Tugas Terstruktur Strategic Marketing Planning Implementasi dan Kontrol Pemasaran Dosen Pengampu: Dr. Nanang Suryadi, SE., MM. Disusun Oleh: Masyarie Putra Perdana 155020200111041 Windriya Dhayita S.K 165020201111036 Riva Aprilliana Fauzan 165020207111070 Hilmi Nasri 165020207111074 PROGRAM STUDI MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS UNIVERSITAS BRAWIJAYA MALANG 2019 BAB I PENDAHULUAN Implementasi pemasaran adalah proses melaksanakan strategi pemasaran dengan menciptakan dan melakukan tindakan spesifik yang akan memastikan pencapaian tujuan pemasaran perusahaan. Perencanaan strategis tanpa implementasi yang efektif dapat menghasilkan konsekuensi yang tidak diinginkan yang mengakibatkan ketidakpuasan pelanggan dan perasaan frustrasi di dalam perusahaan. Demikian juga, implementasi yang buruk kemungkinan besar akan mengakibatkan kegagalan perusahaan untuk mencapai tujuan organisasi dan pemasaran. Sayangnya, banyak perusahaan berulang kali mengalami kegagalan dalam implementasi pemasaran. Untuk melacak proses implementasi, perusahaan harus memiliki cara mengevaluasi dan mengendalikan kegiatan pemasaran, serta memantau kinerja untuk menentukan apakah tujuan dan sasaran pemasaran telah tercapai. Salah satu pertimbangan terpenting dalam menerapkan dan mengendalikan kegiatan pemasaran adalah mendapatkan dukungan dari karyawan. Karena strategi pemasaran tidak dapat diterapkan sendiri, semua perusahaan bergantung pada karyawan untuk melakukan kegiatan pemasaran. Akibatnya, perusahaan harus menyusun rencana untuk implementasi, seperti halnya menyusun rencana untuk strategi pemasaran. BAB II PEMBAHASAN 2.1 Masalah Strategis dalam Implementasi Pemasaran Implementasi pemasaran sangat penting untuk keberhasilan setiap perusahaan karena bertanggung jawab untuk menerapkan strategi pemasaran. Sederhananya, implementasi mengacu pada bagian "bagaimana" dari rencana pemasaran. Implementasi pemasaran adalah konsep yang sangat luas, dan karenanya sering disalahpahami. Beberapa kesalahpahaman ini berasal dari kenyataan bahwa strategi pemasaran hampir selalu berubah secara berbeda dari yang diharapkan. Faktanya, semua perusahaan memiliki dua strategi: strategi yang dimaksudkan dan strategi yang direalisasikan. Strategi pemasaran yang dimaksudkan adalah apa yang diinginkan perusahaan untuk terjadi — itu adalah pilihan strategis yang direncanakan perusahaan yang muncul dalam rencana pemasaran itu sendiri. Strategi pemasaran yang direalisasikan adalah strategi yang benar-benar terjadi. Perbedaan antara strategi yang dimaksudkan dan yang direalisasikan adalah masalah implementasi strategi yang dimaksud. Bukan berarti bahwa strategi pemasaran yang direalisasikan perusahaan tentu lebih baik atau lebih buruk daripada strategi pemasaran yang dimaksudkan, hanya saja itu berbeda dalam pelaksanaan dan hasil. Perbedaan seperti itu seringkali merupakan akibat dari faktor lingkungan internal atau eksternal yang berubah selama implementasi. 2.1.1 Kaitan Antara Perencanaan dan Implementasi Salah satu aspek yang paling menarik dari implementasi pemasaran adalah hubungannya dengan proses perencanaan strategis. Banyak perusahaan berasumsi bahwa perencanaan dan implementasi adalah masalah yang saling tergantung tetapi terpisah. Pada kenyataannya, perencanaan dan implementasi saling terkait dalam proses perencanaan pemasaran. Banyak masalah implementasi pemasaran terjadi karena hubungannya dengan perencanaan strategis. Tiga masalah paling umum dalam hubungan ini adalah saling ketergantungan, evolusi, dan pemisahan. Saling Ketergantungan. Banyak perusahaan berasumsi bahwa proses perencanaan dan implementasi adalah jalan satu arah. Artinya, perencanaan strategis didahulukan, diikuti oleh implementasi. Walaupun benar bahwa isi dari rencana pemasaran menentukan bagaimana itu akan dilaksanakan, juga benar bahwa bagaimana strategi pemasaran akan dilaksanakan menentukan isi dari rencana pemasaran. 1. Evolusi Semua perusahaan menghadapi fakta sederhana dalam perencanaan dan implementasi: faktor lingkungan terus berubah. Ketika kebutuhan dan keinginan pelanggan berubah, ketika pesaing merancang strategi pemasaran baru, dan ketika lingkungan internal perusahaan berubah, perusahaan harus terus beradaptasi. Dalam beberapa kasus, perubahan ini terjadi begitu cepat sehingga setelah perusahaan memutuskan strategi pemasaran, dengan cepat menjadi usang. Karena perencanaan dan implementasi saling terkait, keduanya harus terus berkembang agar sesuai dengan yang lain. Prosesnya tidak pernah statis karena perubahan lingkungan memerlukan perubahan strategi, perubahan implementasi, perubahan strategi, dan sebagainya. Perusahaan yang benar-benar berorientasi pada pelanggan harus cukup fleksibel untuk mengubah implementasinya dengan cepat untuk sepenuhnya merangkul pelanggan dan menanggapi perubahan dalam preferensi pelanggan. Dalam industri penerbangan, misalnya, pesaing dengan cepat mengubah strategi penetapan harga mereka ketika satu perusahaan mengumumkan pengurangan tarif pada rute tertentu. Perubahan yang cepat ini mengharuskan perusahaan untuk fleksibel dalam strategi pemasaran dan implementasi. 