strategi peningkatan kinerja pada bank x - MMT-ITS

Prosiding Seminar Nasional Manajemen Teknologi VII
Program Studi MMT-ITS, Surabaya 2 Pebruari 2008
STRATEGI PENINGKATAN KINERJA PADA BANK X
DENGAN BUSINESS PROCESS MAP
Mila Faila Sufa
Teknik Industri Universitas Muhammadiyah Surakarta
Email: [email protected], [email protected]
ABSTRAK
Dewasa ini persaingan antar Bank sedemikian ketat, berbagai macam strategi
dilakukan untuk menjaring konsumen, mulai dari pemberian hadiah hingga berbagai
inovasi produk baru yang mengutamakan kemudahan akses transaksi. Bank X sebagai
salah satu bank yang berpengalaman dalam penyediaan perumahan perlu melakukan
pembenahan dalam manajemen untuk meningkatkan kinerjanya antara lain melalui
peningkatan kualitas pelayanan pada konsumen. Untuk meningkatkan kinerja bank ini
dilakukan beberapa langkah, yaitu menentukan core process dan support process serta
Key Perfomance Indicator (KPI) dengan cara melakukan pemetaan aktivitas yg ada
pada bank X dengan business process map. Dari 27 KPI yang teridentifikasi dilakukan
pengukuran kinerja proses yang ada dengan metode scoring system untuk mengetahui
nilai pencapaian target yang telah ditetapkan dari masing-masing KPI. Scoring sistem
yang digunakan dalam pengukuran kinerja ini adalah Sistem Konsolidasi, yang meliputi
tiga kriteria Higher The Better, Lower the Better dan Zero One. Hasil Scoring KPI
dengan sistem Konsolidasi menunjukkan prosentase terbesar KPI adalah pada indikasi
Excellent. Secara rinci adalah sebagai berikut 44% KPI Excellent (score >100 ), 19%
KPI Very Good (score 76-100), 7% KPI Good (score 51-75) , 11% KPI Average (score
26-50) dan 19% KPI Poor (score 0-25). Analisis warna digunakan sebagi tanda untuk
mengetahui apakah nilai score dari suatu KPI mengidentifikasikan suatu improvement
atau tidak. Tahap selanjutnya adalah membuat strategi map sehingga didapatkan
strategi yang sesuai dengan objective bank X dan mendukung tercapainya visi dan misi
bank yang bersangkutan.
Kata kunci: kinerja, process map, strategi, kualitas layanan
Pendahuluan
Dampak krisis ekonomi pada tahun 1997 yang meluluhlantakkan ekonomi
Indonesia telah membuat manajemen Bank X untuk memutar kembali haluan bisnisnya.
Bank X kembali pada khitahnya, yaitu dengan bisnis pembiayaan perumahan.
Keputusan ini pada akhirnya membantu sukses Bank X dalam proses rekapitalisasi.
Dengan rekapitalisasi ini manajemen menetapkan paradigma baru sebagai bank yang
terkemuka dan menguntungkan dalam pembiayaan perumahan. Untuk terus mendukung
program pemerintah di bidang perumahan sekaligus dalam rangka memperkuat struktur
pendanaan Bank X, pemerintah melalui Menteri BUMN dengan suratnya No. S-554/MMBU/2002 tanggal 21 Agustus 2002 telah memutuskan Bank X sebagai bank umum
dengan fokus pembiayaan perumahan tanpa subsidi.
Kini Bank X telah bertekad untuk menjadi bank komersial dengan bisnis utama
pembiayaan perumahan dan industri ikutannya. Bank X juga telah menetapkan sasaran
bisnisnya sebagai Bank Keluarga Indonesia, yang melayani kebutuhan seluruh keluarga
Indonesia, dari rumah hingga semua kebutuhan. Didukung oleh jaringan kantor cabang
yang menjangkau seluruh provinsi di Indonesia, dalam pelaksanaannya jasa perbankan
Prosiding Seminar Nasional Manajemen Teknologi VII
Program Studi MMT-ITS, Surabaya 2 Pebruari 2008
mengacu pada nilai-nilai TRIP (Transaparansi, Responsif, Integritas, dan
Profesionalisme) yaitu :
a) Transparansi merupakan suatu sifat keterbukaan, bening, jernih, nyata dan jelas
yang tampak pada sikap kerja dan tindakan kerja saat melaksanakan tugas. Dalam
pengambilan keputusan, pejabat bank senantiasa berupaya untuk mengetengahkan
keterbukaan pada para stakeholder.
