BAB I - jurnal stie kesatuan
advertisement
1 STRATEGI PEMASARAN PRODUK OLYMPIC FURNITURE PADA PT CAHAYA SAKTI MULTI INTRACO AGUS KURNIAWAN, WEMAN SUARDY DAN MASHADI Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Kesatuan ABSTRAK PT. Cahaya Sakti Multi Intraco adalah perusahaan yang menjual produk-produk furniture khususnya produk Olympic. Perusahaan ini bagian dari Olympic Group yang khusus memasarkan produk-produk furniture mulai dari Bed room set, Kitchen set, Office set, Living room set dan Children set. Perusahaan ini mempunyai beberapa cabang distribusi di Indonesia sehingga penjualannya dapat merata sampai ke pelosok seluruh Indonesia. Adapun tujuan dari peninjauan ini antara lain adalah untuk mengetahui strategistrategi apa saja yang dijalankan PT. Cahaya Sakti Multi Intraco dalam meningkatkan dan menjaga penjualan produk agar tetap menjadi nomor satu di Indonesia. Usaha tersebut ditinjau mulai dari penerapan strategi pemasaran produk dan sistem manajemennya, beserta perumusan strategi analisis SWOT, aspek internal (strength, weakness), aspek eksternal (opportunity, treats), yang dijalankan oleh PT. Cahaya Sakti Multi Intraco. Hasil tinjauan tersebut dapat memberikan gambaran apakah PT.Cahaya Sakti Multi Intraco dapat meningkatkan dan menjaga penjualan produknya. Komponen kekuatan (strenghts) PT Cahaya Sakti Multi Intraco, :Berpengalaman selama 27 tahun di Industri Furniture, Mendapatkan dukungan finansial yang kuat dari Olympic Group, Memiliki mesin berteknologi moderen dan mampu berproduksi dalam kapasitas besar, Kualitas mutu yang terjaga, Posisi brand yang kuat dipasaran, Jaringan distribusi yang luas. Komponen kelemahan (weakness) :Harga jual yang tinggi, Karyawan tetap lebih dari sepuluh tahun, Penjualan berjenjang. Komponen peluang (opportunities) , Maraknya pembangunan rumah hunian dan perkantoran, terutama yang bertingkat, sehingga meningkatkan permintaan atas produkproduk furniture, Dukungan terhadap industri olahan kayu sebagai alternatif dari industri solid yang melemah akibat kelangkaan bahan baku, Pangsa pasar yang besar di Indonesia. Komponen ancaman ( threats) : Persaingan dengan produk-produk furniture murah yang di import dari China., Krisis ekonomi global menurunkan daya beli masyarkat, Pengaruh negatif dari perdagangan bebas, Meningkatnya biaya oprasional dan produksi akibat naiknya harga bahan bakar minyak, Banyaknya produk pesaing yang lebih murah dibandingkan produk olympic. Keywords: strategi pemasaran, aspek internal, aspek eksternal 2 BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Kemajuan zaman berbagai macam teknologi-teknologi baru ditemukan untuk membantu meringankan kerja manusia dalam berbagai bidang seperti komunikasi, perdagangan, permesinan, khsususnya perindustrian. Manusia tidak akan pernah puas terhadap sesuatu yang pernah ada, manusia akan terus berpikir dan berkreasi untuk mendapatkan yang lebih baik dari sebelumnya. Hal ini mengakibatkan timbulnya persaingan yang ketat diantara industri-industri yang sejenis khususnya mengharuskan manajemen perusahaan diera global, sehingga memikirkan kembali sasaran, strategi dan taktiknya merebut konsumen di pasaran. Perusahaan pada hakekatnya mempunyai tujuan dan untuk mencapainya, pimpinan perusahaan perlu menerapkan suatu strategi. Strategi kegiatan produksi lebih ditujukan kearah internal perusahaan yang bertujuan untuk memperoleh efisiensi produksi, baik preferensi manajerial, perilaku maupun persepsi, semua berorientasi ke mental produksi. Dari aspek politik, strategi bisnis seperti ini memerlukan proteksi secara ketat terhadap serangan dari luar. Menghadapi kenyataan yang ada karena semakin ketatnya persaingan, maka analisa perencanaan strategis merupakan salah satu bidang studi yang banyak dipelajari dibidang akademis. Hal ini disebabkan karena setiap saat terjadi perubahan, seperti persaingan yang semakin ketat, peningkatan inflasi, penurunan tingkat pertumbuhan ekonomi, perubahan teknologi yang semakin canggih dan perubahan kondisi geografis, yang mengakibatkan perubahan selera konsumen secara cepat. Untuk memenuhi semua 3 tantangan tersebut, perusahaan membutuhkan analisis perencanaan strategis, tujuannya adalah untuk memperoleh keunggulan bersaing. Dengan demikian perusahaan mulai berfikir untuk menyusun suatu strategi pemasaran yang baik dan tepat. Pendekatan dalam menganalisa lingkungan bisnis perusahaan merupakan hal yang sangat penting mengingat faktor eksternal dan faktor internal lingkungan bisnis melahirkan kekuatan dan kelemahan serta peluang dan ancaman yang harus diperhatikan untuk antisipasi keadaan tersebut karena perusahaan tidak ingin kehilangan kepercayaan dari pelanggannya. Agar dapat bertahan dan mampu bersaing di pasar, perusahaan harus tahu bagaimana cara menyesuaikan diri dengan pasar yang terus menerus berubah. Untuk dapat mewujudkannya maka perlu diterapkan satu strategi yang tepat dengan menggunakan analisis SWOT. Analisis SWOT merupakan alat formulasi strategi yang menganalisis dan mengidentifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan berdasarkan pada logika yang (opportunity), dapat memaksimalkan kekuatan (strengths), peluang namun secara bersamaan meminimalkan kelemahan (weakness) dan ancaman (threats). Berdasarkan hal tersebut Penulis menetapkan judul Tugas Akhir “STRATEGI PEMASARAN PRODUK OLYMPIC FURNITURE PADA PT CAHAYA SAKTI MULTI INTRACO”. 1.2 Identifikasi Masalah Masalah yang dibahas dalam penelitian ini adalah: 1. Faktor-faktor internal dalam strategi pemasaran perusahaan? 2. Faktor-faktor eksternal dalam strategi pemasaran perusahaan? 4 3. Bagaimana menentukan strategi pengembangan pemasaran produk Olympic Furniture pada PT.Cahaya Sakti Multi Intraco? 1.3 Maksud dan Tujuan 1. Mengetahui faktor-faktor internal yang mempengaruhi perusahaan. 2. Mengetahui faktor-faktor external yang mempengaruhi perusahaan. 3. Mengetahui strategi pemasaran produk Olympic Furniture pada PT Cahaya Sakti Multi Intraco. 1.4 Waktu dan Tempat Riset Penulis melakukan riset pada bulan Juni dan Juli 2013 bertempat di PT Cahaya Sakti Multi Intraco (Olympic group) di jalan Kaum Sari Kedung Halang Bogor. 5 BAB II TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Pemasaran Beberapa pengertian pemasaran : 1. Menurut The American Marketing Association (AMA) Pemasaran merupakan organisasional dan penciptaan 1 set prosesproses, komunikasi dan mengirimkan nilai pada konsumen-konsumen, dan untuk mengatur relasi pada konsumen yang bertujuan untuk keuntungan pihak-pihak yang bersangkutan. 2. Menurut Freddy Rangkuti (2005) Pemasaran adalah suatu proses kegiatan yang dipengaruhi oleh berbagai faktor sosial, budaya, politik, ekonomi dan manajerial. Akibat dari pengaruh beberapa faktor tersebut masing-masing individu maupun kelompok mendapatkan kebutuhan dan keinginan denga menciptakan, menawarkan, dan menukarkan produk yang memiliki nilai komoditi. 3. Menurut Philip Kotler dan Gary Armstrong (2010) Pemasaran secara sederhana adalah yang mengatur relasi menguntungkan dengan konsumen. Tujuan dari pemasaran adalah menciptakan nilai untuk konsumen dan menangkap nilai dari konsumen atau mendapat timbal balik dari konsumen. Tidak hanya organisasi profit yang memerlukan pemasaran tetapi organisasi non-profit juga memerlukan pemasaran guna meningkatkan pemasukan dan upaya yang akan dicapai. 6 Terdapat 2 pengertian pemasaran : 1. Sudut pandang sosial Pemasaran adalah proses untuk bersosialisasi yang dimana individuindividu dan kelompok-kelompok mendapatkan apa yang mereka butuhkan dan inginkan melalui penciptaan, permintaan, dan kebebasan dalam menukar nilai produk dan jasa dengan yang lain. 2. Sudut pandang manajer pemasaran Seni untuk menjual produk dimana pemasaran mengetahui dan mengerti konsumen dengan baik sehingga produk atau pelayanan yang diciptakan tepat untuk konsumen dan terjual dengan sendirinya. Dan seiring perkembangan waktu maka konsep pemasaran juga mengalami perubahan. Lima konsep dasar pemasaran menurut Kotler dan Keller (2006) : 1. Konsep Produksi Konsep produksi adalah konsep konsep pertama didunia bisnis. Dimana konsumen-konsumen akan memilih produk yang tersedia dan tidak mahal. Manajer produksi berorientasi pada pencapaian efisiensi produk, biaya rendah dan distribusi. 2. Konsep Produk Konsep produk dimana konsumen akan meminta produk yang paling berkualitas, memiliki performa atau fitur yang inovatif. Manajer yang fokus pada konsep ini membuat produk yang superior dan terus ditingkatkan dari waktu ke waktu. Produk yang baru atau yang baru ditingkatkan belum tentu sukses tanpa penetapan biaya, distribusi, pengiklanan dan penjualan yang tepat. 7 3. Konsep Penjualan Konsep penjualan menetapkan penjualan yang agresif dengan upaya promosi, dimana jika tidak diterapkan maka produk tidak akan terjual secara memuaskan. 4. Konsep Pemasaran Falsafah pemasaran yang berkeyakinan bahwa pencapaian sasaran organisasi tergantung pada penentuan kebutuhan dan keinginan pasar sasaran dan penyampaian kepuasan lebih efektif dan efisien dari pada pesaing. 