analisis beban kerja dan kebutuhan tenaga perawat pelaksana
advertisement
ANALISIS BEBAN KERJA DAN KEBUTUHAN TENAGA PERAWAT PELAKSANA DENGAN METODE WORKLOAD INDICATOR STAFF NEED (WISN) DI INSTALASI RAWAT INAP TULIP RSUD KOTA BEKASI TAHUN 2015.x SKRIPSI Diajukan Untuk Memenuhi Persyaratan Memperoleh Gelar Sarjana Kesehatan Masyarakat (SKM) Oleh: NURUL ISMI RUBBIANA 1111101000037 PEMINATAN MANAJEMEN PELAYANAN KESEHATAN PROGRAM STUDI KESEHATAN MASYARAKAT FAKULTAS KEDOKTERAN DAN ILMU KESEHATAN UNIVERSITAS ISLAM NEGERI SYARIF HIDAYATULLAH JAKARTA 1436 H / 2015 M FAKULTAS KEDOKTERAN DAN ILMU KESEHATAN PROGRAM STUDI KESEHATAN MASYARAKAT MANAJEMEN PELAYANAN KESEHATAN Skripsi, September 2015 Nurul Ismi Rubbiana, NIM : 1111101000037 Analisis Beban Kerja dan Kebutuhan Tenaga Perawat Pelaksana Dengan Metode Workload Indicator Staff Need (WISN) di Instalasi Rawat Inap Tulip RSUD Kota Bekasi Tahun 2015 xiii+109 halaman, 13 tabel, 2 bagan, 5 lampiran ABSTRAK RSUD Kota Bekasi merupakan rumah sakit tipe B non pendidikan milik pemerintah Kota Bekasi. Menurut Permenkes 340/MENKES/PER/III/2010 bahwa rumah sakit tipe B memiliki perbandingan tenaga perawat dan tempat tidur sebesar 1:1. Berdasarkan data rumah sakit tahun 2015, rasio antara jumlah perawat dan tempat tidur adalah 255: 307. Rasio jumlah perawat dan tempat tidur yang tidak seimbang ini menunjukan jumlah tenaga yang tersedia baru hanya memenuhi 83% dari total tenaga perawat yang ideal. Oleh karena itu perlu dilakukan analisis beban kerja perawat sebagai dasar dalam penentuan jumlah kebutuhan tenaga perawat di Instalasi Rawat Inap Tulip RSUD Kota Bekasi. Penelitian ini dilaksanakan di Instalasi Rawat Inap Tulip RSUD Kota Bekasi selama tujuh hari mulai tanggal 15 Juni sampai dengan 21 Juni 2015. Penelitian yang dilakukan menggunakan metode kualitatif dengan menggunakan teknik pengamatan work sampling, observasi, pedoman wawancara dan telaah dokumen. Kemudian hasil dari beban kerja yang didapat digunakan untuk perhitungan kebutuhan tenaga perawat dengan metode Workload Indicator Staff Need (WISN). Pemilihan sampel sebagai subjek personal yang akan diamati sebanyak 21 orang perawat yang bertugas pada saat itu dengan menggunakan teknik accidental sampling. Sampel yang diambil adalah seluruh aktivitas yang dilakukan oleh perawat pelaksana di Instalasi Rawat Inap Tulip seperti kegiatan keperawatan langsung, kegiatan keperawatan tidak langsung, kegiatan pribadi, dan kegiatan produktif. Berdasarkan hasil penelitian diketahui kegiatan keperawatan langsung di RSUD Kota Bekasi yaitu (38,1%) dan kegiatan keperawatan tidak langsung (48,3%). Proporsi waktu yang diperoleh dari komponen beban kerja kegiatan langsung dan kegiatan tidak langsung sudah mencapai batas maksimal yaitu (86,4%). Perhitungan kebutuhan tenaga perawat berdasarkan beban kerja diperoleh 44,76 tenaga perawat dengan rasio WISN 0,8. Hasil penelitian menyarankan bagi manajemen RSUD Kota Bekasi untuk melakukan pengelolaan tenaga keperawatan secara optimal untuk mencapai pelayanan keperawatan yang berkualitas mempertimbangkan beban kerja perawat sebagai acuan dalam penentuan kebutuhan tenaga perawat. Kata Kunci: Analisis beban kerja, kebutuhan tenaga perawat, WISN Daftar Bacaan : 25 (1994-2014) i FACULTY OF MEDICINE AND HEALTH SCIENCES PUBLIC HEALTH PROGRAM STUDY HEALTH CARE MANAGEMENT Skripsi, September 2015 Nurul Ismi Rubbiana, NIM: 1111101000037 Analisis Beban Kerja dan Kebutuhan Tenaga Perawat Pelaksana Dengan Metode Workload Indicator Staff Need (WISN) di Instalasi Rawat Inap Tulip RSUD Kota Bekasi Tahun 2015 xiii+109 pages, 13 tables, 2 charts, 5 attachment ABSTRACT Bekasi City Hospital is a hospital-type B non education owned by Bekasi’s government. According to Permenkes 340 / Menkes / Per / III / 2010 that the hospital type B has a ratio of nurses and beds of 1: 1. Based on data from the hospital in 2015, the ratio between the number of nurses and the bed is 255: 307. The ratio of nurses and beds were not balanced shows that the amount of new employees only fulfill 83% of the ideal nurses. Therefore it is necessary to analyze the workload of nurses as a basis for determining the amount of the needs of nurses in Hospital Inpatient Tulip Bekasi. This study was conducted at Hospital Inpatient Tulip Bekasi City for seven days from June 15 to 21 June 2015. The study was conducted using quantitative and qualitative descriptive method by using work sampling observation method, observation, interview and document review. Then the results obtained from the workload can be used for the calculation of the needs of nurses with a method Workload Indicator Staff Need (WISN). Selection of the sample as a personal subject that will be observed as many as 21 nurses on duty at that time by using accidental sampling technique. Samples that taken are all activities performed by nurses at Tulip Inpatient nursing activities such as direct, indirect nursing activities, personal activities and productive activities. Based on the survey results revealed that at the Bekasi City Hospital a direct nursing activities are 38.1% and nursing activities are 48.3%. The proportion of time obtained from the workload components direct activities and indirect activities has reached the maximum limit, namely 86.4%. Calculation of the workload of nurses by nurses gained 44.76 with WISN ratio of 0.8. Results of the research suggest for Bekasi City Hospital management to consider the workload of nurses as a reference in determining the needs of nurses and necessary and to perform optimal management of nursing personnel to achieve quality nursing care. Keywords: Workload Analysis, the needs of nursing staff, WISN Bibliography: 25 (1996-2014) ii RIWAYAT PENULIS Nama : Nurul Ismi Rubbiana NIM : 1111101000037 Tempat Tanggal Lahir : Jakarta, 27 Agustus 1993 Alamat : Jl. Raya Jatiwaringin No.53 Rt.001/011 Kelurahan Jatiwaringin, Kecamatan Pondok Gede Kota Bekasi17411 Telepon : 085710518700 Status : Mahasiswa Email : [email protected] Agama : Islam JenisKelamin : Perempuan RiwayatPendidikan : 2010 – sekarang : Manajemen Pelayanan Kesehatan (MPK), Kesehatan Masyarakat Universitas Islam Negeri (UIN) Jakarta 2008 – 2011 : SMA Negeri 07 Bekasi 2005 – 2008 : SMP Negeri 15 Bekasi 2002 – 2005 : SDN Nagrak 01 Gn.Putri 1999 – 2002 : SDN Grogol 14 Pagi 1998 – 1999 : TK Tunas Muda II Pengalaman Organisasi : 2012 – 2013 : Staf Kementerian Pendidikan Penelitian dan Keilmuan (P2K) PAMI Jakarta Raya 2012 – 2013 : Ketua Artistik Paduan Suara Fakultas Kedokterandan Ilmu Kesehatan (PASIFIK) 2013 : Bilateral Students Leader Advanture Camp (BiSAC) in Hanoi, Vietnam v 2013 - sekarang : Anggota Paduan Suara Mahasiswa (PSM) UIN Syahid Jakarta 2013 - 2014 : Presiden PAMI Jakarta Raya 2013 - 2014 : Anggota Pendidikan Penelitian dan Keilmuan (P2K) BEM Jurusan Kesehatan Masyarakat UIN Syahid Jakarta 2013 - 2014 : Staf Pengembangan Ekonomi Komisariat Dakwah Fakultas Kedokterandan Ilmu Kesehatan 2014 - 2015 : Staf Kementerian Kaderisasi dan Organisasi PAMI Nasional 2015 – sekarang : Presiden PAMI Nasional Pengalaman Kerja : Januari - April 2014 : Pengalaman Belajar Lapangan di Puskesmas Ciputat vi KATA PENGANTAR Alhamdulillah, puji syukur kehadirat Allah SWT, atas rahmat dan karunianya penulis dapat menyelesaikan skripsi dengan judul “Analisis Beban Kerja Dan Kebutuhan Tenaga Perawat Pelaksana Dengan Metode Workload Indicator Staff Need (WISN) Di Instalasi Rawat Inap Tulip RSUD Kota Bekasi Tahun 2015”. Skripsi ini disusun untuk melakukan penelitian dalam memenuhi salah satu syarat menyelesaikan Pendidikan Strata Satu (S1) pada Fakultas Kedokteran dan Ilmu Kesehatan UIN Syarif Hidayatullah Jakarta. Penulis mengucapkan terimakasih kepada Bapak dr.Yuli Prapanca Satar, MARS selaku Dosen Pembimbing I, serta Bapak Dr. M. Farid Hamzens, M.Si selaku Dosen Pembimbing II, yang telah memberikan bimbingan, motivasi, dan meluangkan waktu sehingga skripsi ini dapat disusun dengan baik. Penyusunan skripsi ini juga tidak lepas dari bantua berbagai pihak. Oleh karena itu, penulis juga mengucapkan terimakasih kepada: 1. Orang tua saya yaitu Sutiadi dan Sri Murniah, saya mengucapkan terimakasih yang tak terkira dan terdalam untuk abi dan umi saya yang setiap harinya memberikan doa dan kasih sayang serta motivasi dalam setiap kondisi yang saya hadapi. 2. Bapak Dr. H. Arif Sumantri, SKM, M,Kes selaku Dekan Fakultas Kedokteran dan Ilmu Kesehatan Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta. 3. Ibu Fajar Ariyanti, M.Kes, Ph.D selaku Ketua Program Studi Kesehatan Masyarakat Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta. 4. Ibu Fase Badriah, SKM, M.Kes, PhD, Ibu Riastuti Kusumawardani, SKM, MKM, dan Ibu Ita Yuanita, S.Kp,M.Kep selaku penguji sidang skripsi terimakasih sudah meluangkan waktunya untuk saya. 5. Dr. Dr. Hj. Titi Masrifahati, MKM selaku Direktur RSUD Kota Bekasi yang telah mengijinkan saya melakukan penelitian. vii 6. Ns.Suzana, S.Kep selaku Kepala Ruangan Instalasi Rawat Inap Tulip RSUD Kota Bekasi. 7. Bapak Ajib selaku administrator pada Program Studi Kesehatan Masyarakat 8. Sahabat-sahabat saya yaitu Ukhfiya Haigis, Betti Ronayan, Achmad Nurhamdi, Nur Fitri, Hari Agus, Hasanah Putri, Ajrina Winasari, Safira, Anisa Putri, Lina, Sarah Islamia, Ibnu Burhanuddin, Sri Wahyu Fitria. Saya ucapkan terimakasih banyak atas bantuan dan semua sarannya. Semoga skripsi ini dapat memberikan manfaat yang besar meskipun dengan berbagai keterbatasan yang dimiliki. Penulis mengharapkan kritik dan saran dari semua pihak demi kesempurnaan skripsi ini. Atas perhatian dan dukungannya, penulis menyampaikan terimakasih. Jakarta, 30 September 2015 Penulis viii DAFTAR ISI Abstrak ................................................................................................................................ i Pernyataan Persetujuan ........................................................................................................ iii Riwayat Hidup ..................................................................................................................... v Kata Pengantar..................................................................................................................... vii Daftar Isi .............................................................................................................................. ix Daftar Tabel ......................................................................................................................... xii Daftar Bagan ........................................................................................................................ xiii BAB I Pendahuluan ............................................................................................................. 1 A. Latar belakang .................................................................................................... 1 B.Rumusan Masalah ................................................................................................ 7 C.Pertanyaan Penelitian ........................................................................................... 8 D.Tujuan ................................................................................................................. 9 E.Manfaat ................................................................................................................ 9 F.Ruang Lingkup ..................................................................................................... 10 BAB II Tinjauan Pustaka ..................................................................................................... 11 A.Manajemen Sumber Daya Manusia ............................................................... 12 a.Definisi Manajemen Sumber Daya Manusia Kesehatan .......................... 12 b.Ruang Lingkup Manajemen Sumber Daya Manusia Kesehatan .............. 13 c.Fungsi-Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia Kesehatan ................ 14 B.Sumber Daya Manusia Kesehatan dan Tenaga Kesehatan ........................... 17 C.Perencanaan Sumber Daya Manusia Kesehatan ........................................... 18 a.Tujuan Perencanaan SDM Kesehatan ...................................................... 19 b.Determinan dan Perencanaan Kebutuhan SDM ....................................... 20 c.Jenis-Jenis Perencanaan SDM .................................................................. 20 ix d.Strategi Perencanaan SDM ....................................................................... 21 D.Rumah Sakit .................................................................................................. 22 a.Tugas dan Fungsi Rumah Sakit ................................................................ 23 b.Klasifikasi Rumah Sakit ........................................................................... 24 c.Jenis Ketenagaan Rumah Sakit ................................................................. 24 d.Indikator Pelayanan Mutu Rumah Sakit ................................................... 25 e.Pelayanan Rawat Inap ...............................................................................27 E.Tenaga Perawat .............................................................................................. 27 a.Peran dan Fungsi Perawat ......................................................................... 28 b.Hak dan Kewajiban Perawat..................................................................... 29 c.Pelayanan Keperawatan di Rumah Sakit .................................................. 30 F.Manajemen Keperawatan .............................................................................. 33 G.Analisis Beban Kerja ..................................................................................... 40 H.Perhitungan Jumlah Kebutuhan Tenaga Perawat dengan Metode WISN ..... 52 I.Kerangka Teori ................................................................................................ 59 BAB III Kerangka Konsep dan Definisi Operasional ......................................................... 60 A.Kerangka Konsep ................................................................................................ 63 B.Definisi Operasional ........................................................................................... 66 BAB IV Metode Penelitian ................................................................................................. 67 A.Desain Penelitian ................................................................................................. 67 B.Lokasi dan Waktu Penelitian ............................................................................... 67 C.Populasi dan Sampel ............................................................................................ 68 D.Pengumpulan dan Pengolahan Data .................................................................... 68 E.Teknik dan Analisis Data ..................................................................................... 69 BAB V Hasil Penelitian ...................................................................................................... 70 A.Analisis Beban Kerja Perawat Pelaksana di IRNA Tulip RSUD Kota Bekasi ... 71 x B.Perhitungan Kebutuhan SDM Berdasarkan Metode WISN ................................ 79 C.Analisis Kesenjangan Tenaga Perawat ................................................................ 91 BAB VI Pembahasan ........................................................................................................... 93 A.Keterbatasan Penelitian ....................................................................................... 93 B.Analisis Beban Kerja Perawat di IRNA Tulip RSUD Kota Bekasi..................... 93 C.Perhitungan Kebutuhan Tenaga Perawat Pelaksana RSUD Kota Bekasi ............ 97 D.Strategi Pemenuhan SDM.................................................................................... 102 BAB VII Penutup ................................................................................................................ 105 A.Kesimpulan ......................................................................................................... 105 B.Saran .................................................................................................................... 105 DAFTAR PUSTAKA .......................................................................................................... 105 Lampiran .............................................................................................................................. 110 xi DAFTAR TABEL Tabel 5.1 Distribusi Jumlah Tenaga Perawat dan Pasien di IRNA Tulip ........................... 71 Tabel 5.2 Jumlah Waktu Kegiatan Keperawatan Langsung................................................ 72 Tabel 5.3 Jumlah Waktu Kegiatan Keperawatan Tidak Langsung ..................................... 73 Tabel 5.4 Jumlah Waktu Kegiatan Pribadi .......................................................................... 75 Tabel 5.5 Jumlah Waktu Kegiatan Non Produktif .............................................................. 76 Tabel 5.6 Jumlah Total Penggunaan Waktu Kegiatan Perawat Pelaksana.......................... 77 Tabel 5.7 Jumlah Waktu Kerja Tersedia ............................................................................. 83 Tabel 5.8 Unit Kerja, Sub Unit Kerja, Kategori Tenaga ..................................................... 84 Tabel 5.9 Perhitungan Standar Beban Kerja ....................................................................... 86 Tabel 5.10 Perhitungan Waktu Kelonggaran ..................................................................... 88 Tabel 5.11 Perhitungan Kuantitas Kegiatan ........................................................................ 89 Tabel 5.12 Perhitungan Kebutuhan Tenaga Perawat........................................................... 90 Tabel 5.13 Kesenjangan Tenaga yang Ada dengan Kebutuhan Berdasarkan WISN .......... 91 xii DAFTAR BAGAN Bagan 3.1 Kerangka Konsep ........……...…………………………………………………. 63 Bagan 2.1 Kerangka Teori ........……...