MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

Modul (Hand Out) Manajemen Sumberdaya Manusia
Departemen Manajemen, IPB
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
Pengertian
Ilmu dan seni
1. Adalah Proses pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber-sumber daya
lainnya secara efektif dan efisien untuk mencapai suatu tujuan tertentu
2. Merupakan kegiatan perencanaan, pengadaan, pengembangan, pemeliharaan,
serta penggunaan SDM untuk mencapai tujuan baik secara individu maupun
organisasi. (Fikrie Jahrie dan S. Hariyoto)
Lanjutan Pengertian

Ilmu dan seni yang mengatur unsur manusia (cipta, rasa dan karsa) sebagai aset
suatu organisasi demi terwujudnya tujuan orang dengan cara memperoleh,
mengembangkan dan memelihara tenaga kerja secara efektif dan efesien.
Menurut Arep I. H. Tanjung
Manajemen Sumberdaya Manusia adalah Ilmu dan seni mengatur proses pemanfaatan
sumber daya manusia dan sumber-sumber daya lainnya secara efektif dan efesien
untuk mencapai suatu tujuan.
Unsur 6M
- Men
- Materials
- Machines
- Money
- Market
- Methode
Seorang manager SDM, bila anda mempunyai orang-orang yang bertanggung jawab
kepada anda dan mereka pun menjadi tanggung jawab anda.
Manajemen Sumber Daya Manusia Adalah Ilmu dan seni mengatur hubungan dan
peranan tenaga kerja agar efektif dan efesien membantu terwujudnya tujuan
perusahaan, karyawan dan masyarakat.
 Mendapatkan rentabilitas laba yang lebih besar dari persentasi tingkat bunga
bank.
 Mendapatkan kepuasan dari pekerjanya.
 Memperoleh barang/jasa yang baik dengan harga yang wajar dan selalu tersedia
di pasar.
Fungsi Perencanaan
 Perencanaan
 Pengorganisasian
 Pengarahan
 Pengendalian
Departemen Manajemen
Fakultas Ekonomi dan Manajemen
Institut Pertanian Bogor
1
Modul (Hand Out) Manajemen Sumberdaya Manusia
Departemen Manajemen, IPB



Pengadaan
Pengembangan kompensasi
Pengintegrasian
Fungsi Pemeliharaan
 Pemeliharaan
 Kedisiplinan
 pemberhentian
Pendekatan Manajemen Sumber Daya Manusia
1. Mekanis
Comudity/konsep faktor produksi.
- Analisis pada spesialisasi
- Efektivitas standarisasi
- Karyawan = mesin
Masalah
a. Pengangguran Teknologis
b. Keamanan Ekonomis
c. Organisasi Buruh
d. Kebanggaan dalam pekerjaan
F.W. Taylor → Scientific Management
•Penggunaan prestasi standar
•Tingkat upah yang tinggi
•Jaminan sosial yang berkecukupan
•Struktur organisasi fungsional
•Sangsi-sangsi yang keras dan ketat bagi yang membangkang,
2. Sumber Daya Manusia
Chaster Barnad → Human Factor A.
Herbert Simon → Sociallogikal Anatomical Approach
Individu → “dualis”
* Manusia → Sesuatu (jiwa/roh)
* Anggota Organisasi
a. Alat passip
b. Manusia
c. Problem solver decision maker
d. Anggota kelompok/grup
Masalah :
1. Manusia dan Benda
2. Kemanusiaan → Human Relations
3. Kemasyarakatan → Industrial Relations
3. Manajerial
Departemen Manajemen
Fakultas Ekonomi dan Manajemen
Institut Pertanian Bogor
2
Modul (Hand Out) Manajemen Sumberdaya Manusia
Departemen Manajemen, IPB
→ Spesialisasi dan pembagian kerja (division of work)
David → General Management App.
Segala faktor harus diperhatikan sekaligus.
Teknik – mengadakan seminar manajemen melalui pembahasan kasus
4. Fungsi
a. Fungsi Perusahaan (penjualan, pembelian dsb).
b. Fungsi Manajer (PODSC)
* Paternalis → sikap melindungi para karyawan
* Sistem sosial → suatu sistem yang kompleks yang beroperasi dalam lingkungan
yang kompleks juga.
II. PERENCANAAN SDM
Perencanaan
 Proses pemilihan dan penetapan tujuan, strategi, metode, anggaran dan standar
(tolok ukur) keberhasilan suatu kegiatan.
 Proses pemilihan sejumlah kegiatan untuk ditetapkan sebagai keputusan tentang
suatu pekerjaan yang harus dilakukan, kapan, bagaimana dan siapa yang
melakukannya (menetapkan pekerjaannya, waktu, metode, menetapkan SDM
yang tepat).
 Penerapan pengetahuan tepat guna secara sistematik, untuk mengontrol dan
mengarahkan kecenderungan perwujudan masa depan yang diinginkan sebagai
tujuan yang akan dicapai.
 Kegiatan persiapan dengan merumuskan dan menetapkan keputusan tentang
langkah-langkah penyelesaian masalah atau pelaksanaan suatu pekerjaan secara
terarah pada satu tujuan.
Tujuan Pokok Perencanaan
1. Tugas Persiapan/eksplenatif
- Kegiatan menghimpun data dan informasi
- Kegiatan menjelaskan tentang kondisi yang ada
- Evaluasi diri
- Contohnya: Analisis beban kerja, Audit SDM
2. Tugas Prediktif
- Memprediksi suatu kondisi masa depan dengan
cara penetapan strategi
3. Tugas Kontrol
- mengontrol kondisi yang akan terjadi di masa yg akan datang atau yg akan dicapai.
Fungsi Perencanaan
 Proses pengambilan keputusan
 Respon terhadap masalah yang ada dan perbaikannya.
 Perencanaan dirumuskan oleh manusia (SDM)
Departemen Manajemen
Fakultas Ekonomi dan Manajemen
Institut Pertanian Bogor
3
Modul (Hand Out) Manajemen Sumberdaya Manusia
Departemen Manajemen, IPB

Menghasilkan SDM yang berkemampuan.
Sumber Daya Manusia
Orang yang bekerja dan berfungsi sebagai aset organisasi.
Potensi yang menjadi motor penggerak organisasi
Penggerak organisasi dan sumberdaya lain.
Bersifat unik dan kompleks.
SDM organisasi dibedakan dalam:
1. Para eksekutif sebagai pengendali
- Para manajer
2. Para staf dan tenaga kerja profesional/ahli
- membantu para eksekutif (supervisor)
3. Para pelaksana ahli dan pelaksana teknis
- mengawasi kegiatan sehari-hari
- Supervisor tingkat menengah bawah
4. Pelaksana operasional
- Pelaksana pekerjaan dalam proses produksi, Pemasaran. Tata usaha dll.
Implementasi Perencanaan dalam Kaitannya dengan SDM
 Serangkaian kegiatan menetapkan tujuan strategi, metode dan penyediaan
anggaran untuk mendapatkan SDM baru yang dibutuhkan oleh suatu organisasi.
 Rangkaian kegiatan untuk menetapkan SDM baru maupun mempertahankan SDM
lama sesuai dengan kegiatan bisnis dalam organisasi.
 Menetapkan jumlah dan kualitas SDM dalam suatu organisasi untuk mencapai
tujuan organisasi.
 Mempersiapkan SDM yang memiliki kemampuan mengantisipasi masalah dan
pekerjaan bisnis yang dihadapi sekarang dan masa yang akan datang.
Perencanaan SDM
 Human resources planning or man power planning has been defined as process of
the determaining man power requirement and the means for meeting those
requirement in order to carry out the integrated plans of organization. (Andrew F.
Sikula – “Personnel Administration and Human Resources Management”)
 Human resources planning is the process of forecasting future human resources
needs of an organization so that steps can be taken to ensure that these needs are
met. (Thomas H. Stone – “Understanding Personnel Management”)
Lanjutan: Perencanaan SDM?
 Serangkaian kegiatan yang memprediksikan kebutuhan tenaga kerja pada masa
yang akan datang. (Ishak Arep dan Henry Tanjung)
 Merencanakan tenaga kerja agar sesuai dengan kebutuhan perusahaan secara
efektif dan efisien dalam membantu terwujudnya tujuan. (Malayu SP Hasibuan)
 Proses mengantisipasi dan membuat ketentuan/persyaratan untuk mengatur arus
gerakan tenaga kerja ke dalam (pekerja baru), di dalam (promosi, pindah dan
Departemen Manajemen
Fakultas Ekonomi dan Manajemen
Institut Pertanian Bogor
4
Modul (Hand Out) Manajemen Sumberdaya Manusia
Departemen Manajemen, IPB
demosi) dan keluar (pension, berhenti dan diberhentikan) di lingkungan sebuah
organisasi/perusahaan.(Arthur W Sherman dan George W Bohlander)
Lanjutan
 Rangkaian kegiatan peramalan (prediksi atau estimasi) kebutuhan atau permintaan
tenaga kerja di masa depan pada sebuah organisasi/perusahaan, yang mencakup
pendayagunaan SDM yang sudah ada dan pengadaan tenaga kerja baru yang
dibutuhkan. (G. Steiner)
 Proses penetapan strategi untuk memperoleh, memanfaatkan, mengembangkan
dan mempertahankan SDM dengan kebutuhan organisasi/perusahaan sekarang
dan pengembangannya di masa depan.
Mengapa Perencanaan SDM diperlukan?
 Globalisasi lingkungan bisnis
 Perkembangan dan kemajuan ilmu dan teknologi yang tak dapat dihentikan
 Persaingan yang ketat dan berat
 Perubahan dan perkembangan konsep organisasi yang efektif.
Perlu SDM yang bagaimana?
SDM yang kompetitif
Karakteristik:
1. Memiliki kemampuan menjaring, menganalisis dan memanfaatkan informasi bisnis.
2. Memiliki kemampuan merespon kesempatan bisnis secara tepat.
3. Memiliki kemampuan mengurangi dan menghindari resiko bisnis.
4. Memiliki kemampuan mereduksi cost tanpa mengurangi kualitas.
Lanjutan:
SDM berkualitas
Karakteristik:
 Kualitas jasmaniah
 Kualitas sosial psikologis (mampu berpikir, menguasai keterampilan, mengadaptasi
norma, kemandirian)
• Kualitas moral spiritual.
