analisis strategi pengembangan usaha
advertisement
1 ANALISIS STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA ESTHER SEAFOOD Oleh : SRI REZEKI SIANTURI A14104011 PROGRAM STUDI MANAJEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS PERTANIAN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2008 2 RINGKASAN SRI REZEKI SIANTURI. Analisis Strategi Pengembangan Usaha Esther Seafood. Dibimbing oleh HARMINI. Sektor perikanan memberikan peranan besar dalam perekonomian Indonesia, dimana berdasarkan harga berlaku, PDB subsektor perikanan (Industri Penangkapan dan Budidaya Ikan) hingga kini berperan strategis dalam memberikan sumbangan terhadap PDB sektor pertanian maupun PDB Nasional. Sumbangan PDB Perikanan terhadap sektor Pertanian adalah terbesar kedua setelah tanaman bahan pangan. Pada tahun 2006, besarnya sumbangan PDB Perikanan adalah 72.979,9 milyar rupiah atau 16,95 persen dari PDB Sektor Pertanian, dimana PDB sektor tanaman bahan pangan sebesar 49,60 persen. Jika dilihat dari jumlah produksi hasil perikanan dan kelautan, maka sektor ini juga dikatakan sebagai sektor yang penting bagi perekonomian Indonesia karena tingkat produksinya mengalami peningkatan dari tahun ke tahun. Pemasaran hasil perikanan merupakan salah satu kegiatan untuk meningkatkan konsumsi masyarakat terhadap seafood. Pemasok atau supplier seafood merupakan bagian dari subsistem pemasaran yang memasok bahan baku ke pengecer (supermarket atau swalayan) atau restoran-restoran, dimana sebelumnya telah dilakukan proses pasca penangkapan misalnya pencucian, seleksi, sampai pengepakan sehingga produk tersebut memiliki nilai tambah yang tentunya kesegarannya tetap terjaga. Esther Seafood merupakan perusahaan perseorangan yang bergerak di bidang pemasaran, dimana ada dua bisnis yang dijalankan yaitu memasok bahan baku seafood ke pengecer serta sebagai pengecer seafood. Kedua bisnis ini dijalankan secara bersamaan di dalam satu manajemen. Selain penurunan tingkat penjualan, masalah lain yang dihadapi adalah meningkatnya persaingan dalam bisnis seafood serta perusahaan belum memiliki formulasi strategi yang baik. Hal tersebut di atas menjadi menjadi alasan diperlukannya suatu formulasi strategi pengembangan usaha dengan mempertimbangkan kondisi internal dan eksternal perusahaan. Tujuan penelitian ini yaitu : (1) Menganalisis lingkungan internal dan eksternal yang dapat mempengaruhi Esther Seafood, dan (2) Merumuskan alternatif strategi pengembangan usaha Esther Seafood. Penelitian dilakukan pada bulan Maret sampai April 2008 di PO. Esther Seafood Jl. Tanjung Raya Blok 7 No. 9 Taman Cimanggu, Bogor, Jawa Barat. Penelitian ini menggunakan data primer dan data sekunder. Data primer didapatkan dari hasil observasi langsung, hasil wawancara dengan pemilik perusahaan dan pegawai administrasi, serta hasil pengisian kuisioner. Data sekunder didapatkan dari pemilik dan pegawai administrasi perusahaan, situs internet, buku teks manajemen strategis, majalah, Departemen Kelautan dan Perikanan Republik Indonesia, Dinas Perindustrian dan Perdagangan Kota Bogor. Metode yang dilakukan dalam pengolahan dan analisis data dilakukan dengan analisis lingkungan internal dan eksternal menggunakan Matriks IFE, EFE dan IE; analisis alternatif strategi dengan Matriks SWOT; dan pemilihan alternatif strategi terbaik dengan Matriks QSP. 3 Berdasarkan hasil analisis Matriks IFE didapatkan total skor terboboti sebesar 2.7340. Hal tersebut menandakan bahwa kekuatan internal yang dimiliki perusahaan Esther Seafood berada dalam kondisi rata-rata. Faktor yang menjadi kekuatan terbesar adalah harga yang kompetitif dengan skor terbobot 0.3428. Faktor yang menjadi kelemahan terbesar adalah luas lahan dan bangunan yang masih terbatas dengan skor terbobot 0.0866. Hasil analisis Matriks EFE didapatkan total skor terbobot sebesar 3.2396. Hal tersebut menunjukan bahwa kondisi lingkungan eksternal perusahaan Esther Seafood dalam merespon peluang dan ancaman berada dalam posisi tinggi. Faktor yang menjadi peluang terbesar bagi perusahaan adalah peluang utama yang dimiliki perusahaan adalah memiliki pelanggan yang loyal (supermarket dan catering) dengan skor terboboti 0.2768. Faktor yang menjadi ancaman terbesar perusahaan adalah jam kerja kantor dari pelanggan supermarket/swalayan yang dibuka serentak 0.3644. Total skor terboboti Matriks IFE dan EFE menempatkan perusahaan pada kuadran II pada Matriks IE. Kondisi tersebut menunjukan bahwa saat ini perusahaan Esther Seafood berada pada posisi growth and build (tumbuh dan bina). Dimana pada sel ini strategi yang harus dijalankan oleh perusahaan adalah strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk) atau strategi integratif (integrasi ke belakang, ke depan, horizontal). Berdasarkan hasil dari analisis Matriks SWOT didapatkan 9 alternatif strategi yang mungkin. Kemudian 9 alternatif strategi tersebut disusun menurut tingkat kepentingannya sehingga didapatkan prioritas strategi yaitu : (1) Memperluas skala usaha dengan meningkatkan penawaran dan pangsa pasar (TAS = 5.3734 ), (2) Mengadakan bidang yang berkonsentrasi dalam pemasaran (TAS = 5.3269), (3) Mengefisienkan penggunaan peralatan untuk menghemat BBM (TAS = 5.2174), (4) Melakukan survey pasar tentang bisnis perikanan (TAS = 5.1799), (5) Mengembangkan produk menjadi produk “ready to cook” (TAS = 5.1125) ,(6) Meningkatkan penanganan dengan es agar tetap menjaga kesegaran seafood (TAS = 5.0119) ,(7) Meningkatkan pelayanan kepada pelanggan (TAS = 5.0476), (8) Memperbaiki sistem manajemen perusahaan (TAS = 4.8332) ,(9) Melakukan pembelian coldstorage (TAS = 3.8984). Berdasarkan hasil matriks QSP alternatif strategi terbaik yang dapat dilakukan saat ini adalah memperluas skala usaha dengan meningkatkan penawaran dan pangsa pasar. Hal tersebut penting agar perusahaan dapat terus bertahan dalam persaingan, apalagi dengan kondisi perusahaan saat ini yang telah kehilangan banyak pelanggan. Perusahaan Esther Seafood diharapkan dapat mengimplementasikan rekomendasi strategi yang dianggap paling sesuai. Perusahaan Esther Seafood sebaiknya melakukan analisis pasar tentang perikanan di Indonesia supaya dengan itu perusahaan dapat melihat adanya peluang ekspor yang selama ini belum pernah direncanakan oleh perusahaan. Perusahaan sebaiknya melakukan pengembangan yaitu mulai memasuki pasar yang selama ini belum pernah dimasuki, apalagi dengan kondisi perusahaan yang buruk setelah kehilangan banyak pelanggan. 4 ANALISIS STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA ESTHER SEAFOOD Oleh : SRI REZEKI SIANTURI A14104011 Skripsi Sebagai Salah Satu Syarat untuk Memperoleh Gelar Sarjana Pertanian Pada Fakultas Pertanian Institut Pertanian Bogor PROGRAM STUDI MANAJEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS PERTANIAN INSTITUT PERTANAN BOGOR 2008 5 Judul Nama NRP : Analisis Strategi Pengembangan Usaha Esther Seafood. : Sri Rezeki Sianturi : A14104011 Menyetujui, Dosen Pembimbing Ir. Harmini, M.Si NIP. 131 688 732 Mengetahui, Dekan Fakultas Pertanian Prof. Dr. Ir. Didy Sopandie, M.Agr NIP. 131 124 019 Tanggal lulus : 6 PERNYATAAN DENGAN INI SAYA MENYATAKAN BAHWA SKRIPSI YANG BERJUDUL ” ANALISIS STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA ESTHER SEAFOOD ” BELUM PERNAH DIAJUKAN PADA PERGURUAN TINGGI LAIN ATAU LEMBAGA LAIN MANAPUN UNTUK TUJUAN MEMPEROLEH GELAR AKADEMIK TERTENTU. SAYA JUGA MENYATAKAN BAHWA SKRIPSI INI BENAR-BENAR HASIL KARYA SAYA SENDIRI DAN TIDAK MENGANDUNG BAHAN-BAHAN YANG PERNAH DITULIS ATAU DITERBITKAN OLEH PIHAK LAIN KECUALI SEBAGAI BAHAN RUJUKAN YANG DINYATAKAN DALAM NASKAH. Bogor, Agustus 2008 Sri Rezeki Sianturi A14104011 7 RIWAYAT HIDUP Penulis dilahirkan di Tarutung pada tanggal 11 Oktober 1985. Penulis adalah anak keempat dari enam bersaudara dari pasangan Bapak Rindu Sianturi dan Ibu Mardiana Nainggolan. Penulis memulai pendidikan di SDN No. 173118 Tarutung pada Tahun 1992 dan lulus pada Tahun 1998. Kemudian penulis melanjutkan pendidikan ke SLTP Negeri 5 Tarutung pada Tahun 1998 dan lulus pada Tahun 2001. Pada Tahun 2001 penulis melanjutkan pendidikan di Sekolah Menengah Umum Negeri I Tarutung dan lulus pada Tahun 2004. Penulis diterima menjadi mahasiswa Program Studi Manajemen Agribisnis, Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor pada Tahun 2004 melalui jalur Ujian Saringan Masuk IPB (USMI). Selama kuliah, penulis aktif dalam kegiatan organisasi intra kampus pada Unit Kegiatan Mahasiswa PMK (Persekutuan Mahasiswa Kristen) sebagai anggota Komisi Kesenian periode 2006–2007. Pada Tahun 2007- 2008 penulis juga aktif sebagai anggota Departemen Pengembangan Minat dan Bakat MISETA. Sejak Tahun 2004 sampai saat ini penulis masih aktif sebagai anggota Paduan Suara Agriaswara IPB. Selain itu, penulis pernah mengikuti berbagai kepanitiaan, yaitu Festival Seni pada Tahun 2006 dan 2007 serta seksi acara pada Natal CIVA (Civitas Akademika) IPB Tahun 2007. Penulis pernah menerima beasiswa PPA dan BRI. 8 KATA PENGANTAR Segala puji syukur ke hadirat Tuhan Yang Maha Kuasa atas kasih, kekuatan dan penyertaan-Nya dalam hidup penulis, sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi ini. Skripsi ini diajukan sebagai syarat dalam menyelesaikan pendidikan pada Program Sarjana Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor. Pemilihan topik dan judul penelitian ini didasarkan atas ketertarikan penulis terhadap berkembangnya bisnis atau usaha di bidang periakanan laut, sehingga di dalam sebuah perusahaan yang bergerak di bidang perikanan laut sangat dibutuhkan strategi yang tepat untuk dapat bertahan. Penulis menyadari sepenuhnya bahwa masih banyak kekurangan dalam penulisan skripsi ini. Besar harapan penulis, kiranya penelitian ini dapat memberikan manfaat bagi semua pihak yang terlibat maupun bagi para pembaca. Bogor, Agustus 2008 Sri Rezeki Sianturi 9 UCAPAN TERIMA KASIH Puji syukur kepada Tuhan Yesus Kristus atas kasih setia dan penyertaanNya yang senantiasa hadir dalam hidup penulis, terutama selama proses penulisan skripsi ini. Penulis menyadari bahwa selama penulisan skripsi tidak lepas dari kerja sama, doa, dukungan, dan bantuan dari banyak pihak. Oleh karena itu, pada kesempatan ini penulis mengucapkan terima kasih kepada : 1. Ibu Ir. Harmini, M.Si atas bimbingan, dukungan dan arahan yang diberikan selaku dosen pembimbing skripsi ini; 2. Bapak Ir. Burhanuddin, MM selaku dosen penguji utama atas kesediaannya menguji serta kritik dan saran dalam penyempurnaan skripsi ini; 3. Ibu Tintin Sarianti, SP selaku dosen penguji komisi pendidikan atas berbagai perbaikan dalam penyempurnaan skripsi ini; 4. Seluruh pihak Esther Seafood, Ibu Esther dan keluarga, Mas Norman, Mba Yuyun atas semua bantuan dan kerja samanya. Semoga Esther Seafood tetap sukses dan dapat menjalankan semua visi dan misinya. God Bless You all. 5. Orang tuaku tercinta, Bapak Rindu Sianturi dan Ibu Mardiana Nainggolan, atas kasih sayang, dukungan, nasehat dan arahan yang tiada henti-hentinya diberikan kepada penulis. Karya tulis ini adalah persembahan dan wujud terima kasih kepada Papa dan Mama. 6. Kakak, abang, adekku yang kusayangi, Kak Ellys dan keluarga, Kak Bunga dan keluarga, Ito Deddy, Hertika, Ito Jimmy atas dukungan, doa, perhatian, dan kasih sayang kalian. Love you all. 7. Eleazar Dodo S. SE (Pa Guz). Terimakasih atas doa, support, kasih sayang, dan bantuannya selama penyelesaian skripsi ini. 10 8. Sahabat-sahabatku: Acuy, Efendi, Loci, Irna, Nova, Venty, Vera, Lika, Reni, Jane, Richard, Saut, Erika TEP, Marlina, Dina, Bang Christo, Bang Renata. Terimakasih atas persahabatan yang tak akan ternilai dengan apapun. 9. AGB 41: Yanti, Nia, Dika, Yustika, Arisman, Ranzur, Tika, Agnes, Tere, Sri Suci, Iwan, Bertha, Cikung, dan teman AGB lain yang tak bisa ku paparkan satu persatu. Sukses untuk kita di masa mendatang. 10. Teman-teman seperjuangan: Agung, Latifa, Taufik, dan Tutik. Kalian memang luar biasa kawan! 11. Artist in IPB (Art.com): Erika, Pretty, Sonti, Angel, Tri, Yunita, Koyo, Didit, Azis, Rio, Putra, Agus, dan artist-artist lainnya yang tak bisa ku sebutkan satu persatu. 12. PARTARU (Parsadaan Anak Rantau Tarutung): Lisbet, Irma, Laura, Ester, Angel, Johana, Ka Irene, Landes, Agus, Jonner, Felix, Roni, Boy, Christian; dan Teman-teman INERTIA: Ronald, Ruth, Eli, Saari, dll. 13. Agria Swara IPB: Melvin, Ika, Ajeng, Widi, Mas Budi, Greth, Putri, Ka Paulina, Ka Christin, Cibi, Bang Putra, dan teman agria terhormat lainnya. 14. Purwacaraka Music Studio: Bondongan (Mba Tantri, Mas Indra, Attik, Ferdinan, Mas Nugie); Bangbarung (Mba Pipit, Mas Mpew, Mas Wawan, Mas Dance); Cikini (M’Venty, Mba Delly, Mas Pondi, Mas Didi, Mas Erik). 15. Mba Dewi, Mba Dian, Teh Ida, Pak Yusuf, Mas Hamid. Terimakasih atas bantuannya selama perkuliahan, seminar, dan sidang. 16. Seluruh pihak yang telah mendukung dan berdoa bagi penulis, yang tidak dapat disebutkan satu per satu. Terimakasih sebesar-besarnya, tanpa kalian penulis tidak akan mampu menyelesaikan skripsi ini. 11 DAFTAR ISI Halaman DAFTAR TABEL............................................................................................ xiii DAFTAR GAMBAR ....................................................................................... xiv DAFTAR LAMPIRAN.................................................................................... xv I. PENDAHULUAN................................................................................. 1.1 Latar Belakang ................................................................................ 1.2 Perumusan Masalah ......................................................................... 1.3 Tujuan Penelitian ............................................................................. 1.4 Manfaat Penelitian ........................................................................... 1 1 4 8 8 II. TINJAUAN PUSTAKA ...................................................................... 2.1 Pengertian, Sejarah, dan Jenis-jenis Seafood ................................... 2.2 Penyimpanan dan Pengolahan Seafood............................................ 2.3 Nilai Gizi Seafood ........................................................................... 2.4 Penelitian Terdahulu ........................................................................ 9 9 10 12 13 III. KERANGKA PEMIKIRAN .............................................................. 3.1 Kerangka Pemikiran Teoritis .......................................................... 3.1.1 Konsep Manajemen ................................................................ 3.1.2 Konsep Strategi ...................................................................... 3.1.3 Konsep Manajemen Strategis ................................................. 3.1.4 Proses Manajemen Strategis................................................... 3.1.5 Formulasi Strategi .................................................................. 3.1.5.1 Menentukan Visi, Misi, dan Tujuan ............................ 3.1.5.2 Analisis Lingkungan.................................................... 3.1.6 Matriks Evaluasi Faktor Internal dan Eksternal ..................... 3.1.7 Matriks Internal Eksternal ...................................................... 3.1.8 Matriks SWOT ....................................................................... 3.1.9 Matriks QSP ........................................................................... 3.2 Kerangka Pemikiran Operasional ..................................................... 17 17 17 17 18 20 23 24 24 33 34 36 37 37 IV. METODE PENELITIAN .................................................................... 4.1 Lokasi dan Waktu Penelitian ........................................................... 4.2 Jenis dan Sumber Data..................................................................... 4.3 Metode Pengambilan Sampel........................................................... 4.4 Metode Pengolahan dan Analisis Data ............................................ 4.4.1 IFE dan EFE .......................................................................... 4.4.2 IE ............................................................................................ 4.4.3 Analisis SWOT....................................................................... 4.4.4 QSPM ..................................................................................... 41 41 41 41 42 43 49 50 52 V. ANALISIS LINGKUNGAN PERUSAHAAN .................................. 54 5.1 Visi dan Misi Perusahaan ................................................................ 54 5.2 Analisis Lingkungan Internal........................................................... 55 12 VI. 5.2.1 Fungsi Manajemen dan Sumberdaya Manusia....................... 5.2.2 Fungsi Keuangan .................................................................... 5.2.3 Fungsi Penelitian dan Pengembangan .................................... 5.2.4 Fungsi Produksi dan Operasi ................................................. 5.2.5 Fungsi Pemasaran ................................................................... 5.3 Identifikasi Lingkungan Internal...................................................... 5.3.1 Kekuatan Perusahaan.............................................................. 5.3.2 Kelemahan Perusahaan........................................................... 5.4 Analisis Lingkungan Eksternal ........................................................ 5.4.1 Analisis Lingkungan Makro ................................................... 5.4.1.1 Lingkungan politik dan Hukum................................... 5.4.1.2 Lingkungan Demografi ............................................... 5.4.1.3 Lingkungan Ekonomi .................................................. 5.4.1.4 Lingkungan Alam........................................................ 5.4.1.5 Lingkungan Teknologi ................................................ 5.4.1.6 Lingkungan Sosial Budaya.......................................... 5.4.2 Analisis Lingkungn Industri ................................................... 5.4.2.1 Kekuatan Tawar Menawar Pemasok ........................... 5.4.2.2 Kekuatan Tawar Menawar Pembeli ............................ 5.4.2.3 Produk Substitusi......................................................... 5.4.2.4 Ancaman Pendatang Baru ........................................... 5.4.2.5 Para Pesaing dalam Industri ........................................ 5.5 Identifikasi Lingkungan Eksternal ................................................. 5.5.1 Peluang Perusahaan ................................................................ 5.5.2 Ancaman Perusahaan.............................................................. 55 63 66 66 71 75 75 78 80 80 80 83 86 88 89 90 91 91 92 93 93 95 95 95 98 PERUMUSAN STRATEGI PERUSAHAAN ................................... 6.1 Analisis Matriks IFE dan EFE ........................................................ 6.1.1 Analisis Lingkungan Internal dengan Menggunakan Matriks IFE ............................................................................. 6.1.2 Analisis Lingkungan Eksternal dengan Menggunakan Matriks EFE ............................................................................ 6.2 Matriks IE ........................................................................................ 6.3 Matriks SWOT................................................................................. 6.4 Matriks QSPM ................................................................................. 100 100 100 102 103 105 110 VII. KESIMPULAN DAN SARAN ............................................................ 112 7.1 Kesimpulan ...................................................................................... 112 7.2 Saran................................................................................................. 