…………………………………………………… 52 xiii BAB I PENDAHULUAN A. Latar Belakang Masalah sumber daya manusia kesehatan yang dihadapi dewasa ini antara lain pengembangan dan pemberdayaan sumber daya manusia kesehatan belum dapat memenuhi kebutuhan sumber daya manusia (SDM) untuk pembangunan kesehatan. Perencanaan kebijakan dan program sumber daya manusia kesehatan masih lemah dan belum didukung dengan tersedianya sistem informasi terkait sumber daya manusia kesehatan yang memadai, masih kurang serasinya antara kebutuhan dan pengadaan berbagai jenis sumber daya manusia kesehatan, kualitas hasil pendidikan sumber daya manusia kesehatan dan pelatihan kesehatan pada umumnya masih belum merata, serta kurangnya pemerataan sumber daya manusia kesehatan yang berkualitas (SKN, 2012). Menurut Depkes tahun 2013, jumlah SDM Kesehatan yang tercatat sebanyak 877.088 orang yang terdiri atas 681.634 tenaga kesehatan dan 195.454 tenaga non kesehatan. Tenaga kesehatan terdiri atas 90.444 tenaga medis (dokter spesialis, dokter umum dan dokter gigi), 288.405 perawat, 137.110 bidan, 40.181 tenaga farmasi, dan 125.494 tenaga kesehatan lainnya. Namun permasalahan distribusi tenaga kesehatan masih merupakan isu yang sampai saat ini masih ada dalam sistem kesehatan di Indonesia. Rumah Sakit merupakan salah satu sektor kesehatan yang mempunyai misi memberikan pelayanan kesehatan yang bermutu dan terjangkau oleh masyarakat. Oleh karena itu rumah sakit di daerah dituntut untuk memperbaiki manajemen, mengembangkan sumber pembiayaan sendiri, agar dapat secara otonomi berupaya 1 meningkatkan mutu pelayanan dan melakukan pemberdayaan terhadap semua potensi yang ada termasuk sumber daya manusia karena mutu pelayanan sangat tergantung pada kemampuan sumber daya manusia (Purwanto, 2011). Salah satu upaya penting lainnya untuk mengatasi masalah tersebut adalah kemampuan manajer rumah sakit untuk merencanakan kebutuhan SDM secara tepat sesuai dengan kebutuhan, fungsi pelayanan setiap unit, bagian dan instalasi rumah sakit. Pengetahuan dan keterampilan dalam merencanakan kebutuhan SDM rumah sakit merupakan kompetensi yang harus dimiliki setiap pimpinan disetiap level manajemen rumah sakit (Nuryanto, 2005). Manajemen SDM adalah kunci yang sangat penting untuk keberhasilan dan kemajuan organisasi termasuk rumah sakit. Karena makin tinggi tingkat pemanfaatan SDM makin tinggi hasil guna sumber daya lainnya. Tidak ada artinya sumber daya lainnya tanpa SDM yang berkualitas. Dimasa depan, manajemen SDM menjadi hal yang sangat penting untuk diperhatikan oleh para manajer rumah sakit. Ketepatan dalam perencanaan, seleksi, pengelolaan dan pengembangan SDM menjadi kunci sukses rumah sakit untuk dapat berkembang (Nuryanto, 2005). RSUD Kota Bekasi merupakan salah satu rumah sakit tipe B non pendidikan milik Pemerintah Kota Bekasi yang sudah terakreditasi. Pelayanan kesehatan bagi masyarakat telah dilakukan lebih dari 76 tahun. RSUD Kota Bekasi memiliki jumlah rata-rata kunjungan lebih banyak dibanding dengan rumah sakit yang bertipe sama di Jawa yaitu sebanyak 293.213 pasien per tahun. Kapasitas tempat tidur yang dimiliki rumah sakit sebanyak 307 dengan jumlah perawat pelaksana di instalasi rawat inap sebanyak 255 orang. Menurut 2 Permenkes Nomor 340/MENKES/PER/III/2010 bahwa rumah sakit tipe B memiliki perbandingan tenaga keperawatan dan tempat tidur sebesar 1:1. Jika dilihat dari jumlah yang ada di RSUD Kota Bekasi, rasio antara jumlah perawat dan tempat tidur adalah 255:307. Artinya jika dibandingkan dengan Peraturan Menteri Kesehatan Nomor 340/MENKES/PER/III/2010 maka adanya kekurangan tenaga perawat. Penelitian mengenai beban kerja tenaga keperawatan telah dilakukan oleh Malika (2013) di RSU Kota Tangerang Selatan, dimana hasil penelitiannya menunjukkan bahwa beban kerja di instalasi rawat inap Kelas II dan Kelas III di RSU Kota Tangerang Selatan tergolong berat karena beban kerja produktif berada diatas 80% dan dari hasil perhitungan didapatkan adanya kekurangan tenaga perawat di instalasi rawat inap kelas II dan kelas III sebanyak 9 orang. Penelitian lainnya juga dilakukan oleh Irnalita (2008) pada Instalasi Gawat Darurat BPK-RSU Dr. Zainoel Abidin Banda Aceh didapatkan gambaran bahwa kegiatan produktif perawat sebesar 71,43% belum mencapai standar waktu kerja dan beban kerja masih tergolong rendah sehingga dinilai belum optimal kegiatan produktifnya sedangkan kegiatan non produktif mencapai 28,58% dan dinilai sangat tinggi melebihi waktu standar non produktif. RSUD Kota Bekasi memiliki fasilitas rawat inap sebanyak 10 unit dimana masing-masing area tersebut memiliki jenis kelasnya tersendiri mulai dari kelas utama, kelas I, kelas II, dan kelas III. Berdasarkan rasio data rumah sakit antara jumlah perawat dan jumlah tempat tidur, dari 12 unit area rawat inap di RSUD Kota Bekasi ini hampir seluruhnya kekurangan tenaga perawat. Namun dari data unit rawat inap yang ada, Ruang Rawat Inap Tulip memiliki tingkat kekurangan 3 tenaga perawat kedua terbanyak setelah Ruang Rawat Inap Melati yaitu dengan jumlah kekurangan sebanyak 29 perawat pelaksana. Jika dilihat dari jumlah kunjungan pasien, Ruang Rawat Inap Tulip memiliki angka tertinggi dibandingkan dengan ruang rawat inap lain yaitu sebanyak 2205 pasien. Jumlah perawat pelaksana di ruang Tulip hanya berjumlah 35 orang dengan jumlah tempat tidur tersedia sebanyak 64 unit dan jumlah rata-rata kunjungan untuk Kelas I, II dan III adalah 49 pasien perhari. Jika dibandingkan dengan Permenkes 340/MENKES/PER/III/2010, maka adanya kekurangan tenaga perawat pelaksana di Instalasi Rawat Inap Tulip dari rasio antara jumlah perawat dan tempat tidur yaitu 35:64. Hal ini dapat mengakibatkan pelayanan asuhan keperawatan tidak berjalan maksimal. Salah satu data yang ada di RSUD Kota Bekasi menyebutkan bahwa jumlah pasien rawat inap di RSUD Kota Bekasi pada tahun 2013 hanya 98.088 orang, kemudian tahun 2014 lalu sudah mencapai 101.069 orang. Meningkatnya jumlah pasien yang datang ke rumah sakit tersebut menunjukan tingkat kepercayaan yang diberikan oleh masyarakat kepada rumah sakit tersebut dalam hal pelayanan kesehatan semakin tinggi. RSUD Kota Bekasi dari tahun ketahun terus berusaha untuk meningkatkan kualitas layanan kesehatan, perubahan itu terlihat dari adanya pembangunan gedung baru RSUD Kota Bekasi yang lebih modern dan megah, selain itu juga penambahan sarana medis yang dibutuhkan dalam menangani pasien. Namun, faktor profesionalisme sumber daya manusia juga berperan besar dalam suatu organisasi. Dalam perencanaan kebutuhan SDM di rumah sakit, masing-masing jenis tenaga harus dikaji atau di analisis agar kegiatan dari masing-masing bagian/ 4 instalasi dapat berjalan dengan efektif dan efisien, serta dapat memenuhi tuntutan masyarakat akan layanan yang bermutu/profesional. Hal ini menyebabkan pihak manajemen rumah sakit sering menghadapi masalah yang berhubungan dengan ketenagakerjaan, baik medis, paramedis maupun administrasi. Kesesuaian jenis dan jumlah tenaga di rumah sakit dengan beban kerja yang harus mereka kerjakan akan mempengaruhi mutu pelayanan di rumah sakit (Nuryanto, 2005). Menurut Tappen (1995), outcome dari pelayanan kesehatan berkaitan dengan hasil dari aktivitas yang diberikan oleh petugas kesehatan. Dimana hasil dari pelayanan keperawatan adalah peningkatan derajat kesehatan pasien dan kepuasan pasien. Kedua indikator tersebut yang dijadikan indikator dalam menilai mutu pelayanan keperawatan. Pada tahun 2004 Departemen Kesehatan Republik Indonesia melalui Keputusan Menteri Kesehatan Nomor: 81/MENKES/SK/2004 telah mengeluarkan Pedoman Penyusunan Perencanaan SDM Kesehatan di Tingkat Provinsi, Kabupaten/Kota serta Rumah Sakit. Dalam pedoman ini yang paling menarik dan tepat digunakan di Rumah Sakit adalah penghitungan Kebutuhan SDM dengan menggunakan metoda Workload Indicator Staff Need (WISN). Kelebihan metoda WISN ini adalah mudah dioperasikan, mudah digunakan, secara teknis mudah diterapkan, komprehensif dan realistis. Dengan menggunakan metode WISN kita dapat mengetahui unit kerja dan kategori SDM nya, waktu kerja tersedia tiap kategori SDM, standar beban kerja, standar kelonggaran, kuantitas kegiatan pokok dan akhirnya dapat mengetahui kebutuhan SDM pada unit kerja tersebut (Nuryanto, 2005). 5 Berdasarkan wawancara yang dilakukan kepada Kepala Ruangan Rawat Inap RSUD Kota Bekasi didapatkan informasi bahwa pada tahun 2013 RSUD Kota Bekasi telah melakukan perhitungan beban kerja tenaga perawat dengan menggunakan metode Gillies. Hasil dari perhitungan tersebut diperoleh jumlah kebutuhan perawat yang ideal per shift adalah 8 perawat, namun pada kenyataannya di ruang rawat inap tulip hanya terdapat 6 sampai 7 tenaga perawat. Hal ini belum sesuai 81/MENKES/SK/2004 dengan tentang Keputusan Pedoman Menteri Kesehatan Penyusunan Perencanaan Nomor: SDM Kesehatan di Tingkat Provinsi, Kabupaten/Kota serta Rumah Sakit, dimana metode perhitungan beban kerja yang tepat dan dianjurkan untuk rumah sakit adalah dengan menggunakan metode Workload Indicator Staff Need (WISN). Berdasarkan adanya kekurangan tenaga perawat pelaksana menurut Permenkes 340/MENKES/PER/III/2010, maka peneliti ingin melakukan analisis beban kerja berlebih pada perawat pelaksana di Instalasi Rawat Inap Ruang Tulip untuk menentukan jumlah perawat yang tepat sebagai masukan bagi RSUD Kota Bekasi. B. Rumusan Masalah Jenis tenaga kesehatan, mayoritas didominasi oleh tenaga keperawatan yaitu sebesar 69%. Tenaga keperawatan di sini meliputi perawat, bidan, dan perawat gigi. Diikuti dengan tenaga kedokteran (12%) yang meliputi dokter spesialis, dokter umum, dan dokter gigi. Proporsi terkecil dari tenaga kesehatan (1%) adalah tenaga fisioterapi. Begitupun dengan jumlah karyawan yang ada di RSUD Kota Bekasi berjumlah 881 orang, dan hampir 40% diantaranya adalah 6 perawat yang berjumlah 326 orang. Hal ini menunjukkan bahwa jumlah perawat lebih besar dibandingkan tenaga lainnya. Salah satu indikator tingginya beban kerja perawat di RSUD Kota Bekasi adalah rasio jumlah perawat dan jumlah tempat tidur yang tidak seimbang. Rasio jumlah perawat dan tempat tidur yang tidak seimbang ini menunjukan jumlah tenaga yang tersedia baru hanya memenuhI 83% dari total tenaga perawat yang ideal. Dengan demikian, peneliti ingin melakukan perhitungan beban kerja dan kebutuhan tenaga yang didalamnya dilakukan perhitungan kegiatan pokok keperawatan termasuk kegiatan administrasi dan kegiatan pendukung lainnya. Penelitian ini dibutuhkan untuk analisis kebutuhan tenaga yang tepat berdasarkan beban kerja nyata perawat pelaksana di Instalasi Rawat Inap Tulip RSUD Kota Bekasi dengan menggunakan teknik work sampling. Selanjutnya jumlah tenaga yang dibutuhkan dihitung dengan metode WISN. Metode WISN digunakan dengan pertimbangan bahwa metode ini sudah ditetapkan sebagai metode untuk perhitungan sumber daya manusia kesehatan di dalam Kepmenkes Nomor 81/2004. C. Pertanyaan Penelitian 1. Berapa waktu kerja yang tersedia di Instalasi Rawat Inap Tulip RSUD Kota Bekasi tahun 2015? 2. Berapa besar beban kerja dan standar kelonggaran perawat di Instalasi Rawat Inap RSUD Kota Bekasi tahun 2015 dengan menggunakan teknik work sampling? 7 3. Berdasarkan beban kerja yang ada berapa jumlah tenaga yang dibutuhkan pada perawat di Instalasi Rawat Inap RSUD Kota Bekasi tahun 2015 dengan menggunakan metode WISN? D. Tujuan Penelitian 1. Tujuan umum Mengetahui besar beban kerja dan kebutuhan tenaga perawat pelaksana yang dilakukan di Instalasi Rawat Inap Tulip RSUD Kota Bekasi tahun 2015. 2. Tujuan Khusus 1. Mengetahui waktu kerja yang tersedia di Instalasi Rawat Inap Tulip RSUD Kota Bekasi tahun 2015. 2. Mengetahui besar beban kerja dan standar kelonggaran di Instalasi Rawat Inap Tulip RSUD Kota Bekasi tahun 2015 dengan menggunakan teknik work sampling. 3. Mengetahui jumlah tenaga yang dibutuhkan berdasarkan beban kerja yang ada di Instalasi Rawat Inap Tulip RSUD Kota Bekasi tahun 2015 menggunakan metode WISN. E. Manfaat Penelitian 1. Bagi RSUD Bekasi Menjadi masukan bagi Manajemen Rumah Sakit Umum Daerah Kota Bekasi khusunya bidang SDM untuk membuat perencanaan kebutuhan tenaga di Instalasi Rawat Inap sebagai upaya untuk meningkatkan pelayanan dan mengurangi komplain atau keluhan dari pelanggan. 8 2. Bagi Bidang Keperawatan Menjadi masukan bagi bidang keperawatan dalam pengelolaan tenaga keperawatan untuk meningkatkan pelayanan keperawatan khususnya di Instalasi Rawat Inap. 3. Bagi Peneliti Dapat mengaplikasikan ilmu yang diperoleh dari pendidikan tentang analisis kebutuhan tenaga berdasarkan beban kerja dan perencanaan tenaga SDM. F. Ruang Lingkup Penelitian Penelitian ini akan dilaksanakan pada bulan Juni 2015 di Instalasi Rawat Inap Tulip RSUD Kota Bekasi. Penelitian ini adalah penelitian deskriptif dengan analisis data kualitatif. Data kualitatif primer dikumpulkan dengan cara observasi dengan teknik work sampling,wawancara mendalam dan telaah dokumen. Selanjutnya data ini digunakan untuk mengetahui berapa besar beban kerja yang ada di Instalasi Rawat Inap Tulip RSUD Kota Bekasi. Data besar beban kerja digunakan untuk menghitung jumlah tenaga yang dibutuhkan dengan menggunakan metode WISN. Untuk data sekunder diperoleh dengan telaah dokumen di Instalasi Rawat Inap Tulip RSUD Kota Bekasi. 9 BAB II TINJAUAN PUSTAKA A. Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) Sumber Daya Manusia (SDM) mempunyai peranan sentral dalam suatu organisasi. Tanpa SDM yang profesional, sasaran kerja tidak dapat dicapai walaupun alat kerjanya canggih (Darsono, 2011). Manajemen SDM merupakan salah satu departemen yang memiliki tugas paling rumit dan menantang. Manajer SDM harus mampu menyediakan angkatan tenaga kerja yang efektif bagi perusahaan sekaligus memberikan harapan serta perhatian yang besar kepada para karyawan (Suhendra, 2006). Menurut Ilyas (2013), secara konseptual SDM merupakan mahluk yang unik dan mempunyai karakteristik yang multi kompleks, dan hal ini dapat dilihat dari berbagai aspek yaitu : a. SDM adalah komponen kritis Tingkat manfaat sumber daya lainnya tergantung kepada bagaimana kita memanfaatkan SDM. Makin tinggi tingkat pemanfaatan SDM makin tinggi hasil guna sumber daya lainnya. Hal ini berarti , tidak ada artinya capital resources atau sumber daya lain, tanpa SDM yang berkualitas. SDM yang mempunyai pengetahuan, keterampilan dan perilaku yang pas dengan kebutuhan organisasi sangatlah esensial. b. SDM tidak instan Kebutuhan akan SDM yang handal dan berkualitas tidak bisa diperoleh dengan seketika. Kita perlu melakukan perencanaan dengan seksama agar bisa mendapatkan orang yang berkualitas sesuai dengan kebutuhan organisasi kita. 10 Dengan demikian, SDM harus dipersiapkan dan direncanakan jauh hari sebelum waktunya dibutuhkan. Perencanaan kebutuhan SDM yang baik perlu dilakukan untuk jangka panjang. Disamping itu, SDM yang ada perlu diberikan kesempatan pelatihan dan pendidikan sesuai dengan kebutuhan kerja dan minat mereka. Semua itu membutuhkan waktu yang panjang dan biaya investasi yang tidak sedikit c. SDM tidak dapat distock Kita harus mengembangkan tenaga kesehatan yang dibutuhkan sekarang untuk kebutuhan dimasa depan. Dengan demikian kita tidak dapat membuat stock SDM sebagaimana dapat kita lakukan pada barang atau suplai. Oleh sebab itu, kebutuhan personel harus direncanakan kemudian dilakukan rekruitmen, seleksi dan pendayagunaan personel sesuai dengan waktu yang dibutuhkan organisasi. Kalau organisasi membutuhkan tenaga ahli tertentu, pada moment tertentu mesti direncanakan dengan baik. d. SDM adalah subjek yang dapat Obsolete SDM bisa menjadi usang, dimana pengetahuan dan keterampilannya tidak berkembang sehingga ketinggalan zaman. Perlu adanya upaya pendidikan dan pelatihan lanjutan dalam rangka mencegah SDM menjadi usang a. Definisi Manajemen Sumber Daya Manusia Manajemen sumber daya manusia (MSDM) adalah suatu proses memperoleh, melatih, menilai dan memberikan kompensasi kepada karyawan, memperhatikan hubungan kerja mereka, kesehatan dan keamanan, serta masalah keadilan (Suhendra, 2006). Manajemen sumber daya manusia (MSDM) juga merupakan salah satu bidang dari manajemen umum yang meliputi segi-segi 11 perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan dan pengendalian. Proses ini terdapat dalam fungsi/ bidang produksi, pemasaran, keuangan, maupun kepegawaian (Rivai, 2009). Manajemen sumber daya manusia adalah seni untuk merencanakan mengorganisasikan, mengarahkan, mengawasi kegiatan-kegiatan sumber daya manusia atau karyawan, dalam rangka mencapai tujuan organisasi. Menurut French “Manajemen sumber daya manusia adalah sebagai penarikan, seleksi, pengambangan, penggunaan, dan pemeliharaan sumber daya manusia oleh organisasi” (Notoatmodjo, 2009). b. Ruang Lingkup Manajemen Sumber Daya Manusia Tugas manajemen sumber daya manusia berkisar pada upaya mengelola unsur manusia dengan segala potensi yang dimilikinya seefektif mungkin sehingga dapat diperoleh sumber daya manusia yang puas dan memuaskan bagi organisasi. Manajemen sumber daya manusia merupakan bagian dari manajemen umumnya yang memfokuskan diri pada unsur sumber daya manusia. Perhatian ini mencakup fungsi manajerial, fungsi operasional, dan peran serta kedudukan sumber daya manusia dalam pencapaian tujuan-tujuan organisasi secara terpadu (Cardoso, 1999). Lingkup manajemen sumber daya manusia meliputi semua aktivitas yang berhubungan dengan sumber daya manusia dalam organisasi, seperti dikatakan oleh Russel & Barnadian bahwa “... all decisions which affect the workforce concern the organization’s human resource management function”. Aktivitasaktivitas yang berkaitan dengan manajemen sumber daya manusia ini secara umum mencakup: 12 1. Rancangan organisasi 2. Staffing 3. System reward, tunjangan-tunjangan, dan pematuhan 4. Manajemen performansi 5. Pengembangan pekerja dan organisasi 6. Komunikasi dan hubungan masyarakat Keterlibatan pekerja dalam kegiatan-kegiatan seperti itu dirasakan sangat penting. Para manajer harus berusaha mengintegrasikan kepentingan dari para pekerja dengan kepentingan organisasi secara keseluruhan (Sunyoto, 2012). c. Fungsi-Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia Fungsi-fungsi dalam Manajemen Sumber Daya antara lain : 1. Perencanaan (Planning) Menentukan tujuan perusahaan, aturan-aturan dan prosedur, serta menyusun rencana untuk mencapai tujuan yang telah ditentukan. Bagi seorang manajer sumber daya manusia, perencanaan berarti penentuan program manajemen sumber daya manusia yang akan membantu tercapainya sasaran yang telah disusun untuk perusahaan. Dalam hal ini akan melibatkan partisipasi aktif dan kesadaran penuh dari manajer. 2. Pengorganisasian (Organizing) Suatu kegiatan pengaturan pada sumber daya manusia dan sumberdaya fisik lain yang dimiliki perusahaan untuk menjalankan rencana yang telah ditetapkan serta mencapai tujuan perusahaan. Manajer harus 13 menyusun suatu organisasi dengan merancang suatu struktur hubungan antara pekerjaan sumber daya manusia dan faktor-faktor fisik. 3. Pengarahan (Directing) Suatu fungsi kepemimpinan manajer untuk meningkatkan efektifitas dan efisien kerja secara maksimal serta menciptakan lingkungan kerja yang sehat dan dinamis. 4. Pengendalian (Controlling) Suatu aktivitas menilai kinerja berdasarkan standar yang telah dibuat untuk kemudian dibuat perubahan atau perbaikan jika diperlukan. 5. Pengadaan tenaga kerja (Procurement) Suatu fungsi dalam upaya untuk memperoleh jenis dan jumlah yang tepat dari personalia yang diperlukan untuk mencapai sasaran organisasi. Hal-hal yang terkait dalam fungsi ini adalah penentuan sumber daya manusia yang dibutuhkan dan perekrutannya, seleksi karyawan dan penempatannya. Penentuan sumber daya manusia yang diperlukan harus sesuai dengan standar terhadap tugas-tugas yang tercantumnya pada rancangan pekerjaan yang telah ditentukan sebelumnya. 6. Pengembangan (Development) Setelah perekrutan sumber daya manusia, harus dilakukan pengembangan terhadap sumber daya manusia tersebut sampai dengan tingkat tertentu. keterampilan yang Fungsi pengembangan dilakukan melalui meningkatkan prestasi kerja yang maksimal. 14 merupakan peningkatan pelatihan-pelatihan untuk 7. Kompensasi (Compensation) Fungsi ini dirumuskan sebagai balas jasa yang memadai dan layanan kepada personalia untuk sumbangan mereka kepada tujuan organisasi. Dalam membahas masalah ini harus dipertimbangkan kompensasi ekonomis. Kompensasi juga perlu diberikan kepada pekerja agar dapat melaksanakan pekerjaannya dengan tenang sehingga kinerja dan kontribusi pekerja tersebut dapat tetap maksimal dari waktu-waktu. 8. Integrasi (Integration) Integrasi merupakan usaha untuk menghasilkan suatu rekonsiliasi (kecocokan) yang layak atas kepentingan-kepentingan perorangan, masyarakat dan organisasi. Definisi ini berpijak atas dasar kepercayaan bahwa adanya tumpang tindih kepentingan yang cukup berarti. Hal ini berakibat manajemen sumber daya manusia harus mempertimbangkan perasaan dan sikap dalam menerapkan asas-asas dan kebijakan organisas. 9. Pemeliharaan (Maintanace) Setelah melaksanakan fungs-fungsi sebelumnya dengan baik, maka manajemen sumber daya manusia akan memiliki angkatan kerja yang mempunyai kemauan dan mampu untuk bekerja. Komunikasi dengan karyawan merupakan suatu hal yang sangat berpengaruh dalam terpeliharanya kemauan bekerja. 10. Pemisah (Separation) Jika fungsi pertama adalam memperoleh karyawan, maka fungsi terakhir adalah untuk memutuskan hubungan kerja dan mengembalikan sumber daya manusia tersebut kepada masyarakat. Organisasi bertanggung 15 jawab untuk melaksanakan proses pemutusan hubungan kerja sesuai dengan persyaratan-persyaratan yang telah ditentukan, dan menjamin bahwa warga masyarakat yang dikembalikan itu berada dalam keadaan sebaik mungkin (Suhendra, 2006). B. Sumber Daya Manusia Kesehatan dan Tenaga Kesehatan Menurut Kepmenkes RI Nomor 81/MENKES/SK/I/2004 tentang Pedoman Penyusunan Perencanaan Sumber Daya Manusia Kesehatan di Tingkat Propinsi, Kabupaten/Kota Serta Rumah Sakit menyatakan bahwa SDM Kesehatan (Sumber Daya Manusia Kesehatan) adalah seseorang yang bekerja secara aktif di bidang kesehatan baik yang memiliki pendidikan formal kesehatan maupun tidak yang untuk jenis tertentu memerlukan kewenangan dalam melakukan upaya kesehatan. Sedangkan tenaga kesehatan adalah setiap orang yang mengabdikan diri dalam bidang kesehatan serta memiliki pengetahuan dan/ atau keterampilan melalui pendidikan di bidang kesehatan yang untuk jenis tertentu memerlukan kewenangan untuk melakukan upaya kesehatan. Yang dimaksud dengan tenaga di RS berdasarkan jenis pekerjaannya adalah tenaga medis, tenaga keperawatan, tenaga penunjang medis, dan staf administrasi. Pekerjaan di Rumah Sakit juga ada beberapa jenis yaitu pekerjaan yang berisiko tinggi (efek radiasi di instalasi Rontgent), pekerjaan yang terus-menerus harus dilaksanakan selama 24 jam yaitu IGD, Unit Perawatan dan sebagainya. Jenis tenaga dan sifat pekerjaan ini merupakan variabel penting untuk merencanakan kebutuhan tenaga di sebuah RS. (Muninjaya, 2004). 16 C. Perencanaan SDM Kesehatan Perencanaan adalah salah satu fungsi manajemen yang penting. Oleh karenanya, perencanaan memegang peranan strategis untuk keberhasilan pelayanan RS. Dengan menerapkan sistem perencanaan yang baik, manajemen RS sudah memecahkan sebagian masalah pelayanan yang dihadapi sebuah RS karena upaya pengembangan RS sudah didasarkan pada kebutuhan pengguna jasa pelayanan kesehatan (Muninjaya, 2004). Sedangkan perencanaan tenaga kesehatan menurut (Depkes, 2004) adalah upaya penetapan jenis, jumlah, dan kualifikasi tenaga kesehatan sesuai dengan kebutuhan pembangunan kesehatan. Perencanaan ketenagaan (staff development) di sebuah RS didasarkan pada empat faktor yaitu kebutuhan tenaga baru, tenaga yang sudah tersedia, tenaga yang sudah berhenti (pensiun), tenaga yang akan pensiun. (Muninjaya, 2004). Perencanaan tenaga kesehatan diatur melalui PP No.32 tahun 1996 tentang Tenaga Kesehatan. Dalam Peraturan Pemerintah ini dinyatakan antara lain bahwa pengadaan dan penempatan tenaga kesehatan dilaksanakan untuk memenuhi kebutuhan tenaga kesehatan yang merata bagi masyarakat. Perencanaan nasional tenaga kesehatan disusun dengan memperhatikan jenis pelayanan yang dibutuhkan, sarana kesehatan, serta jenis dan jumlah yang sesuai. Perencanaan nasional tenaga kesehatan ditetapkan oleh Menteri Kesehatan. Dalam hal perencanaan kebutuhan tenaga kesehatan terdapat empat metoda penyusunan yang dapat digunakan yaitu; 1. Health Need Method, yaitu perencanaan kebutuhan tenaga kesehatan yang didasarkan atas epidemiologi penyakit utama yang ada pada masyarakat. 