Tools for Improvement

Tools for Improvement
(1)
Mahendrawathi ER, Ph.D
Streamlining



Prinsip utama: untuk memangkas hal-hal yang
tidak perlu dan elemen berlebihan dalam proses
bisnis
Aspek proses yang efisien: mengalir dengan
mudah tanpa mengakibatkan penurunan kinerja
Beberapa alat untuk merampingkan:



eliminasi birokrasi
penghapusan redundansi
Analisis nilai tambah
Pengurangan birokrasi

perampingan vs. birokrasi



perampingan = efisien & mengalir dg mudah
Birokrasi = lambat & ‘gemuk’
Birokrasi selalu menjadi hambatan…
terhadap proses berpikir dan transisi dari
departemen ke manajemen proses

Menghapus birokrasi langkah awal
perampingan proses bisnis
Efek Khas birokrasi  banyak kertas yang
tidak perlu!
 Penelitian telah menunjukkan bahwa 60%
dari pekerjaan kantor terdiri dari




Meninjau pekerjaan lain
Menyimpan dan mengambil informasi yang
kadang-kadang berguna dan sering informasi
yang tidak berguna
Banyak efek negatif, kadang-kadang tidak
mungkin untuk diukur
Pendekatan untuk mengurangi birokrasi

Melacak birokrasi dengan mengajukan
pertanyaan seperti:






Apakah kegiatan yang dilakukan untuk memeriksa atau
menyetujui pekerjaan orang lain?
Apakah memerlukan lebih dari satu tanda tangan?
Apakah menghasilkan beberapa salinan?
Apakah beberapa salinan disimpan tanpa alasan yang
jelas?
Apakah salinan dikirim ke orang-orang yang tidak perlu
atau tidak menggunakannya?
Apakah orang atau departemen yang terlibat yang
menghambat efisiensi dan kualitas pekerjaan?
Menelusuri birokrasi

Bandingkan diagram alur untuk proses dan jawab
pertanyaan di atas



Kegiatan yang berhubungan dg review, persetujuan,
penandatanganan atau inspeksi diberi warna biru
Orang yang bertanggung jawab untuk setiap
kegiatan "biru" menyajikan sebuah gambaran
jika waktu dan biaya yang terkait ada gunanya
Kegiatan yang tidak dapat dipertanggung
jawabkan, dieliminasi
Another sign of bureaucracy

Penggunaan tak terbatas dari fotokopi
atau akses ke lemari arsip  sekitar 90%
dari semua dokumen yang tersimpan
dalam suatu organisasi tidak pernah
digunakan lagi
Redundancy Elimination



Khusus untuk proses administrasi  banyak
kegiatan yang sama atau serupa sering dilakukan
di dua atau lebih tempat proses
Departemen yang berbeda melakukan tugas
mereka secara mandiri
dampak:



Meningkatkan biaya proses
Meningkatkan kemungkinan data yang bertentangan
Bagaimana untuk menghindarinya?



Tidak ada trik mudah
Telusuri setiap kegiatan dan hasil yang terkait dengan
proses
identifikasi dan hilangkan aktivitas, dokumen dan hasil
yang dihasilkan lebih dari sekali
Analisis nilai tambah
Sebuah konsep sentral dalam proses
perampingan
 Ketika suatu produk melewati perusahaan
dan berubah dari bahan baku menjadi
barang jadi, dua hal yang benar-benar
terjadi pada nilainya:




Dengan memasok bahan, tenaga kerja, energi,
dll proses menimbulkan biaya bagi organisasi
Dengan menambah kualitas produk,
pengalaman produk dan nilai tambah
Tantangan: bagaimana memastikan
bahwa nilai produk (bentuk dari apa yang
pasar ingin bayar)> biaya
Nilai tambah


Added Value = nilai setelah proses –
nilai sebelum proses
Proses dalam suatu organisasi dapat dibagi
menjadi tiga kategori:



Kegiatan nyata penambahan nilai (RVA): kegiatan yang
dari titik pandang akhir pelanggan menambah nilai
produk
Kegiatan penambahan nilai organisasi (OVA): kegiatan
yang dari titik pandang akhir pelanggan tidak
menambah nilai apapun, tapi diperlukan dari sudut
pandang organisasi
Kegiatan yang tidak menambah nilai: kegiatan yang
baik dari pandangan pelanggan maupun dari sudut
organisasi tidak menambah nilai apapun
Value-added analysis
Analisis setiap kegiatan tunggal dalam
proses untuk menentukan kontribusi
mereka terhadap pertambahan nilai bagi
pelanggan akhir
 Kelompokkan semua kegiatan





RVA: tandai hijau
OVA: tandai kuning
NVA: tandai merah
Optimalkan OVA dan hilangkan NVA
General advice for removing NVA and minimizing OVA