5. Konsep Pemasaran Sosial Dimana organisasi harus menentukan kebutuhan, keinginan, dan minat pasar sasaran dan menyerahkan kepuasan yang didambakan itu secara leebih efektif daan efisien dari pada pesaing dengan cara yang bersifat memelihara atau memperbaiki kesejahteraan konsumen dan masyarakat. 2.2. Fundamental Konsep Pemasaran Perusahaan harus berusaha memahami kebutuhan, keinginan, dan permintaan dari target pemasar. Kebutuhan adalah basis dasar yang diperlukan manusia. Menjadi keinginan ketika mereka secara langsung puas akan kebutuhan mereka. Sedangkan permintaan lebih spesifik untuk produk yang diciptakan dengan kemampuan. 2.2.1 Sasaran Pemasar, Memposisikan dan Mensegmentasikan Agar memudahkan dalam pemasaran, atau menyempitkan ruang pasar agar lebih mudah mengidentifikasikan kebutuhan, keinginan, dan permintaan, maka perusahaan perlu membagi pasar menjadi 8 segmen. Mengidentfikasi profil grup pembeli yang mungkin memilih atau memerlukan varias produk dan pelayanan denga memperhatikan demografi, psycographic dan perilaku yang berbeda antar pembeli. Dalam memposisikan posisi pasar perusahaan menurut Kotler (2005) dapat memilih dari 3 jenis dibawah ini : 1. Konsentrasi Segmen Tunggal Strategi dimana jika perusahaan menginginkan atau mempunyi posisi yang kuat pada segmen tertentu yang menjadi tujuan perusahaan. Perusahaan dapat membagi jenis produk menjadi beberapa segmen dalam pemasarannya. Seperti segmen barang atau jasa yang dikhususkan untuk dewasa saja. Hal ini akan sangat mempermudah perusahaan untuk lebih fokus pada satu segmen. 2. Konsentrasi memasuki Pasar Merupakan strategi dimana perusahaan menginginkan posisi yang kuat dalam beberapa segmen hal ini didasarkan pada suatu keadaan bahwa dalam suatu segmen memberi keuntungan pada segmen lain. 3. Strategi memasuki Pasar Menentukan bagaimana memenuhi segmen yang dituju. Perusahaan dapat menempuh beberapa cara untuk memasuki segmen pasar yang dituju, yaitu dengan membeli perusahaan lain, berkembang sendiri atau dengan mengadakan kerjasama dengan perusahaan lain. 2.2.2 Penawaran dan Merk Perusahaan perlu memberikan proporsi nilai, satu set keuntungan yang ditawarkan untuk memuaskan kebutuhan konsumen. Sedangkan merk adalah penawaran dari sumber yang sudah dikenal oleh 9 konsumen. Semakin dikenal merk yang ditawarkan maka akan semakin tinggi tingkat permintaan konsumen terhadap produk atau pelayanan yang ditawarkan oleh perusahaan. 2.2.3 Nilai dan Kepuasan Penawaran akan sukses jika memberikan nilai dan kepuasan pada target pemasar. Pembeli akan memilih penawaran yang berbeda dan memberikan nilai lebih. Nilaai adalah pusat konsep pemasaran. Pemasaran dapat dilihat sebagai identifikasi, kreasi, pengiriman, dan pemonitor nilai konsumen. Kepuasan merupakan gambaran dari penilaian komperatif akhir seseorang dari performa yang didapat dari produk dengan apa yang berhunungan dengannya atau ekspektasinya. 2.3 Perencanaan Strategi Pemasaran Setiap organisasi membutuhkan perencanaan strategi pemasaran untuk mencapai tujuan dan objektifitas mereka, manajer pemasaran harus mulai berfikir tentang aapa yang dapat dilakukan dengan baik oleh perusahaan dan apa yang harus dilindungi oleh perusahaan (Ferrel dan Harline, 2005). Tanpa perencanaan strategi pemasaran yang vital ini, organisasi tidak dapat mencapai kepuasan dan kebutuhan dan keinginan konsumen dan para pemegang saham. Dalam perusahaan berencana, berkembang, dan mengimplementasikan perencanaan strategi, organisasi memerlukan banyak informasi baik dari eksternal maupun internal yang sewaktu-waktu berubah. Dengan mengetahui informasi tentang kekuatankekuatan dan kelemahan-kelemahan perusahaan, maka perusahaan dapat mengambil langkah yang tepat dalam memanfaatkan peluang dan menghindari ancaman. Organisasi juga perlu mengamati tentang persaingan, peraturan, tingkat inflasi siklus bisnin, keinginan dan harapan konsumen. 10 Perencanaan bagaimana strategi organisasi pemasaran menyadari akan ini menghasilkan implementasi, tata cara kontrol, dan pengambilan keputusan. Selain itu organisasi juga dapat mempelajari tentang kebutuhan konsumen, ekspektasi, persepsi, dan level kepuasan. Semakin dalam perusahaan mengeerti, maka akan menghasilkan pondasi untuk menciptakan keuntuhan kompetitif. Dalam hal ini jelas sekali, bahwa perencanaan strategi sangat diperlukan dalam memperoleh keuntungan bisnis. 2.4 Strategi Pemasaran Semua organisasi membutuhkan pemasaran untuk mencapai tujuan dan objektifnya, jadi perusahaan memerlukan strategi yang berbeda-beda guna jangka panjang yang digunakan bagi pedoman masing-masing tingkat perusahaan. Menurut Kotler dan Armstrong (2008), strategi pemasaran adalah logika pemasaran dan berdasarkan itu, unit bisnis diharapkan mencapai sasaran pemasarannya. Startegi Pemasaran didasarkan analisis manajer perusahaan akan lingkungan perusahaan baik internal maupun eksternal. Terdapat 3 elemen pokok menurut Fandy Tjiptono (2006) dalam strategi pemasaran : a.Konsumen Pemasaran berawal dari kebutuhan dan keinginan pelanggan serat berakhir dengan kepuasan loyalitas pelanggan. Pemasar wajib memahami siapa saja pelanggannya, preferensi, karakteristik, 11 kebutuhan, dan keingnan, gaya hidup, serta faktor-faktor yang berpengaruh terhadap pola konsumsi mereka. b.Pesaing Memenuhi kepuasan konsumen belumlah cukup, Apabila ada pesaing yang sanggup memuaskan pelanggan dengan lebih baik, maka pelanggan akan beralih kepesaing. Oleh sebab itu, setiap organisasi harus memperhatikan faktor persaingan pula. Faktor tersebut meliputi siapa saja pesaing perusahaan, strategi, kelemahan, kompetensi diri, serta relasi mereka. c.Perusahaan Tujuan perusahaan dicapai melalui upaya memuaskan pelanggan. Caranya tidak semata-mata dengan menekankan pada aspek transaksi, namun justru lebih fokus pada aspek relasi. Untuk itu dibutuhkan strategi, kinerja, kompetensi diri, sumber daya (manuasia, alam, finansial, teknologi, intelektual, informasi, dan waktu). 2.5 Pengertian Lingkungan Perusahaan Lingkungan tempat sukses masa depan mungkin akan berbeda dengan saat ini. Perubahan produk yang ditawarkan oleh pesaing kadang sangat mempengaruhi tingkat penawaran konsumen, selera konsumen kadang sangat berubah dengan cara yang tidak terduga. Perkembangan teknologi sering secara tidak sengaja mengubah fungsi produk, dan juga bagaimana bisnis perusahaan dijalankan, pembelian, logistik, produksi, pemasaran, penjualan, dan pelayanan. Peraturan-peraturan ekonomi, politik, dan sosial seringkali muncul, secara langsung atau tidak langsung mempengaruhi kondisi perusahaan atau persaingan. 12 Untuk berhasil dalam lingkungan hari esok, kadang diperlukan perubahan yang radikal. Jalan pikiran yang sudah kuno harus dipertanyakan dan dikaji lagi, asumsi dan keyakinan yang sudah lama dipercayai harus disesuaikan dengan kondisi lingkungan yang berubah. Struktur, sistem, dan sistem keputusan masa lalu harus didesain ulang. Perlu penyesuaian dan pengendalian diri terhadap pasar disaat terjadi perubahan internal. Jembatan antara lingkungan eksternal dan internal sangat diperlukan. Jika organisasi tidak merubah cara berpikir tentang lingkungan, maka organisasi tidak dapat mendahului perubahan yang terjadi pada pelanggan, pesaing, industri daan kebijakan pemerintah. Lingkungan memberi kesempatan bagi perusahaan yang dapat dan mau mengerti tentang lingkungan diperusahaan. 2.5.1 Lingkungan eksternal perusahaan terdiri dari: 1.Lingkungan Demografi/Ekonomi Lingkungan Demografi : Pembelajaran tentang populasi manusia, dilihat dari ukuran, kepadatan, lokasi, umur, gender, ras, tempat tinggal, dan statistik-statistik lainnya. Lingkungan Ekonomi : Kekuatan pembelian. Terdiri dari faktor-faktor memberi efek pada kekuatan pembelian konsumen dan pola pembelian. Pemasar harus teliti akan trend dan pola pembelian konsumen. 2.Lingkungan Politik Lingkungan politik terdiri dari hukum, peraturan yang berlaku, agen pemerintah, kebijakan, dan pemerintah. 13 3.Lingkungan Teknologi Merupakan faktor yang paling mempengaruhi pembentukan untuk masa depan sekarang. Sikap terhadap teknologi tergantung pada sikap kita terhadap kemudahan/keajaiban yang dapat dilakukan teknologi atau kesalahan yang dapat disebabkan oleh teknologi. 4.Lingkungan Sosial/Budaya Lingkungan Sosial : grup-grup pendorong dari beberapa organisasi individu masyarakat. Lingkungan Budaya : lingkungan budaya terbuat dari faktor yang berefek pada nilai dasar sosial, persepsi, pilihan/preferensi, dan sikap. 5.Konsumen Konsumen adalah aktor terpenting dalam lingkungan internal perusahaan. Tujuan seluruh sistem penyaluran nilai untuk target konsumen dan menciptakan relasi dengan mereka. 6.Supplier Merupakan hubungan yang penting bagi pemasaran sebagai sistem penyalur nilai kemasyarakatan. Mereka memberikan sumber daya yang dibutuhkan oleh perusahaan untuk menghasilkan barang dan jasa. Masalah dengan supplier dapat berefek serius pada pemasaran. Manajer pemasaran harus dapat melihat supply yang tersedia dan biaya. 7.Pesaing Pernyataan dari konsep pemasaran adalah jika ingin menjadi sukses, sebuah perusahaan harus menghasilkan nilai konsumen yang lebih 14 dari beradaptasi dari apa yang dibutuhkan konsumen. Mereka juga harus memiliki keunggulan strategi dengan memposisikan penawaran mereka lebih dari penawaran mereka dan penawaran pesaing dipikiran konsumen. 