b) Responsif berarti cepat tanggap dan mampu mengantisipasi terhadap setiap
perubahan yang terjadi agar dapat memenangkan persaingan dan menjadi Yang
Terbaik. Setiap karyawan X responsif terhadap harapan stakeholders, responsif
terhadap keinginan pemerintah sebagai shareholder, responsif terhadap segmen
pasar, dan responsif terhadap aspirasi karyawan.
c) Integritas merupakan suatu sifat satu kesatuan dimana didalamnya ada unsur
kejujuran dan ketulusan hati. Sikap dan tindakan kerja dari karyawan mencerminkan
kesatuan, saling mendukung, saling bekerja sama demi tercapainya misi perusahaan.
d) Profesionalisme berarti sikap kerja yang professional yang menunjukan
kesungguhan pada pilihan profesinya.
Tinjauan Pustaka
Order Winner dan Order Qualifier
Order qualifier adalah karakteristik kompetitif yang harus ditampilkan perusahaan
agar menjadi pesaing potensial dipasar. Untuk jasa perbankan yang termasuk order
qualifier disini adalah :
 Kesesuaian produk dengan kebutuhan
 Inovasi dan pengembangan produk melalui penambahan fitur untuk peningkatan
kepuasan nasabah
 Pelayanan yang berkualitas
Order winner criteria merupakan karakteristik kompetitif yang menyebabkan
seorang pelanggan dari perusahaan memilih produk dan jasa perusahaan itu, dan tidak
memilih produk dan atau jasa lain yang menjadi pesaing. Dapat dipertimbangkan
menjadi keunggulan kompetitif untuk perusahaan dan biasanya berfokus pada
keunggulan strategi. Order winner untuk Bank X adalah :
 Bunga bersaing
 Menjamin tingkat kesejahteraan nasabah dengan adanya subsidi uang muka dan
selisih bunga
 Harga bersaing antara harga pasar wajar (appraisal) dan harga jual diambil
yang terendah untuk produk properti
 Jangka waktu kredit lama (15 tahun)
 Limit nilai kredit hingga 1 milyar
 Adanya asuransi otomatis untuk beberapa produk
Struktur KPI
Struktur KPI menggambarkan hirarki indikator-indikator yang merupakan
representasi tujuan yang ingin dicapai serta keberhasilan strategi yang digunakan.
Hubungan antara KPI dan perspektif terstruktur dan mencerminkan tingkat kepentingan
atau bobot dari masing-masing KPI dan perspektif.
ISBN : 978-979-99735-4-2
A-48-2
Prosiding Seminar Nasional Manajemen Teknologi VII
Program Studi MMT-ITS, Surabaya 2 Pebruari 2008
Scoring System
Scoring sistem merupakan metode yang digunakan untuk mengetahui nilai
pencapaian dari masing-masing KPI. Scoring sistem yang digunakan dalam pengukuran
kinerja ini adalah Sistem Konsolidasi, yang meliputi tiga kriteria :
1. Higher The Better adalah sistem penilaian dengan kriteria semakin tinggi nilai
pencapain semakin baik. Biasanya untuk KPI berupa profit, produktivitas, efisiensi
dan lain-lain
2. Lower the Better adalah sistem penilaian dengan kriteria semakin rendah nilai
pencapaian semakin diinginkan. Biasanya KPI berupa biaya operasional, lamanya
waktu pelayanan, hutang perusahaan dan sebagainya
3. Zero One adalah sistem penilaian dengan kriteria nilai pencapaian adalah 0 dan akan
mendapatkan skor 100. Bila didapatkan nilai selain 0, maka akan didapatkan skor 0.
Standar CAMEL
Sistem pengukuran kinerja yang digunakan pada Bank berdasarkan standar
CAMEL (Capital, Assets quality, Management, Earning, Liquidity) yang ditetapkan
oleh Bank Indonesia untuk menentukan tingkat kesehatan bank, dimana titik berat
penilaian pada aspek finansial.