Kerja ulang hanya bisa dihilangkan dengan
menghilangkan sumber penyebab terjadinya
kesalahan di tempat pertama
Gerakan murni dari dokumen atau informasi
lainnya dapat diminimalkan dengan
menggabungkan operasi, pergerakan orang lebih
dekat satu sama lain dll
Menunggu waktu dapat diminimalkan dengan
menggabungkan operasi, menyeimbangkan
beban kerja atau otomatisasi
Kebanyakan output NVA dapat dihilangkan jika
manajemen menerimanya
Inspeksi dan kontrol dapat dihilangkan dengan
mengubah kebijakan dan prosedur
Process Cycle Time Reduction
Motivasi: waktu adalah uang!
 Produk harus disampaikan kepada
pelanggan secepat mungkin
 Siklus waktu yang panjang menghasilkan




persediaan yang lebih tinggi
biaya yang lebih tinggi
Upaya khusus untuk memperbaiki waktu
siklus :




Melakukan kegiatan secara paralel, bukan
secara berurutan
Mengubah urutan kegiatan
mengurangi interupsi
peningkatan timing

Pengurangan waktu siklus adalah penting
dalam industri apa????



musiman
Produk dg siklus hidup pendek
Misalnya industri pakaian
Example: How ZARA change
reduce cycle time
Initial Process
Scan
fashion
shows
Product
Design
Purchase
Fabrics
Mfg
Dist
Reengineered Process
Scan
fashion
shows
Efficient distribution with
sorting & MH technology
Initial
Design
Purchase
Fabrics
Final
Design
After spotting
new trends
After obtaining reliable
data from stores
Mfg
Dist
Often supply chain networks are highly complex
when mapped out
v
Nordic Plant 1
S D
SUPPLIER
H
Consolidators
C
SMTO MTO DMTO
Nordic Plant 2
H
S D
S D
Spain
SMTS DMTS
SMTS MTS DMTS
Dealers
Germany
UK
SMTS MTS DMTS
H
e.g S. America
S D
SMTS DMTS
SUPPLIER
H
Dealers
Italy
SMTS MTS DMTS
S D
SMTO MTO DMTO
SMTS MTS DMTS
S D
East European
& North Africa
NL
US Plant 1
S D
SMTS DMTS
H
H
France
SMTS MTS DMTS
S D
H
US Plant 2
SMTS DMTS
SMTS MTS DMTS
Example of spares
& consumables for
medical equipment
H
MTS
Make to stock
e.g Kits
Finished goods
S Source
D Deliver
H Hospitals
Material flow
Customer
Order flow
Replenishme
nt Order flow
Alternative ‘configurations’ can simplify the
flows significantly
Dealers
Germany
Nordic Plant 1
S D
SMTS DMTS
H
Spain
SMTS MTS DMTS
Nordic Plant 2
H
SUPPLIER
Consolidators
C
SMTO MTO DMTO
SMTS DMTS
SMTS MTS DMTS
S&C hub
SUPPLIER
SMTS MTS DMTS
UK
H
S D
Dealers
SMTO MTO DMTO
SMTS MTS DMTS
H
e.g S. America
Italy
US Plant 1
S D
East European
& North Africa
SMTS DMTS
NL
SMTS MTS DMTS
H
H
H
US Plant 2
France
SMTS DMTS
H
SMTS MTS DMTS
Example of spares
& consumables for
medical equipment
MTS
Make to stock
e.g Kits
Finished goods
S Source
D Deliver
H Hospitals
Material flow
Customer
Order flow
Replenish
Order flow
Example - current Supply Chain configuration
LocalMarket
Market
Local
Market
InLocal
Market
Forecasts
Forecasts
Forecasts
Sales
Forecasts
LocalMarket
Market
Local
Local
Market
Distribution
Forecasts
Forecasts
Forecasts
Inventory
LocalMarket
Market
Local
Local
Market
Pipeline
Forecasts
Forecasts
Forecasts
Stock
(SIT)
LocalMarket
Market
Local
Local
Market
Distributor
Forecasts
Forecasts
Forecasts
Orders
NRP’s
NRP’s
NRP’s
Group
Planning
NRP
Group
Planning
Supply
Supply
Supply
Supply
Source
Source
Source
Source
USA - Anderson
Dist. Centre
Euro - Leerdam
Dist. Centre
UK - Newcastle
Dist. Centre
Local
Market
Customers
Customers
Customers
Customer
Care
Shipping
Department
UK – Stakehill 1
Dist.
UK Centre
– Stakehill 2
Dist. Centre
UK - Heywood
Dist. Centre
Example - future configuration………
NRP’s
NRP’s
NRP’s
NRP’s
Group
Planning
Supply
Supply
Supply
Supply
Source
Source
Source
Source
Supply
Supply
Supply
Local
Source
Source
Source
Markets
Customers
Customers
Customers
Strategic
Planning