8.Perantara Pemasaran Perantara pemasaran membantu untuk promosi, penjualan dan distribusi produk ke pembeli akhir. Mereka termasuk reseller, firma distribusi fisik, agen pelayanan pemasaran dan perantara daan biaya. 9.Publik/Umum Publik adalah grup yang memiliki ketertarikan potensial atau dampak dari kemampuan organisasi untuk mencapai tujuannya. Dapat diidentifikasi menjadi 4 tipe : a. Publik Keuangan Grup ini memberikan kemampuan perusahaan untuk mendapatkan pemasukkan, investasi rumah, bank, pemegang saham. b. Publik Media Grup ini membawa berita, fitur-fitur dan pendapatan editor, termasuk koran, majalah, radio, dan stasiun TV. c. Publikasi Masyarakat Keputusan pemasaran mungkin akan dipertanyakan oleh organisasi konsumen, grup-grup lingkungan, grup-grup minoritas, dan lainnya. Publik ini membantu departemen untuk lebih dekat dengan konsumen dan perkumpulan di masyarakat. 15 d. Publik Lokal Kebutuhan yang diperlukan oleh perusahaan harus menyadari tentang kebiasaan-kebiasaan publik umum terhadap produk dan aktivitas-aktivitasnya. 2.5.2.Lingkungan Internal Lingkungan internal adalah faktor-faktor yang berada dalam kegiatan produksi dan langsung mempengaruhi hasil produksi. Contoh : • Tenaga kerja • Peralatan dan mesin • Permodalan (pemilik, investor, pengelolaan dana) • Bahan mentah, bahan setengah jadi, pergudangan • Sistem informasi dan administrasi sebagai acuan pengambilan keputusan. Dalam strategi pemasaran, perusahaan harus memperhatikan yang disebut dengan bauran pemasaran dimana perusahaan yang menghasilkan produk harus memperhatikan 4p sedangkan untuk perusahaan penghasil jasa ditambah dengan 4p+3p : 1. Product (Produk) Produk merupakan bentuk penawaran organisasi yang ditujukan untuk mencapai organisasi melalui pemuasan kebutuhan dan keinginan pelanggan. 2. Price/Pricing (Harga) Keputusan bauran harga berkenaan dengan keebijakan strategi dan taktis, seperti tingkat harga, stuktur diskon, syarat 16 pembayaran dan tingkat diskriminasi harga diantara berbagai kelompok pelanggan. 3. Promotion (Promosi) Bauran promosi tradisional meliputi berbagai metode untuk mengkomunikasikan manfaat produk maupun jasa. 4. Place (Tempat) Keputusan distribusi menyangkut kemudahan akses terhadap produk atau jasa bagi para pelanggan potensial. Keputusan ini meliputi lokasi fisik. 5. People (Orang) Bagi sebagian besar jasa, orang merupakan unsur vital. Dalam organisasi jasa, setiap orang memiliki dampak langsung bagi output yang diterima oleh pelanggan. Sumber daya harus mempunyai kemampuan akan pengenalan produk (producy knowledge) secara mantap, sehingga dapat memberikan pelayanan yang maksimal kepada konsumen. 6. Physical Evidance (Bukti Nyata) Karakteristik “tak dapat disentuh/dirasakan” menyebabkan pelanggan potensial tidak bisa menilai suatu jasa sebelum mengkonsumsinya. Ini menyebabkan resiko dipersepsikan konsumen daalam mengambil keputusan pembelian. Bukti fisik ini bisa dalam berbagai bentuk. Misalnya brosur, gedung, dan penampilan karyawan. 17 7. Process (Proses) Proses produk atau operasi merupakan faktor penting bagi konsumen dengan tingkat kontak pelayanan tinggi. Dalam bisnis jasa operasi terkait erat dan sulit dibedakan dengan tegas. Dari pengumpulan informasi yang dibutuhkan pemasaran baik internal maupun eksternal, melakukan perencanaan pemasaran berdasarkan informasi yang didapat, pengimplementasian rencana serta kontrol dan pengawasan yang berkelanjutan. 2.6 Keunggulan bersaing Menurut Eko Putra (2003), tidak ada istilah yang jelas untuk keunggulan bersaing baik dalam praktek maupun literatur dari strategi pemasaran. Kadang-kadang menggunakan istilah “kepentingan khusus” untuk mengartikan keunggulan yang relatif dalam kemampuan dan sumber daya. Keunggulan bersaing adalah jantung kinerja perusahaan dalam pasar persaingan. Keunggulan bersaing dapat dimiliki oleh perusahaan apabila perusahaan mau dan sadar akan lingkungan perubahan sekitar dan terus melakukan adaptasi dan motivasi mengenai kekuatan serta peluang yang ada. Disaat perusahaan dapat melakukan hal itu, maka perusahaan akan mampu meminimalkan segala kelemahannya serta ancaman yang ada dari lingkungan perusahaan, sehingga perusahaan memiliki daya saing dari pada pesaing-pesaing lainnya. Analisa dan diagnosis keunggulan strategi adalah suatu proses dimana penyusun strategi memeriksa faktor-faktor keuntungan strategi suatu perusahaan untuk menentukan dimana kekuatan dan kelemahan perusahaan sehingga penyusun strategi dapat dimanfaatkan secar efektif kesempatan lingkungan dan menghadapi tantangan lingkungan (Kuncoro, 2005). Jika 18 penyusun strategi tidak sepenuhnya menyadari kekuatan-kekuatan atau keuntungan-keuntungan strategi perusahaan, maka mereka tidak dapat memilih berbagai kesempatan lingkungan yang tersedia untuk pencapaian tujuan perusahaan dengan lebih sukses. 2.7 Analisis SWOT Analisis SWOT adalah sebuah metode perencanaan strategis yang digunakan untuk mengevaluasi Strengths, Weakness, Oppurtunities, dan Threats terlibat dalam suatu proyek atau dalam bisnis usaha. Hal ini melibatkan penentuan tujuan usaha bisnis atau proyek dan mengidentifikasi faktor-faktor internal dan eksternal yang baik dan menguntungkan untuk mencapai tujuan itu. Teknik ini dibuat oleh Albert Humphrey, yang memimpin proyek riset pada universitas Stanford pada dasawarsa 1960-an dan 1970-an dengan menggunakan data dari perusahaan-perusahaan Fortune 500. SWOT adalah sebuah singkatan dari, S adalah Strenght atau kekuatan, W adalah Weakness atau kelemahan. O adalah Oppurtunity atau kesempatan, dan T adalah Threat atau ancaman. SWOT ini biasa digunakan untuk menganalisa suatu kondisi dimana akan dibuat sebuah rencana untuk melakukan sesuatu, sebagai contoh, program kerja (wordpress.com,2010). Menurut Kurtz (2008), SWOT analisis adalah suatu alat perencanaan strategik yang penting untuk membantu perencana untuk membandingkan kekuatan dan kelemahan internal organisasi dengan kesempatan dan ancaman dari external. Menurut Robert W.Duncan (2007), menganalisa lingkungan internal dan eksternal merupakan hal penting dalam proses perencanaan strategi. Faktor-faktor lingkungan internal di dalam perusahaan biasanya dapat digolongkan sebagai Strength(S) atau Weakness (W), dan lingkungan 19 eksternal perusahaan dapat diklasifikasikan sebagai Opportunities (O) atau Threat (T). Analisis lingkungan strategi ini disebut sebagai analisis SWOT. Menurut Thompson (2008), analisa SWOT adalah simpel tetapi merupakan alat bantu yang sangat kuat untuk memp erbesar kapabilitas serta mengetahui ketidakefisienan sumber daya perusahaan, kesempatan dari pasar dan ancaman eksternal untuk masa depan agar lebih baik lagi. Sedangkan Kotler (2008) mengemukakan bahwa analisis SWOT adalah evaluasi terhadap keseluruhan kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman disebut analisis SWOT. Analisis SWOT merupakan perangkat pencocokan yang penting yang membantu manajer mengembangkan empat tipe strategi: strategi SO (Strengths-Opportunities), strategi WO (Weaknesses-Opportunities), strategi ST (Strengths-Threats), dan strategi WT (Weaknesses-Threats). Menurut Rangkuti (2006) analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (Strengths) dan peluang (Opportunities), namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (Weaknesses) dan ancaman (Threats). Strengths (Kekuatan) adalah segala hal yang dibutuhkan pada kondisi yang sifatnya internal organisasi agar kegiatan-kegiatan organisasi berjalan maksimal. Misalnya : kekuatan keuangan, motivasi anggota yang kuat, nama baik organisasi , memiliki pengetahuan dan keterampilan yang lebih, anggota yang pekerja keras, memiliki jaringan organisasi yang luas, dan lainnya. Weaknesses (Kelemahan) adalah terdapatnya kekurangan pada kondisi internal organisasi, akibatnya kegiatan-kegiatan organisasi belum 20 maksimal terlaksana. Misalnya ; kekurangan dana, memiliki orang-orang baru yang belum terampil, belum memiliki pengetahuan yang cukup mengenai organisasi, anggota kurang kreatif dan malas, tidak adanya teknologi dan sebagainya. Opportunities (Peluang) adalah faktor-faktor lingkungan luar yang positif, yang dapat dan mampu mengarahkan kegiatan organisasi kearahnya, misalnya kebutuhan lingkungan sesuai dengan tujuan organisasi, masyarakat yang membutuhkan perubahan, tingkat kepercayaan masyarakat terhadap organisasi sangat baik, belum adanya organisasi lain yang melihat peluang tersebut, banyak pemberi dana yang berkaitan dengan isu yang dibawa oleh organisasi dan lainnya. Threats (Ancaman) adalah faktor-faktor lingkungan luar yang mampu menghambat pergerakan organisasi. Misalnya masyarakat sedang dalam kondisi apatis dan pesimis terhadap organisasi tersebut, kegiatan organisasi seperti itu juga banyak dilakukan oleh organisasi lainnya sehingga ada banyak competitor atau pesaing. Organisasi akan lebih mudah memetakan berbagai potensi internal dan eksternal, serta menemukan strategi yang tepat untuk pengembangan selanjutnya atau pencapaian tujuan tertentu. Dengan SWOT organisasi akan mengembangkan kekuatan potensial dengan memanfaatkan peluang, serta menekan pengaruh dari kelemahan yang dapat menjadi ancaman bagi organisasi. . 