Makalah Manajemen Sumber Daya Manusia ANALISIS PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA BERBASIS KOMPETENSI PADA PT TELEKOM INDONESIA Disusun Oleh : Dheny Prasetya Eka Susanto PROGRAM MAGISTER MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI UNIVERSITAS JANABADRA YOGYAKARTA 2015 1 KATA PENGANTAR Assalamualaikum Wr. Wb. Dengan mengucapkan puji dan syukur kehadirat Tuhan YME atas berkat rahmat Nya, saya dapat menyelesaikan makalah untuk memenuhi mata kuliah Manajemen sumberdaya manusia. Dalam penulisan makalah ini saya membahas tentang “analisis pengembangan sumber daya manusia berbasis kompetensi pada pt telekom Indonesia” .” sesuai dengan tujuan instruksional khusus mata kuliah Manajemen sumber daya manusia, Program Studi S2 Manajemen, Fakultas Ekonomi, Universitas Janabadra. Dalam menyelesaikan makalah ini, tidak jarang kami menemui kesulitan. Namun kami sudah berusaha sebaik mungkin untuk menyelesaikannya, oleh karena itu Kami mengharapkan kritik dan saran, dari semua pihak yang membaca, yang sifatnya membangun untuk dijadikan bahan masukan guna penulisan yang akan datang sehingga menjadi lebih baik lagi. Semoga makalah ini bisa bermanfaat bagi pembaca. Wassalamu’alaikum Wr. Wb 2 A. PENDAHULUAN Para karyawan baru biasanya telah mempunyai kecakapan dan ketrampilan dasar yang dibutuhkan. Mereka adalah produk dari suatu sistem pendidikan dan mempunyai pengalaman yang diperoleh dari organisasi lain. Tidak jarang pula para karyawan baru yang diterima tidak mempunyai kemampuan secara penuh untuk melaksanakan tugas-tugas pekerjaan mereka. Bahkan para karyawan yang sudah berpengalaman pun perlu belajar dan menyesuaikan dengan organisasi - orang- orangnya, kebijaksanaan-kebijaksanaannya, dan prosedur - prosedurnya. Mereka juga mungkin memerlukan latihan dan pengembangan lebih lanjut untuk mengerjakan tugas-tugas secara sukses. Meskipun program orientasi serta latihan dan pengembangan memakan waktu dan dana, hampir semua organisasi melaksanakannya, dan menyebut biayabiaya untuk berbagai program tersebut sebagai investasi dalam sumberdaya manusia. Ada dua tujuan utama program latihan dan pengembangan karyawan. Pertama, latihan dan pengembangan dilakukan untuk menutup "gap" antara kecakapan atau kemampuan karyawan dengan perrnintaan jabatan. Kedua, program-program tersebut diharapkan dapat meningkatkan efisiensi dan efektivitas kerja karyawan dalam mencapai sasaran-sasaran kerja yang telah ditetapkan. Sekali lagi, meskipun usaha-usaha ini memakan waktu dan mahal, tetapi akan mengurangi perputaran tenaga kerja dan membuat karyawan menjadi lebih produktif. Lebih lanjut, latihan dan pengembangan membantu mereka dalam menghinclarkan diri dari keusangan dan melaksanakan pekerjaan dengan lebih balk. Pengertian latihan dan pengembangan adalah berbeda. Latihan (training) dimaksudkan untuk memperbaiki penguasaan berbagai ketrarnpilan dan teknik pelaksanaan kerja tertentu, terinci dan rutin. Latihan menyiapkan para karyawan untuk melakukan pekerjaan -pekerjaan sekarang. Di lain pihak, bila manajemen ingin menyiapkan para karyawan untuk memegang tanggung-jawab pekerjaan di waktu yang akan datang, kegiatan ini disebut pengembangan sumberdaya manusia. Pengembangan (development) mempunyai ruang lingkup lebih luas dalam upaya untuk memperbaiki dan meningkatkan pengetahuan, kemampuan, sikap dan sifat-sifat kepribadian. Kegiatan - kegiatan latihan dan pengembangan biasanya merupakan tanggung jawab departemen personalia dan penyelia langsung. 3 bagaimana program orientasi mengintegrasikan para karyawan baru ke dalam organisasi dan membuat mereka lebih produktip melalui latihan. Kemudian akan diuraikan berbagai tipe latihan dan pengembangan. PROGRAM ORIENTASI Program-program orientasi, atau sering disebut induksi, mem-perkenalkan para karyawan baru dengan peranan atau kedudukan mereka, dengan organisasi dan dengan para karyawan lain. Dalam organisasi yang menerima karyawan baru dengan jumlah besar, program orientasi biasanya memakan waktu setengah atau bahkan satu hari kerja untuk menguraikan hal-hal atau topik-topik. Bagi perusahaan yang menerima karyawan dalam jumlah kecil dan jarang, mungkin tidak perlu menyelenggarakan program orientasi formal. Perusahaan bisa memperkenalkan kepada karyawan senior, yang selanjutnya mengajak karyawan bare berkeliling lokasi pekerjaan. Program orientasi informal ini, sering disebut "buddy system", juga digunakan dalam perusahaan-perusahaan besar untuk membantu karyawan baru lebih lanjut. Penanggung-jawab kegiatan orientasi adalah departemen personalia dan atasan (penyelia) langsung. Departemen personalia pada umumnya memberikan orientasi kepada para karyawan barn tentang berbagai masalah organisasional dan kompensasi. Sedangkan para penyelia menangani kegiatan pengenalan dan latihan "on-the-job" serta membantu karyawan "fit in" terhadap kelompok kerja. Program-program orientasi akan menurunkan perasaan terasing, cemas dan khawatir para karyawan. Mereka dapat merasa sebagai bagian organisasi secara lebih cepat; mereka merasa lebih terjamin atau aman dan lebih diperhatikan. Dengan tingkat kecemasan yang rendah, mereka akan dapat mempelajari tugas-tugas dengan lebih baik. Manfaat-manfaat ini diperoleh karena program orientasi membantu individu memahami aspek-aspek sosial, teknis dan budaya tempat kerja. Proses melalui mana orang-orang beradaptasi dalam suatu organisasi tersebut juga disebut proses sosialisasi. Sosialisasi merupakan langkah kritis dalam kaitannya dengan penerimaan oleh karyawan-karyawan lain-yang sudah lebih lama bekerja untuk organisasi. Program orientasi mempercepat proses sosialisasi dan penerimaan karyawan baru dalam kelompok kerja. Akhirnya, program-program orientasi yang berhasil biasanya mencakup prosedur tindak-lanjut (follow-up) yang "built-in". Tindak lanjut diperlukan karena para karyawan baru sering 4 menjumpai masalah-masalah yang tidak dijelaskan dalam program orientasi. Tanpa tindak lanjut, pertanyaan-pertanyaan mereka banyak yang tidak terjawab. Tindak lanjut juga berguna sebagai umpan balik untuk memperbaiki program orientasi. A. LATIHAN DAN PENGEMBANGAN KARYAWAN Meskipun para karyawan ba' telah menjalani orientasi yang komprehensif, mereka jarang melaksanakan pekerjaan dengan memu¬askan. Mereka hams dilatih dan dikembangkan dalam bidang tugas¬tugas tertentu. Begitu pula, para karyawan lama yang telah berpenga¬laman mungkin memerlukan latihan untuk mengurangi atau meng¬hilangkan kebiasaan-kebiasaan kerja yang jelek atau untuk mempe¬lajari ketrampilan-ketrampilan ban' yang akan meningkatkan prestasi kerja mereka. Latihan dan pengembangan mempunyai berbagai manfaat karier jangka panjang yang membantu karyawan untuk tanggung-jawab lebih besar di waktu yang akan datang. Program-program latihan tidak hanya penting bagi individu, tetapi juga organisasi dan hubungan manusiawi dalam kelompok kerja, dan bahkan bagi negara. untuk meringkas manfaat-manfaat latihan adalah dengan menyadarinya sebagai investasi organisasi dalam sumberdaya manusia. Di samping pengeluaran untuk biaya latihan dan pengembangan organisasi harus membayar "harga" karena pemborosan, absensi, pekerjaan yang buruk, keluhan berkepanjangan dan perputaran tenaga kerja. Bagaimanapun juga, orang seharusnya tidak berhenti belajar setelah menamatkan sekolahnya (pendidikan formal), karena belajar adalah suatu proses seumur hidup (life - long process). Oleh karena itu, program latihan dan pengembangan karyawan hams bersifat kontinyu dan dinamis. Sebagai bagian proses latihan dan pengembangan, departemen personalia dan para manajer menilai kebutuhan, tujuan-tujuan atau sasaran-sasaran program, isi dan prinsip-winsip belajar. menguraikan langkah-langkah yang seharusnya diikuti sebelum kegiatan latihan dan pengembangan dimulai. Seperti ditunjukkan dalam gambar, orang yang bertanggung-jawab atas program latihan dan pengembangan (biasanya instruktor atau "pelatih") harus mengidentifikasikan kebutuhan-kebutuhan karyawan dan organisasi agar dapat menentukan sasaran-sasaran yang akan dicapai. Setelah sasaran-sasarar ditetapkan, isi dan prinsip-prinsip belajar diperhatikan. Meskipun proses belajar ditangani oleh para instruktor dalam departemen 5 personalia atau para penyelia lini pertama, langkah-langkah pendahuluan ini harus dilakukan untuk mengembangkan suatu program yang efektip. Penilaian Dan Identifikasi Kebutuhan Untuk memutuskan pendekatan yang akan digunakan, organisasi perlu mengidentifikasikan kebutuhan-kebutuhan latihan dan pengembangan. Penilaian kebutuhan mendiagnosa masalahmasalah dan tantangan-tantangan lingkungan yang dihadapi organisasi sekarang. Kemudian, manajemen mengidentifikasikan berbagai masalah dan tantangan yang dapat diatasi melalui latihan atau pengembangan jangka panjang. Langkah-Iangkah Pendahuluan Dalam Persiapan Program Latihan Dan Pengembangan Kadang-kadang perubahan strategi organisasi dapat menciptakan kebutuhan akan latihan. Sebagai contoh, strategi pengembangan produk atau jasa baru biasanya mengharuskan para karyawan untuk mempelajari prosedur-prosedur baru. Personalia penjualan dan karyawan produksi harus dilatih untuk memproduksi, menjual dan terns mengembangkan lini produk baru ini. Latihan dapat juga digunakan apabila tingkat kecelakaan atau pemborosan tinggi, semangat kerja dan motivasi rendah, atau masalah-masalah operasional lainnya didiagnosa. Sasaran-sasaran Latihan Dan Pengembangan Setelah evaluasi kebutuhan-kebutuhan latihan dilakukan, maka sasaran-sasaran dinyatakan dan ditetapkan. Sasaran-sasaran ini mencerminkan perilaku dan kondisi yang diinginkan, dan berfungsi sebagai standar-standar dengan mana prestasi kerja individual dan efektivitas program dapat diukur. Isi Program Isi program ditentukan oleh Identifikasi kebutuhan-kebutuhan dan sasaran-sasaran latihan. Program mungkin berupaya untuk meng-ajarkan berbagai ketrampilan tertentu, menyampaikan pengetahuan yang dibutuhkan atau mengubah sikap. Apa pun isinya, program hendaknya memenuhi kebutuhan-kebutuhan organisasi dan peserta. Bila tujuan-tujuan organisasi diabaikan, 6 upaya latihan dan pengembangan akan sia-sia. Para peserta juga perlu meninjau isi program, apakah relevan dengan kebutuhan, atau motivasi mereka untuk mengikuti program tersebut rendah atau tinggi. Agar isi program efektip, prinsip-prinsip belajar hams diperhatikan.Prinsipprinsip Belajar Meskipun studi tentang proses belajar telah banyak dilakukan, tetapi masih sedikit yang dapat diketahui tentang proses tersebut. Masalah pokoknya adalah bahwa proses belajar tidak dapat diamati, hanya hasilnya yang dapat diukur. Bagaimanapun juga, ada beberapa prinsip belajar (learning principles) yang bisa digunakan sebagai pedoman tentang cara-cara belajar yang paling efektip bagi para kar-yawan. Prinsip-prinsip ini adalah bahwa program bersifat partisipatif, relevan, pengulangan (repetisi) dan pemindahan, serta memberikan umpan balik mengenai kemajuan para peserta latihan. Semakin terpenuhi prinsip-prinsip tersebut latihan akan semakin efektip. Di samping itu, perancangan program juga perlu menyadari perbedaan individual, karena pada hekekatnya para karyawan mempunyai ke-mampuan, sifat dan sebagainya yang berbeda satu dengan lainnya. B. PENGEMBANGAN SUMBERDAYA MANUSIA Pengertian Pengembangan SDM Berikut adalah pernyataan dari beberapa ahli tentang pengertian Pengembangan SDM: Armstrong (1997:507) menyatakan sebagai berikut: “Pengembangan sumber daya manusia berkaitan dengan tersedianya kesempatan dan pengembangan belajar, membuat programprogram training yang meliputi perencanaan, penyelenggaraan, dan evaluasi atas programprogram tersebut”. McLagan dan Suhadolnik (Wilson, 1999:10) mengatakan: “HRD is the integrated use of training and development, career development, and organisation development to improve individual and organisational effectiveness”. (Terjemahan bebas: Pengembangan SDM adalah pemanfaatan pelatihan dan pengembangan, pengembangan karir, dan pengembangan organisasi, yang terintegrasi antara satu dengan yang lain, untuk meningkatkan efektivitas individual dan organisasi). 