113 DAFTAR PUSTAKA ...................................................................................... 114 LAMPIRAN..................................................................................................... 116 13 DAFTAR TABEL Nomor Halaman 1 Jumlah Produksi Perikanan Nasional Tahun 2001-2006 ..................... 2 2 Jumlah Konsumsi Ikan Nasional Tahun 2001-2006 ............................ 2 3 Data Penjualan PO. Esther Seafood Tahun 2007-Januari 2008 ..................................................................................................... 5 4 Jumlah Perusahaan Pesaing Esther Seafood di Jakarta dan Jawa Barat .................................................................................... 7 5 Komposisi Gizi Beberapa Jenis Ikan Air Laut dan Ikan Air Tawar ............................................................................................. 12 6 Perbandingan Penelitian dengan Penelitian Terdahulu......................... 16 7 Penilaian Bobot Faktor Strategis Internal ............................................ 44 8 Penilaian Bobot Faktor Strategis Internal ............................................ 44 9 Matriks IFE (Internal Factor Evaluation) ........................................... 48 10 Matriks EFE (External Factor Evaluation) ......................................... 48 11 Matriks SWOT .................................................................................... 51 12 QSPM .................................................................................................. 52 13 Daftar Perusahaan Esther Seafood untuk Divisi Delivery ............................................................................................... 68 14 Jumlah Konsumsi Ikan di Beberapa Negara di Asia Tahun 2002 .......................................................................................... 84 15 Proyeksi Pertumbuhan Penduduk Indonesia Tahun 2001-2010 ........................................................................................... 86 16 Laporan Inflasi Per Bulan di Indonesia Tahun 2008 .......................... 87 17 Jumlah Konsumsi Ikan Menurut Propinsi di Indonesia Tahun 2005 ......................................................................................... 90 18 Matriks IFE (Gabungan Responden 1 dan Responden 2).................... 102 19 Matriks EFE (Gabungan Responden 1 dan Responden2).................... 103 14 20 Matriks SWOT ..................................................................................... 106 15 DAFTAR GAMBAR Nomor Halaman 1 Model Komprehensif Manajemen Strategis................................... 19 2 Model Lima Kekuatan Bersaing Porter.......................................... 32 3 Kerangka Pemikiran Operasional Perusahaan Esther Seafood...... 40 4 Matriks Internal Eksternal.............................................................. 49 5 Struktur Organisasi Esther Seafood ............................................... 63 6 Proses Operasi Esther Seafood....................................................... 69 7 Matriks IE Perusahaan Esther Seafood .......................................... 104 16 I. PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang Indonesia merupakan salah satu negara kepulauan, dimana wilayah perairannya lebih luas dibandingkan wilayah daratan. Luas wilayah perairan Indonesia kurang lebih sekitar 5,9 juta km², sedangkan luas wilayah daratan Indonesia hanya kurang lebih sekitar 1,8 juta km². Dengan luas perairan yang tiga kali lebih luas dibandingkan daratan, maka potensi perikanan dan kelautan di Indonesia dapat dikatakan cukup menjanjikan. 6 Sektor perikanan memberikan peranan besar dalam perekonomian Indonesia, dimana berdasarkan harga berlaku, PDB subsektor perikanan (Industri Penangkapan dan Budidaya Ikan) hingga kini berperan strategis dalam memberikan sumbangan terhadap PDB sektor pertanian maupun PDB Nasional. Sumbangan PDB Perikanan terhadap sektor Pertanian adalah terbesar kedua setelah tanaman bahan pangan. Pada tahun 2006, besarnya sumbangan PDB Perikanan adalah 72.979,9 milyar rupiah atau 16,95 persen dari PDB Sektor Pertanian, dimana PDB sektor tanaman bahan pangan sebesar 49,60 persen. 7 Jika dilihat dari jumlah produksi hasil perikanan dan kelautan, maka sektor ini juga dikatakan sebagai sektor yang penting bagi perekonomian Indonesia karena tingkat produksinya mengalami peningkatan dari tahun ke tahun (Tabel 1). Salah satu potensi perikanan dan kelautan Indonesia adalah sumber daya laut yang bisa dimanfaatkan sebagai hidangan atau makanan (seafood). Seafood 6 http://www.samarinda.go.id/2007/11/14/kantor-perikanan-kampanyekan-konsumsi-ikan (30 Januari 2008) 7 Statistik Kelautan dan Perikanan Tahun 2006, halaman xxviii 17 merupakan bahan pangan yang dapat meningkatkan kecerdasan otak anak serta banyak mengandung zat-zat gizi yang sangat dibutuhkan tubuh seperti protein, lemak, vitamin, dan mineral. Tabel 1. Jumlah Produksi Perikanan Nasional Tahun 2001-2006 (Ton) Tahun Rincian Perikanan Tangkap Perikanan Budidaya Perikanan Laut Perairan Umum Budidaya Laut Tambak Kolam Karamba Jaring Apung Sawah Kenaikan Rata-rata (%) 20012006 2001 2002 2003 2004 2005 2006 3.966.480 4.073.506 4.383.103 4.320.241 4.408.499 4.468.010 2,45 310.241 304.989 308.693 330.880 297.370 301.150 -0,43 221.010 234.859 249.242 420.919 890.074 1.365.918 49,24 454.710 222.792 39.340 473.128 254.625 40.742 501.977 281.262 40.304 559.612 286.182 53.695 643.975 331.962 67.889 629.610 381.946 56.200 6,89 11,51 8,99 40.710 47.172 57.628 62.371 109.421 143.251 30,52 98.190 86.627 93.779 85.831 120.353 105.671 3,21 Sumber: Departemen Kelautan dan Perikanan, 2007e Peningkatan permintaan dan kebutuhan akan seafood sebagai akibat dari pertambahan penduduk dan perubahan konsumsi masyarakat ke arah protein hewani dapat dilihat dari konsumsi ikan nasional yang meningkat dari tahun ke tahun, seperti disajikan dalam Tabel 2 berikut: Tabel 2. Jumlah Konsumsi Ikan Nasional Tahun 2001-2006 Tahun Kg/Kapita/Tahun Persentase Peningkatan 2001 22.47 1.42 2002 22.79 -1.89 2003 22.36 0.58 2004 22.49 6.49 2005 23.95 4.51 2006 25.03 Sumber: Departemen Kelautan dan Perikanan, 2007e Jumlah konsumsi ikan nasional yang semakin terus meningkat ternyata belum menunjukkan kecukupan konsumsi ikan di Indonesia. Ketersediaan ikan untuk konsumsi di kalangan masyarakat Indonesia (25,03 kg/kapita/tahun) masih berada di bawah standar Food Agricultural Organization (FAO) sebesar 26-30 18 kg/kapita/tahun. Bila dibandingkan tingkat konsumsi ikan pada beberapa negara maju, seperti Jepang (110 kg/kapita/tahun), Korea Selatan (85 kg/kapita/tahun), Malaysia (45 kg/kapita/tahun), dan Thailand (35 kg/kapita/tahun), maka Indonesia masih berada di bawah. Rendahnya tingkat konsumsi Indonesia disebabkan rendahnya pemahaman tentang pentingnya gizi yang dikandung dalam ikan, serta pentingnya laut untuk memenuhi hajat hidup orang banyak. Padahal semua negara di dunia mengakui kekayaan laut Indonesia, namun justru kekayaan tersebut dimanfaatkan oleh negara-negara lain. 8 Dalam kaitannya dengan hal tersebut, Departemen Kelautan dan Perikanan telah membentuk Forum Peningkatan Konsumsi Ikan (Forikan) melalui Surat Keputusan Menteri Kelautan dan Perikanan RI Nomor 29/MEN/2006. Keberadaan Forikan Indonesia dimaksudkan untuk mendorong peningkatan konsumsi ikan di Indonesia dapat menjadi Gerakan Nasional yaitu GEMARIKAN (Gemar Makan Ikan) yang dikampanyekan sejak 20 September 2006. 9 Dengan demikian jelaslah bahwa hasil perikanan (termasuk di dalamnya seafood) merupakan elemen penting di dalam perekonomian Indonesia, karena di samping untuk kesehatan dan kecerdasan juga akan mendukung produktivitas, penciptaan lapangan kerja, peningkatan investasi, dan kesejahteraan. Pemasaran hasil perikanan merupakan salah satu kegiatan untuk meningkatkan konsumsi masyarakat terhadap seafood. Pemasok atau supplier seafood merupakan bagian dari subsistem pemasaran yang memasok bahan baku ke pengecer (supermarket atau swalayan) atau restoran-restoran, dimana 8 Program Gemar Makan Ikan Sebagai Strategi Membangun Anak Bangsa Berkualitas, Departemen Kelautan dan Perikanan 2007. 9 GEMARIKAN Sebagai Strategi Peningkatan Pemasaran Hasil Perikanan, “Craby & Starky” Buletin Pengolahan dan Pemasaran Perikanan, Edisi September 2007 19 sebelumnya telah dilakukan proses pasca penangkapan misalnya pencucian, seleksi, sampai pengepakan sehingga produk tersebut memiliki nilai tambah yang tentunya kesegarannya tetap terjaga. Perusahaan Esther Seafood merupakan salah satu pemasok seafood di Kota Bogor yang sudah menjalankan bisnis ini sejak tahun 1993. Pemilik Esther Seafood tertarik dengan bisnis ini karena pada saat usaha ini belum dijalankan, beliau melihat kurangnya pasar untuk seafood yang berkualitas di Kota Bogor. 10 Kota Bogor sebagai kota yang strategis karena dekat dengan ibukota Indonesia, juga dekat dengan kota-kota besar lainnya, menjadi peluang bagi Esther Seafood untuk memasarkan seafood sekaligus membantu program pemerintah dalam meningkatkan konsumsi ikan di Indonesia. Persaingan yang semakin ketat serta omset yang harus dipertahankan membuat perusahaan harus memformulasikan suatu strategi agar tetap bertahan dan omsetnya dapat dipertahankan bahkan ditingkatkan. 1.2. Perumusan Masalah Esther Seafood merupakan perusahaan perseorangan yang bergerak di bidang pemasaran, dimana ada dua bisnis yang dijalankan yaitu memasok bahan baku seafood ke pengecer serta sebagai pengecer seafood. Kedua bisnis ini dijalankan secara bersamaan di dalam satu manajemen. Sebagai pemasok, Esther Seafood sudah memiliki konsumen sebagai sasarannya yaitu di supermarketsupermarket yang ada di Bogor, Sukabumi, Jakarta, bahkan di Bandung. Sebagai pemasar atau pengecer Esther Seafood telah membuka counter melalui kerja sama dengan berbagai supermarket di Bogor dan Sukabumi. 10 Wawancara dengan Pemilik Perusahaan Esther Seafood 20 Sampai saat ini Esther Seafood telah bekerja sama dengan 19 supermarket yang ada di Jakarta dan Jawa Barat dimana sebelumnya ada sebanyak 23 supermarket. Adanya kebijakan Superindo Pusat (pelanggan Esther Seafood yang paling besar) yang berhak memilih pemasok dan memutuskan hubungan dengan pemasok membuat Esther Seafood harus siap kapan saja dikeluarkan dari daftar pemasok Superindo. Sampai awal Tahun 2008 Esther Seafood menguasai seluruh cabang Superindo Bandung yaitu sebanyak tujuh cabang, namun bagi Superindo Pusat hal tersebut merupakan monopoli pasar oleh Esther Seafood. Karena itu pada sejak Bulan Mei 2008 Superindo Pusat mengganti Esther Seafood dengan pemasok lain dimana empat cabang diberikan kepada pemasok tersebut. Berkurangnya pelanggan Esther Seafood yaitu cabang Superindo Bandung telah mengurangi omset perusahaan. Tabel 3 menunjukkan data penjualan Esther Seafood Tahun 2007 sampai Juni 2008 yang mengalami fluktuasi dan penurunan omset sejak Mei 2008. Tabel 3. Data Penjualan PO. Esther Seafood Tahun 2007-Juni 2008 Bulan Januari Februari Maret April Mei Juni Juli Agustus September Oktober November Desember Januari Februari Maret April Mei Juni Sumber: PO Esther Seafood Nilai Penjualan (Rupiah) 510.136.395 580.909.649 591.350.264 536.513.220 513.792.807 510.936.558 490.178.493 470.758.624 530.955.662 500.243.156 540.256.581 590.654.251 610.180.491 630.489.560 610.389.490 554.575.708 449.585.957 443.858.612 Persentase Peningkatan 13.87 1.80 -9.27 -4.24 -0.56 -4.06 -3.96 12.79 -5.79 8.00 9.32 3.31 3.33 -3.19 -9.14 -18.93 -1.27 21 Berdasarkan tabel di atas dapat dilihat bahwa penjualan Esther Seafood mengalami fluktuasi, seperti akhir tahun dan awal tahun penjualannya meningkat, hal ini dikarenakan adanya perilaku musiman, misalnya hari raya atau tahun baru. Pada awal tahun 2008, perusahaan mengalami peningkatan penjualan namun sejak Bulan Mei 2008 terjadi penurunan penjualan sebesar 18-20 persen. Penurunan omset yang diakibatkan oleh kebijakan Superindo Pusat tentunya menjadi sebuah permasalahan bagi perusahaan Esther Seafood sehingga diperlukan strategi untuk meningkatkan kembali tingkat penjualan. Selain penurunan tingkat penjualan, masalah lain yang dihadapi adalah meningkatnya persaingan dalam bisnis seafood serta perusahaan belum memiliki formulasi strategi yang baik. Banyaknya persaingan dalam bidang usaha perdagangan hasil perikanan terlihat dari jumlah perusahaan perdagangan besar dan eceran khusus hasil perikanan di Kota Bogor pada tahun 2007 sebanyak 94 perusahaan dan pada tahun 2008 terjadi peningkatan sebesar 9,6 persen menjadi 103 perusahaan (Disperindag, Kota Bogor, 2008). Perusahaan sejenis yang menjadi pesaing perusahaan Esther Seafood sangat banyak di berbagai daerah di Indonesia. Tabel 4 menunjukkan daftar perusahaan yang menjadi pesaing utama Esther Seafood di Jakarta dan Jawa Barat. Sebuah perusahaan tidak terlepas dari berbagai permasalahan baik dari dalam maupun dari luar perusahaan. Namun hal tersebut dapat diatasi jika perusahaan dapat menetapkan kekuatan atau kelebihan serta mengenali peluang eksternal perusahaan sehingga dapat menghasilkan formulasi strategi alternatif yang dapat dilaksanakan. Karena itu perusahaan Esther Seafood dapat menetapkan atau merumuskan formulasi strategi pengembangan usaha agar dapat 22 mengatasi kelemahan dan ancaman dengan menggunakan kekuatan dan memanfaatkan peluang yang ada. Tabel 4. Daftar Perusahaan Pesaing Esther Seafood di Jakarta dan Jawa Barat Tahun 2008 No 1 2 Nama Perusahaan Banyuasin, Seafood Chain Supply CV. PMP Indonesia 3 PT. Era Mandiri Cemerlang 4 Vanda Seafood 5 Indah Seafood 6 Mutiara seafood 7 AMJ 8 UD Jamaluddin Sifat Usaha Jenis barang yang dijual Dagang dari kategori Makanan & Minuman Dagang dari kategori Makanan & Minuman Pabrikan dari kategori Makanan & Minuman Dagang kepiting telor, kepiting jantan, udang windu, udang api, bawal, baronang, kuwe, kakap merah, tenggiri, cumi-cumi, kerang dara, kerang bambu dan kerang hijau. Ikan Tuna Segar Abon Ikan Tuna/Marlin Ikan Tuna Kaleng Dagang dari kategori Makanan & Minuman Distributor / importir frozen seafood Dagang dari kategori Makanan & Minuman Dagang dari kategori Makanan & Minuman Mahi Mahi, Bawal Hitam, Swordfish, Kakap Merah, Lencam Nila Merah, tongkol lisong, Ikan Layang Beku Daging Kepiting Capit, Tuna Saku , Crab Egg or Telur Kepiting, Kepitinf Soka, gurita, Gindara Fillet, Kerang Hijau, Gindara fish, Shisamo fish, Cumi Kupas bahan makanan mentah berupa ikan untuk dikonsumsi. Dan tersedia dalam kondisi beku maupun segar. Kepiting soka, Shisamo, Scallop, Abalone, Shark fin (hisit), Mahi mahi fillet, Gindara steak, Cumi kupas, Salmon, gurita, daging kepiting, daging rajungan, sotong kupas, baronang Oilfish fillet / Fillet Gindara Ikan Meka, Lamadang, Kakap batu Marlin Loin, cumi size ikan kakap merah, ikan lodi, ikan bawal hitam, ikan manyun, ikan jaan, ikan cunang, cumi Sumber : PO Esther Seafood Berdasarkan uraian di atas, permasalahan yang timbul dan yang perlu dikaji dalam penelitian ini adalah: a. Bagaimana lingkungan internal dan eksternal PO Esther Seafood? b. Apakah strategi alternatif yang dapat dilakukan untuk mengembangkan usaha PO Eshter Seafood? 23 1.3. Tujuan Penelitian Berdasarkan perumusan masalah di atas, maka dapat dirumuskan tujuan dari penelitian ini adalah : a. Menganalisis lingkungan internal dan eksternal PO Esther Seafood. b. Merumuskan strategi alternatif pengembangan usaha PO Esther Seafood. 1.4. Manfaat Penelitian Hasil penelitian ini diharapkan berguna bagi Esther Seafood maupun pembaca. Penelitian ini diharapkan berguna bagi perusahaan dalam menentukan proses pengambilan keputusan yang berhubungan dengan strategi pengembangan usaha. Kegunaan penelitian bagi pembaca adalah sebagai sumber informasi mengenai strategi pengembangan usaha di Esther Seafood dan sebagai masukan untuk penelitian selanjutnya. 24 II. TINJAUAN PUSTAKA 2.1. Pengertian, Sejarah, dan Jenis-jenis Seafood Berdasarkan Wikipedia Indonesia, Seafood (makanan laut) didefenisikan sebagai sebutan untuk makanan berupa hewan dan tumbuhan laut yang ditangkap, dipancing, diambil dari laut maupun hasil budidaya. Burung dan burung aid yang terdapat di laut tidak termasuk ke dalam makanan laut. Di beberapa negara, istilah ”makanan laut” juga mencakup mamalia laut, ikan dan kerang yang ditangkap atau dikumpulkan nelayan dari air tawar (danau atau sungai). Makanan laut merupakan sumber protein, lemak, vitamin, dan mineral (seng, zat besi, selenium, magnesium, dan iodium). Seafood sudah dikonsumsi oleh manusia sejak zaman purba. Orang Mesir kuno memanfaatkan seafood sebagai sumber protein yang diperoleh dengan cara memancing di Laut Mediterania dan Sungai Nil, serta memelihara ikan di kolam. Orang Yunani kuno juga memakan ikan dan kerang-kerangan dalam bentuk segar atau kering. Banyak sekali jenis seafood yang terdapat di laut, antara lain ikan, Moluska (cumi-cumi, kerang, tiram, dan gurita), Crustacea (udang windu, rebon, udang putih, udang karang, dan kepiting), Echinodermata (teripang, bulu babi), Ubur-ubur, dan Rumput Laut. Seafood yang paling sering kita temui di restoran atau supermarket adalah ikan, kerang, kepiting, udang, dan rumput laut. Kesegaran merupakan salah satu ciri khas dan kelebihan dari seafood. Biasanya seafood tersedia dalam bentuk segar, kering, atau beku. Ikan segar atau ikan beku biasanya dijual setelah dibekukan di dalam lemari es atau didinginkan 25 dengan es. Ciri-ciri ikan bermutu baik adalah warna tubuh cerah, tidak berbau amis, matanya jernih dan menonjol, daging lunak, dan insang terlihat merah tua atau merah jambu. Kerang, kepiting, dan udang merupakan hewan laut yang memiliki cangkang, dimana cangkang yang masih utuh, tidak retak atau pecah menjadi ciriciri atau mutu yang baik. Cangkang kerang atau tiram yang masih hidup akan menutup bila dipegang dengan tangan. Kaki-kaki dari kepiting dan udang karang yang hidup masih bisa bergerak. 11 2.2. Penyimpanan dan Pengolahan Seafood Setelah dibeli di pasar atau ditangkap di laut, kesegaran seafood harus dipertahankan agar tidak rusak karena seafood merupakan produk hewani yang sangat mudah mengalami kerusakan atau kemunduran mutu dibandingkan produk-produk hewani maupun nabati lainnya. Hal ini disebabkan oleh lunaknya jaringan daging seafood, tingginya kadar zat-zat gizi (air, protein, dan lemak) sehingga merupakan media yang sangat baik bagi pertumbuhan mikroba pembusuk dan sangat potensial terhadap kerusakan zat-zat gizi yang dipengaruhi oleh cahaya, oksigen, maupun logam-logam yang bersifat prooksidan.12 Kesegaran seafood dijaga dengan memasukkannya ke dalam kemasan berisi es, kotak es, atau lemari es. Sebelum kualitasnya menurun seafood harus segera dimasak atau dikonsumsi. 13 11 http://id.wikipedia.org/wiki/Makanan _laut (30 Januari 2008) Departemen Kelautan dan Perikanan (2007). “Program Gemar Makan Ikan sebagai Strategi Membangun Anak Bangsa Berkualitas”, (hal. 13) 13 http://id.wikipedia.org/wiki/Makanan _laut (30 Januari 2008) 12 26 Menurut DKP (2007d), ada dua cara menghambat pembusukan seafood, yaitu penanganan dengan bersih untuk mengurangi jumlah bakteri pada tubuh seafood dan perlakuan pendinginan di bawah suhu 4,40C. Kebersihan seafood diusahakan pada pusat konsentrasi alami bakteri pada seafood yaitu selaput lendir, insang, dan rongga perut harus dibuang, dicuci hingga bersih. Pembusukan seafood berlangsung lebih cepat pada suhu di atas 4,40C terutama pada ikan-ikan berjenis Scombroide yaitu tuna, cakalang, marlin, kembung, tongkol. Seafood sebaiknya berada pada suhu dingin di bawah 4,40C bila akan disimpan dalam waktu lama. Titik beku seafood terjadi antara -1,10C sampai dengan -2,20C. Berdasarkan Wikipedia Indonesia, untuk pengolahan seafood, ada banyak cara yang dapat dilakukan, antara lain: a. Pematangan dengan cara direbus, digoreng, dibakar, ditumis, dikukus, atau dipepes menjadi berbagai masakan dan makanan olahan misalnya kerang rebus, udang bakar, kepiting rebus, ikan goreng, ikan pepes, kepiting rebus, ikan goreng, ikan pepes, kerupuk, bakso, dan masih banyak lagi. b. Pengeringan dan penggaraman misalnya udang kering, ikan asin, dan cumi asin. c. Perendaman dengan cuka atau minyak misalnya carpaccio, ceviche, dan pekelharing. d. Fermentasi misalnya kecap ikan dan narezushi. e. Penyajian sewaktu masih segar (mentah) sebagai sashimi, sushi, atau campuran selada. 