21 2.7.1 Matriks SWOT Menurut Rangkuti (2006) alat yang dipakai untuk menyusun faktorfaktor strategis perusahaan adalah matriks SWOT. Matriks ini dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Matriks ini dapat menghasilkan empat set kemungkinan alternatif strategis. Berdasarkan matriks SWOT tersebut dapat disusun empat strategi utama, yaitu startegi “SO, WO, ST, dan WT”. Masing-masing strategi memiliki ciri khas tersendiri dan dalam penerapannya dilaksanakan secara simultan. Matriks SWOT dapat dilihat pada tabel 2.1. Tabel 2.1 Analisis Matriks SWOT STRENGTHS (S) Internal WEAKNESSES (W) Tentukan Faktor-faktor kekuatan Tentukan Faktor-faktor internal kelemahan internal Eksternal OPPORTUNITIES (O) Tentukan Faktor STRATEGI SO STRATEGI WO Ciptakan strategi yang Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk meminimalkan peluang eksternal memanfaatkan peluang kelemahan untuk memanfaatkan peluang THREATS (T) Tentukan Faktor STRATEGI ST Ciptakan strategi yang ancaman eksternal menggunakan kekuatan untuk mengatasi ancaman STRATEGI WT Ciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan dan mehghindari ancaman Sumber: Rangkuti, Freddy (2006). 22 2.7.2 Penentuan Rekomendasi Strategi 1. Strategi SO Strategi SO adalah strategi yang ditetapkan berdasarkan jalan pikiran organisasi yaitu dengan memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang sebesar-besarnya. Inilah yang merupakan strategi agresif positif yaitu menyerang penuh inisiatif dan terencana, sehingga tujuan organisasi akan tercapai secara terencana dan terukur. Dalam strategi SO, organisasi mengejar peluang-peluang dari luar dengan mempertimbangkan kekuatan organisasi. 2. Strategi WO Strategi WO adalah strategi yang ditetapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan dalam organisasi. Dalam hal ini perlu dirancang strategi turn around yaitu strategi merubah haluan. Maksudnya adalah terkadang harus mundur satu atau dua langkah ke belakang untuk maju melangkah jauh ke depan. Peluang eksternal yang besar penting untuk diraih, namun permasalahan internal atau kelemahan yang ada pada internal organisasi lebih utama untuk dicarikan solusi, sehingga capaian peluang yang besar perlu diturunkan skalanya sedikit. Dalam hal ini kelemahan-kelemahan organisasi perlu diperbaiki dan dicari solusinya untuk memperoleh peluang tersebut. 3. Strategi ST Strategi ST adalah strategi yang ditetapkan berdasarkan kekuatan yang dimiliki organisasi untuk mengatasi ancaman yang terdeteksi. Strategi ini dikenal dengan istilah strategi diversifikasi atau strategi perbedaan. Maksudnya, seberapa besar pun ancaman yang ada, kepanikan dan 23 ketergesa-gesaan hanya memperburuk suasana, untuk itu organisasi perlu memiliki kekuatan yang besar yang bersifat independen dan dapat digunakan sebagai senjata untuk mengatasi ancaman tersebut. Maka perlu mengidentifikasi kekuatan dan menggunankannya untuk mengurangi ancaman dari luar. 4. Strategi WT Strategi WT adalah strategi yang diterapkan kedalam bentuk kegiatan yang bersifat defensif dan berusaha meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman. Karena dalam kondisi ini, organisasi sedang dalam bahaya, kelemahan menimpa kondisi internal sedangkan ancaman dari luar juga menyerang. Bila tidak mengambil strategi yang tepat, maka kondisi ini bisa berdampak buruk bagi citra dan eksistensi organisasi kedepan, yang perlu dilakukan adalah bersama seluruh elemen organisasi merencanakan suatu kegiatan untuk mengurangi kelemahan organisasi, dan menghindar dari ancaman eksternal. Secara garis besar dalam penentuan strategi, yakni jika kelemahan organisasi besar, walaupun ada peluang ataupun ancaman, maka yang perlu dilakukan adalah mengadakan konsolidasi internal. konsolidasi internal bertujuan untuk menguatkan kembali kelemahan-kelemahan organisasi, seperti SDM, infrastruktur, pendanaan dan lainnya, sehingga mampu menghadapi ancaman serta menangkap peluang dari eksternal. Sedangkan jika yang terjadi adalah organisasi memiliki kekuatan yang besar, maka organisasi dapat membuat strategi dengan perencanaan yang matang, sistematis dan terukur dengan memanfaatkan sumber daya potensial organisasi, untuk bergerak menuju tujuan organisasi. Hal ini dilakukan agar dapat menekan ancaman dari luar, serta menangkap peluang yang ada. 24 Menurut Freddy Rangkuti (2005), SWOT adalah identitas faktor secara sistematis untuk merumuskan stretegi pelayanan. Analisis ini berdasarkan logika yang dapat memaksimalkan peluang namun secara bersamaan dapat meminimalkan kekurangan dan ancaman. Analisis SWOT membandingkan antara faktor eksternal dan faktor internal. Diagram analisis SWOT : BERBAGAI PELUANG IV.Mendukung Strategi Turnaround I.Mendukung Strategi Agresif KEKUATAN INTERNAL KEKUATAN INTERNAL III.Mendukung Strategi Defensif II.Mendukung Strategi Diversifikasi BERBAGAI ANCAMANAN Gambar 2.1 Diagram Analisis SWOT Sumber: Freddy Rangkuti (2005) Kuadran I : Merupakan situasi yang sangat menguntungkan. Perusahaan tersebut memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan peluang yang ada. Strategi yang harus diterapkapkan dalam kondisi ini adalah mendukung kebijakan pertumbukan yang agresif. Kuadran II : Meskipun menghadapai berbagai ancaman, perusahaan ini masih memiliki kekuatan dari segi internal. Strategi yang harus diterapkan adalah menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan 25 peluang jangka panjang dengan cara strategi diversifikasi (produk/jasa). Kuadran III : Perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat besar, tetapi dilain pihak, ia menghadapi beberapa kendala/kelemahan internal. Fokus perusahaan ini adalah meminimalkan masalahmasalah internal perusahaan sehingga dapat merebut peluang pasar yang lebih baik. Kuadran IV : ini merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan, perusahaan tersebut menghadapi berbagai ancaman dan kelemahan internal. Penentuan Posisi Perusahaan berdasarkan analisis SWOT menurut Suwarsono Muhammad (2002) : 1. Invest and harvest Bila perusahaan mempunyai keunggulan strategik yang dinyatakan profil keunggulan yang positif. Sementara lingkungan dunia usaha yang dimasuki memberi peluang yang besar dan baik, maka pilihan strategik yang baik adlah melakukan invest kemudian harvesting (meningkatkan aliran masuk kas secara jangka pendek, berdasarkan dari proses jangka panjang dalam menginvestasi). 2. Divest Bila perusahaan tidak punya keunggulan yang menguntungkan semetara lingkungan dunia usaha yang dimasuki sangat riskan, maka pilihan terbaik adalah divest atau memikirkan arah bisnis yang dialami saat ini. 26 Menurut Ferrel dan harline (2005) fungsi dari Analisis SWOT adalah untuk mendapatkan informasi dari analisis situasi dan memisahkannya dalam pokok persoalan internal (kekuatan dan kelemahan) dan pokok persoalan eksternal (peluang dan ancaman). Analisis SWOT tersebut akan menjelaskan apakah informasi tersebut berindikasi sesuatu yang akan membantu perusahaaan mencapai tujuannya atau memberikan indikasi bahwa terdapat rintangan yang harus dihadapi atau diminimalkan untuk memenuhi pemasukan yang diinginkan. Berikut merupakan potensial pokok persoalan yang harus diperhatikan dalam melakukan analisis SWOT menurut Ferrel dan harline (2005) : 1. Potensi Kekuatan Internal Kepemilikan sumberdaya keuangan Kepemilikan nama yang sudah dikenal Peringkat 1 dalam jenis industrinya Skala ekonomi Properti Teknologi Proses yang paten Harga yang lebih murah (bahan mentah atau proses) Kepercayaan dan respek pada perusahaan, produk atau brand image Superior talenta manajemen Kemampuaan pemasaran yang lebih baik Kualitas produk yang superior Alianssi dengan perusahaan lain Kemampuan distribusi yaang baik Karyawan yang berkomitmen 27 2. Potensi Kelemahan Internal Kurangnya pengaturan strategi Terbatasnya sumberdaya finansial Pengeluaran yang kurang dalam pemasaran dan promosi Sempitnya garis produk Terbatasnya distribusi Mahalnya Biaya (Bahan Mentah atau Proses) Teknologi yang ketinggalan jaman Problem proses operasi internal Imej pasar yang lemah Kemampuan pemasaran yang kurang baik Lemahnya bekerjasama dengan perusahaan lain Karyawan yang tidak terlatih 3. Potensi Peluang Eksternal Pertumbuhan pasar yang terus meningkat Perusahaan pesaing yang sudah merasa puas diri Kebutuhan dan keinginan konsumen yang berubah Terbukanya pemasaran luar negeri Kecelakaan yang terjadi di perusahaan pesaing Ditemukannya produk baru Perubahan Peraturan Pemerintah Teknologi baru Ekonomi yang meningkat Pergantian demografi Perusahaan lain yang mencari aliansi Penolakan akan subtitusi produk Perubahan metode distribusi 28 4. Potensi Ancaman Eksternal 2.8 Masuknya kompetitor asing Pengenalan produk subtitusi baru Daur hidup produk pada saat penolakan Perubahan kebutuhan dan keiinginan konsumen Kepercayaan konsumen yang berkurang Perusahaan pesaing mengadopsi strategi baru Peningkatan peraturan pemerintah Ekonomi yang mengalami penurunan Teknologi baru Perubahan demografi Hambatan perdagangan asing Lemahnya kinerja perusahaan aliansi Analisis Strategi Pemasaran Menurut Jauch dan Glueck (2003), terdapat 4 strategi generik Glueck utama dimana sejumlah alternatif yang dapat dipertimbangkan oleh perusahaan: 1. Strategi Stabilitas a. Perusahaan tetap melayani dalam sektor produksi, jasa, sektor pasar dan sektor fungsi yang serupa yang sesuai ditetapkan dalam batasan bisnisnya atau dalam sektor yang serupa. b. Keputusan strategi utamanya difokuskan pada penambahan perbaikan, pelaksanaan fungsinya. 