Nama : YENNY KUMALASARI T NIM : 16.G1.0039 STUDI KASUS PUENTE HILLS TOYOTA Puente Hills Toyota (PHT) adalah dealer Toyota yang besar. Penjualan tahunan berkisar $85 juta termasuk hampir $10 juta dari bengkel yan gmenyediakan layanan untuk semua dealer Hitchcock di City of Industry. PHT memiliki 145 orang karyawan dan total keuntungan tahunan berkisar $1,8 juta. PHT telah memenangkan beberapa penghatgaan untuk kinerja yang sangat baik sebagai contoh dealer telah memenangkan penghargaan Toyota presiden Awards karena keunggulannya dalam semua aspek selama 13 tahun. Pada tahun 2003, PHT bergerak pada hal baru, canggih, $13 juta untuk fasilitas dengan luas ruang 119.00 meter persegi. Gedung baru memberikan fasilitas terbaru bagi pelanggan, termasuk area bermain anak, gedung pertunjukan, area kerja yang efisien, dan ruang untuk pengembangan. Struktur organisasi PHT cukup khas dalam industri tersebut hal yang unik dalam organisasi adalah mengombinasikan departemen penjualan kendaraan baru dan penjualan kendaraan bekas. Hanya sekitar satu dari lima dealer mobil biasanya yang terkecil, memiliki departemen yang mengombinasikan penjualan kendaraan. Namun, manajer PHT lebih menyukai fleksibilitas dari tenaga penjual mereka untuk menjual kendaraan yang diinginkan oleh konsumen baik itu baru atau bekas dan beberapa konsumen ingin melihat keduanya, baik kendaraan baru maupun bekas. Masing-masing departemen PHT dikelola sebagai pusat keuntungan. Ada banyak biaya tidak langsung atau biaya overhead, seperti gaji administrasi dealer dan biaya iklan dealer yang diberikan atau dialokasikan pada departemen. Hanya beberapa infrastruktur yang berhubungan dengan hal tersebut (misalnya sewa dan yang sama dengan hal tersebut) dan beberapa pengeluaran lainnya di mana manager departemen hanya memilki pengendalian yang kecil atau tidak memiliki pengendalian sama sekali (seperti pajak, hukum, dan audit yang tidak dialokasikan pada mereka. Identifikasi masalah: Tenaga penjual tidak efektif dalam melakukan tindak lanjut konsumen Indeks kepuasan pelanggan tidak menunjukkan hasil yang sebenarnya Teknisi dibayar berdasarkan pekerjaan sehingga mereka tergoda untuk memotong tahapan pekerjaa, hal tersebut menyebabkan tingkat pengecekan kurang efektif Penetapan bonus atau insentif departemen kurang jelas. Artinya tidak ada ukuran yang menjadi dasar menentukan insentif Solusi penyelesaian masalah Menggunakan kuisioner sebagai acuan indeks kepuasan pelanggan menjadi kurang efektif ketika pelangga tidak mampu menyampaikan secara langsung kemungkinan komplain yang terjadi pada servis sebelumnya, jika ingin mengetahui bagaimana ketidakpuasan pelanggan perusahaan dapat melakukan interview langsung pada beberapa pelanggan dengna mengambil sampel diantara mereka secara acak. Ketika teknisi dibayar sesuai pekerjaan mereka cenderung mengejar kuantitas dari pada kualitas pekerjaan yang diselesaikan. Oleh karena itu menurut saya indikator bayar untuk teknisi didasarkan pada hasil pekerjaan masing-masing tahapan prosedur. Jadi setiap prosedur ada semacam kartu kendali yang memastikan bahwa masingmasing prosedur telah diselesaikan dengan baik dan benar. Pemberian insentif seharusnya didasarkan pada indikator tertentu apakah itu menggunakan jumlah hasil, jumlah jam, maupun indikator lainnya. Hal