7 Definisi senada dikemukakan oleh Mondy and Noe (1990:270) sebagai berikut: “Human resorce development is a planned, continuous effort by management to improve employee competency levels and organizational performance through training, education, and development programs” (Terjemahan bebas: Pengembangan SDM adalah suatu usaha yang terencana dan berkelanjutan yang dilakukan oleh organisasi dalam meningkatkan kompetensi pegawai dan kinerja organisasi melalui program-program pelatihan, pendidikan, dan pengembangan). Sedangkan Harris and DeSimone (1999:2) mengatakan sebagai berikut: “Human resource development can be defined as a set of systematic and planned activities designed by an organization to provide its members with necessary skills to meet current and future job demands”. (Terjemahan bebas: Pengembangan SDM dapat didefinisikan sebagai seperangkat aktivitas yang sistematis dan terencana yang dirancang oleh organisasi dalam memfasilitasi para pegawainya dengan kecakapan yang dibutuhkan untuk memenuhi tuntutan pekerjaan, baik pada saat ini maupun masa yang akan datang). Sementara itu, Stewart dan McGoldrick (1996:1) mengatakan: “Human resource development encompasses activities and processes which are intended to have impact on organisational and individual learning”. (Terjemahan bebas: Pengembangan SDM meliputi berbagai kegiatan dan proses yang diarahkan pada terjadinya dampak pembelajaran, baik bagi organisasi maupun bagi individu). Dari beberapa pengertian di atas, dapat dikatakan bahwa Pengembangan SDM adalah segala aktivitas yang dilakukan oleh organisasi dalam memfasilitasi karyawannya agar memiliki pengetahuan, keahlian, dan/atau sikap yang dibutuhkan dalam menangani pekerjaan saat ini atau yang akan datang. Aktivitas yang dimaksud, tidak hanya pada aspek pendidikan dan pelatihan saja, akan tetapi menyangkut aspek karir dan pengembangan organisasi. Dengan kata lain, PSDM berkaitan erat dengan upaya meningkatkan pengetahuan, kemampuan dan/atau sikap anggota organisasi serta penyediaan jalur karir yang didukung oleh fleksibilitas organisasi dalam mencapai tujuan organisasi. 8 Mengingat tujuan Pengembangan SDM berkaitan erat dengan tujuan organisasi, maka programprogram yang dirancang harus selalu berkaitan erat dengan berbagai perubahan yang melingkupi organisasi, termasuk kemungkinan adanya perubahan-perubahan dalam hal pekerjaan serta yang lebih penting berkaitan erat dengan rencana strategis organisasi, sehingga sumber-sumber daya organisasi yang ada dapat dimanfaatkan secara efektif dan efisien. Walaupun telah disadari bahwa mengelola sumber daya manusia merupakan hal yang vital dalam organisasi, namun pelaksanakannya sering kali tidaklah mudah. Kadang-kadang para manajer dalam organisasi bingung untuk memulai langkah awal dalam pengembangan sumber daya manusia. Megginson (1993:14) membuat beberapa pertanyaan sebagai awal pemikiran tentang pengembangan sumber daya manusia sebagai berikut: Perubahan (dalam hal keahlian dan kemampuan) apa yang dibutuhkan untuk meningkatkan kinerja/prestasi kerja seseorang? Kekurangan apa yang secara jelas teridentifikasi dalam kaitannya dengan kinerja yang perlu segera ditangani? Perubahan apa yang berkaitan dengan teknologi, proses produksi, dan kultur organisasi bagi para karyawan yang belajar sesuatu yang hal baru? Kesempatan apa yang saat ini tersedia bagi para karyawan untuk mendapatkan keahlian yang baru? Siapa yang bertanggung jawab dalam organisasi terhadap tersedianya kesempatan belajar yang tepat? Perubahan perilaku apa yang secara umum harus dilakukan oleh staff untuk dapat meningkatkan kinerja mereka dan juga mendukung peningkatan kinerja yang lain? Hal apa yang tidak berjalan dengan semestinya dan kesalahan apa yang telah kita lakukan? Apa yang kita dapatkan dari pengalaman kita dalam pendidikan dan pelatihan yang terdahulu? 9 C. TUJUAN PENGEMBANGAN SDM Secara umum tujuan pengembangan sumber daya manusia adalah untuk memastikan bahwa organisasi mempunyai orang-orang yang berkualitas untuk mencapai tujuan organisasi untuk meningkatkan kinerja dan pertumbuhan (Armstong, 1997:507). Tujuan tersebut di atas dapat dicapai dengan memastikan bahwa setiap orang dalam organisasi mempunyai pengetahuan dan keahlian dalam mencapai tingkat kemampuan yang dibutuhkan untuk melaksanakan pekerjaan mereka secara efektif. Selain itu perlu pula diperhatikan bahwa dalam upaya pengembangan sumber daya manusia ini, kinerja individual dan kelompok adalah subjek untuk peningkatan yang berkelanjutan dan bahwa orang-orang dalam organisasi dikembangkan dalam cara yang sesuai untuk memaksimalkan potensi serta promosi mereka. Secara rinci tujuan pengembangan SDM dapat diuraikan sebagai berikut: Meningkatkan produktivitas kerja Program pengembangan yang dirancang dengan baik akan membantu meningkatkan produktivitas, kualitas, dan kuantitas kerja karyawan. Hal ini disebabkan karena meningkatnya technical skill, human skill, danmanagerial skill karyawan yang bersangkutan. Mencapai efisiensi Efisiensi sumber-sumber daya organisasi akan terjaga apabila program pengembangan dilaksanakan sesuai dengan kebutuhan. Dengan kata lain pemborosan dapat ditekan, karena biaya produksi kecil dan pada akhirnya daya saing organisasi dapat meningkat. Meminimalisir kerusakan Dengan program pengembangan yang baik, maka tingkat kerusakan barang/produksi dan mesin-mesin dapat diminimalisir karena para karyawan akan semakin terampil dalam melaksanakan tugasnya. Mengurangi kecelakaan Dengan meningkatnya keahlian/kecakapan karyawan dalam melaksanakan tugas, maka tingkat kecelakanaan pun dapat diminimalisir. 10 Meningkatkan pelayanan Pelayanan merupakan salah satu nilai jual organisasi/perusahaan. Oleh karena itu, salah satu tujuan pengembangan sdm adalah meningkatkan kemampuan karyawan dalam memberikan layanan kepada konsumen. Memelihara moral karyawan Moral karyawan diharapkan akan lebih baik, karena dengan diberikannya kesempatan kepada karyawan untuk mengikuti program pengembangan karyawan, maka pengetahuan dan keterampilannya diharapkan sesuai dengan pekerjaannya, sehingga antusiasme karyawan untuk menyelesaikan pekerjaan akan meningkat. Meningkatan peluang karier Karena pada umumnya promosi didasarkan pada kemampuan dan keterampilan karyawan, maka kesempatan karyawan yang telah mengikuti program pengembangan untuk meningkatkan karier akan semakin terbuka karena keahlian dan kemampuannya menjadi lebih baik. Meningkatkan kemampuan konseptual Pengembangan ditujukan pula untuk meningkatkan kemampuan konseptual seorang karyawan. Dengan kemampuan yang meningkat, maka diharapkan pengambilan keputusan atas suatu persoalan akan menjadi lebih mudah dan akurat. Meningkatkan kepemimpinan Human relation adalah salah satu aspek yang menjadi perhatian dalam program pengembangan. Dengan meningkatnya kemampuan human relation, maka diharapkan hubungan baik ke atas, ke bawah, maupun ke samping akan lebih mudah dilaksanakan. Peningkatan balas jasa Prestasi kerja karyawan yang telah mengikuti program pengembangan diharapkan akan lebih baik. Seiring dengan meningkatnya prestasi kerja karyawan, maka balas jasa atas prestasinya pun akan semakin baik pula. Peningkatan pelayanan kepada konsumen Diharapkan dengan pengembangan SDM ini, karyawan akan semakin mengenal dan memahami: a. Seluk-beluk pelaksanaan pekerjaan lebih mendalam. 11 b. Perkembangan perusahaan c. Sasaran yang akan dicapai perusahaan d. Perlunya kerja sama dalam melaksanakn pekerjaan e. Informasi yang disampaikan perusahaan f. Kesulitan-kesulitan yang dihadapi perusahaan g. Hubungan perusahaan dengan lingkungannya h. Kebijaksanaan dan peraturan yang berlaku dalam perusahaan i. Sistem dan prosedur yang digunakan dalam pelaksanaan tugas perusahaan j. Perilaku karyawan yang mendukung dan dituntut oleh perusahaan Dengan meningkatnya pengenalan, pemahaman dan kemampuan karyawan, baik konseptual, maupun teknikal, maka upaya pemberian pelayanan kepada konsumen pun akan berjalan lebih baik. Dengan demikian diharapkan kepuasan konsumen seagai pemakai barang/jasa akan terpenuhi. D. PROSES PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA Pada hakekatnya pengembangan sumber daya manusia diarahkan untuk mengantisipasi perubahan-perubahan yang terjadi di sekitar organisasi. Namun sebelum proses pengembangan sumber daya manusia ini dilaksanakan, maka ada dua pertanyaan pokok yang harus dijawab, yaitu: Apakah kebutuhan pelatihan kita? Apa yang ingin kita capai melalui upaya pengembangan sumber daya manusia? Setelah menentukan tujuan proses pengembangan sumber daya manusia, maka manajemen dapat menentukan metode-metode yang cocok dan media yang tepat untuk memenuhi tujuan yang telah ditentukan tersebut. Pada dasarnya banyak sekali metode dan media yang dapat digunakan, namun dalam prakteknya, pemilihan metode tersebut tergantung pada tujuan pengembangan sumber daya manusia. Secara umum, pengembangan sumber daya manusia harus selalu dievaluasi secara terus-menerus dalam rangka memfasilitasi perubahan dan memenuhi tujuan organisasi. 12 Dalam bentuk bagan, proses/tahap pengembangan sumber daya manusia dapat digambarkan sebagai berikut: a. Menentukan Kebutuhan Seperti tergambar dalam bagan, bahwa langkah pertama dalam proses pengembangan sumber daya manusia adalah analisis kebutuhan Pengembangan SDM, yang menurut Werther and Davis (1996:286): “Needs assesments diagnoses current problems and future challenges to be met through training and development”. Secara bebas dapat diterjemahkan sebagai berikut: Analisis kebutuhan yaitu suatu proses mendiagnosa masalahmasalah yang terjadi pada saat ini dan tantangan masa depan yang akan diantisipasi melalui pelatihan dan pengembangan. Penentuan kebutuhan ini bukan karena organisasi/perusahaan lain melakukan hal yang sama, akan tetapi harus benar-benar dilandasi kebutuhan organisasi. Atau dengan kata lain prinsip pertama yang harus dipenuhi adalah mengetahui apa yang dibutuhkan. Analisis kebutuhan (needs assessment) adalah suatu penentuan kebutuhan pelatihan yang sistematis yang terdiri dari tiga jenis analisis. Analisis-analisis tersebut diperlukan dalam menentukan tujuan pelatihan. Ketiga 13 analisis tersebut adalah analisis organisasional (organisational analysis), analisis pekerjaan (job analysis), dan analisis individual (individual analysis). b. Analisis organisasional adalah suatu analisis yang berusaha untuk menjawab pertanyaan mengenai dimana tempat atau bagian mana dari organisasi yang paling membutuhkan pelatihan dan faktor-faktor apa yang mungkin mempengaruhi pelatihan. Dengan kata lain analisa organisasional berarti melihat keseluruhan organisasi dalam menentukan dimana programprogram pelatihan, pendidikan, dan pengembangan akan diselenggarakan. Dalam analisa ini, tujuan-tujuan strategis organisasi juga rencana-rencana organisasi, perlu dipertimbangkan dengan seksama. Biasanya analisa ini juga dipikirkan pada waktu proses perencanaan sumber daya manusia. Untuk melakukan analisis organisasional, organisasi harus memperhatikan tujuantujuan organisasi, inventarisasi karyawan, dan lingkungan organisasi. Selain itu perkiraan suplai karyawan dan gap yang ada perlu mendapat perhatian. c. Analisis pekerjaan adalah suatu analisis yang mencoba menjawab mengenai apa yang seharusnya dilatihkan sehingga karyawan tersebut dapat melakukan pekerjaannya dengan baik. Dalam melakukan analisis pekerjaan, uraian pekerjaan – yang menggambarkan pekerjaan yang harus dilakukan - dan deskripsi jabatan – yang menggambarkan kompetensi yang yang harus dimiliki dalam melakukan suatu pekerjaan - harus menjadi perhatian. Namun demikian, jika ternyata uraian pekerjaan yang ada tidak cukup sebagai sumber informasi, bila perlu diadakan wawancara terhadap para manajer dan para karyawan non-manajer (operasional) untuk mendapat saran/masukan yang diinginkan sehubungan dengan rencana penyelenggaraan program pengembangan karyawan. d. Analisis individual adalah suatu analisis yang mencoba menjawab mengenai siapa yang memerlukan pelatihan dan jenis pelatihan apa yang dibutuhkan oleh para karyawan tersebut. Dengan kata lain analisa individual memfokuskan diri pada karyawan yang akan diikutsertakan dalam program pengembangan karyawan. Analisa ini berkaitan dengan dua pertanyaan pokok sebagai berikut: Siapa yang perlu diikutsertakan dalam program pengembangan? Jenis pengembangan karyawan apa yang dibutuhkan? 