resume mk - WordPress.com

Bekerja dengan Manajer Asing : Manajemen Konflik untuk Hubungan
Pemimpin yang Efektif di Cina
Dalam sebuah organisasi di Asia kolektivitis. Seorang pemimpin dapat dikatakan efektif
ketika pemimpin mampu menjalin hubungan dengan karyawannya. Namun, pada kenyataannya
antara manajer asing dan karyawan Cina sulit dalam menjalin hubungan yang konstruktif karena
perbedaan budaya dan nilai-nilainya. Untuk itu dalam penelitian ini manajemen konflik
komparatif dianggap dapat memperkuat hubungan kerja antara manajer dan karyawan yang
memiliki latar belakang budaya yang berbeda. Sehingga mampu meningkatkan kinerja
produktivitas karyawan.
Pemimpin memiliki konstribusi dalam mengambil keputusan. Motivasi seorang
pemimpin merupakan bentuk dari interaksi pimpinan dan karyawan. Sehingga karyawan dapat
melakukan tugas-tugasnya. Penelitian ini menitik beratkan pada budaya manajer asing dan
karyawan lokal dalam mengelola konflik. Penelitian ini menggunakan teori kerja sama dan
kompetisi sebagai pendekatan utama dalam mengelolah konflik yaitu kooperatif, kompetitif dan
penghindaran.
Pendekatan kooperatif yaitu, pendekatan yang melihat konflik sebagai suatu
permasalahan yang harus dipecahkan. Kondisi ini yang membuat mereka saling berinteraksi
untuk mendapatkan solusi pemecahan masalah. Ketika konflik dikelolan secra kooperatif akan
membantu manajer dan karyawan memecahkan masalah. Mereka memiliki kesempatan untuk
saling berpendapat. Perbedaan pendapat tersebut dapat meningkatkan hubungan pemimpin dan
efektivitas kelompok.
1
Pendekatan kompetitif yaitu pendekatan yang focus pada pencapaian tujuan. Artinya,
mereka lebih mementingkan kepentingan individu. Pendekatan ini sukar dalam penyelesaian
konflik, sehingga penghindaran menjadi alternatif ke-3 untuk menangani konflik.
Membahas konflik produktif , tampaknya lebih sulit ketika manajer dan karyawan
memiliki budaya dan nilai-nilai yang berbeda. Manajer asing cenderung menghindari konflik di
Cina karena orang-orang Cina memiliki komitmen yang kuat antar individu. Sehingga
mempertahankan hubungan yang produktif tanpa konflik semakin realistis.
Penelitian ini menguji pengelolaan konflik manajemen kooperasi antara antara karyawan
Cina dan manajer asing yang diharapkan memperkuat hubungan mereka. Pendekatan
pengelolaan konflik yang kompetitif akan melemahkan hubungan mereka.
Hipotesis dalam penelitian:
1. Manajer asing dan karyawan Cina menggunakan pendekatan konflik manajemen
komperatif untuk memperkuat hubungan mereka dan berkonstribusi terhadap
produktivitas mereka.
2. Manajer asing dan karyawan Cina menggunakan pendekatan konflik manajemen
kompetitif untuk melemahkan hubungan mereka dan berkonstribusi terhadap
produktivitas mereka.
3. Manajer asing dan karyawan Cina menggunakan pendekatan manajemen konflik
penghindaran untuk melemahkan hubungan mereka dan berkonstribusi terhadap
produktivitas mereka.
Peserta dalam penelitian ini 187 manajer yang terdapat dalam program MBE di Shanghai
University of Finance & Economics mereka juga bekerja diperusahaan asing. Metode penelitian
2
ini dilakukan melalui t-test sehingga menghasilkan analisis mengenai ketergantungan karyawan
Cina pada pendekatan yang berbeda dengan manajer Amerika dan Jepang. Pendukung teori nilai
konflik manajemen antara manajer dan karyawan, temuan ini menunjukkan bahwa manajement
