"Sistem Pengendalian Manajemen (Preliminary

BAB II
KIBLAT TEORITIS
2.1 Konsep-konsep Yang Dipilih Dan Defenisi
Konsep
2.1.1 Sistem Pengendalian Manajemen
Merchant & Van der Stede (2007) mengartikan
sistem pengendalian manajemen menyangkut semua
perangkat atau sistem yang digunakan manajer untuk
memastikan
bahwa
perilaku
dan
keputusan
karyawannya konsisten dengan tujuan dan strategi
organisasi. Fungsi utama dari sistem pengendalian
manajemen adalah mempengaruhi perilaku karyawan
dengan cara yang diinginkan. Sedangkan manfaat yang
dapat dihasilkan adalah memungkinkan tercapainya
tujuan organisasi.
Sistem pengendalian manajemen dilakukan oleh
perusahaan karena tiga hal utama yang dikemukakan
oleh Merchant & Van der Stede (2007) yaitu lack of
direction,
motivational
problems,
dan
personal
limitations. Lack of direction menunjukkan bahwa salah
satu alasan rendahnya kinerja organisasi diakibatkan
karyawan
tidak
mengetahui
apa
yang
diinginkan
organisasi dari mereka. Dalam kaitan itu, maka salah
satu
fungsi
dari
sistem
pengendalian
manajemen
adalah
menginformasikan
keterlibatan
tentang
bagaimana
dapat
mereka
karyawan
memaksimalkan
kontribusi untuk pemenuhan tujuan organisasi.
Motivational problems umumnya disebabkan oleh
ketidaksesuaiannya
tujuan
individu
dan
tujuan
organisasi secara alami karena adanya self-interest.
Oleh karena itu, sistem pengendalian manajemen
bukan
hanya
berfokus
untuk
menghindari
atau
mengurangi perilaku “negatif”, tetapi juga memotivasi
perilaku
“positif”,
yaitu
bagaimana
mendorong
karyawan agar konsisten bekerja kerasdemi mencapai
tujuan organisasi. Personal limitations terjadi karena
karyawan mengetahui apa yang diharapkan organisasi
dari mereka, dan memiliki motivasi yang tinggi untuk
berkinerja secara baik, hanya saja mereka tidak dapat
melakukan pekerjaan dengan baik karena keterbatasan
pribadi. Karyawan tidak memiliki pengetahuan atau
informasi
yang
memadai
untuk
melakukan
yang
terbaik bagi pekerjaannya. Oleh karena itu, Merchant
dan Van der Stede (2007) berpendapat bahwa sistem
pengendalian manajemen memiliki tiga fungsi kontrol
yakni results controls, action controls, people/culture
controls.
2.1.1.1. Results Controls
Merchant
dan
Van
der
Stede
(2007)
mengemukakan bahwa results controls adalah tipe
kontrol yang dilakukan dengan memberikan bayaran
untuk kinerja terbaik yang dihasilkan oleh karyawan.
Kontrol ini menghendaki organisasi untuk memberikan
rewards kepada karyawan yang menghasilkan hasil
terbaik
sesuai
dengan
tujuan
organisasi.Results
controlsjuga merupakan jenis kontrol pencegahan yang
dapat mengatasi setiap kategori utama dari control
problems.
Kontrol
ini
menginformasikan
kepada
karyawan apa yang diharapkan dari mereka dan
mendorong mereka melakukan apa yang mereka bisa
untuk mendapatkan hasil yang diinginkan. Results
controls sangat potensial untuk mengatasi lack of
direction, karena kontrol ini selalu menjanjikan high
rewardsdemi
kinerja
yang
memungkinkan perusahaan
terbaik.
Hal
ini
menjadi terbantu untuk
menarik dan mempertahankan karyawan yang percaya
diri akan kemampuan mereka. Di samping itu, kontrol
ini juga dapat mendorong seluruh karyawan mengatasi
keterbatasan
mereka
danmengembangkan
bakat
mereka dalam memposisikan diri untuk mendapatkan
hasil berdasarkan rewards.