14 Untuk menjawab pertanyaan pertama, maka cara sederhana dengan membandingkan kinerja karyawan dengan standar yang telah ditentukan dapat digunakan. Apabila hasil perbandingan menunjukkan tidak ada gap antara standar dengan kinerja, maka program pengembangan tidak dibutuhkan. Jika ternyata kinerja pegawai di bawah standar yang diinginkan, maka upaya lebih lanjut untuk mengetahui penyebabnya perlu dilakukan. Selain cara tersebut di atas, bermain peran, dan pusat pelatihan dapat juga digunakan dalam mengadakan analisa individual. Hasil program perencanaan karir juga dapat digunakan sebagaimana pusat pelatihan. e. Menetapkan Tujuan Penentuan tujuan yang jelas merupakan hal yang sangat perlu untuk diindahkan. Tanpa tujuan yang jelas, maka upaya mendesain program-program pelatihan dan pengembangan merupakan suatu hal yang sulit. Selain itu adanya tujuan yang jelas akan mempermudah dalam hal pengukuran hasil yang diharapkan sekaligus mengukur keberhasilan suatu program pengembangan. Contoh tujuan adalah sebagai berikut: Setelah mengikuti pelatihan “Excellent Service”, seorangCustomer Service dapat menyelesaikan formulir permohonan pengajuan kredit dalam waktu 10 menit setelah semua informasi diterima dari pemohon kredit. Setelah mengikuti pelatihan LAKIP, peserta pelatihan dapat menyusun LAKIP sesuai format yang telah ditentukan. 15 f. Cara Mengembangkan Pengetahuan Karyawan Cara mengembangkan pengetahuan karyawan dapat dilakukan dengan beberapa cara sebagai berikut : a. Banyak membaca buku, majalah dan surat kabar b. Banyak mendengar ceramah-ceramah, siaran radio c. Sering mengikuti rapat, diskusi, seminar d. Terlibat secara aktif dalam acara-acara yang dilaksanakan perusahaan e. Mengikuti pendidikan yang lebih tinggi f. Sering melakukan komunikasi dengan rekan sekerja E. METODE PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN Program-program latihan dan pengembangan dirancang untuk meningkatkan prestasi kerja, mengurangi absensi dan perputaran, serta memperbaiki kepuasan kerja. Ada dua kategori pokok program latihan dan pengembangan manajemen. 1. Metode praktis (on-the-job training) 2. Teknik-teknik presentasi informasi dan metode-metode simulasi (off-the-job traning). Masing-masing kategori mempunyai sasaran pengajaran sikap, konsep atau pengetahuan dan/atau ketrampilan utama yang berbeda. Dalam pemilihan teknik tertentu untuk digunakan pada program latihan dan pengembangan, ada beberapa "trade-offs". Ini berarti tidak ada satu teknik yang selalu paling baik; metode terbaik tergantung pada sejauh mana suatu teknik memenuhi faktor-faktor berikut : 1. Efektivitas biaya 2. Isi program yang dikehendaki 3. Kelayakan fasilitas-fasilitas 4. Preferensi dan kemampuan peserta 5. Preferensi dan kemampuan instruktor atau pelatih 6. Prinsip-prinsip belajar. 16 Tingkat pentingnya keenam "trade-off' tersebut tergantung pada situasi. Sebagai contoh, efektivitas biaya mungkin merupakan faktor minor (bukan utama) dalam latihan manuver darurat pilot pesawat terbang. Bagaimanapun juga, manajer perlu mengenal semua teknik latihan dan pengembangan yang tersedia, agar dapat memlih teknik yang paling tepat untuk kebutuhan, sasaran, dan kondisi tertentu. a. On-the-job Training Teknik-teknik "on-the-job" merupakan metode latihan yang pa-ling banyak digunakan. Karyawan dilatih tentang pekerjaan Baru de-ngan supervisi langsung seorang "pelatih" yang berpengalaman (bia-sanya karyawan lain). Berbagai macam teknik ini yang biasa digu-nakan dalam praktek adalah sebagai berikut : 1. Rotasi Jabatan Memberikan kepada karyawan pengetahuan tentang bagian¬bagian organisasi yang berbeda dan praktek berbagai macam ketrampilan manajerial. 2. Latihan Instruksi Pekerjaan Petunjuk-petunjuk pengerjaan diberikan secara langsung pada pekerjaan dan digunakan terutama untuk melatih para karyawan tentang cara pelaksanaan pekerjaan mereka sekarang. 3. Magang (Apprenticeships) Merupakan proses belajar dan seorang atau beberapa orang yang lebih berpengalaman. Pendekatan ini dapat dikombinasikan de¬ngan latihan "off-the-job". Hampir semua karyawan pengrajin (craft), seperti tukang kayu dan ahli pips atau tukang ledeng, dilatih dengan program-program-magang formal. Asistensi dan internship adalah bentuk lain program magang. 4. Coaching Penyelia atau atasan memberikan bimbingan dan pengarahan kepada karyawan dalam pelaksanaan kerja rutin mereka. Hu¬bungan penyelia dan karyawan sebagai bawahan serupa dengan hubungan tutor - mahasiswa. 5. Penugasan Sementara 17 Penempatan karyawan pada posisi manajerial atau sebagai anggota panitia tertentu untuk jangka waktu yang ditetapkan. Karyawan terlibat dalam pengambilan keputusan dan pemecahan masalah-masalah organisasional nyata. b. Metode-metode Simulasi Dengan pendekatan ini karyawan peserta latihan menerima re-presentasi tiruan (artificial) suatu aspek organisasi dan diminta untuk menanggapinya seperti dalam keadaan sebenarnya. Di antara metode - metode simulasi yang paling umum digunakan adalah sebagai berikut : 1. Metode Studi Kasus Deskripsi tertulis suatu situasi pengambilan keputusan nyata disediakan. Aspek-aspek organisasi terpilih diuraikan pada lembar kasus. Karyawan yang terlibat dalam tipe latihan ini diminta untuk mengidentifikasikan masalah-masalah, menganalisa situasi dan merumuskan penyelesaian-penyelesaian alternatif. Dengan metode kasus, karyawan dapat mengambangkan ketrampilan pengambilan keputusan. 2. Role Playing Teknik ini merupakan suatu peralatan yang memungkinkan para karyawan (peserta latihan) untuk memainkan berbagai peran yang berbeda. Peserta ditugaskan untuk memerankan individu tertentu yang digambarkan dalam suatu episode dan diminta untuk menanggapi para peserta lain yang berbeda perannya. Dalam hal ini tidak ada naskah yang mengatur pembicaraan dan perilaku. Efektivitas metode ini sangat bergantung pada kemampuan peserta untuk memainkan peranan (sedapat mungkin sesuai dengan realitas) yang ditugaskan kepadanya. Teknik role playing dapat mengubah sikap peserta, seperti misal menjadi lebih toleransi terhadap perbedaan individual, dan mengembangkan ketrampilan-ketrampilan antar pribadi (interpersonal skills). 3. Business Games Business (management) game adalah suatu simulasi pengambilan keputusan Skala kecil yang dibuat sesuai dengan situasi kehidupan bisnis nyata. Permainan bisnis yang kompleks biasanya dilakukan dengan bantuan komputer untuk mengerjakan perhitunganperhitungan yang diperlukan. Permainan disusun dengan aturan-aturan tertentu yang diperoleh dan teori ekonomi atau dari studi operasi-operasi bisnis atau industri secara 18 terinci. Para peserta memainkan 'game' dengan memutuskan harga produk yang akan dipasarkan, berapa besar anggaran pengiklanan, siapa yang akan ditarik, dan sebagainya. Tujuannya adalah un¬tuk melatih para karyawan (atau manajer) dalam pengambilan keputusan dan cara mengelola operasi-operasi perusahaan. 4. Vestibule Training Agar program latihan tidak mengganggu operasi-operasi nor-mal, organisasi menggunakan vestibule training. Bentuk latih-an ini dilaksanakan bukan oleh atasan (penyelia), tetapi oleh pelatih-pelatih khusus. Area-area terpisah dibangun dengan berbagai jenis peralatan sama seperti yang akan digunakan pada pekerjaan sebenarnya. 5. Latihan Laboratorium (Laboratory Training) Teknik ini adalah suatu bentuk latihan kelompok yang terutama digunakan untuk mengembangkan ketrampilan-ketrampilan an-tar pribadi. Salah satu bentuk latihan laboratorium yang ter¬kenal adalah latihan sensitivitas, di mana peserta belajar men¬jadi lebih sensitip (peka) terhadap perasaan orang lain dan lingkungan. Latihan ini juga berguna untuk mengembangkan berbagai perilaku bagi tanggung-jawab pekerjaan di waktu yang akan datang. 6. Program-program Pengembangan Eksekutif. Program-program ini biasanya diselenggarakan di universitas atau lembaga-lembaga pendidikan lainnya. Organisasi bisa me¬ngirimkan para karyawannya untuk mengikuti paket-paket khusus yang ditawarkan; atau bekerjasama dengan suatu lembaga pendidikan untuk menyelenggarakan secara khusus suatu bentuk penataran, pendidikan atau latihan sesnai kebutuhan organisasi. F. Media Pelatihan dan Pengembangan Presentasi Informasi Tujuan utama teknik-teknik presentasi (penyajian) informasi adalah untuk mengajarkan berbagai sikap, konsep atau ketrampilan kepada para peserta. Metode-metode yang biasa digunakan 1. Kuliah Ini merupakan suatu metode tradisional dengan kemampuan penyampaian informasi, banyak peserta dan biaya relatip murah. Para peserta diasumsikan sebagai pihak yang pasip. Kelemahannya adalah tidak atau kurang adanya partisipasi dan umpan batik. Hal 19 ini dapat diatasi bila diskusi atau pembahasan kelas diadakan selama proses kuliah. Teknik kuliah cenderung lebih tergantung pada komunikasi, bukan modeling. 2. Presentasi Video Presentasi TV, films, slides dan sejenisnya adalah serupa de-ngan bentuk kuliah. Metode ini biasanya digunakan sebagai bahan atau alat pelengkap bentuk-bentuk latihan lainnya. 3. Metode Konperensi Metode ini analog dengan bentuk kelas seminar di perguruan tinggi, sebagai pengganti metode kuliah. Metode konperensi sering berfungsi sebagai "tulang belakang" bagi berbagai macam program latihan hubungan manusiawi. Tujuannya adalah untuk mengembangkan kecakapan dalam pemecahan masalah dan pengambilan keputusan dan untuk mengubah sikap karyawan. Proses latihan hampir selalu berorientasi pada diskusi tentang masalah atau bidang minat baru yang telah ditetapkan sebelumnya. 4. Programmed Instruction. Metode ini menggunakan mesin pengajar atau komputer untuk memperkenalkan kepada peserta topik yang harus dipelajari, dan memerinci serangkaian langkah dengan umpan balik langsung pada penyelesaian setiap langkah. Masing-masing peserta bisa menetapkan kecepatan belajarnya sendiri. Sebelum pelajaran dimulai, perlu dilakukan tes penempatan (placement test) untuk menentukan tingkatan awal setiap peserta. Instruksiinstruksi dipersiapkan oleh para ahli (spesialis) dan berbagai disiplin ilmu; antara lain, psikologi pendidikan yang bekerja pada pengembangan cara-cara pengajaran, spesialis bidang tertentu menyusun teks dan kasus, pemrogram menterjemahkan masalah-masalah ke dalam bahasa komputer, dan seterusnya. 