tersebut agar memungkinkan manajer untuk melakukan pengawasan apakah pakerjaan benar-benar dilakukan dengan baik dan insentif diberikan sesuai dengan kinerjanya. STUDY KASUS ZUMWALD AG Pada bulan Agustus 2002 sengketa harga muncul antara manajer divisi dari Zumwald AG. Mr Rolf Fettinger, direktur perusahaan harus memutuskan apakah akan campur tangan dalam sengketa. Perusahaan Zumwald AG. Yang berkantor pusat di Cologne, Jerman memproduksi dan menjual berbagai sistem medis diagnostik pencitraan dan alat uji biomedis dan intrumentasi. Perusahaan ini disusun dalam enam divisi operasi. Total pendapatan tahunan sedikit lebih dari 7 miliar. Manajer Zumwald menjalankan perusahaan secara terdensentralisasi. Para manajer tiap divisi mendapat otonomu yang cukup jika kinerja mereka setidaknya sesuai dengan rencana. Kinerja dievalusi dan bonus manajemen yang ditugaskan berdasarkan prestasi masing-masing divisi dari target yang dianggarkan untuk pengembalian modal yang diinvestasikan (ROIC) dan pertumbuhan penjualan. Meskipun perusahaan itu sebagian terintegrasi secara vertikal manajer divisi diperbolehkan untuk menjadi sumber pendapat bagi perusahaan. Divisi yang terlibat dalam sengketa yang disebutkan di atas ada tiga divisi: Divisi sistem Pencitraan (ISD) Divisi Heidelberg (Heidelberg), dan Divisi Komponen Elektronik (ECD). ISD menjual USG kompleks dan sistem pencitraan resonansi magnetik. Sistem ini mahal biasanya dijual 500.000-1.000.000 Heidelberg menjual monitor resolusi tinggi, pengedali grafis, dan layar subsistem. Sekitar setengah dari penjualan dibuat untuk pelanggan di luar. ISD adalah salah satu dari pelanggan utama Heidelberg ECD menjual sirkuit terpadu-aplikasi spesifik dan subperakitan. ECD pada awalnya diidrikan sebagai pemasok tawanan divisi Zumwald lainnya, tetapi dalam sepuluh tahun terakhir manajernya telah menemukan pasar eksternal untuk beberapa produk divisi. Karena itu, manajer ECD yang diberi tanggung jawab profit center. SENGKETA Pada tahun 2001 ISD merancang sebuah sistem pencitraan USG baru yang disebut X73. Sistem baru yang ditawarkan ke pengguna unggul dalam kecepatan pemrosesan dan biaya yang dibutuhkan lebih sedikir. Insinyur Heidelberg berpatisipasi dalam desain X73, tapi Heidelberg diberi kompensasi untuk biaya penuh waktu dihabiskan yang dihabiskan karyawan untuk proyek ini. Setelah spesifikasi ditetapkan manajer ISD diminta mengajukan penawaran pembelian untuk bahan baku yang dibutuhkan untuk memproduksi komponen X73. Heidelberg diminta untuk mengajukan tawaran untuk memasok tampilan yang dibuthkan untuk produksi sistem X73. Jadi dua perusahaan luar salah satunya adalah Bogardus NV perusahaan Belanda dengan reputasi memproduksi produk-produk berkualitas tinggi. Bogardus telah lama menjadi pemasok ke Zumwald tetapi belum pernah memasok unit dan sistem untuk setiap divisi Zumwald. Display Technologies Plc adlaah sebuah perusahaan Inggris yang baru-baru ini memasuki pasar dan dikenal dengan harga produk yang agresif untuk membeli pangsa pasar baru. Kutipan yang diterima sebagai berikut: Pemasok Cost per X73 system Divisi Heiderberg 140.000 Bogardus NV 120.500 Display Technologies Plc 100.500 Setelah membahas tawaran dengna tim manajemennya, Conrad Bauer, direktur ISD, mengumumkan bahwa ISD akan membeli sistem tampilannya