17 2. Health Service Demand, yaitu perencanaan kebutuhan tenaga kesehatan yang didasarkan atas permintaan akibat beban pelayanan kesehatan. 3. Health Service Target Method yaitu perencanaan kebutuhan tenaga kesehatan yang didasarkan atas sarana pelayanan kesehatan yang ditetapkan, misalnya Puskesmas, dan Rumah Sakit. 4. Ratios Method, yaitu perencanaan kebutuhan tenaga kesehatan yang didasarkan pada standar/rasio terhadap nilai tertentu (Bappenas, 2005). a. Tujuan Perencanaan SDM 1) Untuk menentukan kualitas dan kuantitas karyawan yang akan mengisi semua jabatan dalam perusahaan. 2) Untuk menjamin tersedianya tenaga kerja masa kini maupun masa depan, sehingga setiap pekerjaan ada yang mengerjakannya. 3) Untuk menghindari terjadinya mismanajemen dan tumpang tindih dalam pelaksanaan tugas 4) Untuk mempermudah koordinasi, integrasi, dan sinkronisasi (KIS) sehingga produktivitas kerja meningkat. 5) Untuk menghindari kekurangan dan atau kelebihan karyawan. 6) Untuk menjadi pedoman dalam menetapkan program penarikan, seleksi, pengembangan, kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan, kedisiplinan, dan pemberhentian karyawan. 7) Menjadi pedoman dalam melaksanakan mutasi (vertikal atau horizontal) dan pensiun karyawan. 8) Menjadi dasar dalam melakukan penilaian karyawan. (Sulistiyani, 2009). 18 b. Determinan Dalam Perencaaan Kebutuhan SDM Determinan yang berpengaruh dalam perencanaan kebutuhan SDM adalah: 1. Perkembangan penduduk, baik jumlah, pola penyakit, daya beli, maupun keadaan sosiobudaya dan keadaan darurat / bencana 2. Pertumbuhan ekonomi; dan 3. Berbagai kebijakan di bidang pelayanan kesehatan. Pada dasarnya kebutuhan SDM kesehatan dapat ditentukan berdasarkan: 1. Kebutuhan epidemiologi penyakit utama masyarakat. 2. Permintaan (demand) akibat beban pelayanan kesehatan; atau 3. Sarana upaya kesehatan yang ditetapkan. 4. Standar atau ratio terhadap nilai tertentu. c. Jenis Perencanaan Kebutuhan SDM Secara garis besar perencanaan kebutuhan SDM kesehatan dapat dikelompokkan ke dalam tiga kelompok besar yaitu : 1. Perencanaan kebutuhan pada tingkat institusi. Perencanaan SDM kesehatan pada kelompok ini ditujukan pada perhitungan kebutuhan SDM kesehatan untuk memenuhi kebutuhan sarana pelayanan kesehatan seperti puskesmas, rumah sakit, poliklinik dan lain-lainnya. 2. Perencanaan kebutuhan SDM kesehatan pada tingkat wilayah Perencanaan disini dimaksudkan untuk menghitung kebutuhan SDM kesehatan berdasarkan kebutuhan 19 di tingkat wilayah (Propinsi/Kabupaten/Kota) yang merupakan gabungan antara kebutuhan institusi dan organisasi. 3. Perencanaan kebutuhan SDM kesehatan untuk Bencana. Perencanaan ini dimaksudkan untuk mempersiapkan SDM Kesehatan saat prabencana, terjadi bencana, dan post bencana, termasuk pengelolaan kesehatan pengungsi (Depkes, 2004). Untuk itu pengelola kebutuhan SDM kesehatan yang bertanggung jawab pada ketiga kelompok tersebut di atas perlu memahami secara lebih rinci teknis perhitungannya untuk masing-masing kelompok. d. Strategi Perencanaan SDM Kesehatan Dalam perencanaan SDM Kesehatan perlu memperhatikan: 1. Rencana kebutuhan SDM Kesehatan disesuaikan dengan kebutuhan pembangunanan kesehatan baik kebutuhan lokal, nasional maupun global. 2. Pendayagunaan SDM Kesehatan diselenggarakan secara merata, serasi, seimbang dan selaras oleh pemerintah, masyarakat dan dunia usaha baik ditingkat pusat maupun tingkat daerah. Dalam upaya pemerataan SDM Kesehatan perlu memperhatikan keseimbangan antara hak dan kewajiban perorangan dengan kebutuhan masyarakat. Pendayagunaan SDM Kesehatan oleh pemerintah diselenggarakan melalui pendelegasian wewenang yang proporsional dari pemerintah pusat kepada pemerintah daerah. 3. Penyusunan perencanaan mendasarkan pada sasaran nasional upaya kesehatan dari Rencana Pembangunan Kesehatan menuju Indonesia Sehat 2010. 20 4. Pemilihan metode perhitungan kebutuhan SDM kesehatan di dasarkan pada kesesuaian metode dengan kemampuan dan keadaan daerah masing-masing (Depkes, 2004). D. Rumah Sakit WHO merumuskan bahwa rumah sakit adalah suatu usaha yang menyediakan pemondokan yang memberikan jasa pelayanan medis jangka pendek dan jangka panjang yang terdiri atas tindakan observasi, diagnostik, terapeutik, dan rehabilitatif untuk orang-orang yang menderita sakit, terluka dan untuk mereka yang mau melahirkan. Bisa juga di samping itu menyediakan atau tidak menyediakan pelayanan atas dasar berobat jalan kepada pasien-pasien yang bisa langsung pulang (Iskandar, 1998). Dalam (Azwar, 1996), Rumah sakit adalah suatu organisasi yang melalui tenaga medis profesional yang terorganisir serta sarana kedokteran yang permanen menyelenggarakan pelayanan kedokteran, asuhan keperawatan yang berkesinambungan, diagnosis serta pengobatan penyakit yang diderita oleh pasien (American Hospital Association; 1974). Sedangkan menurut UU Nomor 44 Tahun 2009 Tentang Rumah Sakit, rumah sakit adalah institusi pelayanan kesehatan yang menyelenggarakan pelayanan kesehatan perorangan secara paripurna yang menyediakan pelayanan rawat inap, rawat jalan, dan gawat darurat. Rumah Sakit adalah sebuah Institusi Perawatan Kesehatan Profesional yang pelayanannya diselenggarakan oleh dokter, perawat, dan tenaga ahli lainnya. Di dalam RS terdapat banyak aktivitas dan kegiatan yang berlangsung secara berkaitan. Kegiatan-kegiatan tersebut menjadi bagian dari tugas serta fungsi RS, yaitu: 21 1. Memberi pelayanan medis, 2. Memberi pelayanan penunjang medis, 3. Memberi pelayanan kedokteran kehakiman, 4. Memberi pelayanan medis khusus, 5. Memberi pelayanan rujukan kesehatan, 6. Memberi pelayanan kedokteran gigi, 7. Memberi pelayanan sosial 8. Memberi penyuluhan kesehatan 9. Memberi pelayanan rawat jalan, rawat inap, rawat darurat, rawat intensif, 10. Memberi pendidikan medis secara umum dan khusus, 11. Memberi fasilitas untuk penelitian dan pengembangan ilmu kesehatan, dan 12. Membantu kegiatan penyelidikan epidemiologi (Haliman, 2012) a. Tugas Dan Fungsi Rumah Sakit Tugas rumah sakit ialah menyediakan keperluan untuk pemeliharaan dan pemulihan kesehatan. Menurut Keputusan Menteri Keputusan Menteri Kesehatan Republik Indonesia Nomor: 983/Menkes/SKXI/1992, tugas rumah sakit umum adalah melaksanakan upaya kesehatan secara berdaya guna dan berhasil guna dengan mengutamakan upaya penyembuhan dan pemeliharaan yang dilaksanakan secara serasi dan terpadu dengan upaya peningkatan dan pencegahan serta melaksanakan rujukan. Sedangkan fungsi rumah sakit yaitu menyelenggarakan pelayanan medik, pelayanan penunjang medik dan nonmedik, pelayanan dan asuhan keperawatan, pelayanan rujukan, pendidikan dan pelatihan, penelitian dan pengembangan, serta administrasi umum dan keuangan (Siregar, 2003). 22 b. Klasifikasi Rumah Sakit 1. Rumah Sakit Umum kelas A, mempunyai fasilitas dan kemampuan pelayanan medik spesialistik luas dan subspesialistik luas; 2. Rumah Sakit Umum kelas B, mempunyai fasilitas dan kemampuan pelayanan medik sekurang-kurangnya 11 spesialistik dan subspesialistik terbatas; 3. Rumah Sakit Umum kelas C, mempunyai fasilitas dan kemampuan pelayanan medik spesialistik dasar; 4. Rumah Sakit Umum kelas D, mempunyai fasilitas dan kemampuan pelayanan medik dasar (Siregar, 2003). c. Jenis Ketenagaan di Rumah Sakit Dalam Undang-undang RI Nomor 44 tahun 2009 tentang Rumah Sakit disebutkan bahwa rumah sakit harus memiliki tenaga tetap yang meliputi tenaga medis dan penunjang medis, tenaga keperawatan, tenaga kefarmasian, tenaga manajemen Rumah Sakit, dan tenaga kesehatan. Peraturan Pemerintah RI Nomor 32 tahun 1996 tentang tenaga kesehatan menjelaskan: 1. Tenaga medis, meliputi dokter dan dokter gigi 2. Tenaga keperawatan, meliputi perawat dan bidan 3. Tenaga kefarmasian, meliputi apoteker, analis farmasi dan asisten apoteker 4. Tenaga kesehatan masyarakat, meliputi epidemiolog kesehatan, entomolog kesehatan, mikrobiolog kesehatan, penyuluh kesehatan, administrator kesehatan dan sanitarian 5. Tenaga gizi, meliputi nutrisionis dan dietisien 23 6. Tenaga keterapian fisik, meliputi fisioterapis, okupasiterapis dan terapis wicara 7. Tenaga keteknisian medis, meliputi radiografer, radioterapis, teknis gigi, teknisi elektromedis, analis kesehatan, refraksionis optisien, otorik prostetik, teknisi transfusi dan perekam medis. Selain itu kebutuhan tenaga di RS juga diatur secara umum melalui peraturan pemerintah No.5 tahun 1976 tentang formasi kepegawaian (Pegawai Negeri Sipil). Pertimbangan yang sering dipakai untuk merencanakan kebutuhan tenaga di sebuah RS adalah sebagai berikut: 1. Jenis pekerjaan yang dilaksanakan oleh RS tersebut 2. Sifat dari pekerjaan yang dilaksanakan oleh RS tersebut 3. Perkiraan beban tugas masing-masing pekerjaan tersebut 4. Perkiraan kapasitas pegawai yang mampu ditampung oleh RS tersebut 5. Jenis dan jumlah peralatan medis yang tersedia d. Indikator Mutu Pelayanan Rumah Sakit 1. Bed Occupancy Rate (BOR) Persentase pemakaian tempat tidur pada satu satuan waktu tertentu. Indikator ini memberikan gambaran tentang tinggi rendahnya tingkat pemanfaatan tempat tidur RS. 24 2. Average Length of Stay (ALOS) Rata-rata lamanya perawatan seorang pasien. Indikator ini disamping merupakan gambaran tingkat efisiensi manejemen pasien di sebuah RS, indikator ini juga dapat dipakai untuk mengukur mutu pelayanan apabila diagnosis penyakit tertentu dijadikan tracernya (yang perlu pengamatan lebih lanjut). 3. Bed Turn Over (BTO) Frekuensi pemakaian tempat tidur dalam satu satuan waktu (biasanya per tahun) tempat tidur RS. Indikator ini akan memberikan gambaran tingkat pemakaian tempat tidur RS. 4. Turn Over Interval (TOI) Rata-rata hari tempat tidur tidak ditempati dari saat ke saat sampai terisi berikutnya. Indikator ini juga memberikan gambaran tingkat efisiensi penggunaan tempat tidur. 5. Normal Tissue Removal Rate 25 e. Pelayanan Rawat Inap Menurut UU No. 3 tahun 1992 tentang jaminan sosial tenaga kerja menyatakan bahwa rawat inap adalah pemeliharaan kesehatan rumah sakit dimana penderita tinggal/mondok sedikitnya satu hari berdasarkan rujukan dari Pelaksana Pelayanan Kesehatan atau rumah sakit Pelaksana Pelayanan Kesehatan lain. Ruang pasien rawat inap adalah ruang untuk pasien yang memerlukan asuhan dan pelayanan keperawatan dan pengobatan secara berkesnambungan lebih dari 24 jam. Untuk tiap-tiap rumah sakit akan mempunyai ruang perawatan dengan nama sendiri-sendiri sesuai dengan tingkat pelayanan dan fasilitas yang diberikan oleh pihak rumah sakit kepada pasiennya (Kemenkes RI, 2012). E. Tenaga Perawat Perawat atau Nurse berasal dari bahasa latin, yaitu kata Nutrix yang berarti merawat atau memelihara. Harlley (1997) menjelaskan pengertian dasar seorang perawat, yaitu seseorang yang berperan dalam merawat atau memelihara, membantu, dan melindungi seseorang dari sakit, injuri, serta proses penuaan. Perawat profesional adalah perawat yang bertanggung jawab dan berwenang untuk memberikan pelayanan keperawatan secara mandiri dan/atau berkolaborasi dengan tenaga kesehatan lain sesuai dengan kewenangannya (Depkes RI, 2002) dalam Bastian (2008). Lokakarya Nasional Kelompok Kerja Keperawatan-Konsorsium Ilmu Kesehatan (1983) dalam Aditama (2003) merumuskan bahwa keperawatan adalah suatu bentuk pelayanan profesional yang merupakan bagian integral dari pelayanan kesehatan, didasarkan pada ilmu dan kiat keperawatan, berbentuk pelayanan bio-psiko-sosio-spiritual yang komprehensif, ditujukan kepada 26 individu, keluarga dan masyarakat, baik yang sakit maupun yang sehat mencakup seluruh proses kehidupan manusia. Pelayanan keperawatan berupa bantuan diberikan karena adanya kelemahan fisik dan mental, keterbatasan pengetahuan serta kurangnya kemauan menuju kepada kemampuan melaksanakan kegiatan hidup sehari-hari secara mandiri a. Peran dan Fungsi Perawat Keperawatan merupakan profesi, yang di masa depan perlu semakin tertib seperti yang dikemukakan oleh World Medical Association, (1991), yakni “enchancing the quality of life and the health status of all people”. Dengan demikian profesi perawat secara berkesinambungan akan berperan besar dalam meningkatkan kualitas hidup serta derajat kesehatan masyarakat secara keseluruhan. Fungsi perawat adalah melakukan pengkajian atas kondisi individu baik sehat maupun sakit, di mana segala aktivitas yang dilakukan berguna untuk pemulihan kesehatan. Berdasarkan pengetahuan yang dimiliki, aktivitas ini dilakukan dengan berbagai cara untuk mengembalikan kemandirian pasien secepat mungkin; yaitu dalam bentuk proses Keperawatan yang terdiri dari tahap Pengkajian, Identifikasi Masalah (Diagnosis Keperawatan), Perencanaan, Implementasi, dan Evaluasi. Keperawatan, dalam menjalankan pelayanan sebagai Nursing Service, menyangkut bidang yang sangat luas, yang secara sederhana dapat diartikan sebagai suatu upaya untuk membantu orang sakit maupun sehat dari sejak lahir sampai meninggal dunia dalam bentuk peningkatan pengetahuan, 27 kemauan, serta kemampuan yang dimiliki. Jadi, orang tersebut dapat secara optimal melakukan kegiatan sehari-hari dengan mandiri tanpa memerlukan bantuan atau tergantung pada orang lain (Henderson, 1980). b. Hak dan Kewajiban Perawat Menurut Undang-Undang Nomor 38 Tahun 2014 Tentang Keperawatan, Perawat memiliki Hak dan Kewajiban Perawat dalam melaksanakan Praktik Keperawatan berhak: 1. Memperoleh pelindungan hukum sepanjang melaksanakan tugas sesuai dengan standar pelayanan, standar profesi, standar prosedur operasional, dan ketentuan Peraturan Perundang-undangan; 2. Memperoleh informasi yang benar, jelas, dan jujur dari Klien dan/atau keluarganya; 3. Menerima imbalan jasa atas Pelayanan Keperawatan yang telah diberikan; 4. Menolak keinginan Klien atau pihak lain yang bertentangan dengan kode etik, standar pelayanan, standar profesi, standar prosedur operasional, atau ketentuan Peraturan Perundang-undangan; dan 5. Memperoleh fasilitas kerja sesuai dengan standar Perawat dalam melaksanakan Praktik Keperawatan berkewajiban: 1. Melengkapi sarana dan prasarana Pelayanan Keperawatan sesuai dengan standar Pelayanan Keperawatan dan ketentuan Peraturan Perundangundangan; 28 2. Memberikan Pelayanan Keperawatan sesuai dengan kode etik, standar Pelayanan Keperawatan, standar profesi, standar prosedur operasional, dan ketentuan Peraturan Perundang-undangan; 3. Merujuk Klien yang tidak dapat ditangani kepada Perawat atau tenaga kesehatan lain yang lebih tepat sesuai dengan lingkup dan tingkat kompetensinya; 4. Mendokumentasikan Asuhan Keperawatan sesuai dengan standar; 5. Memberikan informasi yang lengkap, jujur, benar, jelas, dan mudah dimengerti mengenai tindakan Keperawatan kepada Klien dan/atau keluarganya sesuai dengan batas kewenangannya; 6. Melaksanakan tindakan pelimpahan wewenang dari tenaga kesehatan lain yang sesuai dengan kompetensi Perawat; dan 7. Melaksanakan penugasan khusus yang ditetapkan oleh Pemerintah. c. Pelayanan Keperawatan di RS Keperawatan adalah salah satu profesi di rumah sakit yang berperan penting dalam penyelenggaraan upaya menjaga mutu pelayanan kesehatan di rumah sakit. Pada standar tentang evaluasi dan pengendalian mutu dijelaskan bahwa pelayanan keperawatan menjamin adanya asuhan keperawatan yang bermutu tinggi dengan terus-menerus melibatkan diri dalam program pengendalian mutu di rumah sakit. James Willan dalam buku Hospital Management (1990) menyebutkan bahwa Nursing Departement di rumah sakit mempunyai beberapa tugas, seperti: (1) memberikan pelayanan keperawatan pada pasien, baik untuk 29 kesembuhan ataupun pemulihan status fisik dan mentalnya, (2) memberikan pelayanan lain bagi kenyamanan dan keamanan pasien, seperti penataan tempat tidur dll., (3) melakukan tugas-tugas administratif, (4) menyelenggarakan pendidikan keperawatan berkelanjutan, (5) melakukan berbagai penelitian/riset untuk senantiasa meningkatkan mutu pelayanan keperawatan, (6) berpartisipasi aktif dalam program pendidikan bagi para calon perawat. Untuk melakukan tugas-tugas tersebut, maka Nursing Departement di rumah sakit perlu memperhatikan beberapa hal seperti : 1. Mengupayakan semaksimal mungkin kesembuhan seorang pasien sehingga pasien tersebut mendapat derajat kesehatan yang sebaik-baiknya 2. Sepanjang keadaan memungkinkan, mengikutsertakan keluarga pasien dalam proses perawatan, misalnya memberi makan atau mengganti baju 3. Mengelompokkan pasien berdasar berat ringannya penyakit, sehingga kelompok pasien yang relatif lebih berat dapat ditempatkan tidak jauh dari nurse station dan relatif mendapat perhatian yang lebih besar. John Griffith (1987) dalam Aditama (2003) menyatakan bahwa kegiatan keperawatan di rumah sakit dapat dibagi menjadi keperawatan klinik dan manajemen keperawatan. Kegiatan keperawatan klinik antara lain terdiri dari : 1. Pelayanan keperawatan profesional (personal nursing care), yang antara lain berupa pelayanan keperawatan umum dan atau spesifik untuk sistem 30 tubuh tertentu, pemberian motivasi dan dukungan emosi pada pasien, pemberian obat dll 2. Berkomunikasi dengan dokter dan petugas penunjang medik, mengingat perawat selalu berkomunikasi dengan pasien setiap waktu sehingga merupakan petugas yang seyogianya paling tahu tentang keadaan pasien 3. Berbagai hal tentang keadaan pasien ini perlu dikomunikasikan dengan dokter atau petugas lain 4. Menjalin hubungan dengan keluarga pasien. Komunikasi yang baik dengan dengan keluarga/kerabat pasien akan membantu proses penyembuhan pasien itu sendiri. Keluarga perlu mendapatkan kejelasan sampai batas tertentu tentang keadaan pasien, dan berpartisipasi aktif dalam proses penyembuhannya. 5. Menjaga lingkungan bangsal tempat perawatan. Dalam hal ini perlu diingatkan bahwa dulu Florence Nightingale dan teman-temannya secara langsung mengepel dan menyikat lantai bangsal perawatan tempat mereka bekerja. Kini situasinya mungkin telah berubah, tetapi perawat tetap bertanggung jawab terhadap lingkungan bangsal perawatan pasien, baik lingkungan fisik, mikrobiologik, keamanan dll 6. Melakukan penyuluhan kesehatan dan upaya pencegahan penyakit. Program ini dapat dilakukan pada pasien dengan materi spesifik sesuai penyakit yang dideritanya. Tetapi, dapat juga diberikan pada pengunjung rumah sakit secara umumnya, bahkan masyarakat di luar dinding rumah sakit sekalipun. 31 Dalam hal manajemen keperawatan di rumah sakit, tugas yang harus dilakukan adalah: 1. Penanganan administratif, antara lain dapat berupa pengurusan masuknya pasien ke rumah sakit (patient admission), pengawasan pengisian dokumen catatan medik dengan baik, membuat penjadwalan proses pemeriksaan/pengobatan pasien dll 2. Membuat penggolongan pasien sesuai berat-ringannya penyakit, dan kemudian mengatur kerja perawatan secara optimal pada setiap pasien sesuai kebutuhannya masng-masing 3. Memonitor mutu pelayanan pada pasien, baik pelayanan keperawatan secara khusus maupun pelayanan lain secara umumnya 4. Manajemen ketenagaan dan logistik keperawatan, kegiatan ini meliputi staffing, schedulling, assignment dan budgeting F. Manajemen Keperawatan Manajemen keperawatan mempunyai lingkup manajemen operasional untuk merencanakan, mengatur dan menggerakkan karyawan dalam memberikan pelayanan keperawatan sebaik-baiknya pada pasien melalui manajemen asuhan keperawatan. Agar dapat memberikan pelayanan keperawatan sebaik-baiknya pada pasien, diperlukan suatu standar yang akan digunakan baik sebagai target maupun alat pengontrol pelayanan tersebut. Kemajuan bidang teknologi dan ilmu pengetahuan masa kini dan mendatang, telah memperluas peran dan fungsi keperawatan. 32 Manajemen keperawatan semula ditekankan pada sentralisasi kewenangan dan tanggung jawab, kini menjadi desentralisasi melalui pendelegasian wewenang dan tanggung jawab dengan memfokuskan kegiatan koordinasi, integrasi, dan kegiatan penunjang. Selain itu, telah terjadi pula perubahan mendasar pada manajemen keperawatan dan penggunaan sumber daya yang bersifat proaktif. Pelaksanaan manajemen sumber daya proaktif lebih ditekankan pada terjamin pada terjaminnya aktivitas kolaborasi dan keterbukaan dalam setiap kegiatan untuk mencapai tujuan. Menurut Gillies (1985) dalam Kuntoro (2010), Manajemen keperawatan secara singkat diartikan sebagai proses pelaksanaan pelayanan keperawatan melalui upaya staf keperawatan untuk memberikan asuhan keperawatan, pengobatan, dan rasa aman kepada pasien/ keluarga serta masyarakat. Manajemen keperawatan merupakan suatu proses yang dilaksanakan sesuai dengan pendekatan sistem terbuka. Oleh karena itu, manajemen keperawatan terdiri atas beberapa komponen yang tiap-tiap komponen saling berinteraksi. Pada umumnya suatu sistem dicirikan oleh lima elemen, yaitu input, proses, output, control dan mekanisme umpan balik. Input dalam proses manajemen keperawatan antara lain berupa informasi, personel, peralatan, dan fasilitas. Proses pada umumnya merupakan kelompok manajer dan tingkat pengelola keperawatan tertinggi sampai keperawatan pelaksana yang mempunyai tugas dan wewenang untuk melakukan perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengawasan dalam pelaksanaan pelayanan keperawatan. Proses merupakan kegiatan yang cukup penting dalam suatu sistem sehingga mempengaruhi hasil yang diharapkan suatu tatanan organisasi. 