi dalam proses dan prosedur operasional untuk memajukan keunggulan dalam pemberian layanan. Pelaksanaan Operasi harus dilakukan secara transparan yang ditandai dengan komunikasi terbuka antara dan di antara berbagai pihak. Akuntabilitas untuk proses dan hasil yang ditetapkan harus diminta dari berbagai pihak yang terlibat. Formulasi Servicescape (kondisi layanan) terbaik dimulai dengan kunjungan operasional di pusat pelayanan unggulan untuk mengatasi kondisi medis yang ditargetkan pusat layanan yang diusulkan. Aktivitas semacam itu dapat menghasilkan banyak ide dan juga dapat membantu institusi membangun hubungan antar sesama layanan (peer relationship) yang dapat menghasilkan keuntungan bersama. Selain pelaksanaan kunjungan, juga dilakukan proses mendapatkan ide dari pakar in-house, publikasi ilmiah dan perdagangan, dan arsitektur, teknik, teknologi, dan professional desain harus dikonsultasikan untuk mendapatkan gagasan, wawasan, dan panduan dalam membangun lingkungan layanan yang berpusat pada pasien. Pada akhirnya, penentuan harus dibuat mengenai aset yang akan ditempatkan di dalam pusat layanan yang diberikan, jumlah pasien yang mampu diantisipasi, akomodasi yang diperlukan oleh staf, dan persyaratan spasial terkait yang diperlukan untuk memberikan seluruh rangkaian perawatan dalam pusat layanan unggulan. Dengan persyaratan yang ditetapkan, kegiatan pemilihan lokasi dan akuisisi dapat dilakukan, setelah itu arsitek, insinyur, perancang, dan tenaga profesional terkait dapat menyiapkan rencana secara formal (resmi). Persyaratan anggota dari pusat layanan unggulan harus ditentukan dan memiliki kualifikasi spesifik (mis., Kredensial, keterampilan, pengalaman) harus ditetapkan. Hal tersebut sangat penting untuk staf pusat perawatan dengan personel yang memiliki 19 kualifikasi yang memimpin pasar dengan bayaran yang ditempatkan pada perolehan kandidat dengan kredensial khusus yang menunjukkan kecakapan dalam menangani kondisi medis spesifik yang ditargetkan oleh pusat layanan yang diberikan. Yang terpenting, perhatian khusus harus diarahkan pada posisi yang dibayangkan sulit untuk diisi dengan sumber daya yang tepat dialokasikan untuk memastikan keberhasilan perekrutan. Dengan pengetahuan tentang persyaratan kepegawaian yang bisa ditangani, rencana rekrutmen internal dan eksternal yang dikembangkan untuk memastikan bahwa personel yang berkualifikasi baik dalam jumlah yang cukup tersedia untuk layanan ketika pusat layanan unggulan dibuka. Dengan perawatan medis dengan kualitas luar biasa menjadi titik khas utama yang terkait dengan pusat layanan unggulan, rencana harus dirumuskan untuk memastikan bahwa servicescape/lokasi layanan dan aset tenaga kerja terintegrasi secara hati-hati melalui desain organisasi untuk menghasilkan perawatan dan perhatian medis yang luar biasa. Pusat layanan harus menggabungkan praktik terbaik di setiap peluang yang memungkinkan dengan memulai mekanisme untuk memastikan peningkatan secara berkelanjutan, dan mengejar inovasi yang bermanfaat bagi pasien dan institusi. Sejak pusatpusat layanan unggulan ada di dalam lembaga-lembaga perawatan kesehatan yang lebih besar, upaya-upaya juga harus diarahkan untuk membayangkan area mana yang berada di luar komando dan kontrol yang kemungkinan akan ditemui pasien sehingga hubungan dapat dibentuk untuk memfasilitasi penyampaian keunggulan di seluruh pengalaman pasien. Aspek pemasaran yang akan ditangani selama tahap desain dan pengembangan terutama berkaitan dengan branding dan hal-hal terkait komunikasi pemasaran. Pertama dan utama yaitu nama merk pusat layanan unggulan harus ditentukan. Akankah deskriptor pusat layanan unggulan digunakan dan, jika demikian, apakah itu akan menjadi bagian dari nama merek resmi entitas atau sekadar berfungsi sebagai referensi sekunder yang menggarisbawahi nama perusahaan? Dengan tekad khusus yang dibuat dan kegiatan desain merek lainnya (mis. Pengembangan logo dan slogan) diselesaikan, masalah komunikasi pemasaran yang lebih luas dapat diatasi, termasuk pengantara iklan, rencana upacara pembukaan, dan sebagainya. Hal tersebut menjadi komponen dalam lembaga kesehatan yang lebih besar dalam pusat layanan unggulan yang baru didirikan biasanya akan berada di bawah rencana pemasaran yang ada yang dioperasikan oleh pemberian 20 institusi. Apapun, rencana pemasaran pusat-spesifik yang disarankan, terutama selama tahap awal kehidupan pusat layanan. Karena pusat layanan tersebut kemungkinan akan menarik tingkat perhatian yang tinggi dan volume pasien yang menyertainya, upaya juga harus diarahkan untuk memastikan keterikatan logis dengan jalur layanan lain untuk