29 Stabilitas dilakukan jika strategi memusatkan pada sumber daya manajemennya atau dapat mengembangkan dengan cepat keunggulan berbisnis yang berarti fungsi produksi. 2. Strategi Ekspansi a. Perusahaan melayani masyarakat dalam sektor produk atau jasa tambahan atau menambah pasar atau fungsi pada bisnis mereka. b. Perusahaan memfokuskan keputusan strateginya pada peningkatan ukuran dalam langkah kegiatan dalam batasan bisnisnya sekarang. Strategi ini membutuhkan investasi yang tinggi dan sumber daya yang memadai. Diman perusahaan perlu memikirkan secara matang dalam proses perhitungan dalam perluasan pasar atau bisnis mereka. 3. Strategi Penciutan Strategi penciutan dimaksudkan untuk melakukan pengurangan atas pasar maupun fungsi-fungsi dalam perusahaan yang memiliki aliran keuangan negatif. Biasanya strategi ini diterapkan pada perusahaan yang berada pada tahap menurun (decline), yang tidak mencapai tujuannya dengan salah satu strategi besar mereka dan ada tekanan dari pemegang saham, pelanggan atau pihak lainnya, serta banyaknya hambatan yang tidak dapat diatasi oleh intern perusahaan. Yang dilakukan dalam strategi penciutan : a. Perusahaan merasakan perlunya untuk mengurangi lini barang atau jasa, pasar dan fungsi mereka. b. Perusahaan memusatkan keputusan strateginya pada peningkatan fungsional melalui pengurangan kegiatan dalam unit-unit yang memiliki arus kas negatif. 30 4. Strategi Kombinasi Oleh karena berbagai perubahan eksternal seringkali hadir secara tidak seragam (dan bahkan terkadang sulit diduga) terhadap berbagai lini produk yang dihasilkan suatu perusahaan seperti daur hidup produk yang tidak seragam, maka perusahaan tersebut dapat saja melakukan kombinasi atas ketiga jenis strategi di atas secara bersamaan. Strategi dilakukan apabila keputusan strategi pokoknya difokuskan pada berbagai strategi besar secara sadar (stabilitas, perluasan, dan penciutan) pada waktu yang sama (secara simultan) dalam berbagai SBU perusahaan dan Perusahaan merencanakan menggunakan beberapa strategi besar yang berbeda dimasa datang (secara bertahap). Strategi Generik Porter Dalam analisanya tentang strategi bersaing (competitive strategy atau disebut juga Porter’s Five Forces) suatu perusahaan, Michael A. Porter mengenalkan 3 jenis strategi generik, yaitu : Tabel 2.2 Analisa Strategi bersaing Porter Kekhasan yang Posisi Biaya dirasakan Rendah pelanggan Seluruh industri Diferensiasi Keunggulan Biaya Menyeluruh Hanya segmen Fokus Fokus 31 1. Strategi Biaya Rendah (cost leadership) Strategi Biaya Rendah menekankan pada upaya memproduksi produk standar (sama dalam segala aspek) dengan biaya per unit yang sangat rendah. Produk ini (barang maupun jasa) biasanya ditujukan kepada konsumen yang relatif mudah terpengaruh oleh pergeseran harga atau menggunakan harga sebagai faktor penentu keputusan. Dari sisi perilaku pelanggan, strategi jenis ini amat sesuai dengan kebutuhan pelanggan yang termasuk dalam kategori perilaku lowinvolvement (kecilnya keterlibatan), ketika konsumen tidak (terlalu) peduli terhadap perbedaan merek, (relatif) tidak membutuhkan pembedaan produk, atau jika terdapat sejumlah besar konsumen memiliki kekuatan tawar-menawar yang signifikan. 2. Strategi Pembedaan Produk (differentiation) Strategi Pembedaan Produk (differentiation), mendorong perusahaan untuk sanggup menemukan keunikan tersendiri dalam pasar yang jadi sasarannya. Keunikan produk (barang atau jasa) yang dikedepankan ini memungkinkan suatu perusahaan untuk menarik minat sebesarbesarnya dari konsumen potensialnya. Cara pembedaan produk bervariasi dari pasar ke pasar, tetapi berkaitan dengan sifat dan atribut fisik suatu produk atau pengalaman kepuasan (sacara nyata maupun psikologis) yang didapat oleh konsumen dari produk tersebut. Berbagai kemudahan pemeliharaan, fitur tambahan, fleksibilitas, kenyamanan dan berbagai hal lainnya yang sulit ditiru lawan merupakan sedikit contoh dari diferensiasi. Strategi jenis ini biasa ditujukan kepada para konsumen potensial yang relatif tidak mengutamkan harga dalam pengambilan keputusannya. 32 3. Strategi Fokus Startegi fokus digunakan untuk membangun keunggulan bersaing dalam suatu segmen pasar yang lebih sempit. Strategi jenis ini ditujukan untuk melayani kebutuhan konsumen yang jumlahnya relatif kecil dan dalam pengambilan keputusannya untuk membeli relatif tidak dipengaruhi oleh harga. Dalam pelaksanaannya- terutama pada perusahaan skala menengah dan besar, strategi fokus diintegrasikan dengan salah satu dari dua strategi generik lainnya: strategi biaya rendah atau strategi pembedaan karakteristik produk. Strategi ini biasa digunakan oleh pemasok “niche market” (segmen khusus/khas dalam suatu pasar tertentu; disebut pula sebagai ceruk pasar) untuk memenuhi kebutuhan suatu produk barang dan jasa khusus. 2.9 Metode Analisis SWOT Penentuan Strategi Pemasaran berdasarkan analisis SWOT dengan metode IDC yaitu : I : Invest D : Divest C : Consolidate 1. Invest and Harvest (Investasi dan Menuai Hasil) Bila perusahaan mempunyai keunggulan strategik yang dinyatakan profil keunggulan positif. Sementara lingkungan dunia usaha yang dimasuki memberi peluang yang besar dan baik, maka pilihan strategik yang baik adalah melakukan invest kemudian harvesting (meningkatkan aliran masuk kas secara jangka pendek, berdasarkan dari proses jangka panjang dalam menginvestasi). 33 2. Divest (Divestasi) Bila perusahaan tidak punya keunggulan yang menguntungkan sementara lingkungan dunia usaha yang dimasuki sangat riskan, maka pilihan terbaik adalah divest atau memikirkan arah bisnis yang dialami saat ini. 3. Consolidate (Konsolidasi) Posisi dimana perusahaan melakukan segala upaya untuk memperbaiki dan meningkatkan secara struktural kelebihan mereka agar dapat memiliki peluang untuk berpindah ke posisi invest. 34 BAB III HASIL DAN PEMBAHASAN 3.1 Gambaran Umum Perusahaan 3.1.1 Sejarah Singkat Perusahaan Awal munculnya produk Olympic Furniture yaitu dengan lahirnya PT. Cahaya Sakti Furintraco yang didirikan oleh Bapak Au Bintoro di kota Bogor pada tahun 1983 dengan jalur bisnis yang ditempuh adalah memproduksi dan memasarkan produk-produk meja belajar yang bersifat knockdown furniture dengan mengadopsi Olympic Furniture sebagai brand name-nya. Untuk memperluas jaringan pemasaran dan distribusi pada tahun 1986 didirikan PT. Cahaya Sakti Multri Intraco. Perluasan pemasaran dan distribusi tersebut juga disertai dengan perluasan kelompok dan tipe produkproduknya, mulai dari Bed Room Set, Living Room Set, Children Set, Kitchen Set, dan Office Set, dengan tujuan untuk mengakomodasi meningkatnya permintaan terhadap produk-produk knockdown untuk rumah tangga maupun perkantoran. Mengetahui pentingnya komunikasi melalui media cetak, Olympic Group menerbitkan Tabloid Furniture untuk para Stakeholder-nya dan masyarakat. Tabloid Furniture yang terbit setiap bulannya berisikan kegiatankegiatan Olympic pada khususnya dan informasi mengenai furniture pada umumnya. Olympic juga berorientasi kepada pelanggan dan masyarakat, dengan selalu berusaha memenuhi kebutuhan pelanggan/masyarakat, sehingga 35 mereka akan memperoleh kepuasan bila menggunakan produk-produk Olympic dan akan menjadi perusahaan furniture yang terbesar dan terluas dalam penjualan di Indonesia dan akan tetap memimpin pasar dalam era globalisasi, dengan didukung oleh kondisi organisasi yang dinamis dan progresif dalam berbagai aspek. Olympic Group bergerak dalam bidang usaha industri dan perdagangan furniture untuk memenuhi kebutuhan rumah tangga dan kantor bagi masyarakat Indonesia pada umumnya dengan komitmen memberikan fokus keunggulan sebagai berikut : 1. Inovatif dalam pengembangan produk 2. Variatif dalam lini dan tipe produk 3. Proporsional dalam kebijakan harga 4. Proaktif dalam pelayanan 5. Solid dalam kerjasama kelompok 6. Apresiatif dalam kompensasi 7. Mutualistis dalam berafiliasi Untuk mengakomodasi harapan pihak-pihak yang berkepentingan sejalan dengan tuntutan persaingan dalam era globalisasi. 3.1.2 Distribusi barang jadi Saat ini Olympic Furniture sudah menjadi salah satu bagian hidup dari konsumen Indonesia maupun konsumen luar negeri. Hal ini ditunjukkan dengan adanya lebih dari 30 cabang Olympic diseluruh Indonesia yang mendistribusikan ke lebih dari 3000 toko, baik Traditional Retails Outlet maupun Modern Retails Outlet, dan pendistribusian ke lebih dari 100 negara di pelosok dunia. 