CONTRACTUAL ENTRY MODES Terdapat produk-produk dari beberapa perusahaan yang tidak dapat diperdagangkan di pasar terbuka karena tidak berwujud. Dengan demikian, perusahaan tidak dapat menggunakan impor, ekspor, atau countertrade (imbal dagang) untuk mengeksploitasi peluang di pasar sasaran. Untungnya, ada opsi lain untuk jenis perusahaan ini. Sebuah perusahaan dapat menggunakan berbagai kontrak, seperti lisensi (licensing), waralaba (franchising), kontrak manajemen (management contracts), dan proyek turnkey (turnkey projects). Bertujuan untuk memasarkan aset dan keterampilan yang sangat khusus di pasar di luar perbatasan negaranya. 1) Lisensi (Licensing). Perusahaan terkadang memberikan perusahaan lain hak untuk menggunakan aset yang penting untuk produksi produk jadi. Lisensi adalah mode entri kontraktual di mana perusahaan yang memiliki properti tak berwujud (pemberi lisensi) memberikan perusahaan lain (pemegang lisensi) hak untuk menggunakan properti itu untuk jangka waktu tertentu. Pemberi lisensi biasanya menerima pembayaran royalti berdasarkan persentase dari pendapatan penjualan penerima lisensi yang dihasilkan oleh properti berlisensi. Pemberi lisensi juga dapat menerima biaya satu kali untuk menutup biaya transfer properti kepada pemegang lisensi. Properti tak berwujud yang dilisensikan secara umum meliputi paten, hak cipta, formula dan desain khusus, merek dagang, dan nama merek. Dengan demikian, perizinan sering melibatkan pemberian perusahaan hak untuk menggunakan teknologi proses yang melekat pada produksi barang tertentu. Sebagai contoh, Hitachi, dari teknologi berlisensi Jepang untuk digunakan dalam daur ulang plastik dari Duales System Deutschland of Germany. Lisensi eksklusif memberi perusahaan hak eksklusif untuk memproduksi dan memasarkan properti, atau produk yang dibuat dari properti itu, di wilayah geografis tertentu. Wilayah ini dapat menjadi negara asal pemegang lisensi atau dapat meluas ke pasar di seluruh dunia. Lisensi non-eksklusif memberikan perusahaan hak untuk menggunakan properti tetapi tidak memberikannya akses tunggal ke pasar. Pemberi lisensi dapat memberikan beberapa atau lebih perusahaan hak untuk menggunakan properti di wilayah yang sama. Lisensi silang (Cross Licensing) terjadi ketika perusahaan menggunakan perjanjian lisensi untuk bertukar properti tidak berwujud satu sama lain. Sebagai contoh, Fujitsu (www.fujitsu.com) dari Jepang menandatangani lima tahun perjanjian lisensi silang dengan Texas Instruments (www.ti.com) Amerika Serikat. Perjanjian tersebut memungkinkan masing-masing perusahaan untuk menggunakan teknologi yang lain dalam produksi barangnya sendiri - sehingga menurunkan biaya penelitian dan pengembangan (R&D). Pengaturan yang sangat luas mencakup semua kecuali beberapa paten semikonduktor yang dimiliki oleh masing-masing perusahaan. Karena nilai aset jarang sama persis, perizinan silang juga biasanya melibatkan pembayaran royalti dari satu pihak ke pihak lainnya. KEUNGGULAN LISENSI. Ada beberapa keuntungan menggunakan lisensi sebagai mode masuk ke pasar baru. Pertama, pemberi lisensi dapat menggunakan lisensi untuk membiayai ekspansi internasional mereka. Sebagian besar perjanjian lisensi memerlukan lisensi untuk berkontribusi peralatan dan pembiayaan investasi, baik dengan membangun fasilitas produksi khusus atau dengan menggunakan kelebihan kapasitas yang ada. Akses ke sumber daya semacam itu dapat menjadi keuntungan besar bagi pemberi lisensi yang ingin memperluas tetapi tidak memiliki modal dan sumber daya manajerial untuk melakukannya. Dan karena tidak perlu menghabiskan waktu untuk membangun dan memulai fasilitas baru sendiri, pemberi lisensi mendapatkan pendapatan lebih cepat dari yang seharusnya. Kedua, perizinan dapat menjadi metode ekspansi internasional yang kurang berisiko untuk pemberi lisensi daripada mode entri lainnya. Sementara beberapa pasar berisiko karena kerusuhan sosial atau politik, yang lain menentang penelitian pasar yang akurat karena berbagai alasan. Perizinan membantu melindungi pemberi lisensi dari peningkatan risiko pengoperasian fasilitas produksi lokalnya sendiri di pasar yang tidak stabil atau sulit dinilai secara akurat. Ketiga, lisensi dapat membantu mengurangi kemungkinan bahwa produk lisensi akan muncul di pasar gelap. Jalan-jalan samping kota-kota besar di banyak pasar berkembang dipenuhi dengan vendor-vendor meja yang sangat