Results controls menolong manajer menjawab
pertanyaan tentang berbagai macam strategi, entitas
organisasi, dan kinerja karyawan. Jika kinerja tidak
memenuhi
harapan
maka
manajer
dapat
mempertimbangkan perubahan strategi, manajer, atau
proses
operasional.
memerlukan
Implementasi
empat
langkah:
results
(1)
controls
mendefenisikan
dimensi-dimensi yang mana hasil yang diinginkan atau
tidak
diinginkan
seperti
profitabilitas,
kepuasan
pelanggan atau cacat produk; (2) mengukur kinerja
berdasarkan dimensi ini; (3) pengaturan target kinerja
untuk
karyawan
upayakan;
dan
(4)
memberikan
penghargaan untuk mendorong perilaku yang dapat
mengarah pada hasil yang diinginkan. Results controls
tidak selalu efektif untuk semua kondisi. Kontrol ini
akan menjadi efektif jika organisasi dapat menentukan
apa hasil yang diinginkan pada area yang dikontrol;
kemampuan
untuk
mempengaruhi
hasil
yang
diinginkan (controllability); serta kemampuan untuk
mengukur pengendalian hasil secara efektif.
Results controls juga merupakan bagian yang
sangat penting dalam mengatasi motivational problems.
Bahkan tanpa pengawasan yang ketat atau intervensi
dari manajer, kontrol ini dapat mendorong karyawan
untuk berperilaku dalam memaksimalkan kesempatan
agar menghasilkan hasil yang diinginkan organisasi.
2.1.1.2. Action Controls
Action controls adalah bentuk langsung dari
kontrol manajemen karena melibatkan pengambilan
langkah-langkah untuk memastikan bahwa karyawan
bertindak sesuai dengan kepentingan terbaik organisasi
dengan menjadikan tindakan mereka sendiri sebagai
fokus kontrol. Action controls mengambil empat bentuk
dasar: behavior constraints, preaction reviews, action
accountability, dan redundancy.
Behavior constraints merupakan bentuk negatif
dari action controls. Mereka membuatnya menjadi tidak
mungkin, atau sedikit lebih sulit, bagi karyawan untuk
melakukan
Kendala
hal-hal
dapat
yang
tidak
diterapkan
boleh
secara
dilakukan.
fisik
maupun
administratif.Sebagian besar perusahaan menggunakan
kendala
fisik
seperti
kunci
di
meja,
password
komputer, dan keterbatasan akses ke daerah-daerah
dimana persediaan yang berharga dan informasi yang
sensitif
disimpan.
Kendala
untuk
memberikan
administrasi
batasan
pada
dilakukan
kemampuan
karyawan dalam melakukan semua atau sebagian dari
tindakan tertentu, seperti pembatasan dalam otoritas
pengambilan keputusan. Tindakan ini dilakukan untuk
meminimalkan risiko dimana karyawan yang tidak
terlatih
atau
kurang
informasi
akan
membuat
kesalahan
utama.
Bentuk
umum
dari
kontrol
administratif umumnya disebut sebagai pemisahan
tugas, yang dilakukan untuk tugas-tugas yang sensitif,
sehingga dibuatnya sedikit sulit untuk dilakukan
hanya oleh satu orang.
Preaction reviews melibatkan pengawasan dari
rencana aksi karyawan yang dikontrol. Reviewer dapat
menyetujui atau menolak tindakan yang diusulkan,
meminta modifikasi, atau meminta rencana yang lebih
baik sebelum memberikan persetujuan akhir. Bentuk
umum dari preaction reviews berlangsung selama
proses perencanaan dan penganggaran, yang ditandai
dengan berbagai bentuk reviews atas rencana aksi dan
anggaran pada tingkat organisasi secara berturut-turut.