2. Pemisahan Implementasi yang tidak efektif dari strategi pemasaran seringkali merupakan masalah yang muncul sendiri dari cara perencanaan dan implementasi dilaksanakan di sebagian besar perusahaan. Seperti ditunjukkan dalam Tampilan 9.1, manajer tingkat menengah atau atas sering melakukan perencanaan strategis; Namun, tanggung jawab untuk implementasi hampir selalu jatuh pada manajer dan karyawan tingkat bawah. Eksekutif puncak sering jatuh ke dalam jebakan percaya bahwa strategi pemasaran yang baik akan menerapkan itu sendiri. Karena ada jarak antara eksekutif dan kegiatan sehari-hari pada karyawan perusahaan, mereka sering tidak memahami masalah unik yang terkait dengan penerapan strategi pemasaran. Sebaliknya, karyawan — yang benar-benar memahami tantangan dan rintangan implementasi — biasanya memiliki suara terbatas dalam merencanakan strategi. Jebakan lain yang sering dilontarkan oleh eksekutif puncak adalah meyakini bahwa manajer dan karyawan tingkat bawah akan senang dengan strategi pemasaran dan termotivasi untuk menerapkannya. Namun, karena mereka terpisah dari proses perencanaan, para manajer dan karyawan ini sering gagal mengidentifikasi dengan tujuan dan sasaran perusahaan, dan dengan demikian gagal untuk sepenuhnya memahami strategi pemasaran. Tidak realistis bagi eksekutif puncak untuk mengharapkan manajer dan karyawan tingkat rendah untuk berkomitmen pada strategi yang tidak mereka miliki dalam pengembangan, atau strategi yang tidak mereka pahami atau rasakan tidak pantas. 2.1.2 Elemen-Elemen Implementasi Pemasaran Implementasi pemasaran melibatkan sejumlah elemen dan aktivitas yang saling terkait, seperti yang ditunjukkan pada Tampilan 9.2. Elemen-elemen ini harus bekerja bersama agar strategi dapat diimplementasikan secara efektif. 1. Tujuan dan Nilai Bersama. Tujuan dan nilai bersama di antara semua karyawan dalam perusahaan adalah "perekat" dari implementasi yang sukses karena mereka menyatukan seluruh organisasi sebagai satu kesatuan, unit yang berfungsi. Ketika semua karyawan berbagi tujuan dan nilai-nilai perusahaan, semua tindakan akan lebih selaras dan diarahkan ke arah perbaikan organisasi. Tanpa arahan bersama untuk menyatukan organisasi, area perusahaan yang berbeda dapat bekerja menuju hasil yang berbeda, sehingga membatasi keberhasilan seluruh organisasi. Misalnya, perusahaan seperti FedEx, Google, dan ESPN, terkenal dengan upaya mereka untuk memastikan bahwa karyawan berbagi dan berkomitmen pada tujuan dan nilai-nilai perusahaan. Melembagakan tujuan dan nilai bersama dalam budaya perusahaan adalah proses jangka panjang. Cara utama untuk menciptakan tujuan dan nilai bersama adalah melalui pelatihan karyawan dan program sosialisasi. Beberapa ahli berpendapat bahwa menciptakan tujuan dan nilai bersama adalah elemen implementasi yang paling penting karena merangsang komitmen organisasi di mana karyawan menjadi lebih termotivasi untuk menerapkan strategi pemasaran, untuk mencapai tujuan dan sasaran perusahaan, dan untuk melayani lebih lengkap kebutuhan pelanggan perusahaan. 2. Struktur Pemasaran Struktur pemasaran mengacu pada metode pengorganisasian kegiatan pemasaran suatu perusahaan. Struktur pemasaran menetapkan garis wewenang formal, serta pembagian kerja dalam fungsi pemasaran. Salah satu keputusan paling penting yang diambil perusahaan adalah bagaimana membagi dan mengintegrasikan tanggung jawab pemasaran. Keputusan ini biasanya mengarah pada masalah sentralisasi versus desentralisasi. Dalam struktur pemasaran terpusat, puncak hierarki pemasaran mengoordinasi dan mengelola semua kegiatan dan keputusan pemasaran. Sebaliknya, dalam struktur pemasaran yang terdesentralisasi, garis depan perusahaan mengoordinasi dan mengelola kegiatan dan keputusan pemasaran. Biasanya, desentralisasi berarti bahwa manajer pemasaran garis depan memiliki tanggung jawab untuk membuat keputusan pemasaran sehari-hari. Struktur pemasaran yang tersentralisasi dan terdesentralisasi memiliki kelebihan. Struktur terpusat sangat hemat biaya dan efektif dalam memastikan standardisasi dalam program pemasaran. Keuntungan ini dapat menjadi sangat penting bagi perusahaan yang daya saingnya tergantung pada mempertahankan kontrol ketat atas kegiatan pemasaran dan pengeluaran. 3. Sistem dan Proses Sistem dan proses organisasi adalah kumpulan kegiatan kerja yang menyerap berbagai input untuk menciptakan informasi dan output komunikasi yang memastikan operasi perusahaan sehari-hari yang konsisten. Contohcontoh termasuk sistem informasi, perencanaan strategis, penganggaran modal, pengadaan, pemenuhan pesanan, produksi, kontrol kualitas, dan pengukuran kinerja. Di IBM, misalnya, insinyur penelitian dievaluasi dalam kerangka waktu satu dan tiga tahun. Karyawan menerima bonus berdasarkan evaluasi satu tahun, tetapi diberikan peringkat dan gaji berdasarkan kerangka waktu tiga tahun. Sistem unik ini dirancang untuk mendorong inovasi dengan meminimalkan risiko kegagalan dalam setiap evaluasi tahunan. Seperti yang kita diskusikan di Bab 6, banyak dari sistem dan proses ini sekarang dioutsource ke perusahaan lain. Namun, peran penting mereka dalam implementasi berarti bahwa perusahaan harus sangat rajin dalam bagaimana kegiatan ini dikelola. 