konflik kooperasi mempunyai hubungan pemimpin yang berkualits antara karyawan Cina dan
manajer asing mereka.
Peneliti lintas-budaya (Bond, 2003; Smith, 2003) baru-baru ini menyarankan bahwa peta
perbedaan budaya dan pengetahuan praktik dan pendekatan yang sesuai dengan budaya hanya
secara umum berguna untuk mengelola kapal hubungan lintas-budaya (Jackson & Schuler, 2003;
Smith, Dugan, & Trompenaars, 1996). Hasil penelitian ini mendukung usulan mereka untuk
mempelajari bagaimana beragam orang mengatasi peristiwa tertentu ketika mereka mencoba
untuk bekerja sama. Hasil penelitian kami menunjukkan bahwa pendekatan kooperatif untuk
mengelola konflik merupakan jenis penting dari interaksi yang dapat mempromosikan hubungan
antara manajer pemimpin asing dan karyawan Cina. Koperasi konflik manajemen menyediakan
kerangka kerja bagi bagaimana menghadapi rintangan dan mengembangkan kuat, produktif
hubungan pemimpin, bahkan ketika manajer dan karyawan berasal dari budaya yang berbeda.
Perbandingan antara bagaimana karyawan Cina mendekati konfik dengan manajer Jepang
dan Amerika tidak fokus penelitian ini dan sampel yang representatif tidak dikembangkan.
Namun, hasil sementara menunjukkan bahwa karyawan Cina cenderung menggunakan
pendekatan menghindari untuk mengelola konflik dengan manajer Jepang dibandingkan dengan
orang Amerika. Hasil ini konsisten dengan teori tradisional yang sebagai kolektivis, orang Cina
dan Jepang yang berorientasi advoidance konflik. Namun, hasil ini juga menunjukkan bahwa
manajemen konflik kooperasi dapat membantu karyawan China mengembangkan hubungan
kualitas dan produktivitas dengan manajer Jepang serta manajer Amerika. Manajemen konflik
3
koperasi dapat membantu orang-orang dari beragam budaya merasa terhubung dengan orang lain
dan percaya upaya bersama mereka terbayar (Tjosvold & Leung, 1998).
Pendekatan penelitian yang digunakan dalam penelitian ini dapat baik menyelidiki teori
umum dan meningkatkan pemahaman tentang aplikasi dalam budaya non-Barat. Pendekatan
penelitian mengidentifikasi kondisi yang berdampak interaksi antara orang asing dan penduduk
lokal di Cina, dengan teori Barat, mungkin menjadi tambahan yang layak untuk alternatif
tradisional mengeksplorasi variabel budaya dengan teori indigeneous (Leung, 1997).
Hasil penelitian ini dibatasi oleh sampel dan operasi. Kita harus berhati-hati dalam
menarik kesimpulan dari hubungan yang diamati antara variabel yang dilaporkan sendiri: temuan
di sini tidak langsung mendukung kesimpulan kausal (Spector, 1992).
Penelitian ini juga dibatasi oleh metode umum masalah tetapi studi terbaru menunjukkan
bahwa metode umum varians mungkin tidak banyak artefak yang biasa diasumsikan (Avolio,
Yammarino, & Bass, 1991; Spector, 1987). Ini akan berguna untuk assessdirectly dan
membandingkan perspektif manajer asing serta karyawan Cina.
Penelitian ini juga memiliki implikasi untuk penelitian masa depan. Menghindari konflik
secara negatif terkait dengan penggunaan pendekatan kooperatif dan hasil, menantang asumsi
bahwa nilai-nilai Asia, karena penekanan mereka pada kolektif, hubungan kerjasama,
mempromosikan advoidance konflik. Sebuah temuan yang menarik adalah bahwa menghindari
konflik dengan manajer Jepang statistik signifikan berhubungan negatif dengan hubungan dan
produktivitas dimana mereka dengan manajer Amerika tidak berhubungan secara signifikan.
Studi bisa mengeksplorasi mengapa orang dengan nilai-nilai kolektif yang sama akan bereaksi