Action
accountability
melibatkan
penanggung-
jawab karyawan yang bertanggung-jawab atas aksi
yang mereka ambil. Pelaksanaan bentuk kontrol ini
membutuhkan: (1) Penentuan tindakan apa yang dapat
diterima
dan
tidak
dapat
diterima;
(2)
mengkomunikasikan defenisinya kepada karyawan; (3)
mengamati atau melacak apa yang terjadi; dan (4)
memberikan
penghargaan
bagi
memberikan
hukuman
atas
good
action
tindakan
atau
yang
menyimpang. Tindakan yang dimandatkan kepada
karyawan penanggung jawab dapat dikomunikasikan
secara administratif maupun secara sosial. Secara
administratif dilakukan melalui penggunaan aturan
kerja, kebijakan dan prosedur, ketentuan kontrak, dan
kode etik perusahaan. Komunikasi menjadi hal yang
sangat penting dalam efektifitas action accountability.
Bukan hanya komunikasi dengan diri sendiri tetapi
juga individu terkait harus memahami apa yang
dibutuhkan dan merasa cukup yakin bahwa, tindakan
mereka akan diperhatikan dan dihargai atau dihukum
dengan beberapa cara yang sesuai. Action accountability
dapat dilakukan dengan beberapa cara yaitu, pembeli
misteri, penyediaan kritik layanan, memeriksa laporan
kegiatan atau dokumentasi biaya.
Redudancy melibatkan penugasan kepada lebih
banyak karyawan atau mesin untuk tugas yang sangat
diperlukan atau juga memiliki karyawan cadangan
yang tersedia, sehingga dapat dianggap pula sebagai
tindakan
kontrol
karena
kemungkinan
bahwa
memuaskan.
Berikut
ini
dapat
meningkatkan
tugas
akan
dicapai
disajikan
tabel
dan
yang
menggambarkan bentuk masalah dan penanganannya
dengan menggunakan jenis tindakan kontrol.
Tabel 2.1 Control problems dan jenis kontrol
Control Problems
Type of
Action
Lack of Motivation Personal
Control
direction problems
limitations
Behavioral
x
constraints
Prevention
Kuncinya pada
aset berharga
dan
pemisahan
tugas
Preaction
Review
x
x
x
Reviews
persetujuan
pengeluaran
anggaran.
Action
x
x
x
Kebijakan
Accountabil
yang
telah
ity
ditetapkan
sebelumnya
tentang
rewards
dan
punishments.
Redudancy
x
x
Menetapkan
beberapa
orang
untuk
tugas penting.
Source: K. A. Merchant, Modern Management Control Systems: Text
and Cases (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1998), p. 30, 31.
2.1.1.3. People/Culture Controls
People controls membangun kecenderungan alami
karyawan untuk mengontrol dan atau memotivasi
mereka sendiri. Kontrol ini membantu memastikan
bahwa setiap karyawan memahami apa yang organisasi
inginkan, mampu melakukan pekerjaan dengan baik,
memiliki semua kemampuan (pengalaman, kecerdasan)
dan sumber daya (informasi dan waktu) yang dilakukan
untuk melakukan pekerjaan dengan baik. Beberapa
people controls meningkatkan kemungkinan bahwa
setiap karyawan akan terlibat dalam pemantauan diri.
Dalam hal ini self-monitoring menjadi hal yang
penting
untuk
mendorong
mereka
melakukan
pekerjaan dengan baik dan benar, serta bertanggung
jawab untuk kesuksesan organisasi. Terdapat tiga
metode utama untuk melaksanakan people controls
yaitu melalui (1) seleksi dan penempatan karyawan, (2)
pelatihan, (3) desain pekerjaan dan penyediaan sumber
daya yang diperlukan.