5. Studi Sendiri (Self-Study) Programmed Instruction yang telah dibahas di atas merupakan salah satu bentuk studi sendiri. Teknik ini biasanya meng-gunakan manual-manual atau modul-modul tertulis dan kaset-kaset atau videotape rekaman. Studi sendiri berguna bila para karyawan tersebar secara geografis atau bila proses belajar hanya memerlukan sedikit interaksi. 20 Di samping teknik-teknik latihan dan pengembangan yang telah diuraikan, ada beberapa bentuk latihan lainnya yang dapat digunakan dalam program pengembangan manajemen dan organisasi, antara lain analisis transaksional, grid OD, T-Group, dan sebagainya. Pengembangan sumberdaya manusia jangka panjang - berbeda dengan latihan - adalah aspek yang semakin penting dalam organisasi. Melalui pengembangan para karyawan yang ada sekarang, departemen personalia mengurangi ketergantungan perusahaan pada penarikan karyawan-karyawan baru. Bila para karyawan dikembangkan secara tepat, lowongan pekerjaan lebih mungkin dipenuhi terlebih dulu secara internal. Promosi dan transfer juga menunjukkan kepada karyawan bahwa mereka mempunyai kesempatan karier. Manfaat pengembangan juga akan dirasakan perusahaan melalui peningkatan kontinyuitas operasi-operasi dan semakin besarnya rasa keterikatan karyawan terhadap pemsahaan. Pengembangan sumberdaya manusia juga merupakan suatu cara efektip untuk menghadapi beberapa tantangan yang dihadapi oleh banyak organisasi besar. Tantangan-tantangan ini mencakup keusangan karyawan, perubahan-perubahan sosioteknis dan perputaran tenaga kerja. Kemampuan untuk mengatasi tantangantantangan tersebut merupakan faktor penentu keberhasilan departemen personalia dalam mempertahankan sumberdaya manusia yang efektip. a. Keusangan Karyawan Keusangan (obsolescence) terjadi bila seorang karyawan tidak lagi mempunyai pengetahuan atau kemampuan untuk melaksanakan pekerjaan dengan efektip. Meskipun keusangan mungkin disebabkan adanya perubahan dalam diri inividu, tetapi lebih mungkin sebagai hasil kegagalan seseorang untuk mengadaptasi teknologi, baru pro-sedur-prosedur baru, atau perubahan-perubahan lainnya. Semakin cepat perubahan-perubahan lingkungan terjadi, kemungkinan karyawan menjadi usang akan semakin besar. Sebagai contoh, seorang akuntan yang tidak mengikuti dan menyesuaikan diri dengan perkembangan teknologi komputer akan cepat menjadi usang. Ada banyak tanda terjadinya keusangan, antar lain sikap yang kurang tepat, prestasi yang menurun (jelek), atau prosedur-prosedur ketja yang ketinggalan jaman. Banyak perusahaan menghindari untuk mengambil 21 tindakan keras dan memberhentikan karyawan yang usang, terutama kepada mereka yang telah bekerja di perusahaan cukup lama. Tindakan yang bisa diambil adalah memindahkan atau mem "promosi" kan karyawan yang usang ke pekerjaan lain. Penyelesaian yang lebih baik adalah dengan menyelenggarakan programprogram pengembangan tambahan. Di samping itu, departemen pesonalia dapat menggunakan program-program pengembangan secara proaktif. Programprogram ini dimaksudkan untuk menghindari masalah keusangan sebelum hal itu terjadi, melalui penilaian kebutuhan-kebutuhan dan penyelenggaraan programprogram pengembangan berbagai ketrampilan baru secara periodik. Bila programprogram dirancang secara reaktif, setelah keusangan terjadi, upaya untuk mengatasi hal ini cenderung kurang efektip dan lebih mahal. b. Perubahan-perubahn Sosioteknis Perubahan-perubahan sosial dan teknologi juga menjadi tantangan bagi departemen personalia dalam mempertahankan sumberdaya manusia yang efektip. Sebagai contoh, penggunaan mesin-mesin otomatis akan memaksa perusahaan untuk merancang kembali program-program pengembangannya. Contoh lain, perubahan sikap budaya tentang tenaga kerja wanita mengakibatkan perusahaan hams memikirkan kebijaksanaannya kembali agar dapat memenuhi tuntutan masyarakat tentang peningkatan peranan wanita. c. Perputaran Tenaga Kerja Perputaran (turnover) - karyawan keluar dan perusahaan untuk bekerja di perusahaan lain - merupakan tantangan khusus bagi pe-ngembangan sumberdaya manusia. K arena kej adian-k ej adi an tersebut tidak dapat diperkirakan, kegiatankegiatan pengembangan harus mem¬persiapkan setiap saat pengganti karyawan yang kelimr. Di lain pihak, dalam banyak kasus nyata, program pengembangan perusahaan yang sangat baik justru meningkatkan perputaran karyawan. G. EVALUASI PROGRAM LATIHAN DAN PENGEMBANGAN Implement a si program latihan dan pengembangan berfungsi sebagai proses transformasi. Para karyawan yang tidak terlatih diubah menjadi karyawan-karyawan yang berkemampuan, sehingga 22 dapat diberikan tanggung-jawab lebih besar. Untuk menilai keberhasilan program-program tersebut, manajemen mengevaluasi kegiatan¬kegiatan latihan dan pengembangan secara sistematis. a. Faktor-Faktor yang mempengaruhi Pengembangan sumberdaya manusia Pengembangan sumber daya manusia dalam suatu organisasi khususnya sangat penting mencapai suatutujuan bersama. Pengembangan sumber daya manusia merupakan bentuk investasi. Oleh karena itu, pelaksanaan pengembangan SDM perlu memperhatikan faktorfaktor baik dalam diri organisasi itu sendiri maupun di luar organisasi yang bersangkutan yaitu faktor internal dan faktor eksternal. Diantara faktor-faktor tersebut adalah sebagai berikut: 1. Faktor Internal Faktor internal disini mencakup keseluruhan kehidupan organisasi/lembaga yang dapat dilakukan, baik pimpinan maupun anggota organisasi yang bersangkutan. a. Misi dan Tujuan Organisasi Setiap organisasi mempunyai misi dan tujuan yang ingin dicapainya. Untuk mencapai tujuan ini diperlukan perencanaan yang baik dan implementasinya secara tepat. Untuk itu diperlukan kemampuan tenaga sumber daya manusia melalui pengembangan sumber daya manusia. b. Strategi Pencapaian Tujuan Misi dan tujuan organisasi mungkin sama dengan organisasi lain, tetapi strategi untuk mencapai misi dan tujuan tersebut dapat berbeda. Oleh karenanya, kemampuan karyawan diperlukan dalam memperkirakan dan mengantisipasi keadaan di luar, sehingga strategi yang disusun dapat memperhitungkan dampak yang akan terjadi di dalam organisasinya. Secara tidak langsung hal ini dapat mempengaruhi pengembangan sumber daya manusia dalam organisasi. 23 c. Sifat dan Jenis Tujuan Sifat dan jenis kegiatan organisasi sangat penting terhadap pengembangan sumber daya manusia. Misalnya, suatu organisasi yang sebagian besar melaksanakan kegiatan teknis, akan berbeda dengan pola pengembangan sumber daya manusia pada organisasi yang bersifat ilmiah. Demikian juga, akan berbeda pula strategi dan program pengembangan sumber daya manusia antara organisasi yang kegiatan rutin dan organisasi yang kegiatannya memerlukan inovasi dan kreativitas. d. Jenis Teknologi yang digunakan Pengembangan organisasi diperlukan untuk mempersiapkan tenaga dalam mengoperasikan teknologi atau mungkin terjadinya otomatisasi kegiatan-kegiatan yang semula dilakukan oleh manusia. 2. Faktor Eksternal Organisasi itu berada di dalam lingkungan dan tidak lepas dari pengaruh lingkungan dimana organisai itu berada, agar organisasi itu dapat melaksanakan misi dan tujuannya maka harus memperhitungkan faktor-faktor lingkungan atau faktor-faktor eksternal organisasi . Diantara faktor-faktor tersebut adalah kebijakan pemerintah, sosial budaya masyarakat, perkembanagn ilmu pengetahuan dan teknologi. a.. Kebijakan Pemerintah Kebijakan-kebijakan pemerintah baik yang dikeluarkan melalui perundangundangan, peraturan-peraturan pemerintah, surat keputusan menteri maupun pejabat pemerintah merupakan arahan yang harus diperhitungkan oleh organisasi. Kebijakan-kebijakan tersebut akan mempengaruhi program-program pengembangan sumber daya manusia dalam organisasi yang bersangkutan. b. Sosio Budaya Masyarakat Faktor sosio budaya masyarakat tidak dapat diabaikan oleh suatu organisasi. Hal ini dapat dipahami karena suatu organisasi apapun didirikan untuk kepentingan masyarakat yang mempunyai latar belakang sosio budaya yang berbeda-beda. 24 Oleh sebab itu dalam mengembangkan sumber daya manusia dalam suatu organisasi faktor eksternal perlu dikembangkan. c. Perkembangan Ilmu Pengetahuan dan Teknologi Perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi di luar organisasi dewasa ini telah sedemikian pesatnya. Organisasi yang baik harus mengikuti arus tersebut dan harus mampu memilih teknologi yang tepat. Oleh karena itu, kemampuan karyawan organisasi harus diadaptasikan dengan kondisi tersebut. Selain itu, faktor-faktor tersebut dapat menunjang suatu keberhasilan yang maksimal apabila suatu diklat atau pelatihan dan pendidikan tersebut anadaya suatu partisipasi yang sangat baik dalam diri peserta, fokus pelatihan yang sangat efektif, proses yang memadai, biaya yang ringan, motivasi, serta hasil atau out came yang sangat bagus bagi peserta setelah pelaksanaan diklat atau pendidikan dan pelatihan. H. BUDAYA ORGANISASI a. Konsep Budaya Organisasi Pada hakikatnya, budaya organisasi memiliki nilai yang baik bagi kemajuan suatu organisasi. Budaya organisasi merupakan salah satu perangkat manajemen untuk mencapai tujuan organisasi. Budaya organisasi bukan merupakan cara yang mudah untuk memperoleh keberhasilan, dibutuhkan strategi yang dapat dimanfaatkan sebagai salah satu andalan daya saing organisasi. Budaya organisasi merupakan sebuah konsep sebagai salah satu kunci keberhasilan suatu organisasi dalam mencapai tujuannya.Secara etimologis (asal usul kata), budaya organisasi terdiri dari dua kata : budaya & organisasi. Organisasi merupakan suatu sistem yang mapan dari sekumpulan orang yang bekerja sama untuk mencapai tujuan bersama, melalui suatu jenjang kepangkatan & pembagian. Pengertian budaya adalah suatu set nilai, penuntun kepercayaan akan suatu hal, pengertian & cara berpikir yang dipertemukan oleh para anggota organisasi & diterima oleh anggota baru. 25 Menurut Robbin (1991:572), budaya organisasi adalah suatu persepsi bersama yang dianut oleh anggota-anggota organisasi itu; suatu sistem dari makna bersama. Budaya organisasi memiliki kepribadian yang menunjukkan ciri suasana psikologis organisasi, yang memiliki arti penting bagi kehidupan organisasi, kenyamanan, kelancaran, dan keefektifan organisasi.Suasana psikologis terbangun pola-pola kepercayaan, ritual, mitos, serta praktek-praktek yang telah berkembang sejak lama, yang pada gilirannya menciptakan pemahaman yang sama diantara para anggota organisasi mengenai bagaimana sebenarnya organisasi itu dan bagaimana para anggota harus berperilaku. Dalam hal ini sebagaimana yang dinyatakan Peterson (1994), bahwa budaya organisasi itu mencakup keyakinan, ideologi, bahasa, ritual, dan mitos dan pada akhirnya Creemers dan Reynold (1993) menyimpulkan bahwa budaya organisasi adalah keseluruhan norma, nilai, keyakinan, dan asumsi yang dimiliki oleh anggota di dalam organisasi. b. Fungsi Budaya dalam Organisasi Menurut Robbins (1996 : 294), fungsi budaya organisasi sebagai berikut : 1. Budaya menciptakan pembedaan yang jelas antara satu organisasi dan yang lain. 2. Budaya membawa suatu rasa identitas bagi anggota-anggota organisasi. 3. Budaya mempermudah timbulnya komitmen pada sesuatu yang lebih luas daripada kepentingan diri individual seseorang. 