Tujuan Perencanaan SDM
Perencanaan SDM, demand SDM, RENOP dan Renstra
Tujuan Bisnis : mempertahankan dan mengembangkan eksistensinya untuk
memperoleh laba yang kompetitif.
Tujuan Umum :
 Harus mampu mendukung tujuan bisnis.
 Terarah pada pengadaan dan mempertahankan SDM yang memiliki kemampuan
melaksanakan tugas/pekerjaan secara efektif dan efisien dalam bidang bisnis
perusahaan yang mempekerjakannya.
Tujuan Khusus:
Perencanaan SDM
prediksi SDM di masa datang terkait dengan waktu
Departemen Manajemen
Fakultas Ekonomi dan Manajemen
Institut Pertanian Bogor
5
Modul (Hand Out) Manajemen Sumberdaya Manusia
Departemen Manajemen, IPB


Jangka Pendek; menetapkan prediksi jabatan dan pekerjaan yg kosong I tahun
mendatang yang harus diisi (jumlah dan kualifikasinya) dengan tujuan mencegah
terjadinya kekurangan SDM (tidak efektif dan efesien)
Jangka Sedang/Panjang; prediksi permintaan SDM 2-3 tahun atau lebih (maks. 5
tahun) tujuannya agar perusahaan memiliki kemampuan mempertahankan dan
mengembangkan eksistensi kompetitifnya. Hal ini sulit dilakukan karena tidak
mudah memprediksi perubahan dan perkembangan bisnis.
Tujuan Perencananaan SDM:
•Mendapatkan SDM yang memiliki kemampuan tinggi.
•Mempertahankan SDM yang dimiliki organisasi/perusahaan.
•Memprediksi kualifikasi SDM.
Manfaat Perencanaan SDM
 Manfaat individu
Memungkinkan setiap tenaga kerja/karyawan untuk menyusun rencana pengembangan
karir bagi dirinya sendiri.
 Manfaat organisasi
Membantu organisasi untuk sukses.
Manfaat Perencanaan SDM
1. Meningkatkan efektivitas dan efisiensi pendayagunaan SDM.
2. Menyelaraskan aktivitas SDM berdasarkan potensi masing-masing dengan tugastugasnya.
3. Meningkatkan penghematan biaya dan tenaga dengan rekrutmen dan seleksi.
4. Menyempurnakan sistem informasi SDM agar tetap akurat dan berkelanjutan.
5. Meningkatkan koordinasi antar unit kerja/departemen.
Keuntungan Perencanaan SDM
•Mendorong perilaku proaktif dan terhindar dari perilaku reaktif.
•Menetapkan tujuan organisasi perusahaan.
•Merangsang pemikiran kritis.
•Mendorong partisipasi tenaga profesional dalam proses produksi.
•Menjembatani jurang pemisah antara bisnis sekarang dengan visi bisnis masa depan.
•Memantapkan alokasi SDM dan pilihan bisnis.
•Menciptakan suasana kebersamaan.
Langkah-langkah Perencanaan SDM
•Menghimpun dan mengolah data, informasi SDM untuk mengetahui kondisi sekarang
(kuantitas dan kualitas)
• Memprediksi kekurangan SDM (permintaan SDM)
• Mengontrol kesesuaian SDM.
Departemen Manajemen
Fakultas Ekonomi dan Manajemen
Institut Pertanian Bogor
6
Modul (Hand Out) Manajemen Sumberdaya Manusia
Departemen Manajemen, IPB
Ruang Lingkup Perencanaan SDM
 Man Power Planning
bersifat menyeluruh yang menyangkut semua aspek dari
MSDM (rekrutmen, seleksi, pengangkatan, penempatan, pelatihan, kompensasi,
perencanaan dan pengembangan karir karyawan)
 Man Power Programming
bersifat detail (mis. Merencanakan karir karyawan –
bagaimana jenjang karir yang harus ditempuh, syarat-syarat mencapai jenjang karir
ttt,dsb.)
Proses Perencanaan SDM
1. Analisa demand : kebutuhan tenaga kerja disesuaikan dengan volume dan beban kerja.
 Analisa sebab-sebab kebutuhan tenaga
kerja, dapat digali dari renstra dan
renop bisnis perusahaan dan dapat diakibatkan oleh kemajuan teknologi.
 Analisa meramalkan kebutuhan tenaga kerja
 Analisa kebutuhan tenaga kerja jangka pendek, menengah dan panjang.
2. Analisa supply: kuantitas, kualitas, komposisi dan skill tenaga kerja.
Menurut Asosiasi Institut Manajemen Indonesia (AIMI):
 Meramalkan kebutuhan SDM pada masa mendatang.
Metode yang digunakan; perencanaan untuk status quo, petunjuk praktis,
peramalan unit, metode DELPHI, skenario, simulasi komputer.
 Memproyeksikan persediaan SDM.
 Membandingkan kebutuhan ramalan dengan proyeksi persediaan.
 Merencanakan kebijaksanaan dan program alternatif SDM.
 Menilai keefektifan perencanaan SDM.
Faktor-faktor yang Mempengaruhi Perencanaan SDM
Faktor internal perusahaan
a. Perencanaan strategik
Manajemen fungsional
b. Anggaran SDM
ada atau tidak cukup
c. Estimasi produksi dan penjualan
d. Desain organisasi dan pekerjaan struktur organisasi dan desain pekerjaan
Faktor eksternal perusahaan;
•Situasi Ekonomi baik Ekonomi Nasional dan global
•Sosial budaya
•Politik
•Peraturan perundang-undangan
•Teknologi
•Pasar tenaga kerja
•Pesaing.
III. Model Perencanaan SDM
1. Analisis Pengaruh Lingkungan
Visi strategi sangat dipengaruhi oleh lingkungan, sehingga data tentang lingkungan
(sosial, demografi, politik, industri dan teknologi, serta pesaing) menjadi suatu
Departemen Manajemen
Fakultas Ekonomi dan Manajemen
Institut Pertanian Bogor
7
Modul (Hand Out) Manajemen Sumberdaya Manusia
Departemen Manajemen, IPB
kebutuhan. Pada akhirnya yang dibutuhkan peta lingkungan (map of the
environment).
2. Mendefinisikan SDM masa depan
Kesuksesan dan kegagalan perusahaanatau organisas, dapat dilihat melalui beberapa
indikator (hasil penjualan, pangsa pasar dll.) implikasinya perusahaan/organisasi
perlu menyesuaikan rencana strategis SDM dengan keberhasilan/kemajuan atau
kegagalan/kemunduran yang terjadi,
Hubungan Strategi SDM – Strategi Perusahaan
3. Analisa situasi saat ini
Teknik yang dapat digunakan: pemberian kuesioner pada staf, wawancara dan
pertimbangan manajemen.
Fokus grup dengan mendiskusikan ttg kekuatan dan kelemahan organisasi, serta apa yg
dapat diperbuat untuk memperbaikinya. Data yang diperoleh; motivasi pekerja,
kepuasan kerja, budaya organisasi, attitude, komitmen organisasi dan alasannya,
menjelaskan tujuan bisnis dll.
Jumlah dan keahlian melalui analisa tim maupun individu:
Analisa tim
1. Analisa staf yg meninggalkan organisasi.
a. Indeks tahunan Perputaran karyawan (Annual labour turnover index)
The
percentage wastage rate (persentase tingkat karyawan yang dibuang)
b. Indeks Stabilitas
c. Analisa Cohort didefinisikan grup yg seragam. Grup orang-orang yg tetap memilih
bergabung pada perusahaan ybs.
d. Half-life. Gambaran yg menekankan waktu yg dibutuhkan untuk meninggalkan
organisasi.
e. Metode sensus adalah suatu analisis utk melihat banyaknya orang yg meninggalkan
organisasi (sumbu Y) dikaitkan dgn lamanya pelayanan (sumbu X).
2. Analisa Perpindahan Internal, Rantai Markov dan Renewal Models.
Analisa Individu adalah analisa perencanaan karir dan succesion planning sebagai
alat memecahkan masalah kebutuhan organisasi. Siapa yg akan keluar atau
meninggalkan jabatan ttt dan siapa yg akan mengisi jabatan tersebut (sistem
kaderisasi).
Perencanaan SDM sebagai Kegiatan Manajemen SDM
Perencanaan efektif dan efesien
RENOP dan RENSTRA
Komponen Pokok Strategi Manajemen SDM{5 (Five) P}
•Filsafat (Philosophy)
•Kebijakan (Policy)
•Program (Programe)
•Kegiatan (Pratical)
•Proses (Process) Manajemen SDM
Departemen Manajemen
Fakultas Ekonomi dan Manajemen
Institut Pertanian Bogor
8
Modul (Hand Out) Manajemen Sumberdaya Manusia
Departemen Manajemen, IPB
Filsafat Manajemen SDM
 Nilai-nilai yang dipedomani dalam perilaku dan kebijakan yang dijadikan dasar setiap
pengambilan keputusan.
 Budaya Organisasi
 Demokratis
 Filsafat dan kebijakan perusahaan otoriter perusahaan milik perorangan
Kegiatan (Practical) MSDM secara demokratis:
 Menghargai perbedaan kemampuan pekerja (SDM) sebagai individu.
 Memberikan kesempatan yang sama dalam berprestasi melalui bidang kerja masingmasing.
 Memberikan peluang yang sama dalam mengembangkan kemampuan kerja bagi
setiap pekerja.
 Menumbuhkan dan mengembangkan kemampuan bekerja sama berdasarkan prinsip
saling menghargai kelebihan dan memahami kekurangan rekan kerja.
 Memberikan perlakuan yg sama dalam pengembangan karir dan pengupahan,
berdasarkan kontribusi yang terbaik dan persaingan yang fair.
Program MSDM yang Demokratis
 Program Supervisi yang jujur
 Program Penyelesaian Konflik
 Program Partisipasi Kerja
 Program Perbaikan Kualitas Kehidupan Kerja
 Program Pembinaan Hubungan Kerja
 Program Kesehatan dan Keselamatan Kerja.
Contoh kegiatan perencanaan SDM
 Analisis Pekerjaan: Hasilnya?
 Deskripsi pekerjaan (uraian tugas)
 Spesifikasi pekerjaan karakteristik SDM yg dapat melaksanakan suatu pekerjaan
secara efektif dan efesien.