ingin menjual perangkat lunak komputer, film-film Hollywood, dan rekaman musisi-musisi populer internasional. Produsen dapat, sampai batas tertentu, menggagalkan bootleggers dengan melisensikan perusahaan lokal untuk memasarkan produk mereka dengan harga yang bersaing secara lokal. Royalti akan lebih rendah daripada keuntungan sama sekali yang didapat pemilik dari versi bajakan produk mereka. Akhirnya, pemegang lisensi dapat memperoleh manfaat dengan menggunakan lisensi sebagai metode untuk meningkatkan teknologi produksi yang ada. Misalnya, produsen plastik dan bahan sintetis lainnya di Filipina berupaya memenuhi standar tinggi yang diminta oleh anak perusahaan lokal produsen elektronik dan peralatan kantor Jepang. Untuk melakukan ini, D&L Industries di Filipina meningkatkan proses pembuatannya dengan melisensikan teknologi bahan dari Nippon Pigment Jepang. KERUGIAN LISENSI. Ada juga kerugian penting untuk menggunakan lisensi. Pertama, itu dapat membatasi kegiatan masa depan pemberi lisensi. Misalkan penerima lisensi diberikan hak eksklusif untuk menggunakan aset tetapi gagal menghasilkan jenis hasil yang diharapkan oleh pemberi lisensi. Karena perjanjian lisensi bersifat eksklusif, pemberi lisensi tidak dapat dengan mudah mulai menjual secara langsung di pasar tertentu untuk memenuhi permintaan itu sendiri juga tidak dapat membuat kontrak dengan pemegang lisensi lain. Karena itu, produk dan pasar yang menguntungkan tidak menjamin kesuksesan bagi produsen yang memasuki pasar melalui lisensi. Kedua, perizinan mungkin mengurangi konsistensi global dari kualitas dan pemasaran produk lisensi di pasar nasional yang berbeda. Pemberi lisensi mungkin menemukan bahwa pengembangan citra merek global yang koheren merupakan tujuan yang sulit dipahami jika masing-masing pemegang lisensi nasionalnya dapat beroperasi dengan cara apa pun yang dipilihnya. Mempromosikan citra global di kemudian hari mungkin membutuhkan banyak waktu dan uang untuk mengubah kesalahpahaman pembeli di berbagai pasar berlisensi. Ketiga, perizinan mungkin merupakan properti "pinjaman (lending)" perusahaan yang penting secara strategis bagi para pesaing di masa depan. Ini adalah situasi yang sangat berbahaya ketika perusahaan melisensi aset yang menjadi dasar keunggulan kompetitifnya. Perjanjian lisensi seringkali dibuat untuk beberapa tahun dan bahkan mungkin satu dekade atau lebih. Selama masa ini, pemegang lisensi sering menjadi sangat kompeten dalam memproduksi dan memasarkan produk pemberi lisensi. Ketika perjanjian berakhir, pemberi lisensi mungkin menemukan bahwa pemegang lisensi sebelumnya mampu memproduksi dan memasarkan versi yang lebih baik dari produknya sendiri. Kontrak lisensi dapat (dan harus) membatasi lisensi untuk bersaing di masa depan dengan produk yang hanya didasarkan pada properti berlisensi. Tetapi penegakan ketentuan seperti itu hanya berfungsi untuk produk yang identik atau hampir identik, bukan ketika perbaikan besar dilakukan. 2) Waralaba (Franchising) Waralaba (franchising) adalah mode entri kontrak di mana satu perusahaan (pemilik waralaba) memasok yang lain (pemilik waralaba) dengan properti tidak berwujud dan bantuan lainnya selama periode yang diperpanjang. Pemberi Waralaba biasanya menerima kompensasi sebagai biaya tetap, pembayaran royalti, atau keduanya. Waralaba yang paling populer adalah yang memiliki merek terkenal, seperti Mercedes (www mercedes.com), McDonald's (www.medonalds.com), dan Starbucks (www.starbucks.com). Bahkan, nama merek atau merek dagang suatu perusahaan biasanya merupakan satu-satunya item terpenting yang diinginkan oleh pemegang waralaba. Inilah sebabnya mengapa perusahaan yang lebih kecil dengan nama merek dan merek dagang yang kurang dikenal memiliki kesulitan lebih besar untuk menemukan waralaba yang tertarik. Waralaba berbeda dari lisensi dalam beberapa hal. Pertama, waralaba memberi perusahaan kendali lebih besar atas penjualan produknya di pasar sasaran. Waralaba harus sering memenuhi pedoman ketat tentang kualitas produk, tugas manajemen sehari-hari, dan promosi pemasaran. Kedua, meskipun lisensi cukup umum di industri manufaktur, waralaba terutama digunakan dalam industri jasa seperti dealer mobil, hiburan, penginapan, restoran, dan layanan bisnis. Ketiga, meskipun lisensi biasanya melibatkan pengalihan properti satu kali, waralaba membutuhkan bantuan terusmenerus dari pemilik waralaba. Selain