Seleksi dan penempatan karyawan merupakan
hal yang sangat penting. Hal ini disebabkan ketika kita
menemukan
orang
yang
tepat
untuk
melakukan
pekejaan tertentu dan memberikan mereka lingkungan
kerja yang baik dan sumber daya yang diperlukan akan
meningkatkan kemungkinan bahwa pekerjaan akan
dilakukan dengan benar. Berbagai macam kriteria
ditetapkan
disini
seperti
pendidikan,
pengalaman,
kesuksesan masa lalu, kepribadian dan ketrampilan
sosial. Pelatihan dapat memberikan informasi yang
berguna
tentang
tindakan
apa,
atau
hasil
yang
diingiinkan, dan bagaimana melakukan yang terbaik
untuk tugas yang diberikan. Hal ini dapat memotivasi
karyawan untuk melakukan pekerjaannya dengan baik
dan profesional. Desain pekerjaan dan sumber daya
yang diperlukan akan membantu karyawan untuk
bekerja dengan baik dan tepat sesuai skill yang dimiliki.
Culture controls
dirancang untuk mendorong
adanya saling pemantauan, dan sebagai bentuk kuat
dari group pressure pada individu yang menyimpang
dari norma-norma kelompok. Budaya organisasi relatif
tetap dari waktu ke waktu. Norma budaya terwadahi
dalam aturan tertulis dan tidak tertulis yang mengatur
perilaku karyawan. Manajer mencoba untuk membuat
dan membentuk budaya organisasi dalam banyak hal,
baik
dalam
kata
dan
teladan.
Kode
etik
dan
penghargaan kelompok adalah salah satu metode
pembentuk budaya yang paling penting dan sangat
mempengaruhi culture controls. Pendekatan lain yakni
transfer intraorganisasi (rotasi karyawan), pengaturan
fisik dan sosial, serta tone at the top. Control problems
ditangani dengan berbagai cara yang mempengaruhi
personel/culture controls yang dijelaskan dalam tabel
2.2 berikut.
Tabel 2.2Control problems dan cara mempengaruhinya
Lack of
Motivation
Personal
direction
problems
limitations
Cara
mempengaruhi
personel control
Seleksi dan penempatan
x
x
x
Training
x
x
x
Desain
kerja
dan
penyediaan sumber daya
x
yang diperlukan
Cara
mempengaruhi
culture control
Kode etik
x
x
Penghargaan kelompok
x
x
x
Transfer intraoganisasi
x
x
(rotasi karyawan)
Pengaturan fisik
x
Tone a the top
x
Source: K. A. Merchant, Modern Management Control Systems: Text
and Cases (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1998), p. 130.
Personel dan culture controls memperlihatkan
bahwa shared nilai-nilai organisasi menjadi alat yang
sangat penting untuk memastikan bahwa setiap orang
melakukan yang terbaik untuk kepentingan organisasi.
2.1.2.
Sistem
Pengendalian
Manajemen
pada
Organisasi Non-profit
Sistem pengendalian manajemen pada organisasi
non-profit oleh Merchant & Van der Stede (2007) dinilai
lemah. Hal ini dikarenakan organisasi-organisasi nonprofit
memiliki
karakteristik-karakteristik
tersendiri
yang membuat sistem pengendalian manajemennya
menjadi sulit.
Karakteristik
yang
pertama
nampak
pada
ketidakjelasan sasaran atau tujuan organisasi. Hal ini
disebabkan
banyak
kepentingan
dengan
konstituen
organisasi
yang
memiliki
non-profit,
tujuan
mereka, dan kinerjanya. Menyelesaikan konflik-konflik
dan perbedaan persepsi membutuhkan mekanisme
pengambilan
mengenai
keputusan
apa
bagaimana
tujuan
khusus.
yang
timbal-balik
Tanpa
harus
diantara
kejelasan
dicapai,
mereka
dan
akan
membuat organisasi menjadi sulit, dan bukan tidak
mungkin untuk menilai seberapa baik sistem kontrol
organisasi.
Karakteristik yang kedua yaitu organisasi nonprofit mengalami kesulitan dalam pengukuran kinerja.