27 2.3. Nilai Gizi Seafood Ada berbagai macam gizi yang terkandung dalam seafood dan tentunya sangat berguna bagi kesehatan manusia. Hasil penelitian menunjukkan bahwa seafood mengandung protein yang berkualitas tinggi yang tersusun dari asam amino yang dibutuhkan oleh tubuh untuk pertumbuhan serta sangat mudah dicerna dan diserap oleh tubuh. Kandungan lemaknya sebagian besar adalah asam lemak tidak jenuh yang dibutuhkan untuk petumbuhan dan dapat membantu menurunkan kolesterol darah tinggi. Vitamin yang larut dalam air terdapat di dalam ikan yang tergolong dalam kelompok vitamin B yaitu B6, B12, biotin, dan niacin. Kelompok ini banyak terdapat dalam ikan yang dagingnya berwarna gelap. Mineral pada ikan terdiri atas seng, zat besi, selenium, magnesium, yodium, serta kalsium dan flour. 14 Menurut DKP (2007d), adapun komposisi zat gizi (setiap 100 gram) dari beberapa jenis ikan air tawar dan ikan air laut adalah sebagai berikut: Tabel 5. Komposisi Gizi Beberapa Jenis Ikan Air Laut dan Ikan Air Tawar Protein Lemak Kalsium Fosfor Besi Ikan (100 gr) (gram) (gram) (mg) (mg) (mg) Kakap 20 0.7 20 200 1 Peda 28 4 174 316 1 Teri Kering 33.3 2.9 1209 1225 3 Bandeng 20 4.8 20 150 2 Ikan Mas 16 2 2 150 2 Lele 18.2 2.2 34 116 0.2 Kembung 22 1 20 200 1 Sumber: Departemen Kelautan dan Perikanan (2007d). 14 http://www.dkp.go.id/content.php?c=1741 (diakses tanggal 30 Januari 2008) 28 2.4. Penelitian Terdahulu Menurut penelitian yang dilakukan Fitriyani (2005) tentang analisis strategi pemasaran ekspor ikan dan invertebrata hias air laut, studi kasus di CV Banyu Biru menunjukkan bahwa perusahaan tersebut mengalami banyak permasalahan internal maupun eksternal perusahaan. Permasalahan tersebut antara lain dituduh menyelundupkan koral ke Amerika, keterlambatan pembayaran utang oleh pelanggan, adanya keluhan dari pelanggan, serta masih banyak masalah lain yang sering dihadapi. Penelitian ini bertujuan untuk mencari strategi pemasaran terbaik agar dapat memulihkan perusahaan dari permasalahan serta meningkatkan penjualan atau tingkat ekspor perusahaan. Matriks EFE, IFE, IE, dan QSPM adalah alat analisis yang digunakan dalam penelitian tersebut. Berdasarkan pencocokan matriks IFE dan EFE diketahui posisi perusahaan pada matriks IE berada pada sel IV yang disebut posisi tumbuh dan bina, di mana alternatif strategi yang dipilih adalah strategi intersif dan strategi integrasi. Alternatif strategi terpilih pada matriks QSPM adalah promosi yang efektif dan efisien, menambah jumlah karyawan pemasaran yang berpendidikan tinggi. Menurut penelitian yang dilakukan Akhsan (2006) tentang analisis strategi pemasaran pada CV. Celup Mitra Saudara, Bogor, Jawa Barat menunjukkan bahwa perusahaan ini telah menerapkan strategi bauran pemasaran seperti harga yang relatif terjangkau, promosi dari mulut ke mulut, penggunaan brosur, internet, dan surat kabar. Selain itu juga perusahaan ini sangat menjaga kehigienisan tempat dan makanan agar konsumen nyaman. 29 Dari hasil analsis matriks IFE diperoleh nilai rata-rata sebesar 2,720 yang menunjukkan bahwa perusahaan tersebut memiliki kondisi lingkungan internal rata-rata. Hasil analisis EFE diperoleh dengan nilai total rata-rata sebesar 2,354 yang menunjukkan bahwa perusahaan memiliki kemampuan sedang (di bawah rata-rata) dalam merespon peluang yang ada. Dari hasil matriks IE diperoleh bahwa perusahaan berada pada posisi sel V sehingga strategi yang bisa dipergunakan adalah strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk. Prioritas strategi pemasaran dengan menggunakan analisis QSPM diperoleh strategi mempertahankan pelangan yang ada serta mempertahankan dan memelihara wilayah pemasaran yang telah ada dengan nilai TAS 5,335. Menurut penelitian yang dilakukan Dwirayani (2006) tentang analisis strategi pemasaran produk Milk Cup pada PT Agronesia Divisi BMC di Bandung, menunjukkan bahwa perusahaan tersebut mengalami banyak permasalahan yaitu mengalami penurunan penjualan pada sistem keagenan sehingga perusahaan mengalami kerugian sebesar empat persen dari total pendapatan. Penelitian ini bertujuan untuk mencari strategi pemasaran terbaik agar dapat memulihkan perusahaan dari permasalahan serta meningkatkan penjualan. Matriks EFE, IFE, IE, dan QSPM adalah alat analisis yang digunakan dalam penelitian tersebut. Berdasarkan pencocokan matriks IFE dan EFE diketahui posisi perusahaan pada matriks IE berada pada sel I yang disebut posisi tumbuh dan bina, di mana alternatif strategi yang dipilih adalah strategi intersif dan strategi integrasi karena semuanya memerlukan usaha intensif untuk memperbaiki posisi bersaing perusahaan dengan produk yang sudah ada. Strategi intensif yang dapat dilakukan yaitu penetrasi pasar, pengembangan pasar atau 30 pengembangan produk sedangkan strategi integratif yang dapat dilakukan yaitu integrasi ke depan, integrasi ke belakang atau integrasi horizontal. Alternatif strategi terpilih pada matriks QSPM adalah memperbaiki sistem keagenan dengan merevisi kontrak kerja dengan agen sehingga dapat memperjelas tanggung jawab agen tersebut. Dari berbagai penelitian terdahulu di atas maka disimpulkan bahwa sebuah perusahaan penting sekali dalam menetapkan strategi pemasaran dalam menghadapi kondisi internal maupun eksternal. Penelitian yang dilakukan Fitriyani (2005) tentang analisis strategi pemasaran ekspor ikan dan invertebrata hias air laut, studi kasus di CV Banyu Biru, merupakan penelitian yang menjadi penelitian terdahulu bagi penulis dimana komoditinya adalah hasil perikanan. Jadi penulis dapat mempertimbangkan kelebihan dan kekurangan dari penelitian tersebut. Sementara untuk penelitian yang dilakukan Dwirayani (2006) tentang analisis strategi pemasaran produk Milk Cup pada PT Agronesia Divisi BMC di Bandung dan penelitian yang dilakukan Akhsan (2006) tentang analisis strategi pemasaran pada CV. Celup Mitra Saudara, Bogor, Jawa Barat menjadi penelitian terdahulu bagi penulis dalam hal alat atau metode yang digunakan yang sama dengan alat dan metode yang digunakan penulis, sehingga diharapkan dapat menjadi pertimbangan serta mengembangkan penelitian tersebut. 31 Tabel 6. Perbandingan Penelitian dengan Penelitian Terdahulu No. 1 2 3 Judul Penelitian Tahun Analisis Strategi Pemasaran 2005 Ekspor Ikan Dan Invertebrata Hias Air Laut, Studi Kasus di CV Banyu Biru Analisis Strategi Pemasaran pada 2006 CV. Celup Mitra Saudara, Bogor, Jawa Barat Analisis Strategi Pemasaran Produk Milk Cup pada PT Agronesia Divisi BMC di Bandung 2006 Nama Peneliti Sisi Fitriyani Suryadin Akhsan Dina Dwirayani Persamaan dengan Penelitian - Meneliti komoditi yang sama yaitu hasil perikanan - Menggunakan alat penelitian yang sama Menggunakan alat atau metode yang sama yaitu matriks IE, SWOT, dan QSPM - Perusahaan mengalami permasalahan yang sama yaitu mengalami penurunan penjualan - Hasil pada matriks IE berada pada sel V sel I yang disebut posisi tumbuh dan bina, di mana alternatif strategi yang dipilih adalah strategi intersif dan strategi integrasi. Sumber: Skripsi Sisi Fitriyani (2005), Suryadin Akhsan (2006), Dina Dwirayani (2006) Perbedaan dengan Penelitian Hasil pada matriks IE berada pada sel IV - Komoditi yang berbeda - Hasil pada matriks IE berada pada sel V - Komoditi yang berbeda 116 III. KERANGKA PEMIKIRAN 3.1. Kerangka Pemikiran Teoritis 3.1.1. Konsep Manajemen Manajemen adalah proses perencanaan, pengorganisasian, pemimpinan, dan pengendalian upaya anggota organisasi dan proses penggunaan semua lainlain sumberdaya organisasi untuk tercapainya tujuan organisasi yang telah ditetapkan (Stoner, 1992). Manajemen merupakan seni dalam mengelola sumberdaya manusia untuk mencapai tujuan organisasi. Manajemen mengacu pada lima fungsi dasar yaitu perencanaan (planning), pengorganisasian (organizing), penyusunan staf (staffing), kepemimpinan (leading), dan pengendalian (controlling). 3.1.2. Konsep Strategi Strategi merupakan tindakan potensial yang membutuhkan keputusan manajemen tingkat atas dan sumberdaya perusahaan dalam jumlah yang besar (David, 2006). Strategi merupakan suatu alat untuk mencapai sasaran atau tujuan yang bersifat jangka panjang. Sasaran merupakan hal yang ingin dicapai oleh organisasi dan strategi merupakan rencana organisasi dalam mencapai sasaran yang telah ditetapkan. Strategi yang dilakukan dalam organisasi dapat berupa ekspansi geografis, diversifikasi, pengembangan produk, divestasi, likuidasi, akuisisi, dan joint venture. 117 3.1.3. Konsep Manajemen Strategis Manajemen strategis merupakan kumpulan keputusan dan tindakan yang menghasilkan perumusan dan penerapan strategi yang didesain untuk mencapai sasaran organisasi (Pearce dan Robinson, 1988). Menurut David (2006), manajemen strategis merupakan suatu tindakan yang direncanakan dan dilakukan untuk menghasilkan strategi yang efektif agar tujuan perusahaan dapat tercapai. Manajemen strategis (strategic management) dapat didefinisikan sebagai seni dan ilmu untuk memformulasi, mengimplementasi, dan mengevaluasi keputusan lintas fungsi yang memungkinkan organisasi dapat mencapai tujuannya. Proses manajemen strategis adalah jalan yang dilalui oleh para pengambil keputusan strategi untuk menentukan sasaran organisasi dan membuat kesimpulan strategis yang berkesinambungan. Manajemen strategi merupakan serangkaian keputusan dan tindakan manajerial yang menetukan kinerja perusahaan dalam jangka panjang (Hunger dan Wheelen, 2003). Fokus dalam manajemen strategi mengintegrasikan manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan, dan sistem informasi untuk mencapai keberhasilan dalam organisasi. Manajemen strategi dibutuhkan oleh organisasi agar dapat menang dalam kompetisi. Manajemen strategi menghasilkan rencana dari pilihan berbagai alternatif yang baik. Tujuan dari manajemen strategi adalah untuk mengeksploitasi dan menciptakan peluang baru yang berbeda untuk masa mendatang (perencanaan jangka panjang) dan mencoba mengoptimalkan tren sekarang untuk masa datang (David, 2006). 118 Manajemen strategi merupakan hal yang dinamis dan berkelanjutan. Perubahan komponen utama dalam model manajemen strategi dapat mengakibatkan perubahan dalam semua komponen lain dalam model manajemen strategi. Aplikasi manajemen strategis berbeda untuk setiap organisasi. Langkah formal dalam manajemen strategis biasanya diterapkan dalam organisasi yang besar, memiliki banyak divisi, pasar maupun produk. Berikut ini model komprehensif manajemen strategi menurut David (2006). Menjalankan Audit Eksternal Mengemba ngkan Pernyataan Visi dan Misi Menetap kan Tujuan Jangka Panjang Merumuskan Mengevaluasi dan Memilih Strategi Implementasi Strategi- isu manajemen Implementasi Strategi- isu-isu pemasaran, keuangan, akuntansi, penelitian dan pengembangan,si stem informasi manajemen Menguk ur dan Mengeva luasi Kinerja Menjalankan Audit Internal Gambar 1. Model Komprehensif Manajemen Strategis. Sumber : David (2006) Model komprehensif tersebut merupakan model manajemen strategis yang telah diterima secara luas. Namun dalam penerapannya model tersebut tidak menjamin keberhasilan dalam menerapkan manajemen strategis. Model tersebut membantu dalam menjelaskan proses menajemen strategis untuk memformulasi, mengimplementasi, dan mengevaluasi strategi. 119 Bisnis yang menerapkan manajemen strategis akan mendapatkan manfaat bagi organisasinya baik secara finansial maupun non finansial. Bisnis yang menerapkan manajemen strategis akan berdampak positif dalam penigkatan profitabilitas, penjualan, dan produktivitas. Manfaat non finansial yang bisa didapat adalah meningkatnya kesadaran atas ancaman eksternal, pemahaman yang lebih baik atas strategi pesaing, meningkatnya produktivitas karyawan, mengurangi keengganan untuk berubah, dan pengertian yang lebih baik atas hubungan antara kinerja dan penghargaan (David, 2006). 3.1.4. Proses Manajemen Strategis Proses dalam manajemen strategis terdiri dari tiga tahapan (David, 2006) yaitu formulasi strategi, implementasi strategi, dan evaluasi strategi. A. Formulasi strategi Dalam formulasi strategi dilakukan pengembangan visi dan misi, mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal, mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan tujuan jangka panjang, merumuskan alternatif strategi, dan memilih strategi tertentu yang akan dijalankan. Formulasi strategi didasarkan pada analisis yang menyeluruh terhadap pengaruh faktor lingkungan eksternal dan internal perusahaan (Rangkuti, 2001). Tahap formulasi strategi pengambil keputusan akan menentukan bisnis apa yang akan dimasuki, bisnis yang harus ditinggalkan, cara mengalokasikan sumber daya organisasi, apakah akan melakukan ekspansi atau diversifikasi bisnis, dan bagaimana mencegah pengambil alihan secara paksa. 120 Pengambil keputusan harus menentukan alternatif strategi yang akan menguntungkan organisasi dengan mempertimbangkan keterbatasan sumberdaya yang dimiliki oleh organisasi. B. Implementasi Strategi Implementasi strategi yaitu tahapan dimana alternatif pilihan strategi dijalankan dengan memanfaatkan sumber daya yang dimiliki untuk mencapai tujuan organisasi, disebut juga sebagai tahap pelaksanaan alternatif strategi pilihan. Alternatif strategi yang dapat dijalankan oleh sebuah organisasi dapat dikategorikan menjadi empat jenis dengan 12 tindakan (David, 2006) yaitu : 1. Strategi Integrasi Strategi ini melibatkan akuisisi kepemilikan atau meningkatkan kontrol terhadap distributor, pemasok atau pesaing. Tipe strategi integrasi terdiri dari : a. Integrasi ke depan, yaitu peningkatan kontrol terhadap distributor atau pengecer. b. Integrasi ke belakang, yaitu strategi mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas pemasok perusahaan. c. Integrasi horizontal, yaitu mencari kepemilikan atau meningktkan kontrol atas pesaing perusahaan. 2. Strategi Intensif Strategi intensif membutuhkan usaha yang intensif agar posisi kompetitif perusahaan dengan produk yang ada saat ini membaik. Tipe strategi intensif terdiri dari : 121 a. Penetrasi pasar, yaitu meningkatkan pangsa pasar untuk produk dengan upaya pemasaran yang lebih besar. b. Pengembangan pasar, yaitu mengembangkan pasar dengan cara memperkenalkan produk yang sudah ada pada wilayah geografi yang baru. c. Pengembangan produk, yaitu strategi meningkatkan penjualan dengan memperbaiki produk yang ada atau melakukan modifikasi produk. 3. Strategi Diversifikasi Strategi ini dilakukan dengan cara mendiversifikasi aktivitas bisnis. Tipe strategi diversifikasi terdiri dari : a. Diversifikasi konsentrik, yaitu menambah produk yang berhubungan secara umum. b. Diversifikasi horizontal, yaitu menambah produk baru yang tidak berkaitan untuk pelanggan yang ada saat ini. c. Diversifikasi konglomerat, yaitu menambah produk baru yang tidak berkaitan. 4. Strategi Defensif Tipe strategi defensif terdiri dari : a. Retrencment, yaitu pengelompokkan ulang melalui penjualan aset dan biaya untuk membalikkan penjualan dan laba yang menurun. b. Divestasi, yaitu menjual satu divisi atau bagian suatu organisasi. c. Likuidasi, yaitu menjual seluruh aset perusahaan secara terpisah-pisah atau sepotong-sepotong untuk nilai riilnya. 122 Tahap implementasi strategi pengambil keputusan menetapkan tujuan tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumber daya sehingga strategi yang telah diformulasikan dapat dijalankan. Tahapan implementasi merupakan tahap yang paling sulit karena dalam implementasi strategi melibatkan banyak individu. Tahap ini membutuhkan disiplin, komitmen, dan pengorbanan setiap individu yang terlibat. Strategi dapat dijalankan dengan baik apabila setiap indvidu yang terlibat memiliki motivasi dalam menjalankan strategi yang telah dipilih. Karena itu kemampuan interpersonal sangat dibutuhkan dalam tahap implementasi strategi ini. C. Evaluasi Strategi Tahapan evaluasi strategi merupakan tahap final dalam manajemen strategi. Evaluasi strategi dilakukan untuk dapat mengetahui apakah strategi berjalan dengan baik sesuai dengan harapan. Tahap evaluasi strategi berarti mengevaluasi hasil implementasi dan memastikan bahwa strategi yang telah disesuaikan dapat mencapai tujuan perusahaan (Jauch dan Glueck, 1988). Terdapat tiga aktivitas dasar dalam evaluasi strategi yaitu (1) meninjau ulang faktor eksternal dan internal yang menjadi dasar strategi saat ini, (2) mengukur kinerja, dan (3) mengambil tindakan korektif. Evaluasi dibutuhkan karena faktor eksternal dan internal dalam organisasi selalu berubah sehingga selalu membutuhkan penyesuaian dalam menghadapi perubahan tersebut. 3.1.5. Formulasi Strategis Tahap formulasi strategi terdiri dari beberapa tahapan yaitu (1) menentukan visi dan misi, (2) analisis lingkungan internal (3) analisis lingkungan eksternal (4) menetapkan tujuan jangka panjang. 123 3.1.5.1. Menentukan Visi, Misi dan Tujuan Visi adalah suatu pandangan yang jauh tentang perusahaan dan tujuan perusahaan dan apa yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan tersebut (Dirgantoro, 2001). Pernyataan visi menjawab pertanyaan “Apa yang ingin kita capai?”. Visi menggambarkan cita-cita perusahaan ke depan dan mengarahkan misi perusahaan. Misi adalah pernyataan jangka panjang mengenai tujuan yang membedakan suatu bisnis dari usaha lain yang serupa. Pernyataan misi menjawab pertanyaan “Apa bisnis kita?”. Misi dijadikan sebagai standar dan pedoman dalam melaksanakan kegiatan operasional perusahaan dalam mencapai tujuan organisasi. Tujuan merupakan pusat dari kegiatan perusahaan yang digunakan sebagai penilai prestasi perusahaan. Tujuan berperan penting dalam perumusan dan implementasi strategi perusahaan, karena itu manajemen puncak haru mampu merumuskan, melembagakan, mengkombinasikan dan menguatkan tujuan perusahaan melalui perusahaan. 3.1.5.2. Analisis Lingkungan Lingkungan merupakan faktor-faktor di dalam dan di luar perusahaan yang dapat mempengaruhi kegiatan dan performa suatu perusahaan. Lingkungan yang bersifat dinamis membuat perlu adanya penyesuaian terhadap strategi pemasaran dalam menghadapi perubahan lingkungan tersebut. Perusahaan menyadari bahwa lingkungan pemasaran selalu menimbulkan peluang serta ancaman baru dan memahami pentingnya memantau dan beradaptasi dengan lingkungan yang terus berubah (Kotler, 2002). 124 Sebuah perusahaan sangat perlu melakukan analisis terhadap lingkungan perusahaan, karena dapat memberikan kesempatan bagi para perencana strategis untuk melihat dan menanggapi pilihan terhadap faktor-faktor yang mempengaruhi perusahaan. Analisis lingkungan perusahaan juga bertujuan agar manajemen perusahaan memiliki kemampuan untuk dapat meramalkan perubahan yang mungkin terjadi, sehingga dapat mengantisipasi perubahan tersebut. Lingkungan perusahaan dibagi menjadi dua, yaitu lingkungan internal dan lingkungan eksternal. Lingkungan internal terdiri dari variabel kekuatan dan kelemahan yang berada dalam kontrol manajemen perusahaan, sedangkan lingkungan eksternal terdiri dari variabel peluang dan ancaman yang berada di luar kontrol perusahaan. a. Analisis Lingkungan Internal Menurut Kotler (2002), pengidentifikasian faktor internal dapat memberikan gambaran mengenai kondisi suatu perusahaan. Landasan yang penting bagi pemahaman kondisi internal adalah pengertian mengenai pemikiran pencocokan kekuatan dan kelemahan internal perusahaan dengan peluang dan ancaman yang ada di lingkungan perusahaan. Secara tradisional, aspek-aspek lingkungan internal perusahaan yang akan diamati dapat dilihat dari beberapa pendekatan, salah satu di antaranya adalah pendekatan fungsional. Menurut Pearce dan Robinson (1997), sasaran analisis internal adalah menentukan secara cermat kekuatan dan kelemahan terhadap peluang yang ada dalam lingkungan bersaing perusahaan saat ini dan yang akan datang. 