4. Sumber Daya Sumber daya perusahaan dapat mencakup berbagai macam aset yang dapat disatukan selama implementasi pemasaran. Aset ini mungkin berwujud atau tidak berwujud. Sumber daya berwujud meliputi sumber daya keuangan, kapasitas produksi, fasilitas, dan peralatan. Meskipun tidak begitu jelas, sumber daya tak berwujud seperti keahlian pemasaran, loyalitas pelanggan, ekuitas merek, itikad baik perusahaan, dan hubungan eksternal / aliansi strategis sama pentingnya. Dalam Bab 7, kami membahas pentingnya branding dan reputasi perusahaan dalam program pemasaran. Masalahmasalah ini sama pentingnya dalam implementasi strategi, terutama dalam meningkatkan kemitraan strategis untuk memastikan bahwa kegiatan pemasaran dilakukan secara efektif dan efisien. Terlepas dari jenis sumber daya, jumlah sumber daya yang tersedia dapat membuat atau menghancurkan strategi pemasaran. Namun, evaluasi kritis dan jujur atas sumber daya yang tersedia selama fase perencanaan dapat membantu memastikan bahwa strategi pemasaran dan implementasi pemasaran berada dalam wilayah kemungkinan. Setelah menyelesaikan rencana pemasaran, analis atau perencana harus mencari persetujuan sumber daya yang diperlukan dari eksekutif puncak. Hal ini membuat aspek komunikasi dokumen rencana pemasaran yang sebenarnya penting untuk keberhasilan strategi. Eksekutif puncak mengalokasikan sumber daya yang langka berdasarkan pada kemampuan rencana untuk membantu perusahaan mencapai tujuan dan sasarannya. 5. People (Sumber Daya Manusia) Kualitas, keragaman, dan keterampilan sumber daya manusia perusahaan juga dapat membuat atau menghancurkan implementasi strategi pemasaran. Akibatnya, masalah sumber daya manusia menjadi lebih penting bagi fungsi pemasaran, terutama di bidang pemilihan dan pelatihan karyawan, evaluasi dan kompensasi kebijakan, dan motivasi, kepuasan, dan komitmen karyawan. Bahkan, departemen pemasaran dari banyak perusahaan telah mengambil alih fungsi sumber daya manusia untuk memastikan bahwa karyawan memiliki kecocokan yang tepat dengan kegiatan pemasaran yang diperlukan. Sejumlah kegiatan sumber daya manusia sangat penting untuk implementasi pemasaran: a. Seleksi dan Pelatihan Pegawai. Salah satu aspek terpenting dari implementasi pemasaran adalah mencocokkan keterampilan dan kemampuan karyawan dengan tugas-tugas pemasaran yang harus dilakukan. Bukan rahasia lagi bahwa beberapa orang lebih baik dalam beberapa pekerjaan daripada yang lain. Kita semua mengenal orang-orang yang merupakan tenaga penjualan alami. Beberapa individu lebih baik dalam bekerja dengan orang, sementara yang lain lebih baik dalam bekerja dengan alat atau komputer. Kuncinya adalah untuk mencocokkan keterampilan karyawan ini dengan tugas pemasaran. Ekonomi yang melemah dan pengetatan pasar kerja dalam beberapa tahun terakhir telah memaksa perusahaan untuk menjadi lebih menuntut dalam menemukan keterampilan karyawan yang tepat untuk mencocokkan kegiatan pemasaran mereka yang diperlukan. b. Evaluasi dan Kompensasi Karyawan. Evaluasi dan kompensasi karyawan juga penting untuk keberhasilan implementasi pemasaran. Keputusan penting yang harus diambil dalam bidang ini adalah pilihan antara sistem berbasis hasil dan perilaku. Sistem berbasis hasil mengevaluasi dan memberi kompensasi kepada karyawan berdasarkan standar kuantitatif yang terukur seperti volume penjualan atau margin kotor. Jenis sistem ini cukup mudah digunakan, membutuhkan lebih sedikit pengawasan, dan bekerja dengan baik ketika permintaan pasar cukup konstan, siklus penjualan relatif singkat, dan semua upaya secara langsung mempengaruhi penjualan atau keuntungan. Sebaliknya, sistem berbasis perilaku mengevaluasi dan memberi kompensasi kepada karyawan berdasarkan pada standar subjektif, kualitatif seperti usaha, motivasi, kerja tim, dan keramahan terhadap pelanggan. Jenis sistem ini berhubungan langsung dengan kepuasan pelanggan dan memberi penghargaan kepada karyawan untuk faktor-faktor yang dapat mereka kendalikan. c. Motivasi, Kepuasan, dan Komitmen Karyawan. Faktor-faktor penting lainnya dalam penerapan strategi pemasaran adalah sejauh mana karyawan memiliki motivasi untuk menerapkan strategi, perasaan kepuasan kerja mereka secara keseluruhan, dan komitmen yang mereka rasakan terhadap organisasi dan tujuannya. Misalnya, salah satu yang utama kontributor kesuksesan Google adalah budaya sosial yang kuat yang dipupuk oleh para pemimpin perusahaan. Google memberi karyawannya hal-hal seperti pengasuhan anak berbayar, layanan binatu di tempat, transportasi gratis, makanan gourmet, potongan rambut di tempat, dan waktu istirahat untuk kegiatan pribadi. Sebagai imbalannya, karyawan Google menghargai perusahaan dengan motivasi dan komitmen yang sangat kuat. Meskipun faktor-faktor seperti motivasi karyawan, kepuasan, dan komitmen sangat penting untuk implementasi yang sukses, mereka sangat tergantung pada elemen lain implementasi, terutama pelatihan, sistem evaluasi / kompensasi, dan kepemimpinan. Struktur dan proses pemasaran juga dapat berdampak pada perilaku dan sikap karyawan. Kuncinya adalah mengenali pentingnya faktor-faktor ini untuk keberhasilan implementasi pemasaran dan mengelolanya. 