 Standar pekerjaan kriteria yg dapat digunakan untuk menilai tingkat efektivitas dan
efesiensi SDM dalam melaksanakan suatu pekerjaan
Penilaian Kerja Feed Back
“Bila ternyata kinerja SDM rendah, maka perlu ditinjau lagi adanya kemungkinan
kekeliruan dalam Perencanaan dan Pengembangan SDM, baik itu rekrutmen,
seleksi, maupun pelatihan, sehingga perlu dilakukan penetapan kualifikasi
SDM”
Penetapan kualifikasi SDM dengan cara:
 Audit SDM (Work Forces Analysis)
 Evaluasi Pekerjaan (Job Analysis)
Komitmen Para Manajer (Puncak) dalam Perencanaan SDM:
Departemen Manajemen
Fakultas Ekonomi dan Manajemen
Institut Pertanian Bogor
9
Modul (Hand Out) Manajemen Sumberdaya Manusia
Departemen Manajemen, IPB




Menganut filsafat dan melaksanakan kebijakan secara demokratis pola pikir, sikap
perilaku.
Menyadari dan menerima konsep bahwa perusahaan membutuhkan SDM yg potensial
untuk pengembangan perusahaan ke masa depan No KKN
Menyediakan biaya yang cukup untuk perencanaan SDM.
Mengutamakan
prisip
lebih
memprioritaskan
SDM
internal
dalam
pendayagunaannya.
Hubungan Perencanaan SDM dengan Manajemen SDM dan Manajemen
Organisasi/Perusahaan
PERENCANAAN SDM TERPADU
IV. ANALISA DAN RANCANGAN JABATAN
HASIL ANALISA JABATAN
ANALISA JABATAN
 Analisa jabatan merupakan suatu prosedur untuk menetapkan tugas dan tuntutan
keterampilan dari suatu jabatan dan orang macam apa yang akan ditempatkan di
jabatan tersebut. (I. Arep dan H.Tanjung)
 Analisa jabatan dapat pula diartikan sebagai proses menghimpun, mempelajari dan
menyusun informasi yang berhubungan dengan pekerjaan secara operasional dan
tanggung jawabnya untuk mewujudkan tujuan perusahaan. (H. Hadari Nawawi)
JENIS ANALISA JABATAN
 Job analysis for personnel specification menentukan syarat mental yang dibutuhkan
 Job analysis for training purposes menentukan latihan-latihan yang harus diberikan
 Job analysis for setting rates
menentukan nilai masing-masing jabatan
 Job analysis for method improvement mempermudah cara kerja tenaga kerja
URAIAN PEKERJAAN
Uraian pekerjaan menjelaskan hal-hal sebagai berikut:
 Identifikasi jabatan
 Ringkasan jabatan
 Hubungan, tanggung jawab dan kewajiban
 Wewenang dari pemegang saham
 Standar kerja
 Kondisi kerja
 Spesifikasi jabatan.
Departemen Manajemen
Fakultas Ekonomi dan Manajemen
Institut Pertanian Bogor
10
Modul (Hand Out) Manajemen Sumberdaya Manusia
Departemen Manajemen, IPB
SPESIFIKASI PEKERJAAN
Spesifikasi pekerjaan memberikan informasi mengenai:
 Tingkat pendidikan pekerja
 Jenis kelamin pekerja
 Keadaan fisik pekerja
 Pengetahuan dan kecakapan pekerja
 Batas umur pekerja
 Status pekerja
 Minat pekerja
 Pengalaman kerja
 Bakat khusus pekerja
PERSYARATAN PEKERJAAN
Persyaratan pekerjaan dipengaruhi oleh faktor internal dan eksternal perusahaan sbb:
 Jumlah produksi
 Ramalan-ramalan usaha
 Perluasan perusahaan
 Perkembangan teknologi
 Pasaran tenaga kerja
 Perencanaan karir karyawan.
EVALUASI PEKERJAAN
Metode evaluasi pekerjaan yang banyak digunakan melibatkan suatu pendekatan yang
rinci, kuantitatif dan analisis dalam mengukur nilai pekerjaan.
 Memilih faktor-faktor atau ciri-ciri pekerjaan.
 Menyusun suatu skala atau ukuran nilai untuk setiap faktor pekerjaan.
 Mengevaluasi semua pekerjaan dengan menggunakan ukuran tersebut.
 Melakukan survei upah untuk pekerjaan-pekerjaan yang dipilih.
 Merancang struktur upah.
 Menyesuaikan dan melaksanakan struktur upah tersebut.
PEMERKAYAAN PEKERJAAN
Pemerkayaan yaitu perluasan dan tanggung jawab secara vertikal yang dikerjakan pejabat
dalam jabatannya.
Pemerkayaan pekerjaan terdiri atas tiga elemen:
 Rencana
 Pelaksanaan
 Kendali
Departemen Manajemen
Fakultas Ekonomi dan Manajemen
Institut Pertanian Bogor
11
Modul (Hand Out) Manajemen Sumberdaya Manusia
Departemen Manajemen, IPB
PENYEDERHANAAN PEKERJAAN
Penyederhanaan pekerjaan ialah penggunaan logika untuk mencari penggunaan paling
ekonomis dari usaha manusia, materi, mesin, waktu dan ruang agar pekerjaan lebih baik
dan mudah.
Akibat penyederhanaan:
 Struktur organisasi perusahaan semakin melebar.
 Tercipta profesionalisme pelerjaan.
 Pekerja makin produktif.
 Efek negatifnya timbul kebosanan.
DESAIN PEKERJAAN
Ketika pekerjaan semakin terspesialisasi, maka perancang atau pendesain pekerjaan
dapat melakukan simplifikasi pekerjaan. Jika pekerjaan semakin tidak spesialisasi maka
dapat diperluas atau diperkaya pekerjaannya.
Desain pekerjaan penting untuk:
 Menentukan bagaimana pekerjaan dilakukan.
 Menentukan hubungan kerja manajer dengan karyawan-karyawan dan hubungan
diantara karyawan itu sendiri.
 Menentukan sifat hubungan sosial yang terjalin didalam pekerjaan dan juga hubungan
karyawan dengan perusahaan.
 Merupakan proses penentuan tugas-tugas yang akan dilaksanakan dan juga metodemetode yang digunakan.
TEKNIK MERANCANG PEKERJAAN
 Simplifikasi pekerjaan
 Rekayasa
 Rotasi pekerjaan
 Perluasan pekerjaan
 Pemerkayaan pekerjaan
 Tim mandiri
IV. PERENCANAAN KARIR
Karir Semua
PERAN & HAMBATAN
PENGEMBANGAN KARIR
Pengembangan Karir adalah Proses peningkatan kualitas atau kemampuan manusia
dalam rangka mencapai suatu tujuan Organisasi (Notoatmodjo, 2003)
Fase-Fase Program Pengembangan Karir :
Menyepadankan kebutuhan individual dan perusahaan
Menciptakan kondisi menyenangkan
1) Perancangan dan penerapan sistem pengembangan karir
Departemen Manajemen
Fakultas Ekonomi dan Manajemen
Institut Pertanian Bogor
12
Modul (Hand Out) Manajemen Sumberdaya Manusia
Departemen Manajemen, IPB
2) Perumusan tujuan
3) Perubahan dalam kebijakan SDM
4) Pengumuman program pengembangan karir secara jelas
Inventarisasi kesempatan pekerjaan
1) Kompetensi pekerjaan
2) Kemajuan pekerjaan
3) Kebutuhan pelatihan
Menentukan karyawan yang potensial
(Sherman et al, 1988)
V. PENGEMBANGAN KARIR SUMBER DAYA MANUSIA
A. Definisi Pengembangan Karir
Menurut
Thomas
H.
Stone
dalam
bukunya
Understanding
Personnel
Management menyatakan bahwa pengembangan karir merupakan proses dan kegiatan
mempersiapkan seorang karyawan untuk menduduki jabatan dalam organisasi atau
perusahaan yang akan dilakukan dimasa datang. Dengan pengembangan karir tersebut
tercakup pengertian bahwa perusahaan atau manajer SDM tersebut telah menyusun
perencanaan sebelumnya tentang cara-cara yang perlu dilakukan untuk mengembangkan
karir karyawan selama ia bekerja.
Pengembangan karir seorang karyawan perlu dilakukan, sebab seorang karyawan
bekerja dalam suatu perusahaan tidak hanya ingin memperoleh apa yang dipunyainya
hari ini tapi juga mengharapkan ada perubahan, ada kemajuan, ada kesempatan yang
diberikan kepadanya untuk maju ke tingkat yang lebih tinggi dan lebih baik.
Contoh nyata pengembangan karir yang terlihat dalam kehidupan sehari-hari,
misalnya di kalangan kemiliteran atau kepolisian. Seorang prajurit yang mulai dari
pangkat bawah, kemudian diberi tugas pembinaan teritorial menduduki jabatan
komandan KODIM atau KAPOLRES. Beberapa tahun kemudian ia dialihtugaskan untuk
menduduki jabatan menjadi Komandan KOREM dan pada kepolisian KAPOLWIL dan
seterusnya.
Dari situ dapat terlihat bahwa di kalangan militer dan kepolisian, pengembangan
karir itu amat baik dan dapat dijadikan contoh oleh organisasi atau perusahaan. Begitu
juga seorang karyawan yang seharusnya seperti itu, sehingga ia selalu mendapat
kesempatan pengembangan karirnya dari waktu ke waktu.
Departemen Manajemen
Fakultas Ekonomi dan Manajemen
Institut Pertanian Bogor
13
Modul (Hand Out) Manajemen Sumberdaya Manusia
Departemen Manajemen, IPB
Perubahan yang terjadi dalam perusahaan yang dapat memperlebar kesempatan untuk
pengembangan karir SDM, antara lain :
1. Adanya pengembangan struktur organisasi perusahaan
2. Penambahan dan pengembangan jenis produk
3. Perluasan wilayah pemasaran dan pelayanan
4. Pengembangan penggunaan teknologi baru
5. Pengembangan sistem dan prosedur kerja.
B. Manfaat Pengembangan Karir
Manfaat yang diperoleh dari pengembangan karir SDM tersebut, antara lain :
1. Mendorong para karyawan untuk megembangkan diri dan kemampuannya
2. Menambah rasa kepedulian yang tinggi terhadap perusahaan
3. Mencegah terjadinya keresahan di kalangan karyawan yang selama ini kurang
diperhatikan
4. Mengurangi karyawan yang meninggalkan perusahaan
5. Mengisi lowongan yang tersedia, akibat ada karyawan yang mutasi atau promosi
6. Mengoptimalkan penggunaan pengetahuan, kemampuan dan ketrampilan karyawan,
sesuai dengan potensi yang bersangkutan.