33 Elemen lain dalam pendekatan sistem adalah output atau keluaran yang umumnya dilihat dan hasil atau kualitas pemberian asuhan keperawatan dan pengembangan staf, serta kegiatan penelitian untuk menindaklanjuti hasil/ atau keluaran. Kontrol dalam proses manajemen keperawatan dapat dilakukan melalui penyusunan anggaran yang proporsional, evaluasi penampilan kerja perawat, pembuatan prosedur yang sesuai standar dan akreditasi. Selain itu, mekanisme umpan balik diperlukan untuk menyelaraskan hasil dan perbaikan kegiatan yang akan datang. Mekanisme umpan-balik dapat dilakukan melalui laporan keuangan, audit keperawatan, dan survey kendali mutu, serta penampilan kerja perawat. Menurut Gillies (1985) dalam Kuntoro (2010), Proses manajemen keperawatan dalam aplikasi di lapangan berada sejajar dengan proses keperawatan sehingga keberadaan manajemen keperawatan dimaksud untuk mempermudah pelaksanaan proses keperawatan. Proses manajemen, sebagaimana juga proses keperawatan, terdiri atas kegiatan pengumpul data, identifikasi masalah, pembuatan rencana, pelaksanaan kegiatan, dan kegiatan penilai hasil. Beberapa prinsip yang mendasari manajemen keperawatan adalah : 1. Manajemen keperawatan berlandaskan perencanaan, karena melalui fungsi perencanaan, pimpinan dapat menurunkan resiko pengambilan keputusan, pemecahan masalah dan efek perubahan yang terencana. Perencanaan merupakan hal yang utama dan pertama dari serangkaian fungsi dan aktifitas manajemen. Perencanaan adalah pemikiran atau konsep-konsep tindakan yang umumnya tertulis dan merupakan fumgsi yang penting dalam mengurangi resiko-resiko dalam pengambilan keputusan, pemecahan masalah dan efek-efek dari perubahan. Selama proses 34 perencanaan, pimpinan keperawatan menganalisa dan mengkaji sistem, mengatur startegi organisasi dan menentukan tujuan jangka panjang dan pendek (operasional), mengkaji sumber-sumber organisasi, kemampuankemampuan Perencanaan yang ada dalam dan aktivitas manajemen spesifik mendorong serta prioritasnya. seorang pimpinan keperawatan untuk menganalisa aktivitas dan struktur. 2. Manajemen keperawatan dilaksanakan melalui penggunaan waktu yang efektif. Manajer keperawatan yang menghargai waktu akan menyususun perencanaan yang terprogram dengan baik dan melaksanakan kegiatan sesuai waktu yang telah ditentukan sebelumnya. Keberhasilan seorang pimpinan keperawatan tergantung pada penggunaaan waktu yang efektif. Di dalam keperawatan, manajemen dipengaruhi oleh kemampuan dan keterbatasan pimpinan keperawatan. Pengambilan keputusan dari seorang top manajer akan mengandung input-input dari tingkat bawah yang mempunyai pengetahuan dan keterampilan yang tinggi. Pengambilan keputusan seorang pimpinan keperawatan dipengaruhi oleh elemen waktu. Pimpinan keperawatan yang ada sekarang melakukan perencanaan untuk masa depan, perkembangan dan perubahan-perubahan. Penggunaan waktu yang efektif sangat diperlukan untuk implementasi dari rencana dalam suatu organisasi untuk mencapai produktifitas yang tinggi. Contoh penggunaan waktu yang efektif : seorang kepala ruangan merencanakan pertemuan dengan dengan stafnya pada permulaan dan akhir minggu. Jadwal individual perawat akan dinilai kembali pada setiap pertemuan dan dipertimbangkan dengan tujuan produksi sesuai target. 35 3. Manajemen keperawatan melibatkan pengambilan keputusan. Berbagai situasi maupun permasalahan yang terjadi dalam pengelolaan memerlukan pengambilan keputusan khususnya karena pelayanan keperawatan dilakukan dalam 24 jam per hari. Proses pengambilan keputusan tergantung pada apakah pola komunikasi tradisional yang diikuti atau keputusan desentralisasi untuk masing-masing tingkat. 4. Memenuhi kebutuhan asuhan keperawatan pasien merupakan fokus perhatian manajer perawat dengan mempertimbangkan apa yang pasien lihat, pikir, yakini dan ingini. Kepuasan pasien merupakan poin utama dari seluruh tujuan keperawatan. Dalam mencapai tujuan ini pimpinan keperawatan punya tiga tugas utama dalam mengatur sumberdaya manusia dan material, yaitu: a. Membentuk tujuan khusus untuk unit tertentu. b. Membuat pekerjaan yang menghasilkan . c. Mengatur efek sosial dan tanggung jawab sosial (misalnya bila terjadi pemogokan atau kekurangan tenaga perawat) 5. Manajemen keperawatan harus terorganisir. Pengorganisiran dilakukan sesuai dengan kebutuhan organisasi untuk mencapai tujuannya. Ada empat biok untuk struktur organisasi, yaitu: a. Unit b. Departemen c. Top atau eksekutif d. Tingkat Operasional 36 Prinsip pengorganisasian : 1) Division if work (pembagian tugas). 2) Koordinasi. 3) Unity of command (kesatuan komando). 4) Tanggung jawab dan kewenangan yang sesuai. 5) Hubungan staf dan lini. 6) Span of control (rentang pengawasan). Dalam keperawatan, pengorganisasian pelayanan keperawatan dilaksanakan dengan cara (Burges dan Gillis, 1988): a. Fungsional atau penugasan, yaitu pembagian tugas untuk perawat yang dilakukan oleh kepala ruangan, masing-masing mempunyai tugas khusus. b. Alokasi pasien, yaitu pengorganisasian pelayanan keperawatan untuk beberapa pasien atau satu pasien oleh perawat pada saat jaga. c. Perawatan Grup (Team Nursing), yaitu pelayanan lapangan dimaa sekelompok perawat memberikan pelayanan keperawatan kepada sekelompok pasien. Kelompok ini dipimpin perawat yang berijazah dan berpengalaman (registered nurse). d. Pelayanan keperawatan utama (Primary Nurse), yaitu pengorganisasian dengan pelayanan keperawatan sehingga satu orang registrered nurse atau primary nurse dalam 24 jam bertanggung jawab pada pasien yang di bawah tanggung jawabnya dari masuk rumah sakit sampai pulang. 6. Pengarahan merupakan elemen kegiatan manajemen keperawatan yang meliputi proses pendelegasian, supervisi, koordinasi dan pengendalian pelaksanaan rencana yang telah diorganisasikan. Dalam bimbingan ini 37 termasuk proses delegasi, supervisi, koordinasi dan kontrol implementasi dan rencana. 7. Divisi keperawatan yang baik memotivasi karyawan untuk memperlihatkan keterampilan kerja yang baik, memberikan motivasi kepada petugas untuk menunjukkan penampilan kerja yang baik. Contoh melalui sistem peningkatan penggajian dan promosi. Diusahakan pendidikan tambahan dengan biaya institusi. Publikasi tentang profesi keperawatan. 8. Manajemen keperawatan menggunakan komunikasi yang efektif. Komunikas yang efektif akan mengurangi kesalah fahaman dan memberikan persamaan pandagangan arah dan pengertian diantara pegawai. 9. Pengembangan staf penting untuk dilaksanakan sebagai upaya persiapan perawat-perawat pelaksana menduduki kedudukan yang lebih tinggi ataupun upaya manajer untuk meningkatkan pengetahuan karyawan. Manajemen keperawatan selalu mengembangkan stafnya. Di dalam keperawatan keterampilan dibagi dalam teknologi manajemen keperawatan. Fraclic & O’Connor menganjurkan dalam keperawatan seorang anggota kemampuan eksekutif konseptual keperawatan yang tinggi. diharapkan Sedangkan mempunyai kepala ruangan mempunyai kemampuan yang tinggi dalam teknik praktek keperawatan. 10. Pengendalian merupakan elemen manajemen keperawatan yang meliputi penilaian tentang pelaksaaan rencaa yang telah dibuat, pemberian instruksi dan menetapkan prinsip-prinsip 38 melalui penetapan standar, membandingkan penampilan kerja dengan standar dan memperbaiki kekurangan. Manajemen keperawatan melakukan evaluasi dan kontrol. Dalam hal ini termasuk evaluasi proses dan evaluasi pelaksana rencana. Membandingkan penampilan kerja dengan standar yang ada. G. Analisis Beban Kerja Menurut Keputusan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara Nomor: KEP/75/M.PAN/7/2004, Beban kerja adalah sejumlah target pekerjaan atau target hasil yang harus dicapai dalam satu satuan waktu tertentu. Sedangkan standar beban kerja menurut Kepmenkes RI Nomor 81/MENKES/SK/I/2004 tentang Pedoman Penyusunan Perencanaan Sumber Daya Manusia Kesehatan di Tingkat Propinsi, Kabupaten/Kota Serta Rumah Sakit adalah banyaknya satu satuan waktu (atau angka) yang diperlukan untuk menyelesaikan kegiatan pelayanan kesehatan oleh tenaga kesehatan sesuai dengan standar profesinya. Analisa Beban Kerja adalah upaya menghitung beban kerja pada satuan kerja dengan cara menjumlah semua beban kerja dan selanjutnya membagi dengan kapasitas kerja perorangan persatuan waktu. Beban kerja dapat dilihat dari aktivitas atau kegiatan yang dilakukan staf pada waktu kerja baik kegiatan langsung, kegiatan tidak langsung, dan kegiatan lain seperti kegiatan pribadi dan kegiatan yang tidak produktif. Ilyas (2011) dalam Meidiawati (2012). Beban kerja yang tinggi dapat meningkatkan terjadinya komunikasi yang buruk antar perawat dengan pasien, kegagalan kolaborasi antara perawat dan 39 dokter, keluarnya perawat dan ketidakpuasan kerja perawat. Untuk memperkirakan beban kerja perawat pada sebuah unit, manajer harus mengumpulkan data tentang: jumlah pasien yang masuk pada unit itu setiap hari/bulan/ tahun, kondisi atau tingkat ketergantungan pasien di unit tersebut, ratarata hari perawatan, jenis tindakan yang dibutuhkan pasien, frekuensi masingmasing tindakan keperawatan yang dilakukan, rata-rata waktu yang dibutuhkan untuk memberi tindakan keperawatan (Gillies, 1994). Pendekatan berdasarkan sistem klasifikasi pasien ini menghasilkan perhitungan beban kerja yang lebih akurat karena pasien telah dikelompokkan sesuai tingkat ketergantungan, tingkat kesulitan, serta kemampuan yang diperlukan untuk memberikan perawatan. a. Kegiatan Keperawatan Langsung Kegiatan keperawatan langsung (Direct Care) adalah kegiatan yang difokuskan pada pasien dan keluarganya, meliputi: komunikasi dengan pasien dan keluarganya, pemeriksaan kondisi pasien, mengukur tanda-tanda vital, tindakan atau prosedur keperawatan dan pengobatan, nutrisi dan eliminasi, kebersihan pasien, mobilisasi, transfusi, serah terima pasien, pengambilan spesimen untuk pemeriksaan laboratorium b. Kegiatan Keperawatan Tidak Langsung Tindakan yang tidak langsung pada pasien tetapi berhubungan dengan persiapan atau kegiatan untuk melengkapi asuhan keperawatan seperti: persiapan atau kegiatan untuk melengkapi asuhan keperawatan seperti: mendokumentasikan hasil pengkajian, membuat diagnosa keperawatan, menyusun intervensi, mendokumentasikan tindakan keperawatan yang telah 40 dilakukan, mendokumentasikan hasil evaluasi keperawatan, melakukan kolaborasi dengan dokter tentang program terapi/visite, mempersiapkan status pasien, mempersiapkan formulir untuk pemeriksaan laboratorium/radiologi, mempersiapkan alat untuk pelaksaaan tindakan keperawatan/pemeriksaan atau tindakan khusus, merapikan ligkungan pasien, menyiapkan/memeriksa alat dan obat emergensi, melakukan koordinasi/konsultasi dengan tim kesehatan lainnya, mengadakan/mengikuti pre dan post konferens, mengikuti ronde keperawatan/tim medis, mengikuti diskusi keperawatan/kegiatan ilmiah keperawatan dan medis, memberikan bimbingan dalam pelaksaaan tindakan keperawatan, melakukan komunikasi tentang obat pasien dengan pihak farmasi, mengirim/menerima berita pasien melalui telepon dan membaca status pasien. c. Kegiatan Pribadi Perawat Kegiatan untuk memenuhi keperluan perawat seperti: sholat, makan, minum, kebersihan diri, duduk di nurse station, ganti pakaian dan ke toilet. d. Kegiatan Non Produktif Kegiatan non produktif adalah kegiatan yang tidak terkait dengan tugas dan tanggung jawab sebagai perawat, merupakan kegiatan pribadi misalnya: nonton televisi, baca koran, mengobrol, telepon urusan pribadi, pergi keluar ruangan/pergi untuk keperluan pribadi atau keluarga, datang terlambat dan pulang lebih awal dari jadwal Dalam (Aditama, 2004) dalam perekrutan pegawai baru sebaiknya dilakukan perhitungan beban kerja pegawai terlebih dahulu selain mendengarkan juga keluhan kurangnya pegawai. Perhitungan beban kerja dapat dilakukan 41 berdasarkan need, berdasarkan demand, rasio dengan standar dan dilaksanakan dengan cara work sampling, time and motion study, daily log, self assesment. Gambar 2.1 Cara Perhitungan Beban Kerja Work Sampling Berdasarkan need Time and motion study Rasio dengan standar Perhitungan Beban Kerja Berdasarkan demand Daily log Self Assesment Sumber : (Aditama, 2004) Dalam perhitungan beban kerja Ilyas (2011) dalam Meidiawati (2012) menyebutkan ada 3 cara yang dapat digunakan, yaitu : 1. Work Sampling Work Sampling adalah pengukuran kegiatan kerja dari karyawan dengan cara melakukan pengamatan dan pencatatan, dimana jumlah sampel pengamatann kegiatan dilakukan secara acak (Barnes, 1980). Pada metode ini yang menjadi fokus pengamatan adalah apa yang dilakukan responden pada waktu tertentu dan apa kegiatannya. Dalam (Barnes, 1980) menyebutkan tiga kegunaan utama dari work sampling, yaitu : 1) Activity and Delay Sampling 42 Mengukur proporsi kegiatan aktifitas dan tidak melakukan aktifitas seorang pegawai. 2) Performance Sampling Mengukur waktu yang digunakan untuk bekerja dan waktu yang tidak digunakan untuk bekerja seorang pegawai berdasarkan uraian tugasnya dan dapat sekaligus untuk mengukur produktifitasnya. 3) Work Measurement Menetapkan standar waktu dari suatu kegiatan. Hal-hal yang dapat diamati dengan work sampling Ilyas (2011) dalam Meidiawati (2012): a. Aktivitas apa yang sedang dilakukan pegawai pada waktu jam kerja b. Apakah aktivitas pegawai berkaitan dengan fungsi dan tugasnya pada waktu jam kerja c. Proporsi waktu kerja yang digunakan untuk kegiatan produktif atau tidak produktif d. Pola beban kerja pegawai dikaitkan dengan waktu, jadwal jam kerja a. Prosedur Work Sampling 1) Menentukan jenis pegawai yang akan diteliti 2) Memilih sampel sebagai subjek yang akan diteliti jika jumlah pegawai banyak 43 3) Membuat formulir daftar kegiatan pegawai yang diklasifikasikan, dikombinasikan dan disesuaikan dengan tujuan 4) Melatih pengamat mengenai cara pengamatan kerja dengan menggunakan work sampling, pengamat sebaiknya memiliki latar belakang yang sejenis dengan subjek yang akan diamati untuk memudahkan pelatihan dan pelaksanaan pengamatan. Setiap pengamat yang mengamati 5-8 orang pegawai. 5) Pengamat kegiatan pekerja dilakukan dengan interval waktu tiap 2-15 menit, tergantung karakteristik pekerjaan. Semakin tinggi tingkat kesibukan pekerja yang diamati, semakin pendek waktu pengamatan. Semakin pendek jarak waktu pengamatan, semakin banyak sampel pengamatan yang diamati oleh pengamat sehingga akurasi pengamatan menjadi lebih akurat. Pengamatan dilakukan selama jam operasional. Bila jenis tenaga yang akan diteliti berfungsi 24 jam maka pengamata dilaksanakan sepanjang hari b. Kelebihan dan Kekurangan Work Sampling (Barnes, 1980) Kelebihan metode work sampling : a. Pengamatan tidak perlu mengamati pekerjaan terus-menerus, sehingga secara teknis mudah dikerjakan dan bagi pegawai yang menjadi objek merasa tidak diamati. b. Pengamat dapat mengamati beberapa orang pegawai sekaligus c. Tidak diperlukan pengamat profesional yang terlatih karena yang diamati hanya jenis kegiatannya. 44 d. Pengamatan dapat dihentikan kapan saja tanpa berdampak buruk terhadap hasil penelitian. e. Lebih menyenangkan bagi pengamat dibandingkan dengan metode time motion study. Pengamat jarang merasa bosan dan kelelahan. f. Tidak diperlukan stop watch Kelemahan metode work sampling : a. Tidak memberikan informasi yang lengkap dan terperinci detail kegiatan tenaga yang diamati b. Data yang didapat bisa terjadi bias karena pegawai tahu akan diamati 2. Time and Motion Study Pada time and motion study pengamat melakukan pengamatan dan mengikuti dengan cermat tentang kegiatan yang dilakukan oleh pegawai yang sedang diamati. Pada teknik ini yang dihasilkan tidak hanya berupa beban kerja tapi juga kualitas kerja pegawai Ilyas (2011) dalam Meidiawati (2012). Pada metode ini dilakukan pengamatan secara terus-menerus sampai pekerjaan selesai dan sampai selesainya jam kerja pada hari itu. Pengamatan dilakukan terhadap setiap jenis tugas dilakukan dan lamanya waktu yang diperlukan untuk menyelesaikannya. Kegiatan ini dilakukan pengulangan pada keesokan harinya. Time ad motion study sulit dilakukan, berat dan mahal sehingga jarang dilakukan. Bias dapat terjadi karena objek yang diamati akan berperilaku lebih baik dalam pekerjaannya. Bias diperkecil dengan melakukan pengamatan lebih lama dan atau pengamatan dilakukan secara acak sehingga objek tidak merasa diamati. 45 3. Daily Log Daily log merupakan bentuk sederhana dari work sampling, dimana orang yang diteliti menuliskan sendiri kegiatan dan waktu yang digunakan untuk penelitian tersebut. Penggunaan teknik ini sangat bergantung terhadap kerjasama dan kejujuran dari pegawai yang sedang diteliti. Pelaksanaan teknik ini menggunakan formulir isian sederhana mengenai kegiatan, waktu dan lamanya kegiatan. Sebelum dilakukan penelitian, peneliti harus memberikan penjelasan dan penekanan bahwa informasi mengenai pegawai tidak akan tercantum pada laporan peneliti (Ilyas, 2011). Peneliti memilih teknik work sampling dibandingkan teknik time and motion study dan daily log. Hal tersebut dikarenakan teknik work sampling empat kelebihan diantaranya : 1) Lebih mudah dilakukan karena pengamatan terhadap pekerja tidak perlu dilakukan terus-menerus. 2) Teknik ini dapat mengamati banyak pegawai dalam waktu yang sama. 3) Tidak diperlukan pengamat profesional yang terlatih karena yang diamati hanya jenis kegiatannya. 4) Pengamatan dapat dihentikan kapan saja tanpa berdampak buruk terhadap hasil penelitian. H. Metode Perhitungan Tenaga Metode yang dapat digunakan dalam membuat perhitungan tenaga adalah sebagai berikut: 1. Cara Rasio Cara rasio adalah dengan membandingkan menggunakan rasio standar tenaga, baik yang melalui : 46 a. UU yang telah ditetapkan, maupun menurut b. Rasio yang dikembangkan sesuai hasil Untuk sebuah rumah sakit baru setara kelas C dengan 100 tempat tidur, kebutuhan tenaga dapat diperhitungkan sebagai berikut: 10-11 tenaga medis, misalnya 4 spesialis dan 6 dokter umum, 100 tenaga paramedis, 20 tenaga pembantu perawat 75 tenaga untuk administrasi umum, keuangan dan urusan non medis Dapat dilihat bahwa dengan cara rasio ini, jumlah tenaga dengan mudah dapat ditetapkan. Namun kita tidak tahu apakah akan terjadi utilisasi yang rendah atau berlebihan. Bila jumlah pasien sedikit, jumlah itu akan terlalu banyak dari yang sebenarnya dibutuhkan. Sebagai patokan dapat dikatakan bahwa cara rasio ini dihitung dengan beban standar. Jadi untuk rumah sakit baru, atau pada periode permulaan, jumlah tenaga yang direkrut dapat lebih rendah dari yang dihitung. Bila BOR sudah sekitar 60-70%, dan kunjungan rawat jalan sudah ramai, jumlah tenaganya dapat dihitung kembali. 2. Cara Need Cara need adalah cara menghitung kebutuhan menurut beban kerja yang kita perhitungkan sendiri. Yang dimaksud dengan kita disini adalah administrator rumah sakit atau para ahli (profesional). Sehingga beban kerja yang dihitung adalah memenuhi standar profesi. Untuk menghitung kebutuhan seluruh tenaga, diperluka deskripsi tentang pelayanan apa saja yang akan 47 diberikan kepada pasien selama ada di rumah sakit. Misalnya untuk pasien poli, setiap pasien yang akan datang akan mendapatkan pelayanan : a. pembelian karcis b. pendaftaran c. pemeriksaan dokter d. penyuluhan e. pemeriksaan laboratorium f. apotik dan sebagainya Untuk pasien rawat inap, Douglas (1984) menggunakan standard sebagai berikut : a. Self care : 1-2 jam/hari b. Partial care: 3-4 jam/hari c. Total care : 5-7 jam/hari 3. Cara Demand Perhitungan menurut demand adalah perhitungan menurut kegiatan yang memang nyata dilakukan oleh perawat. Jadi dasarnya adalah perhitungan waktu per pasien atau hasil penelitian. 