Balanced Score Card
Dengan tetap menggunakan standar CAMEL, digunakan Balanced Score Card
untuk perancangan sistem pengukuran kinerja yang terintegrasi antara pengukuran
finansial dan non finansial pada Bank X. Dalam merancang Balanced Score Card,
digunakan 4 perspektif mengingat fungsi Bank X sebagai bank umum dengan fokus
pembiayaan perumahan tanpa subsidi.Keterkaitan antara sistem pengukuran kinerja
yang dirancang dengan menggunakan metode Balanced Score Card dengan CAMEL
dapat dilihat pada gambar berikut :
Balanced Score Card
CAMEL
Capital
Perspektif Finansial
Assets
Perspektif Konsumen
Management
Perspektif
Proses Bisnis Internal
Earning
Perspektif
Tumbuh&Belajar
Liquidity
Dari gambar diatas dapat dilihat bahwa sistem pengukuran kinerja Balanced
Score Card mencakup sistem pengukuran sebelumnya dengan memasukkan unsur
CAMEL kedalam perspektif Finansial dan Proses Bisnis Internal.
ISBN : 978-979-99735-4-2
A-48-3
Prosiding Seminar Nasional Manajemen Teknologi VII
Program Studi MMT-ITS, Surabaya 2 Pebruari 2008
Hasil dan Pembahasan
Visi Bank X
Menjadi bank yang terkemuka dan menguntungkan dalam pembiayaan perumahan dan
mengutamakan kepuasan nasabah.
Misi Bank X



Memberikan pelayanan unggul dalam pembiayaan perumahan dan industri yang
terkait, serta menyediakan produk dan jasa perbankan lainnya.
Menyiapkan dan mengembangkan sumber daya manusia yang berkualitas dan
profesional serta memiliki integritas yang tinggi.
Meningkatkan keunggulan kompetitif melalui inovasi berkelanjutan sesuai dengan
kebutuhan nasabah.
 Melaksanakan manajemen perbankan yang sehat sesuai dengan prinsip
kehati-hatian dan good corporate governance untuk meningkatkan
Shareholder Value
Dengan prioritas utama pada kesuksesan finansial, serta keterkaitannya
dengan perspektif konsumen, proses bisnis internal serta tumbuh belajar,
hubungan sebab akibat antar strategi dalam tiap perspektif sebagai berikut :






Diawali dengan peningkatan kualitas SDM melalui peningkatan kesejahteraan
karyawan, peningkatan loyalitas serta peningkatan tanggung jawab karyawan.
Dengan meningkatnya kualitas SDM, pengembangan internal organisasi melalui
internal bisnis proses dapat dilakukan. Karena dengan SDM yang profesional,
komitmen untuk melakukan inovasi dan pengembangan produk sesuai kebutuhan
pasar serta pengurangan waktu proses pelayanan dalam rangka peningkatan kualitas
pelayanan dapat tercapai.
Dengan meningkatnya kualitas layanan, kepuasan konsumen akan tercapai dan
dengan kredibilitas yang baik jumlah konsumen akan bertambah serta loyalitas
konsumen akan terpenuhi. Hal ini akan mendukung peningkatan market share.
Peningkatan market share akan mendorong peningkatan pendapatan usaha, dan
direpresentasikan dalam perspektif finansial yang diupayakan dengan menaikkan
CAR, ROA, NIM dan Pemenuhan PPAP, juga dengan menurunkan rasio PPAP
terhadap aktiva produktif, menurunkan rasio aktiva produktiv bermasalah,
menurunkan BOPO, menurunkan NPL dan prosentase pelanggaran BPMK dan
pelampauan BMPK.
Dengan tetap memegang ketetapan standar kesehatan bank berupa CAMEL
(Capital, Assets quality, Management, Earning, Liquidity) menjadi bank yang sehat
akan tercapai.
Sasaran yang ingin dicapai Bank X dengan menjadi bank yang sehat adalah
pertumbuhan aset dan laba, menyediakan produk dan jasa tepat guna, memiliki
sistem dan prosedur yang akurat dengan SDM yang profeional dan berkomitmen.
Pemilihan dan Perancangan Ukuran Perfomansi
Setelah strategi pada masing-masing perspektif ditentukan, selanjutnya dilakukan
pemilihan indikator yang dapat mengukur tingkat keberhasilan seluruh strategi pada
ISBN : 978-979-99735-4-2
A-48-4
Prosiding Seminar Nasional Manajemen Teknologi VII
Program Studi MMT-ITS, Surabaya 2 Pebruari 2008
masing-masing perspektif dan sasaran yg ingin dicapai perusahaan. Indikator-indikator
ini yang kemudian menjadi Key Perfomance Indicator (KPI).