C. Peranan Bagian Pengelola SDM dalam Pengembangan Karir
Bagian
pengelola
SDM
dalam
perusahaan
amat
menentukan
proses
pengembangan karir dalam suatu perusahaan. Bagian ini yang menyusun biaya, kriteria
yang baik sehingga dapat menjadi acuan dalam pengembangan karir seseorang dalam
perusahaan. Setelah acuan tersebut disusun, harus diinformasikan pada seluruh karyawan
agar mereka mempersiapkan diri untuk berusaha memenuhi kriteria tersebut.
Menurut Moekijat (1989), faktor-faktor yang mendorong seseorang ingin
mendapatkan kesempatan dalam pengembangan karir antara lain :
1. Teori Carier Anchors dari E.H. Schein menyatakan bahwa hal-hal yang mendorong
itu adalah :
Departemen Manajemen
Fakultas Ekonomi dan Manajemen
Institut Pertanian Bogor
14
Modul (Hand Out) Manajemen Sumberdaya Manusia
Departemen Manajemen, IPB
a. Untuk meningkatkan kemampuan manajerial dalam memikul tanggung jawab
yang lebih besar
b. Untuk meningkatkan berbagai kemampuan teknis secara lebih mendalam
c. Keinginan untuk mempEroleh adanya jaminan dan kestabilan dalam pekerjaan
d. Keinginan berbuat sesuatu yang lebih besar dalam kehidupan kekaryaannya
e. Keinginan untuk bekerja lebih mandiri, sehingga lebih berkesempatan
mengembangkan potensi diri
2. Hasil penelitian Majalah MBA tahun 1957, yang berasal dari 5.519 responden
memberi jawaban bahwa hal-hal yang mendorong pengembangan karir adalah :
a. Keinginan mengembangkan diri sendiri sesuai dengan kemampuan intelektual
yang mereka miliki.
b. Agar memperoleh tingkat kompensasi yang lebih besar dari biasa
c. Keinginan untuk mendapat kebebasan dalam pekerjaan
d. Keinginan untuk ada jaminan keselamatan dalam pekerjaan
e. Keinginan mengejar prestasi dinas dalam bekerja.
Menurut Siagian (1992), hal-hal yang diharapkan karyawan terhadap penerapan
pengembangan karir yang dilakukan perusahaan, antara lain :
1. Adanya pelaksanaan yang adil dan benar
Maksudnya adalah adanya pola yang jelas yang dijadikan pegangan dalam
memberikan kesempatan kepada para karyawan untuk berkarir tanpa membedakan
satu sama lain. Hal ini bisa terjadi jika pengembangan karir itu sudah diatur
sedemikian rupa dengan kriteria yang logis, rasional dan jauh dari tafsir subjektivitas.
2. Adanya kepedulian para atasan langsung
Yang mengetahui kelemahan dan kelebihan seorang karyawan adalah atasannya
langsung, sebab atasan tersebut selalu membimbing dan mengarahkan yang
bersangkutan dalam melaksanakan tugas sehari-hari.
3. Disebarluaskannya informasi tentang kesempatan promosi
Informasi tantang perkembangan perusahaan ataupun hal-hal yang berkaitan dengan
perbaikan nasib mereka akan dapat mendorong mereka untuk menentukan langkahlangkah pengembangan tersebut, meningkatnya prestasi kerja dan berusaha memenuhi
Departemen Manajemen
Fakultas Ekonomi dan Manajemen
Institut Pertanian Bogor
15
Modul (Hand Out) Manajemen Sumberdaya Manusia
Departemen Manajemen, IPB
kriteria yang ditentukan untuk dapat lolos dalam kesempatan pengembangan karir.
Dan sebaliknya jika informasi tersebut tidak sampai pada karyawan, maka mereka
akan menjadi buta tentang perkembangan perusahaan dan tidak dapat menentukan
sebenarnya yang dituntut perusahaan dan peluang pengembangan karir tersebut
4. Dilakukannya pengembangan minat untuk dipromosikan
Ini merupakan tugas kewajiban atasan karyawan yang bersangkutan, baik minat dan
semangat kerja maupun minat yang menimbulkan gairah kerja, sehingga mereka turut
berlomba dalam kesempatan pengembangan karir yang akan datang.
5. Adanya perasaan puas dalam pengembangan karir
Rasa puas yang dirasakan setiap orang berbeda sesuai dengan tingkat kebutuhan dan
keinginan yang bersangkutan. Setiap karyawan harus dapat mengukur tingkat
kepuasannya dalam bekerja, sebab tingkat kepuasan yang tinggi harus pula diikuti
oleh kemampuan dan ketrampilan kerja yang lebih tinggi.
Usaha-usaha yang dilakukan Bagian SDM untuk melaksanakan pengembangan
karir, diantaranya adalah :
1. Menyusun perencanaan karir dengan melihat perusahaan secara keseluruhan
2. Menyebarluaskan informasi tentang pola karir yang dipakai dalam perusahaan
3. Menghimpun data dari berbagai sumber tentang ihwal karyawan untuk pengembagan
karir
4. Melakukan pelatihan khusus kepada karyawan yang disiapkan untuk kesempatan
pengembangan karir
5. Melakukan telaah cara-cara yang tepat untuk digunakan dalam pegembangan karir.
Faktor-faktor penghambat pengembangan karir, antara lain :
1. Kekurangan biaya, sebab pengembangan karir menghendaki pendanaan yang besar,
yang bisa menjadi tambahan beban biaya bagi perusahaan
2. Kesukaran untuk menyusun pola karir yang tepat, sebab belum jelas arah
pengembangan karir
3. Kemampuan Bagian SDM yang masih terbatas dalam menafsirkan hakikat
pengembangan karir
Departemen Manajemen
Fakultas Ekonomi dan Manajemen
Institut Pertanian Bogor
16
Modul (Hand Out) Manajemen Sumberdaya Manusia
Departemen Manajemen, IPB
4. Sulitnya menginventarisasi para karyawan yang tepat untuk pegembangan karirnya
secara tepat.
Atasan karyawan merupakan orang yang paling tahu tentang kemampuan dan
keterampilan bawahan, kesetiaan bawahan pada organisasi, prestasi kerja dan wawasan
bawahan yang bersangkutan. Oleh sebab itu atasan ini amat berperan dalam
pengembangan karir bawahannya dan selalu memberi saran pada Bagian SDM, sehingga
dimasukkan dalam program perencanaan karir yang disusun.
Terkadang atasan dapat menjadi faktor penghambat dalam penitian karir seorang
karyawan, yang lebih banyak berdasarkan pada unsur subjektivitas saja, yaitu :
1. Merasa kurang senang pada seorang karyawan, sehingga tidak pernah
mengusulkan untuk pengembangan karir
2. Merasa dapat saingan dalam pekerjaan, bila bawahannya mendapat promosi
3. Tidak mempunyai kepedulian pada bawahan, terutama dalam pemberian
kesempatan dalam pengembangan karir
4. Tidak memberikan informasi yang jelas pada bawahan.
Pengembangan karir karyawan tidak berarti hanya melalui promosi saja atau
peningkatan kedudukan seorang karyawan dari yang rendah ke tingkat yang lebih tinggi.
Pengembangan karir sebagaimana yang dimaksud oleh definisi adalah sesuatu perubahan
yang diinginkan karyawan dan jika dapat perubahan itu berupa kemajuan yang bersifat
vertikal. Artinya mengubah status atau eselon yang bersangkutan. Namun pengembangan
karir dapat berupa mutasi, baik itu mutasi tempat kerja (tour of area) ataupun mutasi alih
tugas (tour of duty).
D. Plato Pengembangan Karir
Rasa puas diri digambarkan oleh majalah Antusias No. 34/III/I/1992 secara baik
dengan istilah plato (plateu). Plato merupakan tanah rata di punggung bukit yang menjadi
tempat istirahat pada pendaki bukit, setelah penat menjelajah tebing curam dan bukit
tinggi. Demikian juga dengan pendakian karir menuju puncak juga akan ditemui plato
tersebut. Kedudukan yang cukup tinggi, kompensasi yang memadai, pekerjaan yang
sesuai dengan keterampilan sering membuat orang terbuai pada plato karir dan lupa pada
Departemen Manajemen
Fakultas Ekonomi dan Manajemen
Institut Pertanian Bogor
17
Modul (Hand Out) Manajemen Sumberdaya Manusia
Departemen Manajemen, IPB
sasaran untuk mencapai puncak yang akhirnya karir tersebut kandas karena merasa puas
diri.
Judith M. Berwick dalam bukunya The Palteuing Trap menurut Antusias
mengemukakan bahwa ada bentuk 4 palto karir, yaitu :
1. Plato yang Produktif
Plato yang produktif merupakan plato yang dibuat sendiri oleh karyawan, yang
disebabkan karena yang bersangkutan sadar bahwa hasil sekarang dianggapnya
merupakan kedudukan yang paling tinggi dapat dicapainya, namun orang tersebut
tetap bersemangat dalam berprestasi. Ia tidak berambisi mendapatkan jabatan
yang lebih tinggi, tapi ia tetap melaksanakan pekerjaan sekarang karena ia sudah
cukup senang.
Ciri-ciri dari plato yang produktif antara lain :
 Perusahaan menghargai yang bersangkutan karena setiap tugas dapat diselesaikan
dengan baik
 Bersedia terlibat dalam setiap kegiatan perusahaan dan profesi
 Beranggapan bahwa pekerjaan di tingkat yang lebih tinggi akan mengandung
aspek negatif
 Menganggap bahwa apa yang dikerjakannya sekarang adalah vital bagi
keberhasilan perusahaan.
2. Plato Sebagian
Plato sebagian akan menghinggapi orang yang tidak begitu sukses didalam
pekerjaannya tapi amat berhasil dalam menjalin hubungan kerja dengan kegiatan
atau teman di luar perusahaan. Baginya mempunyai relasi yang luas dari
pekerjaannya sekarang sudah cukup menyenangkan.