125 Menurut Pearce dan Robinson (1997), analisis internal adalah mengidentifikasikan kekuatan dan kelemahan utama perusahaan. Kekuatan adalah faktor-faktor yang menggambarkan keunggulan bersaing perusahaan di pasarpasar sasaran, sedangkan kelemahan adalah faktor-faktor yang merupakan kelemahan bersaing potensial. Kekuatan dan kelemahan dibandingkan dengan peluang dan ancaman eksternal sebagai landasan untuk menghasilkan alternatifalternatif strategi yang akan diterapkan oleh perusahaan. Menurut David (2004), faktor-faktor internal yang dianalisis pada perusahaan adalah: 1) Fungsi Manajemen Fungsi manajemen terdiri dari empat aktivitas dasar yaitu perencanan, pengorganisasian, pemotivasian, dan penunjukan staff. 2) Fungsi Pemasaran Pemasaran dapat diuraikan sebagai proses menetapkan, mengantisipasi, menciptakan, dan memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan akan produk dan jasa. Menurut Evans dan Bergman dalam David (2004), terdapat sembilan dasar fungsi pemasaran, yaitu analisis pelanggan, membeli sediaan, menjual produk/jasa, merencanakan produk dan jasa, menetapkan harga, distribusi, riset pemasaran, analisis peluang, dan tanggung jawab sosial. 3) Fungsi Keuangan/Akunting Faktor-faktor yang mempengaruhi fungsi keuangan perusahaan adalah likuiditas, solvabilitas, modal kerja, profitabilitas, pemanfaatan harta, arus kas, dan modal. Faktor-faktor tersebut dapat menghilangkan beberapa strategi sebagai alternatif yang layak. 126 4) Fungsi Produksi/Operasi Fungsi produksi/operasi merupakan kegiatan mengubah masukan (input) menjadi barang/jasa (output). Schroeder dalam David (2004) menyarankan bahwa manajemen produksi/operasi haruslah terdiri dari lima fungsi atau bidang keputusan, yaitu proses, kapasitas, sediaan, tenaga kerja, dan mutu. 5) Fungsi Penelitian dan Pengembangan Penelitian dan pengembangan sangat perlu dilakukan perusahaan untuk mendapatkan keunggulan bersaing. Hal ini biasanya diarahkan pada pengembangan produk baru, perbaikan terhadap mutu produk, dan memperbaiki proses manufaktur untuk menekan biaya. 6) Fungsi Sistem Informasi Komputer Sistem informasi komputer ini bertujuan untuk meningkatkan prestasi perusahaan dengan memperbaiki mutu keputusan manajerial. Sistem informasi dikatakan efektif jika sistem tersebut dapat mengumpulkan, memberi kode, menyimpan, melakukan sintesis, dan menyajikan informasi sedemikian rupa, sehingga dapat menjawab pertanyaan operasional dan strategis yang pentng. Sistem informasi komputer ini mengumpulkan data mengenai masalah pemasaran, keuangan, produksi, personalia internal, dan faktor-faktor sosial, budaya, demografi, lingkungan, ekonomi, politik, pemerintah, legal, teknologi, dan persaingan ekstrenal. b. Analisis Lingkungan Eksternal Analisis terhadap lingkungan eksternal diperlukan untuk mengetahui faktor-faktor yang dapat memberikan peluang dan ancaman bagi perusahaan dalam produknya. Kotler (2002) mendefinisikan peluang pemasaran bagi 127 perusahaan sebagai suatu gelanggang yang menarik untuk kegiatan perusahaan, dimana perusahaan perusahaan akan meraih keunggulan dalam bersaing. Perusahaan yang mampu menunjukkan kemampuan terbaik akan menjadi perusahaan yang akan mendapatkan keunggulan bersaing yang dapat dipertahankan dalam memenuhi tuntutan sukses industri. Faktor-faktor yang mempengaruhi arah dan tindakan perusahaan, yang pada akhirnya akan mempengaruhi struktur dan proses internal perusahaan disebut sebagai faktor-faktor eksternal atau lingkunagn eksternal (Pearce dan Robinson, 1997). Selain dapat memberikan peluang bagi perusahaan, lingkungan eksternal juga dapat menimbulkan berbagai macam ancaman. Ancaman lingkungan merupakan suatu kecenderungan atau perkembangan yang tidak menguntungkan dalam lingkungan yang akan menyebabkan kemerosotan kedudukan perusahaan bila tidak ada kegiatan pemasaran produknya dengan tujuan tertentu. Lingkungan eksternal terdiri dari komponen atau variabel lingkungan yang berada atau berasal dari luar perusahaan. Komponen tersebut berada di luar jangkauan organisasi dan kendali perusahaan, sehingga perusahaan tidak dapat melakukan intervensi serta diperlukan tingkat adaptasi yang tinggi terhadapnya David, 2004). Lingkungan eksternal dapat dibagi dalam dua kelompok, yaitu : 1. Lingkungan Makro Lingkungan makro menggambarkan suatu situasi di luar perusahaan yang dapat mempengaruhi kinerja perusahaan. Kotler (2002) mengemukakan bahwa dalam situasi global yang berubah cepat, perusahaan harus memantau enam kekuatan utama, yaitu demografi, ekonomi, alam, teknologi, politik, dan 128 sosial/budaya. Perusahaan harus memperhatikan interaksi dan perubahan dari faktor-faktor tersebut, karena faktor-faktor inilah yang membentuk peluang serta ancaman yan baru. a) Lingkungan Demografi Menurut Kotler (2002) lingkungan demografi terdiri atas umur, pendidikan, pendapatan, pekerjaan, ukuran keluarga, tempat tinggal, dan ukuran kota. Lingkungan merupakan hal yang sangat menarik bagi penyusunan strategi pemasaran, karena berhubungan dengan studi statistik tentang manusia dimana populasi manusia dapat membentuk pasar beserta karakteristiknya. Perusahaan harus selalu dapat mengidentifikasi perubahan kondisi demografi yang terjadi agar dapat mengetahui dan merespon perubahan tersebut dengan menerapkan strategi-strategi yang tepat. b) Lingkungan Ekonomi Lingkungan ekonomi merupakan lingkungan dimana terjadi kegiatan jual beli, dimana seseorang dapat membeli karena didukung oleh kemampuan atau daya beli yang dimiliki. Daya beli konsumen bergantung pada pendapatan, harga produk, tabungan, hutang, dan ketersediaan kredit saat ini. Dalam hal ini pemasar harus cermat memperhatikan tren utama dalam pendapatan dan pola pembelanjaan konsumen. c) Lingkungan Alam Lingkungan alam berhubungan dengan ketersediaan bahan mentah untuk proses produksi dan kualitas lingkungan hidup manusia. Kondisi lingkungan alam ini dapat berubah menjadi rusak karena ulah manusia yang akan menyebabkan berkurangnya ketersediaan sumber daya alam. 129 Berkurangnya ketersediaan sumber daya alam khususnya sumber daya alam yang tidak dapat diperbaharui dan terbatas akan mengakibatkan peningkatan biaya produksi yang tinggi. Oleh karena itu perlu tindakan bijaksana untuk mengantisipasi kekurangan bahan baku, biaya energi yang meningkat, meningkatnya tingkat populasi, dan perubahan peran pemerintah dalam perlindungan lingkungan hidup. d) Lingkungan Teknologi Lingkungan teknologi dapat menciptakan peluang bagi sebuah perusahaan untuk berproduksi secara efisien dan mencuiptakan pasar baru. Perkembangan teknologi memberi dampak terhadap pola konsumsi pasar yang berimplikasi terhadap pemasaran perusahaan. Perkembangan teknologi juga dapat menjadi ancaman yang membuat teknologi lama menjadi usang, sehingga pemasar harus memahami lingkungan teknologi yang berubah dan bagaimana teknologi dapat memenuhi kebutuhan manusia. e) Lingkungan Politik dan Hukum Kotler (2002) menyatakan bahwa keputusan pemasaran dipengaruhi kuat oleh perkembangan dalam lingkungan politik dan hukum. Lingkungan ini dibentuk oleh hukum, badan pemerintah, dan kelompok penekan yang mempengaruhi dan membatasi beragam organisasi dan individu. Selain itu hukum juga dapat menciptakan peluang baru bagi bisnis. Pergerakan trend politik dan hukum terhadap manajemen pemasaran terlihat pada undangundang yang mengatur bisnis dan pertumbuhan kelompok dengan kepentingan khusus. 130 f) Lingkungan Sosial dan Budaya Lingkungan sosial dan budaya selalu berubah secara dinamis sesuai dengan perkembangan kebutuhan masyarakat. Menurut Kotler (2002) manusia menyerap hampir secara tidak sadar pandangan dunia yang merumuskan hubungan mereka dengan dirinya sendiri, dengan sesamanya, dan dengan alam. Karena itu perusahaan perlu menyusun strategi pemasaran yang dapat memenuhi kebutuhan masyarakat yang terbentuk karena faktor sosial budaya yang terdapat dalam masyarakat tersebut. 2. Lingkungan Industri Industri merupakan kumpulan atau kelompok perusahaan yang menghasilkan barang atau jasa yang sejenis dan dapat saling menggantikan. Pemahaman mengenai karakteristik industri sangat penting dalam upaya untuk merumuskan strategi bersaing, yaitu dengan cara perusahaan menyesuaikan diri dengan kondisi lingkungan yang senantiasa berubah. Menurut Porter (1997), kekuatan industri bergantung kepada lima faktor yaitu ancaman terhadap masuknya pendatang baru, ancaman terhadap produk substitusi, kekuatan tawar menawar pemasok, kekuatan tawar menawar pembeli, dan intensitas persaingan anggota industri. Untuk lebih jelasnya, lima kekuatan yang mempengaruhi persaingan industri dapat dilihat pada gambar 2. 131 PENDATANG BARU POTENSIAL Kekuatan Tawar Menawar Pemasok PEMASOK Ancaman Pendatang Baru Para Pesaing dalam Industri PEMBELI Kekuatan Tawar Menawar Pembeli Ancaman Produk Pengganti PRODUK PENGGANTI Gambar 2. Model Lima Kekuatan Bersaing Sumber: Porter (1997) 1. Persaingan Antar Perusahaan Sejenis Persaingan antar perusahaan sejenis menjadi kekuatan terbesar dalam kekuatan kompetitif. Keunggulan kompetitif dibanding pesaing merupakan sarana agar strategi organisasi dapat dijalankan dengan berhasil. Jika jumlah pesaing sejenis semakin banyak maka intensitas persaingan akan semakin tinggi. 2. Kemungkinan Masuknya Pesaing Baru Jika pesaing baru memiliki kemudahan untuk masuk dalam pasar maka intensitas persaingan akan semakin tinggi. Tugas para penyusun strategi untuk mengidentifikasi pesaing yang berpeluang masuk pasar, memonitor strategi pesaing baru tersebut. Untuk dapat mempertahankan posisi maka dapat dilakukan dengan persaingan harga, iklan, inovasi produk, peningkatan dalam pelayanan dan jaminan purna jual. 132 3. Potensi Pengembangan Produk Substitusi Produk substitusi merupakan produk yangn memiliki tujuan dan fungsi yang sama dalam segmen pasar tertentu. Keberadaan produk substitusi dapat menurunkan volume permintaan akan produk. Cara untuk mengukur kekuatan kompetitif produk substitusi adalah dengan memantau pangsa pasar produk tersebut juga memantau rencana perusahaan untuk meningkatkan kapasitas dan penetrasi pasar. 4. Kekuatan Tawar Menawar Pemasok Kekuatan tawar menawar pemasok ditentukan oleh banyaknya pemasok, banyak barang substitusi, dan biaya untuk mengganti bahan baku. Jika pemasok memiliki kekuatan yang besar maka akan mempengaruhi biaya dan investasi yang akhirnya berdampak pada berkurangnya potensi laba dalam industri tersebut. 5. Kekuatan Tawar Menawar Pembeli Kekuatan tawar menawar berada pada konsumen jika konsumen terkonsentrasi atau membeli dalam jumlah besar. Posisi tawar menawar yang kuat pada pembeli akan menekan harga jual, cara pembayaran, cara pengiriman dan lainnya yang akan mengurangi kemampuan dalam menghasilkan laba. 3.1.6 Matriks Evaluasi Faktor Internal dan Eksternal Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) dipergunakan untuk menilai lingkungan internal perusahaan, maka hal-hal yang harus diidentifikasi adalah faktor-faktor yang akan menjadi kekuatan maupun kelemahan perusahaan. Kekuatan dapat didefinisikan sebagai faktor yang dimiliki suatu perusahaan yang 133 dapat mendukung dan meningkatkan performa perusahaan itu sendiri, baik dari sisi produktivitas, kemampuan memperoleh laba, serta efisiensi dari kegiatan produksinya. Sedangkan kelemahan merupakan faktor di dalam perusahaan yang dapat menghambat dan menurunkan performa perusahaan dalam suatu industri. Data dan informasi mengenai lingkungan internal dapat digali dari beberapa fungsional perusahaan, misalnya aspek manajemen, keuangan, sumber daya manusia, pemasaran, sistem informasi, dan produk/operasi. Untuk matriks External Factor Evaluation (EFE), terdapat indikator peluang dan ancaman. Peluang didefinisikan sebagai faktor-faktor yang berasal dari luar perusahaan dan dapat memberikan prospek yang positif bagi kegiatan perusahaan dalam suatu industri. Sedangkan ancaman adalah hambatan-hambatan dari luar perusahaan yang dapat memberikan gangguan dan memberikan pengaruh negatif bagi kelangsungan suatu usaha. Data eksternal dikumpulkan untuk menganalisis hal-hal yang menyangkut persoalan ekonomi, sosial, budaya, demografi, politik, pemerintah, hukum, teknologi, dan persaingan di pasar industri dimana perusahaan berada serta data eksternal lainnya. Matriks IFE dan EFE merupakan salah satu teknik perumusan strategi yang penting dan merupakan langkah awal dari kerangka kerja perumusan yang disebut sebagai tahap input. Tahap input merupakan tahap meringkas informasi dasar yang diperlukan untuk merumuskan strategi. 3.1.7 Matriks Internal Eksternal (Matriks IE) Setelah melalui tahap input yaitu penggunaan matriks IFE dan EFE untuk mengetahui faktor internal dan eksternal, maka tahap selanjutnya adalah penggunaan matriks IE. Matriks IE merupakan perpaduan antara matriks IFE dan 134 EFE dimana skor kedua matriks tersebut dipadukan dan akan menghasilkan sembilan sel. Kesembilan sel tersebut berfungsi untuk mengetahui posisi perusahaan dalam industri dan mengetahui stretegi apa yang tepat untuk diterapkan pada perusahaan. Menurut David (2004), matriks IE dibagi menjadi tiga bagian utama yang mempunyai dampak strategi yang berbeda, di antaranya: a. Divisi yang masuk dalam sel I, II, atau IV Divisi yang termasuk ke dalam sel ini dapat dikelola dengan menggunakan strategi tumbuh dan bina (growth and built). Strategi yang termasuk pada growth and built adalah strategi intensif dan integratif. Strategi intensif terdiri atas penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk dimana ketiga strategi ini memerlukan usaha intensif untuk posisi bersaing perusahaan dengan produk yang sudah ada. Strategi integratif terdiri atas integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horisontal dimana ketiga strategi ini berfungsi alat bagi perusahaan agar dapat mengendalikan distributor, pemasok, dan pesaing. b. Divisi yang masuk dalam sel III, V, atau VII Divisi yang termasuk ke dalam sel ini dapat dikelola dengan strategi pertahankan dan pelihara (hold and maintain). Strategi pertahankan dan pelihara terdiri atas strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk dimana kedua strategi ini merupakan strategi terbanyak yang dilakukan untuk tipe-tipe divisi ini. c. Divisi yang masuk dalam sel VI, VIII, atau IX Divisi yang termasuk ke dalam sel ini dapat dikelola dengan strategi panen atau divestasi (harvest or divestiture). Strategi panen atau divestasi terdiri atas strategi divestasi atau likuidasi. Strategi ini digolongkan ke dalam strategi defensif yang dilakukan jika perusahaan tidak mampu lagi mempertahankan pangsa pasar. 135 3.1.8 Matriks SWOT Tahap pencocokan selanjutnya dari faktor-faktor internal dan eksternal adalah dengan menggunakan matriks SWOT (strengths- weaknesses- opportunities-threats), gunanya untuk mendapatkan alternatif strategi yang sifatnya lebih spesifik berdasarkan perpaduan dari variabel-variabel kekuatan, kelemahan, peluang, serta ancaman yang dimiliki perusahaan. Matriks SWOT terdiri dari empat tipe strategi yaitu strategi S-O, strategi S-T, strategi W-O, dan strategi W-T, dimana matriks ini dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya (David, 2004). Alternatif strategi SWOT dapat dijelaskan sebagai berikut: a. Strategi S-O Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu dengan memanfaatkan seluruh kekuatan internal perusahaan untuk merebut dan memanfaatkan peluang eksternal sebanyak-banyaknya. b. Strategi S-T Strategi ini merupakan strategi yang menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk menghindari atau mengurangi dampak dari ancaman eksternal. c. Strategi W-O Strategi ini bertujuan untuk memperbaiki kelemahan dengan memanfaatkan peluang eksternal. d. Strategi W-T Strategi ini didasarkan pada kegiatan bersifat defensif yang diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal. 136 3.1.9 Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM) Setelah membuat matriks IFE, EFE, IE, dan SWOT, maka langkah terakhir dalam tahap keputusan yaitu membuat matriks QSPM (Quantitative Strategic Planning Matriks). Matriks QSPM adalah alat yang dipergunakan untuk menilai strategi secara objektif berdasarkan faktor-faktor kritis eksternal dan internal yang telah diketahui sebelumnya. Tujuan dari matriks ini adalah untuk menetapkan kemenarikan relatif dari strategi-strategi yang bervariasi yang telah dipilih dan untuk menentukan strategi mana yang dianggap paling baik untuk diimplementasikan terlebih dahulu atau menentukan prioritas dari alternatif strategi yang ada. Kelebihan dari QSPM adalah bahwa set strategi dapat diperiksa secara berurutan atau bersamaan, dimana tidak ada batas untuk jumlah strategi yang dapat dievaluasi atau jumlah set strategi yang dapat diperiksa sekaligus menggunakan QSPM. Kelebihan lain dari QSPM adalah alat ini mengharuskan ahli strategi untuk memadukan faktor-faktor eksternal dan internal yang terkait ke dalam proses keputusan, sedangkan keterbatasan QSPM adalah prosesnya yang selalu memerlukan penilaian intuitif dan asumsi yang diperhitungkan (David, 2004). 3.2. Kerangka Pemikiran Operasional Esther seafood merupakan perusahaan perseorangan yang bergerak di bidang pemasaran, dimana ada dua bisnis yang dijalankan yaitu memasok bahan baku seafood ke pengecer serta sebagai pengecer seafood. Kedua bisnis ini dijalankan secara bersamaan di dalam satu manajemen. Sampai saat ini Esther Seafood telah bekerja sama dengan 19 supermarket yang ada di Jakarta dan Jawa 137 Barat. Sebelumnya Esther Seafood bekerja sama dengan 23 supermarket, namun adanya kebijakan Superindo Pusat (pelanggan Esther Seafood yang paling besar) yang berhak memilih pemasok dan memutuskan hubungan dengan pemasok sehingga sejak Bulan Mei 2008 Superindo Pusat mengganti Esther Seafood dengan pemasok lain dimana empat cabang diberikan kepada pemasok tersebut. Berkurangnya pelanggan Esther Seafood yaitu cabang Superindo Bandung telah mengurangi omset perusahaan. Penjualan Esther Seafood mengalami fluktuasi, seperti akhir tahun dan awal tahun penjualannya meningkat, hal ini dikarenakan adanya perilaku musiman, misalnya hari raya atau tahun baru. Pada awal tahun 2008, perusahaan mengalami peningkatan penjualan namun sejak Bulan Mei 2008 terjadi penurunan penjualan sebesar 18-20 persen. Penurunan omset yang diakibatkan oleh kebijakan Superindo Pusat tentunya menjadi sebuah permasalahan bagi perusahaan Esther Seafood sehingga diperlukan strategi untuk meningkatkan kembali tingkat penjualan. Selain penurunan tingkat penjualan, masalah lain yang dihadapi adalah meningkatnya persaingan dalam bisnis seafood serta perusahaan belum memiliki formulasi strategi yang baik. Menyikapi permasalahan tersebut, Esther seafood harus membuat suatu formulasi strategi pengembangan usaha untuk menunjang keberhasilan dalam usaha pemasarannya. Untuk membuat suatu alternatif strategi perlu adanya alat analisis yang mendukung. Alat analisis yang digunakan adalah analisis faktor internal perusahaan dan analisis faktor eksternal perusahaan. Analisis faktor internal perusahaan dilakukan untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan. Analisis ini meliputi sumberdaya manusia, pemasaran, operasi, keuangan, serta penelitian dan pengembangan. Analisis faktor eksternal 138 dilakukan untuk mengetahui peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan. Analisis ini terdiri atas lingkungan makro (ekonomi, politik, teknologi, alam/fisik, dan sosial) dan lingkungan industri (masuknya pendatang baru, ancaman terhadap produk substitusi, kekuatan tawar menawar pemasok, kekuatan tawar menawar pembeli, dan intensitas persaingan anggota industri.) Hasil dari analisis yang dilakukan terhadap lingkungan internal disajikan dalam bentuk matriks IFE sedangkan hasil dari analisis lingkungan eksternal disajikan dalam bentuk matriks EFE. Matriks IFE dan EFE yang dihasilkan kemudian dicocokkan untuk memperoleh beberapa alternatif strategi pemasaran dngan matriks IE untuk mengetahu posisi perusahaan saat ini dan strategi yang tepat dilakukan pada posisi itu. Matriks IE menjadi dasar bagi penetapan strategi pada matriks SWOT. Setelah itu diakhiri dengan menggunakan matriks QSPM yang berfungsi untuk menghasilkan skala prioritas strategi yang terbaik. Adapun kerangka pemikiran operasional dapat dilihat pada Gambar 3. 