transfer properti awal, pemilik waralaba biasanya menawarkan modal awal, pelatihan manajemen, saran lokasi, dan bantuan iklan untuk franchisee mereka. Perusahaan yang berbasis di Amerika Serikat mendominasi dunia waralaba internasional. Perusahaan A.S. menyempurnakan praktik waralaba di pasar domestik mereka yang besar dan homogen dengan hambatan rendah terhadap perdagangan dan investasi antar negara. Namun waralaba berkembang di Uni Eropa, dengan munculnya mata uang tunggal dan seperangkat hukum waralaba terpadu. Banyak manajer Eropa dengan paket pensiun dini yang nyaman telah menemukan waralaba sebagai karier kedua yang menarik. Meskipun proyeksi untuk pertumbuhan yang kuat, manajer waralaba Eropa sering salah memahami konsep waralaba. Salah satu contoh adalah ketika ekspansi waralaba Holiday Inn di Spanyol bergerak lebih lambat dari yang diharapkan. Menurut direktur pengembangan perusahaan di Spanyol, Holiday Inn menemukan bahwa perlu meyakinkan manajer lokal bahwa Holiday Inn tidak ingin "mengambil kendali" dari hotel mereka. Di beberapa negara Eropa Timur, manajer lokal tidak mengerti mengapa mereka harus terus membayar royalti kepada pemilik merek dan merek dagang. Ekspansi waralaba di pasar Eropa Timur juga mengalami kekurangan modal lokal, suku bunga tinggi, pajak tinggi, hambatan birokrasi, undang-undang pembatasan, dan korupsi. KEUNGGULAN WARALABA. Ada beberapa keuntungan penting dari waralaba. Pertama, pemilik waralaba dapat menggunakan waralaba sebagai mode masuk berbiaya rendah dan berisiko rendah ke pasar baru. Perusahaan yang mengikuti strategi global bergantung pada produk yang konsisten dan tema umum di pasar dunia. Waralaba memungkinkan mereka untuk mempertahankan konsistensi dengan mereplikasi proses untuk produk terstandarisasi di setiap target pasar. Namun, banyak pemilik waralaba akan melakukan sedikit modifikasi pada produk dan pesan promosi ketika memasarkan secara khusus kepada pembeli lokal. Kedua, waralaba adalah mode entri yang memungkinkan ekspansi geografis yang cepat. Perusahaan sering mendapatkan keunggulan kompetitif dengan menjadi yang pertama dalam merebut peluang pasar. Sebagai contoh, Microtel Inns & Suites (www.microtelinn.com) dari Atlanta, Georgia, menggunakan waralaba untuk mendorong ekspansi internasionalnya. Microtel dengan berani memasuki Argentina dan Uruguay dan mencari peluang di Brasil dan Eropa Barat. Kamar berharga sekitar $ 75 per malam dan menargetkan pelancong bisnis yang tidak mampu membayar S200 per malam. Akhirnya, pemilik waralaba dapat mengambil manfaat dari pengetahuan budaya dan pengetahuan manajer lokal. Ini membantu menurunkan risiko kegagalan bisnis di pasar asing dan dapat menciptakan keunggulan kompetitif. KERUGIAN WARALABA. Waralaba juga dapat menimbulkan masalah bagi pemilik waralaba dan pewaralaba. Pertama, pemilik waralaba mungkin merasa kesulitan untuk mengelola sejumlah besar pemegang waralaba di berbagai pasar nasional. Kekhawatiran utama adalah bahwa kualitas produk dan pesan promosi di antara pewaralaba tidak akan konsisten dari satu pasar ke pasar lainnya. Salah satu cara untuk memastikan kontrol yang lebih besar adalah dengan menetapkan di setiap pasar yang disebut master franchise, kontrak walaraba di mana pemilik waralaba master memberikan tanggung jawab untuk memantau atau menyerahkan kendali kegiatan franchise di wilayah tertentu kepada seseorang atau entitas. Kedua, pewaralaba dapat mengalami kehilangan fleksibilitas organisasi dalam perjanjian waralaba. Kontrak waralaba dapat membatasi opsi strategis dan taktis mereka, dan mereka bahkan mungkin dipaksa untuk mempromosikan produk-produk yang dimiliki oleh divisi pemilik waralaba lainnya. Selama bertahun-tahun PepsiCo (www.pepsico.com) memiliki jaringan restoran terkenal Pizza Hut, Taco Bell, dan KFC. Sebagai bagian dari perjanjian waralaba mereka dengan PepsiCo, pemilik restoran diharuskan untuk menjual hanya minuman PepsiCo kepada pelanggan mereka. Banyak pewaralaba (franchisees) di seluruh dunia tidak senang dengan pembatasan seperti pada penawaran produk mereka dan merasa lega ketika PepsiCo melepaskan rantai restoran. 