Ciri-ciri dari Plato Sebagian ini terlihat pada :
a. Tetap melakukan pekerjaan rutin yang diselingi oleh peristiwa persahabatan
yang menyenangkan
b. Pengakuan datang dari orang luar yang menghargai hasil pikiran dan
pekerjannya untuk mereka.
c. Sebagian besar tugas diselesaikan dengan baik, walaupun tidak menarik
hatinya.
Departemen Manajemen
Fakultas Ekonomi dan Manajemen
Institut Pertanian Bogor
18
Modul (Hand Out) Manajemen Sumberdaya Manusia
Departemen Manajemen, IPB
d. Hubungan dengan atasan langsung baik, tapi tidak memberi harapan nyata
untuk pengembangan karir.
3. Plato yang Menyenangkan
Disini karyawan menyenangi pekerjaannya karena tingkat kompensasi yang
diterimanya memadai. Yang bersangkutan disini merasa sudah senang dan puas
pada pengetahuan dan keterampilan yang dipegangnya sekarang dan tidak ingin
turut berlomba seperti orang lain dalam mengejar karir.
Ciri-ciri dari Plato yang Menyenangkan ini adalah :
a. Sangat puas dengan pekerjaannya sekarang
b. Merasa enggan untuk diganggu oleh perubahan
c. Tidak berupaya untuk mengembangkan karir selanjutnya
d. Ingin tetap bekerja pada perusahaan selama mungkin, sebab merasa ada
prestasi dalam tugas
e. Tidak dapat dimotivasi dengan promosi jabatan
4. Plato yang Pasif
Hal ini menghinggapi karyawan yang merasa diri mampu tapi selalu dilewati oleh
orang-orang yang lebih junior dalam hal promosi. Walaupun ia merasa jenuh
dengan pekerjaannya tapi ia enggan untuk turn over (pindah perusahaan) dan ia
tidak pernah memiliki motivasi untuk alih tugas. Disini karyawan sering merasa
tidak berdaya untuk mengubah nasib, sehingga terlihat selalu berada dalam kondisi
putus asa dan tidak mau bersahabat dengan orang lain yang dianggapnya lebih
sukses dari dirinya.
Ciri-ciri dari plato pasif ini, antara lain :
a. Kurang terlibat atau berminat dalam kegiatan perusahaan
b. Tidak mampu meningkatkan kemampuan dan ketrampilan
c. Merasa diri tidak laku lagi dalam bursa karyawan dan sudah dilupakan
d. Merasa diri sudah di atas tingkat pekerjaan yang sekarang
e. Tidak menonjol pada lingkungan tempat ia bekerja.
Perusahaan harus mengatasi karyawan yang terkena penyakit plato-plato tersebut,
terutama pimpinan yang bersangkutan, sebab sumbernya dari perusahaan.
Sehingga keadaan tidak semakin parah yang dapat merusak karyawan dan
Departemen Manajemen
Fakultas Ekonomi dan Manajemen
Institut Pertanian Bogor
19
Modul (Hand Out) Manajemen Sumberdaya Manusia
Departemen Manajemen, IPB
terlebih lagi perusahaan yang harus selalu memberi kompensasi mereka tanpa
adanya prestasi bagi perusahaan.
E. Manajemen Karir Berdasarkan Konsep AKU dan Penerapannya dalam
Perusahaan
Ambisi, Kenyataan, Usaha (AKU) merupakan kondisi yang bisa dilihat secara
individu maupun organisasi. AKU dalam organisasi secara operasional menyangkut
beberapa terminologi seperti visi dan misi organisasi (Ambisi), kondisi manajemen,
budaya perusahaan dan besarnya organisasi (Kenyataan Internal) dan sistem
mekanisme, serta strategi pengelolaan yang diberlakukan (Usaha).
Sedangkan menurut pandangan secara individu, Ambisi bisa dipengaruhi oleh
Kenyataan Internal yang berupa kebutuhan emosional berkaitan dengan tahap
perkembangan hidupnya, serta kecenderungan dan kesanggupan tertentu untuk
mempersepsi kondisi organisasi sebagai Kenyataan Eksternal individu. Aktivitas Usaha
yang dilakukan individu ada yang sepenuhnya dapat mengikuti prosedur yang telah
ditetapkan oleh organisasi, ada pula yang menyimpang.
Jika AKU individu dengan AKU organisasi tidak sejalan, maka keadaan tersebut
merupakan bentuk gejala AKU yang tidak selaras. Untuk itu perlu Usaha proaktif untuk
mencegah terjadinya masalah. Sebab AKU bersifat dinamis, maka perlu disediakan
wadah untuk mengarahkan dinamika AKU agar mengalami progresivitas.
AKU yang berkembang berarti mengalami peningkatan dan pemeliharaan
kapasitas produksi. Pengembangan karir pun merupakan manifestasi perkembangan
AKU. Untuk itu perlu dibuat sistem yang berisi perencanaan karier yang berlaku umum
yang menuntut kondisi prasyarat tertentu agar berhasil menjalankan peran pada jenjang
tersebut. Konsep AKU menyebut kondisi prasyarat itu sebagai AKU ideal. Ciri-ciri dari
AKU ideal harus sesuai dengan jenjang tuntutan yang ada yang merupakan salah satu
Usaha untuk menyelaraskan AKU pribadi dengan AKU organisasi.
Pada dasarnya penjenjangan merupakan sebuah mekanisme yang mengatur
kesamaan hak dari tiap individu untuk berkembang sesuai dengan kesanggupannya,
perolehan bimbingan dari atasan, penciptaan kesadaran akan kesempatan yang ada,
penyediaan informasi mengenai syarat untuk dapat meningkatkan jenjang karier dari
Departemen Manajemen
Fakultas Ekonomi dan Manajemen
Institut Pertanian Bogor
20
Modul (Hand Out) Manajemen Sumberdaya Manusia
Departemen Manajemen, IPB
berbagai sudut pandang dan pencapaian kepuasan karier (W.B. Werther, Jr & Keith
Davis, 1996).
T.B. Gutteredge & Z.B. Leibowitz (1993) mengungkapkan bahwa pengelolaan
karier merupakan mekanisme yang menjembatani kebutuhan organisasi untuk bertahan,
bertumbuh dan berkembang melalui kemampuan para karyawannya dalam menghadapi
tantangan, tuntutan zaman dan persaingan secara proaktif dan kebutuhan individu untuk
memanfaatkan
kekuatan
yang
dimiliki,
memenuhi
kebutuhan
perkembangan,
mendapatkan tantangan, mencapai kesesuaian minat, nilai dan gaya hidup. Atau
pengelolaan
karier
harus
menjawab
sebuah
isu
mengenai
Usaha
karyawan
mengembangkan diri mereka sendiri dengan cara yang menghubungkan efektivitas dan
kepuasan personal dalam mencapai tujuan strategis organisasi.
Jadi manajemen karier yang baik melibatkan seluruh pihak karyawan, manajer
dan organisasi. Keuntungan yang didapat karyawan adalah stimulasi terhadap motivasi
internal untuk memiliki komitmen dan loyalitas tanpa adanya paksaan dari siapapun.
Sedangkan bagi manajer, keuntungan yang ditimbulkan adalah peningkatan kualitas
komunikasi dalam hal menjaga intensitas kerja sama maupun pengembangan staf mereka.
Dan bagi organisasi, akan menuai loyalitas karyawan, mengembangkan
komunikasi bermutu yang dapat memperkuat misi organisasi, serta kapasitas produksi
SDM itu sendiri. Secara umum yang ingin dicapai dengan adanya desain karier adalah
meningkatkan produktivitas karyawan, mencegah kejenuhan kerja dan penggunaan ide
usang, serta mengembangkan kualitas dunia kerja karyawan (H.J. Bernardin & J.E.A.
Russell, 1993)
Perencanaan dan pengelolaan karier merupakan Usaha proaktif organisasi untuk
mencegah dan mengatasi masalah yang timbul. Pada hakekatnya masalah adalah
kesenjangan antara Ambisi dan Kenyataan. Solusinya adalah mengubah Kenyataan atau
mengubah Ambisi. Sebagian besar usaha yang dilakukan dalam rangka pengelolaan karier
adalah mengubah Kenyataan AKU yang ada menjadi AKU ideal sesuai dengan
kebutuhan organisasi, yang meliputi kesanggupan individu mengefektifkan sumber daya
maupun sarana prasarana yang ada, keyakinan dan kecenderungan serta tingkat
Departemen Manajemen
Fakultas Ekonomi dan Manajemen
Institut Pertanian Bogor
21
Modul (Hand Out) Manajemen Sumberdaya Manusia
Departemen Manajemen, IPB
produktivitas yang diharapkan. Pengubahan Kenyataan berarti perencanaan program
intervensi.
Suatu program sebaiknya dapat membuat peserta mampu untuk memberdayakan
dirinya mengatasi variasi probabilitas masalah yang tidak seluruhnya mungkin untuk
direpresentasikan pada saat program berlangsung. Strategi yang digunakan adalah
mengubah cara berpikir dan sikap, serta nilai-nilai tertentu dari peserta program.
Selain Usaha untuk mengubah Kenyataan, manajemen karier juga membutuhkan
pengelolaan Ambisi. Ambisi harus dibuat secara terstruktur, sehingga dapat tercapai
secara bertahap menurut dukungan Kenyataan yang ada. Ambisi organisasi sebaiknya
dihayati sebagai Ambisi pribadi, sebab individu akan memiliki tanggung jawab untuk
mencapai Ambisi tersebut apabila dirasakan sebagai Usaha untuk memenuhi
kebutuhannya.
Karyawan diharapkan memiliki inisiatif untuk membuat perencanaan tindakan
bagi dirinya sendiri yang kemudian disepakati bersama oleh manajer, bahkan bila perlu
harus mengejar tercapainya kesepakatan yang dianggap mewakili berbagai kepentingan.
Pada saat pengelolaan, karyawan bertanggung jawab untuk menyediakan
informasi agar manajemen dapat mengusahakan terpenuhinya tuntutan keterampilan,
pengalaman kerja, minat dan aspirasi karier.
Bagi manajer, perencanaan karier dapat optimal bila mereka menjalankan
perannya sebagai katalisator yang dapat memotivasi karyawan untuk peka pada proses
pengembangan yang dirancangkan untuk mereka. Manajer harus mampu mengenali
realisasi pencapaian objektif dan pemenuhan kebutuhan, bila perlu memberikan
konseling dan megembangkan rencana kesepakatan yang saling menguntungkan.