Tujuan-tujuan organisasi untuk menyedikan kualitas
layanan tidaklah dapat diukur dengan keberhasilan
keuangan. Tanpa seperangkat kecil indikator kinerja
kuantitatif, tugas manajemen dan manajemen kontrol
menjadi sangat rumit untuk: (1) mengukur kinerja
organisasi di bawah terang keseluruhan tujuan, dan
dengan demikian digunaan results controls(termasuk
insentif
berbasis
kinerja)
bahkan
pada
tingkat
organisasi yang luas. (2) menganalisis manfaat dari
alternatif
investasi
atau
program
action.
(3)
mendesentralisasi organisasi dan manajer penanggung
jawab untuk kinerja bidang khusus yang berhubungan
tepat
dengan
keseluruhan
tujuan
organisasi.
(4)
menganalisis kinerja sub unit yang melakukan kegiatan
berbeda. Organisasi non-profit tidak mampu untuk
melakukan pekerjaan dengan efektif karena mereka
tidak memiliki ukuran kinerja yang mereka butuhkan
untuk menilai kesehatan organisasi dan menandai
potensi masalah.
Karakteristik ketiga adalah dari segi akuntansi,
laporan keuangan organisasi non-profit bervariasi baik
dalam bentuk maupun isi. Standar akuntansi individu
yang digunakan oleh organisasi ini untuk operasi
transaksi juga memiliki catatan historis yang berbeda
dari
yang
digunakan
dalam
organisasi
profit.
Kebanyakan para ahli menyimpulkan bahwa prinsip
akuntansi yang digunakan dalam organisasi non-profit
harus identik dengan yang digunakan dalam organisasi
profit dengan satu pengecualian, dibutuhkan rekening
terpisah yang dinamakan dana, untuk memisahkan
operasi transaksi dari kontribusi transaksi modal.
Organisasi non-profit memperoleh sumber daya
dari sumbangan yang diberikan kepada organisasi.
Istilah
sumbangan
memberikan
pembatasan
bagi
penggunaan sumber daya untuk tujuan tertentu, jenis
tertentu
dari
pengeluaran
(contohnya
uang
pembangunan), atau suatu periode waktu tertentu.
Sumbangan
berasal
dari
permintaan
manajer
organisasi atau pemberian sukarela stakeholder.
Setiap organisasi non-profit juga memiliki dana
umum yang digunakan untuk menjelaskan semua
transaksi opersional dan sumberdaya tidak termasuk
dalam pembatasan dana apapun. Laporan aktifitas
adalah cukup informatif, karena jika sumber arus
masuk terjadi terus menerus kurang dari sumber daya
arus keluar, organisasi tidak akan bertahan, dan
sebaliknya jika arus masuk melebihi arus keluar
dengan margin yang besar adalah tidak diinginkan.
Karakteristik
keempat
berhubungan
dengan
pengawasan eksternal yang berasal dari para donator,
lembaga
pemerintah,
alumni,
dan
masyarakat
dikarenakan organisasi non-profit memperoleh dana
dari
mereka
sehingga
laporan
kinerja
membantu
memberikan informasi berharga yang membantu pihak
eksternal membuat pilihan informasi terkait dengan
pelayanan yang akan dinikmati. Kadang-kadang pihak
eksternal membawa tekanan politik yang tinggi pada
organisasi yang dianggap tidak berkinerja dengan tepat,
sumbangan dapat ditahan, serta manajer dan direksi
dapat dipaksa keluar.
Hal yang lain adalah susunan dewan pada
organisasi ini memiliki banyak devisi, yang dipilih
untuk alasan yang tidak memenuhi syarat mereka
untuk
melakukan
pengawasan
organisasi
secara
optimal. Kebanyakan anggota dewan direksi dibayar
sedikit
atau
mereka,
tidak
sama
sehingga
sekali
mereka
untuk
akan
pelayanan
lebih
mudah
mengalihkan perhatiannya dari tugas-tugas mereka.