6. Kepemimpinan Kepemimpinan yang diberikan oleh manajer perusahaan dan perilaku karyawan berjalan seiring dalam proses implementasi. Kepemimpinan sering disebut seni mengelola orang mencakup cara manajer berkomunikasi dengan karyawan, serta cara mereka memotivasi karyawan untuk menerapkan strategi pemasaran. Para pemimpin memiliki tanggung jawab untuk membangun budaya perusahaan yang diperlukan untuk kesuksesan implementasi. Banyak penelitian telah menunjukkan bahwa implementasi pemasaran lebih berhasil ketika para pemimpin menciptakan budaya organisasi yang ditandai dengan komunikasi terbuka antara karyawan dan manajer. Dengan cara ini, karyawan bebas untuk mendiskusikan pendapat dan gagasan mereka tentang strategi pemasaran dan kegiatan implementasi. Jenis kepemimpinan ini juga menciptakan iklim di mana para manajer dan karyawan saling percaya dan percaya penuh. 2.2 Pendekatan Implementasi Pemasaran Baik atau buruk, semua pemimpin memiliki gaya kepemimpinan, atau cara mendekati tugas yang diberikan. Manajer dapat menggunakan berbagai pendekatan dalam menerapkan strategi pemasaran dan memotivasi karyawan untuk melakukan kegiatan implementasi. Pada bagian ini, kami menguji empat pendekatan ini: implementasi dengan perintah, implementasi melalui perubahan, implementasi melalui konsensus, dan implementasi sebagai budaya organisasi. 2.2.1 Implementasi oleh Command Di bawah pendekatan ini, eksekutif puncak perusahaan mengembangkan dan memilih strategi pemasaran, yang ditransmisikan ke tingkat yang lebih rendah di mana manajer garis depan dan karyawan menerapkannya. Implementasi dengan perintah memiliki dua keuntungan: 1. Membuat pengambilan keputusan menjadi lebih mudah 2. Mengurangi ketidakpastian mengenai apa yang harus dilakukan untuk mengimplementasikan strategi pemasaran. Sayangnya, pendekatan ini menderita beberapa kelemahan. Pendekatan ini kurang menekankan pada kelayakan menerapkan strategi pemasaran. Hal ini juga membagi perusahaan menjadi ahli strategi dan pelaksana: Eksekutif yang mengembangkan strategi pemasaran seringkali jauh dari pelanggan yang dituju. Untuk alasan ini, implementasi dengan perintah dapat menciptakan masalah motivasi karyawan. Banyak karyawan tidak memiliki motivasi untuk menerapkan strategi di mana mereka memiliki sedikit kepercayaan diri. 2.2.2 Implementasi Melalui Perubahan Implementasi melalui perubahan mirip dengan pendekatan perintah kecuali bahwa itu berfokus secara eksplisit pada implementasi. Tujuan dasar implementasi melalui perubahan adalah untuk memodifikasi perusahaan dengan cara yang akan memastikan keberhasilan implementasi dari strategi pemasaran yang dipilih. Misalnya, struktur perusahaan dapat diubah; karyawan dapat dipindahkan, dipekerjakan, atau dipecat; teknologi baru dapat diadopsi; rencana kompensasi karyawan dapat diubah; atau perusahaan dapat bergabung dengan perusahaan lain. Merger dan akuisisi merupakan hal yang umum saat ini di banyak industri, terutama di bidang farmasi. Mengingat besarnya biaya pengembangan obat baru, banyak perusahaan farmasi telah memutuskan bahwa lebih mudah dan lebih murah untuk menawarkan produk baru atau memasuki pasar baru dengan mengakuisisi perusahaan yang sudah memiliki kemampuan tersebut. 2.2.3 Implementasi Melalui Konsensus Manajer tingkat atas dan bawah bekerja bersama untuk mengevaluasi dan mengembangkan strategi pemasaran dalam pendekatan konsensus untuk implementasi. Premis yang mendasari pendekatan ini adalah bahwa manajer dari berbagai bidang dan level dalam perusahaan berkumpul sebagai sebuah tim untuk berkolaborasi dan mengembangkan strategi. Setiap peserta memiliki pendapat yang berbeda serta persepsi yang berbeda tentang lingkungan pemasaran. Peran manajer puncak adalah sebagai koordinator, menyatukan berbagai pendapat untuk memastikan pengembangan strategi pemasaran keseluruhan yang terbaik. Melalui proses pengambilan keputusan kolektif ini, perusahaan menyetujui strategi pemasaran dan mencapai konsensus mengenai arah keseluruhan perusahaan. Implementasi melalui konsensus lebih menguntungkan daripada dua pendekatan pertama dalam hal itu memindahkan beberapa otoritas pengambilan keputusan lebih dekat ke garis depan perusahaan. Karena alasan ini, pendekatan implementasi ini digunakan secara luas dalam organisasi layanan. Implementasi melalui konsensus cenderung bekerja paling baik di lingkungan yang kompleks, tidak pasti, dan sangat tidak stabil. Pendekatan pembuatan strategi kolektif bekerja dengan baik di lingkungan ini karena membawa banyak sudut pandang ke meja. Namun, implementasi melalui konsensus sering mempertahankan penghalang antara ahli strategi dan pelaksana. Hasil akhir dari penghalang ini adalah bahwa potensi penuh dari sumber daya manusia perusahaan tidak terwujud. Dengan demikian, agar implementasi melalui konsensus menjadi benar-benar efektif, manajer di semua tingkatan harus berkomunikasi secara terbuka tentang strategi yang sedang berlangsung, bukan sesekali. 