Disamping itu, manajer perlu menindaklanjuti dan memperbaharui rencana karyawan
agar dirumuskan secara lebih tepat.
Di sisi pengelolaan, manajer bertanggung jawab untuk menguji ketepatan
informasi yang disampaikan karyawan. Informasi yang diperoleh harus dapat digunakan
dengan mengadakan proses seleksi, penentuan kesempatan pengembangan, rotasi dan
penempatan yang tepat.
Perencanaan karier merupakan tanggung jawab organisasi sebagai penyedia
model perencanaan, sumber daya, konseling dan informasi. Sedangkan pada tahap
Departemen Manajemen
Fakultas Ekonomi dan Manajemen
Institut Pertanian Bogor
22
Modul (Hand Out) Manajemen Sumberdaya Manusia
Departemen Manajemen, IPB
pengelolaan, organisasi memiliki tanggung jawab untuk menyediakan sistem informasi
dan sistem akomodasi pengambilan keputusan yang tepat waktu dalam memenuhi
kebutuhan.
Kebijaksanaan, penetapan aturan dan iklim kerja yang memberikan kesempatan
pada karyawan untuk perkembangan merupakan Kenyataan Eksternal yang tidak kalah
pentingnya.
Penerapan Konsep AKU dalam Manajemen Karier
Dari semua dasar pertimbangan tersebut, ada beberapa saran bagi pengelolaan
karier yang tepat :
1. Sadari Ambisi Perusahaan
Rumusan ambisi akan sangat membantu bila terlihat dan terukur. Pengukuran yang
dikembangkan secara objektif memiliki metode analisis dan interpretasi yang harus
dipertanggungjawabkan. Dengan metode ini, langkah-langkah akan lebih efektif.
2. Sadari macam-macam persyaratan untuk menunjang Ambisi Perusahaan
Untuk mencapai Ambisi, maka Kenyataanpun harus mendukung. Kesenjangan antara
Ambisi dan Kenyataan harus dijembatani dengan struktur Ambisi. Dari tahapan
struktur tersebut pasti membutuhkan Kenyataan atau kondisi prasyarat tertentu.
Prasyarat tersebut dirumuskan kedalam kriteria jabatan yang sudah mulai diberlakukan
sejak proses seleksi sampai ke tingkat pengembangan karier lebih lanjut. Untuk
mencapai kriteria tersebut maka dilakukan Usaha baik yang sudah baku (prosedur dan
aturan) maupun Usaha kreatif lainnya.
3. Buat profil AKU untuk tiap jenjang
Setiap jenjang karier menuntut AKU yang khas. Organisasi dapat menyediakan
fasilitas pencapaian tuntutan itu melalui program pelatihan berjenjang yang sesuai.
4. Analisis AKU masing-masing karyawan
Analisis ini dapat dilakukan dengan memperhatikan hasil asesmen yang dilakukan
pada saat penerimaan karyawan. Melalui analisis ini organisasi dapat memperoleh
interprestasi dan pengenalan masalah sedini mungkin terhadap AKU karyawan.
5. Buat proyek karier bagi tiap individu
Hal ini dapat dibuat dengan mempertimbangkan baik gambaran AKU karyawan
maupun jenjang jabatan yang ada di perusahaan. Penyusunan proyeksi ini merupakan
Departemen Manajemen
Fakultas Ekonomi dan Manajemen
Institut Pertanian Bogor
23
Modul (Hand Out) Manajemen Sumberdaya Manusia
Departemen Manajemen, IPB
tugas individu dengan cukup membuka diri, dibantu oleh atasan/manajer dan
mendapat kesempatan dari organisasi.
6. Rencanakan pendidikan yang dibutuhkan karyawan
Rencana mengelola AKU karyawan agar nantinya memiliki AKU yang sesuai dengan
prasyarat yang meliputi aspek kesanggupan, kecenderungan dan keyakinan. Garis
besarnya rencana pendidikan bagi tiap jenjang karier dapat dilihat pada tabel dibawah
ini.
Tabel 2. Jenjang Karier dan AKU Ideal
JENJANG
AKU IDEAL
Percobaan (Awal
Karier)
- Memiliki kesanggupan menyesuaikan diri dalam lingkup profesional.
- Memiliki konsep mengenai variasi pekerjaan dan sikap kerja yang
interdependen
- Berani mengekspresikan diri
- Mampu menetapkan pilihan dan konsentrasi pada bidang tertentu
- Memiliki etos kerja
- Mampu mengakses diri, mengenali motif-motivasi dan perilaku
sendiri (Memahami AKU Pribadi)
- Memiliki paradigma yang tepat untuk mendasari komitmen kerja.
- Menerapkan orientasi prestasi dalam aktivitas sehari-hari
- Memiliki sikap proaktif (sebagai dasar kemandirian) dengan membuat
struktur Ambisi yang sesuai dengan Kenyataan dan memiliki sikap
yang tepat terhadap tantangan maupun hambatan.
- Mampu membuat alternatif Usaha yang realistis dalam perencanaan
pengembangan AKU pribadi dengan memperhitungkan dampak serta
peluang Usaha yang dipilih
- Menguasai konsep serta mengenali ciri gaya kerja
- Mengenali gaya kerja pribadi dan orang lain
- Mampu menerapkan gaya kerja yang tepat untuk pencapaian tujuan
organisasi
- Memiliki paradigma yang tepat dalam pengembangan Manajemen
Mutu Terpadu
- Menyadari Konsep Data Based Action (DBA)
- Memahami masing-masing jenis data yang perlu diperhatikan dalam
tugas sebagai katalisator, realisasi pengelolaan karier, konseling,
perencanaan dan pencapaian kesepakatan karier.
- Mampu menggunakan teknik-teknik analisa data
- Mampu membuat perencanaan dan keputusan untuk mengembangkan
Usaha berdasarkan data
- Mampu menggunakan berbagai teknik komunikasi dan solusi masalah
secara kreatif
- Mampu membuat sistem pengawasan, pemberian umpan balik dan
menciptakan sinergi kerja.
Staff/Officer
(Pemantapan/
Kemajuan)
Penyelia/
Supervisor
(Tengah Karier)
Manajer
Departemen Manajemen
Fakultas Ekonomi dan Manajemen
Institut Pertanian Bogor
ALTERNATIF
PENDIDIKAN
Pelatihan AKU
Pengantar
Pelatihan AKU
Dasar
Pelatihan AKU
Menengah
Pelatihan AKU
Lanjutan
24
Modul (Hand Out) Manajemen Sumberdaya Manusia
Departemen Manajemen, IPB
VI.
PEMUTUSAN
HUBUNGAN
KERJA
A. Pengertian PHK
Pengertian Pemutusan Hugungan Kerja (PHK) adalah Suatu keadaan
sedemikian rupa sehingga karyawan harus berhenti bekerja pada perusahaan
tempatnya bekerja selama ini.
Persyaratan :
 Tenggang waktu pemberhentian
Peraturan tenggang waktu → pasal 1603 i KUHP
 Alasan pemberhentian
a. Keinginan perusahaan
b. Keinginan karyawan sendiri dan
c. Sebab-sebab lain.
 Izin dan saat pemberhentian
→ instansi pemerintah → undang-undang
 Pemberian pesangon, uang jasa ataupun uang ganti rugi.
Indonesia → bekerja → bangga (gaji kecil) → menganggur (tidak disukai)
Sebab and Akibat PHK
1) Permintaan sendiri
Sebab : - Terlilit hutang
- Kondisi kesehatan
- Pekerjaan tidak cocok dengan minat dan
bakat
- Perlakuan tidak adil
Upaya perbaikan dan penyempurnaan untuk menanggulangi :
- Kompensasi
- Seleksi dan penempatan
- Sistem Informasi Manajemen
2) Kebijakan Organisasi/Perusahaan
- Karyawan tidak disiplin
- Karyawan kurang cakap dan tidak produktif, serta tidak dapat bekerjasama
- Tindakan asusila
- Masa krisis moneter
3) Peraturan Perundang-undangan yang Berlaku
- Meninggal dunia atau hilang
- Telah mencapai batas umur untuk PHK
- Melanggar peraturan yang berlaku
- Berakhirnya masa kontrak dengan perusahaan
- Terlibat dengan kegiatan yang menentang pemerintah (subversif)
PHK Dilihat dari Jangka Waktu
 PHK yang bersifat sementara
 PHK yang bersifat permanen
Departemen Manajemen
Fakultas Ekonomi dan Manajemen
Institut Pertanian Bogor
25
Modul (Hand Out) Manajemen Sumberdaya Manusia
Departemen Manajemen, IPB
Peraturan PHK dan Hak Pegawai Setelah Pemberhentian
 UU no. 8 tahun 1974
 Keputusan Menaker dengan KEP-150/MEN/2000 tentang penyelesaian PHK dan
penetapan uang pesangon, uang penghargaan masa kerja dan ganti kerugian di
perusahaan
 Keputusan Menaker dengan KEP-78/MEN/2001 tentang perubahan atas beberapa
pasal keputusan Menaker dengan KEP-150/MEN/2000
PHK untuk PNS
Sebab-sebab:
 Permintaan sendiri
 Kondisi fisik dan mental
 Hukuman jabatan
 Akibat penyelewengan
 Perubahan susunan kantor
 Rasionalitas pegawai
 Ketidakcakapan melaksanakan tugas
 Mencapai usia pensiun
 Meninggalkan jabatan
 10.Lalai melaksanakan ketentuan penting
PHK di Perusahaan Swasta
 Uu No. 12 tahun 1964 tentang PHK di perusahaan swasta
 Peraturan Menaker dengan
PER-04/MEN/1986 tentang tata cara PHK dan penetapan uang pesangon, uang jasa
dan ganti kerugian  KEP-150/2000 dan KEP-78/MEN/2001
Strategi Sukses PHK
 Pentingnya membuat minus menjadi plus (Strategi Pemanfaatan)
 Pentingnya membebaskan diri dari cara-cara lama (Strategi Pembalikan)
 Membuat pendefinisian kembali terhadap makna “bekerja” (Jurus Redefenisi)
Departemen Manajemen
Fakultas Ekonomi dan Manajemen
Institut Pertanian Bogor
26
Modul (Hand Out) Manajemen Sumberdaya Manusia
Departemen Manajemen, IPB
VII. KOMPENSASI
Pengertian
 Kompensasi adalah segala sesuatu yang diterima oleh karyawan sebagai balas jasa
atas upaya-upaya yang telah diberikan kepada perusahaan (Hendri Tanjung & Ishak
Arep).