Tata kelola yang efektif dari pimpinan organisasi nonprofit adalah suatu tindakan yang jarang terjadi dan
tidak
wajar.
organisasi
Ketika
gagal,
pengawasan
tekanan
secara
kepada
internal
langsung
lebih
cenderung datang dari pihak eksternal. Pengawasan
internal
kadang-kadang
mempengaruhi
proses
pengambilan keputusan karena pihak eksternal harus
didengar
dan
keprihatinan
mereka
harus
diakomodasikan.
Karakteristik yang kelima adalah organisasi nonprofit harus mematuhi undang-undang khusus, dan
kondisi pendapatan tergantung pada sumbangan dan
hibah,
keterbukaan,
pengawasan
peraturan
yang
berlaku, serta undang-undang mengenai kompensasi
dari
eksekutif
dan
karyawan
mereka.
Kepatuhan
kepada kendala hukum secara otomatis menuntut
penggunaan action controls dan hal ini meningkatkan
biaya kontrol.
Keenam,
karakteristik
karyawan
positif
dan
implikasi kontrol negatif. Hal ini berdampak pada paket
kompensasi yang tidak kompetitif dan berpengaruh
menyebabkan masalah kontrol jika kualitas karyawan
berkurang
seperti
keterbatasan
pribadi.
Banyak
organisasi non-profit sering menarik karyawan dengan
komitmen yang tinggi untuk tujuan organisasi mereka.
Komitmen yang tinggi menimbulkan masalah lack of
direction dan motivational problems. Kontrol mudah
dicapai melalui kontrol personil atau sarana budaya.
Ketujuh,
dalam
hal
penyediaan
layanan,
kebanyakan bukan produk nyata (tangible) sehingga
tidak dapat diukur secara visual.
2.1.3.ImplementasiSistem Pengendalian
Manajemen
Merchant & Van der Stede (2007) mengemukakan
bahwa dalam merancang dan memperbaiki sistem
pengendalian
manajemen
maka
terdapat
dua
pertanyaan dasar yang menjadi syarat yaitu apa yang
diinginkan dan apa yang kemungkinan terjadi? Jika
apa yang mungkin terjadi berbeda dengan apa yang
diinginkan maka manajer selanjutnya harus mengikuti
dua
desain
manajemen
pertanyaan
berikut:
sistem
kontrol
apa
pengendalian
yang
harus
digunakan? dan bagaimana masing-masing kontrol
harus diterapkan secara ketat.
Sistem pengendalian manajemen tidak dapat
dirancang atau dievaluasi tanpa memahami tentang
kebutuhan dari peran yang dikendalikan yaitu apa
yang
organisasi
inginkan
untuk
dilakukan
karyawannya (Burgelman, 2002). Pemahaman tentang
apa yang diinginkan adalah yang paling berharga jika
didefenisikan dalam hal tindakan yang diinginkan,
karena tujuan dari sistem pengendalian manajemen
adalah untuk mempengaruhi tindakan. Mengetahui
tentang apa yang diinginkan sangat berguna untuk
tujuan pengendalian manajemen jika hal ini dapat
diterjemahkan
ke
dalam
pengetahuan
kebutuhan
spesifik mengenai peran karyawan dalam organisasi.
Hal ini dapat dilakukan sebagai bagian dari proses
perencanaan
menentukan
dan
penganggaran
tentang
peran
organisasi
dalam
hal,
baik
yang
itu
tindakan yang harus dilakukan maupun hasil yang
menentukan keberhasilan atau kegagalan dalam peran
tersebut. Namun kontrol juga dapat dilakukan dengan
memahami
beberapa
hasil
karakteristik personal/budaya.
