KMPL-Pengembangan Organisasi

Pengembangan
Organisasi
T. Hani Handoko, Ph.D
Fakultas Ekonomika dan Bisnis UGM
Mengapa Pengembangan Organisasi?
Lingkungan
Sekarang
Visi Strategik:
Misi, Visi, Nilai-Nilai,
Tujuan dan Strategi
Tantangan
kompetitif di masa
mendatang
Berbagai
karakteristik new
competitive
landscape
Agenda Strategik dan
Pengembangan Organisasional
Para manajer dan pemimpin semakin dituntut untuk mempunyai
kapasitas menavigasi perusahaan dalam menghadapi new competitive
landscape, dengan mengembangkan fleksibilitas strategik dan
keunggulan kompetitif berkelanjutan
2
Berbagai Karakteristik
The New Competitive Landscape
Revolusi Teknologi
• Peningkatan kecepatan
perkembangan dan difusi
teknologi
• Peningkatan intensitas
pengetahuan
• Abad informasi
Globalisasi
• Pengembangan ekonomi dunia
dan regionalisasi
• Aliansi dan aturan ekonomi baru
• Liberalisasi perdagangan
• Persaingan global
Sumber: Hitt, Keats dan DeMarie (1998)
New Competitive Landscape
• Peningkatan kondisi strategic
discontinuities dan
disequilibrium
• Pengaburan batas-batas
industri
• Hypercompetitive markets
• Penekanan ekstrim pada harga,
kualitas, dan kepuasan
pelanggan
• Peningkatan fokus pada inovasi
dan pembelajaran kontinyus
• Perubahan dinamika karir dan
ekspektasi karyawan
3
Kebutuhan Pendekatan
Manajemen “Baru”
 Berbagai perubahan lingkungan, landskap
kompetitif, dan krisis menciptakan
diskontinuitas fundamental dalam
pemikiran manajemen.
 Sumber keunggulan kompetitif bukan lagi
hanya produktivitas dan efisiensi, perilaku
disiplin dan kepatuhan, tetapi lebih penting
inovasi, imaginasi, dan komitmen –
passion (Hamel,2007).
4
Tantangan Manajemen
Sejarah teori manajemen dengan pionir seperti Frederick
Taylor, Henri Fayol, dan Max Weber menunjukkan
bahwa berbagai konsep, pendekatan, metode dan teknik
manajemen dikembangkan untuk memecahkan berbagai
masalah spesifik yang dihadapi manajemen pada saat
itu – misal, efisiensi operasional.
Praktik dan proses manajemen sejak saat itu sampai
sekarang dikembangkan atas dasar berbagai prinsip inti:
standardisasi, spesialisasi, hirarki, perencanaan dan
pengendalian, dan penggunaan imbalan ekstrinsik untuk
membentuk perilaku.
5
Tantangan Manajemen (lanjutan)
Jangan salah, aplikasi berbagi prinsip
tersebut telah secara sukses
meningkatkan kesejahteraan ekonomis
dan kemajuan perusahaan pada era
industrial; tetapi, bila tujuannya adalah
untuk membuat perusahaan dapat
beradaptasi dan berubah, serta
membentuk perilaku pembelajaran,
prinsip-prinsip tersebut tidak memadai dan
bahkan dapat menjadi “racun.”
6
Manajemen dan
Kapasitas Pembelajaran
Kapasitas perubahan sangat tergantung
pada kapasitas pembelajaran
Sayangnya, sistem dan praktik
manajemen sekarang melemahkan
kemampuan pembelajaran manusia,
karena berorientasi lebih pada
pengendalian ketimbang pembelajaran
(Senge, 1980)
7
Menjadi Inovator Manajemen
Berkomitmen pada masalah-masalah
besar
Pencarian berbagai prinsip baru
Dekonstruksi berbagai ortodoksi
manajemen
Eksploitasi kekuatan analogi
Sumber: Hamel (2006)
8
Perubahan Paradigma Manajemen
Perubahan perspektif manajemen terjadi sebagai respon terhadap
berbagai perubahan lingkungan organisasi yang terjadi secara dramatik.