2.2.4 Implementasi sebagai Budaya Organisasi Di bawah pendekatan ini, strategi pemasaran dan implementasinya menjadi perpanjangan dari misi, visi, dan budaya organisasi perusahaan. Dalam beberapa hal, pendekatan ini mirip dengan implementasi melalui konsensus, kecuali bahwa penghalang antara para penganut strategi dan pelaksana benar-benar bubar. Ketika personil melihat implementasi sebagai perpanjangan dari budaya perusahaan, karyawan di semua tingkatan memiliki izin untuk berpartisipasi dalam membuat keputusan yang membantu perusahaan mencapai misi, sasaran, dan tujuannya. Dengan budaya organisasi yang kuat dan visi perusahaan yang utama, tugas menerapkan strategi pemasaran selesai sekitar 90 persen. Ini terjadi karena semua karyawan mengadopsi budaya perusahaan dengan sepenuhnya sehingga mereka secara naluriah tahu apa peran mereka dalam menerapkan strategi pemasaran. Meskipun menciptakan budaya yang kuat tidak terjadi dalam semalam, sangat penting sebelum karyawan dapat diberdayakan untuk membuat keputusan. Karyawan harus dilatih dan disosialisasikan untuk menerima misi perusahaan dan menjadi bagian dari budaya perusahaan. Meskipun begitu banyak waktu yang terlibat dalam mengembangkan dan menggunakan pendekatan ini untuk implementasi, penghargaannya berupa peningkatan efektivitas, efisiensi, dan peningkatan komitmen dan moral karyawan sering kali bernilai investasi. 2.3 Pemasaran Internal Dan Implementasi Di dalam praktiknya, pemasaran internal dimulai dari industri jasa, dimana seluruh karyawan peduli dengan kebutuhan akan kepuasan konsumen. Pemasaran internal mengacu kepada penggunaan pendekatan pemasaran seperti memotivasi, mengoordinasi dan mengintegrasi karyawan ke arah implementasi strategi pemasaran perusahaan. Tujuan dari pemasaran internal adalah: 1. Membantu seluruh karyawan memahami dan menerima peran meraka di dalam mengimplementasikan strategi pemasaran 2. Membentuk karyawan yang termotivasi dan customer-oriented 3. Menyampaikan kepuasan pelanggan eksternal Perlu digaris bawahi bahwa pemasaran internal secara eksplisit memaham bahwa kepuasan pelanggan eksternal tergantung kepada tindakan pelanggan internal perusahaan, yaitu karyawan. 2.3.1 Pendekatan Pemasaran Internal Di dalam pendekatan pemasararan internal, setiap karyawan memiliki dua pelanggan: eksternal dan internal. Untuk seorang manajer toko retail, pelanggan eksternalnya adalah orang-orang yang berbelanja di toko retail tersebut, sedangkan pelanggan internalnya adalah orang-orang yang bekerja di toko retail tersebut. Agar implementasi ini dapat berjalan dengan sukses, manajer toko harus menyediakan kebutuhan untuk kedua kelompok pelanggan ini. Apabila pelanggan internal tidak menerima informasi dan pelatihan terkait strategi dengan baik serta mereka tidak termotivasi untuk menerapkannya, maka pelanggan eksternal juga tidak akan terpuaskan sepenuhnya. Pendekatan pemasaran internal adalah tanggung jawab seluruh karyawan tidak peduli di tingkat apa mereka. Pada akhirnya, keberhasilan pengimplementasian pemasaran muncul karena seluruh individu melakukan tanggung jawabnya dengan baik. 2.3.2 Proses Pemasaran Internal Proses dari pemasaran internal hampir sama seperti yang digunakan pada pemasaran ekternal tradisional. Pada exhibit 9.4, pemasaran internal adalah output dan input yang digunakan pada implementasi pemasaran dan program pemasaran eksternal. Produk, harga distribusi dan elemen promosi dari program pemasaran internal hampir sama dengan elemen yang ada di program pemasaran eksternal. Produk internal umumnya merujuk pada strategi pemasaran dimana produk harus "dijual" secara internal. Produk internal ini mengacu kepada tugas karyawan, perilaku, sikap atau nilai-nilai yang dibutuhkan untuk memastikan pengimplementasian dari startegi pemasaran. Implementasi dari strategi pemasaran, terutama strategi baru, membutuhkan perubahan pada beberapa tugas dari karyawan. Mereka harus bekerja lebih keras, perubahan tugas, atau juga perubahan sikap dan perluasan kemampuan. Peningkatan usaha dan perubahan pada karyawan harus menunjukkan usaha penerapan strategi yang sesuai dengan harga internal. Karyawan harus membayar harga melalui apa yang harus mereka lakukan, rubah atau korbankan ketika mengimplementaskan strategi pemasaran. Distribusi internal mengacu kepada interaksi internal yang tersebar pada startegi pemasaran di seluruh perusahaan. Sesi perencanaan, workshop, laporan formal dan percakapan personal adalah contoh-contoh dari distribusi internal. Distribusi internal juga termasuk pendidikan karyawan, pelatihan dan program sosialisasi yang didesain untuk membantu transisi strategi yang lama ke strategi yang baru. Akhirnya, semua komunikasi yang bertujuan untuk memberi informasi dan membujuk karyawan tentang manfaat strategi pemasaran termasuk sebagai promosi internal. Promosi internal dapat berupa pidato dari para eksekutif, video presentasi, blog, podcast ataupun buletin internal perusahaan. Mengingat semakin beragamnya karyawan saat ini, kecil kemungkinan satu media dapat digunakan untuk berkomunikasi secara efektif dengan semua karyawan. Perusahaan harus menyadari bahwa memberi tahu karyawan informasi penting sekali dalam satu format bukanlah komunikasi yang baik. Sampai karyawan “mendapatkan strategi,” komunikasi harus terus terjadi. Kesuksesan di dalam pendekatan internal membutuhkan integrasi dari banyak faktor. Yang pertama adalah perekrutan, seleksi dan pelatihan karyawan harus dianggap sebagai elemen penting dari implementasi pemasaran, dengan pemasaran memiliki input untuk sumber daya manusia dan kegiatan personil yang diperlukan. Hal-hal ini meyakinkan bahwa karywan yang terpilih akan sesuai dengan tugas pemasaran yang akan dilakukan. Kedua, jajaran eksekutif harus berkomitmen penuh terhadap strategi dan keseluruhan renana pemasaran. Ketiga, program kompensasi karyawan terikat dengan