 Kompensasi adalah semua balas jasa (reward) yang diterima dari seseorang karyawan
atau pekerja dari perusahaannya sebagai akibat dari jasa atau tenaga yang telah
diberikan kepada perusahaan tersebut (Human Resources Manajement karangan A.
Fikri Jahrie dan Drs. S. hariyoto).
 Kompensasi adalah semua pendapat yang berbentuk uang, barang langsung atau tidak
langsung diterima karyawan sebagai imbalan atas jasa yang diberikan (Drs. Malayu
S. P. Hasibuan).
 Kompensasi adalah sesuatu yang seorang pekerja terima sebagai balasan dari
pekerjaan yang diberikan baik upah perjam ataupun gaji periodik didesain dan
dikelola oleh bagian personalia (William B. Werther dan Keith Davis).
 Kompensasi adalah segala sesuatu yang dikonstitusikan atau dianggap sebagai balas
jasa atau ekuivalen (Andrew F. Sikula).
 Kompensasi adalah sebagai balas jasa yang adil dan layak diberikan kepada para
pekerja atas jasa-jasanya dalam mencapai tujuan organisasi (Edwin B. Flippo).
Faktor-faktor yang Mempengaruhi Besarnya Kompensasi
 Penawaran dan Permintaan Tenaga Kerja
 Serikat Pekerja
 Produktivitas Kerja Karyawan
 Kemampuan Perusahaan untuk Membayar
 Pengupahan dan Penggajian
 Biaya Hidup
 Kendala-kendala Pemerintah
 Pemerintah dengan UU dan Kepresnya
 Posisi Jabatan Karyawan
 Pendidikan dan Pengalaman Kerja
 Kondisi Perekonomian Nasional
 Jenis dan Sifat Pekerjaan
 Tingkat Kompensasi yang Berlaku di Perusahaan Lain
Tujuan Kompensasi
 Menjamin Sumber Nafkah Karyawan Bersama Keluarga
 Meningkatkan Prestasi Kerja Para Karyawan
 Meningkatkan Harga Diri Para Karyawan
 Memperkuat Hubungan Kerja Antar Karyawan dan Peraturan
Departemen Manajemen
Fakultas Ekonomi dan Manajemen
Institut Pertanian Bogor
27
Modul (Hand Out) Manajemen Sumberdaya Manusia
Departemen Manajemen, IPB







Mencegah Karyawan Meninggalkan Perusahaan
Meningkatkan Disiplin Kerja
Perusahaan Dapat Mengefisiensikan Tenaga Karyawan yang Potensial
Perusahaan Dapat Bersaing Dengan Tenaga Kerja di Pasaran
Mempermudah Perusahaan Mencapai Tujuan
Melaksanakan Peraturan Perundang-Undangan yang Berlaku
Perusahaan Dapat Memberikan Teknologi Maju
Proses Kompensasi
Dasar Pemberian Kompensasi
 Kompensasi Berdasarkan Satuan Volume yang Dihasilkan
 Kompensasi Berdasarkan Satuan Waktu
 Kompensasi Berdasarkan Penilaian Pekerjaan
Jenis-jenis Kompensasi Morgan (1986) dalam bukunya Introduction To Psychology
 Kompensasi Langsung adalah penghargaan yang berupa gaji atau upah yang dibayar
secara tetap berdasarkan tenggang waktu yang tepat.
 Kompensasi Tidak Langsung adalah pemberian bagian keuntungan atau manfaat
lainnya bagi para pekerja diluar gaji atau upah tetap, dapat berupa uang atau barang,
 Insentif adalah sesuatu yang ada diluar diri seseorang sehingga orang tersebut
berperilaku tertentu untuk mendapatkan sesuatu tersebut.
Kompensasi Langsung
Cara perhitungan atau pertimbangan dasar dalam melakukan penyusunan upah
dan gaji sebagai berikut :
 Upah menurut prestasi kerja
 Upah menurut lama kerja
 Upah menurut senioritas
 Upah menurut kebutuhan

Kompensasi Tak Langsung
 Dikelompokkan menjadi 3 kelompok besar
–Jaminan keamanan dan kesejahteraan kerja.
–Pembayaran upah selama tidak bekerja.
–Pelayanan bagi pekerja.
 Termasuk dalam kompensasi ini adalah kompensasi pelengkap yang merupakan
salah satu bentuk pemberian kompensasi berupa penyediaan paket dan programprogram pelayanan karyawan, maksudnya untuk mempertahankan keberadaan
karyawan dalam jangka panjang.
Insentif
 Sifat dasar dalam sistem pengupahan insentif yang perlu mendapatkan perhatian
sebagai berikut :
 Pembayaran diupayakan cukup sederhana.
Departemen Manajemen
Fakultas Ekonomi dan Manajemen
Institut Pertanian Bogor
28
Modul (Hand Out) Manajemen Sumberdaya Manusia
Departemen Manajemen, IPB
 Upaya insentif yang diterima dapat menaikkan motivasi kerja, sebagai output dan
efisiensi kerja yang meningkat.
 Pelaksanaan pengupahan insentif hendaknya cukup cepat, sehingga karyawan
yang berprestasi lebih cepat merasakannya.
 Penentuan standar kerja hendaknya secermat mungkin.
 Besarnya upah normal dengan standar kerja perjam hendaknya cukup merangsang
pekerja untuk lebih giat lagi bekerja.
TUJUAN MANAJEMEN KOMPENSASI
Beberapa Prinsip Manajemen Kompensasi :
a. Terdapatnya rasa keadilan dan pemerataan pendapatan dalam perusahaan.
b.Setiap Pekerjaan dinilai melalui proses evaluasi pekerjaan dan kinerja.
c. Mempertimbangkan keuangan perusahaan.
d.Nilai rupiah dalam sistem pengajian mampu bersaing dengan harga pasar tenaga
kerja yang sejenis.
e. Sistem penggajian yang baru dapat membedakan orang yang berprestasi baik dan
yang tidak dalam golongan yang sama.
f. Sistem pengajian yang baru harus dikaitkan dengan penilaian kinerja karyawan.
Tujuan Manajemen Kompensasi Efektif :
 Memperoleh Personil yang Berkualifikasi
 Mempertahankan Karyawan yang Ada
 Menjamin Keadilan
 Penghargaanterhadap Perilaku yang Diinginkan
 Mengendalikan Biaya
 Mengikuti Aturan Hukum
 Memfasilitasi Pengertian
 Meningkatkan Efisiensi Administrasi
Tahapan-tahapan Manajemen Kompensasi :
Fase 1: Mengevaluasi tiap pekerjaan, dengan menggunakan informasi analisis
pekerjaan, untuk menjamin keadilan internal yang didasarkan pada nilai relatif
setiap pekerjaan
Fase 2: Melakukan survei upah dan gaji untuk menentukan keadilan eksternal
yang didasarkan pada upah pembayaran di pasar kerja
Fase 3: Menilai harga tiap pekerjaan untuk menentukan upah pembayaran yang
didasarkan pada keadilan internal dan eksternal
EVALUASI DAN ANALISIS PEKERJAAN
Perbandingan Faktor
 Langkah 1: Menentukan Faktor-faktor Penting
 Langkah 2: Menentukan Pekerjaan-pekerjaan Kunci
 Langkah 3: Membagi Secara Adil Upah Berlaku untuk Pekerjaan Kunci
 Langkah 4:Menempatkan Pekerjaan-pekerjaan Kunci pada Daftar
Pembanding
Departemen Manajemen
Fakultas Ekonomi dan Manajemen
Institut Pertanian Bogor
Faktor
29
Modul (Hand Out) Manajemen Sumberdaya Manusia
Departemen Manajemen, IPB

Langkah 5: MengevaluasiPekerjaan-pekerjaan Lain
BEBERAPA TANTANGAN
 Tujuan Strategik
 Tingkat Upah Berlaku
 Kekuatan Serikat Pekerja
 Kendala Pemerintah
 Pemerataan Pembayaran
 Penyesuaian dan Strategi Kompensasi
 Tantangan Kompensasi Internasional
 Produktivitas dan Biaya
KOMPENSASI SISTEM MERIT
KELEMAHAN PENILAIAN KINERJA
Kebanyakan penilaian kinerja selama ini tidak bisa diterima karena memiliki kelemahan,
yakni :
 Tingkat kesatuan apa (individu, kelompok, atau organisasi) yang akan digunakan
untuk mendistribusikan imbalan.
 Bagaimana bayaran akan dikaitkan dengan kinerja (misalnya: melalui peningkatan
jasa, bonus, komisi, atau insentif).
 Apakah organisasi mempunyai sumber keuangan yang memadai untuk membuat agar
pembayaran berdasarkan kinerja bermakna.
 Tahap-tahap apa saja yang akan ditempuh untuk memastikan bahwa karyawan dan
manajemen punya komitmen terhadap sistem itu.
 Serta tahap-tahap apa yang akan ditempuh untuk memantau dan mengendalikan
sistem tersebut.
APA SISTEM MERIT?
 Pembayaran yang mengkaitkan imbalan dengan pretasi/kinerja karyawan
 Semakin tinggi kinerjanya semakin besar pula pembayaran yang diperoleh karyawan
SYARAT METODE
Agar Penilaian kinerja dapat dilaksanakan dengan baik diperlukan metode yang
memenuhi persyaratan di bawah ini, yakni :
Penerapan Sistem Merit
 Pelaksanaan pembayaran dengan sistem sistem merit dilakukan dengan pembayaran
regular (satu kali) atau kenaikan imbalan untuk pekerjaan yang dimiliki kualitas
tinggi.
 Pembayaran ini dapat berupa satu kali bonus, tambahan ekstra (incremental pay
scale) atau persen tambahan upah biasa (Pass, et. al., 1996).
 Tiga sifat kunci : jenis ini menekankan kinerja individu, kinerja yang dihargai
biasanya diukur secara subyektif dan jenis ini memberikan kenaikan yang permanen,
Departemen Manajemen
Fakultas Ekonomi dan Manajemen
Institut Pertanian Bogor
30
Modul (Hand Out) Manajemen Sumberdaya Manusia
Departemen Manajemen, IPB

begitu kenaikan jasa diberikan, gaji pokok yang diperoleh akan lebih tinggi tanpa
memandang kinerja yang akan datang.