4. Formula Lokakarya Keperawatan Formula hasil lokakarya keperawatan adalah sebagai berikut: A= Rata-rata jumlah jam perawatan yang diterima oleh seorang penderita dalam 24 jam Formula ini sudah memperhitungkan hari kerja efektif, yaitu 41 minggu. Tambahan 25% adalah untuk penyesuaian 48 terhadap produktivitas. Contoh:Misalkan rata-rata jam perawatan adalah 6 jam sehari. Untuk sebuah rumah sakit dengan 100 tempat tidur dan BOR rata-rata 70%, kebutuhan perawat adalah sebesar: 6 X 52 X 7 X 100 X 7 = 152880 152880 : (41x40) = 93,22 93,22 + 25% X 93,22 = 116,5 Jadi dibutuhkan 117 perawat 5. Formula Gillies Menurut Gillies, jumlah tenaga perawat yang dibutuhkan adalah sebagai berikut: A= rata-rata jam perawatan/hari B= sensus harian rata-rata Contoh: Misalkan rata-rata jam perawatan adalah 6 jam sehari. Untuk sebuah rumah sakit dengan 100 tempat tidur dan BOR rata-rata 70%, kebutuhan perawat adalah sebesar: Sensus harian : TT X BOR = 10 X 70% = 70 6 X 70 X 365 = 153300 (365 – 52) X 6 = 1878 153300/1878 = 81,63 Jadi dibutuhkan 82 perawat 49 6. Formula Nina Nina (1990) menggunakan 5 tahap dalam menghitung kebutuhan tenaga, berikut lima tahapannya: Tahap I: Dihitung A= Jumlah jam perawatan penderita dalam 24 jam per pasien Dalam contoh diatas A= 6 jam Tahap II: Dihitung B= Jumlah rata-rata jam perawatan untuk seluruh penderita dalam satu hari B= A X TT B= 6 X 100 = 600 jam perawatan Tahap III: Dihitung C= Jumlah jam perawatan seluruh penderita selama satu tahun C= B X 365 C= 600 X 365 = 219000 Tahap IV: Dihitung D= Jumlah perkiraan realistis jam perawatan yang dibutuhkan selama setahun D= C X BOR/80 D= 21900 X 70/80 = 191625 Tahap V: Didapat E= Jumlah tenaga paramedis perawatan yang dibutuhkan E= D/1878 E= 191625/1878 = 102,04, Jadi diperlukan 102 perawat 50 I. Perhitungan Jumlah Kebutuhan Tenaga dengan Metode WISN (Work Load Indicator Staffing Need) Kepmenkes RI Nomor 81/MENKES/SK/I/2004 tentang Pedoman Penyusunan Perencanaan Sumber Daya Manusia Kesehatan di Tingkat Propinsi, Kabupaten/Kota Serta Rumah Sakit menyatakan bahwa metode perhitungan kebutuhan SDM berdasarkan beban kerja (WISN) adalah suatu metode perhitungan kebutuhan SDM kesehatan berdasarkan pada beban pekerjaan nyata yang dilaksanakan oleh tiap kategori SDM kesehatan pada tiap unit kerja di fasilitas pelayanan kesehatan. Kelebihan metode ini mudah dioperasikan, mudah digunakan, secara teknis mudah diterapkan, komprehensif dan realistis. Workload Indicator Staff Need (WISN) bermanfaaf untuk menghitung kebutuhan saat ini dan masa mendatang, membandingkan SDM Kesehatan pada daerah atau fasilitas kesehatan yang berbeda, dapat melihat apa tenaga kesehatan bekerja sudah sesuai dengan profesinya atau tidak, dan dapat mengidentifikasi seberapa besar beban kerja SDM Kesehatan (Depkes dan GTZ, 2009). Adapun langkah perhitungan kebutuhan SDM berdasarkan WISN ini meliputi 5 langkah, yaitu : 1. Menetapkan waktu kerja tersedia; 2. Menetapkan unit kerja dan kategori SDM; 3. Menyusun standar beban kerja; 4. Menyusun standar kelonggaran; 5. Perhitungan kebutuhan tenaga per unit kerja. 51 Pada dasarnya metode WISN ini dapat di gunakan di rumah sakit, puskesmas dan sarana kesehatan lainnya, atau bahan dapat digunakan untuk kebutuhan tenaga di Kantor Dinas Kesehatan. Adapun beberapa langkah dalam menghitung kebutuhan SDM dengan metode WISN berdasarkan Petunjuk Teknis Penyusunan Kebutuhan SDM Kesehatan Kementerian Kesehatan RI Tahun 2004 adalah sebagai berikut. 1. Menetapkan waktu kerja tersedia Tujuannya adalah diperolehnya waktu kerja tersedia masing-masing kategori SDM yang bekerja di Rumah Sakit selama kurun waktu satu tahun. Data yang dibutuhkan untuk menetapkan waktu kerja tersedia adalah sebagai berikut. a. Hari kerja, sesuai ketentuan yang berlaku di RS atau Peraturan Daerah setempat, pada umumnya dalam 1 minggu 5 hari kerja. Dalam 1 tahun 250 hari kerja (5 hari x 50 minggu). (A) b. Cuti tahunan, sesuai ketentuan setiap SDM memiliki hak cuti 12 hari kerja setiap tahun. (B) c. Pendidikan dan pelatihan, sesuai ketentuan yang berlaku di RS untuk mempertahankan dan meningkatkan kompetensi/profesionalisme setiap kategori SDM memiliki hak untuk mengikuti pelatihan/kursus/seminar/ lokakarya dalam 6 hari kerja. (C) d. Hari Libur Nasional, berdasarkan Keputusan Bersama Menteri Terkait tentang Hari Libur Nasional dan Cuti Bersama, tahun 2002-2003 ditetapkan 15 Hari Kerja dan 4 hari kerja untuk cuti bersama. (D) 52 e. Ketidak hadiran kerja, sesuai data rata-rata ketidak hadiran kerja (selama kurun waktu 1 tahun) karena alasan sakit, tidak masuk dengan atau tanpa pemberitahuan/ijin. (E) f. Waktu kerja, sesuai ketentuan yang berlaku di RS atau Peraturan Daerah, pada umumnya waktu kerja dalam 1 hari adalah 8 jam (5 hari kerja/minggu). (F) Berdasarkan data tersebut selanjutnya dilakukan perhitungan untuk menetapkan waktu tersedia dengan rumus sebagai berikut : Waktu Kerja Tersedia = {A - (B+C+D+E)} X F Keterangan : A = Hari Kerja D = Hari Libur Nasional B = Cuti Tahunan E = Ketidak Hadiran Kerja C = Pendidikan dan Pelatihan F = Waktu Kerja 2. Menetapkan unit kerja dan kategori SDM Tujuannya adalah diperolehnya unit kerja dan kategori SDM yang bertanggung jawab dalam menyelenggarakan kegiatan pelayanan kesehatan perorangan pada pasien, keluarga dan masayarakat di dalam dan di luar RS. Struktur organisasi RS, data kepegawaian, standar profesi, standar pelayanan dan standar operasional prosedur (SOP) sangat membantu proses penetapan unit kerja dan kategori SDM di rumah sakit. 3. Menyusun standar beban kerja Standar beban kerja adalah volume/kuantitas beban kerja selama 1 tahun per kategori SDM. Standar beban kerja untuk suatu kegiatan pokok disusun 53 berdasarkan waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaiakannya (rata-rata waktu) dan waktu yang tersedia per-tahun yang dimiliki oleh masingmasing kategori tenaga. Beban kerja masing-masing kategori SDM di tiap unit kerja RS adalah meliputi : a. Kegiatan pokok yang dilaksanakan oleh masing-masing kategori SDM Kegiatan pokok adalah kumpulan berbagai jenis kegiatan sesuai standar pelayanan dan standar operasional prosedur (SOP) untuk menghasilkan pelayanan kesehatan/medik yang dilaksanakan oleh SDM kesehatan dengan kompetensi tertentu. Untuk memudahkan dalam menetapkan beban kerja masing-masing kategori SDM, perlu disusun kegiatan pokok serta jenis kegiatan pelayanan, yang berkaitan langsung/ tidak langsung dengan pelayanan kesehatan perorangan. b. Rata-rata waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan tiap kegiatan pokok. Rata-rata waktu adalah suatu waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan suatu kegiatan pokok, oleh masing-masing kategori SDM pada tiap unit kerja. Kebutuhan waktu untuk menyelesaiakan kegiatan sangat bervariasi dan dipengaruhi standar pelayanan, standar operasional prosedur (SOP), sarana dan prasarana medik yang tersedia serta kompetensi SDM. Rata-rata waktu ditetapkan berdasarkan pengamatan dan pengalaman selama bekerja dan kesepakatan bersama. Agar diperoleh data rata-rata waktu yang cukup akurat dan dapat dijadikan acuan, sebaiknya ditetapkan berdasarkan waktu yang dibutuhkan untuk 54 menyelesaikan tiap kegiatan pokok oleh SDM yang memiliki kompetensi, kegiatan pelaksanaan standar pelayanan, standar operasional prosedur (SOP) dan memiliki etos kerja yang baik. Secara bertahap RS dapat melakukan studi secara intensif untuk menyusun standar waktu yang dibutuhkan menyelesaikan tiap kegiatan oleh masing-masing kategori SDM. c. Standar beban kerja per 1 tahun masing-masing kategori SDM Standar beban kerja adalah volume/kuantitas beban kerja selama 1 tahun per kategori SDM. Standar beban kerja untuk suatu kegiatan pokok disusun berdasarkan waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaiakan nya (waktu rata-rata) dan waktu kerja tersedia yang dimiliki oleh masingmasing kategori SDM. 4. Penyusunan standar kelonggaran Tujuannya adalah diperolehnya faktor kelonggaran tiap kategori SDM meliputi jenis kegiatan dan kebutuhan waktu untuk menyelesaiakan suatu kegiatan yang tidak terkait langsung atau dipengaruhi tinggi rendahnya kualitas atau jumlah kegiatan pokok/pelayanan. Penyusunan faktor kelonggaran dapat dilaksanakan melalui pengamatan dan wawancara kepada tiap kategori tentang : a. Kegiatan-kegiatan yang tidak terkait langsung dengan pelayanan pada pasien, misalnya ; rapat, penyusunan laporan kegiatan, menyusun kebutuhan obat/bahan habis pakai. b. Frekuensi kegiatan dalam suatu hari, minggu, bulan c. Waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan kegiatan 55 Selama pengumpulan data kegiatan penyusunan standar beban kerja, sebaiknya mulai dilakukan pencatatan tersendiri apabila ditemukan kegiatan yang tidak dapat dikelompokkan atau sulit dihitung beban kerjanya karena tidak/kurang berkaitan dengan pelayanan pada pasien untuk selanjutnya digunakan sebagai sumber data penyusunan faktor kelonggaran tiap kategori SDM. Setelah faktor kelonggaran tiap kategori SDM diperoleh, langkah selanjutnya adalah menyusun Standar Kelonggaran dengan melakukan perhitungan berdasarkan rumus di bawah ini. 5. Perhitungan kebutuhan SDM per unit kerja Tujuannya adalah diperolehnya jumlah dan jenis/kategori SDM per unit kerja sesuai beban kerja selama 1tahun. Sumber data yang dibutuhkan untuk perhitungan kebutuhan SDM per unit kerja meliputi : 1. Data yang diperoleh dari langkah-langkah sebelumnya yaitu : • Waktu kerja tersedia • Standar beban kerja dan • Standar kelonggaran masing-masing kategori SDM 2. Kuantitas kegiatan pokok tiap unit kerja selama kurun waktu satu tahuan. Kuantitas kegiatan pokok disusun berdasarkan berbagai data kegiatan pelayanan yang telah dilaksanakan di tiap unit kerja RS selama kurun waktu satu tahun. Kuantitas kegiatan pelayanan Instalasi Rawat Jalan dapat diperoleh dari laporan kegiatan RS (SP2RS), untuk mendapatkan data kegiatan tindakan medik yang dilaksanakan di tiap poli rawat jalan 56 perlu dilengkapi data dari Buku Register yang tersedia disetiap poli rawat jalan. Pada umumnya data kegiatan rawat jalan tersedia dan mudah diperoleh, namun apabila data hanya tersedia 7 bulan, maka data kuantitas kegiatan pokok 5 bulan berikutnya ditetapkan berdasarkan angka ratarata kegiatan pokok selama 7 bulan (ekstrapolasi). Untuk penyusunan kuantitas kegiatan pokok Instalasi Rawat Inap dibutuhkan data dasar sebagai berikut : 1. Jumlah tempat tidur 2. Jumlah pasien masuk/keluar dalam 1 tahun 3. Rata-rata sensus harian 4. Rata-rata lama pasien di rawat (LOS) Dari kelima langkah yang telah dilakukan maka untuk perhitungan kebutuhan SDM digunakan rumus: Setelah kebutuhan tenaga diperoleh maka akan didapatkan perbedaan jumlah kenyataan pegawai saat ini dengan jumlah SDM yang dibutuhkan dan akan diketahui hasil adanya kekurangan atau lebih SDM. Rasio WISN bernilai 1 (satu) menunjukkan bahwa jumlah staf dan bebean kerja disuatu unit kerja berada dalam keadaan seimbang. Semakin kecil Rasio WISN, semakin besar tekanan beban kerja. Rasio WISN yang kecil menunjukkan bahwa jumlah staf saat ini lebih kecil daripada yang dibutuhkan. Sebaliknya, rasio WISN yang besar (lebih dari 1) membuktikan adanya kelebihan staf apabila dibandingkan terhadap beban kerja (Depkes RI dan GTZ, 2009). 57 J. Kerangka Teori Berdasarkan teori-teori yang telah dijelaskan pada bagian tinjauan pustaka, maka dapat disimpulkan bahwa dalam menentukan jumlah kebutuhan tenaga perawat dibutuhkan perhitungan berdasarkan pengukuran beban kerja. Beban kerja adalah sejumlah target pekerjaan atau target hasil yang harus dicapai dalam satu satuan waktu tertentu (KepMenPan No.75, 2004). Untuk mengukur beban kerja, salah satu teknik yang digunakan adalah dengan work sampling yaitu melihat dari beberapa kegiatan perawat pelaksana yang meliputi kegiatan keperawatan langsung, tidak langsung, kegiatan pribadi, dan kegiatan non produktif. Dari hasil perhitungan beban kerja yang sudah dilakukan, dapat digunakan untuk menghitung jumlah kebutuhan tenaga dengan menggunakan rumus Workload Indicator Staff Need (WISN). Workload Indicator Staff Need (WISN) bermanfaaf untuk menghitung kebutuhan saat ini dan masa mendatang, membandingkan SDM Kesehatan pada daerah atau fasilitas kesehatan yang berbeda, dapat melihat apa tenaga kesehatan bekerja sudah sesuai dengan profesinya atau tidak, dan dapat mengidentifikasi seberapa besar beban kerja SDM Kesehatan (Depkes dan GTZ, 2009). Adapun langkah perhitungan kebutuhan SDM berdasarkan WISN ini meliputi 5 langkah, yaitu : 1. Menetapkan waktu kerja tersedia; 2. Menetapkan Uraian tugas dan Produk; 3. Menyusun standar beban kerja; 4. Menyusun standar kelonggaran; 5. Perhitungan kebutuhan tenaga per unit kerja. 58 Berdasarkan teori di atas, maka disusun kerangka teori sebagai berikut : Bagan 2.1 Kerangka Teori Analisis Beban Kerja: Analisis Kebutuhan Tenaga/ WISN Kegiatan Keperawatan Langsung Kegiatan Keperawatan tdk Langsung Kegiatan Pribadi Waktu Kerja Tersedia Kegiatan Non Produktif Sumber : Gillies (1994) Kategori SDM Standar Beban Kerja Teknik Perhitungan Beban Kerja: 1. Work Sampling Standar Kelonggaran 2. Time and motion study 3. Daily Log Jumlah Kebutuhan Tenaga Sumber : Aditama (2004) Sumber : Kepmenkes RI Nomor 81/MENKES/SK/I/2004 59 BAB III KERANGKA KONSEP DAN DEFINISI OPERASIONAL A. Kerangka Konsep Penelitian ini merupakan penelitian kualitatif dengan menggunakan teknik observasi, pedoman wawancara mendalam dan telaah dokumen Selanjutnya perhitungan beban kerja yang di dapat melalui teknik work sampling, digunakan untuk menghitung kebutuhan tenaga dengan menggunakan metode Workload Indicator Staff Need (WISN) yang kemudian dilakukan analisa terhadap hasil beban kerja dan kebutuhan tenaga yang telah diperoleh tersebut untuk menentukan strategi untuk memenuhi kebutuhan tenaga perawat. Pengukuran beban kerja dilakukan dengan mengamati kegiatan keperawatan antara lain: kegiatan keperawatan langsung, kegiatan keperawatan tidak langsung, kegiatan pribadi dan kegiatan non produktif. Kegiatan keperawatan langsung yang dimaksud adalah komunikasi dengan pasien dan keluarganya, pemeriksaan kondisi pasien, mengukur tanda-tanda vital, tindakan atau prosedur keperawatan dan pengobatan, nutrisi dan eliminasi, kebersihan pasien, mobilisasi, transfusi, serah terima pasien, pengambilan spesimen untuk pemeriksaan laboratorium. Sedangkan kegiatan keperawatan tidak langsung adalah mendokumentasikan hasil pengkajian, membuat diagnosa keperawatan, menyusun intervensi, mendokumentasikan tindakan keperawatan yang telah dilakukan. Jenis kegiatan selanjutnya adalah kegiatan pribadi yaitu kegiatan untuk memenuhi keperluan perawat seperti: sholat, makan, minum, kebersihan diri, duduk di nurse station, ganti pakaian dan ke toilet. Selanjutnya adalah kegiatan 60 non produktif, yaitu kegiatan yang tidak terkait dengan tugas dan tanggung jawab sebagai perawat, merupakan kegiatan pribadi misalnya: nonton televisi, baca koran, mengobrol, telepon urusan pribadi, pergi keluar ruangan/pergi untuk keperluan pribadi atau keluarga, datang terlambat dan pulang lebih awal dari jadwal. Hasil pengukuran beban kerja yang dilakukan dengan mengamati kegiatan keperawatan tersebut akan dimasukkan ke dalam rumus perhitungan kebutuhan tenaga untuk diketahui jumlah tenaga perawat pelaksana yang tepat di instalasi rawat inap RSUD Kota Bekasi. Berdasarkan masalah yang ditemukan dalam latar belakang dan kerangka teori, maka kerangka konsep dalam menghitung beban kerja dan menentukan jumlah kebutuhan tenaga perawat pelaksana di Instalasi Rawat Inap Tulip RSUD Kota Bekasi adalah sebagai berikut: 61 Bagan 3.1 Kerangka Konsep Waktu Kerja Tersedia Kategori Perawat Jumlah Kebutuhan Tenaga Perawat Pelaksana di Work Sampling : Analisis Beban Kerja Perawat Standar Beban Kerja Kegiatan Keperawatan Langsung Kegiatan Keperawatan tdk Langsung Standar Kelonggaran Kegiatan Pribadi Kegiatan Non Produktif 62 Instalasi Rawat Inap Tulip RSUD Kota Bekasi B. Definisi Operasional No Variabel 1 Analisis Beban Kerja Perawat 2 Kegiatan Keperawatan Langsung 3 Kegiatan Keperawatan Tidak Langsung 4 Definisi Kegiatan menghitung beban kerja perawat dengan melakukan pengamatan terhadap macammacam kegiatan keperawatan di Ruang Tulip RSUD Kota Bekasi Aktivitas yang langsung berkaitan dengan kegiatan pokok atau fungsi utama unit yaitu seperti berkomunikasi langsung dengan pasien Aktivitas yang tidak langsung berhubungan dengan kegiatan pokok atau fungsi utama unit seperti membuat diagnosa, mendokumentasikan kegiatan perawat. Kegiatan Pribadi Aktivitas yang berkaitan dengan kepentingan pribadi perawat pelaksana yang sama sekali tidak berdampak terhadap unit produksi, seperti, sholat, makan, minum, ke toilet. Cara Ukur Alat Ukur Skala Ukur Hasil Ukur -Observasi kegiatan keperawatan Formulir work sampling Rasio Berupa jumlah besaran beban kerja perawat pelaksana Dengan mengamati dan mencatat aktivitas hasil pengamatan -Formulir pengamatan aktivitas perawat pelaksana (Formulir work sampling) -Formulir pengamatan aktivitas perawat pelaksana (Formulir work sampling) -Formulir pengamatan aktivitas perawat pelaksana (Formulir work sampling) Rasio Berupa data jumlah kegiatan keperawatan langsung perawat pelaksana dalam menit Rasio Berupa data jumlah kegiatan keperawatan tidak langsung perawat pelaksana dalam menit Rasio Berupa data jumlah kegiatan pribadi perawat pelaksana dalam menit Dengan mengamati dan mencatat aktivitas hasil pengamatan Dengan mengamati dan mencatat aktivitas hasil pengamatan 63 5 Kegiatan Non Produktif 6 Waktu kerja tersedia 7 Tenaga Perawat 8 Standar Kerja Aktivitas yang sama sekali tidak terkait dengan kegiatan pokok dan penunjang atau fungsi unit dan tidak bermanfaat bagi unit pelayanan, seperti : mengobrol, menonton tv, bermain HP. Angka yang menunjukkan satuan waktu yang digunakan untuk bekerja setahun dalam menit Dengan mengamati dan mencatat aktivitas hasil pengamatan Responden yang akan diamati dan dihitung kebutuhan tenaganya berdasarkan analisis beban kerja perawat di Ruang Tulip RSUD Kota Bekasi Wawancara mendalam Telaah dokumen -Data kepegawaian -Data keperawatan -Data kunjungan pasien Beban Aktivitas pokok yang disusun berdasarkan waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan aktivitas pokok dan waktu tersedia yang dimiliki oleh paerawat -Formulir pencatatan waktu -Wawancara mendalam Wawancara mendalam dan Telaah dokumen : -Daftar Absen 64 -Formulir pengamatan aktivitas perawat pelaksana (Formulir work sampling) -Menggunakan rumus waktu kerja tersedia dalam metode WISN - Pedoman wawancara -Data bagian keperawatan Rasio Berupa data jumlah kegiatan non produktif perawat pelaksana dalam menit Rasio Satuan waktu yang digunakan untuk bekerja bagi perawat dalam menit/ Jumlah waktu yang digunakan untuk bekerja selama setahun (satuan menit) Diperolehnya informasi mengenai rincian tugas berdasarkan kegiatan pokok dan jumlah produk yang dihasilkan Nominal -Pedoman wawancara -Rumus WISN -Pedoman wawancara Rasio Berupa informasi tentang angka rata-rata standar beban kerja 9 10 Standar Kelonggaran Jumlah Kebutuhan Tenaga pelaksana Waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan aktivitas lainnya (selain aktivitas/ kegiatan pokok) yang tidak dipengaruhi oleh kuantitas aktivitas pokok di instalasi rawat inap Tulip RSUD Kota Bekasi Data jumlah tenaga yang dibutuhkan berdasarkan beban kerja yang ada menggunakan metode WISN Telaah dokumen -Daftar absen -Rumus WISN -Pedoman wawancara Rasio Berupa informasi tentang angka standar kelonggaran Rumus WISN Rasio Berupa data atau informasi jumlah tenaga yang dibutuhkan oleh instalasi rawat inap Tulip RSUD Kota Bekasi Wawancara mendalam Menggunakan data waktu kerja tersedia, standar beban kerja, standar kelonggaran, dan jumlah aktivitas selama satu tahun untuk perhitungan ke dalam rumus WISN 65 BAB IV METODOLOGI PENELITIAN A. Desain Penelitian Penelitian yang dilakukan merupakan penelitian kualitatif dengan menggunakan teknik observasi, pedoman wawancara dan telaah dokumen.Teknik yang digunakan dalam pengamatan ini untuk mendapatkan jumlah penggunaan waktu setiap pola aktivitas perawat pelaksana di Instalasi Rawat Inap Tulip RSUD Kota Bekasi adalah dengan menggunakan teknik work sampling, dimana aktivitas perawat pelaksana yang diamati akan diteliti setiap waktu lima menit selama tujuh hari kerja. Selanjutnya penggunaan waktu produktif yang di dapat, digunakan untuk menghitung kebutuhan tenaga dengan menggunakan metode WISN yang kemudian dilakukan analisa terhadap hasil beban kerja dan kebutuhan tenaga yang telah diperoleh tersebut untuk menentukan strategi untuk memenuhi kebutuhan tenaga perawat. Kegiatan perawat pelaksana di Instalasi Rawat Inap Tulip RSUD Kota Bekasi bervariasi dan karena yang diamati peneliti adalah kegiatan dari perawat dan bukan kinerjanya, oleh karena itu peneliti menggunakan metode work sampling dalam melakukan pengamatan kegiatan perawatan agar kegiatan yang dilakukan tersebut dapat terwakili dalam penelitian ini. Formulir work sampling yang digunakan adalah formulir yang telah banyak digunakan oleh peneliti sebelumnya, Meidiawati (2013), Warongan (2006), Irnalita (2008). B. Lokasi dan Waktu Penelitian Lokasi penelitian dilakukan di Instalasi Rawat Inap Tulip RSUD Kota Bekasi yang berada di Jl. Pramuka No.55 Bekasi Selatan. Penelitian ini dilakukan selama 7 hari sejak tanggal 15 Juni s.d 21 Juni 2015. 66 C. Populasi dan Sampel Penelitian Yang menjadi populasi dari penelitian ini adalah semua perawat yang bekerja pada Instalasi Rawat Inap Tulip RSUD Kota Bekasi. Tidak semua perawat yang bertugas pada saat diamati, jadi dilakukan pemilihan sampel sebagai subjek personel yang akan diamati sebanyak 21 orang perawat yang bertugas pada saat itu yaitu dengan menggunakan accidental sampling. Sampel yang diambil dalam penelitian ini adalah seluruh aktivitas yang dilakukan oleh perawat pelaksana di Instalasi Rawat Inap Tulip RSUD Kota Bekasi. D. Pengumpulan Data 1. Data Primer dari penelitian ini adalah hasil observasi beban kerja perawat dan hasil wawancara mendalam terhadap beberapa informan. Observasi dilakukan untuk mendapatkan data primer. Teknik yang digunakan adalah teknik work sampling. Observasi dilakukan oleh peneliti dengan perbandingan observan dengan yang diobservasi adalah 1:2. Alat yang digunakan adalah formulir work sampling yang berisi waktu pengamatan, kegiatan tenaga perawat yang terdiri dari kegiatan keperawatan langsung, kegiatan keperawatan tidak langsung, kegiatan pribadi, dan kegiatan non produktif, jam serta alat tulis untuk membantu dalam pencatatan kegiatan keperawatan. Pengamatan dilakukan untuk 3 shift pelayanan selama 7 hari kerja 2. Data Sekunder dari penelitian ini adalah daftar absen, daftar keperawatan, daftar kunjungan pasien. E. Pengolahan Data 1. Data Primer, proses pengolahan hasil observasi dihitung kemudian dikalikan lima menit karena pengamatan terhadap kegiatan keperawatan dilakukan setiap lima menit sekali. Untuk hasil dari wawancara mendalam yang sudah direkam, direkap untuk dimasukan kedalam hasil penelitian. 