implementasi dari strategi pemasaran. Artinya, karyawan harus diberi penghargaan sejalan dengan perilaku yang konsisten dan sesuai dengan strategi pemasaran. Keempat, perusahaan harus memiliki komunikasi terbuka di antara semua karyawan, terlepas dari tingkat mereka di perusahaan. Dengan komunikasi yang terbuka dan interaktif, karyawan memahami dukungan dan komitmen eksekutif puncak, dan bagaimana pekerjaan mereka cocok dengan keseluruhan proses implementasi pemasaran. Terakhir, struktur perusahaan, kebihakan dan proses harus seuai dengan strategi pemasaran untuk meyakinkan bahwa startegi dapat diimplemenatasikan. Pada beberapa kejadian, struktur dam kebijakan perusahaan menghambat karyawan untuk mengimplementasikan strategi secara efektif. Menghilangkan hambataan ini dapat berarti bahwa karyawan harus diberdayakan secara kreatif untuk menyempurnakan strategi dan pengimplementasinya, pemberdayaan dapat dilakukan hanya jika budaya perusahaan mendukung. Jika perusahaan menggunakan pemberdayaan dengan benar sebagai bagian dari pendekatan pemasaran internal, perusahaan akan mendapatkan karyawan yang lebih termotivasi, puas, dan berkomitmen, serta dapat meningkatkan kepuasan pelanggan dan peningkatan kinerja pemasaran. 2.4 Evaluasi Dan Kontrol Pada Aktivitas Pemasaran Strategi pemasaran dapat mencapai hasil yang diinginkan jika diterapkan dengan benar. Penting untuk diingat bahwa strategi pemasaran yang dimaksudkan perusahaan sering berbeda dari strategi yang direalisasikan. Ini juga berarti bahwa kinerja aktual seringkali berbeda dari harapan. Biasanya, ada empat kemungkinan penyebab perbedaan ini: 1. Strategi pemasaran tidak realistis. 2. Implementasinya tidak sesuai dengan strategi. 3. Proses implementasi salah kelola. 4. Lingkungan internal dan / atau eksternal berubah antara pengembangan strategi pemasaran dan implementasinya. Untuk mengurangi perbedaan antara apa yang sebenarnya terjadi dengan apa yang diharapkan perusahaan, dan untuk memperbaiki empat masalah diatas, aktivitas pemasaran harus selalu dievaluasi dan diawasi. Penting bahwa potensi kegagalan implementasi dikelola secara strategis dengan memiliki sistem kontrol pemasaran yang memungkinkan perusahaan untuk menemukan masalah potensial sebelum menyebabkan masalah nyata. Exhibit 9.5 menguraikan kerangka kerja untuk kontrol pemasaran yang mencakup dua jenis kontrol utama yaitu, kontrol formal dan kontrol informal 2.4.1 Kontrol Pemasaran Formal Pengawasan pemasaran formal adalah aktivitas, mekanisme atau proses yang didesain oleh perusahaan untuk membantu meyakinkan kesuksesan implementasi dari strategi pemasaran. Elemen-elemen dari pengawasan formal mempengaruhi tingkah laku karyawan sebelum dan selama implementasi, dan untuk menilai hasil kinerja pada saat proses implementasi selesai. Elemen-elemen ini masing-masing disebut sebagai kontrol input, proses, dan output. 1. Kontrol Input Tindakan yang diambil sebelum penerapan strategi pemasaran adalah kontrol input. Kontrol input beralasan bahwa strategi pemasaran dapat diimplementasikan dengan benar jika alat dan sumber daya yang tepat. Perekrutan, pemilihan, dan pelatihan karyawan adalah beberapa kontrol input yang paling penting. Kontrol input penting lainnya berkaitan dengan sumber daya keuangan. Kegiatan pengendalian ini meliputi keputusan alokasi sumber daya (tenaga kerja dan keuangan), pengeluaran modal untuk fasilitas dan peralatan yang dibutuhkan, dan peningkatan pengeluaran untuk penelitian dan pengembangan. Sebagai contoh, General Motors cukup lambat untuk menanamkan modal tambahan ke divisi Saturnus setelah diluncurkan pertama kali. Selama bertahun-tahun, Saturnus tidak mampu bersaing secara efektif karena keterbatasan sumber daya yang membatasi kemampuannya untuk mengembangkan dan memasarkan kendaraan baru. Contoh kasus: Saturnus tidak memasuki pasar SUV yang sangat menguntungkan sampai tahun 2002 — lama setelah para pesaingnya. Pada saat GM memberi Saturnus sumber daya tambahan, sudah terlambat untuk memperbaiki citra merek. General Motors kemudian menutup divisi Saturnus sebagai bagian dari restrukturisasi korporasi. 2. Kontrol Proses Kontrol proses mencakup aktivitas yang terjadi selama implementasi, yang dirancang untuk memengaruhi perilaku karyawan sehingga mereka akan mendukung strategi dan tujuannya. Kontrol proses yang menonjol adalah komitmen manajemen terhadap strategi. Beberapa studi penelitian telah mengkonfirmasi bahwa komitmen manajemen terhadap strategi pemasaran adalah satu-satunya penentu terpenting apakah strategi itu akan berhasil atau gagal. Komitmen ini sangat penting karena karyawan belajar memodelkan diri seperti perilaku manajer mereka. Jika manajemen berkomitmen pada strategi pemasaran, kemungkinan besar karyawan juga akan berkomitmen untuk itu. Komitmen terhadap strategi pemasaran juga berarti bahwa manajer harus berkomitmen pada karyawan dan mendukung mereka dalam upaya mereka untuk menerapkan strategi. Kontrol proses penting lainnya adalah sistem yang digunakan untuk mengevaluasi dan memberikan kompensasi kepada karyawan. Secara umum, karyawan harus dievaluasi dan diberi kompensasi berdasarkan kriteria yang relevan dengan strategi pemasaran. Misalnya, jika strategi mengharuskan tenaga penjualan meningkatkan upaya mereka di layanan