yang
diharapkan
atau
2.1.3.1. Memahami aksi atau hasil yang diinginkan
Memahami aksi dan hasil yang diingikan dapat
dilakukan dengan beberapa cara berikut. Pertama,
mengidentifikasi aksi-aksi kunci yang harus dilakukan
dalam
rangka
memberikan
kemungkinan
terbesar
untuk sukses. Key results yang dipahami sebagai
bidang kunci yang dilihat dan dipikirkan “harus
berjalan dengan baik” untuk kesuksesan bisnis. Jika
hasil pada bidang ini tidak memadai maka kinerja
organisasi pada periode itu akan kurang dari yang
diinginkan. Key results dapat saja stabil maupun tidak,
tetapi harus dievaluasi kembali, dan disesuaikan jika
terjadi perubahan kondisi lingkungan atau perubahan
strategi yang dipilih. Tindakan ini dapat dilakukan
dalam proses perencanaan.
2.1.3.2. Memahami Kemungkinan Aksi atau Hasil
Memahami kemungkinan aksi atau hasil dapat
dilakukan dengan menyelidiki potensi untuk masingmasing control problem, dengan cara bertanya apakah
karyawan memahami apa yang diinginkan organisasi
untuk mereka lakukan (key action), dan bagaimana
mencapai hasil yang diharapkan. Apakah mereka
benar-benar termotivasi dan apakah mereka dapat
memenuhi peran yang dibutuhkan dari mereka. Jika
aksi atau hasil berbeda dari kunci aksi/ hasil, maka
sistem pengendalian manajemen dapat digunakan.
Berbagai
jenis
kontrol
tidak
sama
efektif
untuk
mengatasi masing-masing manajemen control problems.
Tabel 2.3 akan menjelaskan tentang control problem dan tipe
pengontrolannya.
Type of Controls
Results Controls
Results Accountability
Actions Controls
Behavioral constraints
Preaction Reviews
Action Accountability
Redudancy
Control Problems
Lack of Motivation Personal
direction problems
limitations
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
Selection & Placement
x
x
x
Training
x
Personel/Culture Controls
Penyediaan sumber daya
yang diperlukan
Penciptaan
budaya
organisasi yang kuat
Penghargaan kelompok
x
x
x
x
x
x
Source: K. A. Merchant, Modern Management Control Systems: Text
and Cases (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1998), p. 253.
a.
Keuntungan dan kelemahan results controls
Keuntungan menggunakan results control adalah
perilaku karyawan dapat dipengaruhi bahkan ketika
mereka diberikan hak otonomi. Result kontrol dapat
memberikan on-the-job-training yang memungkinkan
karyawan belajar melakukan sesuatu dengan membuat
kesalahan. Results controls relatif murah, karena biaya
tambahannya
relatif
kecil.
Sedangkan
kelemahan
menggunakan kontrol ini adalah hasil pengukuran
biasanya
kurang
menyediakan
petunjuk-petunjuk
mengenai hasil-hasil yang baik apa saja yang telah
diambil karena pengukuran gagal memenuhi satu atau
lebih
kualitas
pengukuran
yang
baik
seperti
kesesuaian, ketepatan, objektivitas, ketepatan waktu,
atau dapat lebih mudah dimengerti. Ketika hasil
dipengaruhi oleh faktor lain di luar keterampilan dan
upaya karyawan, biasanya results controls bergeser dari
owners kepada karyawan. Hal ini selalu menimbulkan
masalah bagi karyawan sebab sebagian besar karyawan
menolak resiko. Di samping itu, Epstein & Manzoni
(2006) mengemukakan bahwa target kinerja telah
ditetapkan, sehingga harus diperkirakan dengan tepat
dan tidak ada over komitmen terhadap sumber daya
yang berlangsung. Padahal sangat jelas bahwa satu
seperangkat rencana tidak dapat melayani dua tujuan
dengan efektivitas yang sama, sehingga satu tujuan
atau bahkan keduanya harus dikorbankan jika results
controls digunakan.
b.