4. Budaya merupakan perekat sosial yang membantu mempersatukan organisasi itu dengan memberikan standar-standar yang tepat untuk dilakukan oleh karyawan. 5. Budaya sebagai mekanisme pembuat makna dan kendali yang memandu dan membentuk sikap serta perilaku karyawan. c. Upaya untuk Meningkatkan Kualitas Budaya Organisasi Dalam suatu organisasi sesungguhnya tidak ada budaya yang ‘baik’ atau ‘buruk’, yang ada hanyalah ‘cocok’ atau ‘tidak cocok’. Jika dalam suatu organisasi memiliki budaya yang cocok, maka manajemennya lebih berfokus pada upaya pemeliharaan nilainilai yang ada dan perubahan tidak perlu dilakukan. Namun jika terjadi kesalahan dalam memberikan asumsi dasar yang berdampak terhadap rendahnya kualitas kinerja, maka 26 perubahan budaya mungkin diperlukan. Karena budaya ini telah berevolusi selama bertahun-tahun melalui sejumlah proses belajar yang telah berakar, maka mungkin saja sulit untuk diubah. Kebiasaan lama akan sulit dihilangkan. Walaupun demikian, Howard Schwartz dan Stanley Davis dalam bukunya Matching Corporate Culture and Business Strategy yang dikutip oleh Bambang Tri Cahyono mengemukakan empat upaya terhadap manajemen budaya organisasi, yaitu: 1. lupakan kultur; 2. kendalikan disekitarnya; 3. upaya untuk mengubah unsur-unsur kultur agar cocok dengan strategi; dan 4. ubah strategi. Selanjutnya Bambang Tri Cahyono (1996) dengan mengutip pemikiran Alan Kennedy dalam bukunya Corporate Culture mengemukakan bahwa terdapat lima alasan untuk membenarkan perubahan secara besar-besaran, yaitu: 1. Jika organisasi memiliki nilai-nilai yang kuat namun tidak cocok dengan lingkungan yang berubah. 2. Jika organisasi sangat bersaing dan bergerak dengan kecepatan kilat; 3. Jika organisasi berukuran sedang-sedang saja atau lebih buruk lagi; 4. Jika organisasi mulai memasuki peringkat yang sangat besar; dan 5. Jika organisasi kecil tetapi berkembang pesat. d. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Budaya Organisasi Ada enam faktor penting yang mempengaruhi budaya organisasi, yaitu: 1. Observed behavioral regularities yakni keberaturan cara bertindak dari para anggota yang tampak teramati. Ketika anggota organisasi berinteraksi dengan anggota lainnya, mereka munkin menggunakan bahasa umum, istilah, atau ritual tertentu. 2. Norms yakni berbagai standar perilaku yang ada, termasuk di dalamnya tentang pedoman sejauh mana suatu pekerjaan harus dilakukan. 3. Dominant values 27 yakni adanya nilai-nilai inti yang dianut bersama oleh seluruh anggota organisasi, misalnya tentang kualitas produk yang tinggi, absensi yang rendah atau efisiensi yang tinggi. 4. Philosophy yakni adanya kebijakan-kebijakan yang berkenaan dengan keyakinan organisasi dalam memperlakukan pelanggan dan karyawan. 5. Rules yaitu adanya pedoman yang kuat, dikaitkan dengan kemajuan organisasi. 6. Organization climate merupakan perasaan keseluruhan (anoverall “feeling”) yang tergambarkan dan disampaikan melalui kondisi tata ruang, cara berinteraksi para anggota organisasi, dan cara anggota organisasi memperlakukan dirinya dan pelanggan atau orang lain. f. Budaya Organisasi dan Kinerja Adanya keterkaitan hubungan antara budaya organisasi dengan kinerja organisasi yang dapat dijelaskan dalam model diagnosis budaya organisasi bahwa semakin baik kualitas faktor-faktor yang terdapat dalam budaya organisasi makin baik kinerja organisasi tersebut (Moelyono Djokosantoso, 2003:42). Karyawan yang sudah memahami keseluruhan nilai-nilai organisasi akan menjadikan nilai-nilai tersebut sebagai suatu kepribadian organisasi. Nilai dan keyakinan tersebut akan diwujudkan menjadi perilaku keseharian mereka dalam bekerja, sehingga akan menjadi kinerja individual. Didukung dengan sumber daya manusia yang ada, sistem dan teknologi, strategi perusahaan dan logistik, masing-masing kinerja individu yang baik akan menimbulkan kinerja organisasi yang baik pula. Dampak budaya organisasi terhadap kinerja dapat dilihat pada beberapa contoh perusahaan yang memiliki kinerja yang tinggi, seperti Singapore Airlines yang menekankan pada perubahan-perubahan yang berkesinambungan, inovatif dan menjadi yang terbaik. Baxter International, salah satu perusahaan terbesar di dunia, memiliki budaya respect, responsiveness dan result, dan nilai -nilai yang tampak disini adalah bagaimana mereka berperilaku ke arah orang lain, kepada customer, pemegang saham, supplier dan masyarakat. Hasil penelitian Chatman dan Bersade (1997) dan Udan 28 Bintoro (2002) menyatakan bahwa budaya organisasi yang kuat dapat meningkatkan kinerja organisasi. I. PERENCANAAN DAN PENGEMBANGAN KARIR Seorang Profesional tentu akan terus ingin Bertumbuh dan Berkembang dalam Karirnya, baik sebagai Individu atau Tim. Memulai Karir dari bawah dan pada akhirnya menapaki Tahapan yang Progressive tentu merupakan sebuah Prestasi dan Aktualisasi yang membanggakan. Pengembangan Karir (career development) meliputi aktivitas-aktivitas untuk mempersiapkan diri Anda sebagai individu pada kemajuan jalur karir yang direncanakan. Selanjutnya ada beberapa prinsip Pengembangan Karir yang dapat dijelaskan sebagai berikut : 1. Pekerjaan itu sendiri mempunyai pengaruh yang sangat besar terhadap Pengembangan Karir. Bila setiap hari pekerjaan menyajikan suatu tantangan yang berbeda, apa yang dipelajari di pekerjaan jauh lebih penting daripada aktivitas rencana pengembangan formal. Anda perlu meyakinkan diri sendiri bahwa telah berada pada jenis Pekerjaan yang menantang Passion Anda sebagai Profesional atau Individu. 2. Bentuk Pengembangan skill yang dibutuhkan ditentukan oleh permintaan pekerjaan yang spesifik. Skill yang dibutuhkan untuk menjadi supervisor akan berbeda dengan skill yang dibutuhkan untuk menjadi middle manager. Anda perlu memahami Kompetensi setiap Level Jabatan yang tengah diincar dalam Pengembangan Karir. 3. Pengembangan akan terjadi hanya jika seorang individu belum memperoleh skill yang sesuai dengan tuntutan pekerjaan. Jika tujuan tersebut dikembangkan lebih lanjut oleh seorang individu maka individu yang telah memiliki skill yang dituntut pekerjaan akan menempati pekerjaan yang baru. Makin banyak Anda menambah Ketrampilan dan Kemampuan Kerja, maka Peluang Pengembangan Karir makin besar. 4. Waktu yang digunakan untuk pengembangan dapat direduksi atau dikurangi dengan mengidentifikasi rangkaian penempatan pekerjaan individu yang rasional. 29 Anda tidak perlu tergesa-gesa dalam Pengembangan Karir, karena Kematangan dan Kesiapan Anda menghadapi jenis pekerjaan baru lebih penting daripada Kecepatan Promosi yang Anda dapatkan. Pengembangan karir (career development) meliputi perencanaan karir (career planning) dan manajemen karir (career management). Memahami pengembangan karir dalam sebuah organisasi membutuhkan suatu pemeriksaan atas dua proses, yaitu bagaimana masing-masing individu merencanakan dan menerapkan tujuan-tujuan karirnya (perencanaan karir) dan bagaimana organisasi merancang dan menerapkan programprogram pengembangan karir atau manajemen karir. Perencanaan karir (career planning) adalah suatu proses dimana individu dapat mengidentifikasi dan mengambil langkahlangkah untuk mencapai tujuan-tujuan karirnya. Perencanaan karir melibatkan pengidentifikasian tujuan-tujuan yang berkaitan dengan karir dan penyusunan rencana-rencana untuk mencapai tujuan tersebut. Manajemen karir (career management) adalah proses dimana organisasi memilih, menilai, menugaskan, dan mengembangkan para pegawainya guna menyediakan suatu kumpulan orang-orang yang berbobot untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan di masa yang akan datang. Perencanaan Karir (Career Planning) merupakan proses untuk : 1. Menyadari diri sendiri terhadap peluang-peluang, kesempatan-kesempatan, kendalakendala, pilihan-pilihan, dan konsekuensi-konsekuensi. 2. Mengidentifikasi tujuan-tujuan yang berkaitan dengan karir. 3. Penyusunan program kerja, pendidikan, dan yang berhubungan dengan pengalamanpengalaman yang bersifat pengembangan guna menyediakan arah, waktu, dan urutan langkah-langkah yang diambil untuk meraih tujuan karir. 30 Manajemen Karir (Career Management) merupakan proses berkelanjutan dalam Penyiapan, Penerapan, dan Pemantauan rencana-rencana karir yang dilakukan oleh individu seiring dengan sistem karir organisasi. Anda dalam membangun Karir Profesional perlu memahami Perilaku Organisasi dalam Pengembangan Karir, sehingga proses Anda melalui tahapan untuk Jenjang Karir berikutnya akan berlangsung simultan J. TAHAP PERKEMBANGAN KARIR Riset terakhir menunjukan bahwa karir melalui suatu rangkaian fase yang relatif dapat di prediksi , dimulai dengan eksplorasi dan investigasi awal terhadap kesempatan karir dan diakhiri dengan pensiun . a. Karir Awal Karir awal tidak selalu berjalan dengan mulus . individu biasanya dibelit masalah masalah berikut : Frustasi dan ketidak pastian Penyelia yang tidak kompeten Insentivitas terhadap aspek politis organisasi Pasivitas dan kegagalan dalam memantau lingkungan internal dan eksternal Dilema Etis Kegelisahan mengenai integritas , komitmen dan dependensi b. Karir Pertengahan Tahap karir pertrengahan kerapkali meliputi pengalaman baru , seperti penugasan khusus,ttransfer dan promosi yang lebih tinggi , tawaran dari organisasi lain , kesempatan visibilitas untuk jenjang organisasi yang lebih tinggi dan pembentukan nilai seorang bagi organisasi 31 c. Karir Akhir Bagi sebagian karyawan tugas utama periode karir akhir adalah agar tetap produktif dan menyiapkan diri untuk pensiun yang efektif . selama karir akhir sebagaian besar karyawan harus mengatasi keusangan setelah pertengahan karir atau masa stabil serta bias usia negatif di perusahaan . d. Perencanaan karir Melalui perencanaan karir , seseorang mengevaluasi kemampuan dan minatnya , mempertimbangkan kesempatan karir alternatif , menyusun tujuan karir , dan merencanakan aktifitas pengembangan praktis . ada dua elemen utama dalam perencanaan yaitu : 1. Perencanaan Karir organisasional : mengintegrasikan kebutuhan sumber daya manusia dan sejumlah aktivitas karir , lebih menitikberatkan pada jenjang atau jalur karir 2. Perencanaan Karir individual : terfokus pada individu dan keinginan , keahlian , dan hasratnya . Perencanaan memperhitungkan berbagai perubahan yang terjadi dalam organisasi . K. PERENCANAAN KARIR DAN DEPARTEMEN SUMBER DAYA MANUSIA Manfaat keterlibatan Deprtemen Sumber Daya Manusia adalah : 1. Menggandengkan Strtegi dan kebutuhan penyusunan InternalMengembangkan karyawan yang dapat dipromosikan. 2. Memfasilkitasi penempatan internasional 3. Membantu menangani Diversitas Tenaga Kerja 4. Mengurangi tingkat perputaran karyawan 5. Membuka saluran Potensi Karyawan 6. Memperdalam pertumbuhan pribadi 7. Mengurangi penumpukan karyawan 8. Memuaskan kebutuhan Karyawan 32 a. Manajemen Karir Individu Perencanaan Karir oleh individu karyawan mneliputi : Penilaian diri untuk menentukan kekuatan , kelemahan , tujuan , aspirasi , preferensi , kebutuhan ataupun jangkar karirnya. Penilaian Pasar tenaga kerja untuk menentukan tipe kesempatan yang tersedia baik di dalam maupun luar organisasi b. Penyusunan tujuan karir organisasi Pencocokan kesempatan terhadap kebutuhan , tujuan , dan pengembangan strategi karir Perencanaan Transisi Karir Pengidentifikasian Orientasi Jabatan Ada 6 tipe orientasi pribadi yaitu : 1. Orientasi Realistik. 