Berbagai pergeseran paradigma manajemen penting mencakup:
Paradigma Lama










Tujuan jangka pendek
Fokus hanya pada operasi
Pemecahan masalah lokal
Orientasi pengendalian
Kepemimpinan “dogmatis”
Orientasi stabilitas
Pelaksana pekerjaan yang sama
Pengembangan sikap patuh
Fokus pada posisi dan pekerjaan
Evaluasi penyelia
Paradigma Baru








Visi organisasi/individual
Fokus pada misi, nilai dan strategi
Organisasi sebagai sistem
Orientasi pemberdayaan
Kepemimpinan transformasional
Orientasi perubahan
Perbaikan kontinyus
Pengembangan trust dan
kooperasi
 Fokus pada peran/kontribusi
 Penilaian diri (self management)
9
Pengembangan Perilaku Kerja:
Perubahan Paradigma
Perubahan perspektif manajemen juga telah merubah paradigma tentang
pengembangan perilaku kerja.
Paradigma Lama
Paradigma Baru
 Pengembangan kepatuhan dan
disiplin
 Pendisiplinan oleh atasan
(berbasis aturan)
 Penumbuhan motivasi ekstrinsik
 Pengembangan pekerja
individual
 Penciptaan hubungan kerja
‘transaksional’
 Penanganan perilaku
menyimpang
 Pengembangan komitmen,
passion atau engagement
 Pendisiplinan diri (berbasis
nilai)
 Penumbuhan motivasi intrinsik
 Pengembangan pekerja
(pemain) team
 Penciptaan hubungan kerja
‘transformasional’
 Pengembangan perilaku positif
10
Kebutuhan Desain
Organisasi Baru
 Organisasi tradisional yang hirarkis,
berbasis model abad ke 20, tidak efektif
lagi untuk mengorganisasi pekerjaan selfdirected people yang sarat pengetahuan
atau pemikiran (intensive-thinking).
 Tantangannya adalah aligning talenta
orang dan teknologi dan desain
organisasional.
11
Profil Karakteristik
Organisasi Baru dan lama
Baru
Dinamik, pembelajaran
Kaya informasi
Global
Ramping dan flat
Berbasis proses
Berorientasi kompetensi
Beorientasi tim
Pemberdayaan/keterlibatan
Lateral/jejaring
Berorientasi pelanggan
Lama
Stabil
Informasi langka
Lokal
Besar dan tall
Fungsional
Berorientasi pekerjaan
Beorientasi individual
Komando dan pengendalian
Hirarkis
Berorientasi kebutuhan
tugas
12
Definisi
Pengembangan Organisasi (PO)
• Pengembangan organisasi (organization
development) adalah aplikasi dan transfer
pengetahuan keperilakuan (behavioral)
dan organisasional systemwide pada
perubahan, pengembangan, perbaikan
dan penguatan strategi, struktur dan
proses yang terencana untuk
meningkatkan keefektifan organisasi.
13
Berbagai Fitur PO
PO diterapkan untuk mengubah strategi, struktur dan/atau
proses suatu sistem secara keseluruhan
PO didasarkan pada aplikasi dan transfer pengetahuan dan
praktik keperilakuan dan organisasional
PO terkait dengan pengelolaan perubahan terencana –
suatu proses adaptif perencanaan dan pengimplentasian
perubahan
PO mencakup baik kreasi maupun penguatan perubahan
selanjutnya
PO diorientasikan untuk memperbaiki keefektifan
organisasional
14
Arsitektur Organisasional
• Seperti bangunan, organisasi mempunyai
banyak sistem.
• Esensi organisasi efektif adalah
kemampuan untuk mendesain,
mengintegrasi, dan mengoperasikan
berbagai sistem tersebut.
• Arsitektur organisasi menentukan
berbagai sistem yang membentuk
organisasi.
15
Contoh Arsitektur Organisasional
• Model organisasi star Jay Galbraith:
strategi, struktur, sistem, proses, dan
imbalan.
• Rerangka organisasi 7-S McKinsey:
strategy, structure, systems, staff, style,
skills, dan superordinate goals (shared
values).