 Perspektif Finansial
Penentuan ukuran perfomansi pada perspektif ini didasarkan pada standarisasi yang
umum digunakan oleh perbankan, berdasarkan ketetapan dari Bank Indonesia
mengenai tingkat kesehatan Bank dan perhitungan rasio keuangan, adalah :
1. Permodalan (Capital Adequacy)
Menunjukkan kemampuan bank dalam mempertahankan modal yang mencukupi
dan kemampuan manajemen bank dalam mengidentifikasi, mengawasi dan
mengontrol resiko-resiko yang timbul yang dapat berpengaruh terhadap
besarnya modal bank. Indikatornya sebagai berikut :
a. CAR (Capital Adequacy Ratio)
b. Aktiva tetap terhadap modal
2. Aktiva Produktif (Asset Quality)
a. Aktiva produktif bermasalah
b. Non Perfoming Loan (NPL)
c. PPAP terhadap aktiva produktif
d. Pemenuhan PPAP
3. Rentabilitas (Earning)
Menunjukkan tidak hanya kuantitas dan trend earning tapi juga faktor-faktor
yang mempengaruhi ketersediaan dan kualitas earning. Indikatornya adalah :
a. ROA (Return On Asset)
b. ROE (Return On Equity)
c. NIM (Net Interest Margin)
d. BOPO (Beban Operasional terhadap Pendapatan Operasional)
4. Likuiditas
Menunjukkan ketersediaan dana dan sumber dana pada saat ini dan masa yang
akan datang. Dengan tujuan agar bank setiap saat dapat memenuhi kewajibankewajiban yang harus segera dibayar. Indikatornya sebagai berikut :
a. LDR (Loan to Deposit Ratio)
5. Kepatuhan
Indikator dalam kepatuhan ini digunakan untuk mengetahui seberapa besar
pelanggaran yang dilakukan manajemen terhadap ketetapan-ketetapan Bank
Indonesia, terutama mengenai BMPK (Batas Minimum Pemberian Kredit), Giro
Wajib Minimum Rupiah dan Posisi Devisa Netto. Indikatornya sebagai berikut :
a. Prosentase pelanggaran BMPK
b. Prosentase pelampauan BMPK
c. Prosentase Giro Wajib Minimum Rupiah (GWM)
d. Prosentase Posisi Devisa Netto (PDN)
ISBN : 978-979-99735-4-2
A-48-5
Prosiding Seminar Nasional Manajemen Teknologi VII
Program Studi MMT-ITS, Surabaya 2 Pebruari 2008
 Perspektif Konsumen
Strategi yang dibuat pada perspektif konsumen dan indikator-indikatornya :
1. Memperluas market share,
a. Prosentase KPR-Bank X terhadap total KPR perbankan nasional
2. Mempertahankan loyalitas konsumen
a. Monitoring nasabah
3. Meningkatkan kepuasan konsumen
a. Rasio komplain masuk dijawab
4. Meningkatkan jumlah konsumen
a. Prosentase New Customer
 Perspektif Proses Bisnis Internal
Strategi yg dibuat pada perspektif proses bisnis internal dan indikator-indikatornya :
1. Meningkatkan kualitas layanan
a. Waktu approval proposal kredit
b. Waktu pencairan dana
2. Meningkatkan inovasi dan pengembangan
a. Rasio realisasi pengembangan produk
3. Pengurangan waktu proses pelayanan
a. Kecepatan pelayanan teller
 Perspektif Tumbuh dan Belajar
Strategi yang dibuat pada perspektif tumbuh dan belajar dan indikator-indikatornya :
1. Peningkatan kualitas SDM
a. Jam Training/orang/tahun
2. Peningkatan kesejahteraan karyawan
a. Tunjangan karyawan
3. Meningkatkan loyalitas karyawan
a. Employee Turnover (ET)
4. Memotivasi karyawan untuk lebih bertanggung jawab
a. Jumlah karyawan terkena sanksi
Pengukuran kinerja Balance Score Card diterapkan untuk merancang system
pengukuran kinerja yang terintegrasi antara pengukuran financial dan non financial pada
bank X. Pengukuran kinerja Balance Score card mampu mengidentifikasi indicatorindikator internal yang memiliki kontribusi besar terhadap pengembangan organisasi
dengan menjabarkan tiap perspektif yang ada. Penentuan tersebut dapat disesuaikan
dengan kebutuhan perusahaan dan pendekatan terhadap sisiem organisasi sehingga
indicator yang terbentuk mampu mencerminkan kinerja perusahaan.