2. Orientasi Investigatif 3. Orientasi Sosial 4. Orientasi Konvensional 5. Orientasi Perusahaan 6. Orientasi Artistik c. Penilaian Diri Penilaian diri membantu menentukan opsi pekerjaan, kebutuhan pelatihan dan pengembangan dan tujuan karir. Penilaian ini memberikan informasi untuk menetukan : 1.Pekerjaan dan posisi yang dicoba atau dihindari. 2.Strategi yang digunakan untuk mendapatkan pekerjaan tertentu. 3.Pekerjaan mana yang akan dipilih di antara alternatif pekerjaan yang ditawarkan. 4.Penugasan dan transfer mana yang akan diterima. 5.Urutan perubahan pekerjaan yang akan membantu mencapai pekerjaan yang lebih disukai. d. Penilaian Pasar Kerja Sumber informasi tambahan meliputi teman dan keluarga, orang-orang dalam industri 33 dan profesi tersebut, orang-orang yang mempunyai kontrak ( seperti bankir, pengacara, ataupun ankuntan ) dan beragam sumber lainnya.Penyusunan Tujuan Karir Penyusunan tujuan karir berarti mengetahui : 1.Aktivitas yang terkait dengan pekerjaan yang dicari seseorang. 2.Aspek sosial dan politis posisi. 3.Tuntutan posisi itu terhadap waktu dan keluarga seseorang. 4.Serangkaian kemungkinan posisi yang akan mempersiapkan seseorang untuk bekerja secara efektif. e. Pencocokan Individu Terhadap Pekerjaan Dari perspektif individu, sebuah strategi karir yang efektif pada umumnya memiliki : Fleksibilitas 1. Orientasi pada tujuan 2. Orientasi pada aktivitas 3. Orientasi pada peran 4. Kesediaan mengambil risiko 5. Kemampuan menyelesaikan konflik 6. Orientasi pada realitas 7. Perspektif yang luas terhadap pekerjaan 8. Toleransi terhadap ambiguitas 9. Kejelasan dan spesifikasi f. Perencanaan Transisi Karir Transisi karir adalah periode dimana seorang individu mengubah perannya ataupun mengubah orientasi terhadap peran yang telah dijalaninya. Tugas transisi secara efektif : 1.Mempelajari dasar-dasar pekerjaan. 2.Membangun identitas peran yang jelas. 3.Menjalin hubungan dengan orang lain yang relevan dengan posisi yang diduduki. 4.Membentuk kerangka acuan pedoman baru yang sesuai dengan peran yang baru. 5.Mengidentifikasi individu yang relevan, dan interaksinya engan peran yang baru. 6.Menempatkan diri dalam jaring tugas atau sosial. 7.Mempelajari bahasa khusus dari peran yang baru. 34 8.Menilai seberapa baik pekerjaan telah dilaksanakan dan kinerja umum dari unit yang baru. L. MANAJEMEN KARIR ORGANISASIONAL Di sebagian besar organisasi, program perencanaan karir diharapkan mencapai satu atau lebih tujuan berikut: 1. Pengembangan tenaga berbakat yang tersedia secara lebih efektif. 2. Kesempatan penilaian diri bagi para karyawan untuk memikirkan jalur – jalur tradisional atau yang baru. 3. Pengembangan sumber daya manusia yang lebih efisien di dalam dan di antara divisi dan/atau lokasi geografis. Kepuasan kebutuhan pengembangan pribadi karyawan. 4. Peningkatan kinerja melalui pengalaman on-the-job training yang diberikan oleh perpindahan karir vertikal dan horizontal. 5. Peningkatan loyalitas dan motivasi karyawan menyebabkan merosotnya putaran karyawan. Sebuah metode penentuan kebutuhan pelatihan dan pengembangan Program manajemen karir meliputi konseling karyawan; melacak pekejaan, keahlian, dan pengalaman relevan lainnya dari karyawan; menawarkan workshop dalam perencanaan karir dan kehidupan, menekankan penilaian kinerja yang bersifat pengembangan, dan mengadakan pusat penilaian. Aktivitas perencanaan karir terfokus pada (1) membantu perencanaan karir individu; (2) menyediakan nasihat untuk membantu individu secara efektif berpindah di dalam organisasi; dan (3) membentuk beraneka urutan pekerjaan atau jalur karir bagi karyawan. Program dan Aktivitas Untuk Membantu Perencanaan karir individu Strategi karir yang efektif dan perspektif organisasi meliputi Perspektif organisasi meliputi : 1.pemberian pilihan karir yang fleksibel bagi karyawan 2.pemastian bahwa kerja keras akan membuahkan hasil 3.penjabaran tujuan dalam sebuah rencana tindakan 4.penyediaan peran yang berbeda bagi anggota organisasi 35 5.penyeimbangan tujuan rencana jangka pendek dan jangka panjang 6.penawaran pendekatan untuk menyelesaikan konflik di berbagai dimensi karir Perencanaan karir yang proaktif membawa 3 hasil yaitu : 1.Kesimpulan umum perihal kemampuan , minat , aspirasi , dan tujuan seseorang 2.Target untuk penugasan kerja di masa depan , aktivitas bersifat pengembangan untuk merealisasikan kemajuan itu 3.Rencana dan tujuan spesifik , prioritas kerja dan ekspektasi imbalan terhadap penugasan Kerja Pemberian Nasihat dan Manajemen Karir Penasehat adalah anggota senior atau organisasi yang memberikan dukungan , saran , umpan balik , penerimaan , dan persahabatan . Tujuan penugasan penasehat : 1. fungsi Karir 2. Fungsi Psikologis Jalur Karir Jalur karir adalah gambaran tujuan urut – urutan pengalaman kerja oleh seorang individu di dalam sebuah organisasi Lima Variasi pada jalur karir tradisional adalah : – Kemajuan Unit Silang Lateral – Jalur Generalis – Lompatan Hierarki ekstra – Tangga Profesional atau ganda – Pola Analis Tingkat tinggi M. KETERKAITAN ANTARA KERJA , KELUARGA DAN WAKTU SENGGANG Karir dan Siklus Kehidupan Sebagian besar konflik kritis antara pekerjaan dan keluarga mencuat pada titik kritis jalur karir , dimana kemungkinan berlangsung perubahan besar dalam gaya hidup . Maka dari itu program manajemen karir harus meliputi ketentuan untuk pemantauan hubungan ini dan mendorong pola yang menghasilkan perilaku dan sikap yang paling efektif bagi setiap orang 36 Pasangan Berkarir Ganda Pasangan Karir Ganda ada 3 tipe yaitu : a.pasangan yang mengikuti karir sama di perusahaan yang sama b.pasangan yang mengikuti karir yang beda dan bekerja di perusahaan yang saqma c.Pasangan yang bekerja untuk perusahaan yang berbeda tanpa memperhatikan kemiripan pilihan karir Pengelolaan yang berhasil terhadap pasangan Karir jadwal kerja yang luwes Konseling khusus Pelatihan bagi penyelia Penyusunan struktur pendukung Manajem Karir tidak hanya menjadi urusan Departemen Sumber Daya Manusia saja . Para Manajer dan Karyawan hendaknya dilibatkan pula dalam pengembangan Karirnya . Individu / karyawan sering kali tidak mempunyai kemampuan dan informasi yang dibutuhkan untuk menyusun rencana karirnya . N. IMPLEMENTASI Sumber Daya Manusia (“SDM”) Telkom merupakan aset yang sangat penting bagi Perusahaan. Oleh karena itu, Telkom mengubah cara pandangnya terhadap SDM yang dimiliki sebagai Human Capital. Untuk mengoptimalkan potensi Human Capital yang ditempatkan di Telkom Group, Perusahaan menyusun Human Capital Plan yang terpadu dengan merujuk pada perencanaan korporasi jangka panjang maupun tahunan dan strategi bisnis masing-masing perusahaan yang tergabung di Telkom Group. Selain itu, penyusunannya juga diperkuat oleh analisis penawaran dan permintaan yang akurat serta terukur, yaitu dengan menggunakan referensi data acuan terutama acuan rasio produktivitas pada beberapa perusahaan sejenis. Informasi yang harus dimasukkan dalam Human Capital Plan Telkom Group terdiri dari: 1. Proyeksi mengenai jumlah Human Capital Telkom Group yang dihitung berdasarkan portofolio bisnis selama periode lima tahun ke depan; 2. Proyeksi tentang komposisi Human Capital secara rinci dengan mengacu pada komposisi job stream, pendidikan, usia dan jabatan; 3. Rencana ketenagakerjaan yang berisi rencana SDM tahunan di masing-masing perusahaan yang termasuk jajaran Telkom Group. Penyusunan Human Capital Plan yang terpadu membantu Perusahaan dalam: 37 1. Memproyeksikan kebutuhan Human Capital Telkom Group secara tepat, baik dari sisi jumlah dan kompetensinya; 2. Menyusun rencana pengalokasian karyawan dan rencana pengembangan karir Telkom Group; 3. Mengukur produktivitas Human Capital Telkom Group. Pemenuhan kebutuhan SDM serta infrastruktur terkait dilakukan dengan berdasar pada prinsip sinergi dan optimalisasi sumber daya internal yang ada di jajaran Telkom Group. Strategi pengembangan SDM Kami menekankan pada harmonisasi jumlah kompetensi SDM searah dengan portofolio bisnis Telkom Group yang semakin fokus pada Telekomunikasi, Informasi, Multimedia dan Edutainment (TIME). Kami juga berupaya meningkatkan sinergi dan efisiensi diantara perusahaan di jajaran Telkom Group dan menanamkan nilai-nilai perusahaan yang telah ditetapkan. Upaya ini diimplementasikan dengan menyusun rencana pengalokasian karyawan untuk lima tahun ke depan dan rencana ketenagakerjaan setiap tahun agar dapat memberikan informasi yang lebih akurat untuk mendukung kemajuan usaha Perusahaan. Rencana ketenagakerjaan Telkom Group difokuskan pada peningkatan produktivitas dengan merujuk pada acuan yang kompetitif. Rencana ketenagakerjaan termasuk penjelasan mengenai profil sumber daya yang dihitung berdasarkan aktivitas bisnis dan Perusahaan di jajaran Telkom Group, serta penjelasan berdasarkan pekerjaan, posisi, umur dan latar belakang pendidikan. Melalui penerapan rencana ketenagakerjaan tersebut, Kami berharap dapat meningkatkan efisiensi dengan mengurangi jumlah tenaga kerja yang ada baik di organisasi Telkom sendiri dan di jajaran Telkom Group di samping tetap melakukan rekrutmen sekitar 20% dari jumlah karyawan yang pensiun. Rencana pengalokasian karyawan Telkom Group disusun paling lambat pada triwulan IV dan berlaku selama 1 (satu) tahun ke depan. Rencana pengalokasian karyawan berisi berbagai informasi diantaranya: a. Nama posisi yang sudah atau sedang dan akan dijabat oleh karyawan; b. Layer posisi; c. Job stream; d. Lokasi kerja; 38 e. Jumlah formasi; f. Rencana pengaturan karyawan tiap bulan termasuk promosi dan mutasi; g. Status penugasan (berjangka waktu/tidak berjangka waktu); h. Mutasi masuk dan keluar (in/out) Rencana ketenagakerjaan disusun dengan mengidentifikasi kebutuhan karyawan di jajaran Telkom Group, yang mengacu pada Human Capital Plan atau Rolling Human Capital Plan Telkom Group. Sementara itu, pelaksanaan rekrutmen SDM Telkom Group dilakukan dengan mengoptimalkan sumber daya internal melalui sinergi di jajaran Telkom Group. Sinergi di bidang perekrutan ini bertujuan mengedepankan efisiensi dalam hal biaya rekruitmen dan biaya pergantian karyawan di masing-masing Perusahaan, serta untuk mendapatkan kandidat terbaik sesuai kualifikasi yang dibutuhkan Telkom Group. Selain itu, sinergi ini dengan sendirinya juga memfasilitasi pengembangan karir setiap karyawan di jajaran Telkom Group. Jika dimungkinkan, kebutuhan karyawan akan dipenuhi oleh kandidat yang berasal dari dalam Telkom Group sendiri. Kami juga mengirim lebih banyak karyawan dari Telkom untuk penugasan di perusahaan lain di Telkom Group. Sinergi dalam hal perekrutan mencakup: 1. Pelaksanaan Career Days; 2. Pemanfaatan bersama atas infrastruktur dan fasilitas seperti tempat kegiatan pelatihan atau penilaian dalam proses penyeleksian karyawan; 3. pemanfaatan bersama atas database kandidat serta modul atau materi terkait pengetahuan produk Telkom Group; dan 4. Inisiatif sinergi di bidang perekrutan lainnya. Telkom Group memiliki 26.023 orang karyawan per tanggal 31 Desember 2011, yang terdiri dari 19.780 karyawan Telkom dan 6.243 karyawan pada Anak Perusahaan. Jumlah ini menurun 3,1% dibandingkan dengan posisi per 31 Desember 2010 sebanyak 26.847 karyawan, dikarenakan pelaksanaan program multi exit sejak tahun 2005. 