pelanggan, mereka harus diberi imbalan berdasarkan upaya ini, bukan pada kriteria lain seperti volume penjualan atau jumlah akun baru yang dibuat. Selanjutnya, tingkat wewenang dan pemberdayaan yang diberikan kepada karyawan adalah kontrol proses penting lainnya. Meskipun beberapa tingkat pemberdayaan dapat menyebabkan peningkatan kinerja, karyawan yang diberi terlalu banyak wewenang seringkali menjadi bingung dan tidak puas dengan pekerjaan mereka. Memiliki program komunikasi internal yang baik adalah jenis lain dari kontrol proses yang dapat membantu mengatasi masalah ini. 3. Kontrol Output Kontrol output memastikan bahwa hasil pemasaran sejalan dengan hasil yang diharapkan. Sarana utama kontrol output melibatkan penetapan standar kinerja yang dapat dibandingkan dengan kinerja aktual. Untuk memastikan penilaian yang akurat dari kegiatan pemasaran, semua standar kinerja harus didasarkan pada tujuan pemasaran perusahaan. Beberapa standar kinerja sangat luas, seperti yang didasarkan pada penjualan, laba, atau pengeluaran. Standar kinerja lainnya yang cukup spesifik, seperti standar jumlah keluhan pelanggan, layanan perbaikan dalam 24 jam, pengiriman semalam pukul 22:00, dan kedatangan pesawat tepat waktu. Dalam kebanyakan kasus, bagaimana kinerja perusahaan terhadap standar spesifik ini akan menentukan seberapa baik kinerjanya terhadap standar yang lebih luas. Seberapa spesifik seharusnya standar kinerja? Standar harus mencerminkan keunikan perusahaan dan sumber dayanya, serta kegiatan penting yang diperlukan untuk menerapkan strategi pemasaran. Dalam menetapkan standar kinerja, penting untuk diingat bahwa karyawan selalu bertanggung jawab untuk menerapkan kegiatan dan strategi pemasaran. Misalnya, jika bagian penting dari peningkatan layanan pelanggan mengharuskan karyawan menjawab telepon dengan deringan kedua, maka standar kinerja harus ditetapkan untuk kegiatan ini. Standar untuk kinerja tenaga pemasaran biasanya yang paling sulit untuk ditetapkan dan ditegakkan. Salah satu metode terbaik untuk mengevaluasi apakah standar kinerja telah dicapai adalah dengan menggunakan audit pemasaran untuk memeriksa secara sistematis tujuan, strategi, dan kinerja pemasaran perusahaan. Tujuan utama dari audit pemasaran adalah untuk mengidentifikasi masalah yang terjadi pada kegiatan pemasaran yang sedang berlangsung dan untuk merencanakan langkah-langkah yang diperlukan untuk memperbaiki masalah ini. Dalam praktiknya, unsur-unsur audit harus cocok dengan unsur-unsur strategi pemasaran. Audit pemasaran juga harus digunakan untuk mengukur keberhasilan kegiatan implementasi yang sedang berlangsung — tidak hanya ketika masalah muncul. Audit pemasaran harus membantu perusahaan dalam mengevaluasi kegiatan pemasaran dengan cara: 1. Menjelaskan kegiatan pemasaran saat ini dan hasil kinerjanya; 2. Mengumpulkan informasi tentang perubahan dalam lingkungan eksternal atau internal yang dapat memengaruhi aktivitas pemasaran yang sedang berlangsung; 3. Menjelajahi berbagai alternatif untuk meningkatkan implementasi kegiatan pemasaran yang sedang berlangsung; 4. Menyediakan kerangka kerja untuk mengevaluasi pencapaian standar kinerja, serta tujuan dan sasaran pemasaran. Informasi dalam audit pemasaran seringkali diperoleh melalui serangkaian kuesioner yang diberikan kepada karyawan, manajer, pelanggan, dan pemasok. Dalam beberapa kasus, konsultan luar melakukan evaluasi berkelanjutan ini. Menggunakan auditor luar memiliki keuntungan menjadi lebih objektif dan lebih sedikit memakan waktu untuk perusahaan. Namun, auditor luar biasanya cukup mahal. Terlepas dari kekurangannya, audit pemasaran biasanya cukup bermanfaat bagi perusahaan yang menggunakannya. Mereka fleksibel karena ruang lingkup audit dapat luas (untuk mengevaluasi seluruh strategi pemasaran) atau sempit (untuk mengevaluasi hanya elemen spesifik dari program pemasaran). Hasil audit dapat digunakan untuk merealokasi upaya pemasaran, memperbaiki masalah implementasi, atau bahkan untuk mengidentifikasi peluang baru. Hasil akhir dari audit pemasaran yang dilaksanakan dengan baik biasanya adalah kinerja pemasaran yang lebih baik dan peningkatan kepuasan pelanggan. 2.4.2 Kontrol Pemasaran Informal Kontrol pemasaran informal adalah mekanisme berbasis karyawan yang tidak tertulis, yang secara halus memengaruhi perilaku karyawan, baik sebagai individu maupun dalam kelompok. Di sini, kami menangani tujuan dan perilaku pribadi, serta norma dan harapan berbasis kelompok. Ada tiga jenis kontrol informal: kontrol diri karyawan, kontrol sosial, dan kontrol budaya. 1. Kontrol Diri Karyawan Melalui pengendalian diri karyawan, karyawan mengelola perilaku mereka sendiri (dan dengan demikian penerapan strategi pemasaran) dengan menetapkan tujuan pribadi dan memantau hasilnya. Jenis tujuan pribadi yang ditetapkan karyawan tergantung pada bagaimana perasaan mereka tentang pekerjaan mereka. Jika mereka memiliki kepuasan kerja yang tinggi dan komitmen yang kuat kepada perusahaan, mereka lebih cenderung untuk menetapkan tujuan pribadi yang konsisten dengan tujuan perusahaan, strategi pemasaran, dan tujuan dan sasaran perusahaan. Kontrol diri karyawan juga tergantung pada penghargaan yang diterima karyawan. Beberapa karyawan lebih suka penghargaan intrinsik dari melakukan pekerjaan dengan baik daripada penghargaan upah dan pengakuan ekstrinsik. Karyawan yang diberi hadiah intrinsik cenderung menunjukkan kontrol diri yang lebih besar dengan mengelola perilaku mereka dengan cara yang konsisten dengan strategi pemasaran. 