16
Enam Faktor Penting Arsitektur Organisasional
untuk Mengeksekusi Strategi
• Shared mindsets: identitas dan budaya
organisasional
• Competence: pengetahuan, ketrampilan,
kemampuan, dan sikap dan perilaku
semua jajaran organisasi
• Consequence: manajemen kinerja,
termasuk pengukuran, sistem imbalan dan
imbalan
17
Enam Faktor Penting Arsitektur Organisasional
untuk Mengeksekusi Strategi (Lanjutan)
• Governance: desain organisasi, proses
pembuatan keputusan, kebijakan dan
komunikasi
• Work-Process/Capacity for Change:
perbaikan proses pekerjaan, proses
perubahan, dan pembelajaran
• Leadership: perumusan, artikulasi atau
komunikasi, dan komitmen pada arah
strategik
18
Model Perubahan Lewin
Unfreezing
Movement
Refreezing
19
Model Action Research
Identifikasi Masalah
Diagnosis Bersama
Konsultasi dengan
Ahli Keperilakuan
Perencanaan Aksi
Bersama
Pengumpulan Data &
Diagnosis Awal
Aksi
Balikan
Pengumpulan Data
Setelah Aksi
20
Model Positif
Memulai Diagnosis
Mempelajari Best Practices
Menemukan Tema
Envision a Preferred Future
Desain Organisasi untuk
Menciptakan Masa Depan
21
Model Perubahan Terencana
Entering
and
Contracting
Diagnosing
Planning
and
Implementing
Change
Evaluating
and
Institutionalizing
Change
22
Model Diagnostik
Level Organisasi
Komponen Desain
Masukan
Keluaran
Teknologi
Lingkungan
Operasional
Strategi
Sistem
SDM
Struktur
Sistem
Pengukuran
Keefektifan
Organisasi
Lingkungan
Umum
23
Komponen Desain Organisasi
• Strategi
– Cara organisasi menggunakan berbagai
sumberdayanya untuk mencapai tujuan.
• Struktur
– Bagaimana sumberdaya difokuskan untuk
menyelesaikan tugas
• Teknologi
– Cara organisasi mengubah masukan
menjadi produk atau layanan
24
Komponen Desain Organisasi
(Lanjutan)
• Sistem Manajemen Sumberdaya
Manusia
– Mekanisme rekrutmen dan seleksi,
pengembangan, penilaian dan pemberian
imbalan anggota organisasi
• Sistem Pengukuran
– Metode perolehan, penilaian, dan
diseminasi informasi tentang berbagai
kegiatan individual dan kelompok dalam
organisasi
25
Komponen Desain Organisasi
(Lanjutan)
• Budaya Organisasional
– Shared philosophy, belief, values,
attitudes, history and tradition around
which an organization operates ….. The
way we do things around here.
– Mencerminkan baik “hasil” desain
organisasi maupun “fondasi” atau
“kendala” perubahan
26
Struktur Organisasional
Masa Depan (1)
Struktur terdesentralisasi dengan sedikit
posisi (jabatan)
Pemberdayaan (empowerment) dan tim
kerja mandiri (self-directed)
Unit organisasional berskala kecil
Boundaries antar unit dan jenjang
organisasional berkurang
Kapasitas perubahan dan pembelajaran
Upaya kolaboratif antar fungsi
27
Struktur Organisasional
Masa Depan (2)
• Reengineering proses organisasional dan
aliran kerja untuk mengurangi fragmentasi
• Kemitraan kolaboratif dengan berbagai
pihak eksternal (networking)
• Staffing fungsi pendukung yang ramping
• Sistem teknologi informasi yang terintegrasi
• Akuntabilitas hasil kerja
28
Perubahan Prinsip Perancangan Struktur
Era Pertanian
Era Industrial
Awal
Akhir
Era Pengetahuan
Sumber
Kekayaan
Tanah
Tenaga Kerja
Kapital
Pengetahuan
(Knowledge)
Tipe
Organisasi
Feodal
Kepemilikan
Hirarki
Jejaring
(networking)
Prinsip
konseptual
 Pembagian
Kerja
(division of
labor)
 Kepentingan
diri
 Upah untuk
tugas
 Divisi Manajemen  Jejaring lintas
fungsi, lintas
 Pemisahan
jenjang, dan lintas
pemilik/manajer
organisasi
 Pemisahan
 Proses integratif
thinking/doing
 Pekerjaan sebagai
 Satu orang/satu
dialog
bos (unity of
command)
 Berbasis tim
 Formalisasi
(sistem aturan
dan prosedur)
 Organisasi
Pembelajaran
29
Prinsip Perancangan Kembali
Struktur Organisasi untuk Masa Mendatang
(5S)
• Strategic
• Penekanan pada proses bisnis inti
• Synchronized
• Peningkatan integrasi berbagai
kegiatan
• Small (Lean)
• Penghapusan birokrasi yang
berlebihan
• Simple
• Pengurangan kompleksitas
• Speedy
• Peningkatan kecepatan untuk
memberikan respon
30
Alignment
• Diagnosis mencakup pemahaman setiap
bagian dalam model dan kemudian
penilaian alignment antara setiap
komponen dengan masukan dan orientasi
strategik serta antar komponen.
• Keefektifan organisasi tergantung
seberapa baik alignment dapat diciptakan
oleh organisasi.