3) Kontrak Manajemen (Management Contracts) Berdasarkan ketentuan kontrak manajemen, satu perusahaan memasok yang lain dengan keahlian manajerial untuk periode waktu tertentu. Pemasok keahlian biasanya dikompensasikan dengan pembayaran sekaligus atau biaya berkelanjutan berdasarkan volume penjualan. Kontrak semacam itu umumnya ditemukan di sektor utilitas publik di pasar maju dan berkembang. Dua jenis pengetahuan dapat ditransfer melalui kontrak manajemen, yaitu pengetahuan khusus manajer teknis dan keterampilan manajemen bisnis manajer umum. KEUNTUNGAN KONTRAK MANAJEMEN. Kontrak manajemen dapat menguntungkan organisasi dan negara. Pertama, suatu perusahaan dapat memberikan kontrak manajemen kepada perusahaan lain dan dengan demikian mengeksploitasi peluang bisnis internasional tanpa harus menempatkan banyak aset fisiknya sendiri dalam risiko. Modal keuangan kemudian dapat dicadangkan untuk proyek investasi menjanjikan lainnya yang tidak akan didanai. Kedua, pemerintah dapat memberikan kontrak manajemen perusahaan untuk mengoperasikan dan meningkatkan utilitas publik, terutama ketika suatu negara kekurangan dana investasi. Itulah sebabnya pemerintah Kazakhtan menandatangani kontrak dengan sekelompok perusahaan internasional bernama ABB Power Grid Consortium untuk mengelola sistem jaringan listrik nasional selama 25 tahun. Di bawah ketentuan-ketentuan kontrak, konsorsium membayar upah di masa lalu kepada para pekerja oleh pemerintah dan menginvestasikan lebih dari $ 200 juta selama tiga tahun pertama perjanjian. Pemerintah Kazakhstan tidak memiliki arus kas untuk membayar para pekerja atau dana untuk melakukan perbaikan yang sangat dibutuhkan. Ketiga, pemerintah menggunakan kontrak manajemen untuk mengembangkan keterampilan pekerja dan manajer lokal. ESB Intemational (www.esbie) dari Irlandia menandatangani kontrak tiga tahun tidak hanya untuk mengelola dan mengoperasikan pembangkit listrik di Ghana, tetapi juga untuk melatih personil lokal dalam keterampilan yang dibutuhkan untuk mengelolanya di beberapa titik di masa depan. KERUGIAN KONTRAK MANAJEMEN. Sayangnya, kontrak manajemen juga menimbulkan dua kelemahan bagi pemasok keahlian. Pertama, meskipun kontrak manajemen mengurangi paparan aset fisik di negara lain, hal yang sama tidak berlaku untuk personel pemasok: Gejolak politik atau sosial dapat mengancam kehidupan para manajer. Kedua, pemasok keahlian mungkin pada akhirnya memelihara pesaing baru yang tangguh di pasar lokal. Setelah belajar bagaimana melakukan operasi tertentu, pihak yang semula membutuhkan bantuan mungkin mampu bersaing sendiri. Perusahaan harus mempertimbangkan pengembalian keuangan dari kontrak manajemen terhadap potensi masalah di masa depan yang disebabkan oleh pesaing yang baru diluncurkan. 4) Proyek Turnkey (Turnkey Project) Ketika satu perusahaan mendesain, membangun, dan menguji fasilitas produksi untuk klien, perjanjian itu disebut proyek turnkey (bangun-operasikan-transfer atau buildoperate-transfer). Istilah proyek turnkey berasal dari pemahaman bahwa klien, yang biasanya membayar biaya tetap untuk proyek tersebut, diharapkan tidak melakukan apa pun selain sekadar "memutar kunci (turn a key)" agar fasilitas beroperasi. Perusahaan menganugerahkan proyek turnkey sepenuhnya mempersiapkan fasilitas untuk kliennya. Mirip dengan kontrak manajemen, proyek turnkey cenderung berskala besar dan sering melibatkan lembaga pemerintah. Namun tidak seperti kontrak manajemen, proyek turnkey mentransfer teknologi proses khusus atau desain fasilitas produksi kepada klien. Mereka biasanya melibatkan pembangunan pembangkit listrik, bandara, pelabuhan, sistem telekomunikasi, dan fasilitas petrokimia yang kemudian diserahkan kepada klien. Di bawah kontrak manajemen, pemasok layanan mempertahankan aset – keahlian manajerial. Sebagai contoh, Konsultan Telekomunikasi India membangun jaringan telekomunikasi di Madagaskar dan Ghana - dua proyek turnkey bernilai total $ 28 juta. KEUNGGULAN PROYEK TURNKEY. Proyek turnkey memberikan manfaat bagi penyedia dan penerima. Pertama, proyek turnkey memungkinkan perusahaan untuk berspesialisasi dalam kompetensi inti mereka dan untuk mengeksploitasi peluang yang tidak dapat mereka lakukan sendiri. Exxon Mobil (www.exxonmobil.com) memberikan proyek turnkey kepada PT McDermott Indonesia (www.mcdermott.com) dan Toyo Engineering (www.toyo-eng.co.jp) dari Jepang untuk membangun pabrik gas alam cair di Indonesia Pulau Sumatra. Penyedia bertanggung jawab untuk membangun platform produksi lepas pantai, memasang pipa bawah air sepanjang 100 kilometer, dan membangun kilang gas alam cair darat. Proyek $ 316 juta ini layak hanya karena masing-masing perusahaan