Besifat berskala yaitu, pembayaran yang diberikan untuk sekali kejadian kinerja
(kinerja mungkin berlangsung sehari, seminggu, sebulan, atau selama sebuah proyek
sedang dikerjakan) dan tidak berpengaruh selamanya terhadap gaji pokok yang akan
datang. Dalam selanjutnya ditentukan oleh jumlah konstribusi kinerja itu.
Mengevaluasi Sistem Merit cukup sulit karena:
 Diperlukan parameter pengukuran praktek sistem merit yang aktual;
 Diperluakn untuk memperoleh data tingkat kinerja lintas organisasi (cross-level
organizational performance data) menurut McGinty dan Hanke.,1992).
Menentukan apakah Sistem Merit benar-benar mencerminkan tingkat kinerja ada
dua hal yang perlu diperhatikan, yaitu :
 Distribusi realtif sistem merit meningkat melalui seluruh organisasi harus berbeda
secara signifikan. Pembayaran harus mencerminkan perbedaan tingkat imbalan
melalui kelompok dari variasi pekerjaan.
 Dalam kelompok kerja distribusi pembayaran harus berbeda secara signifikan
berdasarkan kinerja relatif.
Faktor-faktor yang menyebabkan gagalnya penerapan Sistem merit adalah :
 Nilai insentif imbalan yang ditawarkan terlampau rendah.
 Kaitan antara kinerja dan imbalan sangat lemah.
 Supervisor seringkali menolak penilaian kerja.
 Kontrak serikat pekerja mempengaruhi keputusan gaji untuk kinerja di dalam dan
diantara organisasi.
 Timbulnya permasalahan anuitas.
 mengembangkan sistem penilaian kinerja yang akurat dan memiliki fokus pada
kriteria yang berorientasi pada hasil dan spesifik pekerjaan.
 Melatih supervisor dalam mekanisme penilaian kerja dan dalam seni pemberian
umpan balik kepada bawahan sedangkan kinerja yang tidak efektif harus dikelola
secara kontruktif.
 Mengkaitkan secara erat imbalan dengan kinerja serta menggunakan penilaian kinerja
semi tahunan untuk memberikan atau menolak peningkatan merit.
 Menggunakan suatu rentang peningkatan merit yang luas dan membuat peningkatan
gaji menjadi lebih bermakna.
Bahan Bacaan:
Umara, A. 2002. Paradigma Baru Manajemen Sumberdaya Manusia. Yogyakarta: Amara
Book.
Mangkuprawira, Sjafri. 2003. Manajemen Sumberdaya Manusia Strategik. Ghalia
Indonesia. Jakarta.
Bernadin, H.John dan Joice E.A Russel. 1993. Human Resource Management An
Experential Approach. MC.Frow Hill International Editions.
Departemen Manajemen
Fakultas Ekonomi dan Manajemen
Institut Pertanian Bogor
31
Modul (Hand Out) Manajemen Sumberdaya Manusia
Departemen Manajemen, IPB
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA










Perencanaan SDM
Analisis Pekerjaan
Rekruitmen, seleksi dan orientasi
Produktivitas
Prestasi kerja
Kompensasi
Perencanaan Karir
Keselamatan dan Kesehatan Kerja
Pemberhentian
Sistem Informasi SDM
Perilaku Organisasi
 Sikap dan Perilaku
 Komunikasi
 Kepemimpinan
 Hubungan
 Pengendalian Stres
 Kepuasaan Kerja
 Motivasi
 Konflik
Metode Riset
Pengertian Riset : suatu pemeriksaan atau pengujian yang teliti dan kritis dalam
mencapai fakta atau prinsip-prinsip penyelidikan yang tekun guna memastikan suatu hal.
Pengetahuan yang Ilmiah
 Bersifat obyektif
 Bersifat luas dan mendalam
 Bersifat relatif yang dapat diabstraksi
 Dilakukan dengan sistematis dan dapat dikonkritisasi.
 Berkembang dan bersifat mobile
 Memiliki disiplin dan metodis instrumentalis
Kriteria Riset Ilmiah
 Berdasarkan pada fakta
 Bebas dari prasangka
 Mengunakan analisa
 Menggunakan hipotesa
 Mengunakan ukuran yang objektif
 Menggunakan teknik kuantitatif
Departemen Manajemen
Fakultas Ekonomi dan Manajemen
Institut Pertanian Bogor
32
Modul (Hand Out) Manajemen Sumberdaya Manusia
Departemen Manajemen, IPB
TEKNIK PENULISAN ILMIAH
 Kunci dari tulisan ilmiah adalah kejelasan.
 Keberhasilan penelitian ilmiah adalah hasil dari pemikiran yang jelas atas masalah
yang dirumuskan dengan jelas dan menghasilkan kesimpulan yang jelas pula.
 Agar mudah dimengerti, tulisan ilmiah harus jelas, sederhana dan terorganisir.
Format dari tulisan ilmiah: IMRD
 Pendahuluan (I = Introduction),
 Metodologi (M = Method)
 Hasil (R = Result)
 Pembahasan (D = Discussion).
Format yang berlaku untuk penulisan akhir :
 Pendahuluan,
 Tinjauan Pustaka,
 Metodologi,
 Gambaran…..,
 Hasil dan Pembahasan,
 Kesimpulan
Logika dari IMRAD:
 Apa problem yang dipelajari? Jawabnya terdapat pada Pendahuluan.
 Bagaimana problem tersebut dipelajari? Jawabnya ada pada Metodologi
 Apa yang ditemukan? Jawabnya ada pada hasil.
 Apa arti dan implikasi dari penemuan tersebut? Jawabnya ada pada pembahasan.
Langkah-Langkah Riset
 Mendifinisikan dan merumuskan masalah
 Melakukan studi kepustakaan
 Memformulasikan hipotesis
 Menentukan model
 Mengumpulkan data
 Mengolah dan menyajikan informasi
 Menganalisis dan mengintrepretasikan
 Membuat generalisasi dan kesimpulan.
 Membuat laporan
Metode dan Desain Riset
 Riset Dasar
Tujuan : Membentuk teori baru dan bukan menerapkan hasil penemuan.
 Riset Terapan atau pengembangan
Tujuan : menerapkan teori untuk memecahkan masalah, melakukan pengujian teori
untuk menilai kegunaan teori itu sendiri.
Departemen Manajemen
Fakultas Ekonomi dan Manajemen
Institut Pertanian Bogor
33
Modul (Hand Out) Manajemen Sumberdaya Manusia
Departemen Manajemen, IPB
Metode Deskripsi
 Bertujuan untuk menggambarkan sifat sesuatu yang tengah berlangsung pada saat
riset dilakukan dan memeriksa sebab-sebab dari suatu gejala tertentu. Contoh : Studi
Kasus, Survei, riset pengembangan, riset lanjutan, riset dokumen, riset
kecenderungan, riset korelasi
Metode Kasual-Komparatif
Mengamati akibat dan kemudian mencoba untuk menentukan sebab. Contoh : Sebuah
perusahaan melakukan restrukturisasi sejak dua tahun yang lalu. Untuk mengetahui
dampak restrukturisasi maka dilakukan perbandingan kinerja sebelum dan sesudah
restrukturisasi. Kinerja karyawan sebelum dan sesudah merupakan fakta yang tidak
dapat diubah, sehingga eksperimen ini merupakan suatu klausal-Komparatif.
Beberapa alternatif tujuan penelitian Desain deskripsi :
 Mendefinisikan dan mendeskripsikan suatu variabel yang diteliti
 Mengetahui perbedaan antara suatu variabel dengan variabel lainnya yang diteliti
 Mengetahui pelaksanaan suatu peraturan atau rencana
 Mengetahui fakta tentang teori/konsep/variabel di lokasi penelitian tertentu.
Desain Kausal
 Menganalisis hubungan antara satu variabel dengan variabel lainnya atau
bagaimana suatu variabel mempengaruhi variabel lainnya.
 Pengambilan sample Non-probabilistik
 Cara keputusan (judgment sampling) = purposive sampling
 Quota sampling
 Cara dipermudah (convienence)
 Cara bola salju (Snowball Sampling)
Teknik Pengumpulan Data
 Teknik Pengamatan/observasi (terstruktur dan tidak terstruktur)
 Teknik Tes
 Teknik Pertanyaan (terstruktur & tidak terstruktur
Kriteria pertanyaan efektif : Kejelasan bahasa yang digunakan, ketegasan isi dan
periode waktu, bertujuan tunggal, bebas dari asumsi, bebas dari saran, kesempatan dan
konsistensi tata bahasa
Skala Likert
 Skala likert berhubungan dengan pernyataan tentang sikap seseorang terhadap
sesuatu, misalnya setuju-tidak setuju, senang-tidak senang dan baik dan tidak baik.
 Responden diminta mengisi penyataan dalam skala ordinal berbentuk verbal dalam
bentuk kategori tertentu bisa 5,7 (agar bisa menampung kategori yang ‘netral’).
Departemen Manajemen
Fakultas Ekonomi dan Manajemen
Institut Pertanian Bogor
34
Modul (Hand Out) Manajemen Sumberdaya Manusia
Departemen Manajemen, IPB
Cara Membuat Kuisioner
1. Komponen Inti Kuisioner
 Adanya subjek (individu/lembaga yang melaksanakan riset)
 Adanya ajakan
 Adanya petunjuk pengisian
 Adanya pertanyaan maupun pernyataan beserta tempat mengisi jawaban.
2. Kuisioner sebagai Kertas kerja
Satu bentuk kuisioner mengumpulkan data yang akan dipakai untuk menghasilkan
data tertentu. Untuk satu bentuk riset bisa saja diperlukan lebih dari satu
kuisioner, oleh karena itu penting dicantumkan kode.
Alat dan Model Analisis
 Model Sikap dan Perilaku
 Model Perencanaan SDM
 Model Penilaian Prestasi Kerja Karyawan
 Model Kualitas Karyawan yang Direkrut
 Evaluasi Pelatihan dan Pengembangan
 Model Stress
 Model Produktivitas Karyawan
 Model Hubungan
 Model Penilaian Kemangkiran dan penggantian pegawai
 Model Motivasi Kepuasaan
Informasi ketenagakerjaan
•..\..\Depnakertrans.htm
Departemen Manajemen
Fakultas Ekonomi dan Manajemen
Institut Pertanian Bogor
35