39 Profil Karyawan Berdasarkan Posisi Jabatan Berikut ini rincian karyawan Telkom Group berdasarkan posisinya: Jabatan Telkom Anak Telkom Perusahaan Group % Manajemen Senior 136 76 212 0,8 Manajemen Madya 2.497 1.157 3.654 14,0 Pengawas 9.694 2.162 11.856 45,6 Lainnya 7.453 2.848 10.301 39,6 Jumlah 19.780 6.243 26.023 100,0 Grafik Profil Karyawan Telkom Group Berdasarkan Posisi Jabatan 40 A. Profil Karyawan Berdasarkan Tingkat Pendidikan Komposisi karyawan Telkom Group per 31 Desember 2011 menunjukkan porsi karyawan berpendidikan pra kuliah lebih kecil, yaitu 27,9%, dibandingkan karyawan lulusan universitas yang menguasai porsi 42,1%. Hal ini dikarenakan Perusahaan lebih memfokuskan pada perekrutan karyawan berpendidikan lebih tinggi dalam rangka memenuhi kualifikasi pekerjaan yang dibutuhkan untuk mendukung kemajuan usaha. Tingkat Pendidikan Telkom Anak Telkom Perusahaan Group % Pra Kuliah 6.695 564 7.259 27,9 Lulusan Diploma 4.808 944 5.752 22,1 Lulusan Universitas 6.594 4.351 10.945 42,1 Pasca Sarjana 1.683 384 2.067 7,9 41 Jumlah 19.780 6.243 26.023 100,0 Grafik Profil Karyawan Telkom Group Berdasarkan Tingkat Pendidikan B. Profil Karyawan Berdasarkan Usia Berdasarkan tingkat usia, kelompok karyawan Telkom Group berusia di atas 45 tahun per 31 Desember 2011 masih mendominasi dengan persentase sebesar 54,6%, yang diikuti kelompok karyawan berusia 31 hingga 45 tahun sebesar 35,4% dan kelompok karyawan di bawah usia 30 tahun sebesar 10,0%. Kelompok Usia <30 31 - 45 >45 Telkom Anak Telkom Perusahaan Group % 913 1.686 2.599 10,0 5.089 4.127 9.216 35,4 13.778 430 14.208 54,6 42 Jumlah 19.780 6.243 26,023 100,0 Grafik Profil Karyawan Berdasarkan Usia A. Pengembangan Kompetensi SDM Telkom telah menetapkan strategi pengembangan kompetensi Human Capital yang dituangkan dalam Master Plan Human Capital 2011 – 2015, yang senantiasa diperbaharui setiap tahunnya guna menyesuaikan dengan dinamika bisnis Perusahaan. Pelaksanaannya juga diselaraskan dengan strategi bisnis yang berdasarkan kepadaCorporate Strategic Scenario (“CSS”), Master Plan for Human Capital (“MPHC”), Training Needs Analysis (“TNA”), transformasi organisasi serta situasi keuangan Perusahaan. Selain itu, Telkom juga menerapkan pendekatan Competency Based Human Resources Management (”CBHRM”) dalam rangka penilaian terhadap kompetensi SDM yang ada. Model CBHRM terdiri atas Core Competency(values), Generic Competency (Personal Quality), dan Specific Competency (Skill & Knowledge). Ketiga model ini dikembangkan dan disempurnakan untuk mendukung penilaian kemampuan pegawai secara adil dan transparan. Telkom memiliki direktori kompetensi yang memuat daftar kompetensi yang diperlukan perusahaan yang senantiasa diperbaharui agar mampu menyesuaikan dengan dinamika lingkungan bisnis Perusahaan. Dengan penerapan nilai Perusahaan (core values), 43 yaitu Commitment to Long Term, Customer First, Caring Meritocracy,Co-Creation of Win-Win Partnership, dan Collaborative Innovation atau disebut Telkom 5C. Perusahaan pun menyesuaikan sejumlah kompetensi yang terdapat dalam direktori kompetensi keterampilan dan pengetahuan agar sesuai dengan perubahan portfolio bisnis perusahaan menjadi TIME. Pengembangan kompentensi karyawan Telkom dititikberatkan pada hal-hal berikut ini: 1. Pengembangan budaya, yang memfokuskan pada internalisasi dan penguatan nilai perusahaan, sebagai basis pembentukan budaya. 2. Pengembangan kemampuan peran, yang terfokus pada pengembangan kualitas pribadi yang dibutuhkan oleh setiap kategori peran yang dipilih/didefinisikan. 3. Pengembangan kemampuan sesuai tuntutan pekerjaan. Menyusul transformasi bisnis perusahaan yang terfokus pada bisnis TIME, penguatan kompetensi SDM dilakukan dengan pelatihan dan pendidikan yang bersifat perubahan kompetensi dan pengembangan kompetensi baik yang terkait langsung maupun tidak langsung terhadap strategi bisnis dan operasional. Pelatihan untuk pengembangan kompetensi bertujuan untuk menyiapkan kompetensi karyawan agar mampu menyikapi pada perubahan telekomunikasi berbasis TDM menjadi telekomunikasi berbasis IP dan kompetensi IME (Informasi, Media danEdutainment). Sementara itu, kompetensi pengembangan bertujuan untuk menyiapkan karyawan dengan kompetensi tertentu yang dapat mendukung untuk menghadapi transformasi portofolio bisnis perusahaan baik yang berdampak langsung maupun tidak langsung kepada strategi bisnis Perusahaan. Selama 2011, fokus program pelatihan dan pendidikan bagi karyawan yang diselenggarakan Telkom adalah di bidang teknologi, pemasaran & manajemen, telekomunikasi, informasi bisnis dan pengembangan bisnis new wave untuk mendukung terwujudnya visi Telkom menjadi pemimpin pasar dalam penyelenggaraan TIME. Pelatihan ini diselenggarakan bersama lembaga pendidikan terkemuka. Berikut ini strategi pengembangan kompetensi Telkom, yaitu: 1. Lateral Strategy, yaitu berupa pelatihan yang diarahkan ke many to many marketing dan community marketing; 2. Empower Strategy, yaitu berupa pelatihan yang mengarah ke saluran pengiriman, pemberdayaan manusia, dan peningkatan penjualan; 44 3. Accelerate Strategy, yaitu berupa pelatihan untuk mendukung penetrasi dan akuisisi, serta peningkatan proses bisnis; dan 4. DNA Strategy, yaitu berupa pelatihan untuk menggali informasi mengenai produk-produk yang ditawarkan Telkom Group, meliputi device, network dan aplikasi atau konten. Untuk meningkatkan kerjasama unit bisnis Telkom Group dan untuk efisiensi biaya, dilakukan sinergi Telkom Group yang meliputi kerjasama program, kerjasama partisipan, maupun kerjasama di bidang fasilitas. Kemudian guna menciptakan pemimpin masa depan, disediakan program pengembangan kepemimpinan antara lain: Kepemimpinan Tingkat Dasar (Supervisory Leadership Fundamental, Supervisory Leadership Functional); Kepemimpinan Tingkat Menengah (Suspim 135 B, Public Leadership untuk Manajemen Madya); dan Kepemimpinan Tingkat Senior (Suspim 135 A, Functional Leadership, Commander Training, Public Leadership untuk Manajemen Senior). Sebanyak 11.874 karyawan telah mengikuti kompetensi perubahan dan kompetensi pengembangan selama tahun 2011. Dalam program pelatihan kompetensi perubahan, sebanyak 3.864 karyawan mengikuti program Telekomunikasi, 6.362 karyawan mengikuti program Informasi, 3.266 karyawan mengikuti program Media serta program Edutainment, baik di dalam maupun luar negeri. Kemudian program pengembangan kompetensi yang terdiri dari Pengembangan bakat dan kepemimpinan diikuti sebanyak 3.172 karyawan, Telkom New Culture diikuti 1.714 karyawan, Synergy Telkom Group diikuti 450 karyawan, program Edukasi diikuti 3 karyawan, program sertifikasi diikuti 161 karyawan dan Core Function diikuti 11.874 karyawan. Penetapan keikutsertaan karyawan dalam keseluruhan program pengembangan kompetensi atau pelatihan tersebut ditentukan oleh kebutuhan Perusahaan dan karyawan dengan memperhatikan kesetaraan gender. Untuk pelaksanaan program pelatihan dan pendidikan selama tahun 2011, Telkom mengeluarkan Rp157,0 miliar atau rata-rata sebesar Rp7,9 juta per karyawan yang mengikuti program tersebut. 45 Upaya lain yang dilakukan perusahaan untuk mengembangkan kompetensi karyawan juga termasuk fasilitasKnowledge Management, dimana setiap karyawan berkesempatan untuk bertukar ide, konsep dan berbagi informasi melalui artikel yang dapat diakses oleh semua karyawan. Agar karyawan tergerak mengikuti jalur pengembangan kompetensi perusahaan, Telkom telah menerapkan sistem penilaian yang obyektif atas kinerja karyawan. Penilaian atas kinerja masingmasing karyawan terkait dua aspek, yaitu aspek hasil yang berdasarkan sasaran kerja individu dan aspek proses, yang berdasarkan kompetensi-kompetensi yang dipersyaratkan. Pelaksanaannya dilakukan secara online terhadap sejumlah indikator perilaku terkait yang ditunjukkan oleh karyawan saat bekerja (demonstrated behavior). Hasil penilaian kompetensi selanjutnya dikaitkan dengan proses-proses lainnya, antara lain untuk kepentingan pengembangan kompetensi, pengembangan karir, penghargaan/remunerasi, kinerja, bahkan untuk kebijakan pensiun dini. Untuk memperkuat pengembangan manajemen karir karyawan, Telkom juga memiliki jalur pengembangan kompetensi bagi karyawan yang dianggap memiliki kinerja baik dan berbakat. Jalur ini terdiri dari kegiatan pengembangan kompetensi standar dan khusus yang dituangkan dalam Program Pengembangan Terpadu (”IDP”) dalam rangka mempersiapkan mereka sebagai calon pemimpin di posisi penting Perusahaan. Telkom menyiapkan wadah yang disebut TopTalent Telkom Group (TopTalent), yaitu kumpulan karyawan yang memiliki kompetensi dan atau kinerja yang paling tinggi, serta potensi tinggi. Melalui Assessment Center Telkom dapat menggunakan data Top Talent untuk mengisi posisi layer 1 dan 2 (di bawah Direksi) dari seluruh perusahaan di bawah Group. Untuk pergerakan karir karyawan Telkom mengacu pada rencana pengaturan karyawan, yaitu adanya permintaan untuk pengisian posisi yang tersedia setingkat Pimpinan Unit/Direksi kepada Direktur SDM Telkom. Pengelolaan SDM kami telah mendapatkan pengakuan dari pihak luar. Kami memenangkan 5 penghargaan dalam Indonesian Human Capital Studies 2011 yang diselenggarakan oleh Dunamis Human Capital dan majalah Business Review pada 30 Juni 2011, serta memperoleh peringkat kedua untuk kategori Inovasi HR BUMN terbaik dalam BUMN Award 2011 pada tanggal 1 46 Desember 2011 dari majalah BUMN Track, BUMN Public Relations Forum dan Kementrian BUMN. B. Remunerasi yang Kompetitif Telkom memberikan paket remunerasi yang kompetitif sesuai peraturan yang berlaku dan harga pasar, yang terdiri dari gaji pokok dan gaji terkait dengan tunjangan, bonus dan berbagai fasilitas, termasuk program pensiun dan program pelayanan kesehatan pasca kerja, tunjangan kesehatan karyawan dan beberapa anggota keluarga inti, bantuan perumahan dan fasilitas lainnya, juga yang terkait dengan kinerja unit. Paket remunerasi ini senantiasa dievaluasi agar pergerakan gaji karyawan sesuai dengan harga pasar. Untuk pemberian bonus, Perusahaan umumnya telah membuat anggaran namun baru akan mendistribusikannya pada tahun berikutnya setelah bonus tersebut diakui (accrued). Dalam kurun lima tahun terakhir, Perusahaan telah membayarkan bonus tahunan berkisar antara Rp236 miliar sampai Rp518,0 miliar. Terkait pemberian bonus 2011, Perusahaan akan berpegang pada penyelesaian audit atas Laporan Keuangan 2011 serta persetujuan dari RUPS 2011. Anak Perusahaan Telkom juga memberikan paket remunerasi yang kompetitif bagi karyawannya C. Penghargaan Karyawan Sebagai bentuk terima kasih perusahaan terhadap karyawan yang berprestasi dalam membantu pencapaian target bisnis perusahaan maupun pihak eksternal yang ikut membesarkan nama Telkom, Perusahaan memberikan beberapa bentuk penghargaan setiap tahunnya. Berikut daftar pemberian penghargaan bagi karyawan maupun Unit Telkom selama tahun 2011: Jenis Penghargaan Penerima Penghargaan No Jumlah Satuan 104 Orang PENGHARGAAN PERORANGAN Penghargaan Internal 1. Penghargaan Bidang Keagamaan (Haji, Umrah, Ziarah Kristiani, Tirtayatra) 47 2. The Healthiest Family 3 Orang 3. Manajer dan Staff Terbaik 16 Orang 4. Inovator Terbaik 15 Orang 5. Apresiasi Khusus Inovasi Bidang CSR 1 Orang 6. Kampiun Award 3 Orang 7. Reward Utama 4 Orang Penghargaan Eksternal 179 Orang Customer Service Award JUMLAH PENGHARGAAN UNIT KERJA Penghargaan Internal 1. Penghargaan Unit Terbaik 11 Unit 2. Kampiun Award 3 Unit Penghargaan Eksternal 3. Best Channel Award 35 Unit 4. TCSR Award 20 Unit 69 Unit JUMLAH Untuk memotivasi karyawan, Anak Perusahaan Telkom juga terus memberikan program penghargaan. D. Pelayanan SDM Berbasis TI Untuk memfasilitasi proses kerja seluruh karyawan, Telkom membangun infrastruktur komunikasi yang terintegrasi untuk mempermudah