67 2. Data Sekunder, data sekunder yang didapatkan digunakan untuk menentukan waktu kerja tersedia yang terdiri dari: 1) Lamanya hari kerja. 2) Banyaknya cuti tahunan perawat. 3) Jumlah pendidikan dan pelatihan dalam setahun terakhir. 4) Menghitung rata-rata ketidakhadiran kerja. F. Teknik dan Analisa Data Analisis data bertujuan untuk mendeskripsikan dan menginterpretasikan data yang telah diolah. Selain itu, analisis data juga berguna untuk memperoleh kesimpulan secara umum dari penelitian. Langkah-langkah dalam analisis data adalah reduksi data, penyajian data, penarikan kesimpulan, dan verifikasi. Reduksi data berarti merangkum, mengambil data yang penting, membersihkan data yang tidak cocok atau bias dan mencari tema dan pola yang sama. Reduksi data dibantu dengan komputer, dengan mengelompokkan data sesuai aspek atau kriteria tertentu. Tahapan yang dilakukan adalah sebagai berikut : a. Mengumpulkan semua data yang diperoleh setiap selesai pengamatan aktivitas setiap shift pengamatan b. Memeriksa adanya kesalahan, kekuranganlengkapan dan ketidakkonsistenan pengamatan c. Memasukkan data yang diperoleh ke dalam komputer dan melakukan pengelompokkan berdasarkan jenis kegiatan keperawatan langsung, kegiatan keperawatan tidak langsung, kegiatan pribadi, dan kegiatan non produktif d. Menjumlahkan masing-masing jenis kegiatan keperawatan e. Setiap jenis kegiatan, jumlahnya dikalikan 5, karena pengamatan dilakukan setiap 5 menit, untuk mengubah pola kegiatan tersebut ke dalam menit. Sehingga diperoleh waktu setiap aktivitas perawat pelaksana selama satu hari 68 f. Jumlah kegiatan perawat pelaksana selama penelitian dijumlahkan, sehingga didapatkan jumlah waktu setiap jenis kegiatan perawat pelaksana selama satu hari g. Menghitung standar beban kerja dan standar kelonggaran berdasarkan waktu yang telah diperoleh untuk menyelesaikan kegiatan pokok dan kegiatan penunjang h. Menghitung jumlah tenaga yang dibutuhkan denga menggunaka rumus WISN, berdasarkan data waktu kerja tersedia, standar kelonggaran, standar beban kerja, dan jumlah pelayanan atau aktivitas selama satu tahun i. Merangkum hasil wawancara, memeriksa, mengedit dan meringkas dalam bentuk narasi Menyajikan dalam bentuk uraian singkat dan tabel hasil pengamatan. Langkah selanjutnya dalam analisis data adalah penarikan kesimpulan dan verifikasi, yaitu bagaimana beban kerja yang ada, jumlah tenaga yang dibutuhkan berdasarkan perhitungan rumus WISN. 69 BAB V HASIL PENELITIAN A. Analisis Beban Kerja Perawat Pelaksana di Instalasi Rawat Inap Tulip RSUD Penelitian ini menggambarkan aktivitas dan waktu yang digunakan perawat pelaksana selama dilakukan pengamatan dengan formulir work sampling. Aktivitas yang dilakukan terbagi menjadi empat, yaitu jenis kegiatan keperawatan langsung, kegiatan keperawatan tidak langsung, kegiatan pribadi, dan kegiatan non produktif. Tabel 5.1 Distribusi Jumlah Tenaga Perawat dan Jumlah Pasien di Instalasi Rawat Inap Tulip RSUD Kota Bekasi Tahun 2015 No Hari/Tanggal 1 2 3 4 5 6 7 Senin, 15 Juni 2015 Selasa, 16 Juni 2015 Rabu, 17 Juni 2015 Kamis, 18 Juni 2015 Jumat, 19 Juni 2015 Sabtu, 20 Juni 2015 Minggu, 21 Juni 2015 Rata-Rata Shift Pagi Siang Malam Perawat Pasien Perawat Pasien Perawat Pasien 7 36 7 36 7 36 7 36 7 36 7 36 7 40 7 40 7 40 7 45 7 45 7 45 7 49 7 49 7 49 7 43 7 43 7 43 7 42 7 42 7 42 7 42 7 42 7 42 Pada tabel 5.1 terlihat bahwa rata-rata jumlah perawat masing-masing shift sama yaitu sebanyak tujuh orang. Pada hari rabu, kamis dan jumat terjadi kenaikan pasien yaitu sebanyak 40 orang, 45 orang dan 49 orang dan terjadi penurunan kembali terjadi pada hari minggu sebanyak 42 orang. Rata-rata jumlah kunjungan pasien di Ruang Tulip adalah 42 orang. 70 a. Jumlah Waktu Kegiatan Keperawatan Langsung Jumlah waktu kegiatan keperawatan dilakukan selama tujuh hari mulai tanggal 15 Juni 2015 sampai 21 Juni 2015 di instalasi rawat inap Tulip dan mendapatkan hasil jumlah waktu kegiatan perawat pelaksana. Jumlah waktu tersebut dapat menggambarkan besar beban kerja perawat pelaksana di instalasi rawat inap Tulip selama tujuh hari kerja selama 24 jam. Berikut tabel jumlah waktu kegiatan perawat pelaksana (Kegiatan Keperawatan Langsung, Kegiatan Keperawatan Tidak Langsung, Kegiatan Pribadi, dan Kegiatan Non Produktif) : Tabel 5.2 Gambaran Jumlah Waktu Kegiatan Perawat Pelaksana dalam Kegiatan Keperawatan Langsung Selama Tujuh Hari Kerja. Kegiatan Keperawatan Langsung Mengukur suhu, nadi, dan tekanan darah Melakukan perekaman EKG Perawatan Luka Mengganti cairan infus Mengganti Balutan Memasang Infus Memeriksa gula darah Memberikan obat oral dan injeksi Pemasangan gelang identifikasi Pengambilan darah Perawat keliling ruangan observasi pasien Mengontrol infus Mengganti baju/ pampers Membersihkan tempat tidur Mengantar/memindahan pasien ketempat lain Menerima pasien dari ruangan lain Pendidikan kesehatan Memasang cateter urin, observasi Memeriksa sleding scale Fisioterapi dada Menghitung ballance cairan Jumlah Shift Pagi % Siang % Malam % (Menit) (Menit) (Menit) 35 1,5 200 6,3 700 20,5 160 6,9 20 0,6 10 0,3 130 5,6 80 2,5 10 0,3 190 8,2 240 7,5 680 19,9 180 7,7 90 2,8 15 0,4 70 3,0 125 3,9 0 0,0 25 1,1 0 0,0 0 0,0 355 15,3 415 13,1 260 7,6 30 1,3 0 0,0 0 0,0 65 2,8 225 7,1 85 2,5 565 24,3 695 21,9 1245 36,5 155 6,7 100 3,1 155 4,5 20 0,9 50 1,6 50 1,5 200 8,6 135 4,2 5 0,1 60 2,6 80 2,5 0 0,0 0 0,0 175 5,5 100 2,9 30 1,3 460 14,5 100 2,9 25 1,1 30 0,9 0 0,0 10 0,4 20 0,6 0 0,0 20 0,9 10 0,3 0 0,0 0 0,0 30 0,9 0 0,0 2325 100,0 3180 100,0 3415 100,0 71 Pada tabel 5.2 didapatkan penggunaan waktu untuk kegiatan keperawatan langsung pada perawat pelaksana selama tujuh hari terbanyak ada pada shift malam dengan jumlah waktu kegiatan sebesar 3415 menit dengan kegiatan terbanyak yaitu perawat keliling mengobservasi pasien sebesar 1245 menit atau 36,5%. Penggunaan waktu terbanyak kedua ada pada shift siang yaitu sebesar 3180 menit dengan kegiatan terbanyak yaitu perawat keliling ruangan mengobservasi pasien sebesar 695 menit atau 21,9%. Penggunaan waktu terbanyak ketiga ada pada shift pagi yaitu sebesar 2325 menit dengan kegiatan terbanyak yaitu perawat keliling ruangan mengobservasi pasien sebesar 565 menit atau 24,3%. Tabel 5.3 Gambaran Jumlah Waktu Kegiatan Perawat Pelaksana dalam Kegiatan Keperawatan Tidak Langsung Selama Tujuh Hari Kerja Pagi % Shift Siang % Malam % Kegiatan Keperawatan Tidak Langsung Mengisi dan melengkapi formulir pasien Mengecek status pasien Membuat laporan tugas Membereskan administrasi pasien pulang Menerima telepon kantor Berkomunikasi dengan dokter Menyiapkan & membersihkan alat tindakan Menyiapkan obat oral dan injeksi Membuat daftar permintaan makanan Menulis resep pasien Laporan shift Menulis instruksi dokter Visit dokter Jumlah (Menit) (Menit) 110 3,1 320 1170 33,0 1160 920 25,9 1120 80 2,3 75 125 3,5 150 185 5,2 230 285 8,0 225 325 9,2 565 0 0,0 0 40 1,1 40 105 3,0 115 35 1,0 25 170 4,8 0 3550 100,0 4025 72 8,0 28,8 27,8 1,9 3,7 5,7 5,6 14,0 0,0 1,0 2,9 0,6 0,0 100,0 (Menit) 200 5,3 1365 36,4 905 24,2 0 0,0 40 1,1 10 0,3 450 12,0 525 14,0 0 0,0 10 0,3 210 5,6 30 0,8 0 0,0 3745 100,0 Pada tabel 5.3 diperoleh bahwa penggunaan waktu untuk kegiatan keperawatan tidak langsung pada perawat pelaksana di Instalasi Rawat Inap Tulip RSUD Kota Bekasi selama tujuh hari terbanyak ada pada shift malam dengan jumlah waktu kegiatan sebesar 3745 menit dengan kegiatan terbanyak yaitu mengecek status pasien sebesar 1365 menit atau 36,4%. Penggunaan waktu terbanyak kedua ada pada shift siang dengan jumlah waktu kegiatan sebesar 4025 menit dengan kegiatan terbanyak yaitu mengecek status pasien sebesar 1160 menit atau 28,8%. Penggunaan waktu terbanyak ketiga ada pada shift pagi dengan jumlah waktu kegiatan sebesar 3550 menit dengan kegiatan terbanyak yaitu mengecek status pasien sebesar 1170 menit atau 33%. Dari hasil pengamatan beban kerja menggunakan teknik work sampling ini, sesuai dengan hasil wawancara mendalam dengan beberapa informan. Berdasarkan hasil wawancara, didapatkan bahwa jumlah waktu kegiatan keperawatan langsung dan tidak langusng terbanyak ada pada shift malam dikarenakan banyaknya pasien masuk untuk persapan operasi sehingga perawat akan banyak kegiatan pada shift tersebut. “... Karena SDM nya memang harusnya ditambah tadi kata saya kalo emang udah delapan udah aman tenteram, jadi dia harus banyak mengerjakan apalagi di sore malam, itu kan di sore malam itu tindakan kan banyak pasien baru, banyak pasien operasi baru selesai dari kamar operasi itu banyak sekali yang akhirnya kadang-kadang ada yang terlambat” (Informan 1). 73 Tabel 5.4 Gambaran Jumlah Waktu Kegiatan Perawat Pelaksana dalam Kegiatan Pribadi Selama Tujuh Hari Kerja Pagi % Siang 11,0 0,0 6,9 1,2 80,9 0,0 100,0 (Menit) 230 20 135 35 515 0 935 % Malam % Kegiatan Keperawatan Pribadi Makan Minum Ibadah Pergi ke toilet Duduk di nurse station Tidur/ istirahat Jumlah (Menit) 135 0 85 15 995 0 1230 (Menit) 24,6 130 28,6 2,1 0 0,0 14,4 30 6,6 3,7 35 7,7 55,1 255 56,0 0,0 5 1,1 100,0 455 100,0 Pada tabel 5.4 diketahui bahwa penggunaan waktu untuk kegiatan pribadi pada perawat pelaksana selama tujuh hari terbanyak ada pada shift pagi dengan jumlah waktu kegiatan sebesar 1230 menit dengan kegiatan terbanyak yaitu duduk di nurse station sebesar 995 menit atau 80,9%. Penggunaan waktu terbanyak kedua ada pada shift siang dengan jumlah waktu kegiatan sebesar 935 menit dengan kegiatan terbanyak yaitu duduk di nurse station sebesar 515 menit atau 55,1%. Penggunaan waktu terbanyak ketiga ada pada shift malam dengan jumlah waktu kegiatan sebesar 455 menit dengan kegiatan terbanyak yaitu duduk di nurse station sebesar 255 menit atau 56%. 74 Tabel 5.5 Gambaran Jumlah Waktu Kegiatan Perawat Pelaksana dalam Kegiatan Non Produktif Selama Tujuh Hari Kerja Kegiatan Keperawatan Non Produktif Menonton TV Mengobrol Telepon Urusan Pribadi Membaca koran Pergi keluar ruang untuk keperluan pribadi Datang terlambat Pulang Lebih Awal Jumlah Shift Pagi % Siang % Malam % (Menit) (Menit) (Menit) 0 0 35 10,6 65 40,6 75 83,3 130 39,4 50 31,3 0 0 45 13,6 45 28,1 15 16,7 0 0,0 0 0,0 0 0 120 36,4 0 0,0 0 0 0 0,0 0 0,0 0 0 0 0,0 0 0,0 90 100 330 100,0 160 100,0 Pada tabel 5.5 diketahui bahwa penggunaan waktu untuk kegiatan non produktif pada perawat pelaksana di Instalasi Rawat Inap Tulip RSUD Kota Bekasi selama tujuh hari terbanyak ada pada shift siang dengan jumlah waktu kegiatan sebesar 330 menit dengan kegiatan terbanyak yaitu mengobrol sebesar 130 menit atau 39,4%. Penggunaan waktu terbanyak kedua ada pada shift malam dengan jumlah waktu kegiatan sebesar 160 menit dengan kegiatan terbanyak yaitu menonton tv sebesar 65 menit atau 40,6%. Penggunaan waktu terbanyak ketiga ada pada shift pagi dengan kegiatan terbanyak yaitu mengobrol sebesar 75 menit. 75 Tabel 5.6 Total Penggunaan Waktu Kerja Perawat Pelaksana Instalasi Rawat Inap Tulip Menggunakan Metode Work Sampling di RSUD Kota Bekasi Tahun 2015 Pagi Siang Malam Total Kegiatan Keperawatan Menit % Menit % Menit % Menit % Kegiatan keperawatan Langsung 2325 32,3 3180 37,5 3415 43,9 8920 38,1 Kegiatan keperawatan Tidak Langsung 3550 49,3 4025 47,5 3745 48,2 11320 48,3 Kegiatan Pribadi 1230 17,1 935 11,0 455 5,9 2620 11,2 90 1,3 330 3,9 160 2,1 580 2,5 7195 100,0 8470 100,0 7775 100,0 23440 100,0 Kegiatan Non Produktif Total 76 Dari total penggunaan waktu oleh perawat selama dilakukan pengamatan, didapatkan bahwa penggunaaan waktu untuk kegiatan keperawatan langsung oleh perawat pelaksana di Instalasi Rawat Inap Tulip RSUD Kota Bekasi yaitu sebesar 38,1%, kegiatan keperawatan tidak langsung 48,3%, kegiatan pribadi sebesar 11,2%, serta kegiatan non produktif sebesar 2,5%. Hal ini menunjukan bahwa kegiatan yang lebih banyak dilakukan oleh perawat adalah kegiatan keperawatan tidak langsung. Hal ini disebabkan, karena kegiatan keperawatan tidak langsung memang banyak dan harus diselesaikan sesuai dengan prosedur. Menurut Rowland dalam Purwanto (2011) waktu untuk kegiatan keperawatan tidak langsung adalah 38 menit per pasien per hari. Jika dilihat dari rata-rata jumlah pasien di Instalasi Rawat Inap Tulip yaitu sebanyak 42 pasien, kemudian dikalikan dengan waktu keperawatan tidak langsung menurut Rowland sebanyak 38 menit dan dikalikan dengan banyaknya jumlah hari yaitu tujuh hari. Didapatkan hasil bahwa jumlah keperawatan tidak langsung yang masih dalam batas normal menurut Rowland dalam Purwanto (2011) adalah 11.172 menit. Namun total kegiatan keperawatan tidak langsung yang ada di Instalasi Rawat Inap Tulip ini sudah mencapai batas normal yaitu sebanyak 11.320 menit. Untuk selanjutnya, kegiatan produktif tidak langsung oleh peneliti dimasukan sebagai komponen beban kerja perawat karena kegiatan tersebut merupakan kegiatan yang tidak mungkin dihindari dan masih berhubungan dengan kebutuhan dan kepentingan pasien. Bila dijumlahkan antara waktu kegiatan keperawatan langsung dan kegiatan keperawatan tidak langsung sebagai beban kerja perawat, maka proporsi waktu yang diperoleh adalah sebesar 86,4%. Menurut Ilyas (2004) dan International Labour Organization dalam Purwanto 77 (2011) menyatakan bahwa waktu kerja yang produktif berkisar 80% dan jika pekerja sudah bekerja di atas 80% waktu produktifnya, maka perlu dipertimbangkan dan memperhatikan bahwa unit tersebut benar-benar membutuhkan tenaga baru. Berdasarkan teori diatas dan hasil waktu kegiatan keperawatan perawat mencapai 86,4%, maka pada perawat pelaksana di Instalasi Rawat Inap Tulip perlu diadakan penambahan tenaga. B. Perhitungan Kebutuhan SDM Berdasarkan Metode WISN (Work Load Indicator Staff Need) Untuk menghitung jumlah perawat yang dibutuhkan di Instalasi Rawat Inap Tulip berdasarkan metode WISN, diperlukan 5 langkah yaitu : 1. Menetapkan Waktu Kerja Tersedia Waktu kerja tersedia adalah satuan waktu yang digunakan oleh perawat untuk bekerja menjalankan kegiatan pokoknya selama setahun. Menetapkan waktu kerja tersedia bertujuan untuk memperoleh waktu kerja tersedia masingmasing kategori SDM yang bekerja di Rumah Sakit selama kurun waktu satu tahun. Data yang dibutuhkan untuk menetapkan waktu kerja tersedia adalah sebagai berikut. rumus sebagai berikut : Waktu Kerja Tersedia = {A - (B+C+D+E)} X F a. Hari kerja; Jumlah hari kerja dalam satu tahun sesuai ketentuan yang berlaku di RS atau Peraturan Daerah setempat, pada umumnya dalam 1 minggu 5 hari kerja. Namun, karena pelayanan keperawatan berlangsung selama 24 jam, maka hari kerja dihitung 7 hari. Perawat pelaksana di Ruang Tulip 78 menggunakan sistem shift, sehingga ketentuan yang berlaku untuk perawat pelaksana adalah 6-2, yaitu enam hari kerja kemudian dua hari libur. Berdasarkan hasil wawancara mendalam dengan informan penelitian ini mengenai hari kerja di Ruang Tulip. “Karena kita mengatur shift nya itu pagi dua, siang dua, malam dua, liburnya dua. Jadi dalam sebulan itu liburnya antara enam sampai delapan untuk yang shif. (Informan 1) “... ada 24 hari lah, seminggu enam hari” (Informan 2) “... seminggu kita enam hari” (Informan 3) Dari perolehan data tersebut, maka dapat dihitung jumlah hari kerja efektif. Dalam setahun ada 365 hari, jika dilakukan perhitungan secara manual dengan sistem masuk perawat yang 6 hari kerja kemudian 2 hari libur, maka didapatkan bahwa dalam satu bulan ada 7 hari libur, sehingga dalam satu tahun ada 84 hari libur. Dengan demikian, jumlah hari kerja perawat di Instalasi Rawat Inap Tulip RSUD Kota Bekasi adalah 281 hari dari perolehan hasil pengurangan 365 dengan 84 hari. b. Cuti Tahunan; Cuti tahunan yang berlaku di RSUD Kota Bekasi adalah sebanyak 12 hari dalam setahun. Berdasarkan hasil wawancara mendalam dengan informan penelitian ini mengenai cuti tahunan di Ruang Tulip. “Cuti itu kita untuk setiap karyawan dalam satu tahun ber hak cuti tahunan 12 hari kerja” (Informan 1) “Cuti kan setahun 12 hari” (Informan 2) “Kita cuti dapet 12 hari kerja” (Informan 3) 79 c. Pendidikan dan Pelatihan; Waktu yang disediakan sesuai ketentuan yang berlaku di RS untuk mempertahankan dan meningkatkan kompetensi/profesionalisme. Jumlah pendidikan dan pelatihan yang diikuti oleh perawat pelaksana Instalasi Rawat Inap Tulip RSUD Kota Bekasi dalam setahun adalah 6 hari. Jika dirata-rata dengan keseluruhan jumlah perawat maka 6 : 21 = 0,3. Berdasarkan hasil wawancara mendalam dengan informan penelitian ini mengenai pendidikan dan pelatihan di Ruang Tulip. “Nah itu, kurang kita. Kita ruang perawatan bedah tapi belum ada pelatihan yang khusus perawatan luka, perawatan luka cuma kita tidak secara khusus dilatih seperti itu. Jadi kalo pas ada pelatihan kita bergantian, satu tahun enggak sampai 10 kali, paling juga 6 kali 2 bulan sekali itu juga kadang-kadang ya ikut dengan pelatihan bagian pelatihan lain gak hanya khusus bedah jadinya, umum yang semua bagian dan ruangan harus ikut” (Informan 1) “... ada diklat, tapi jarang sih” (Informan 2) “... saya sudah lama disini dari tahun 1997, dulu-dulu mah saya sering. Setahun ini gak dapet nih, gantian kita pelatihannya banyak banget dari awal masuk. Setahun ini aja sepi ..” (Informan 3) d. Hari Libur Nasional; Jumlah hari libur dan cuti bersama dalam satu tahun. Karena yang berlaku sistim shift, maka hari libur tetap masuk kerja. 80 e. Ketidakhadiran Kerja; Sesuai data rata-rata ketidak hadiran kerja (selama kurun waktu 1 tahun) karena alasan sakit, tidak masuk dengan atau tanpa pemberitahuan/ijin. Berdasarkan daftar hadir selama tahun 2015, jumlah rata-rata ketidakhadiran kerja perawat di instalasi rawat inap tulip dalam setahun adalah 31 hari kerja. Toleransi ketidakhadiran kerja di Ruang Tulip berdasarkan hasil wawancara sebagai berikut : “Kita kan disini ada yang mendadak sakit, anak sakit, berita biasanya lewat telepon atau sekarang kan udah ada WA ada BBM nah kita atur kalau dia masih punya cuti dan dia tidak bisa menunjukkan surat sakit akan kita potong cuti atau potong ekstra. Ekstra itu kalau ada tanggal merah kan harusnya libur tapi dia tetep dinas dia punya ekstra satu. Jadi kalau tiba2 sakit bisa di potong ekstra atau cuti. Tapi kalau misalnya tidak ada berita sama sekali kita tulis alfa” (Informan 1) “... ada si, kalo sakit, kecelakaan pasti ada toleransi. Kalo misalnya parah, ada yang sakit sampe satu bulan” (Informan 2) “... kita kan dalam sebulan toleransinya ya boleh boleh aja, nanti kan kepala ruangan yang atur. Kita harus ada informasi, kalo mendadak ya tergantung dia mendadaknya karena apa, kalo kita sakit ya harus ada surat keterangan sakit” (Informan 3) f. Waktu Kerja; Jumlah jam kerja perharinya. Karena perawat ini sistem shift , maka perhitungan jam kerjanya berdasarkan rata-rata jam kerja per shift (pagi, siang, malam) selama setahun. Rata-rata waktu kerja perawat 81 pelaksana di Ruang Rawat Inap Tulip adalah (7+7+10) 8 jam/hari. Berdasarkan hasil wawancara mendalam dengan informan penelitian ini mengenai waktu kerja di Ruang Tulip. “Untuk shift pagi itu dari habis apel 07.15 sampai jam 14.00, siang itu jam 14.00 sampai jam 21.00, malem dari jam 21.00 sampai operan ke pagi jam 07.00 sampai jam 08.00 sampai selesai operan” (Informan 1) Berikut adalah perhitungan waktu kerja tersedia perawat pelaksana di Ruang Rawat Inap Tulip RSUD Kota Bekasi. Tabel 5.7 Waktu Kerja Tersedia Perawat Pelaksana Kode Faktor Kategori SDM Perawat 281 Keterangan A Hari kerja B Cuti tahunan 12 Hari/tahun C Pendidikan dan pelatihan 0,3 Hari/tahun D Hari libur nasional - Hari/tahun E Rata-rata ketidakhadiran kerja 31 Hari/tahun F Waktu kerja 8 Jam/hari Hari kerja tersedia 237,7 Hari kerja/tahun Waktu kerja tersedia 1901,6 Jam/tahun 114.096 Menit/tahun Uraian perhitungannya adalah sebagai berikut : - Hari kerja tersedia untuk kategori SDM : Perawat = {281-(12+0,3+31)} = 237,7 Hari kerja/tahun 82 Hari/tahun - Waktu kerja tersedia untuk kategori SDM : Perawat = (237,7 hari/tahun) x 8 (jam/hari) = 1901,6 jam kerja/tahun Berdasarkan tabel di atas dapat diketahui bahwa waktu kerja tersedia bagi perawat pelaksana di Ruang Rawat Inap Tulip RSUD Kota Bekasi sebesar 1901,6 jam/tahun. 