31
Model Diagnostik Level Kelompok
Masukan
Komponen Desain
Keluaran
Kejelasan Tujuan
Desain
Organisasi
Struktur
Tugas
Komposisi
Kelompok
Dinamika
Kelompok
Keefektifan
Kelompok
Norma
Kinerja
32
Komponen Desain Level Kelompok
• Kejelasan Tujuan
– Sejauh mana kelompok memahami tujuannya
• Struktur
– Cara pekerjaan kelompok dirancang
• Dinamika kelompok
– Kualitas dinamika kelompok di antara anggota
• Komposisi Kelompok
– Karakteristik anggota kelompok
• Norma Kinerja
– Aturan tidak tertulis yang mengarahkan
perilaku
33
Model Diagnostik Level Individual
Masukan
Komponen Desain
Keragaman Ketrampilan
Desain
Organisasi
Desain
Kelompok
Karakteristik
Personal
Keluaran
Identitas
Tugas
Signifikansi
Tugas
Autonomi
Keefektifan
Individual
Balikan
Tentang Hasil
34
Komponen Desain Level Individual
• Keragaman Ketrampilan
– Cakupan kegiatan dan kemampuan yang
dibutuhkan untuk menyelesaikan tugas
• Identitas Tugas
– Kemampuan untuk melihat keseluruhan tugas
• Signifikansi Tugas
– Dampak pekerjaan pada orang lain
• Autonomi
– Besar keleluasan dan kebebasan
• Balikan tentang Hasil
– Pengetahuan hasil kinerja tugas
35
Mengapa Organisasi Pembelajaran?
“The ability to learn faster than your competitors may be the only sustainable
competitive advantage.”
De Geuss (1988:71)
“Over the long run, superior performance depends on superior learning.”
Senge (1990)
Mengapa kemampuan pembelajaran kritis?
• Akselerasi perubahan lingkungan dan teknologi, eksplosi data
lingkungan, dan pentingnya tindakan antisipatif dan proaktif.
 Pergeseran sumber keunggulan kompetitif menjadi berbasis
kompetensi dan knowledge, yang karena kompleksitasnya dan
ambiguitas kausal sulit diimitasi atau ditiru.
 Perubahan proses operasi dan pekerjaan secara radikal sebagai
akibat perkembangan teknologi informasi.
 Kompetensi individual dan kolektif menjadi cepat usang.
 Keterbatasan waktu untuk merancang ulang organisasi secara
terencana.
36
Apa Itu Organisasi Pembelajaran?
Suatu organisasi pembelajaran adalah organisasi yang secara
kontinyus mengembangkan kapasitasnya untuk menciptakan
masa mendatang, di mana orang secara kontinyus
mengembangkan kapasitas mereka untuk menciptakan hasil
yang diinginkan, di mana pola pemikiran baru dan ekspansif
dikembangkan, di mana aspirasi kolektif dibebaskan, dan di
mana orang secara kontinyus belajar bagaimana belajar
bersama (learn how to learn) (Senge, 1990).
Suatu entitas belajar bila, melalui pemrosesan informasi,
cakupan perilaku potensial berubah. Pembelajaran
organisasional merupakan proses perbaikan kegiatan melalui
pemahaman dan pengetahuan lebih baik. Organisasi
pembelajaran trampil pada penciptaan, akuisisi, dan transfer
pengetahuan, dan modifikasi perilaku yang mencerminkan
pengetahuan dan insights baru (Garvin, 1993).
37
Tipe Pembelajaran Organisasional
Pembelajaran Organisasional
Pembelajaran adaptif
(single loop learning)
Pembelajaran generatif
(double loop learning)
Terjadi dalam sejumlah
batas yang disadari dan
tidak disadari (learning
boundary), yang
mencerminkan asumsi
organisasi tentang
lingkungan dan dirinya.
Terjadi ketika organisasi mau
untuk mempertanyakan
berbagai asumsi tentang misi,
pelanggan, kapabilitas, atau
strategi yang selama ini
diyakininya. Ini mensyaratkan
pengembangan perspektif atau
paradigma baru (frame
breaking).
Pembelajaran generatif lebih mengarahkan organisasi untuk
mengembangkan keunggulan kompetitif dibanding pembelajaran
adaptif.