139 Perusahaan Esther seafood mengalami penurunan omset, adanya kebijakan Superindo Pusat dalam memutuskan hubungan dengan Esther Seafood, serta meningkatnya persaingan bisnis seafood yang tinggi Analisis Lingkungan Perusahaan Analisis Lingkungan Eksternal Analisis Lingkungan Internal (David, 2004) - Lingkungan Makro (Kotler, 2002) - Demografi - Ekonomi - Alam - Teknologi - Politik - Sosial Budaya Manajemen Produksi dan Operasi Keuangan Pemasaran Sumberdaya Manusia IFE Lingkungan Industri (Lima Kekuatan Porter) - Pembeli - Pemasok - Pendatang baru potensial - Produk pengganti - Para pesaing dsalam industri EFE IE Analisis SWOT QSPM Alternatif Strategi Pengembangan Usaha yang sesuai untuk dijalankan oleh Esther seafood Gambar 3. Kerangka Pemikiran Operasional Analisis Strategi Pengembangan Usaha Esther Seafood Umpan Balik 140 IV. METODE PENELITIAN 4.1. Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian ini dilaksanakan di PO. Esther Seafood Jl. Tanjung Raya Blok 7 No. 9 Taman Cimanggu, Bogor, Jawa Barat. Pemilihan lokasi penelitian dilakukan secara sengaja dengan pertimbangan perusahaan ini masih kecil dan memiliki manajemen yang sederhana namun skalanya cukup besar dan sudah menunjukkan prospek yang cukup menjanjikan, sehingga suatu strategi pengembangan usaha yang tepat sangat dibutuhkan dalam mencapai tujuan perusahaan. Pengambilan data di lapang dilakukan pada bulan Maret- April 2008. 4.2. Jenis dan Sumber Data Data yang dikumpulkan mencakup data primer dan data sekunder, baik kualitatif maupun kuantitatif. Data primer diperoleh dengan melakukan pengamatan di lapang, wawancara dan kuesioner kepada pihak perusahaan. Data sekunder diperoleh dari pustaka, literatur, skripsi, dan buku yang relevan dengan penelitian ini, juga data dari Badan Pusat Statistik (BPS), internet, dan lain-lain. 4.3. Metode Pengambilan Sampel Pengambilan sampel dalam penelitian ini menggunakan metode purposive sampling (sengaja) yang digunakan untuk memilih responden. Responden yang dijadikan sebagai sampel adalah pemilik satu orang dan staf administrasi dan keuangan satu orang. Responden ini dipilih dengan pertimbangan bahwa kedua responden ini merupakan orang yang sangat mengetahui kondisi perusahaan, baik lingkungan internal maupun lingkungan eksternal dari perusahaan Esther Seafood. 141 Pemilik perusahaan adalah salah satu lulusan Sarjana Perikanan Institut Pertanian Bogor pada Tahun 1988, kemudian pemilik juga pernah bekerja selama lima tahun di Tambak Ikan milik Alm. Bapak Soeharto di Karawang. Berdasarkan pengalamam dan latar belakang tersebut maka dapat dikatakan pemilik cukup terampil dalam bisnis perikanan. Sementara responden kedua yaitu staf administrasi merupakan salah satu orang kepercayaan pemilik, dimana baru memiliki pengalaman bekerja di Esther Seafood selama dua tahun. Namun karena latar belakang sebagai mahasiswa Sarjana dan merupakan orang yang sangat dipercaya oleh pemilik, maka karyawan tersebut dipilih sebagai responden. 4.4. Metode Pengolahan dan Analisis Data Data disajikan secara deskriptif kualitatif dan kuantitatif dengan pendekatan manajemen strategi dan manajemen perusahaan. Analisis deskriptif kualitatif digunakan untuk mengetahui lingkungan perusahaan agar diketahui apa yang menjadi kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman yang dihadapi perusahaan. Untuk memperoleh faktor-faktor internal (kekuatan dan kelemahan) dan faktor-faktor eksternal perusahaan (ancaman dan peluang) dilakukan dengan wawancara secara iteratif atau berulang-ulang. Ada empat tahap wawancara yang dilakukan, pertama wawancara untuk memperoleh faktor-faktor internal dan eksternal perusahaan, kedua untuk menentukan bobot dan rating setiap faktor, ketiga menentukan alternatif strategi yang akan dijalankan perusahaan (untuk analisis SWOT), dan yang terakhir menentukan prioritas strategi yang dipilih oleh perusahaan (untuk matriks QSP). Sedangkan analisis kuantitatif digunakan pada matriks IFE, matriks EFE, matriks IE, matriks SWOT, dan matriks QSPM (Lampiran 1) 142 4.4.1. Matriks IFE dan Matriks EFE Matriks IFE digunakan untuk mengidentifikasi faktor-faktor internal dan mengklasifikasikannya menjadi kekuatan dan kelemahan perusahaan. Pengidentifikasian faktor-faktor internal dilakukan secara interaktif kepada pihak perusahaan yang sangat mengetahui betul kondisi internal perusahaan, sehingga dapat diperoleh faktor-faktor yang menjadi kekuatan maupun kelemahan dari perusahaan. Matriks EFE digunakan untuk mengidentifikasi faktor-faktor eksternal dan mengklasifikasikannya menjadi peluang dan ancaman. Pengidentifikasian faktorfaktor eksternal juga dilakukan secara interaktif kepada pihak perusahaan yang sangat mengetahui betul kondisi eksternal perusahaan, sehingga dapat diperoleh faktor-faktor yang menjadi peluang maupun ancaman dari luar perusahaan. Adapun tahap-tahap dalam penyusunan matriks EFE dan IFE adalah : 1. Identifikasi Faktor Internal dan Eksternal Perusahaan Dalam tahap pengidentifikasian faktor eksternal dan internal dilakukan dengan mendaftarkan seluruh kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan serta peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan. Dalam penyajian dalam matriks, faktor yang bersifat positif (kekuatan dan peluang) ditulis sebelum faktor yang bersifat negatif (kelemahan dan ancaman). 2. Pemberian Bobot Faktor Pada analisis internal dan eksternal, penentuan bobot dilakukan dengan mengajukan kuesioner kepada pihak manajemen atau ahli strategi dengan menggunakan metode pairwise comparison (Kinnear dan Taylor, 2001). Bobot 143 menunjukkan tingkat kepentingan relatif suatu faktor terhadap keberhasilan perusahaan dalam suatu industri (industry-based). Penentuan bobot setiap faktor menggunakan skala yang akan digunakan untuk pengisian kolom pada matriks. Skala yang digunakan adalah : 1 = Jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal 2 = Jika indikator horizontal sama penting dengan indikator vertikal 3 = Jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal Tabel 7. Penilaian Bobot Faktor Strategis Internal Faktor Strategis Internal A B C D .... A B C D .... Total Total Bobot Total Bobot Sumber : David, 2000 Tabel 8. Penilaian Bobot Faktor Strategis Eksternal Faktor Strategis Eksternal A B C D .... A B C D .... Total Sumber : David, 2000 Bobot untuk setiap variabel atau faktor strategis didapat dengan menentukan total nilai setiap faktor strategis terhadap jumlah nilai keseluruhan faktor strategis dengan menggunakan rumus : ai = Xi n ∑ Xi i =1 144 dimana : ai = bobot variabel ke-i Xi = total nilai variabel ke-i i = 1, 2, 3,....., n n = jumlah variabel Bobot yang akan didapat berkisar anatar 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (sangat penting) untuk setiap faktor strategis. Jumlah seluruh bobot harus sama dengan 1,0. Bobot yang diberikan mencerminkan tingkat kepentingan relatif dari suatu faktor strategis terhadap keberhasilan perusahaan dalam industri. Faktor strategis kekuatan dan kelemahan serta ancaman dan peluang akan mendapat bobot paling tinggi apabila memilki pengaruh paling besar dalam kenerja perusahaan. 3. Pemberian Rating (Peringkat) Menurut David (2006), rating (peringkat) menggambarkan seberapa besar efektif strategi perusahaan saat ini dalam merespon faktor strategis yang ada (company-based). Pemberian peringkat dilakukan oleh manajemen dalam perusahaan terhadap seluruh faktor strategis yang telah diidentifikasi. Pemberian peringkat faktor eksternal strategis dilakukan dengan menilai seberapa efektif strategi perusahaan dalam menanggapi kondisi eksternal. Sedangkan pemberian peringkat faktor internal strategis dilakukan untuk menentukan faktor internal strategis yang menjadi kekuatan utama, kekuatan minor, kelemahan utama, maupun kelemahan minor. Mengukur pengaruh masing-masing faktor eksternal strategis digunakan nilai peringkat dengan skala 1, 2, 3, dan 4 untuk mengukur keefektifan strategi 145 perusahaan saat ini. Skala nilai peringkat yang digunakan untuk matriks EFE adalah : 1 = rendah, respon perusahaan jelek 2 = rendah, respon perusahaan rata-rata 3 = tinggi, respon perusahaan diatas rata-rata 4 = sangat tinggi, respon perusahaan superior Total rata-rata tertimbang tertinggi adalah 4,0 dan rata-rata tertimbang terendah adalah 1,0. Nilai bobot yang didapat kemudian dikalikan dengan peringkat sehingga didapat rata-rata tertimbang untuk setiap faktor internal strategis. Penjumlahan seluruh rata-rata tertimbang untuk setiap faktor internal strategis akan dihasilkan total rata-rata tertimbang. Total rata-rata tertimbang sebesar 4,0 menunjukkan bahwa perusahaan dapat merespon dengan baik peluang dan ancaman yang terjadi pada lingkungan eksternalnya. Sedangkan jika total rata-rata tertimbang sebesar 1,0 menunujukkan bahwa strategi dalam perusahaan tidak dapat memanfaatkan peluang dan menghindari ancaman. Total rata-rata tertimbang rata-rata adalah 2,5. Total rata-rata tertimbang EFE dibagi menjadi beberapa kelompok yaitu 3,0 sampai 4,0 (kuat) berarti respon perusahaan kuat terhadap peluang dan ancaman. Total rata-rata tertimbang 2,0 sampai 2,99 (rata-rata) berarti respon perusahaan sedang terhadap peluang dan ancaman. Total rata-rata tertimbang 1,0 sampai 1,99 (lemah) berarti respon perusahaan lemah terhadap peluang dan ancaman. 146 Skala nilai peringkat yang digunakan untuk matriks IFE adalah sebagai berikut : 1 = sangat lemah (kelemahan utama) 2 = lemah (kelemahan minor) 3 = kuat (kekuatan minor) 4 = sangat kuat (kekuatan utama) Nilai bobot yang didapat kemudian dikalikan dengan peringkat sehingga didapat rata-rata tertimbang untuk setiap faktor eksternal strategis. Penjumlahan seluruh rata-rata tertimbang untuk setiap faktor eksternal strategis akan dihasilkan total rata-rata tertimbang. Total rata-rata tertimbang IFE terkecil 1,0 dan tertinggi 4,0 dengan ratarata 2,5. Total rata-rata tertimbang IFE 3,0 sampai 4,0 mengindikasikan bahwa kondisi internal perusahaan kuat atau tinggi. Total rata-rata tertimbang IFE 2,0 sampai 2,99 mengindikasikan kondisi internal perusahaan sedang atau menengah. Jika total rata-rata tertimbang IFE 1,0 sampai 1,99 berarti kondisi internal perusahaan lemah atau rendah. 4. Perkalian Bobot dan Peringkat Langkah selanjutnya adalah menentukan nilai tertimbang tiap faktor yang diperoleh dari perkalian bobot dengan rating (peringkat) setiap faktor. Nilai tertimbang setiap faktor kemudian dijumlahkan untuk memperoleh total nilai tertimbang bagi organisasi (David, 2006). Total nilai tertimbang pada matriks IFE dan EFE akan berada pada kisaran 1,0 (terendah) hingga 4,0 (tertinggi), dengan nilai rata-rata 2,5. Semakin tinggi total nilai tertimbang perusahaan pada matriks IFE atau EFE mengindikasikan 147 perusahaan merespon kekuatan dan kelemahan (faktor internal) atau peluang dan ancaman (faktor eksternal) dengan sangat baik pula, begitu pula sebaliknya. Tabel 9. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) Faktor-Faktor Bobot Rating Internal Kunci (a) (b) Kekuatan 1 ........................... ....... ....... 2 ........................... ....... ....... 3 ........................... ....... ....... Kelemahan 1 ........................... ....... ....... 2 ........................... ....... ....... 3 ........................... ....... ....... Jumlah 1,0 Nilai tertimbang (c) = (a) x (b) .............. .............. .............. .............. .............. .............. .............. Sumber : David, 2006 Tabel 10. Matriks Internal Factor Evaluation (EFE) Faktor-Faktor Bobot Rating Internal Kunci (a) (b) Peluang 1 ........................... ....... ....... 2 ........................... ....... ....... 3 ........................... ....... ....... Ancaman 1 ........................... ....... ....... 2 ........................... ....... ....... 3 ........................... ....... ....... Jumlah 1,0 Nilai tertimbang (c) = (a) x (b) .............. .............. .............. .............. .............. .............. .............. Sumber : David, 2006 Langkah selanjutnya adalah menggabungkan nilai tertimbang matriks IFE dan EFE untuk kedua responden. Dalam hal ini digunakan penggabungan dengan teknik rata-rata tertimbang dimana jawaban responden pertama akan dinilai lebih tinggi dibandingkan jawaban responden kedua yaitu dengan perbandingan tiga per empat dari jawaban responden pertama dan seperempat dari jawaban responden kedua. Hal ini dilakukan karena pertimbangan latar belakang serta pengalaman yang dimiliki kedua responden. 148 4.4.2. Matriks IE Sumbu horizontal pada matriks IE menunjukkan skor total IFE sedangkan pada sumbu vertikal menunjukkan skor total EFE. Pada sumbu horizontal maupun vertikal, skor antara 1,00 sampai 1,99 menunjukkan pengaruh eksternal dan internal yang rendah. Skor 2,00 sampai 2,99 menunjukkan pengaruh eksternal dan internal yang sedang. Skor antara 3,00 sampai 4,00 menunjukkan pengaruh eksternal dan internal yang tinggi. Pada gambar 4 dapat dilihat model dari matriks IE. TOTAL NILAI IFE YANG DIBERI BOBOT Kuat Rata-rata Lemah 3,0 2,0 1,0 4,0 Tinggi I II III IV V VI VII VIII IX 3,0 E F E Sedang 2,0 Rendah 1,0 Gambar 4. Model Matriks IE Sumber: David, 2006 Matriks IE terbagi atas tiga daerah utama dengan implikasi strategi berbeda, yaitu : a. Divisi pada sel I, II, IV dapat melaksanakan strategi growth and build (tumbuh dan bina). Strategi yang umum diterapkan adalah strategi intensif 149 (penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk) atau strategi integratif (integrasi ke belakang, ke depan, horizontal). b. Divisi pada sel III, V, VII dapat melaksanakan strategi hold and maintain (pertahankan dan pelihara). Strategi yang umum diterapkan adalah penetrasi pasar dan pengembangan produk. c. Divisi pada sel VI, VIII, IX dapat melaksanakan strategi harvest or divest (panen atau divestasi). Strategi yang umum diterapkan adalah strategi divestasi, diversifikasi konglomerat dan likuidasi. 4.4.3. Analisis Matriks SWOT Matriks SWOT digunakan untuk merumuskan alternatif strategi perusahaan. Matriks SWOT akan menghasilkan alternatif strategi dengan mencocokan faktor eksternal kunci berupa peluang dan ancaman dengan faktor internal kunci yaitu kekuatan dan kelemahan. Matriks SWOT merupakan alat untuk mencocokkan yang penting untuk membantu manajer dalam mengembangkan strategi. Hal yang paling sulit dalam mengembangkan matriks SWOT ini adalah mencocokan faktor internal dan eksternal kunci. Tahap pencocokkan faktor internal dan eksternal dalam matriks SWOT membutuhkan penilaian yang baik Matriks SWOT merupakan alat yang sangat penting untuk membantu manajer dalam mengembangkan empat tipe strategi yaitu (1) strategi SO (Streghts-Opportunities) yaitu strategi untuk menggunakan kekuatan internal untuk memanfaatkan Opportunities) yaitu peluang eksternal, strategi mengurangi (2) strategi kelemahan WO (Weakness- internal dengan memanfaatkan peluang eksternal, (3) strategi ST (Streghts-Threats) yaitu strategi 150 menggunakan kekuatan internal untuk mengatasi ancaman eksternal, dan (4) strategi WT (Weakness-Threats) yaitu strategi mengurangi kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal. Bentuk Matriks SWOT dapat dilihat pada Tabel 11. Adapun langkah-langkah untuk penyusunan matriks SWOT adalah : 1. Menentukan faktor-faktor peluang eksternal perusahaan 2. Menentukan faktor-faktor ancaman eksternal perusahaan 3. Menentukan faktor-faktor kekuatan perusahaan 4. Menentukan faktor-faktor kelemahan perusahaan 5. Menyesuaikan kekuatan internal dengan peluang eksternal (strategi SO) 6. Menyesuaikan kelemahan internal dengan peluang eksternal (strategi WO) 7. Menyesuaikan kekuatan internal dengan ancaman eksternal (strategi ST) 8. Menyesuaikan kelemahan internal dengan ancaman eksternal (strategi WT) Tabel 11. Matriks SWOT IFE STRENGTHS (S) Tentukan 5-10 fakor kekuatan internal WEAKNESS (W) Tentukan 5-10 fakor kelemahan internal OPPORTUNITIES (O) Tentukan 5-10 fakor peluang eksternal STRATEGI SO Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang STRATEGI WO Ciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan untuk memanfaatkan peluang THREATS (T) Tentukan 5-10 fakor ancaman internal STRATEGI ST Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk mengatasi ancaman STRATEGI WT Ciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan untuk menghindari ancaman EFE Sumber: David, 2006 151 4.4.4. QSPM Analisis QSPM menunjukkan alternatif strategi mana yang paling baik untuk diprioritaskan secara objektif berdasarkan faktor ekternal dan internal dari tahap awal (David, 2006). Matriks QSPM ini disajikan pada Tabel 12. Tabel 12. Matriks QSP ALTERNATIF-ALTERNATIF STRATEGI Faktor Bobot AS TAS AS kunci Strategi 1 Strategi 1 Strategi 2 Kekuatan Kelemahan Peluang Ancaman Total Sumber: David, 2006 TAS Strategi 2 Keterangan : AS (Attractive Score) = Nilai Daya Tarik TAS (Total Attractive Score) = Total Nilai Daya Tarik Menurut David (2006), langkah-langkah untuk mengembangkan matriks QSPM adalah sebagai berikut : 1. Mendaftar peluang dan ancaman kunci eksternal serta kekuatan dan kelemahan internal organisasi dalam kolom kiri QSPM. Informasi ini harus diambil dari IFE dan EFE. 2. Memberikan bobot untuk setiap faktor kritis eksternal dan internal. Bobot ini identik dengan yang dipakai dalam matriks IFE dan EFE. 152 3. Memeriksa tahap pencocokan strategi dan mengidentifikasi strategi alternatif yang harus dipertimbangkan organisasi untuk dipertimbangkan. 4. Menetapkan nilai daya tarik yang menunjukkan daya tarik relatif dari setiap strategi terhadap strategi lainnya. Alternatif pemberian nilai daya tarik terhadap faktor-faktor eksternal dan internal yang mempengaruhi strategi terpilih, dilakukan sebagai berikut: 1 = tidak menarik, 2 = agak menarik, 3 = cukup menarik, dan 4 = sangat menarik. 5. Menghitung nilai total daya tarik yaitu merupakan hasil perkalian bobot dengan nilai daya tarik. 6. Menghitung jumlah total nilai daya tarik. Nilai mengungkapkan strategi mana yang paling menarik dari alternatif strategi yang ada. Semakin tinggi nilai totalnya, maka strategi tersebut semakin menarik. 153 V. ANALISIS LINGKUNGAN PERUSAHAAN Analisis lingkungan perusahaan merupakan suatu cara untuk mendapatkan suatu kemampuan strategis dengan mengintegrasikan antara peluang-peluang yang ada dengan kemampuan atau kekuatan yang dimiliki perusahaan, untuk dapat mengantisipasi adanya ancaman dari luar perusahaan dan mengatasi kelemahan-kelemahan yang ada (Wheelen dan Hunger, 1992). Perusahaan Esther seafood dipengaruhi oleh lingkungan eksternal dan internal yang ada di sekitarnya. Hasil analisis penelitian ini menggambarkan kondisi eksternal dan internal yang mempengaruhi jalannya operasional perusahaan dan mempengaruhi perencanaan strategis yang sesuai dengan kondisi lingkungan tersebut. 