36 Gambar 3.1 Distribusi barang jadi Sumber. PT Cahaya Sakti Multi Intraco Mengetahui pentingnya pemenuhan daripada permintaan konsumen, PT. Cahaya Sakti Multi Intraco memasarkan dan mendistribusikan produkproduk sejenis dengan brand yang berbeda, yang sesuai dengan keadaan pasar, seperti : Solid Furniture, Albatros, Procella, Olympia, Jaliteng, Grafier, dan Audipro. 37 3.1.3 Penghargaan Keberhasilan Olympic Group dimata masyarakat Indonesia sebagai Indonesia Best Knock Down Furniture dibuktikan dengan diterimanya berbagai penghargaan dari Indonesia maupun Luar Negeri. Adapun penghargaan tersebut adalah : 1.Indonesia Customer Satisfaction Award 2. Indonesia Best Brand Award 3.Superbrand 4.Indonesia Good Design 5.International Award for The Best Trade Name 6.Solo Customer Satisfaction Award 7.Museum Rekor Indonesia 3.1.4 Type Produk Untuk memenuhi kebutuhan furniture di masyarakat, Olympic Group memasarkan beraneka ragam furniture seperti : 1. Bedroom Set - Lemari pakaian, meja rias, tempat tidur, nakas. 2. Children Set - Meja belajar, lemari anak. 3. Living Room Set - Lemari hias, rak TV 4. Office Set - Meja kantor, lemari dokumen. 5. Kitchen Set - Lemari sayur. 38 3.1.5 Filosofi, Visi dan Misi Olympic Group. 1. Filosofi Organisasi Olympic Group. : “The Best Generation Conducting For The Best Re-generation”, (Generasi yang terbaik, melakukan alih generasi dengan tata cara yang terbaik, untuk melahirkan generasi penerus yang terbaik). 2. Visi Organisasi “Menjadi Organisasi Perusahaan Furniture yang Komprehensif dan Integratif serta Berkelas Dunia”. Makna dari visi tersebut yaitu : “ Organisasi Perusahaan Furniture ” - Terdiri dari berbagai unit usaha yang tergabung menjadi satu kesatuan. Bergerak di bidang usaha dalam ke-furnitur-an “ Komprehensif dan Integratif ” - Menggarap sebanyak mungkin dimensi bisnis furnitur - Antar dimensi bisnis saling menunjang/bersinergi “ Berkelas Dunia “ - Memiliki keunggulan komparatif bertaraf internasional dan global - Terutama budaya kerja, bisnis, sistem dan sumber daya. 3. Misi Organisasi “Memberikan Keunggulan Kinerja dan Keharmonisan Kerjasama bagi Relasi Bisnis Serta Kemaslahatan untuk Berkepentingan “. Makna dari misi tersebut yaitu : Semua Pihak yang 39 “ Keunggulan Kinerja bagi Relasi Bisnis “ - Beritikad dan bertekad secara optimal dan maksimal memberikan sesuatu yang terbaik Bagi semua pihak yang menjalin hubungan kerjasama bisnis “ Keharmonisan Kerjasama bagi Relasi Bisnis “ - Beritikad dan bertekad secara optimal dan maksimal mengakomodasi kepentingan secara seimbang. Bagi semua pihak yang menjalin hubungan kerjasama bisnis. ” Kemaslahatan untuk Semua Pihak yang Berkepentingan “ - Beritikad dan bertekad secara optimal dan maksimal memberikan manfaat terbaik - Bagi berbagai pihak yang tidak secara langsung memiliki jalinan kerjasama bisnis 3.1.6 Bahan baku dan proses produksi Bahan baku Bahan baku untuk pembuatan produk Olympic terdiri dari berbagai macam yang didapat dari dalam negeri dan luar negeri diantaranya : 1. Particle Board dan Medium Density Fibreboard. 2. Dus Pack (packaging). 3. Foil laminasi dan sideedges. 4. Accesories (sekrup, dowel, kunci, handle dll). 5. Chemical (lem, kaolin, thiner dll). 6. Solid wood (kayu padat). 7. Semifinish goods. 40 Proses Produksi Dalam membuat produk Olympic ada beberapa tahapan proses di beberapa bagian, dan proses tersebut ada yang dibuat di area proses produksi utama dan ada beberapa di area proses pendukung. A. Area Proses Produksi Utama 1. Laminating Area Laminating fungsinya melakukan proses penempelan/pelapisan foil plastik (PVC) atau foil kertas (PO) terhadap permukaan Papan Particle (PB) atau Medium Density Fibreboard (MDF) dengan menggunakan lem tertentu sehingga permukaannya menjadi lebih menarik. 2. Cutting Area Cutting fungsinya melakukan proses pemotongan dari bentuk PB atau MDF lembaran menjadi komponen-komponen yang ukurannya lebih kecil sesuai dengan Buku Pedoman Produksi (BPP) atau Kartu Aktifitas Produksi (KAP). 3. Shapping Area Shapping fungsinya melakukan proses pembentukan berupa lubang memanjang atau bentuk lengkung pada permukaan atau bagian sisi komponen secara manual. 4. Edgebanding Area Edgebanding fungsinya melakukan proses penempelen bahan sideedges yang sudah di slitting dengan ukuran tertentu pada bagian sisi komponen secara semi otomatis maupun manual. 41 5. Borring Area Borring fungsinya melakukan proses pengeboran atau membuat lubang pada permukaan dan atau pada bagian sisi komponen secara semi otomatis maupun manual. 6. Finishing Area Finishing fungsinya melakukan proses pembersihan komponen atau pemasangan accesories tertentu seperti fisher, list, kaca, mur nanas dan lain-lain. 7. Packing Area Packing fungsinya melakukan proses pengepakan komponen dalam dus tertentu yang sudah ada type produknya yang selanjutnya dapat dikirim ke gudang barang jadi. B. Area Proses Produksi Pendukung 1. Wrapping Area Wrapping fungsinya melakukan proses pelapisan bagian permukaan, bagian sisi dan bagian bawah secara langsung pada komponen-komponen yang sudah ditentukan. 2. C & C Membrane Area C & C Membrane fungsinya membuat profile pada permukaan dan atau membuat lengkungan pada sisi komponen secara otomatis dengan mesin yang sudah diprogram dan melakukan proses laminasi permukaan dengan cara di press di mesin membran dengan suhu tertentu sehingga menjadi komponen yang terlaminasi dengan profile yang tampak dari permukaan. 42 3. Assembling Area Assembling berfungsi merakit bagian-bagian komponen sehingga menjadi komponen utuh seperti komponen pintu atau sandaran ranjang. 4. Handwrapping. Area Handwrapping berfungsi melapis komponen-komponen secara manual dan melakukan proses pengecatan pada permukaan yang polos atau yang sudah dilaminasi foil PO tanpa coating. 3.1.7 Informasi dan Teknologi Untuk mendukung perkembangan usaha Olympic Group dan sejalan dengan kemajuan teknologi informasi di era globalisasi, Olympic Group telah mengimplementasikan Business Solution Software ERP (Enterprise Resource Planning) skala dunia dari IFS dan Oracle Data Base secara online system dan real time antara kantor pusat dan seluruh kantor cabang Olympic Group yang ada di Indonesia, dengan menggunakan sarana informasi dan teknologi yang handal seperti : server cluster helwet packard, Router CISCO, jaringan online frame relay dari Telkom. 3.1.8 Service Centre Sebagai leader, Olympic Group selalu berinovasi dan selalu memperhatikan kepuasan pelanggan, untuk itu telah dibuka Olympic Service Centre di Jakarta, Bandung, Surabaya, Semarang dan beberapa kota besar lainnya. Tidak hanya dengan Olympic Service Centre saja, Olympic melayani dan memberikan kepuasan pelanggan dengan akses Tol Free Hot Line Service, mobil butik Olympic sebagai mobil keliling untuk melayani pelanggan, baik toko maupun end user, serta website yang dapat pelanggan akses dan meningkatkan customer satisfaction dan customer relationship. 43 3.2. Struktur Organisasi dan Uraian Tugas Berikut ini struktur organisasi di PT Cahaya Sakti Multi Intraco beserta tugas-tugasnya : A. Struktur Organisasi DIREKTUR INTERNAL AUDIT B. FINANCE & ACCOUNTING C. SECRETARY HRM & GA OPERATION MARKETING C&C Gambar 3.2. Struktur organisasi Sumber: PT Cahaya Sakti Multi Intraco B. Uraian Tugas Berikut ini penjabaran dari masing-masing unit dalam struktur organisasi PT Cahaya Sakti Multi Intraco selaku pemasaran produk Olympic : 1. Direktur, bertugas : Bertanggung jawab atas perumusan kebijakan keuangan dan operasional perusahaan. Mengambil keputusan terhadap operasional baik kegiatan keuangan maupun non keuangan. 44 2.Secretary , bertugas : Membantu Direktur dalam komunikasi dengan para manajer baik secara verbal maupun tertulis. Menjembatani laporan-laporan yang diserahkan oleh para manajer tiap divisi. Membantu Direktur membuat laporan-laporan tertulis. 3.Internal Audit, bertugas : Menterjemhkan goals dan objective perusahaan yang berkaitan dengan aspek internal audit. Melakukan audit tutup buku tahunan. Melakukan pemeriksaan rutin. Mengawasi pembuatan budget pusat dan cabang. Menjaga aset perusahaan (piutang kas, bank, aktiva). Mengawasi pembuatan bonus system untuk BM cabang. 4.Finance & Accounting, bertugas : Menterjemahkan goals dan objective perusahaan yang berkaitan dengan aspek financial & accounting. Mereview kelayakan struktur harga jual, program-program penjualan marketing. Melakukan upaya-upaya strategis untuk tercapainya profit pusat dan cabang sesuai budget. Melakukan system pengendalian intern dan teraplikasinya financial & accounting policy. Menganalisa dan mengkaji perkembangan dan tren teknologi informasi serta pengaruhnya ke industri dan bidang usaha perusahaan. 45 Menyusun anggaran IT dan mengontrol penggunaan/realisasi dari anggaran tersebut serta mempertimbangkan biaya dan dasar-dasar dalam negosiasi kontrak. 