dalam melakukan koordinasi dan sosialisasi kebijakan dan strategi bisnis Perusahaan antara pembuat kebijakan, pengelola SDM dan karyawan. Infrastruktur yang dimaksud adalah situsHuman Capital & General Affair yang dapat 48 diakses oleh karyawan yang ingin mengetahui berbagai kebijakan dan informasi lain terkait pengelolaan dan pengembangan SDM. Selain itu, layanan-layanan SDM berbasis TI yang telah Kami kembangkan sejak tahun 2009 terus dioptimalkan, seperti Sasaran Kerja Individu (“SKI”) online, absensi online, Surat Perintah Perjalanan Dinas (“SPPD”) online, cuti online, career online dan Training Need Analisys (“TNA”) online. Telkom juga menerapkan berbagai aplikasi TI seperti proses otomatisasi bisnis Perusahaan baik berupa nota dinas elektronik, virtual meeting, shared files, survei online, dan intranet. Pada bulan Oktober 2007 Perusahaan telah mendirikan media relasi karyawan dan pusat pelayanan SDM untuk memastikan isu-isu yang berhubungan dengan karyawan dapat ditangani dan dikomunikasikan secara efektif. Kami juga menyiapkan sarana telepon, layanan personal, email dan website agar dapat memfasilitasi komunikasi antara karyawan dan pihak SDM. Anak Perusahaan Telkom juga menerapkan beragam strategi komunikasi agar fungsi SDM dapat dirasakan oleh seluruh karyawan E. Progam Pensiun 1. Kelanjutan Program Pensiun Dini (“Pendi”) Pendi merupakan program yang dirancang untuk menciptakan lingkungan bisnis yang lebih efektif dan kompetitif. Program ini sejalan dengan pelaksanaan Master Plan Human Capital 2011-2015 yang diperkirakan akan mengurangi jumlah karyawan Telkom sebanyak 2.870 karyawan. Program ini ditawarkan secara sukarela kepada karyawan yang dianggap telah memenuhi persyaratan tertentu, (terkait pendidikan, usia, jabatan dan kinerja). Sejak tahun 2002 hingga 31 Desember 2011 Perusahaan telah mengalokasikan dana sebesar Rp7 triliun sebagai kompensasi bagi sebanyak 13.414 karyawan yang mengikuti program ini. 2. Program Pensiun Manfaat Pasti (“PPMP”) Masa pensiun untuk seluruh karyawan Telkom adalah 56 tahun. Telkom memiliki dua program pensiun; 49 1. Program Pensiun Manfaat Pasti (“PPMP”) yang ditujukan bagi karyawan tetap yang direkrut sebelum tanggal 1 Juli 2002; dan 2. Program Pensiun Iuran Pasti (“PPIP”) yang berlaku bagi semua karyawan tetap lainnya. Perhitungan pensiun bagi peserta PPMP didasarkan atas masa kerja, tingkat gaji pada saat pensiun dan dapat dialihkan kepada tanggungan jika karyawan tersebut meninggal. Dana Pensiun Telkom bertugas mengelola program ini dan sumber utama Dana Pensiun ini berasal dari iuran karyawan dan Perusahaan. Partisipasi karyawan dalam program ini sebesar 18% dari gaji pokok (sebelum bulan Maret 2003, tingkat kontribusi karyawan adalah sebesar 8,4%) sedangkan Perusahaan memberikan kontribusi sisanya. Minimum manfaat pensiun bulanan untuk karyawan yang pensiun sekitar Rp425.000 setiap bulannya. Kontribusi Perusahaan kepada Dana Pensiun dalam program ini masingmasing mencapai Rp889 miliar, Rp485 miliar dan Rp187 miliar untuk tahun-tahun yang berakhir pada 31 Desember 2009, 2010 dan 2011. 3. Program Pensiun Iuran Pasti (“PPIP”) Telkom menyelenggarakan PPIP bagi karyawan tetap yang direkrut sejak tanggal 1 Juli 2002. PPIP dikelola oleh Dana Pensiun Lembaga Keuangan (“DPLK”), dimana karyawan dapat memilih di antara berbagai DPLK yang menyelenggarakan program ini. Kontribusi tahunan Perusahaan terhadap PPIP ditetapkan berdasarkan persentase tertentu dari gaji dasar karyawan peserta, yang masing-masing mencapai Rp4 miliar, Rp4miliar dan Rp5 miliar untuk tahun-tahun yang berakhir 31 Desember 2009, 2010 dan 2011. Bagi karyawan yang telah memenuhi masa kerja tertentu, Telkom memberikan penghargaan dalam berbagai bentuk seperti, Bantuan Fasilitas Perumahan Terakhir, Penghargaan Purnabhakti, Biaya Perjalanan Pensiun dengan tarif yang telah ditetapkan pada saat karyawan yang dimaksud pensiun atau mengundurkan diri. Telkomsel juga melaksanakan PPMP bagi karyawannya. Dengan program ini, karyawan berhak mendapatkan manfaat pensiun yang dihitung berdasarkan gaji pokok atau gaji total terakhir dan masa bakti. PT Asuransi Jiwasraya, BUMN asuransi jiwa, mengelola program ini berdasarkan kontrak asuransi tahunan. Hingga tahun 2004, kontribusi karyawan kepada program ini adalah sebesar 5% dari gaji yang dibayarkan bulanan 50 sementara Telkomsel membayar sisa kontribusi yang ditetapkan. Mulai tahun 2005, total kontribusi kepada program dilakukan sepenuhnya oleh Telkomsel. Selain itu, Telkomsel juga menyediakan program penghargaan bagi karyawan dengan masa bakti yang lama dalam bentuk uang tunai atau cuti. Penghargaan ini diberikan ketika karyawan telah bekerja selama jangka waktu tertentu atau saat pemutusan hubungan kerja. Beberapa program penghargaan merupakan kebijakan manajemen. Selain Telkomsel, Infomedia juga menyelenggarakan PPMP bagi karyawannya. F. Program Pelayanan Kesehatan 1. Pengelolaan Kesehatan Karyawan Dalam rangka peningkatan kesejahteraan karyawan yang diharapkan berdampak pada perbaikan produktivitas Perusahaan, Telkom menyediakan layanan kesehatan bagi karyawan dan pensiunan beserta keluarga intinya yang dikelola oleh Yayasan Kesehatan (“Yakes”) Telkom. Hingga 31 Desember 2011, total karyawan dan pensiunan beserta keluarga intinya yang menjadi peserta layanan kesehatan Yakes Telkom mencapai 130.660 orang. Angka ini menurun dibanding tahun sebelumnya, salah satunya karena karyawan yang bersangkutan meninggal atau umur progresifnya diluar batas usia yang telah ditetapkan. 2. Pelayanan Kesehatan Pasca Kerja Perhatian Telkom terhadap kesejahteraan karyawan juga berlanjut hingga karyawan memasuki masa pensiun, yaitu di antaranya dengan menyediakan jaminan kesehatan untuk seluruh karyawan yang telah pensiun, termasuk istri atau suami dan anak. Telkom dalam hal ini menyediakan dua jenis pendanaan untuk jaminan kesehatan pensiun, yakni: 1. bagi karyawan yang diangkat sebagai calon pegawai sebelum tanggal 1 November 1995 dan memiliki masa kerja lebih dari 20 tahun, mereka berhak mengikuti jaminan layanan kesehatan yang dikelola oleh Yakes. Kontribusi Telkom terhadap pelaksanaan program ini sebesar Rp1.101 miliar, Rp991 miliar dan Rp361 miliar masing-masing untuk tahun-tahun yang berakhir pada tanggal 31 Desember 2009, 2010 dan 2011. 51 2. bagi semua karyawan tetap lainnya, berhak memperoleh layanan kesehatan dalam bentuk tunjangan asuransi. Telkom memberikan kontribusi masing-masing sebesar Rp23 miliar, Rp20 miliar dan Rp19 miliar untuk tahun-tahun yang berakhir pada tanggal 31 Desember 2009, 2010 dan 2011 untuk menjalankan program ini. Anak Perusahaan Telkom memberikan tunjangan kesehatan melalui program jaminan kesehatan yang disponsori oleh pemerintah yang dikenal sebagai Jamsostek. G. Keselamatan, Kesehatan dan Keamanan Lingkungan Kerja (“K3”) Telkom berkomitmen untuk mewujudkan keselamatan, kesehatan dan keamanan dalam lingkungan operasional serta pengamanan terhadap sumber daya, proses, dan alat produksi dan lingkungan kerja yang diwujudkan melalui penerapan program Keselamatan, Kesehatan dan Keamanan Lingkungan Kerja (K3). Sejak 2009, pengelolaan K3 difokuskan untuk mencapai tingkat kecelakaan nihil atau zero accident. Program ini diselenggarakan berdasarkan peraturan ketenagakerjaan dan aturan K3 Dinas Tenaga Kerja setempat serta dievaluasi dan dinilai setiap tahun. Pada tahun 2009, survei K3 diselenggarakan bersamaan dengan survei pendapat karyawan Telkom. Survei K3 ini merupakan survei pertama yang dilakukan untuk mengetahui apakah lingkungan kerja karyawan sudah memenuhi kriteria yang ditentukan. Hasil survei K3 tersebut menunjukkan Telkom memperoleh skor 77,7% yang dikategorikan sebagai “Cukup Baik”. Keberhasilan Kami dalam pelaksanaan K3 telah diakui secara luas dengan prestasi terkini mendapatkan enam penghargaan pada tahun 2011. H. Pengelolaan Hubungan Karyawan dengan Manajemen Merujuk pada Keputusan Presiden No.83 tahun 1998 tentang Ratifikasi Konvensi ILO No.87 tahun 1948 mengenai Kebebasan Berserikat dan Perlindungan atas Hak Membentuk Organisasi, beberapa karyawan Telkom mendirikan “Serikat Karyawan Telkom” atau “SEKAR”. Hingga 31 Desember 2011, SEKAR beranggotakan 18.691 karyawan atau 94,5% dari jumlah karyawan Telkom. Sesuai dengan UU No.13 tahun 2003, SEKAR berhak mewakili karyawan dalam perundingan Perjanjian Kerja Bersama (“PKB”). PKB yang berlaku saat ini efektif sampai dengan tahun 52 2012. Kami mengantisipasi pelaksanaan negosiasi untuk PKB V yang akan dilakukan bulan Juni 2012. Telkomsel dan Infomedia juga memiliki serikat pekerja. Serikat karyawan di Telkomsel, “SEPAKAT” atau Serikat Pekerja Karyawan Telkomsel”beranggotakan 3.730 karyawan atau 84% dari jumlah karyawan Telkomsel. I. Aktivitas Ekstrakurikuler Telkom memberikan kesempatan kepada seluruh karyawan untuk berperan aktif dalam berbagai aktivitas ekstrakurikuler, terutama yang dapat mendukung produktivitas karyawan. Aktivitas ekstrakurikuler karyawan yang difasilitasi Telkom selama ini meliputi bidang keagamaan, budaya dan olahraga. Kegiatan ini juga terbuka bagi keluarga karyawan, seperti dalam kompetisi pembacaan Al-Quran, paduan suara gereja dan Ustawa Dharma Gita (Hindu) dan kegiatan olah raga. 53 O. KESIMPULAN 1. Orientasi adalah pengenalan dan adaptasi terhadap suatu situasi atau lingkungan. Dimaksud orientasi disini adalah pengembangan dan pelatihan awal bagi para karyawan baru yang memberi merka informasi bagi perusahaan, pekerjaan, maupun kelompok kerja. 2. Pelatihan adalah aktifitas yang dirancang untuk memberi para pembelajar pengetahuan dan keterampilan yang dibutuhkan untuk pekerjaan mereka saat ini. 3. Pengembangan manajemen terdiri atas seluruh pengalaman pelatihan yang diberikan oleh organisasi yang menghasilkan peningkatan keterampilan dan pengetahuan yang diperlukan dalam posisi-posisi manajerial saat ini dan dimasa pendatang. 4. Tujuan diadakan pelatihan yang diselenggarakan organisasi/perusahaan terhadap SDM karena , menginginkan adanya perubahan dalam prestasi kerja SDM sehingga dapat sesuai dengan tujuan perusahaan. 5. karir merupakan urut-urutan posisi yang diduduki oleh seseorang selama jangka waktu hidupnya. Karir terdiri dari perubahan dalam nilai, sikap, dan motivasi yang terjadi karena seseorang menjadi semakin tua. 6. Adalah proses yang dilakukan oleh organisasi untuk memilih, menilai, menugaskan, dan mengembangkan para karyawannya guna menyediakan suatu kumpulan orang-orang yang kompeten untuk memenuhi kebutuhan di masa depan. 7. Melalui perencanaan karir , seseorang mengevaluasi kemampuan dan minatnya , mempertimbangkan kesempatan karir alternatif , menyusun tujuan karir , dan merencanakan aktifitas pengembangan praktis 54 DAFTAR PUSTAKA Buku Hani Handoko. 1987,. Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia, Edisi Kedua : Yogyakarta. Marwansyah Mukaram, 2003, manajemen sumber daya manusia, Ambar teguh sulistiyani rosidah, manajemen sumber daya manusia , graha ilmu Prof Dr Sondang P. Siagian, MPA Manajemen SDM, Administrator.(2009).BUDAYA ORGANISASI Prahatmaja, Nurmaya.(2006).Komunikasi Organisasional Khusnuridlo, Moh.(2010).Konsep Budaya Organisasi Bangun, Wilson, 2012, Manajemen Sumber Daya Manusia, Erlangga, Bandung. Al Fajar, Siti dan Heru, Tri. Manajemen Sumber Daya Manusia, Yogyakarta: Unit Penerbit dan Percetakan YKPN, 2010. Sumber Link http://www.telkom.co.id/struktur-organisasi-perusahaan.html http://www.telkom.co.id/UHI/CDInteraktif2013/EN/0043_sdm.html 55