5.1. Visi dan Misi Perusahaan Sebelum menganalisis faktor-faktor lingkungan perusahaan maka terlebih dahulu akan dijelaskan mengenai visi dan misi perusahaan. Visi Esther seafood adalah menjadi berkah bagi sesama. Sedangkan misinya adalah memenuhi kebutuhan protein hewani laut masyarakat Jawa Barat dan Jakarta, meningkatkan kecerdasan anak-anak Indonesia, serta membantu mengurangi pengangguran. Esther seafood juga memiliki motto yaitu “get the taste from the freshness” yang artinya dapatkan cita rasa dari kesegarannya. Bagi Esther seafood kesegaran merupakan kekuatan yang paling utama dalam seafood, karena jika kesegarannya berkurang maka cita rasanya juga pasti akan berkurang dan dapat menimbulkan bau amis. 154 5.2. Analisis Lingkungan Internal Lingkungan internal perusahaan terdiri dari kekuatan maupun kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan. Kedua faktor internal ini pasti dimiliki oleh tiap organisasi atau perusahaan. Lingkungan internal mencakup seluruh komponen yang terdapat dalam perusahaan dan dapat dikendalikan oleh perusahaan. Pemahaman yang baik akan lingkungan internal perusahaan akan sangat membantu dalam proses perencanaan strategi yang dibutuhkan. 5.2.1. Fungsi Manajemen dan Sumberdaya Manusia Manajemen merupakan pihak yang menerapkan fungsi-fungsi yang meliputi perencanaan, pengorganisasian, penunjukan staf, dan pengendalian. Perencanaan Bagi perusahaan, pengembangan usaha dengan jenis usaha yang berbeda adalah merupakan hal yang penting dilakukan sebuah perusahaan. Tidak sekedar melakukan usaha yang sama terus-menerus tanpa adanya perkembangan. Karena jika sebuah perusahaan hanya melakukan kegiatan yang sama tanpa ada sesuatu yang baru itu sama saja perusahaan yang “mati”. Jadi penting sekali adanya pengembangan usaha, karena selain meningkatkan omzet, baik juga dalam hal mengurangi kejenuhan perusahaan. Rumah tangga adalah sasaran perusahaan Esther seafood yang belum terlalu dijangkau dengan serius dan masih harus dikejar untuk terus dikembangkan. Mengingat visi dan misi perusahaan, sasaran yang harus ditekuni adalah konsumen rumah tangga. Rencana pengembangan untuk konsumen rumah tangga sudah diperkirakan akhir tahun ini dengan menyediakan fishshop dimana gedungnya sedang dibangun di daerah sekitar Bogor. Fishshop ini akan 155 menyediakan seafood siap bakar, seafood siap goreng, atau seafood yang siap dimasak dalam berbagai jenis menu, di sana juga akan dijual berbagai bumbu masakan yang tidak diawetkan. Pengorganisasian Pembagian tugas dan tanggung jawab masing-masing jabatan dilakukan oleh pimpinan perusahaan. Masing-masing karyawan bekerja sesuai dengan tugas yang ditetapkan, mulai dari karyawan divisi delivery, divisi counter, sampai kepada staf administrasi dan sekretaris. Perusahaan menerima pesanan dari pelanggan dan berdasarkan pesanan itulah karyawan melakukan tugas dan tanggung jawabnya masing-masing. Kecuali untuk divisi counter, mereka mengecer seafood tidak sesuai pesanan tetapi menentukan sendiri jumlah dan jenis seafood apa saja yang akan dijual. Untuk tim pengantaran barang, pembagian tugas ini dilakukan dengan sistem perputaran jadwal khusus. Pembagian waktu untuk pengantaran barang dimulai dari pukul 02.00 pagi hari dengan tujuan Bandung, pukul 04.00 pagi hari dengan tujuan Jakarta, pukul 04.30 dengan tujuan Cianjur dan Sukabumi, dan terakhir pukul 06.00 dengan tujuan Bogor. Waktu pengantaran tersebut sangat beragam sehingga perlu pengaturan dan pengawasan yang baik karena mereka bekerja 24 jam. Di sinilah dilakukan perputaran jadwal, dimana setiap karyawan mendapat kesempatan yang sama pada setiap jam-jam kerja tersebut. Pengendalian Pada organisasi perusahaan, posisi manajemen langsung ditempati oleh pimpinan. Pimpinan berwenang dalam pengambilan keputusan, baik untuk proses belanja barang, penimbangan, maupun pengiriman. Proses delivery dikontrol 156 langsung oleh pimpinan dan pimpinan langsung bertanggung jawab jika terjadi masalah dengan pelanggan. Namun untuk kegiatan belanja barang sudah dipercaya seorang karyawan untuk melaksanakan tugasnya sebaik mungkin, karena pimpinan tidak turun langsung untuk mengontrol kegiatan belanja barang di Pelelangan Muara Angke. Penunjukan Staf Dalam perekrutan karyawan, perusahaan tidak melakukan perekrutan khusus seperti membuka lowongan pekerjaan atau sejenisnya. Perusahaan juga tidak menetapkan kualifikasi atau spesifikasi tertentu (syarat-syarat seperti pendidikan terakhir, pengalaman kerja, dan lain-lain) bagi calon karyawan. Kebanyakan karyawan yang dipekerjakan oleh perusahaan adalah karyawan yang tidak mempunyai latar belakang pendidikan yang tinggi. Bahkan beberapa di antara mereka ada yang hanya lulus Sekolah Dasar, kemudian ada juga yang lulus SMP dan SMA. Pengalaman dalam bidang pemasaran dan bisnis perikanan juga jarang sekali dimiliki oleh karyawan-karyawan tersebut. Mereka hanya dituntut untuk terampil dalam bidang masing-masing, misalnya sebagai tim belanja harus terampil dalam menyetir mobil, pintar menawar harga, teliti, dan mengenal kualitas ikan yang baik. Kemudian karyawan yang bekerja di bagian counter harus memiliki performance yang baik karena langsung berhadapan dengan konsumen akhir yaitu rumah tangga. Kesulitan yang dialami oleh perusahaan dalam perekrutan karyawan ini bukan karena disengaja tetapi ada hal tertentu yang menjadi penyebabnya yaitu tidak adanya sekolah khusus bagi karyawan-karyawan yang dibutuhkan dalam bisnis tersebut. Misalnya karyawan counter ikan di Foodmart, tidak ada sekolah 157 khusus untuk berjualan ikan, cara memotong ikan (cutting), filley ikan, atau dalam bentuk lain yang sesuai dengan permintaan konsumen. Tetapi perusahaan (pimpinan) berusaha mengarahkan dan mengajari karyawan tersebut, sehingga seiring berjalannya waktu ketrampilan itu dapat dikuasai. Hubungan komunikasi antara karyawan dengan pimpinan agak menjadi kendala bagi perusahaan. Semua karyawan bekerja pada jam-jam yang ditentukan dan jarang sekali bahkan tidak ada waktu bagi mereka untuk bertemu atau berbicara langsung dengan pimpinan. Semuanya disampaikan melalui pesan tertulis. Sedikitnya waktu bagi mereka untuk berkomunikasi secara langsung membuat karyawan menjadi merasa kurang dekat dengan pimpinan, misalnya mereka yang mungkin ada masalah tetapi sulit untuk menyampaikannya secara langsung. Hal ini menimbulkan pekerjaan yang dilakukan karyawan sering bermasalah, sering melakukan kesalahan karena sering sekali membawa permasalahan dari luar atau rumah tangga. Kualitas kerja karyawan perusahaan ini juga menjadi masalah, karena banyak karyawan yang kualitasnya masih bernilai D, kecuali untuk sedikit karyawan sudah ada yang bernilai B. Untuk mengatasinya pimpinan melakukan monitoring karena karyawan-karyawan tersebut belum bisa dilepas dalam hal melakukan tugas-tugasnya sampai sekarang. Sering kali kesalahan-kesalahan yang dilakukan karyawan membuat pihak pelanggan menuntut macam-macam dan itu semua ditanggung oleh perusahaan baik kerugian, kesalahan teknis (misalnya keterlambatan pengantaran), dan masih banyak masalah lain. Hal ini membuat pimpinan perusahaan menanggung beban yang sangat banyak apalagi masih 158 berstatus ibu rumah tangga yang harus mengurusi rumah tangganya. Pimpinan belum menemukan seorang figur yang tepat untuk menggantikannya. Kebijakan yang dilakukan perusahaan terhadap kesejahteraan karyawan adalah memberikan gaji ke-13 pada saat hari-hari besar keagamaan misalnya Lebaran atau Natal, kemudian pada saat Lebaran karyawan diliburkan selama satu minggu penuh. Selain itu juga ada kebijakan dimana seluruh karyawan hanya bekerja enam hari dalam seminggu, satu hari diliburkan tetapi libur ini tidak bersamaan waktunya untuk semua karyawan, masing-masing harinya berbedabeda sesuai dengan kebijakan perusahaan. Dalam hal penggajian karyawan, perusahaan membuat kebijakan memberikan bonus kepada karyawan sesuai dengan hasil kerja masing-masing. Pembagian tugas dengan cara memutar jadwal karyawan adalah salah satu strategi yang dilakukan perusahaan. Hal ini dilakukan dan diatur sedemikian rupa oleh perusahaan yang bertujuan untuk membuat karyawan (khususnya karyawan penimbangan dan pengantaran barang) dapat mengerjakan tugas tanpa harus merasa bosan dengan jenis pekerjaan yang sama setiap hari. Inilah salah satu yang menjadi kekuatan perusahaan. Struktur organisasi Esther seafood merupakan stuktur yang sederhana dan belum ada fungsi-fungsi yang lengkap seperti di perusahaan-perusahaan besar pada umumnya. Ibu Esther yang memimpin perusahaan sekaligus berfungsi sebagai manajer, baik dalam bidang keuangan, sumber daya manusia, pemasaran, pengambil keputusan, bahkan untuk operasi sehari-hari. Pimpinan perusahaan juga memiliki latar belakang yang sangat mendukung usaha ini yaitu beliau adalah seorang sarjana Perikanan Institut Pertanian Bogor. Hal ini tentu menjadi 159 kekuatan perusahaan karena pimpinan sudah memiliki pengetahuan yang cukup baik dalam bidang perikanan. Selain itu juga pimpinan pernah memiliki pengalaman bekerja di tambak ikan Pak Soeharto di Karawang selama lima tahun. Di samping kegiatan utama sebagai pemasok seafood, perusahaan juga melakukan kegiatan lain yaitu menjadi pengecer seafood di counter berbagai supermarket dengan sistem konsiniasi (kerja sama dengan pihak supermarket). Sistem konsiniasi ini juga menjadi fokus perusahaan dalam usahanya, dimana dalam stuktur organisasinya perusahaan menggunakan lima orang karyawan khusus untuk bekerja di counter. Secara keseluruhan, perusahaan memiliki 20 orang karyawan, satu orang sebagai staf administrasi, satu orang sebagai sekretaris, lima orang sebagai karyawan di counter Foodmart, Ekalokasari, dua orang sebagai karyawan counter di Toserba Yogya, dan sebelas orang sebagai supir dan asisten supir. Kesebelas orang supir dan asisten inilah karyawan yang bekerja di divisi delivery. Untuk tim belanja dua orang, tim penimbangan tiga orang, dan tim pengiriman barang enam orang. Untuk lebih jelasnya, pada Gambar 5 dijelaskan struktur organisasi Esther seafood. Adapun uraian tugas dari masing-masing jabatan pada struktur organisasi Esther seafood adalah sebagai berikut : 1. Pimpinan a. Menetapkan tugas, tanggung jawab dan wewenang setiap karyawan dan staf yang berada di bawah pimpinannya. 160 b. Memberikan bimbingan dan pengarahan umum, saran-saran dan perintah kepada bawahan dalam rangka pelaksanaan tugas masing-masing. c. Menetapkan permodalan anggaran dan aliran kas keuangan perusahaan. d. Mengawasi jalannya perusahaan dan mengadakan perubahan-perubahan yang diperlukan sejalan dengan kebutuhan akan perkembangan perusahaan. e. Bertugas untuk bertanggung jawab dalam mengurus kegiatan perekrutan, penempatan, penilaian prestasi kerja dan pemberhentian karyawan. f. Menentukan pengambilan keputusan terakhir untuk intern perusahaan dan untuk mewakili nama perusahaan. 2. Sekretaris a. Mencatat semua transaksi yang dilakukan perusahaan secara manual. b. Bertanggung jawab melaporkan setiap kegiatan atau perubahan di dalam perusahaan maupun dari pihak pelanggan kepada pimpinan. c. Membagi dan mengatur jadwal setiap karyawan agar dapat berjalan lebih efisien dan efektif sesuai dengan yang telah ditetapkan sebelumnya. 3. Staf Administrasi a Bertanggung jawab atas kegiatan pencatatan, penggolongan, peringkasan dan penyajian laporan keuangan perusahaan. b Mencatat semua laporan keuangan dan transaksi yang dilakukan perusahaan ke dalam komputer. c Melakukan contrabon (pembayaran yang dilakukan pelanggan atas transaksi yang dilakukan selama seminggu) ke seluruh pelanggan perusahaan. 161 4. Karyawan Pembelanjaan a Melakukan pembelian seafood segar ke pasar pelelangan ikan di Muara Angke, Jakarta. b Membagi-bagikan ikan-ikan sesuai dengan pesanan pelanggan agar lebih mudah dalam pengantaran. c Membawa semua ikan yang dibelanjakan dengan armada (mobil) yang disediakan dan berusaha tepat waktutiba di Bogor d Menjalin kerja sama dengan pihak-pihak pelelangan ikan di Muara Angke. 5. Karyawan Penimbangan a Menimbang dan mengecek ulang ikan-ikan yang sudah sampai di Bogor untuk diantar ke pelanggan. 6. Karyawan Distribusi a. Mengantar semua ikan-ikan yang sudah ditimbang dan dibagi-bagi ke setiap pelanggan yang daerahnya tujuannyatelah ditentukan sebelumnya oleh perusahaan. b. Bertanggung jawab mengantar semua barang dengan tepat waktu dan juga membantu pihak pelanggan (misalnya supermarket) dalam mengeluarkan semua barang dari mobil. 7. Karyawan Counter a Bertanggung jawab atas kegiatan operasional counter dan menjalin kerja sama yang baik dengan pihak supermarket tersebut. b Melaporkan semua kegiatan atau transaksi dilakukan kepada pihak supermarket dan kepada pimpinan perusahaan. 162 Pimpinan Staf administrasi dan keuangan Divisi Delivery Karyawan Pembelanjaan Karyawan Penimbangan Divisi Counter Karyawan Distribusi Counter Foodmart Ekalokasari Counter Toserba Yogya, Bogor Gambar 5. Struktur Organisasi Esther seafood 5.2.2. Fungsi Keuangan Modal merupakan hal terpenting dalam memulai suatu usaha, adanya modal kerja yang memadai sangat mendukung perusahaan untuk meningkatkan kualitas pelayanan dan pengembangan usaha. Perusahaan Esther seafood dalam mendapatkan modal masih menggunakan pinjaman dari Bank Permata sebanyak 40 persen dan 60 persen dari dana yang berasal dari orang lain yang mau menanamkan uangnya di perusahaan lalu akan dikembalikan bersama bunga yang ditentukan perusahaan. Pihak bank telah menaruh kepercayaan kepada perusahaan karena selama ini perusahaan tidak pernah mengalami masalah dalam pengembalian pinjaman ke bank Permata, perusahaan juga mampu mengatur arus kas dengan baik sehingga masuk dan keluarnya uang tercatat dengan baik. Hal ini 163 menjadi sebuah peluang bagi perusahaan mengingat modal merupakan unsur yang sangat penting dalam usaha tersebut. Aset yang dimiliki perusahaan terdiri atas mobil pick up sebanyak empat unit senilai total Rp. 240.000.000, dan satu mobil box senilai Rp. 90.000.000. Jadi total aset yang dimiliki perusahaan adalah senilai Rp. 330.000.000. Sementara alat-alat lain yang dapat mendukung jalannya usaha dianggap sebagai barang yang nilainya kecil dan tidak menjadi aset perusahaan. Untuk kelancaran usaha perusahaan selalu mengganti mobil-mobil tersebut dengan yang terbaru setiap empat tahun sekali. Perusahaan melakukan transaksi dalam bentuk nota dan semua nota-nota dapat disimpan dengan baik sehingga semua transaksi tercatat lengkap. Pencatatan keuangan tersebut dilakukan dengan sistem komputer dan juga manual, kemudian akan disamakan dan hasilnya hampir selalu sama, sekalipun berbeda itu disebabkan perbedaan laporan dari pelanggan pada saat memesan dan pada saat membayar. Awal tahun 2008 ini perusahaan mengalami penjualan yang meningkat yaitu sekirat Rp. 600.000.000 per bulan dimana tahun 2007 rata-rata penjualan adalah sekitar Rp. 400.000.000 – Rp. 500.000.000 per bulan. Hal ini disebabkan karena pada awal tahun ada penambahan pelanggan Hypermart di Bandung. Kemudian ada beberapa supplier Hypermart yang bangkrut di Jakarta, lalu Esther seafood terpilih menjadi supplier baru untuk Hypermart tersebut karena perusahaan Esther seafood mau memberikan pelayanan yang terbaik yaitu bersedia mengantar barang sesuai waktu yang diminta pelanggan, yaitu pukul 02.00 sampai 03.00 dini hari. 164 Ketika ditanya tentang penambahan jumlah penjualan, perusahaan tidak bersedia menambah kuantitas penjualan dengan jumlah yang besar. Setelah dilihat pola penjualan seafood ini sepanjang tahun 2005-2007 ternyata ada titik optimal untuk jumlah seafood yang dipasarkan. 10 Perusahaan pernah mencoba memasok seafood sebanyak dua ton pada saat Lebaran, dimana biasanya hanya memasok sekitar satu ton. Ternyata tingginya tingkat kecerobohan karyawan membuat timbulnya kerugian. Penyusutan yang besar, banyaknya ikan-ikan yang afkir (tidak layak lagi dipasok), lalu banyak ikan-ikan yang hilang malah menimbulkan banyak ikan yang tidak terjual dan akhirnya perusahaan mengalami kerugian. Kecurangan yang dilakukan karyawan misalnya menjual ikan kepada orang lain (bukan kepada pelanggan yang telah mengorder) dengan harga di bawah harga beli. Hal ini memang tidak pernah terbukti kebenarannya karena tidak ada yang mengaku. Namun pimpinan perusahaan bisa mengetahui melalui hal-hal yang tidak masuk akal karena seringnya karyawan memberi alasan penyusutan terhadap ikan-ikan yang jumlahnya berkurang setelah dibeli. Misalnya ikan yang tadinya 100 kg dari pelelangan, sesampai di Bogor menjadi 80 kg. Hal ini sungguh tidak masuk akal karena penyusutan sebesar itu terlalu banyak. Namun pimpinan perusahaan menghadapinya dengan mengandalkan modal percaya dan tidak mau menuduh secara langsung. Pimpinan tersebut berharap para karyawan tersebut juga bekerja dengan jujur dan menghargai kepercayaan yang diberikan oleh perusahaan kepada mereka. 10 Berdasarkan wawancara dengan pemilik perusahaan. 165 5.2.3. Fungsi Penelitian dan Pengembangan Penelitian dan pengembangan sangat perlu dilakukan perusahaan untuk mendapatkan keunggulan bersaing. Perusahaan Esther seafood sedang merencanakan pengembangan usaha yaitu pembukaan fihshop di Jl. Haur Jaya, Bogor. Untuk pengembangan rencana tersebut perusahaan telah melakukan pelemparan ide-ide kepada konsumen tentang penyediaan ikan yang sudah siap dibakar atau dimasak beserta bumbu-bumbunya dan akan dijual di toko khusus. Ternyata kebanyakan di antara konsumen tertarik dengan ide tersebut dan mereka ingin agar perusahaan segera membuka toko tersebut. Selain dapat memuaskan para konsumen, fishshop ini juga dapat menyerap tenaga kerja karena akan disedikan bumbu-bumbu ikan yang tentunya membutuhkan ibu-ibu untuk mengolahnya. Usaha yang dilakukan perusahaan untuk tetap menjaga kualitas seafood yang mereka pasok adalah dengan tidak pernah menimbun barang artinya tidak memakai sistem stok barang. Semua ikan-ikan yang dibeli dari pelelangan adalah sesuai pesanan. Ketika ada barang yang ditolak oleh pelanggan, misalnya karena keterlambatan pengantaran atau tidak sesuai dengan pesanan (biasanya hanya sekitar lima persen), maka ikan-ikan tersebut disimpan di dalam box es selama sehari, kemudian jika dijual lagi dan ternyata masih ditolak juga, perusahaan menjualnya ke pasar tradisional dengan harga murah atau harga yang berlaku di pasar. 5.2.4. Fungsi Produksi / Operasi Esther seafood merupakan perusahaan yang bergerak di dalam dua unit bisnis yaitu divisi delivery dan divisi counter. Divisi delivery ini menjadi bisnis 166 utama dalam perusahaan dimana omzet terbesar berasal dari delivery ini. Perusahaan telah memiliki banyak pelanggan untuk delivery seafood, di antaranya 12 cabang Superindo di Jakarta, tiga cabang Superindo di Bandung, dua cabang Hypermart di Bogor dan Cianjur, dan dua cabang Hypermart di Bandung. Untuk lebih jelasnya pada Tabel 13 ditunjukkan nama-nama cabang Superindo dan cabang Hypermart yang menjadi pelanggan Esther seafood. Sementara untuk divisi counter perusahaan bekerja sama dengan Foodmart Ekalokasari dan Toserba Yogya. Dalam hal ini perusahaan Esther seafood mengecer seafood segar di counter yang disediakan oleh pihak supermarket. Perusahaan Esther seafood bertanggung jawab atas jumlah dan jenis seafood yang akan dijual, harga, penataan, dan bahkan sumber daya manusia. Pihak supermarket hanya menyediakan tempat, sementara keuntungan dari setiap penjualan akan diberikan sebesar 85 persen kepada pihak supermarket dan sisanya untuk perusahaan Esther seafood. Delivery untuk restoran semuanya berlokasi di Bogor di antaranya Restoran Bogor Permai, Restoran Imahejo, Restoran D’Hotplate, Lips’s Bar, Restoran SLDC (Sentul). Sementara untuk catering, perusahaan memasok ke berbagai catering di Bogor seperti Tiska, Steamboat, Pasadena, CV. Kenanga, Carnation, dan Larisa. Pelanggan rumah tangga, seperti dijelaskan sebelumnya, perusahaan menjual seafood ke rumah tangga di sekitar lingkungan Perumahan Taman Cimanggu, bahkan ada juga yang memesan seafood dari lokasi di luar Taman Cimanggu, misalnya Perumahan Bogor Lexite atau rumah tangga lainnya yang mengenal Esther seafood. 