Keuntungan dan kelemahan action controls
Keuntungan menggunakan action controls adalah
kontrol ini berhubungan langsung dengan aksi yang
dilaksanakan; cenderung mengarah pada dokumentasi
akumulasi pengetahuan tentang mana yang terbaik
untuk
dipahami
karyawan;
action
controls
dalam
bentuk kebijakan dan prosedur merupakan cara yang
efisien
untuk
membantu
koordinasi
organisasi
(Mintzberg, 1992).
Kelemahan menggunakan action controls adalah
kemungkinan keterbatasannya parah, karena terbatas
pada
pekerjaan
rutin;
kontrol
ini
sangat
sering
mencegah kreatifitas, inovasi, dan adaptasi sehingga
karyawan sering menjadi pasif; tindakan kontrol dapat
menimbulkan sikap yang negatif karena karyawan
merasa diawasi sehingga menjadi terbeban dan bahkan
ada
yang
keluar;
selain
itu
preaction
reviews
menyebabkan biaya yang tinggi.
c.
Kontrol personil/budaya sebagai pertimbangan
awal
Dalam menentukan alternatif kontrol yang akan
digunakan,
maka
manajer
mempertimbangkan
akan
memadai?
Hal
harus
mulai
dengan
apakah people/culture controls
ini
dikarenakan
kontrol
ini
memiliki efek samping yang sedikit dan biaya yang
dikeluarkan pun relatif rendah.
People/culture controls yang dilakukan pada awal
memungkinkan
manajer
untuk
mempertimbangkan
bentuk-bentuk dari sistem pengendalian manajemen
yang dapat diandalkan dan menilai seberapa agresif
penggunaan
bentuk-bentuk
kontrol
yang
lain.
People/culture controls cukup memadai hanya dapat
terjadi
apabila
karyawan
memahami
apa
yang
diperlukan dari peran khusus mereka, kemampuan
bekerja dengan baik, didukung oleh struktur dan
sistem organisasi yang diperlukan, serta termotivasi
untuk berkinerja dengan baik tanpa tambahan bantuan
yang disediakan oleh organisasi. Namun harus disadari
bahwa people/culture controls tidak cukup memadai
karena itu harus dilengkapi dengan kontrol lainnya.
2.1.3.3. Keputusan kedua: Pilihan kontrol yang
ketat
Keputusan mengenai apakah kontrol harus ketat
atau longgar dalam organisasi atau suatu area tertentu
dalam organisasi bergantung pada jawaban atas apa
manfaat yang potensial dari kontrol yang ketat, berapa
biaya yang diperlukan, dan apakah ada kemungkinan
efek
samping
yang
mengemukakan
membahayakan.
bahwa
dalam
Book
setiap
(1996)
organisasi,
pengontrolan yang ketat paling menguntungkan atas
area
yang
paling
penting
untuk
keberhasilan
organisasi. Faktor penentu keberhasilan di setiap
organisasi sangat bervariasi. Peters & Waterman (1982)
mengamati bahwa sejumlah perusahaan yang sangat
baik menggunakan kontrol ketat dan longgar secara
simultan.
Mereka
mengamati
bahwa
sistem
pengendalian manajemen yang dianggap longggar dapat
memungkinkandanmendorong otonomi,kewirausahaan,
dan inovasi. Tapi sistem pengendalian manajemen yang
sama pun bisa disebut ketat karena orang-orang di
dalam perusahaan membagikan seperangkat nilai-nilai
yang kaku. Dengan kata lain sistem pengendalian
manajemen dapat dikatakan ketat pada tujuan, dan
nilai-nilai inti tapi longgar pada prosedur.
Sistem
pengendalian
harusberadaptasi
dengan
manajemen
perubahan
juga
lingkungan.
Disamping itu manajer juga tetap fokus pada orangorang yang terlibat, karena respon mereka yang akan
menentukan
keberhasilan
atau
kegagalan
sistem
pengendalian manajemen. Manfaat kontrol manajemen
hanya dapat dirasakan dari pengaruhnya terhadap
perilaku.