4
lebih andal negatif terhadap menghindari konflik. Mungkin manajer budaya yang berbeda dan
karyawan lebih menerima atau setidaknya kurang menolak penghindaran konflik.
5
ANALISIS
Kami mengangkat jurnal yang berjudul “Bekerja dengan manajer asing : Manajemen
konflik untuk hubungan pemimpin yang efektif di Cina” Jurnal ini ditulis oleh Yifeng Cheng,
Dean Tjosvold, dan Sofia Su Fang.
Dalam penelitian yang mereka lakukan terkait dengan hubungan antara manajer asing
dan karyawan Cina. Peneliti menjelaskan bahwa perbedaan budaya antara manajer asing dan
karyawan cina menjadi kendalan dalam menjalin hubungan. Untuk itu peneliti melakukan
sebuah riset bagaimana cara menciptakan hubungan yang efektif antara kedua belah tersebut,
dengan harapan pencapaian tujuan organisasai secara maksimal. Peneliti menganggap perlu
adanya sebuah konflik antra manajer asing dan karyawan cina agar dapat menciptakan suatu
hubungan. Penyelesaian dalam konflik tersebut peneliti menggunakan dalam konsep
pendekatan yaitu 3 konsep pendekatan kooperatif, kompetitif, dan penghindaran. Dan hasil
dari riset yang dilakukan peneliti menganggap bahwa pendekatan kooperatif yang dianggap
sesuai untuk menyelesaikan konflik tersebut.
Pendekatan kooperatif yaitu, pendekatan yang melihat konflik sebagai suatu
permasalahan yang harus dipecahkan. Kondisi ini yang membuat mereka saling berinteraksi
untuk mendapatkan solusi pemecahan masalah. Ketika konflik dikelolan secra kooperatif
akan membantu manajer dan karyawan memecahkan masalah. Mereka memiliki kesempatan
untuk saling berpendapat (De Dreu,Evers, Beersma, Kluwer, & Nauta, 2001). Perbedaan
pendapat tersebut dapat meningkatkan hubungan pemimpin dan evektivitas kelompok. Hal ini
sejalan dengan teori Sondang S. Siagian, (2000: 183-184) menjelaskan bahwa, kiranya tidak
akan ada yang menyanggah kebenaran pendapat yang menyatakan bahwa agar efektifitas
organisasi dapat dipertahankan dan kekompakan ditingkatkan, konflik yang timbul baik pada
6
tingkat individual, tingkat kelompok dan antar kelompok harus diselesaikan. Penyelesaian
dimaksud tidak harus berarti bahwa konflik dikurangi atau dihilangkan sama sekali,
melainkan dikelola sedemikian rupa sehingga meningkatkan efektivitas individu,kelompok
dan organisasi.
Penelitian ini menunjukkan agar terciptanya hubungan antara manajer asing dan
karyawan Cina perlu adanya sebuah konflik. Namun, peneliti tidak menjelaskan bagaimana
konflik itu diciptakan seperti halnya pendapat James AF. Stoner dan R. Edward Freeman
(1992: 562) bahwa metode manajemen konflik yaitu Stimulasi (merangsang). Konflik dapat
menimbulkan dinamika dan pencapaian cara-cara yang lebih baik dalam pelaksanaan kegiatan
kerja suatu kelompok. Situasi di mana konflik terlalu rendah akan menyebabkan karyawan
takut berinisiatif dan menjadi pasif. Kejadian-kejadian perilaku dan informasi yang dapat
mengarahkan orang-orang bekerja lebih baik diabaikan; para anggota kelompok saling
bertoleransi terhadap kelemahan dan kejelekan pelaksanaan kerja. Metode stimulasi konflik
menurut James AF. Stoner dan R.Edward Freeman (1992: 562) meliputi:

Pemasukan atau penempatan orang luar ke dalam kelompok.

Penyusunan kembali organisasi.

Penawaran bonus, pembayaran insentif dan penghargaan untuk
persaingan.

Pemilihan manajermanajer yang tepat.

Perlakuan yang berbeda dengan kebiasaan.
7
mendorong