167 Perusahaan ini melakukan aktivitas yang sama setiap hari yaitu menerima pesanan, membeli ikan di pelelangan ikan, menimbang, lalu mengantarkan ke berbagai pelanggan yang telah mengorder sebelumnya. Proses ini bukanlah suatu hal yang mudah dilakukan karena dibutuhkan keuletan, kesabaran, dan yang terpenting adalah manajemen yang baik. Begitulah yang dialami perusahaan ini, banyak sekali hal-hal yang mengganggu jalannya usaha ini, namun itu menjadi sebuah pelajaran untuk lebih berkembang. Tabel 13. Daftar Perusahaan Pelanggan Esther seafood untuk Divisi Delivery No Nama Perusahaan No Nama Perusahaan Lion Superindo Jakarta (Pusat) Superindo Bandung 1 Superindo Cibinong 1 Superindo Buah Batu 2 Superindo Cibubur 2 Superindo Cimahi 3 Superindo Cilandak 3 Superindo Dago 4 Superindo Bintaro 5 Superindo Depok DTC Hypermart Bogor dan Cianjur 6 Superindo Fatmawati 1 Hypermart Cianjur 7 Superindo Jembatan Merah Bogor 2 Hypermart Kedung Badak 8 Superindo Pasar Rebo 9 Superindo Cimone Hypermart Bandung 10 Superindo Pemulang 1 Hypermart MTC 11 Superindo Pancoran 2 Hypermart BIP 12 Superindo Cinere Sumber: Pimpinan Esther seafood Perusahaan Esther seafood adalah perusahaan yang bergerak di bidang distribusi atau tataniaga seafood segar, bukan produksi. Jadi hal yang perlu diperhatikan dalam manajemen operasinya adalah proses, kapasitas, tenaga kerja, dan mutu. Adapun proses operasi yang dilakukan perusahaan setiap harinya adalah sebagai berikut. 168 Terima order Mendaftar nama dan jumlah orderan Tim belanja berangkat Transaksi di pelelangan ikan Penimbangan Delivery Gambar 6. Proses Operasi Esther seafood Perusahaan menerima order atau pesanan dari pelanggan melalui telepon, biasanya orderan diterima sampai pukul 02.00 siang. Semua orderan dicatat oleh sekretaris lalu sekretaris memberikannya kepada tim belanja beserta uang yang harus dibawa. Tim belanja berangkat pukul 03.00 sore dengan membawa mobil box, kemudian mereka belanja ikan-ikan di pelelangan Muara Angke. Semua transaksi dilakukan sendiri oleh tim belanja tanpa kontrol dari pimpinan, sehingga merekalah yang menentukan harga yang akan diterima dari juru lelang. Jika ikan yang dipesan tidak ada di pelelangan tertentu, tim belanja akan berusaha mencari ke pelelangan lain karena bagi perusahaan, pelanggan adalah raja, jadi sesulit apapun itu mereka akan berusaha memberikan yang terbaik kepada pelanggan. 169 Pukul 02.00 dini hari tim belanja tiba di Bogor, kemudian mereka melaporkan semua hasil belanja kepada pempinan dan mereka menyerahkan seluruhnya kepada tim penimbangan. Proses penimbangan dilakukan di rumah pemilik yang juga dimanfaatkan sebagai bangunan untuk usahanya. Jika dilihat dari luas lokasi usaha maka dapat dikatakan bahwa lokasi tersebut terlalu sempit dan sebenarnya tidak cocok untuk usaha distribusi seafood segar. Luas bangunan untuk usaha ini sekitar 225 m2 dimana sebagain besar dari bangunan itu adalah rumah pribadi pemilik sementara yang dipakai untuk usaha hanya sebagain kecil. Keterbatasan tempat atau area membuat perusahaan juga memiliki keterbatasan dalam memasok seafood. Hal ini menjadi salah satu kelemahan perusahaan dari segi lokasi usaha. Lebih jelasnya lokasi usaha dapat dilihat di Lampiran 20. Proses terakhir adalah delivery atau pengantaran barang yang dilaksanakan oleh tim pengantaran pada waktu-waktu yang telah ditentukan sebelumnya oleh perusahaan. Pembagian waktu untuk pengantaran barang dimulai dari pukul 02.00 pagi hari dengan tujuan Bandung, pukul 04.00 pagi hari dengan tujuan Jakarta, pukul 04.30 dengan tujuan Cianjur dan Sukabumi, dan terakhir pukul 06.00 dengan tujuan Bogor. Masalah yang sering dihadapi perusahaan adalah masalah sumberdaya manusia. Kualitas yang masih rendah sering menimbulkan kecerobohan dalam mengerjakan tugas misalnya penyusutan yang terlalu besar saat belanja dan pengantaran, seringnya mobil mogok di tengah jalan, kemudian karyawan sering kali membawa masalah rumah tangga ke dalam pekerjaan mereka sehingga menjadi tidak fokus. Hal inilah yang sering kali membuat keuntungan yang diterima perusahaan tidak optimal dan sering ada keluhan dari pelanggan. 170 Dari penjelasan di atas ada dua hal yang dapat disimpulkan yaitu adanya kekuatan dan kelemahan perusahaan dalam fungsi produksi dan operasi. Pelayanan yang baik dimana pelanggan adalah raja merupakan kekuatan perusahaan sementara karyawan yang kinerjanya masih lemah merupakan kelemahan perusahaan. 5.2.5. Fungsi Pemasaran Pemasaran dapat diuraikan sebagai proses menetapkan, mengantisipasi, menciptakan, memenuhi kebutuhan, keinginanan pelanggan akan produk dan jasa. Bauran pemasaran merupakan alat yang dapat dipergunakan oleh pengusaha untuk mempengaruhi konsumennya agar menjadi tertarik, senang, kemudian membeli dan akhirnya puas akan produk dan jasa yang dipasarkannya. Untuk mengenali kekuatan dan kelemahan pemasaran perusahaan maka diuraikan melalui bauran pemasaran yaitu: a Produk Produk adalah alat bauran pemasaran yang paling mendasar. Perusahaan bergerak dalam sistem tataniaga seafood segar dimana tidak dilakukan perubahan bentuk dari input menjadi output (tidak ada proses produksi), mereka hanya sebagai distributor. Namun dalam hal distribusi seafood ini mereka juga membuat perlakuan untuk tetap menjaga kualitas barang yang mereka pasarkan yaitu pemberian es. Es ini berguna untuk menjaga kesegaran seafood, tetapi bukan frozen (seafood beku). Pelanggan akan tetap menerima seafood yang masih segar karena perusahaan akan menjual seafood yang sudah tidak segar lagi ke pasar tradisional. Untuk itu kesegaran seafood menjadi salah satu kelebihan perusahaan. 171 Kekuatan lain perusahaan dalam hal produk adalah mereka selalu menyediakan jenis-jenis seafood yang variatif. Bagi pelanggan jenis seafood yang sangat beragam adalah hal yang sangat penting dan pelanggan akan puas jika perusahaan dapat memenuhinya. Untuk itulah perusahaan selalu berusaha untuk mencari seafood yang diminta pelanggan, walaupun terkadang mahal dan susah ditemukan tetapi jarang sekali mereka gagal. Adapun jenis-jenis seafood yang dipasarkan oleh perusahaan Esther seafood dapat dilihat pada Lampiran 2. b Harga Harga merupakan satu-satunya elemen bauran pemasaran yang menghasilkan pendapatan, sementara elemen-elemen lainnya menimbulkan biaya. Perusahaan menetapkan harga dengan memperhatikan faktor-faktor antara lain harga komoditi seafood yang berlaku di tempat pelelangan, harga yang berlaku di pasar, serta tingkat kesegaran seafood. Harga yang ditawarkan sangat bervariasi mulai dari yang murah, mahal, bahkan sangat mahal. Seafood yang dijual paling murah adalah Kerang Nenek Hidup dan Kerang Tahu Hidup dengan harga Rp.7000 per kilogram, sedangkan seafood yang paling mahal adalah jenis udang yaitu Udang Windu Jumbo dengan harga Rp. 120.000 per kilogram. Untuk ikan laut harganya berkisar Rp.10.000 sampai Rp.60.000 per kilogram. Untuk lebih lengkapnya, daftar harga yang ditawarkan Esther seafood dapat dilihat pada Lampiran 2. Penetapan harga yang dilakukan perusahaan adalah berdasarkan perbandingan harga komoditi yang sama dengan pemasok lain. Hal ini dilakukan tidak setiap saat atau setiap hari tetapi pada waktu tertentu misalnya dua kali dalam sebulan. Mereka melakukan pengecekan harga dengan melihat langsung ke 172 berbagai pasar pesaing misalnya Giant atau Carrefour. Selain itu juga mereka melihat di berbagai majalah atau koran yang sering memuat harga-harga ikan atau jenis seafood lainnya (misalnya ada promosi dari supermarket tertentu). Dengan melihat harga-harga itu perusahaan sudah bisa menentukan harga yang akan mereka pakai begitu juga untuk jenis-jenis seafood yang lain. Harga yang bersaing adalah salah satu kekuatan perusahaan. Perusahaan menetapkan harga yang disesuaikan dengan target yaitu tingkat pendapatan konsumen. Khususnya di counter, perusahaan sangat memperhatikan faktor harga yang diberikan kepada konsumen agar konsumen dapat menjangkau harga tersebut dan harga yang ditetapkan disesuaikan dengan kualitas seafood yang dijual. Misalnya di counter Foodmart Ekalokasari perusahaan menetapkan harga yang lebih tinggi dari counter Toserba Yogya karena konsumen di Foodmart kebanyakan menengah ke atas, demikian juga konsumen menengah ke bawah lebih banyak berada di Toserba Yogya. c Distribusi Sasaran utama dari perusahaan Esther seafood adalah konsumen dalam negeri seperti konsumen di Jakarta dan Jawa Barat (Bogor, Sukabumi, Cianjur, dan Bandung). Perusahaan belum melakukan ekspor karena mereka belum merasa mampu untuk pasar luar negeri, masih harus membenahi yang di dalam negeri dulu. Selain itu mereka belum pernah melakukan riset tentang ekspor ikan dan menurut pemilik perusahaan, kegiatan ekspor masih jauh dari rencana pengembangan usaha. Saluran distribusi perusahaan berbeda-beda untuk setiap jenis pelanggan yang mereka miliki. Untuk pelanggan supermarket atau swalayan, sebut saja 173 pelanggan toko, perusahaan melakukan distribusi dengan menggunakan mobil pick up dimana satu pick up mengantar ke tiga atau empat toko sekaligus. Misalnya di Bogor, setiap hari distribusi yang dilakukan melalui rute keekmpat toko, yaitu Superindo Jembatan Merah – Toserba Yogya – Foodmart Ekalokasari – Superindo Cibinong. Untuk pelanggan restoran dilakukan pengantaran sesuai dengan pesanan dan strateginya hampir sama dengan pelanggan toko. Sementara untuk pelanggan rumah tangga, perusahaan melakukan pegantaran jika sudah selesai mendistribusikan ke toko dan restoran, karena mereka harus mengutamakan pelanggan yang memesan dalam jumlah besar dan yang lebih memerlukan ketepatan waktu pengantaran. Strategi distribusi yang dilakukan perusahaan lebih mengutamakan penghematan biaya. Hal ini dapat dilihat dari lokasi-lokasi pelanggan yang harus didatangi perusahaan saat pengantaran barang. Misalnya untuk pelanggan toko mereka sengaja memilih toko-toko yang paling dekat jaraknya dengan perusahaan. Sementara untuk pelanggan yang di luar Bogor, perusahaan memilih toko-toko yang jika dilalui kendaraan hanya membutuhkan sekali perjalanan agar tidak berputar ke sana ke mari. Tentu strategi seperti ini dapat menghemat biaya bensin dan penghematan waktu pengantaran. d Promosi Salah satu kelemahan perusahaan adalah tidak melakukan promosi secara khusus misalnya melalui media massa atau media elektronik. Mereka hanya mengandalkan promosi dari mulut ke mulut dan promosi di antara pelanggan. Counter juga menjadi ajang promosi bagi perusahaan, dimana para pengunjung dan pelanggan uang mengunjungi counter dapat melihat secara langsung produk 174 yang dijual perusahaan. Walaupun promosi perusahaan ini masih terbatas namun bagi mereka hal tersebut sudah cukup mendatangkan pelanggan. 5.3. Identifikasi Lingkungan Internal Perusahaan Berdasarkan hasil analisis lingkungan internal, maka diperoleh beberapa faktor yang berupa kekuatan (strength) dan kelemahan (weakness) yang berpengaruh pada perusahaan Esther seafood dalam menghadapi persaingan yang semakin kompetitif. Sejumlah kekuatan dan kelemahan yang diperoleh dari hasil analisis kemudian diajukan kepada pihak perusahaan untuk mengetahui apakah hasil analisis yang dilakukan tersebut dapat diterima oleh perusahaan. 5.3.1. Kekuatan Perusahaan Kekuatan perusahaan Esther seafood: 1. Keuletan dan latar belakang pemilik dalam perikanan laut cukup baik. Pimpinan perusahaan memiliki latar belakang yang cukup baik dalam bidang perikanan terutama prikanan laut karena beliau adalah lulusan Sarjana Perikanan Institut Perikanan Bogor yang tentunya selama di perkuliahan banyak belajar tentang ikan serta hal-hal yang brkaitan dengan prikanan. Selain itu beliau juga memiliki pengalaman kerja di Tambak Ikan Pak Soeharto di Karawang pada tahun 1990-an. Pimpinan perusahaan juga seorang pekreja keras dan bijaksana yang mampu memimpin perusahaan walaupun masih terdapat kelemahakelemahan pada SDM perusahaan. Namun perusahaan tetap dapat berjalan dengan baik. Selain itu pemilik tersebut juga memiliki tugas yaitu sebagai ibu rumah tangga dan juga sebagai pemimpin organisasi yang lain. 175 2. Pelayanan yang baik dimana pelanggan adalah raja. Bagi perusahaan Esther seafood, pelanggan adalah hal yang paling utama dalam bisnis tersebut. Mengecewakan pelanggan sama saja dengan membuang peluang di depan mata. Sebagai salah satu contoh pelayanan yang baik tersebut adalah berusaha menyediakan seafood sesuai dengan pesanan pelanggan. Terkadang pelanggan memesan jenis seafood yang susah ditemukan di pelelangan, namun demi menjaga hubungan baik dengan pelanggan, perusahaan berusaha semaksimal mungkin mencari jenis seafood yang diinginkan pelanggan walaupun harus berkeliling-keliling. Selain itu juga penyediaan seafood yang selalu segar adalah salah satu dari usaha memberikan pelayanan yang baik bagi pelanggan dan konsumen. 3. Kesegaran seafood menjadi ciri utama perusahaan. Sebagai perusahaan yang memasarkan seafood segar tentunya kesegaran adalah salah satu hal yang dilihat konsumen. Berbeda dengan frozen seafood (seafood beku), seafood segar ini tidak mengalami pmbekuan karena hanya ditangani dengan pemberian es untuk menjaga ksegaran. Pembekuan dapat membuat seafood tahan berminggu-minggu, sedangkan seafood segar ini hanya tahan maksimal dua hari dengan penanganan yang optimal. Artinya kelebihan perusahaan dalam hal ini adalah mereka tidak membuat stok bagi seafood yang tidak terjual. Bisa saja seafood yang tidak terjual dibekukan agar tidak busuk, lalu kemudian dicairkan jika sudah ada yang memesan, padahal seafood tersebut sudah tidak segar lagi. Perusahaan Esther seafood tidak mau melakukan hal demikian karena akan berakibat fatal di mata pelanggan dan konsumen lainnya. Jika 176 memang ada seafood yang tidak laku terjual maka perusahaan langsung menjualnya ke pasar ikan tradisional terdekat dengan harga yang berlaku di pasar. 4. Memiliki visi meningkatkan kecerdasan anak-anak Indonesia serta mengurangi pengangguran. Meningkatkan kecerdasan anak melalui asupan gizi ikan adalah tujuan perusahaan dalam berbisnis ini, karena ikan mengandung omega-3 yang dapat mencerdaskan anak. Kemudian dengan mempekerjakan karyawan yang dilakukan tanpa perekrutan khusus merupakan salah satu alasan perusahaan untuk secara tidak langsung membnatu mengurangi pengangguran di Indonesia. 5. Pembagian tugas dan tanggung jawab yang adil oleh perusahaan. Pembagian tugas yang diatur sedemikian rupa oleh perusahaan bertujuan untuk membuat karyawan (khususnya karyawan penimbangan dan pengantaran barang) dapat mengerjakan tugas tanpa harus merasa bosan dengan jenis pekerjaan yang sama setiap hari. 6. Menyediakan jenis-jenis seafood yang variatif Jenis seafood yang variatif adalah salah satu hal yang sangat disukai pelanggan terutama pelanggan supermarket atau swalayan. Untuk itu perusahaan selalu berusaha menyediakan jenis-jenis seafood yang diminta pelanggan walaupun harus mengalami kesulitan dalam mencari seafood tersebut. 7. Harga yang kompetitif Harga yang kompetitif adalah salah satu kekuatan perusahaan. Perusahaan menetapkan harga yang disesuaikan dengan target yaitu tingkat pendapatan konsumen. Khususnya di counter, perusahaan sangat memperhatikan faktor harga yang diberikan kepada konsumen agar konsumen dapat menjangkau harga 177 tersebut dan harga yang ditetapkan disesuaikan dengan kualitas seafood yang dijual. Misalnya di counter Foodmart Ekalokasari perusahaan mnetapkan harga yang lebih tinggi dari counter Toserba Yogya karena konsumen di Foodmart kebanyakan menengah ke atas, demikian juga konsumen menengah ke bawah lebih banyak berada di Toserba Yogya. 8. Tidak pernah menambahkan zat aditif terhadap seafood. Penambahan zat aditif pada makanan dapat menimbulkan berbagai macam penyakit. Penambahan zat aditif tersebut sering dilakukan oleh orang-orang yang hanya ingin mengambil keuntungan tanpa memikirkan pengaruhnya bagi konsumen. Perusahaan Esther seafood tidak pernah melakukan penambahan zat aditif tersebut karena bagi mereka bekerja dengan jujur akan berdampak baik juga bagi perkembangan usaha. 5.3.2. Kelemahan Perusahaan Kelemahan perusahaan Esther seafood: 1. Kualitas SDM yang masih lemah (terutama untuk karyawan divisi delivery). Karyawan divisi delivery masih lemah karena sering melakukan kecerobohan. Misalnya sering terjadi penyusutan ikan yang diantar ke pelanggan yang pada akhirnya akan menimbulkan kerugian. 2. Kurangnya hubungan komunikasi atau interaksi antara atasan dengan bawahan. Komunikasi yang kurang lancar dapat menyebabkan miscommunication antara pimpinan dan karyawan. Hal ini menjadi kelemahan perusahaan karena dengan kurangnya komunikasi ini juga akan mengurangi keeratan dalam 178 perusahaan. Mungkin karena pimpinan perusahaan yang terlalu sibuk dan juga karena jam kerja di perusahaan yang penuh dan pergantian jam kerja yang membuat tidak ada waktu khusus bagi mereka untuk berinteraksi. 3. Luas lahan dan bangunan untuk usaha yang masih terbatas. Jika dilihat dari luas lokasi usaha maka dapat dikatakan bahwa lokasi tersebut terlalu sempit dan sebenarnya tidak cocok untuk usaha distribusi seafood segar. Luas bangunan untuk usaha ini sekitar 225 m2 dimana sebagain besar dari bangunan itu adalah rumah pribadi pemilik sementara yang dipakai untuk usaha hanya sebagain kecil.keterbatasan tempat atau area membuat perusahaan juga memiliki keterbatasan dalam memasok seafood. 4. Belum pernah melakukan promosi. Perusahaan belum melakukan promosi secara khusus misalnya melalui media massa atau media elektronik. Mereka hanya mengandalkan promosi dari mulut ke mulut dan promosi di antara pelanggan. Padahal dalam sebuah usaha sangat diperlukan adanya promosi agar dapat mendatangkan konsumen atau pelanggan baru sehingga dapat meningkatkan penjualan perusahaan. 5. Belum melakukan riset pasar. Perusahaan belum pernah melakukan riset pasar padahal dengan melakukan riset pasar, perusahaan dapat mengetahui keadaan perkembangan pasar. Untuk itu perusahaan sebaiknya melakukan riset pasar karena kemungkinan besar akan ada peluang ekspor. 179 5.4. Analisis Lingkungan Eksternal Lingkungan eksternal terdiri dari komponen atau variabel lingkungan yang berada atau berasal dari luar perusahaan. Komponen tersebut berada di luar jangkauan organisasi dan kendali perusahaan, sehingga perusahaan tidak dapat melakukan intervensi serta diperlukan tingkat adaptasi yang tinggi terhadapnya. 5.4.1. Analisis Lingkungan Makro Lingkungan umum adalah faktor lingkungan eksternal yang merupakan lingkungan makro operasional perusahaan. Lingkungan umum dipengaruhi oleh faktor politik dan hukum, ekonomi, teknologi, alam, dan sosial budaya. 5.4.1.1. Lingkungan Politik dan Hukum Keberhasilan sebuah perusahaan tidak terlepas dari pengaruh kondisi politik dan hukum suatu wilayah atau negara. Demikian juga Esther seafood yang berkembang seperti sekarang ini tentunya tidak lepas dari adanya pegaruh campur tangan pemerintah melalui kebijakan dan program yang walaupun hal itu tidak secara langsung dirasakan oleh perusahaan. a. Rencana Strategi Pembangunan Kelautan dan Perikanan Tahun 20052009 Program pembangunan kelautan dan perikanan diarahkan untuk mencapai beberapa sasaran yang telah ditetapkan dalam Rencana Strategi Pembangunan Kelautan dan Perikanan Tahun 2005-2009, dimana sasaran pembangunan kelautan dan perikanan adalah sebagai berikut: 1. Produksi perikanan sebesar 8,3 juta ton atau meningkat sebesar 5 persen , yang terdiir dari produksi perikanan tangkap 5,2 juta ton dan produksi perikanan budidaya sebesar 3,1 juta ton. 180 2. Ekspor hasil perikanan sebesar 1,3 juta ton untuk volume dan US$ 2,47 miliar dalam nilai devisa. 3. Meningkatnya konsumsi masyarakat terhadap protein hewani sebesar 29,00 kg/kapita/tahun. 4. Penyediaan kesempatan kerja kumulatif sebanyak 8,4 juta orang yang terdiri dari perikanan tangkap sebanyak 3,7 juta orang dan perikanan budidaya sebanyak 4,7 juta orang. 5. Jangkauan program pemberdayaan masyarakat sebesar 14 persen dari populasi masyarakat pesisir yang miskin di 289 kabupaten/kota. 6. Meningkatkan daya saing, standar mutu, dan nilai tambah produk perikanan (industri perikanan dalam negeri). 7. Meningkatkan kawasan konservasi laut, pemberdayaan pulau-pulau kecil dan pulau-pulau terluar, dan meningkatkan perbaikan lingkungan yang berkaitan dengan terumbu karang dn mangrove, termasuk mitigasi lingkungan. 