38
Proses Pembelajaran Organisasional
Pembelajaran Generatif
Generative learning is about creating
Batas pembelajaran
Akuisisi
informasi
Diseminasi
Informasi
Shared
Interpretation
 Pengalaman
(eksploitasi
dan
eksplorasi)
 Belajar dari
“orang lain”
 Sharing
informasi
 Interfacing
efektif
 Konsensus
pada
pemaknaan
informasi dan
implikasinya
bagi bisnis
Memori
Organisasional
Pembelajaran Adaptif
Adaptive learning is about coping
39
Organisasi Pembelajaran versus Organisasi Tradisional
Fungsi
Organisasi Tradisional
Organisasi Pembelajaran
Determinasi
arah strategik
Visi dirumuskan oleh
manajemen puncak
Shared vision dapat muncul dari
manapun, tetapi manajemen
puncak bertanggungjawab untuk
menjamin bahwa visi ada dan
diartikulasikan
Formulasi dan
implementasi
ide
Manajemen puncak
memutuskan apa yang akan
dilakukan, dan jajaran
organisasi lain bertindak atas
dasar ide tersebut
Formulasi dan implementasi ide
dilakukan pada semua jenjang
dan jajaran perusahaan.
Sifat dasar
pemikiran
organisasional
Setiap orang
bertanggungjawab atas
berbagai tugasnya, dan
memfokuskan pada
pengembangan kompetensi
individual
Personalia memahami
pekerjaannya sendiri dan
keterkaitan dengan pekerjaan
orang lain
40
Organisasi Pembelajaran versus Organisasi Tradisional
(Lanjutan)
Fungsi
Organisasi Tradisional
Organisasi Pembelajaran
Resolusi
konflik
Konflik dipecahkan melalui
penggunaan kekuasaan dan
pengaruh hirarkis
Konflik dipecahkan melalui
penggunaan pembelajaran
kolaboratif dan integratif
beragam sudut pandang
personalia di seluruh jajaran
perusahaan
Kepemimpinan
dan motivasi
Peran pemimpin adalah
menetapkan visi perusahaan,
memberi imbalan dan
hukuman, dan mengendalikan
semua kegiatan karyawan
Peran pemimpin adalah
mengembangkan shared-vision,
memberdayakan karyawan,
meimbulkan komitmen dan
mendorong pengambilan
keputusan efektif di seluruh
jajaran perusahaan melalui
penerapan kepemimpinan
karismatik dan transformasional.
41
Preskripsi Penting bagi Organisasi Pembelajaran
Shared Vision
Shared Vision memberikan fokus dan energi bagi proses
pembelajaran dan berfungsi sebagai benchmark dengan mana
realitas sekarang dan kemajuan di masa mendatang
dibandingkan.
Penilaian Diri
Karena penelitian secara cermat terhadap berbagai asumsi dan
praktik sekarang sering bukan menjadi bagian tugas rutin,
manajer dapat mengadopsi sejumlah perangkat untuk
membantu proses penilaian diri.
Struktur
baru/tim
pembelajaran
Organisasi birokratik dan fungsional sering gagal untuk
memproses tipe informasi yang dibutuhkan untuk memperbaiki
komunikasi dan transfer pembelajaran dalam perusahaan;
organisasi perlu merancang kembali struktur organisasi yang
lebih lateral dan fleksibel. Lebih lanjut, organisasi yang
membutuhkan berbagai ide dan perspektif baru dan segar
perlu menciptakan berbagai multi-fungsional yang melintas
birokrasi struktural dan/atau mendobrak batas-batas fungsi
organisasional
Aliansi
Eksternal
Organisasi pembelajaran sering mengembangkan berbagai
program dengan berbagai pihak eksternal dengan tujuan untuk
memperoleh aliran ide baru secara ajeg
42
Building Blocks
Organisasi Pembelajaran
Menurut Garvin (1993), organisasi pembelajaran cakap pada
lima kegiatan utama:
 Pemecahan masalah sistematik: penerapan
metode ilmiah, penggunaan data, dan
pemanfaatan perangkat analisis
 Eksperimentasi: inovasi secara kontinyu
 Pembelajaran dari masa lalu
 Pembelajaran dari “orang lain”
 Transfer pengetahuan (knowledge)
43
Budaya Suportif bagi
Pembelajaran Organisasional
Topik-topik sensitif dibahas secara bebas
Manajer level atas mudah diakses atau didekati
Interaksi interpersonal sering dilakukan dan bermakna
Tanggungjawab kolektif dalam pemecahan masalah
Pengakuan penuh atas keahlian dan apresiasi terhadap
pengetahuan
Pengetahuan secara bebas dibagi dan disebar, bukan
ditimbun
Pengajaran dan pembelajaran sangat dihargai
Setiap orang berkomitmen pada pembelajaran dari
kesalahan
44