menyumbangkan keahlian unik untuk desain, konstruksi, dan pengujian fasilitas. Kedua, proyek turnkey memungkinkan pemerintah untuk mendapatkan desain untuk proyek infrastruktur dari perusahaan terkemuka dunia. Misalnya, pemerintah Turki meminta dua konsorsium perusahaan internasional yang terpisah untuk membangun empat bendungan hidroelektrik di Sungai Coruh. Bendungan menggabungkan keahlian desain dan teknologi masing-masing perusahaan dalam dua konsorsium. Pemerintah Turki juga memberikan proyek turnkey kepada Ericsson (www.cricsson.com) dari Swedia untuk memperluas sistem telekomunikasi seluler negara itu. KERUGIAN PROYEK TURNKEY. Salah satu kelemahan dari proyek turnkey adalah kenyataan bahwa perusahaan dapat diberikan proyek karena alasan politik dan bukan karena pengetahuan teknologi. Karena proyek turnkey seringkali bernilai uang tinggi dan diberikan oleh lembaga pemerintah, proses pemberiannya bisa sangat dipolitisasi. Ketika proses seleksi tidak sepenuhnya terbuka, perusahaan dengan koneksi politik terbaik sering memenangkan kontrak, biasanya dengan harga yang melambung – biaya yang biasanya diteruskan ke pembayar pajak lokal. Kedua, seperti kontrak manajemen, proyek turnkey dapat menciptakan pesaing di masa depan. Pesaing lokal yang baru dibentuk dapat menjadi pemasok utama di pasar domestiknya sendiri dan mungkin bahkan di pasar lain tempat pemasok beroperasi. Oleh karena itu, perusahaan berusaha menghindari proyek-proyek di mana ada bahaya mentransfer kompetensi inti mereka kepada orang lain. INVESTMENT ENTRY MODES Mode entri investasi memerlukan investasi langsung di pabrik dan peralatan di suatu negara ditambah dengan keterlibatan yang berkelanjutan dalam operasi lokal. Mode entri dalam kategori ini membawa komitmen perusahaan di pasar ke tingkat yang lebih tinggi. Mari kita eksplorasi tiga bentuk umum dari entri investasi: anak perusahaan yang sepenuhnya dimiliki (wholly owned subsidiaries), usaha patungan (joint ventures), dan aliansi strategis (strategic alliances). 1) Anak Perusahaan Yang Sepenuhnya Dimiliki (Wholly Owned Subsidiaries) Seperti yang disarankan oleh istilah tersebut, anak perusahaan yang sepenuhnya dimiliki adalah fasilitas yang sepenuhnya dimiliki dan dikendalikan oleh perusahaan induk tunggal. Perusahaan dapat mendirikan anak perusahaan yang sepenuhnya dimiliki baik dengan membentuk perusahaan baru dan membangun fasilitas yang sama sekali baru (seperti pabrik, kantor, dan peralatan) atau dengan membeli perusahaan yang sudah ada dan menginternalisasi fasilitasnya. Apakah anak perusahaan internasional dibeli atau baru dibuat tergantung sebagian besar pada operasi yang diusulkan. Ketika perusahaan induk merancang anak perusahaan untuk memproduksi produk-produk teknologi tinggi terbaru, biasanya harus membangun fasilitas baru. Kelemahan utama dari penciptaan dari bawah ke atas adalah waktu yang diperlukan untuk membangun fasilitas baru, merekrut dan melatih karyawan, dan meluncurkan produksi. Sebaliknya, menemukan perusahaan lokal yang ada yang mampu melakukan pemasaran dan penjualan akan lebih mudah karena teknologi khusus biasanya tidak diperlukan. Dengan membeli operasi pemasaran dan penjualan yang ada dari perusahaan yang ada di pasar target, orang tua dapat membuat anak perusahaan beroperasi relatif cepat. Membeli operasi perusahaan yang ada di pasar target adalah strategi yang sangat baik ketika perusahaan yang akan diakuisisi memiliki merek dagang, nama merek, atau teknologi proses yang berharga. KEUNGGULAN ANAK PERUSAHAAN YANG SEPENUHNYA DIMILIKI. Ada dua keuntungan utama untuk memasuki pasar menggunakan anak perusahaan yang dimiliki sepenuhnya. Pertama, manajer memiliki kendali penuh atas operasi sehari-hari di pasar target dan akses ke teknologi, proses, dan properti tak berwujud lainnya yang berharga di dalam anak perusahaan. Kontrol penuh juga mengurangi kemungkinan pesaing akan mendapatkan akses ke keunggulan kompetitif perusahaan, yang sangat penting jika berbasis teknologi. Manajer juga memegang kendali penuh atas output dan harga anak perusahaan. Tidak seperti pemberi lisensi dan pemilik waralaba, perusahaan induk juga menerima semua keuntungan yang dihasilkan oleh anak perusahaan. Kedua, anak perusahaan yang sepenuhnya dimiliki adalah cara masuk yang baik ketika perusahaan ingin mengoordinasikan kegiatan semua anak perusahaan nasionalnya. Perusahaan yang menggunakan