Dari hasil perancangan Balance Score Card pada Bank X dapat diidentifikasi
menjadi 27 indikator untuk empat perspektif yang terdiri dari :
Perspektif Finansial
: 15 KPI
Perspektij Customer
: 4 KPI
Perspektif Proses Bisnis Internal
: 4 KPI
Perspektif Pembelajaran dan tumbuh : 4 KPI
ISBN : 978-979-99735-4-2
A-48-6
Prosiding Seminar Nasional Manajemen Teknologi VII
Program Studi MMT-ITS, Surabaya 2 Pebruari 2008
Analisis dilakukan dengan melihat data history laporan keuangan periode tahun
sebelumnya serta target target yang akan dicapai.
Analisis dilakukan berdasarkan scoryng system untuk mengetahui nilai
pencapaian terhadap target dari masing-masing KPI. Sedangkan analisis warna
digunakan sebagi tanda untuk mengetahui apakah nilai score dari suatu KPI
mengidentifikasikan suatu improvement atau tidak. Dalam rangka penilaian kinerja
Bank X dalam analisa ini digunakan pembagian 5 range warna menjadi :
Range Score
Indikasi Warna
Penilaian
0 – 25
26 - 50
51 - 75
76 - 100
> 100
Poor
Average
Good
Very Good
Excellent
Indikasi Excellent menunjukkan bahwa hasil scoring menunnjukkan adanya pencapaian
yang mlampaui target yang telah ditetapkan. Adapun urutan KPI yang menunjukkan
nilai Excellent adalah sebagai berikut :
KPI
CAR
Ratio Aktiva Produktiv bermasalah
NPL
Ratio PPAP terhadap aktiva Produktif
Pemenuhan PPAP
ROA
ROE
NIM
BOPO
LDR
Score
129
168
248
156
264
108
260
200
128
116
Very Good
Indikasi Very Good menunjukkan bahwa target yang ditetapkan belum tercapai namun
selisih antara target dengan pencapaian relatif kecil. Adapun KPI yang menunjukkan
indikasi very good antara lain :
KPI
Prosentase Pelanggaran BPMK
Prosentase Pelampauan BMPK
PDN
Monitoring Nasabah
Jumlah Complain yang direspon
Score
100
100
88
80
90
Good
Indikasi Good memberikan gambaran bahwa pencapaian belum mampu memenuhi
target yang ditetapkan dengan selisih yang lebih besar dari selisih pada very good. KPI
yang menunjukkan good adalah sebagai berikut :
KPI
Score
60
66
% Customer Baru
Jam Pelatihan per orang per tahun
ISBN : 978-979-99735-4-2
A-48-7
Prosiding Seminar Nasional Manajemen Teknologi VII
Program Studi MMT-ITS, Surabaya 2 Pebruari 2008
Average
Indikasi Average memberikan gambaran bahwa tingkat pencapaian belum mampu target
yang telah ditetapkan. KPI dengan indikasi ini :
KPI
% KPR BTN terhadap Perbankan Nasional
Tunjangan karyawan
Kecepatan Pelayanan Teller
Score
34
50
40
Poor
Poor memberikan indikasi bahwa target yang telah ditetapkan tidak mampu dipenuhi
oleh pencapaian yang dihasilkan. KPI dengan kondisi ini :
KPI
Ratio Aktiva tetap terhadap modal
Waktu Approval proposal kredit
Waktu Pencairan dana
% Karyawan kena sanksi
Employee turn over
Score
16
2
116
0
0
Kesimpulan
1. Hasil Scoring KPI dengan menggunakan penilaian Konsolidasi, menunjukkan
adanya persentase terbesar adalah pada indikasi Excelent. Secara rinci adalah
sebagai berikut:
44% KPI masuk pada score
>100
: Excellent
19% KPI masuk pada score 96 - 100
: Very Good
7% KPI masuk pada score 51 - 75
: Good
11% KPI masuk pada score 26 - 50
: Average
19% KPI masuk pada score 0 - 25
: Poor
2. Berdasarkan hasil scoring tersebut di atas dapat diketahui bahwa nilai tersebut
menunjukkan kinerja cukup bagus dimana 44 % target yang ditetapkan bukan hanya
mampu dicapai bahkan terlampaui.
3. Sebagian besar KPI yang menunjukkan score tinggi adalah dari perspektif finansial.
Dari indikasi tersebut dapat dikatakan bahwa X memiliki kinerja finansial yang
tinggi.
4. Secara keseluruhan bahwa bank X dapat dikatakan mempunyai kinerja yang cukup
baik terlihat pada sekitar 70% KPI bernilai baik dan diatas baik.