dari Display Technologies Plc. Paul Halperin, general manager Heidelber sangat marah. Dia segara mengeluh kepada Mr Bauer, tetapi tidak mendapat respon yang diinginkan, dia lalu mengeluh kepada Rolf Fettinger, direktur Zumwald. Fettinger setuju untuk menyelidiki situasi tersebut. Lalu diadakan diskusi antara divisi yang diketahui fakta-fakta berikut: 1. Target harga ISD untuk sistem adalah 340.000 2. Biaya standar manufaktu Heidelberg untuk setiap sistem display adalah 105.000. ketika ditanya Halperin memperkirakan biaya variabel 50.000. 3. Karena perlambatan bisnis global, lini produksi Heidelberg yang akan menghasilkan sistem yang bersagnkuran beroperasi pada sekitar 70% dari kapasitas. Pada tahun sebelumnya, produksi bulanan telah berkisat 6-%-90% dari total kapasitas 4. Biaya Heidelberg sudah termasuk 21.600 di sub perakitan elektronik yang disediakan ECD. Biaya produksi penuh ECD untuk komponen termasuk dalam setiap sistem yang sekitar 18.000, dimana sekitar separuhnya dalah biaya saku. Kebijakan standar ECD aldaah untuk harga produk-produknya secara internal dengan biaya manufaktur ditambah 20%. Tambahan biaaya dimaksudkan untuk memberikan ECD insentif untuk memasok produknya secara internal. ECD saat ini beroperasi pada kapasitas 90%. KEPUTUSAN Saat ia menunda pertemuan Fettinger berjanji untuk mempertimbangkan semua sudut pandang yang telah diungkapkan dan untuk memberikan penilaian tepat. Dia bertanya apakah ada kompromi yang layak atau jika sebaliknya ada beberapa prinsip-prinsip manajemen yang terlibat di sini yang harus dipertimbangkan dengan hormat. MASALAH Kurangnya kerjasama antar divisi untuk membuat keputusan yang menguntungkan Zumwald. Jadi setiap divisi harus mementingkan keuntungan keseluruhan yang diperoleh perusahaan Zumwald AG tanpa mementingkan keuntungan divisi. Kebutuhan untuk menentukan kebijakan harga transfer. Ketidaksesuaian antar divisi dan harapan masing-masing divisi untuk memaksimalkan ROIC sendiri SOLUSI Keputusan dalam suatu perusahaan harus selalu dibuat dengan memikirkan manfaat yang diperleh perusahaan secara keseluruhan. Penyelesaian untuk kasus ini adalah sebaiknya divisi ISD membeli sistem dari pemasok internal yaitu dari divisi Heidelberg. Karena jika memasok barang dari divisi Heildeberg, keuntungan akan diperoleh tidak hanya untuk divisi-divisi perusahaan tetapi keuntungan akan diperoleh perusahaan Zumwald AG secara keseluruhan. Jika dihitung-hitung, perusahaan, akan lebih untuk jika memasok barang dari pemasok internal karena dengan membeli sistem tampilan dari Heildeberg akan memberikan kontribusi baik untuk divisi Heidelberg dan juga untuk divisi ECD. Zumwald perlu mempertimbangkan hubungan baik dengan Borgardus NV yang merupakan pemasok terbesar sebelum menerima tawaran lain. Jika ada penawaran yang lebih menguntungkan bagi perusahaan Zumwald jika bekerja sama dengan Borgardus, maka dapat dipertimbangkan menerima kesepakatan untuk meningkatkan hubungan kepada peamasok agar dapat terjalin hubungan yang erat dengan pemasok besar. Komunikasi antar divisi juga harus terjalin dengan baik agar antar divisi tidak terjadi pertikaian atau salah paham antar divisi. Antar divisi harus mengutamakan keuntungan yang diperoleh perusahaan secara keseluruhan bukannya mementingkan keuntungan antar divisi tersebut.