2. Kontrol Sosial Kontrol sosial, atau kelompok kecil, berkaitan dengan standar, norma, dan etika yang ditemukan dalam kelompok kerja dalam perusahaan. Interaksi sosial yang terjadi dalam kelompok kerja ini dapat menjadi motivator kuat perilaku karyawan. Norma sosial dan perilaku kelompok kerja memberikan "tekanan teman sebaya" yang menyebabkan karyawan menyesuaikan diri dengan standar kinerja yang diharapkan. Jika karyawan gagal memenuhi standar ini, grup akan menekan mereka untuk menyelaraskan dengan norma kelompok. Tekanan ini bisa positif dan negatif. Pengaruh kelompok yang positif dapat mendorong karyawan untuk meningkatkan upaya dan kinerja mereka dengan cara yang konsisten dengan tujuan dan sasaran perusahaan. Namun, yang sebaliknya juga benar. Jika norma-norma kelompok kerja mendorong kelonggaran atau mengabaikan tanggung jawab pekerjaan, karyawan akan merasa tertekan untuk menyesuaikan diri, atau berisiko dikucilkan untuk pekerjaan yang baik. 3. Kontrol Budaya Kontrol budaya sangat mirip dengan kontrol sosial, hanya dalam skala yang jauh lebih luas. Di sini, kami tertarik pada norma-norma perilaku dan sosial dari seluruh perusahaan. Salah satu hasil paling penting dari kontrol budaya adalah pembentukan nilai-nilai bersama di antara semua anggota perusahaan. Implementasi pemasaran paling efektif dan efisien ketika setiap karyawan, dipandu oleh nilai-nilai atau keyakinan organisasi yang sama, memiliki komitmen terhadap tujuan organisasi yang sama. 2.4.3 Penjadwalan Kegiatan Pemasaran Melalui perencanaan dan organisasi yang baik, manajer pemasaran dapat memberikan tujuan, arah, dan struktur untuk semua kegiatan pemasaran. Namun, manajer harus memahami masalah yang terkait dengan implementasi, memahami koordinasi berbagai komponen implementasi, dan memilih pendekatan keseluruhan untuk implementasi sebelum benar-benar melaksanakan kegiatan pemasaran. Setelah mengambil langkah-langkah ini, manajer pemasaran dengan tanggung jawab untuk melaksanakan rencana tersebut harus menetapkan jadwal penyelesaian setiap aktivitas pemasaran. Implementasi yang berhasil mengharuskan karyawan untuk mengetahui aktivitas spesifik yang menjadi tanggung jawab mereka dan jadwal untuk menyelesaikan setiap aktivitas. Membuat jadwal induk dari kegiatan pemasaran bisa menjadi tugas yang menantang karena berbagai macam kegiatan yang diperlukan untuk melaksanakan rencana, sifat berurutan dari banyak kegiatan (beberapa diutamakan daripada yang lain dan harus dilakukan terlebih dahulu), dan fakta bahwa waktu adalah dari esensi dalam mengimplementasikan rencana. Langkah-langkah dasar yang terlibat dalam membuat jadwal dan jadwal untuk implementasi meliputi: 1. Identifikasi Kegiatan Tertentu yang Akan Dilakukan. Kegiatan ini mencakup semua elemen program pemasaran yang terkandung dalam rencana pemasaran. Kegiatan implementasi khusus, seperti pelatihan karyawan, perubahan struktural, atau akuisisi sumber daya keuangan, harus dimasukkan juga. 2. Tentukan Waktu yang Diperlukan untuk Menyelesaikan Setiap Kegiatan. Beberapa kegiatan memerlukan perencanaan dan waktu sebelum dapat membuahkan hasil. Yang lain dapat terjadi agak cepat setelah inisiasi rencana. 3. Tentukan Aktivitas Yang Harus Didahului Orang Lain. Banyak kegiatan pemasaran harus dilakukan dalam urutan yang ditentukan sebelumnya (seperti membuat kampanye iklan dari copywriting, produksi, hingga pengiriman). Kegiatan-kegiatan ini harus diidentifikasi dan dipisahkan dari kegiatan apa pun yang dapat dilakukan bersamaan dengan kegiatan lain. 4. Atur Urutan dan Waktu yang Tepat untuk Semua Kegiatan. Pada langkah ini, manajer merencanakan jadwal induk dengan mengurutkan semua kegiatan dan menentukan kapan setiap kegiatan harus terjadi. 5. Tetapkan Tanggung Jawab. Manajer harus menugaskan satu atau lebih karyawan, tim, manajer, atau departemen untuk setiap kegiatan dan menagih mereka dengan tanggung jawab melaksanakan kegiatan tersebut. Cara sederhana, tetapi efektif untuk membuat jadwal implementasi master adalah dengan memasukkan nilai semua kegiatan pemasaran ke dalam spreadsheet. Jadwal utama seperti ini bisa sederhana atau kompleks tergantung pada tingkat detail yang termasuk dalam setiap kegiatan. Jadwal induk juga akan unik untuk rencana pemasaran spesifik yang terkait dengannya. Akibatnya, templat universal untuk membuat jadwal induk tidak benar-benar ada. Meskipun beberapa kegiatan harus dilakukan sebelum yang lain, kegiatan lain dapat dilakukan bersamaan dengan kegiatan lain atau nanti dalam proses implementasi. Ini membutuhkan koordinasi yang erat antar departemen pemasaran, produksi, iklan, penjualan, dan sebagainya untuk memastikan penyelesaian semua kegiatan pemasaran sesuai jadwal. Menentukan dengan tepat kegiatan-kegiatan yang dapat dilakukan secara bersamaan dapat sangat mengurangi jumlah total waktu yang diperlukan untuk menjalankan rencana pemasaran yang diberikan. DAFTAR PUSTAKA Ferrel, O. C. dan Michael D. Hartline. (2014). Marketing Strategy Sixth Edition. USA: SouthWestern Cengage Learning.