5.HRM & GA bertugas : Menterjemahkan goals dan objective perusahaan yang berkaitan dengan aspek SDM dan GA. Menganalisa dan membuat strategi perencanaan sistem SDM melalui recruitment, kompensasi, pengembangan dan penempatan karyawan yang sesuai dengan perkembangan organisasi jangka panjang dan pendek serta target organisasi. Merencanakan strategi hubungan industrial yang terintegrasi antara perusahaan dan karyawan. Menganalisa dan membuat strategi perencanaan sehubungan denga tanggung jawab sosial, kebijakan pemerintah, legal, publik relation, ataupun hal lain yang dapat mempengaruhi perusahaan. Menganalisa dan membuat strategi perencanaan sehubungan dengan kendaraan operasonal. Memfasilitasi dan mengkoordinasikan penaganan konflik directorate/ departement. 6.Marketing bertugas : Menterjemahkan goals dan objective perusahaan yang berkaitan dengan aspek marketing. Mengendalikan gross margin/brand. Mensinergikan antar brand yang dipasarkan PT Cahaya Sakti Multi Intraco. 46 Mengarahkan kegiatan pengumpulan data dan informasi pemasaran. Mengarahkan komunikasi marketing ditiap brand. Memberikan arahan/prioritas pengembangan produk baru tiap-tiap brand. 7.TRO (Traditional Retail Outlet) bertugas : Menterjemahkan goals dan objective perusahaan yang berkaitan dengan aspek penjualan TRO. Mencapai target penjualan dan profit pasar TRO sesuai dengan budget yang ditetapkan. Melakukan pembagian wilayah teritorial bagi cabang besar, menengah dan stándar. Merencanakan, bawahan, mengorganisir, mengawasi dan menggerakan mengendalikan dan memimpin seluruh proses pelaksanaan aktivitas oprasional yang menyangkut aspek sales di pusat dan cabang. Membuat dan menyetujui budget oprasional , program insentive dan program penjualan lainnya. 8. C & C (Cash & Credit) bertugas : Menyusun program kerja/action plan departemen yang mengacu kepada objective directorate. Membuat program kunjungan account officer ke head office dan cabang. Membuat struktur kerja. Membina hubungan dengan head office dan toko-toko. Membuat dan melaksanakan action plan dan KPI. Melakukan trading term/ kontrak toko. 47 3.3 Sumber daya manusia Mengetahui bahwa faktor Sumber Daya Manusia adalah kunci terpenting dalam keberhasilan suatu organisasi, Olympic Group mengkonsentrasikan pada pengembangan Sumber Daya Manusia sebagai asset termahal yang harus dikembangkan melalui pelatihan, seminar, dan kursus-kursus untuk karyawannya. Dengan demikian karyawan Olympic pada umumnya memiliki loyalitas yang tinggi terhadap perusahaan, hal ini terbukti dengan masa kerja karyawan yang rata-rata sudah lebih dari sepuluh tahun dengan jumlah karyawan 754 orang . Pada departemen Quality Assurance ada 43 orang, dengan jabatan dan pendidikan sebagai berikut : NO JABATAN JUMLAH PENDIDIKAN 1 Manager 1 orang S1, 1 orang 2 Supervisor 7 orang S1, 2 orang D3, 1 orang SMU, 3 orang 3 Staff 4 orang S1, 1 orang SMU, 3 orang 4 QC Inspector 31 orang 3.4 Sarana dan Prasarana SMU, 31 orang Pelanggan bukanlah seorang raja tetapi seorang sahabat, motto tersebut diwujudkan oleh Olympic Group dengan memperkenalkan Mobile Butik Olympic, yang bertujuan untuk memberikan informasi kepada masyarakat umum, sedangkan Olympic Service Center memberikan pelayanan purna jual kepada mitra. 48 Berlokasi di Bogor dengan luas kawasan Industri sebesar 16 ha, 10 ha diantaranya adalah working area/gedung yang didukung oleh suasana asri menjadikan Olympic sebuah perusahaan yang peduli pada lingkungan baik pabrik maupun sekitarnya. Untuk menjaga kualitas produk-produknya, dalam proses produksinya Olympic Group menggunakan mesin-mesin yang berteknologi tinggi dan sistem-sistem yang otomatis. Olympic Group juga menyediakan poliklinik, yang langsung dibawah tanggung jawab dokter medis. Poliklinik ini tidak terbatas untuk para personnel Olympic tetapi terbuka juga untuk masyarakat sekitarnya dan menyediakan fasilitas Gedung Olahraga yang terbuka setiap harinya setelah jam kerja, juga tersedia koperasi, mesjid dan ATM (Anjungan Tunai Mandiri). Olympic Group memiliki keyakinan bahwa dengan berlandaskan iman yang kuat menghadapi akan memberikan pekerjaan dan ketenangan senantiasa dan keberhasilan mengemukakan dalam kepentingan stakeholder secara keseluruhan untuk dapat berkembang bersama sehingga dengan kekuatan tersebut Olympic dapat mewujudkan Visi & Misi Group. Dengan infrastruktur yang telah diterapkan oleh Olympic secara nasional akan mendukung proses bisnis secara keseluruhan yang lebih cepat dan lebih mudah. 3.5 Uraian Singkat Pekerjaan Pekerjaan sehari-hari yang saya lakukan adalah memeriksa semua sample bahan baku yang masuk dibantu oleh beberapa staff. Sample bahan baku yang masuk ada dari bagian incoming yang datang dalam jumlah banyak dan ada dari bagian purchasing dengan sample bahan baku baru 49 atau supplier baru dengan jumlah yang lebih sedikit. Hasil pemeriksaan dimasukan kedalam buku ledger, dan buat laporan untuk sample bahan baku yang baru atau supplier baru. 3.6 Perbandingan Antara Teori dan Praktek Perumusan strategi yang sesuai dengan kondisi perusahaan dapat ditentukan dengan analisis SWOT yaitu memperhatikan kombinasi faktor internal dan external perusahaan. Berikut ini adalah faktor-faktor internal dan external pada PT Cahaya Sakti Multi Intraco : 3.6.1 Faktor Internal dalam staretegi pemasaran Komponen kekuatan (strenghts) : 1. Berpengalaman selama 27 tahun di Industri Furniture PT Cahaya Sakti Multi Intraco telah menjalankan usahanya sejak tahun 1986. Pengalaman selama 27 tahun ini menjadikan PT Cahaya Sakti Multi Intraco sebagai perusahaan furniture yang berhasil menanamkan eksistensinya secara stabil dan diakui dikalangan industri, supplier, dan pelanggan. Melalui perjalanan 27 tahun ini, PT Cahaya Sakti Multi Intraco juga telah membangun keahlian dan ilmu yang diperlukan untuk memantapkan kualitas produk yang dihasilkannya. 2. Mendapatkan dukungan finansial yang kuat dari Olympic Group. PT Cahaya Sakti Multi Intraco merupakan bagian dari Olympic Group. Setiap perusahaan memiliki kemungkinan untuk mengalami gejolak finansial dalam menjalankan bisnis. Dalam hal ini, PT Cahaya Sakti Multi Intraco didukung oleh Olympic Group, Oleh sebab itu usaha usaha yang dijalankan oleh PT Cahaya Sakti Multi Intraco akan lebih 50 stabil. Kekuatan finansial juga dapat digunakan untuk meningkatkan kualitas bisnis secara keseluruhan dan kualitas produk, misalnya dengan menerapkan teknologi yang memadai untuk mendukung proses bisnis dan memperbaiki mutu hasil produksi. 3. Memiliki mesin berteknologi modern dan mampu berproduksi dalam kapasitas besar. Dalam kegiatan produksinya saat ini PT Cahaya Sakti Multi Intraco sudah menggunakan mesin-mesin dengan teknologi baru sehingga proses produksi dapat berjalan dengan mudah dan cepat dibandingkan jika dikerjakan tanpa bantuan mesin yang memadai. Produk yang dihasilkanpun lebih berkualitas dan rapih dalam pengerjaannya. Dengan adanya bantuan mesin ini, PT Cahaya Sakti Multi Intraco juga mampu berproduksi dalam kapasitas yang besar. 4. Kualitas mutu yang terjaga PT Cahaya Sakti Multi Intraco tetap mengutamakan kualitas dalam memproduksi produknya, baik dari pemilihan bahan utama, bahan baku pelengkap, sampai mesin-mesin dan peralatan lainnya. Setiap proses pengerjaan yang dilakukan juga diperhatikan agar produk yang dihasilkan rapi, kuat dan tahan lama. Perusahaan berusaha menjaga kepuasan pelanggan melalui kualitas produk yang dihasilkan. 5. Posisi brand yang kuat dipasaran. Saat ini merk Olympic sudah sangat familiar ditengah masyarakat awam dan menjadi leader di kelasnya. PT Cahaya Sakti Multi Intraco sudah banyak melakukan promosi. Promosi yang selama ini dijalankan yaitu mengikuti pameran-pameran furniture, promosi mulut ke mulut, promosi iklan dan lain-lain. 51 6. Jaringan distribusi yang luas. Untuk mendukung proses distribusi, PT Cahaya Sakti Multi Intraco membuat cabang-cabang di seluruh Indonesia. Ada lebih dari 30 cabang untuk membantu penjualan sehingga akan lebih mudah dan cepat bila disuatu daerah membutuhkan produk yang diminta. 7. Inovasi produk Olympic Furniture selalu membuat produk-produk baru yang inovatif, ini didukung oleh adanya departemen R&D yang dapat membuat disain baru tidak kurang dari 30 produk setiap tahunnya, sehingga produk-produk yang dikeluarkan selalu up to date sehingga konsumen tidak bosan dengan produk-produk yang telah dikeluarkan sebelumnya. 8. Furniture knock down Produk yang dibuat oleh Olympic adalah furniture knock down yaitu suatu produk yang dapat di bongkar pasang sehingga lebih mudah dan lebih banyak dalam distribusi, dan bila akan dibawa ketempat atau gedung tinggi dapat dibawa dengan mudah karena dapat dibawa perkomponen atau perpack. Komponen kelemahan (weakness) : 1. Harga jual yang tinggi PT Cahaya Sakti Multi Intraco menetapkan harga jual yang lebih tinggi dibandingkan produk pesaing, sehingga pelanggan akan memilih produk merk lain yang harga lebih murah dibandingkan produk Olympic. 52 2. Karyawan tetap lebih dari sepuluh tahun Dalam melakukan kegiatannya Olympic group didukung oleh karyawan yang sudah lama bekerja yang pendapatannya sudah cukup besar, sehingga dalam menentukan harga pokok penjualan akan sulit mendapatkan harga yang lebih murah dibanding pesaing yang masih banyak menggunakan karyawan baru atau karyawan kontrak sehingga harga jual mereka dapat ditekan seminimal mungkin. 