2. Menetapkan unit kerja dan kategori SDM yang diteliti Unit kerja dalam perhitungan beban kerja disini adalah Ruang Rawat Inap RSUD Kota Bekasi dengan pemilihan sub unit kerja berdasarkan jumlah perbandingan antara perawat dengan tempat tidur yang memiliki kesenjangan terbanyak. Ruang Tulip RSUD Kota Bekasi memiliki perbandingan antara jumlah perawat dengan jumlah tempat tidur adalah 35:64 dengan jumlah pasien terbanyak per bulan Juli 2015 adalah sebanyak 2.205 pasien. Tabel 5.8 Unit Kerja, sub unit kerja dan kategori tenaga Unit Kerja Sub Unit Kerja Instalasi Rawat Inap RSUD Kota Ruang Tulip Kelas I,II,III Bekasi RSUD Kota Bekasi Kategori Tenaga Perawat Sumber: Data sekunder, 2015 3. Menyusun standar beban kerja Standar beban kerja adalah volume/kuantitas beban kerja selama 1 tahun per kategori SDM. Standar beban kerja untuk suatu kegiatan pokok disusun berdasarkan waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaiakannya (rata-rata waktu) dan waktu yang tersedia per-tahun yang dimiliki oleh masing-masing kategori 83 tenaga. Beban kerja masing-masing kategori SDM di tiap unit kerja RS adalah meliputi : Standar Beban Kerja= Waktu Kerja Tersedia Rata-rata waktu produksi per satuan kegiatan pokok Untuk mendapatkan besaran rata-rata waktu produksi per satuan kegiatan pokok, caranya adalah dengan membagi besaran jumlah waktu yang dipergunakan untuk menyelesaikan kegiatan pokok tersebut dalam satu hari kerja dengan rata-rata jumlah unit kegiatan yang dapat diselesaikan dalam satu hari kerja dalam satuan menit. Berdasarkan hasil wawancara mendalam dengan kepala ruangan dan observasi terhadap kegiatan keperawatan didapatkanlah standar beban kerja sebagai berikut : 84 Tabel 5.9 Perhitungan Standar Beban Kerja Kegiatan Keperawatan Langsung Mengukur suhu, nadi, dan tekanan darah Melakukan perekaman EKG Perawatan Luka Mengganti cairan infus Mengganti Balutan Memasang Infus Memeriksa gula darah Memberikan obat oral dan injeksi Pemasangan gelang identifikasi Pengambilan darah Perawat keliling ruangan observasi pasien Mengontrol infus Mengganti baju/ pampers Membersihkan tempat tidur Mengantar/memindahan pasien ketempat lain Menerima pasien dari ruangan lain Pendidikan kesehatan Memasang cateter urin, observasi Memeriksa sleding scale Fisioterapi dada Menghitung ballance cairan Rata-rata waktu Standar Beban Kerja (menit) 5 10 10 2 10 4 3 5 2 6 10 3 10 10 10 10 5 5 4 10 3 22819 11410 11410 57048 11410 28524 38032 22819 57048 19016 11410 38032 11410 11410 11410 11410 22819 22819 28524 11410 38032 4. Penyusunan Standar Kelonggaran Standar kelonggaran merupakan standar kegiatan untuk kegiatan-kegiatan dimana tidak dilakukan pencatatan statistik tahunan secara teratur. Standar kelonggaran dibagi menjadi dua yaitu standar kelonggaran kategori dan standar kelonggaran individu. Berdasarkan wawancara mendalam dengan informan, kegiatan yang dilakukan oleh seluruh perawat di Ruang Tulip RSUD Kota Bekasi untuk standar kelonggaran kategori adalah rapat ruangan yang dilakukan tiga bulan sekali. 85 “Yang lain ya kalau ada pertemuan, misalnya ada presentasi ya ada perwakilan kita juga kita atur yang udah pernah pertemuan tentang cairan, pertemuan tentang apa kita atur siapa yang belum. Terus juga kita memang dalam dua sampai tiga bulan sekali kita adakan rapat ruangan” (Informan 1) “Kalo rapat baru diruangan aja, kalo yang diluar ruangan keseringan kepala ruangan terus nerangin kitanya pas kita lagi operan” (Informan 2) Waktu yang dibutuhkan dalam melakukan kegiatan rapat ruangan ini adalah dua jam atau 120 menit sebanyak empat kali dalam setahun, sehingga jumlahnya dalam setahun adalah 8 jam atau 480 menit. Dalam perhitungan standar kelonggaran, data yang diperlukan adalah waktu kerja tersedia dalam setahun yang sebelumnya sudah dihitung yaitu sebesar 114.096 menit/tahun. Selanjutnya, standar kelonggaran kategori untuk perawat pelaksana di Ruang Tulip RSUD Kota Bekasi ini adalah 0,0042 atas hasil perhitungan jumlah waktu faktor kelonggaran dibagi dengan jumlah waktu kerja tersedia dalam setahun. Sedangkan kegiatan yang dilakukan oleh perawat di Ruang Tulip RSUD Kota Bekasi untuk standar kelonggaran individu adalah mengikuti pelatihan yang dilakukan selama enam kali dalam setahun dan cuti hamil. Berdasarkan hasil wawancara mendalam dengan informan adalah sebagai berikut: “Jadi kalo pas ada pelatihan kita bergantian, satu tahun enggak sampai 10 x, paling juga 6 kali 2 bulan sekali” (Informan 1) Berdasarkan data sekunder per bulan Juli tahun 2015, jumlah waktu yang dibutuhkan untuk pelatihan adalah empat jam selama enam kali dalam setahun, sehingga jumlahnya dalam setahun adalah 24 jam atau 1440 menit. Sedangkan jumlah waktu yang dibutuhkan untuk cuti adalah sebanyak 88 hari atau 2112 86 jam/tahun. Dalam perhitungan standar kelonggaran, data yang diperlukan adalah waktu kerja tersedia dalam setahun yang sebelumnya sudah dihitung yaitu sebesar 114.096 menit/tahun. Selanjutnya, standar kelonggaran individu untuk perawat pelaksana di Ruang Tulip RSUD Kota Bekasi ini adalah sebesar 0,0126 untuk pelatihan dan 1,11 untuk cuti yang berdasarkan hasil perhitungan jumlah waktu faktor kelonggaran dibagi dengan jumlah waktu kerja tersedia dalam setahun. Berdasarkan data tersebut di atas, maka dapat diperoleh jumlah standar waktu kelonggaran bagi perawat pada Instalasi Rawat Inap Tulip RSUD Kota Bekasi adalah: Standar kelonggaran = Rata-rata waktu per faktor kelonggaran Waktu kerja tersedia Tabel 5.10 Perhitungan Waktu Kelonggaran Perawat No Faktor Kelonggaran Rata-rata Jumlah Standar waktu Kelonggaram Standar Kelonggaran Kategori (terkait kegiatan produktif tidak langsung) 1 Rapat ruangan (3 2 jam/ 3 8 jam/ tahun 0,004 bulan) bulan 2 Administrasi, karena total keseluruhan pencatatan dan 0,75 pelaporan dalam sehari sebesar 14.3% Standar Kelonggaran Individu 1 Pendidikan dan 4 jam/ 2 24 jam/tahun 0,013 Pelatihan bulan 2 Cuti Hamil dan sakit 65 hari/tahun 1560 0,82 jam/tahun Total Faktor Kelonggaran 1,58 5. Kuantitas Kegiatan Pokok Kuantitas kegiatan pokok disusun berdasarkan berbagai data kegiatan perawatan yang telah dilaksanakan di tiap unit kerja RSUD Kota Bekasi selama 87 kurun waktu satu tahun. Berdasarkan wawancara mendalam dengan informan terkait kegiatan pokok dan tanggung jawab perawat didapatkan bahwa sistem kerja di Ruang Tulip ini adalah per tim. Jumlah tim di Ruang Tulip adalah tiga dengan masing-masing dua orang perawat dalam setiap timnya. Satu orang perawat rata-rata bertanggung jawab atas enam orang pasien, atau bisa tujuh sampai delapan pasien jika kunjungan sedang tinggi. “Rata-rata 7-8 pasien, tapi kalau pagi karena ada yang tidak ikut shift juga dinas pagi dalam satu hari itu tambahan di pagi dua maka rata-rata 6 lah, kita juga bikin targetnya dalam satu hari hanya megang 6, walaupun dia megang delapan tapi kan yang dua ini bisa saja rencana pulang atau dia pasien baru masuk. Tindakan itu setiap pasien berbeda, rata-rata tindakan kita itu satu pasien satu kali dinas itu empat tindakan” (Informan 1) “... kita kan dibagi 3 tim ya satu tim itu terdiri dari 2 orang biasanya 1 orang itu megang berapa kamar. Nanti perorang itu megangnya berapa kamar misal 2 kamar, tergantung sih tergantung jumlah pasien. Kalo jumlah pasien sedikit ya paling 6 pasien, kalo lagi full 7-8” (Informan 2) Berdasarkan data sekunder per bulan Juli tahun 2015, jumlah kunjungan pasien di Ruang Tulip RSUD Kota Bekasi mencapai 2.205 pasien. Jika dikalikan dengan rata-rata tindakan satu pasien per satu kali dinas yaitu sebanyak empat tindakan, maka didapatkan untuk jumlah kuantitas kegiatan pokok di Ruang Tulip adalah sebanyak 8.820 kegiatan. Tabel 5.11 Perhitungan Kuantitas Kegiatan Pokok No Unit Kerja 1. Rawat Inap Tulip Kegiatan Pokok Pelayanan Keperawatan 88 Kuantitas (1tahun) 9.888 6. Perhitungan kebutuhan SDM Unit Kerja Kebutuhan SDM = Kuantitas Kegiatan Pokok + Standar Kelonggaran Standar Beban Kerja Dengan kuantitas kegiatan pokok sebanyak 9.888 setahun, berikut Perhitungan Kebutuhan Perawat Rawat Inap Tulip RSUD Kota Bekasi. Tabel 5.12 Perhitungan Kebutuhan Tenaga Perawat Nama Kegiatan Mengukur suhu, nadi, dan tekanan darah Melakukan perekaman EKG Perawatan Luka Mengganti cairan infus Mengganti Balutan Memasang Infus Memeriksa gula darah Memberikan obat oral dan injeksi Pemasangan gelang identifikasi Pengambilan darah Perawat keliling ruangan observasi pasien Mengontrol infus Mengganti baju/ pampers Membersihkan tempat tidur Mengantar/memindahan pasien ketempat lain Menerima pasien dari ruangan lain Pendidikan kesehatan Memasang cateter urin, observasi Memeriksa sleding scale Fisioterapi dada Menghitung ballance cairan Jumlah Ket : SBK = Standar Beban Kerja KS = Kebutuhan Sumber Daya Manusia SBK 22819 11410 11410 57048 11410 28524 38032 22819 57048 19016 11410 38032 11410 11410 11410 11410 22819 22819 28524 11410 38032 KS 1.97 2.51 2.51 1.65 2.51 1.86 1.75 1.97 1.65 2.08 2.51 1.75 2.51 2.51 2.51 2.51 1.97 1.97 1.86 2.51 1.75 44.76 Dari tabel 5.24 di atas, berdasarkan perhitungan kebutuhan tenaga dengan menggunakan WISN didapatkan total kebutuhan tenaga perawat di Instalasi Rawat Inap Tulip berjumlah 44,76 orang. 89 C. Analisis Kesenjangan Tenaga Perawat Kesenjangan antara kebutuhan jumlah tenaga perawat berdasarkan WISN dengan jumlah tenaga perawat yang tersedia saat ini dapat dilihat dari Ratio WISN. Ratio WISN merupakan suatu ukuran “pengganti” (proxy) bagi tekanan kerja yang dialami tenaga kesehatan dalam pekerjaan sehari-hari mereka di suatu fasilitas kesehatan. Sebuah ratio WISN bernilai satu (1) menunjukan bahwa jumlah staf dan beban kerja di suatu fasilitas kesehatan berada dalam keadaan seimbang. Semakin kecil ratio WISN, semakin besar tekanan beban kerja. Ratio WISN yang kecil menunjukkan bahwa jumlah staf saat ini lebih kecil daripada yang dibutuhkan untuk mengatasi beban kerja yang ada. Sebaliknya, ratio WISN yang besar membuktikan adanya kelebihan staf apabila dibandingkan terhadap beban kerja. Berikut merupakan kesenjangan tenaga yang ada dengan kebutuhan berdasarkan WISN: Tabel 5.13 Kesenjangan Tenaga Yang Ada dengan Kebutuhan Berdasarkan WISN Tenaga yang ada (a) Kebutuhan tenaga (b) Kurang/Lebih (a-b) 35 44,76 -9,76 WISN Ratio a/b 0,8 Keadaan masalah tenaga Kurang Staf WISN RATIO 2,0 Kurang 1,5 1 Sesuai 90 1,5 2,0 Lebih Berdasarkan perhitungan di atas, didapatkan bahwa ratio WISN tenaga perawat pelasana di Instalasi Rawat Inap Tulip RSUD Kota Bekasi sebesar 0,8 yang artinya adalah jumlah tenaga saat ini lebih kecil dibandingkan dengan jumlah tenaga yang dibutuhkan untuk menjalankan beban kerja yang ada. Hal ini menunjukan bahwa perlu adanya penambahan tenaga perawat sebanyak 10 orang dari jumlah yang ada sebanyak 35 orang untuk mencapai keadaan yang seimbang. 91 BAB VI PEMBAHASAN A. Keterbatasan Penelitian Penelitian ini dilakukan dengan mengamati semua kegiatan keperawatan yaitu kegiatan keperawatan langsung, kegiatan keperawatan tidak langsung, kegiatan pribadi, dan kegiatan non produktif. Keterbatasan dalam penelitian ini adalah: 1. Kegiatan yang dilakukan perawat saat berada di ruang kamar perawatan tidak sepenuhnya diketahui peneliti karena ada beberapa kegiatan keperawatan yang bersifat privasi sehingga peneliti hanya menanyakan kegiatan tersebut kepada perawat. 2. Jumlah observan tidak sebanding dengan jumlah yang diobservasi 3. Belum ada rata-rata waktu penggunaan per kegiatan keperawatan, sehingga mempersulit perhitungan kebutuhan tenaga 4. Peneliti tidak melihat karakteristik pasien dalam pengukuran beban kerja B. Analisis Beban Kerja Perawat Instalasi Rawat Inap Tulip RSUD Kota Bekasi Beban kerja perawat di Instalasi Rawat Inap Tulip RSUD Kota Bekasi diperoleh dengan melakukan pengamatan selama 24 jam dalam tiga shift yaitu shift pagi, siang dan malam dengan menggunakan teknik work sampling. Kapasitas tempat tidur yang dimiliki instalasi rawat inap tulip sebanyak 64 buah 92 dengan jumlah perawat sebanyak 35 orang. Pengamatan kegiatan keperawatan ini dilakukan dengan interval waktu lima menit sekali. Dari hasil pengamatan yang telah dilakukan diketahui bahwa jumlah waktu kegiatan keperawatan langsung adalah 38,1% dan jumlah waktu kegiatan keperawatan tidak langsung adalah 48,3%, sedangkan jumlah waktu kegiatan pribadi sebesar 11,2% dan jumlah waktu kegiatan non produktif yang digunakan oleh perawat sebesar 2,5%. Untuk selanjutnya, kegiatan produktif tidak langsung oleh peneliti dimasukan sebagai komponen beban kerja perawat karena kegiatan tersebut merupakan kegiatan yang tidak mungkin dihindari dan masih berhubungan dengan kebutuhan dan kepentingan pasien dan perawat. Bila dijumlahkan antara waktu kegiatan keperawatan langsung, kegiatan keperawatan tidak langsung dan kegiatan pribadi sebagai beban kerja perawat, maka proporsi waktu yang diperoleh adalah sebesar 86,4%. Menurut International Labour Organization (ILO) dalam Purwanto (2011) tenaga kerja dianggap produktif bila mampu menyelesaikan 80% dari beban tugasnya. Menurut Ilyas (2004) dalam Purwanto (2011) menyatakan waktu kerja yang produktif berkisar 80% dan jika pekerja sudah bekerja di atas 80% waktu produktifnya, maka perlu dipertimbangkan dan memperhatikan bahwa unit tersebut benar-benar membutuhkan tenaga baru. Proporsi waktu beban kerja pada Instalasi Rawat Inap Tulip RSUD Kota Bekasi melebihi dari standar waktu kerja produktif menurut ILO, maka dari itu perlu adanya penambahan tenaga kerja perawat. Beradasarkan hasil wawancara mendalam dengan beberapa informan, menyebutkan bahwa memang di Instalasi Rawat Inap Tulip kurang tenaga perawat, namun masih bisa mengatur dan butuh penyesuaian dengan RS untuk 93 bisa mengadakan tambahan tenaga. Beberapa informan lain juga mengatakan bahwa kurang tenaga perawat, karena tergantung pada kondisi dan jumlah pasien, selain itu juga ada penambahan kamar oleh kepala ruangan namun tidak diimbangi dengan penambahan jumlah perawat. Jumlah kunjungan di Instalasi Rawat Inap Tulip pada tahun 2014 mencapai angka 4337 pasien dan berdasarkan data rumah sakit per bulan Juli 2015 jumlah kunjungan Instalasi Rawat Inap Tulip sudah mencapai 2.472 pasien. Angka ini merupakan angka tertinggi dibandingkan dengan ruang rawat inap lainnya. Dengan tingginya jumlah kunjungan pasien dan kurangnya tenaga perawat, bisa menyebabkan beban kerja yang berlebih. Berdasarkan hasil wawancara mendalam dengan informan 1 terkait beban kerja di Instalasi Rawat Inap Tulip menyatakan bahwa beban kerja di Ruang Tulip berlebih karena masih kurangnya tenaga perawat yang seharusnya setiap shift itu ada delapan orang perawat, namun kenyataan yang sekarang adalah enam sampai tujuh perawat di setiap shift nya. Kegiatan terbanyak yang dilakukan oleh perawat di Instalasi Rawat Inap Tulip adalah kegiatan keperawatan tidak langsung dengan persentase sebesar 48,3%. Tingginya pelaksanaan kegiatan keperawatan tidak langsung dikarenakan kegiatan ini merupakan kegiatan pelaporan rutinan perawat yang harus dilaporkan kepada kepala ruang terkait jumlah pasien, kondisi pasien, dan tindakan keperawatan. Kegiatan keperawatan tidak langsung ini terbanyak ada pada shift siang dengan jumlah waktu kegiatan sebesar 4025 menit. Kemudian kegiatan 94 keperawatan yang banyak menyita waktu perawat adalah kegiatan mengecek status pasien (28,8%) dan membuat laporan tugas (27,8%). Selain pelaporan dan pengecekan, kegiatan lain yang banyak menyita waktu perawat adalah menyiapkan obat oral dan injeksi (14%) dan mengisi formulir pasien (8%). Tingginya waktu kegiatan keperawatan tidak langsung pada shift siang ini menggambarkan menumpuknya kegiatan seperti pelaporan, pengecekan dan persiapan alat tindakan dan obat yang dilakukan pada siang hari untuk persiapan kegiatan di shift selanjutnya. Berdasarkan hasil wawancara mendalam dengan salah satu informan menyatakan bahwa, kegiatan pada shift siang ini banyak karena pada jam-jam tersebut banyak pasien masuk. Berdasarkan hasil wawancara mendalam dengan informan 1 menyatakan bahwa kegiatan terbanyak ada pada shift siang dan malam. Banyaknya pasien baru dan pasien yang baru selesai dari kamar operasi. Sehingga kegiatan keperawatan pada shift siang dan malam banyak sehingga menyebabkan adanya keterlambatan pelayanan. Distribusi beban kerja perawat di Instalasi Rawat Inap Tulip ini bervariasi disetiap shift nya dimana kegiatan keperawatan langsung terbanyak ada pada shift malam dan siang dengan persentase sebesar 43,9% untuk kegiatan keperawatan langsung, 48,2% untuk kegiatan keperawatan tidak langsung, 5,9% untuk kegiatan pribadi, dan 2,1% untuk kegiatan non produktif. Pada saat penelitian berlangsung peneliti melihat adanya keaktifan dari keluarga pasien terkait kondisi pasien yang membutuhkan tindakan keperawatan seperti mengganti cairan infus, mengontrol cairan infus dan mengontrol keadaan luka pasien. Perawat di Instalasi Rawat Inap Tulip juga menghibau kepada keluarga pasien agar membantu mengawasi kondisi pasien dikarenakan jumlah perawat yang sedikit sehingga 95 belum mampu memantau kondisi pasien secara berkala. Beban kerja perawat tersebut dapat dijadikan dasar dalam perhitungan jumlah kebutuhan tenaga perawat di instalasi rawat inap tulip. C. Perhitungan Kebutuhan SDM Berdasarkan Metode WISN (Workload Indicator Staff Need) Dalam penelitian ini, peneliti menggunakan metode work sampling sebagai metode untuk mendapatkan gambaran beban kerja perawat dengan mengamati kegiatan perawat dengan formulir work sampling dalam interval waktu 5 menit. Dalam penelitian ini, pengamat melakukan pengamatan seluruh kegiatan keperawatan yaitu kegiatan keperawatan langsung, kegiatan keperawatan tidak langsung, kegiatan pribadi dan kegiatan non produktif di Instalasi Rawat Inap Tulip. Dengan demikian peneliti berharap mendapatkan gambaran beban kerja yang di alami di Instalasi Rawat Inap Tulip RSUD Kota Bekasi. Selanjutnya jumlah beban kerja yang didapatkan selama tujuh hari pengamatan digunakan untuk menentukan jumlah kebutuhan tenaga perawat dengan menggunakan metode Workload Indicator Staff Need (WISN). Dalam menggunakan rumus ini, peneliti harus melalui lima langkah diantanya : 1. Menetapkan waktu kerja tersedia Waktu kerja tersedia perawat di Instalasi Rawat Inap Tulip RSUD Kota Bekasi dalam satu tahun adalah 238 hari atau 1902 jam atau 114.096 menit. Artinya waktu tersebut seharusnya lebih banyak digunakan perawat untuk menjalankan kegiatan pokoknya. Variabel untuk perhitungan waktu kerja tersedia ini didapatkan dari total jumlah hari kerja dalam satu tahun dikurangi dengan jumlah hari hari libur dan cuti tahunan, pendidikan dan pelatihan, 96 rata-rata ketidakhadiran kerja dalam setahun. Kemudian didapatlah jumlah waktu kerja tersedia bagi perawat di Instalasi Rawat Inap Tulip. 2. Menetapkan unit kerja dan kategori SDM yang diteliti Langkah selanjutnya dalam menentukan jumlah kebutuhan SDM adalah dengan menetapkan unit kerja dan kategori SDM yang diteliti. Berdasarkan analisis situasi, pada penelitian ini peneliti memilih unit kerja di Instalasi Rawat Inap RSUD Kota Bekasi dengan kategori SDM yaitu perawat pelaksana pada Kelas I, Kelas II dan Kelas III. Dimana adanya kesenjangan jumlah perawat pelaksana dengan jumlah tempat tidur yang tersedia. Ruang Tulip RSUD Kota Bekasi memiliki perbandingan antara jumlah perawat dengan jumlah tempat tidur adalah 35:64 dengan jumlah pasien terbanyak per bulan Juli 2015 adalah sebanyak 2.205 pasien Oleh karena itu peneliti ingin memperoleh gambaran jumlah kebutuhan SDM yang ideal dengan menganalisis beban kerja nyata dari perawat pelaksana. 3. Menyusun standar beban kerja Untuk menyusun standar beban kerja ini, peneliti membutuhkan rata-rata waktu kegiatan keperawatan langsung yang dimiliki oleh RSUD Kota Bekasi. Kemudian dihitung dengan jumlah waktu kerja tersedia dibagi rata-rata waktu kegiatan, maka didapatkanlah hasil standar beban kerja perawat setiap jenis kegiatannya. 4. Menyusun Standar Kelonggaran Setelah didapatkan standar beban kerja perawat, perhitungan selanjutnya adalah menentukan standar kelonggaran dimana waktu kelonggaran merupakan waktu yang dibutuhkan untuk melakukan kegiatan lain yang tidak berhubungan 97 langsung tapi bermanfaat bagi personil yang ada. Standar kelonggaran dibagi menjadi dua kategori yaitu standar kelonggaran terkait kegiatan seperti rapat ruangan, diskusi kasus bulanan, segala kegiatan administrasi dan standar kelonggaran individu seperti waktu untuk pendidikan dan pelatihan serta cuti hamil. Menurut Kurniadi (2013) dalam Wahyunigsih (2014) menyebutkan bahwa rapat keperawatan merupakan bentuk komunikasi yang terjadi antar perawat dalam satu ruangan. Hal-hal yang dibahas/dikomunikasikan dalam rapat keperawatan tergantung dari permasalahan yang diangkat. Selain itu, rapat keperawatan membahas segala hal yang terkait dengan pemberian asuhan keperawatan yang telah diberikan oleh perawat kepada pasien. Dari telaah dokumen di Bagian Keperawatan dan Sub Bagian Kepegawaian, berdasarkan perhitungan didapatkan standar kelonggaran perawat adalah 1,43. 