strategi global memandang setiap pasar nasional mereka sebagai salah satu bagian dari pasar global yang saling berhubungan. Dengan demikian, kemampuan untuk melakukan kontrol penuh atas anak perusahaan yang dimiliki sepenuhnya membuat mode entri ini menarik bagi perusahaan yang mengejar strategi global. KERUGIAN ANAK PERUSAHAAN YANG SEPENUHNYA DIMILIKI. Anak perusahaan yang dimiliki sepenuhnya juga menghadirkan dua kerugian utama. Pertama, ini bisa menjadi usaha yang mahal karena perusahaan biasanya harus membiayai investasi secara internal atau mengumpulkan dana di pasar keuangan. Memperoleh dana yang diperlukan bisa sulit bagi perusahaan kecil dan menengah tetapi relatif mudah bagi perusahaan terbesar. Kedua, paparan risiko tinggi karena anak perusahaan yang sepenuhnya dimiliki membutuhkan sumber daya perusahaan yang besar. Salah satu sumber risiko adalah ketidakpastian politik atau sosial atau ketidakstabilan langsung di pasar sasaran. Risiko tersebut dapat menempatkan aset fisik dan personel dalam bahaya serius. Pemilik tunggal anak perusahaan yang sepenuhnya dimiliki juga menerima risiko bahwa pembeli akan menolak produk perusahaan. Perusahaan induk dapat mengurangi risiko ini dengan mendapatkan pemahaman yang lebih baik tentang pengguna sebelum memasuki target pasar. 2) Usaha Patungan (Joint Ventures) Dalam keadaan tertentu, perusahaan lebih suka berbagi kepemilikan operasi daripada mengambil kepemilikan penuh. Perusahaan terpisah yang dibuat dan dimiliki bersama oleh dua atau lebih entitas independen untuk mencapai tujuan bisnis bersama disebut perusahaan patungan. Mitra usaha patungan dapat berupa perusahaan swasta, lembaga pemerintah, atau perusahaan milik pemerintah. Setiap pihak dapat menyumbangkan apa pun yang dihargai oleh para mitranya, termasuk talenta manajerial, keahlian pemasaran, akses pasar, teknologi produksi, modal finansial, dan pengetahuan unggul atau teknik penelitian dan pengembangan. Sebagai contoh, Suzuki Motor Corporation, dari Jepang, membentuk usaha patungan dengan pemerintah India untuk memproduksi mobil bermesin kecil khusus untuk pasar India. KONFIGURASI JOINT VENTURE. Seperti yang kita lihat pada gambar, ada empat konfigurasi usaha patungan utama. Meskipun kami menggambarkan masing-masing sebagai hanya terdiri dari dua mitra, setiap konfigurasi juga dapat berlaku untuk usaha dari beberapa mitra atau lebih. (1) Maju Integrasi Joint Venture (Forward Integration Joint Venture). Gambar (a) menguraikan usaha patungan yang ditandai dengan integrasi ke depan. Dalam jenis usaha patungan ini, para pihak memilih untuk berinvestasi bersama dalam kegiatan bisnis hilir - kegiatan lebih lanjut dalam "sistem nilai yang biasanya dilakukan oleh orang lain. Misalnya, dua produsen alat rumah tangga yang membuka outlet ritel di negara berkembang akan menjadi sebuah usaha patungan yang ditandai dengan integrasi ke depan. Kedua perusahaan sekarang melakukan kegiatan yang biasanya dilakukan oleh pengecer lebih jauh dalam perjalanan produk ke pembeli. (2) Usaha Patungan Integrasi Mundur (Backward Integration Joint Venture). Gambar (b) menguraikan usaha patungan yang ditandai dengan integrasi ke belakang. Dengan kata lain, usaha patungan ini menandakan langkah masingmasing perusahaan ke dalam kegiatan bisnis hulu – kegiatan sebelumnya dalam sistem nilai yang biasanya dilakukan oleh orang lain. Konfigurasi seperti itu akan terjadi jika dua pabrik baja membentuk perusahaan patungan untuk menambang bijih besi. Perusahaan-perusahaan sekarang terlibat dalam kegiatan yang biasanya dilakukan oleh perusahaan pertambangan. (3) Pembelian Kembali Patungan (Buyback Joint Venture). Gambar (c) menguraikan usaha patungan yang inputnya disediakan oleh, dan yang hasilnya diserap oleh, masing-masing mitranya. Usaha patungan pembelian kembali dibentuk ketika masing-masing mitra memerlukan komponen yang sama dalam proses produksinya. Mungkin dapat dibentuk ketika fasilitas produksi dengan ukuran minimum tertentu diperlukan untuk mencapai skala ekonomis tetapi tidak satu pun mitra yang menikmati permintaan yang cukup untuk menjamin pembangunannya. Namun, dengan menggabungkan sumber daya, para mitra dapat membangun fasilitas yang melayani kebutuhan mereka sambil mencapai penghematan dari ekonomi skala produksi. Sebagai contoh, ini adalah salah satu alasan di balik usaha patungan $ 500 juta antara Chrysler (www.chrysler.com) dan BMW (www.bmw.com) untuk membangun mesin mobil kecil di Amerika Latin. Setiap pihak mendapat manfaat dari skala ekonomi yang ditawarkan oleh kapasitas produksi tahunan 400.000 mesin – volume yang tidak dapat diserap oleh perusahaan mana pun sendirian. (4) Usaha Patungan Multistage (Multistage Joint Venture). Gambar (d) menguraikan usaha patungan yang menampilkan integrasi hilir oleh satu mitra dan integrasi hulu oleh yang lain. Usaha patungan multistage sering terjadi ketika satu perusahaan menghasilkan barang atau jasa yang dibutuhkan oleh yang lain. Misalnya, produsen barang olahraga dapat bergabung dengan pengecer barang olahraga untuk mendirikan perusahaan distribusi yang dirancang untuk memotong distributor lokal yang tidak efisien di negara berkembang. KEUNGGULAN JOINT VENTURES. Usaha patungan menawarkan beberapa keuntungan penting bagi perusahaan yang akan memasuki dunia internasional. Di atas semua itu, perusahaan mengandalkan usaha patungan untuk mengurangi risiko. Secara umum, usaha patungan mengekspos lebih sedikit aset mitra terhadap risiko daripada yang dimiliki sepenuhnya oleh suhsidiary – masing-masing mitra hanya mengambil risiko kontribusinya sendiri. Itulah sebabnya entri usaha patungan mungkin merupakan pilihan bijak ketika masuk pasar membutuhkan investasi besar atau ketika ada ketidakstabilan politik atau sosial yang signifikan di pasar sasaran. Demikian pula, sebuah perusahaan dapat menggunakan usaha patungan untuk belajar tentang lingkungan bisnis lokal sebelum meluncurkan anak perusahaan yang sepenuhnya dimiliki. Bahkan, banyak perusahaan patungan akhirnya dibeli langsung oleh salah satu mitra setelah mendapatkan keahlian yang cukup di pasar lokal. Kedua, perusahaan dapat menggunakan usaha patungan untuk menembus pasar internasional yang dinyatakan terlarang. Beberapa pemerintah mengharuskan perusahaan nondomestik untuk berbagi kepemilikan dengan perusahaan lokal atau memberikan insentif bagi mereka untuk melakukannya. Persyaratan tersebut paling umum di antara pemerintah negara berkembang. Tujuannya adalah untuk meningkatkan daya saing perusahaan lokal dengan mengajak mereka bekerja sama dan belajar dari mitra internasional. Ketiga, suatu perusahaan dapat memperoleh akses ke jaringan distribusi internasional perusahaan lain melalui penggunaan usaha patungan. Usaha patungan antara Caterpillar (www.caterpillar.com) Amerika Serikat dan Mitsubishi Heavy Industries (www.mitsubishi.com) Jepang dirancang untuk meningkatkan daya saing masing-masing terhadap saingan yang sama, Komatsu (www.komatsu.com) dari Jepang. Sementara Caterpillar memperoleh akses ke sistem distribusi Mitsubishi di Jepang, Mitsubishi mendapat akses ke jaringan distribusi global Caterpillar membantunya bersaing lebih efektif secara internasional. Akhirnya, perusahaan membentuk usaha patungan internasional karena alasan defensif. Memasuki perusahaan patungan dengan pemerintah lokal atau perusahaan yang dikendalikan pemerintah memberi pemerintah saham langsung dalam keberhasilan usaha. Dalam turm, pemerintah daerah akan lebih kecil kemungkinannya untuk ikut campur jika itu berarti bahwa kinerja usaha akan menderita. Strategi ini juga dapat digunakan untuk menciptakan citra yang lebih "lokal" ketika perasaan nasionalisme berjalan kuat di negara sasaran. KERUGIAN JOINT VENTURES. Di antara kelemahannya, kepemilikan perusahaan patungan dapat menyebabkan konflik di antara mitra. Konflik mungkin paling umum ketika manajemen dibagi secara adil – yaitu, ketika masing-masing mitra memasok manajer puncak dalam apa yang umumnya dikenal sebagai "50-50 usaha patungan". Karena tidak ada manajer mitra yang memiliki keputusan akhir tentang keputusan, kelumpuhan manajerial dapat terjadi, menyebabkan masalah seperti keterlambatan merespons perubahan kondisi pasar. Konflik juga dapat timbul dari ketidaksepakatan tentang bagaimana investasi dan keuntungan masa depan dibagi. Para pihak dapat mengurangi kemungkinan konflik dan keragu-raguan dengan menetapkan kepemilikan yang tidak setara, di mana satu mitra mempertahankan 51 persen kepemilikan saham pemilihan dan memiliki keputusan akhir mengenai keputusan. Usaha patungan multipartai (umumnya disebut sebagai konsorsium) juga dapat menampilkan kepemilikan yang tidak setara. Sebagai contoh, kepemilikan usaha patungan empat pihak dapat didistribusikan 20-20-20-40, dengan pemilik 40 persen memiliki keputusan akhir tentang keputusan. Kedua, kehilangan kendali atas operasi perusahaan patungan juga dapat terjadi ketika pemerintah daerah menjadi mitra dalam usaha patungan tersebut. Situasi ini paling sering terjadi di industri yang dianggap sensitif secara budaya atau penting bagi keamanan nasional, seperti penyiaran, infrastruktur, dan pertahanan. Dengan demikian, keuntungan usaha patungan dapat menderita karena motif pemerintah daerah berdasarkan pelestarian budaya atau keamanan. 