mengidentifikasi peluang untuk melakukan crosssell layanan kepada pasien. Mengenai masalah keuangan, banyak fitur dari pusat layanan unggulan secara alami memberikan peluang yang secara positif mempengaruhi kinerja keuangan, tetapi diperlukan perhatian bersama untuk mewujudkannya. Sebagai contoh, pada standarisasi proses dapat menghasilkan efisiensi yang mengurangi limbah dan meningkatkan kinerja. Kegiatan terpusat juga memberi peluang untuk menghasilkan efisiensi. Selanjutnya, metrik kualitas yang dihasilkan dapat meningkatkan potensi penggantian, menawarkan peluang lain untuk meningkatkan posisi keuangan pusat layanan unggulan. Penghematan biaya, efisiensi, skala ekonomis, dan jalan lain yang sarat dengan nilai semua harus direkayasa secara sadar dan bijaksana untuk mendapatkan pengembalian yang maksimum. Dengan demikian, semua kegiatan pembangunan harus dilihat dengan pandangan terhadap dampak keuangan sebagai cara untuk memastikan bahwa proses yang efisien dan efektif yang mendukung kelayakan finansial telah dimasukkan pada setiap kesempatan. Tahap 3: penyelesaian dan komersialisasi Dengan tahap desain dan pengembangan selesai, kemudian rencana diajukan untuk persetujuan. Pada otorisasi, pusat layanan unggulan bergerak dari tahap blueprint ke konstruksi dan kemudian diterbitkan dengan menyimpulkan protokol pendirian. Unit ini kemudian berada di bawah naungan kerangka kerja manajemen strategis yang berlaku dari institusi layanan kesehatan yang lebih besar yang mencakup proses standar untuk kegiatan perencanaan, implementasi, dan evaluasi untuk membantu memastikan bahwa pusat layanan unggulan yang baru dibentuk beroperasi secara profesional dan mencapai tujuan yang telah ditentukan. Pertimbangan operasional Sepanjang Protokol Pembentukan Pusat layanan unggulan, seperti halnya dengan usaha paling komprehensif, premi diberikan untuk membuat keputusan bijak berdasarkan 21 informasi yang akurat. Keahlian yang tepat sangat penting untuk mencapai hasil terbaik. Dalam kasus Sistem Kesehatan Willis-Knighton, para eksekutif bekerja selama bertahuntahun untuk mengembangkan keahlian internal dan membina hubungan dengan pihak eksternal (mis., Konsultan, firma arsitektur dan teknik, lembaga layanan kesehatan sebaya) untuk penyediaan wawasan tambahan. Upaya-upaya ini pada akhirnya menghasilkan keunggulan kompetitif yang signifikan yang mendorong keberhasilan di semua pusat layanan unggulan dengan pengembangan yang berinisiatif dengan pengembalian investasi yang berlanjut hingga hari ini. Institusi layanan kesehatan yang menginginkan hasil yang serupa dengan yang dicapai oleh Sistem Kesehatan Willis-Knighton sehingga seharusnya mampu mengikutinya dengan mengembangkan sumber daya pengetahuan mereka sendiri untuk memandu berbagai upaya terkait. Sementara akuisisi seperti itu bisa memakan waktu, terutama untuk fasilitas kesehatan yang baru didirikan namun hal ini tidak harus mencegah pencapaian pelaksanaan pusat layanan unggulan. Ketika keahlian internal diakumulasikan, lembagalembaga dapat mencari pihak eksternal untuk memberikan wawasan yang diperlukan, menyediakan jembatan yang bermanfaat untuk mengatasi kesenjangan pengetahuan yang dihadapi, sehingga memungkinkan inisiatif yang kompleks untuk bergerak maju. Kesimpulan Pengalaman Sistem Kesehatan Willis-Knighton yang melibatkan pendirian dan pengoperasian pusat layanan unggulan telah sangat bermanfaat di berbagai tingkatan. Mungkin yang paling penting adalah adanya inisiatif dan upaya untuk mendalami dan memperluas layanan kesehatan yang tersedia di masyarakat yang dilayani oleh sistem. Tanpa pertanyaan, pusat-pusat layanan unggulan membutuhkan sumber daya yang signifikan, tetapi jika dirancang dan dikembangkan dengan baik, pengeluaran semacam itu mewakili investasi yang memiliki potensi untuk membayar dividen yang bahkan dapat dianggap tak ternilai, terutama dalam kasus-kasus di mana tidak adanya pusat-pusat pelayanan terkhusus yang diberikan, masyarakat akan dengan mudah melakukan tanpa layanan kesehatan yang dibutuhkan.Protokol Pembentukan Pusat Layanan Unggulan yang disajikan dalam artikel ini menyediakan panduan bermanfaat yang dapat digunakan oleh institusi layanan kesehatan manapun yang berkeinginan membuat pusat-pusat layanan 22 unggulan. Karena sumber daya yang menawarkan informasi rancangan yang terperinci tampaknya terbatas, diharapkan tembusan yang ditulis oleh artikel ini akan membantu penyedia layanan kesehatan untuk lebih memahami pusat-pusat layanan unggulan dan lebih mampu dan percaya diri dalam inisiatif pengembangan terkait serta memberikan peluang lebih besar untuk diri mereka sendiri dan pasien mereka. 23