5. Perhitungan Jumlah Kebutuhan SDM Hasil perhitungan kebutuhan tenaga perawat berdasarkan metode Workload Indicator Staff Need (WISN) menunjukan bahwa jumlah kebutuhan tenaga perawat untuk instalasi rawat inap tulip RSUD Kota Bekasi adalah sebanyak 45 orang. Sedangkan jumlah perawat saat ini adalah sebanyak 35 orang, hal ini menunjukan bahwa instalasi rawat inap tulip membutuhkan penambahan tenaga perawat sebanyak 10 orang. Jika dilihat dari hasil perhitungan kebutuhan tenaga perawat berdasarkan metode Workload Indicator Staff Need (WISN), jumlah tenaga yang tersedia baru hanya memenuhi 83% dari total tenaga perawat ideal. Dan hal ini dapat mengakibatkan pengaruh buruk bagi pelayanan rumah 98 sakit karena dengan kurangnya tenaga dengan beban kerja yang banyak dapat mengakibatkan stres kerja yang berakibat buruk terhadap keselamatan pasien. Hasil penelitian Malika (2013) diperoleh bahwa beban kerja di instalasi rawat inap Kelas II dan Kelas III di RSU Kota Tangerang Selatan tergolong berat karena beban kerja produktif berada di atas 80%. Beban kerja produktif pada perawat di instalasi rawat inap Kelas II dan Kelas III sebesar (80,36%) dan (84,72%). Berdasarkan hasil perhitungan tenaga perawat dengan menggunakan formula Ilyas didapatkan adanya kekurangan tenaga perawat di instalasi rawat inap kelas II dan III sebanyak sembilan orang. Berbeda dengan hasil penelitian Purwanto (2011) yang menunjukan bahwa berdasarkan perhitungan kebutuhan tenaga dengan menggunakan WISN didapatkan total kebutuhan tenaga perawat di Instalasi rawat Inap Bagian Interna berjumlah 25 orang. Waktu kegiatan produktif perawat mencapai 76,5%, berarti tidak perlu diadakan penambahan tenaga. Hasil penelitian ini juga sejalan dengan pernyataan dari Direktur RSUD Kota Bekasi dalam berita harian Megapolitan yang menyatakan bahwa pihaknya masih kurang dalam memberikan pelayanan terhadap para pasien RSUD. Hal itu disebabkan oleh kurangnya sumber daya manusia yang ada dengan jumlah tempat tidur yang ada di RSUD Kota Bekasi mencapai 400 lebih. Seharusnya jumlah perawat berbanding satu dengan tempat tidur rumah sakit. Adapun manfaat penambahan jumlah tenaga perawat sesuai dengan perhitungan kebutuhan tenaga yang berdasarkan beban kerja nyata perawat adalah perawat mampu memberikan pelayanan kepada pasien secara optimal. Hasil penelitian Latifah (2013) tentang analsisis hubungan beban kerja dengan stres kerja perawat di Instalasi Gawat Darurat didapatkan bahwa adanya 99 potensi untuk terjadinya stres kerja pada perawat yang ditimbulkan oleh adanya beban kerja. Diperoleh bahwa perawat dengan beban kerja tugas rendah dan perawat dengan beban kerja tugas tinggi sama-sama mempunyai tingkat stres yang tinggi, namun perawat dengan beban kerja tugas tinggi memiliki peluang untuk stres tingkat tinggi 0,1 kali lebih tinggi dibandingkan dengan perawat yang beban kerja tugasnya rendah. Menurut Ilyas (2004) kekurangan tenaga perawat dapat menyebabkan beban kerja tinggi. Tingginya beban kerja dapat berdampak pada penurunan kualitas dan prestasi kerja. Hal ini dapat terjadi terutama bila naiknya beban kerja tanpa diikuti dengan peningkatan imbalan. Dengan terjadinya penurunan kualitas kerja dan prestasi perawat yang akan berdampak pada rumah sakit adalah penurunan citra rumah sakit karena hasil yang akan dicapai tidak akan maksimal yang mengakibatkan terjadinya penurunan nilai pelayanan keperawatan. Apabila hal tersebut dibiarkan terjadi terus menerus, akan berdampak juga kepada diri perawat seperti penurunan motivasi kerja yang selanjutnya berefek terhadap produktivitas kerja perawat. Hasil penelitian Norman (2006) menemukan perawat pelaksana di RSU Dr.Pringadi Medan belum mampu memberikan pelayanan keperawatan yang terbaik kepada pasien disebabkan oleh rendahnya motivasi kerja perawat. Dan artinya, produktivitas kerja perawat menurun. Kurangnya jumlah tenaga keperawatan di instalasi rawat inap tulip RSUD Kota Bekasi ini dapat disebabkan oleh keadaan rumah sakit yang belum memungkinkan untuk mengadakan penambahan tenaga baru. Berdasarkan hasil wawancara mendalam dengan informan 1, Instalasi Rawat Inap Tulip sudah 100 mengajukan permohonan pengadaan tenaga baru namun belum ditindak lanjuti karena untuk penambahan tenaga akan berhubungan dengan kesiapan rumah sakit terkait anggaran. Menurut Ilyas (1997), tenaga adalah salah satu yang pengadaannya tidak bisa seketika. Bila tersedia, perlu ada penyesuaian sebelum bisa digunakan dengan optimal dan semua ini membutuhkan waktu. Sehingga perencanaan tenaga harus dilakukan dengan visi yang jauh. Dengan menggunakan metode workload indicator staff need (WISN) ini rumah sakit dapat mengetahui jumlah kebutuhan tenaga perawat dengan tepat karena berdasarkan beban kerja nyata perawat. Oleh karena itu diharapkan RSUD Kota Bekasi dapat mengadopsi metode ini dalam menentukan jumlah kebutuhan tenaga perawat yang ideal. Tappen (1995) menjelaskan bahwa outcome berkaitan dengan hasil dari aktivitas yangdiberikan oleh petugas kesehatan. Hasil ini dapat dinilai dari efektifitas dari aktivitas pelayanan keperawatan yang ditentukan dengan tingkat kesembuhandan kemandirian. Sehingga dapat dikatakan bahwa fokus pendekatan ini yaitu pada hasil dari pelayanan keperawatan, dimana hasilnya adalah peningkatan derajat kesehatan pasien dan kepuasan pasien. Sehingga kedua hal tersebut dapat dijadikan indikator dalam menilai mutu pelayanan keperawatan. (Tappen (1995). Nursing leadership and management : Concepts & Practice. Philadelphia :F.A. Davis Company) D. Strategi Pemenuhan Kebutuhan SDM Besaran proporsi beban kerja di Instalasi Rawat Inap RSUD Kota Bekasi telah melewati titik batas maksimal 80% yang menggambarkan bahwa beban 101 kerja yang dialami oleh perawat sudah melebihi kapasitas diri perorangan perawat, maka perlu dipertimbangkan bahwa unit tersebut benar-benar membutuhkan tenaga baru. Rumah Sakit merupakan wadah atau tempat yang menyediakan pelayanan kesehatan yang memiliki tugas dan fungsi untuk memberikan pelayanan mulai dari pelayanan rawat jalan, rawat inap, gawat darurat dan intensif dimana yang menjadi target pasarnya adalah pasien dengan harapan keselamatan dan kesembuhan. Namun dengan kurangnya kualitas dan kuantitas SDM yang ada di rumah sakit ini dapat menurunkan kualitas pelayanan rumah sakit. Tujuan pemenuhan kebutuhan tenaga kerja dari hasil penelitian ini adalah untuk menyeimbangkan antara beban kerja yang ada dengan tenaga yang tersedia. Namun untuk mencari perawat yang mempunyai kualifikasi mampu bekerja baik di Instalasi Rawat Inap membutuh proses rekruitmen dan seleksi yang cukup panjang. Berdasarkan hasil pengamatan peneliti terhadap proses rekrutmen dan seleksi di RSUD Kota Bekasi ini terlihat kurangnya variasi data base calon tenaga perawat dan masih banyaknya perawat dengan pendidikan terakhir hanya SPK. Sedikitnya perguruan tinggi negeri yang ada dikota Bekasi juga menjadi alasan sedikitnya calon tenaga perawat yang sesuai dengan kualifikasi RSUD Kota Bekasi. Oleh karena itu perlu adanya kerjasama antara pihak RSUD dengan Perguruan Tinggi Negeri terkait lulusan perawat yang sesuai dengan kualifikasi yang dibutuhkan. Hal ini dapat membantu untuk menambah variasi calon tenaga perawat. Alternatif lain yang dapat digunakan dalam hal mengantisipasi kekurangan tenaga adalah dengan merubah metode pemberian asuhan keperawatan yang 102 sesuai dengan karakteristik ruangan, meningkatkan kompetensi perawat dalam melakukan tindakan keperawatan guna efisiensi dan efektifitas jam perawatan, realokasi tenaga diruangan yang beban kerjanya rendah diperbantukan keruangan dengan beban kerja yang tinggi, serta melimpahkan tugas administrasi dan kegiatan yang bukan kegiatan keperawatan kepada POS atau tenaga administrasi lainnya. 103 BAB VII PENUTUP A. Kesimpulan Berdasarkan latar belakang permasalahan, tujuan, hasil penelitian dan pembahasan yang telah diuraikan sebelumya, peneliti dapat menarik kesimpulan diantaranya : 1. Jumlah waktu kegiatan perawat di Instalasi Rawat Inap Tulip dengan kegiatan keperawatan langsung sebesar 38,1% dan jumlah waktu kegiatan keperawatan tidak langsung adalah 48,3%, sedangkan jumlah waktu kegiatan pribadi sebesar 11,2% dan jumlah waktu kegiatan non produktif yang digunakan oleh perawat sebesar 2,5%. Jumlah beban kerja hasil dari penjumlahan kegiatan keperawatan langsung dan keperawatan tidak langsung mencapai lebih dari batas waktu kerja produktif 80% yaitu (86,4%), oleh karena itu perlunya ada penambahan tenaga perawat. 2. Waktu kerja yang tersedia perawat di Instalasi Rawat Inap Tulip RSUD Kota Bekasi dalam 1 tahun adalah 238 hari atau 1902 jam atau 114.096 menit. 3. Standar beban kerja dihitung berdasarkan penggunaan waktu kegiatan keperawatan langsung sebagai kegiatan pokok perawat. 4. Standar kelonggaran perawat di Instalasi Rawat Inap Tulip adalah sebesar 1,58 tenaga. 104 5. Total kebutuhan tenaga perawat di Instalasi Rawat Inap Tulip berdasarkan WISN adalah 45 tenaga dengan rasio WISN 0,8. Dari rasio WISN dapat disimpulkan bahwa jumlah tenaga saat ini lebih kecil dibandingkan dengan jumlah tenaga yang dibutuhkan untuk menjalankan beban kerja yang ada. Perlu adanya penambahan tenaga sebanyak 10 orang dari jumlah tenaga yang ada sebanyak 35 orang untuk mencapai keadaan yang seimbang. B. Saran 1. Bagi RSUD Kota Bekasi a. Pengelolaan tenaga keperawatan secara optimal untuk mencapai pelayanan keperawatan seperti mengadakan pelatihan secara rutin yang berkaitan dengan kegiatan asuhan keperawatan 2. Bagi Bidang Keperawatan a. Menghitung rata-rata waktu penggunaan kegiatan keperawatan untuk menentukan jumlah kebutuhan tenaga b. Melimpahkan tugas administrasi dan kegiatan yang bukan kegiatan keperawatan kepada POS atau tenaga administrasi lainnya 3. Bagi Peneliti Selanjutnya a. Melakukan penelitian dengan perbandingan jumlah observan dengan yang diobservasi adalah 1:1. b. Menghitung rata-rata penggunaan waktu kegiatan keperawatan langsung saat observasi c. Melihat karakteristik pasien sebagai pengukuran beban kerja untuk kebutuhan tenaga 105 DAFTAR PUSTAKA Azwar, Azrul. 1996. Pengantar Administrasi Kesehatan. Binarupa Aksara, Jakarta Bastian, Indra. 2008. Akuntansi Kesehatan. Erlangga. Yogyakarta Departemen Kesehatan RI dan Deutsche Gesellschaft fur Technissche Zusammenarbelt (GTZ). 2009. Perlengkapan Kerja WISN Perlengkapa Untuk Pengembangan Indikator Beban Kerja Petugas (WISN) Untuk Memperbaiki Perencanaan dan Manajemen Tenaga Kerja Kesehatan Dalam Sistem Kesehata Yang Di Desentralisasi. Departemen Kesehatan RI. 2004. Surat Keputusan Menteri Kesehatan No.81/MENKES/SK/I/2004 tentang Penyusunan Perencanaan Sumber Daya Manusia Kesehatan di Tingkat Propinsi. Kabupaten/Kota serta Rumah Sakit. Departemen Kesehatan Republik Indonesia, Jakarta. Direktorat Kesehatan dan Gizi Masyarakat. 2005. Laporan Kajian Kebijakan Perencanaan Tenaga Kesehatan. Gillies. J.B. 1994. Nursing Management A System Approach. Philadelphia : WB Saunders Company. Haliman, Arif, Ari Wulandari. 2012. Cerdas Memilih Rumah Saki, Sebuah Komunikasi Medical yang Jujur dan Harmonis: Kecerdasan Anda Menentukan Nasib Anda. Rapha Publishing, Yogyakarta Ilyas, Yaslis, 2013, Perencanaan SDM Rumah Sakit, Fakultas Kesehatan Masyarakat Universitas Indonesia, Depok, Indonesia. Iskandar, Dalmy, 1998, Rumah Sakit, Tenaga Kesehatan, Dan Pasien, SINAR GRAFIKA, Jakarta. 106 Kemenkes RI. 2012. Pedoman Teknis Bangunan Rumah Sakit Ruang Rawat Inap. Kuntoro, Agus. 2010. Buku Ajar Manajemen Keperawatan. Penerbit : Mulia Medika, Yogyakarta. Kurniati, Anna, Ferry Efendi. 2012. Kajian SDM Kesehatan Di Indonesia. Salemba Medika, Jakarta. Meidiawati, Christine. 2012. Analisis Beban Kerja Untuk Menentukan Kebutuhan Tenaga Perawat Dengan Metode Work Load Indicator of Staffing Need (WISN) Di Instalasi Rawat Inap Flamboyan Rumah Sakit Tugu Ibu Tahun 2012. Universitas Indonesia, Jakarta. Muninjaya, A.A. Gde. 2004. Manajemen Kesehatan Edisi 2. Penerbit Buku Kedokteran EGC, Jakarta. Notoatmodjo, Soekidjo, 2009, Pengembangan Sumber Daya Manusia, PT RINEKA CIPTA, Jakarta. Nuryanto. 2005. Kajian Kebutuhan Sumber Daya Manusia Dengan Menggunakan Metode Workload Indicator Staff Need (WISN) Di Instalasi Farmasi Rumah Sakit Umum Pusat Haji Adam Malik Medan. Magister Administrasi dan Kebijakan Kesehatan. Universitas Sumatera Utara. P, Darsono, Tjatjuk Siswandoko, 2011, Manajemen Sumber Daya Manusia Abad 21, Nusantara consulting, Jakarta. Peraturan Presiden Republik Indonesia Nomor 72 Tahun 2012 Tentang Sistem Kesehatan Nasional Purwanto, Ari. 2011. Analisis Kebutuhan Tenaga Perawat Dengan Metode Workload Indicator Staffing Need (WISN) Di Instalasi Rawat Inap Bagian Interna RSD Dr. Soebandi Jember), Skripsi, Bagian Administrasi 107 Dan Kebijakan Kesehatan, Fakultas Kesehatan Masyarakat, Universitas Jember. Rivai, Veithzal, Ella jauvani Sagala, 2009, Manajemen Sumber Daya Manusia Untuk Perusahaan, Rajawali Pers, Jakarta. RSUD Kota Bekasi, diakses pada tanggal 15 Juli 2015 pukul 14.18 dari http://rumah-sakit.findthebest.co.id/l/1950/RSUD-Bekasi# Siregar, Charles J.P, 2003, Farmasi Rumah Sakit: Teori dan Penerapan, Penerbit Buku Kedokteran EGC, Jakarta. Suhendra, Murdiyah Hayati, 2006, Manajemen Sumber Daya Manusia, Lembaga Penelitian UIN Jakarta dengan UIN Jakarta Press, Jakarta. Sulistiyani, Ambar Teguh, Rosidah, 2009, Manajemen Sumber Daya Manusia Konsep, Teori dan Pengembangan dalam Konteks Organisasi Publik, Graha Ilmu, Yogyakarta. Supardi, Sudibyo, Surahman. 2014. Metodologi Penelitian Untuk Mahasiswa Farmasi, CV. Trans Info Media, Jakarta. Sunyoto, Danang, 2012, Manajemen Sumber Daya Manusia, CAPS (Center for Academic Publishing Service), Yogyakarrta. Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 44 Tahun 2009 Tentang Rumah Sakit Undang-Undang RI Nomor 38 Tahun 2014 Tentang Keperawatan Yoga, Aditama Candra. 2003. Manajemen Administrasi Rumah Sakit. Penerbit UI-Press, Jakarta 108 LAMPIRAN 109 Lampiran 1 Struktur Organisasi Instalasi Rawat Inap Tulip Kepala Bidang Keperawatan Kepala Instalasi Rawat Inap Kepala Ruang Tulip Ketua Tim I Ketua Tim II Ketua Tim III Anggota Tim Anggota Tim Anggota Tim 110 Lampiran 2 URAIAN TUGAS 1. Kepala Ruangan Model tim akan berhasil baik bila didukung oleh Kepala Ruangan, yang berperan sebagai manajer di ruangan tersebut, yang bertanggung jawab dalam berperan sebagai manajer di ruangan tersebut, yang bertanggung jawab dalam : a. Menetapkan standar kinerja yang diharapkan sesuai dengan standar asuhan keperawatan b. Membantu staf dalam menetapkan sasaran asuhan keperawatan c. Memberikan kesempatan kepada ketua tim untuk mengembangkan kepemimpina d. Mengorientaskan tenaga keperawatan yang baru tentang fungsi model tim dalam sistem pemberian asuhan keperawatan e. Menjadi narasumber bagi ketua tim f. Mendorong staf untuk meningkatkan kemampuan melalui riset keperawatan g. Menciptakan iklim komunikasi yang terbuka dengan semua staf 2. Ketua Tim a. Mengkaji setiap pasien dan menetapkan rencana keperawatan b. Mengkoordinasi rencana keperawatan dengan tindakan medik c. Membagi tugas yang harus dilaksanakan oleh setiap anggota tim dan memberikan bimbingan melalui pre atau post conference 111 d. Mengevaluasi asuhan keperawatan baik proses ataupun hasil yang diharapkan serta mendokumentasikannya 3. Tanggung Jawab Anggota Tim a. Melaksanakan tugas berdasarkan rencana asuhan keperawatan yang telah disusun b. Mencatat dengan jelas dan tepat asuhan keperawatan yang telah diberikan berdasarkan respon pasien c. Berpartisipasi dalam setiap memberikan masukan untuk meningkatkan asuhan keperawatan d. Menghargai bantuan dan bimbingan dari ketua tim 112 Lampiran 3 PEDOMAN WAWANCARA Petunjuk Umum Wawancara : 1. Ucapkan terimakasih atas kesediaan diwawancarai 2. Lakukan perkenalan dua arah, baik pewawancara maupun informan mulai dari nama, umur, pendidikan, pekerjaan, jabatan 3. Jelaskan maksud dan tujuan wawancara 4. Wawancara dilakukan oleh peneliti 5. Dalam diskusi, informan bebas mengeluarkan pendapat 6. Dijelaskan bahwa pendapat, saran dan pengalaman sangat berharga 7. Dalam wawancara tidak ada jawaban yang benar atau salah serta dijaga kerahasiaannya Tanggal wawancara Jenis kelamin Jabatan Umur Pendidikan terakhir Masa Kerja 113 Daftar pertanyaan untuk Kepala Bidang Keperawatan, Kepala Instalasi Rawat Inap, Kepala Ruangan Tulip RSUD Kota Bekasi 1. Menurut Bapak/Ibu, apakah karakteristik pegawai yang ada di ruang rawat inap tulip sudah sesuai dengan jabatannya masing-masing? (Jenis kelamin, Usia, Pendidikan) Apakah kualifikasi perawat saat ini sudah terpenuhi? 2. Berapa hari kerja perawat yang bertugas di ruang rawat inap tulip? 3. Bagiamana pembagian kerja shift pagi, sore, dan malam? 4. Berapa hari waktu untuk cuti dan bagaimana pembagiannya? 5. Bagaimana dengan toleransi ketidakhadira kerja? 6. Bagaimaa para perawat selama ini menyelesaikan pekerjaannya dengan ketepatan waktu? 7. Apakah pernah menghitung beban kerja perawat di ruang rawat inap tulip? 8. Apakah ada SOP mengenai alokasi waktu yang dibutuhkan untuk melakukan tiap uraian tugas kegiatan pokok? 9. Jika belum ada, bagaimana menentukan target waktu yang dibutuhkan dalam menyelesaikan waktu kegiatan pokok? 10. Menurut Bapak/Ibu, bagaimana beban kerja perawat di RS ini khususnya ruang tulip? 11. Apakah kepala perawat juga melakukan asuhan langsung kepada pasien? 12. Adakah kegiatan lainnya di luar kegiata pokok, seperti monitoring, rapat, dll? 13. Bagaimana dengan kegiatan diklat? Berapa kali diklat dilakukan dan berapa lama dalam setahun? 14. Pada saat kapan waktu diklat diberikan kepada perawat, pada jam dinas atau di luar jam dinas? 15. Bagaimana pendelegasian tugas jika perawat yang bersangkutan rapat, diklat, atau mengikuti kegiatan lainnya? 16. Bagaimana perhitungan tenaga keperawatan yang dilakukan selama ini? 17. Menurut Bapak/Ibu, apakah jumlah tenaga yang ada pada saat ini sudah cukup? 18. Jika belum cukup, bagaimana pembagian tugas kepada masing-masing perawat? 19. Menurut Ibu, masalah/keluhan pasien apa sajakah yang suda pernah terjadi? 20. Bagaiman cara RS menangani keluhan tersebut? 21. Bagaimanakah sstem keluhan pasien yang ada di RSUD ini? Apakah berjalan? 114 Daftar pertanyaan untuk Perawat Pelaksana RSUD Kota Bekasi 1. 2. 3. 4. 5. Berapa hari kerja perawat yang bertugas di ruang rawat inap tulip? Bagiamana pembagian kerja shift pagi, sore, dan malam? Berapa hari waktu untuk cuti dan bagaimana pembagiannya? Bagaimana dengan toleransi ketidakhadira kerja? Bagaimaa para perawat selama ini menyelesaikan pekerjaannya dengan ketepatan waktu? 6. Apakah pernah menghitung beban kerja perawat di ruang rawat inap tulip? 7. Apakah ada SOP mengenai alokasi waktu yang dibutuhkan untuk melakukan tiap uraian tugas kegiatan pokok? 8. Jika belum ada, bagaimana menentukan target waktu yang dibutuhkan dalam menyelesaikan waktu kegiatan pokok? 9. Menurut Bapak/Ibu, bagaimana beban kerja perawat di RS ini khususnya ruang tulip? 10. Apakah kepala perawat juga melakukan asuhan langsung kepada pasien? 11. Adakah kegiatan lainnya di luar kegiata pokok, seperti monitoring, rapat, dll? 12. Bagaimana dengan kegiatan diklat? Berapa kali diklat dilakukan dan berapa lama dalam setahun? 13. Pada saat kapan waktu diklat diberikan kepada perawat, pada jam dinas atau di luar jam dinas? 14. Bagaimana pendelegasian tugas jika perawat yang bersangkutan rapat, diklat, atau mengikuti kegiatan lainnya? 15. Bagaimana perhitungan tenaga keperawatan yang dilakukan selama ini? 16. Menurut Bapak/Ibu, apakah jumlah tenaga yang ada pada saat ini sudah cukup? 17. Jika belum cukup, bagaimana pembagian tugas kepada masing-masing perawat? 115 Lampiran 4 FORMULIR WORK SAMPLING DI INSTALASI RAWAT INAP TULIP RSUD KOTA BEKASI Pengamat Unit Jenis Tenaga Hari/Waktu Pengamatan : : Instalasi Rawat Inap Tulip : Perawat Pelaksana : Waktu/tiap Kegiatan 5 menit 07.00-07.05 Produktif Langsung A 07.05-07.10 B 07.10-07.15 A 07.15-07.20 B 07.20-07.25 A 07.25-07.30 B 07.30-07.35 A 07.35-07.40 B 07.45-07.50 A 07.50-07.55 B 07.55-08.00 A 08.05-08.10 B 08.10-08.15 A Produktif Tidak Langsung Dst 116 Pribadi Non Produktif Lampiran 5 PETUNJUK OPERASIONAL KEGIATAN TENAGA PERAWAT KEGIATAN PRODUKTIF LANGSUNG PRODUKTIF TDK LANGSUNG PRIBADI NON PRODUKTIF Komunikasi langsung pada pasien dan keluarga Persiapan pengadministrasian pasien Kegiatan pribadi yang berhubungan dengan kebutuhan pokok Kegiata yang sama sekali tidak berkaitan dengan tugas 1.Mengisi dan melengkapi formulir yang berhubungan dengan pasien 2.Mendokumentasikan setiap kegiatan rekam medis 3.Menulis instruksi dokter di catatan perawat 1.Makan 1.Menonton TV 2.Minum 2.Membaca kora 3.Ibadah 3.Mengobrol 4.Membuat laporan tugas 4.Toilet 4.Telepon urusan pribadi 5.Duduk di nurse station 3. Perawatan luka 5.Membereskan administrasi pasien yang akan pulang 6.Menerima telepon kantor - 5.Pergi keluar ruang untuk keperluan pribadi 6.Datang terlambat 4. Mengganti cairan infus 7.Berkomunikasi dengan dokter - 7.Pulang lebih awal Mengukur tanda-tanda vital 1.Mengukur suhu, nadi, dan tekanan darah 2.Menggunakan alat EKG Tindakan dan prosedur 5.Memberikan kompres Menyiapkan alat, obat, dan makanan 6.Memberikan Oksigen - - 7.Mengganti balutan 8.Menyiapkan dan membersihkan alat untuk tindakan 9.Menyiapkan obat oral dan injeksi - - 8.Fisioterapi dada 10.Mengambil obat ke apotik - - 9.Memasang infus 11.Membuat daftar permintaan makanan - - 10.Memberikan terapi injeksi insulin 12.Berkomunikasi dengan pasien - - 11.Memberikan obat tetes mata 13.Menulis resep pasien - - 117 - 12.Memeriksa gula darah - - - 13.Memeriksa sleding scale - - - 14.Memberikan obat oral dan injeksi - - - 15.Tindakan transfusi darah - - - 16.Memberikan obat tetes telinga - - - 17.Pemasangan gelang identifikasi - - - 18.Pengambilan darah - - - 19.Perawat keliling ruangan mengobservasi pasien 20.Mengontrol infus - - - - - - 21.Mengganti baju/ pampers - - - - - - 22.Membersihkan tempat tidur - - - 23.Memandikan pasien di tempat tidur - - - 24.Menggunting kuku pasien - - - 25.Mencuci rambut pasien - - - - - - - - - - - - - - - Hygiene Pasien Serah terima pasien 26.Mengantar atau memindahkan pasien ketempt lain 27.Menerima pasien dari ruangan lain 118 Lampiran 6 FOTO KEGIATAN PERAWAT PELAKSANA DI INSTALASI RAWAT INAP TULIP RSUD KOTA BEKASI 119