3) Aliansi Strategis (Strategic Alliances) Kadang-kadang perusahaan yang mau bekerja sama satu sama lain tidak mau melangkah sejauh untuk membuat perusahaan yang dimiliki bersama secara terpisah. Hubungan di mana dua atau lebih entitas bekerja sama (tetapi tidak membentuk perusahaan yang terpisah) untuk mencapai tujuan strategis masing-masing disebut aliansi strategis. Mirip dengan usaha patungan, aliansi strategis dapat dibentuk untuk periode yang relatif singkat atau selama bertahun-tahun, tergantung pada tujuan para peserta. Aliansi strategis dapat dibangun antara perusahaan dan pemasoknya, pembelinya, dan bahkan para pesaingnya. Dalam membentuk aliansi semacam itu, terkadang masing-masing mitra membeli sebagian dari saham yang lain. Dengan cara ini, setiap perusahaan memiliki saham langsung dalam kinerja masa depan mitranya. Ini mengurangi kemungkinan bahwa satu pasangan akan mencoba mengambil keuntungan dari yang lain. KEUNGGULAN ALIANSI STRATEGIS. Aliansi strategis menawarkan beberapa keuntungan penting bagi perusahaan. Pertama, perusahaan menggunakan aliansi strategis untuk berbagi biaya proyek investasi internasional. Misalnya, banyak perusahaan sedang mengembangkan produk baru yang tidak hanya mengintegrasikan teknologi terbaru tetapi juga mempersingkat masa pakai produk yang sudah ada. Pada gilirannya, masa hidup yang lebih pendek adalah mengurangi jumlah tahun di mana perusahaan dapat memperoleh kembali investasinya. Dengan demikian, banyak perusahaan bekerja sama untuk berbagi biaya pengembangan produk baru. Sebagai contoh, Toshiba (www.toshiba.com) dari Jepang, Siemens (www.siemens.com) dari Jerman, dan IBM (www.ibm.com) dari Amerika Serikat berbagi biaya $ 1 miliar untuk mengembangkan fasilitas dekat Nagoya , Jepang, untuk memproduksi chip memori komputer yang kecil dan efisien. Kedua, perusahaan menggunakan aliansi strategis untuk memanfaatkan kekuatan spesifik pesaing. Beberapa aliansi yang dibentuk antara portal Intemet dan perusahaan teknologi dirancang untuk melakukan hal itu. Misalnya, portal Internet menyediakan akses ke audiens global yang besar melalui situs webnya, sementara perusahaan teknologi memasok pengetahuannya dalam menyampaikan, katakanlah, musik melalui Internet. Memenuhi tujuan aliansi - pemasaran musik melalui Web - membutuhkan kompetensi kedua mitra. Terakhir, perusahaan beralih ke aliansi strategis karena banyak alasan yang sama ketika mereka bergabung dengan usaha patungan. Beberapa bisnis menggunakan aliansi strategis untuk mendapatkan akses ke saluran distribusi mitra di pasar target. Perusahaan lain menggunakannya untuk mengurangi eksposur pada jenis risiko yang sama dari mana usaha patungan memberikan perlindungan. KERUGIAN ALIANSI STRATEGIS. Mungkin kelemahan paling penting dari aliansi strategis adalah dapat membuat pesaing lokal atau bahkan global di masa depan. Misalnya, satu mitra mungkin menggunakan aliansi untuk menguji pasar dan mempersiapkan peluncuran anak perusahaan yang sepenuhnya dimiliki. Dengan menolak untuk bekerja sama dengan orang lain di bidang kompetensi intinya, perusahaan dapat mengurangi kemungkinan menciptakan pesaing yang akan mengancam bidang bisnis utamanya. Demikian juga, perusahaan dapat menuntut klausul kontrak yang membatasi mitra untuk bersaing dengannya dengan produk tertentu atau di wilayah geografis tertentu. Perusahaan juga berhati-hati untuk melindungi program penelitian khusus, teknik produksi, dan praktik pemasaran yang tidak berkomitmen pada aliansi. Secara alami, manajer harus mempertimbangkan potensi untuk mendorong persaingan baru terhadap manfaat kerjasama internasional. Seperti dalam kasus usaha patungan, konflik dapat muncul dan akhirnya merusak kerja sama. Kontrak aliansi disusun untuk mencakup sebanyak mungkin kemungkinan, tetapi perbedaan komunikasi dan budaya masih dapat muncul. Ketika masalah serius muncul, pembubaran aliansi mungkin merupakan satu-satunya pilihan.