3. Penjualan berjenjang Untuk penjualan produknya PT Cahaya Sakti Multi Intraco tidak menjualnya secara langsung ke toko-toko atau konsumen tetapi melalui beberapa tahap. Pertama produk yang sudah jadi masuk ke gudang pusat, kedua dari gudang pusat masuk ke cabang-cabang, ketiga dikirim ke toko-toko selanjutnya baru ke konsumen sehingga harga yang diterima oleh konsumen menjadi lebih mahal 3.6.2 Faktor Eksternal dalam Strategi Pemasaran Komponen peluang (opportunities) : 1. Maraknya pembangunan rumah hunian dan perkantoran, terutama yang bertingkat, sehingga meningkatkan demand atas produk-produk furniture. Beberapa tahun belakangan ini industri properti menunjukan perkembangan yang sangat signifikan, bukan hanya dikota-kota besar tetapi juga di berbagai daerah. Bisa dilihat banyaknya pembangunan rumah hunian, baik yang berupa apartemen, rumah susun, maupun kompleks perumahan, gedung perkantoran, ruko, kost dan mall. Dampaknya lanjutannya adalah permintaan terhadap furniture pengisi ruang-ruang kosong juga semakin meningkat. 53 2. Dukungan terhadap industri olahan kayu sebagai alternatif dari industri solid yang melemah akibat kelangkaan bahan baku. Beberapa tahun belakangan ini, industri perkayuan dalam negeri tengah marak isu ilegal logging dan pengundulan hutan. Lahan hutan semakin minim karena penebangan liar dan hasilnya dilarikan ke luar negeri dengan illegal. Industri furniture dalam negeri mulai kesulitan mendapatkan pasokan kayu. Langkanya pasokan kayu membuat harga kayu meningkat tajam dan produsen-produsen furniture merasa kesulitan mempertahankan usahanya. Bahkan tidak sedikit yang tutup atau beralih.Harga furniture solid juga semakin menjulang dipasaran. Dampak lanjutannya adalah banyak pengusaha maupun pelanggan furniture yang mencari furniture berbahan dasar olahan kayu. Permintaan furniture ini meningkat bukan hanya dari dalam negeri melainkan dari luar negeri. Bahkan pemerintah senderi mendukung berkembangnya industri olahan kayu untuk mengatasi lemahnya industri kayu solid. 3. Pangsa pasar yang besar di Indonesia. PT Cahaya Sakti Multi Intraco menargetkan pangsa pasar menengah ke bawah, hal ini sejalan dengan kondisi masyarakat indonesia diamana sebagian besar penduduknya merupakan kelompok masyarakat menengah kebawah. Sehingga pangsa pasarnya sangat besar dan lebih potensial untuk berkembang. Komponen ancaman (threats) : 1. Persaingan dengan produk-produk furniture murah yang di import dari China dan Vietnam. Belakangan ini dominasi furniture dari China dan Vietnam mulai kuat, baik diluar maupun dalam negeri. China menawarkan produk dengan 54 kualitas yang hampir seimbang dan dengan harga yang lebih murah sehingga banyak menarik minat pelanggan.Faktor penyebabbya adalah karena China dan Vietnam mampu mengadaptasi teknologi sehingga mereka bisa berproduksi lebih banyak dan cepat. 2. Krisis ekonomi global menurunkan daya beli masyarkat. Krisis ekonomi global membawa dampak yang cukup besar bagi masyarakat indonesia, harga-harga kebutuhan pokok meningkat sehingga menurunkan daya beli masyarakat secara keseluruhan. 3. Pengaruh negatif dari perdagangan bebas Era globalisasi dan perdagangan bebas memberikan dampak negatif, khususnya bagi pengusaha-pengusaha furniture asal indonesia karena saat ini indonesia belum cukup kuat untuk menjadi pelaku dalam perdagangan bebas. Posisi Indonesia saat ini lebih kepada pangsa pasar. 4. Meningkatnya biaya oprasional dan produksi akibat naiknya harga bahan bakar minyak. Dengan naiknya bahan bakar minyak maka naik pula harga tarnsportasi baik bagi karyawan maupun transportasi untuk distribusi barang dan dibarengi pula oleh naiknya harga bahan baku, ini menjadi permasalahan bagi pengambil keputusan, karena bila harga dinaikan maka konsumen akan pindah ke merek lain tetapi bila harga jualnya tetap keuntungan menjadi lebih kecil. 5. Banyaknya produk pesaing yang lebih murah dibandingkan produk olympic. 55 Produk knock down adalah produk yang sangat mudah dibuat dan ditiru, sehingga perusahaan lain dapat dengan mudah membuatnya tanpa harus ada departemen R&D, sehingga harga jual mereka bisa lebih murah. 3.6.3 Pengembangan strategi Pemasaran Dengan dimilikinya faktor internal (strenght, weakness) dan faktor external (opportunity, treats) maka dapat dibuat suatu strategi pemasaran produk Olympic Furniture sebagai berikut : 1. Meningkatkan kepuasan pelanggan melalui peningkatan kualitas produk dengan memperketat kontrol kualitas dari hulu ke hilir. 2. Pihak R&D harus merancang dan mengembangkan produk-produk yang lebih inovatif dan efisien. 3. Menjaga angka penjualan dengan memberikan promosi berupa keringanan dalam pembelian produk, seperti diskon atau kredit. 4. Memangkas biaya-biaya yang tidak perlu dan meningkatkan produktifitas . 5. Meng-outsource jasa untuk membantu jalannya proses produksi dan marketing agar lebih efisien. 6. Sumber daya yang kompeten. 7. Meningkatkan kegiatan promosi melalui berbagai cara terutama media TV dan meningkatkan pelayanan untuk kepuasan pelanggan. Beberapa promosi yang dilakukan antara lain: - Promo Ramadhan - Promo Imlek - Promo Back to School - Pameran di Pekan Raya Jakarta - Midnight sale 56 - Beli produk dapat produk - Beli produk dapat hadiah - Membagikan brosur atau tabloid Olympic - Lomba merakit produk Olympic. - Membagikan brosur - Iklan di televisi dan surat kabar 8. Memberikan harga khusus berupa : - Harga discount - Harga dengan cicilan 0 % - Harga khusus PRJ. 9. Penjualan secara langsung 10. Penjualan dengan cara online 57 BAB IV SIMPULAN DAN SARAN 4.1 Simpulan Berdasarkan pembahasan diatas dapat disimpulkan bahwa : 1. Faktor-faktor internal dalam strategi pemasaran pada PT Cahaya Sakti Multi Intraco yaitu : - Kekuatan yang ada pada PT Cahaya Sakti Multi Intraco adalah sudah berpengalaman, posisi brand yang kuat dan saluran distribusi yang baik. - Kelemahan yang ada pada PT Cahaya Sakti Multi Intraco adalah harga jual yang tinggi dibandingkan harga pesaing. 2. Faktor-faktor internal dalam strategi pemasaran pada PT Cahaya Sakti Multi Intraco yaitu : - Peluang yang ada yaitu maraknya pembangunan rumah hunian dan perkantoran, terutama yang bertingkat, sehingga meningkatkan demand atas produk-produk furniture. - Ancaman yang ada yaitu banyaknya produk pesaing yang lebih murah dibandingkan produk olympic. 3. Strategi pengembangan pemasaran pada PT Cahaya Sakti Multi Intraco dimulai dari pembuatan produk yang efisien dari departemen R & D sehingga mempunyai harga pokok produksi yang lebih kecil yang pada akhirnya harga pokok penjualannya dapat lebih rendah atau menyamai produk pesaing dan melakukan promosi yang berkelanjutan serta menjaga dan meningkatkan kualitas produk. 58 4.2 Saran Produk Olympic furniture yang sudah menjadi leader di kelas produk furniture knockdown dapat menjadi goyah dalam pemasarannya, untuk itu pengusaha harus selalu mencari strategi-strategi baru dalam proses pemasaran agar dapat bersaing dalam penjualan produk, oleh sebab itu pengusaha tidak hanya membuat strategi pemasaran yang jitu tetapi dibarengi dengan pembuatan produk yang inovatif dan efisien dan kualitas yang baik dan meng-outsource sebagian pekerjaan serta memaksimalkan sumber daya yang ada agar bekerja lebih produktif yang akan meningkatkan produktifitas sehingga produk Olympic furniture dapat bersaing dalam sisi harga dengan produk pesaing dalam negeri dan produk-produk dari China serta menjadi leader di kelas produk furniture knockdown. tetap 59 DAFTAR PUSTAKA Eko Putra. 2003. Study Mengenai Orientasi dan Kinerja Pemasaran. Jurnal JSPI. Kotler, P dan Garry, A.2010.Prinsip-Prinsip Pemasaran. Erlangga, Jakarta. Kotler, P dan Keller, L. 2006. Marketing Management . Erlangga, Jakarta. Kotler, Philip. 2005. Manajemen Pemasaran. Edisi Sebelas. PT Indeks Kelompok Gramedia, Jakarta. Kurtz, David L. 2008, Principle of Contemporary Marketing, South Western, Educational Publishing, Stanford. Mubarak, M.M. and Puspitasari, R., 2012. Mengukur Keputusan Nasabah Melalui Analisis Brand Association Studi Kasus pada Bank Muamalat Indonesia–Cabang Bogor. Jurnal Ilmiah Ranggagading (JIR), 10(1), pp.Halaman-45. Mulyana, Mumuh. 2012. Consumer Behaviour : Sukses Dengan Memahami Konsumen, ISBN 978-979-18531-6-3, Bogor : Kesatuan Press. Rangkuti, Freddy .2006. Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis, Jakarta: PT. Gramedia Pustaka Utama. Sejarah berdirinya Olympic, WWW.Olympicfurniture.com. Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi. 2011 Panduan Seminar dan Penulisan Tugas Akhir Manajemen, Kesatuan Bogor. Sri Yati Prawitasari, 2010. Analisis SWOT sebagai Dasar Perumusan Strategi Pemasaran Berdaya Saing, Skripsi, Program Sarjana Universisitas Dipenogoro, Semarang. Tjiptono, Fandy. 2005. Pemasaran Edisi ke 1. Bayu Media Publishing, Jatim. Tjiptono, Fandy. 2006. Strategi Pemasaran, Andi, Yogyakarta. Yulia Nurendah, E. Gumbira Said, A. Miftah Fauzi, Zahrial Coto, M. Romli and Hartrisari Hartrisari, 2013. "Plywood Industry by Using Eco-efficiency Approach and LIA- Wood Balance Sheet Program," International Journal on Advanced Science, Engineering and Information Technology, vol. 3, no. 2, pp. 151-158, 2013. [Online]. Available: http://dx.doi.org/10.18517/ijaseit.3.2.302.