Daftar Pustaka
David, Fred. R.2004, Konsep-Konsep Manajemen Strategis (9th edition), Gramedia
Kaplan & Norton.2001, Strategy Mapping, Prentice Hall International
Kottler, Philip.1998, Manajemen Pemasaran, Erlangga
Thompson, Strategic Management, Prentice Hall International
ISBN : 978-979-99735-4-2
A-48-8
Prosiding Seminar Nasional Manajemen Teknologi VII
Program Studi MMT-ITS, Surabaya 2 Pebruari 2008
Lampiran - Strategi Map dan Business Process Map
Sasaran
Perspektif
Visi
Menjadi Bank Nasional Pilihan Nasabah di Sektor Konsumen dan Usaha
Kecil Menengah
Misi
Menjadi Bank yang Memberikan Kepuasan pada Nasabah
Tujuan
Pertumbuhan
Produk & Jasa
Sistem & Prosedur yang
SDM Profesional
Asset & Laba
tepat guna
akurat
berkomitmen
Differentation Strategi
Dinamic & Flexible Organization Strategi
Kesehatan Bank
Finansial
Kepatuhan
Aktiva
Pemodalan
Likuiditas
Rentabilitas
* Pelanggaran
BPMK
* GWM Rupiah
* PDN
* Aktiva Prod.
Bermasalah
* NPL
* PPAP thd
Aktiva prod.
* Pemenuhan
PPAP
* CAR
* Aktiva Tetap
thd Modal
* LDR
* ROA
* ROE
* NIM
* BOPO
Memperluas Market Share
* Prosentase KMKE Bank BTN thd KMKE
Perbankan Nasional
Konsumen
Mempertahankan Loyalitas Nasabah
* Monitoring Nasabah
Meningkatkan Jumlah Nasabah
* Prosentase Customer
Baru
Meningkatkan Kepuasan Nasabah
* Jumlah komplain
Bisnis
Internal
yang terjawab
Meningkatkan Kualitas Layanan
Inovasi dan Pengembangan
* Waktu approval proposal kredit
* Waktu pencairan dana
* Kecepatan pelayanan teller
* Rasio realisasi pengembangan
produk
Meningkatkan tanggung jawab karyawan
* Jumlah pelatihan / orang / tahun
* Jumlah karyawan kena sangsi
Tumbuh
& Belajar
Meningkatkan Loyalitas
Karyawan
Meningkatkan Kesejahteraan
Karyawan
* Employee Turn Over
* Tunjangan yang diberikan
ISBN : 978-979-99735-4-2
A-48-9
Prosiding Seminar Nasional Manajemen Teknologi VII
Program Studi MMT-ITS, Surabaya 2 Pebruari 2008
VISI
Menjadi
Bank
Lperumahan
terkemuka
&
menguntungkan
dlm
MANAGE PROCESS
pembiayaan
STRATEGI :
 Penetrasi pasar
 Pengembangan produk
 Pengembangan teknologi
dan mengutamakan kepuasan nasabah
MISI
 Berusaha menyediakan layanan financial yang sesuai dengan kebutuhan
customer dan pelaku basins
 Menjadi pilihan pertama dalam perbankan internasional
DIRECT BUSINESS
1. Jasa pemberian kredit
2. Payment Order
3. Jasa simpanan
CORE PROCESS
Develop
product
 e-banking
 jumlah produk baru
 jumlah produk baru
berdasarkan VOC
 lama proses
pengembangan produk
 cost of new product
Human Resources
 Jumlah training
 Jumlah absent
 Employee turn over
 Employees scorecard
Get Order
Registrasi
Pelayanan
Jasa
 .% pertumbuhan
nasabah
 pendapatan dari
costumer baru
 jumlah konsumen
potensial
 jumlah produk per
costumer
 Lama
proses
registrasi
 Peningkatan
jumlah cabang
 Peningkatan
jumlah
koresponden
IT
 Ketersediaan data base
 Rasio jumlah
computer per
karyawan
Transaksi
 Jumlah komplain
 Kecepatan
pelayanan
 Peningkatan
jaringan online
Finansial



CAR
ROA
Beban operasional
terhadap laba
SUPPORT PROCESS
Support
Product
 Jumlah panggilan
masuk
 Jumlah ATM baru
 Kecepatan akses
 Kecepatan pelayanan
keluhan
Maintenance
 Biaya perawatan
fasilitas
 Frekwensi kerusakan
fasilitas per periode