8. Meningkatnya ketertiban dalam pengelolaan sumberdaya kelautan dan perikanan, terutama dalam rangka penaggulangan Illegal Fishing. b. Program-program Pembangunan Kelautan dan Perikanan Tahun 20052009 Untuk mencapai sasaran sesuai dengan kebijakan yang telah dirumuskan maka program-program pembangunan kelautan dan perikanan tahun 2005-2009 secara garis besar sebagai berikut: 1. Program Pemberdayaan Nelayan, Pembudidaya Ikan, dna Pelaku Usaha Kelautan dan Perikanan Lainnya. 181 2. Program Pengelolaan dan Pengembangan Sumberdaya Kelautan dan Perikanan. 3. Program Konservasi dan Pengawasan Sumberdaya Kelautan dan Perikanan. Sasaran pembangunan kelautan dan perikanan serta program pemrintah tersebut di atas tentunya menjadi sebuah peluang bagi perusahaan Esther seafood. Seperti sasaran yang ketiga yaitu meningkatnya konsumsi masyarakat terhadap protein hewani sebesar 29,00 kg/kapita/tahun, artinya perusahaan secara tidak langsung telah mendukung usaha pemasaran ikan agar semakin banyak masyarakat yang gemar mengkonsumsi ikan. Kemudian untuk program yang pertama yaitu pemberdayaan nelayan, pembudidaya ikan, dan pelaku usaha kelautan dan perikanan lainnya, perusahaan secara tidak langsung mendapat dukungan juga dari pemerintah dimana dengan adanya pemberdayaan tersebut maka akan membantu lancarnya usaha distribusi seafood ini, misalnya nelayan yang terampil dalam menangkap ikan, kemudian para petugas pelelangan yang bekerja dengan trampil. c. GEMARIKAN (Gerakan Memasyrakatkan Makan Ikan) Pemasaran hasil perikanan menurut para pelakunya adalah mekanisme yang tumbuh berdasarkan kesukarelaan, kerja sama, dan multisektoral. Karena itu GEMARIKAN diyakini sejalan dengan perwujudan peningkatan pemasaran hasil perikanan, kualitas sumber daya manusia, dan kesejahteraan. Sehubungan dengan hal di atas, Departemen Kelautan dan Perikanan khususnya Direktorat Jenderal Pengolahan dan Pemasaran Hasil Perikanan, Direktorat Pemasaran Dalam Negeri melihat perluasan progran nasional Gerakan Memasyarakatkan Makan Ikan (GEMARIKAN) dua tahun terakhir yang merupakan program unggulan yang 182 bersifat multisektoral dan berpijak kepada kekuatan senergi antar pelaku pasar dan antar pemerintah pusat, provinsi, dan kabupaten/kota. (Slamet Riyadi, Staf Ditjen P2HP- DKP, 2007). GEMARIKAN yang diinisiasi oleh Departemen Kelautan dan Perikanan merupakan sebuah program yang sangat strategis dalam bidang pemasaran hasil laut dan ikan di Indonesia. Melalui implementasi program ini secara kontinyu dan terpadu, diharapkan dapat meningkatkan pemanfaatan potensi dasar dan ekonomi nasional secara optimal serta meningkatkan kualitas Sumber Daya Manusia Indonesia melalui pemenuhan gizi masyarakat. Adanya program GEMARIKAN ini dapat memberikan sebuah peluang bagi perusahaan Esther seafood dimana program tersebut dapat menimbulkan ketertarikan masyarakat akan pentingnya konsumsi ikan, sehingga efeknya bagi perusahaan adalah tingkat permintaan ikan akan semakin tinggi dan meningkat pula penjualan perusahaan. 5.4.1.2. Lingkungan Demografi Ketersediaan ikan (termasuk udang-udangan dan kerang-kerangan) untuk konsumsi di kalangan masyarakat Indonesia masih sangat rendah hingga saat ini, hanya sekitar 25,03 kg/kpaita/tahun (DKP 2007d), artinya rata-rata penduduk Indonesia pada tahun 2006 hanya mengkonsumsi ikan 68,6 gr/hari. Jumlah konsumsi ikan di Indonesia masih relatif rendah di antara negara-negara Asia lainnya, seperti data di bawah ini. 183 Tabel 14. Jumlah Konsumsi Ikan di beberapa Negara di Asia Tahun 2002 Negara Kg/Kapita/Tahun Philipina 24 Thailand 35 Malaysia 45 Hongkong 85 Singapura 80 Jepang 110 Indonesia 22,79 Sumber: FAO, 2002 Rendahnya tingkat konsumsi ikan di kalangan masyarakat Indonesia ini diduga ada kaitannya dengan rendahnya tingkat kesehatan dan kualitas sumber daya manusia, antara lain sebagaimana dicerminkan dengan rendahnya peringkat Indeks Pengembangan Manusia (HDI, Human Developement Index). Hal sebaliknya terjadi pada bangsa Jepang, dimana dengan tingkat konsumsi ikan mencapai 110 kg/kapita/tahun, produk perikanan telah menjadi makanan utama dalam kehidupan sehari-hari bangsa Jepang dan mempengaruhi tingginya kualitas kesehatan, panjangnya tingkat harapan hidup, dan tingkat kecerdasan bangsa Jepang. Berdasarkan Indeks Pembangunan Manusia (HDI), pada tahun 2000 peringkat SDM Indonesia berada di urutan 109 dari 174 negara, terendah di antara negara-negara Asia. Tahun 2003 peringkat HDI Indonesia makin melorot lagi, yaitu peringkat ke 112 dari 174 negara peringkat kedua terendah setelah Vietnam. Disadari atau tidak, hilangnya suatu generasi (lost generation) telah terjadi di negeri ini. Maka apabila kondisi ini tidak segera diatasi, generasi mendatang akan menjadi generasi yang berkualitas inferior dibandingkan negara-negara lain. Di sinilah diperlukan peranan para pelaku pemasaran hasil perikanan untuk bekerja sama dengan pemerintah dalam mensukseskan program-program peningkatan konsumsi ikan nasional seperti GEMARIKAN. Apalagi didukung 184 oleh pendapatan per kapita masyarakat Indonesia tahun 2007 naik 17% menjadi US$ 1.946 atau sekitar Rp 17,9 juta per tahun (kurs 9.200). Angka PDB per kapita tahun 2007 ini lebih tinggi dari PDB per kapita tahun sebelumnya sebesar Rp 15 juta atau US$ 1.662. PDB pada tahun 2007 mencapai Rp 3.957 triliun yang sebagian besar digunakan untuk konsumsi rumah tangga sebesar Rp 2.511,3 triliun. 11 Selain itu juga di Indonesia terjadi penurunan tingkat kemiskinan yaitu jumlah penduduk miskin (penduduk yang berada dibawah Garis Kemiskinan) di Indonesia pada bulan Maret 2007 sebesar 37,17 juta (16,58 persen). Dibandingkan dengan penduduk miskin pada bulan aret 2006 yang berjumlah 39,30 juta (17,75 persen), berarti jumlah penduduk miskin turun sebesar 2,13 juta. 12 Perusahaan pemasaran hasil perikanan, termasuk di dalamnya Esther seafood tentunya harus memiliki strategi khusus untuk memasarkan hasil perikanan tersubut kepada konsumen mereka. Perusahaan Esther seafood memiliki pelanggan yang tersebar di Jawa Barat (Bogor, Cianjur, Sukabumi, dan Bandung) dan Jakarta sehingga perusahaan akan menghadapi berbagai karakteristik masyarakat di kota-kota tersebut. Faktor demografi yang menjadi peluang bagi perusahaan adalah pertumbuhan jumlah penduduk. Proyeksi pertumbuhan penduduk Indonesia dapat dilihat pada Tabel 15. 11 www.detik.com “Orang RI Tambah Kaya, Pendapatan per Kapita 2007 US$ 1.946 ” Dadan Kuswaraharja – detikFinance (diakses Minggu, 20 Juli 2008) 12 www.indonesia.go.id ” Tingkat Kemiskinan di Indonesia Tahun 2007”, Tim Koordinasi Penanggulangan Kemiskinan. (Diakses Minggu, 20 Juli 2008) 185 Tabel 15. Proyeksi Pertumbuhan Penduduk Indonesia Tahun 2001-2010 No. Tahun Jumlah Penduduk (orang) 1. 2000 205.132.000 2. 2001 207.927.500 3. 2002 210.736.300 4. 2003 213.550.500 5. 2004 216.381.600 6. 2005 219.204.700 7. 2006 222.051.300 8. 2007 224.904.900 9. 2008 227.779.100 10. 2009 230.632.700 11. 2010 233.477.400 Sumber : BPS, 2008 Tabel 15 menunjukkan setiap tahun jumlah penduduk Indonesia terus mengalami peningkatan dengan laju pertumbuhan yang cukup tinggi. Jumlah penduduk yang terus meningkat merupakan konsumen yang potensial bagi perusahaan Esther seafood dimana jika peluang tersebut dimanfaatkan dengan baik, maka akan menjadi keuntungan yang besar. Berdasarkan penjelasan tentang lingkungan demografi di atas maka dapat disimpulkan bahwa peningkatan jumlah penduduk baik di Indonesia maupun di Kota Bogor merupakan sebuah peluang bagi perusahaan Esther seafood untuk lebih meningkatkan jumlah penjualannya. 5.4.1.3. Lingkungan Ekonomi Keadaan ekonomi Indonesia sangat berpengaruh terhadap kinerja sebuah perusahaan. Kenaikan harga minyak mentah dunia mengharuskan pemerintah untuk mengeluarkan kebijakan untuk menaikkan harga BBM (Bahan Bakar Minyak) dalam negeri pada bulan Desember 2007. Kenaikan harga BBM mengakibatkan terjadi peningkatan pada tingkat inflasi dalam negeri. Fluktuasi tingkat inflasi dapat dilihat pada Tabel 16. 186 Tabel 16. Laporan Inflasi per Bulan di Indonesia Tahun 2008 No. Bulan 1 Juni 2 Juli 3 Agustus 4 September 5 Oktober 6 November 7 Desember 8 Januari 9 Februari 10 Maret Sumber : Bank Indonesia, 2008 Tahun 2007 2007 2007 2007 2007 2007 2007 2008 2008 2008 Tingkat Inflasi (%) 5.77 6.06 6.51 6.95 6.88 6.71 6.59 7.36 7.40 8.17 Berdasarkan Tabel 16 diatas dapat dilihat bahwa tingkat inflasi yang terjadi di Indonesia mengalami peningkatan setiap tahunnya. Pada bulan Maret 2008 tingkat inflasi meningkat sebesar 0.77 persen dibandingkan bulan sebelumnya. Kenaikan tingkat inflasi akan berdampak pada meningkatnya hargaharga barang kebutuhan dalam negeri. Sementara sejak 26 Mei 2008 ini pemerintah juga telah menaikkan harga BBM, dimana sekarang sudah mulai terasa kenaikan harga-harga bahan-bahan makanan. Perusahaan Esther seafood juga merasakan dampak dari kenaikan harga BBM ini. Pertama dari segi biaya, perusahaan menggunakan armada berupa mobil pengangkut ikan-ikan segar ke pelanggan yang tentunya membutuhkan biaya untuk bensin. Dengan meningkatnya harga BBM, pengeluaran perusahaan untuk biaya operasional juga meningkat. Kedua, kenaikan harga BBM berpengaruh terhadap daya beli masyarakat karena secara tidak langsung harga ikan juga meningkat. Dampak dari kenaikan BBM ini adalah menurunnya omzet perusahaan yang mengakibatkan perusahaan harus tetap bertahan dengan keadaan 187 perekonomian Indonesia. Peningkatan harga BBM menjadi ancaman yang cukup besar bagi perusahaan Esther seafood. 5.4.1.4. Lingkungan Alam Lingkungan alam berhubungan dengan ketersediaan bahan mentah untuk proses produksi dan kualitas lingkungan hidup manusia. Kondisi lingkungan alam ini dapat berubah menjadi rusak karena ulah manusia yang akan menyebabkan berkurangnya ketersediaan sumber daya alam. Perusahaan memperoleh seafood dari hasil perikanan tangkap di laut Jawa, sehingga kondisi laut akan sangat berpengaruh terhadap ada tidaknya serta banyak sedikitnya jenis dan jumlah seafood yang mereka pasarkan. Setiap tahun perusahaan harus menjalani masa-masa dimana seafood langka. Hal ini memang sudah ada siklusnya setiap tahun, dimana ikan-ikan maupun hewan laut yang lain bermigrasi dari laut Indonesia bagian tengah ke laut Indonesia bagian Timur (Misalnya Kupang). Biasanya pada masa- masa inilah perusahaan memperoleh omzet paling rendah di sepanjang tahun, akibatnya service level menjadi rendah dan berdampak kepada menurunnya penjualan seafood pelanggan. Hal ini menjadi ancaman bagi perusahaan karena mereka tidak bisa mengendalikannya. Kondisi banjir Jakarta menjadi ancaman bagi perusahaan Esther seafood, dimana perusahaan mengalami beberapa kendala dalam mengahadapi banjir tersebut. Yang pertama, perusahaan mengalami penurunan omset khususnya di counter seafood karena sebagian konsumen atau pelanggan memilih untuk tidak berbelanja di supermarket karena keadaan banjir tersebut. Kedua, keadaan banjir membuat jalan tergenang sehingga mobil yang dipakai untuk pengantaran ikan 188 mengalami kesulitan di perjalanan sehingga ahrus menyewa truk yang tentunya memerlukan biaya yang tidak sedikit. 5.4.1.5. Lingkungan Teknologi Perubahan teknologi dapat mempengaruhi sebuah industri. Perkembangan teknologi dalam sistem pemasaran, seperti adanya media internet atau media elektronik lainnya, dapat menjadi sarana bagi perusahaan untuk memasarkan produk mereka dengan lebih menarik dan cepat. Perusahaan Esther seafood sendiri belum menerapkan perkembangan teknologi tersebut seperti internet atau radio. Mereka hanya mengandalkan promosi dari “mulut ke mulut” atau adanya kebijakan dari pusat (seperti pada Superindo Pusat). Bagi perusahaan Esther seafood promosi melalui media elektronik maupun media massa tidak merupakan sesuatu yang sangat penting, bagi mereka promosi dari mulut ke mulut saja sudah cukup mendatangkan pelanggan. Sementara untuk sistem komputer, perusahaan sudah menggunakan komputer sebagai sarana penyimpanan, pengolahan, dan sumber informasi data bagi kepentingan teknis perusahaan. Untuk proses operasi setiap harinya belum ada teknologi modern yang digunakan oleh perusahaan. Misalnya untuk penyimpanan seafood yang akan dipasarkan hanya menggunakan box atau kotak es, sementara untuk pengantaran juga hanya menggunakan mobil pick up dan mobil box es. Teknologi seperti container es atau coldstorage (dapat menyimpan es selama berminggu-minggu bahkan berbulan-bulan) dapat menjadi sebuah peluang bagi perusahaan Esther seafood. Coldstorage tersebut dapat mengurangi ancaman yang dihadapi 189 perusahaan dengan menyimpan ikan-ikan yang langka pada musim-musim tertentu sehingga dapat dijual pada saat dibituhkan. 5.4.1.5. Lingkungan Sosial Budaya Faktor sosial dan budaya dapat mempengaruhi perusahaan, dimana faktor ini bersifat dinamik dan selalu berubah sebagai akibat dari upaya manusia untuk memenuhi keinginan dan kebutuhan melalui pengendalian dan penyesuaian diri terhadap faktor-faktor lingkungan. Preferensi konsumen terhadap makanan juga merupakan dampak dari faktor sosial dan budaya (faktor-faktor lingkungan). Bila dilihat dari tiap-tiap pulai besar di Indonesia, terlihat bahwa daerah-daerah di pulau Jawa mempunyai konsumsi ikan paling rendah dibandingkan tempat-tempat lainnya (Tabel 17) Tabel 17 Jumlah Konsumsi Ikan Menurut Propinsi di Indonesia Tahun 2005 No. Propinsi Ikan Segar (kg/kap/thn) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Sumatra Utara Sumatra Barat Riau Jakarta Jawa Barat DI Yogyakarta Bali Kalimantan Tengah Kalimantan Selatan Kalimantan Timur Sulawesi Utara Sulawesi Tenggara Sulawesi Selatan 21.68 18.29 23.62 18.35 9.2 4.14 10.87 27.88 33.24 28.01 43.86 36.15 33.86 Ikan asin setara ikan segar (kg/kap/thn) 10.57 6.24 9.11 3.08 7.34 2.51 6.84 8.01 5.93 4.39 4.42 2.74 6.43 Ikan dari makanan jadi (kg/kap/thn) 0.57 1.31 0.42 2.15 0.96 1.65 0.97 0.40 1.87 1.25 4.68 0.73 1.20 Total konsumsi ikan (kg/kap/thn) 32.82 26.02 33.15 23.58 17.50 8.30 18.68 36.29 41.04 33.65 52.96 39.62 41.49 Sumber: Direktorat Pemasaran Dalam Negeri, Departemen Kelautan dan Perikanan, 2007 Hal tersebut terkait dengan kondisi sosial budaya, tingkat ketersediaan ikan segar, luas diversifikasi produk olahan pangan. Secara regional untuk wilayah desa maupun kota, tingkat konsumsi ikan segar di propinsi-propinsi di pulau Jawa lebih rendah dibandingkan di luar Jawa. Di Jawa tingkat konsumsi 190 tertinggi terdapat di propinsi DKI Jakarta (2005, 18.35 kg/kap/thn), dan terendah di DI Yogyakarta (2005, 4.14 kg/kap/thn). Fakta ini sebenarnya sangat ironis mengingat kecepatan penerimaan informasi dan kemampuan daya beli serta kualitas SDM di pulau Jawa lebih tinggi sehingga informasi tentang keterkaitan antara aspek kesehatan dengan konsumsi ikan lebih banyak tersedia namun belum mampu mengubah pola pikir masyarakat Jawa tentang pentingnya mengkonsumsi ikan. Tampak adanya keterkaitan antara preferensi konsumsi ikan dengan pola pembentukan budaya makan ikan dalam suatu kelompok masyarakat. Kenyataan tersebut mendorong pemerintah untuk lebih meningkatkan kampanye dan promosi tentang kebijakan yang dilakukan dalam meningkatkan konsumsi ikan terutama di pulau Jawa. Keadaan sosial budaya tersebut tidak begitu berpengaruh bagi perusahaan dalam hal peluang atau ancaman, karena sampai saat ini perusahaan belum menemukan kendala dalam perilaku konsumsi masyarakat juga belum adanya peluang yang dilihat dari keadaan sosial budaya tersebut. 5.4.2. Analisis Lingkungan Industri Menurut Porter (1997), kekuatan industri bergantung kepada lima faktor yaitu ancaman terhadap kekuatan tawar menawar pemasok, kekuatan tawar menawar pembeli, ancaman terhadap produk substitusi, masuknya pendatang baru, dan intensitas persaingan anggota industri. 5.4.2.1. Kekuatan Tawar Menawar Pemasok Perusahaan tidak mempunyai pemasok yang tetap, mereka membeli seafood segar secara bebas di Pelelangan Muara Angke. Namun sebelumnya perusahaan pernah memiliki pemasok seafood yang lokasinya di Indramayu. 191 Dalam pemesanan barang, pemasok menentukan harga terlebih dahulu sebelum diantar ke perusahaan. Jika harga telah disepakati, pemasok mengantar seafood- seafood tersebut sesuai dengan pesanan, namun belum tentu semua seafood akan dibeli perusahaan, seafood-seafood tersebut akan dipilih dan dicek ulang. Hanya berjalan dua bulan, perusahaan tidak lagi bekerja sama dengan pemasok tersebut karena harga dari pemasok tidak bersaing di pasar (terlalu mahal dibandingkan harga di Muara Angke), selain itu pemasok sering kali tidak memenuhi semua jenis item yang diinginkan perusahaan. Perusahaan akhirnya memilih untuk belanja secara bebas di Pelelangan Muara Angke, selain harga kompetitif dan item yang komplit, perusahaan juga dapat mempekerjakan karyawan untuk tim belanja, sesuai dengan misi perusahaan untuk mengurangi pengangguran. Sehingga dapat disimpulkan bahwa tidak ada pengaruh pemasok dalam usaha ini. 5.4.2.2. Kekuatan Tawar Menawar Pembeli Pembeli adalah raja bagi perusahaan Esther seafood, sehingga pelayanan yang terbaik selalu mereka berikan. Seperti pelanggan supermarket yang merupakan pelanggan utama perusahaan, service level yang baik selalu diusahakan agar tidak mengecewakan pelanggan. Seafood yang dipasok oleh perusahaan Esther seafood selama ini berdasarkan pesanan, sehingga barangnya langsung diantar kepada pelanggan sesuai dengan waktu yang ditentukan. Kekhawatiran terhadap kekuatan pembeli tidak terlalu mengancam keberadaan perusahaan karena pembeli mengikuti harga yang ditetapkan oleh perusahaan. 192 5.4.2.3. Produk Substitusi Keberadaan produk substitusi ini akan membatasi potensi suatu perusahaan. Jika perusahaan tidak mampu meningkatkan daya saing maka laba dan pertumbuhan perusahaan dapat terancam. Produk substitusi ditentukan oleh banyaknya jumlah produk yang memiliki fungsi yang sama dengan produk perusahaan yang dapat mempengaruhi eksistensinya di pasar. Daging dan ayam adalah produk substitusi dari ikan secara umum yang ada di pasar, karena memiliki fungsi yang sama dengan ikan yaitu sebagai sumber protein dan zat gizi lainnya bagi tubuh manusia. Seperti halnya ikan, ayam dan daging adalah lauk yang disantap saat makan nasi, khususnya bagi orang Indonesia, sehingga sudah menjadi makanan pokok. Produk substitusi ini harganya tidak jauh berbeda jika dibandingkan dengan produk perusahaan. Perusahaan tidak menganggap daging dan ayam sebagai produk yang dapat mengancam keberadaan ikan laut di pasar, karena sudah menjadi konsumsi umum bahwa gizi yang dikandung ikan lebih baik dari pada gizi yang dikandung daging dan ayam. Apalagi dengan beredarnya isu tentang penyakit-penyakit hewan seperti flu burung, anthraks, dan sapi gila. Hal inilah yang menyebabkan perusahaan tetap yakin bahwa seafood adalah komoditi yang akan diminati banyak orang dengan semakin berjalannya waktu. Sehingga dapat disimpulkan bahwa seafood tidak memiliki ancaman dari produk substitusinya. 5.4.2.4. Ancaman Pendatang Baru Masuknya perusahaan pendatang baru dalam suatu industri akan menimbulkan sejumlah implikasi bagi perusahaan yang ada, antara lain perebutan pangsa pasar, perebutan sumber daya produksi, dan peningkatan kapasitas. 193 Ancaman pendatang baru sangat bergantung pada hambatan yang mungkin ada untuk memasuki industri. Beberapa hambatan dalam memasuki industri ini antara lain skala ekonomis, diferensiasi produk, kebutuhan modal, keunggulan biaya, akses saluran distribusi, dan peraturan pemerintah. Jika dilihat dari skala ekonomis, menurut perusahaan Esther seafood termasuk besar, nilainya bisa mencapai puluhan juta bahkan lebih. Berbeda dengan bisnis sayur misalnya, mungkin pengusaha sayur hanya membutuhkan kurang dari satu juta rupiah untuk mendapatkan sayur yang bisa memuat dua pick up (mobil pengangkut sayur). Untuk skala ekonomis yang besar tentunya juga membutuhkan modal yang relatif besar, bisa puluhan juta bahkan lebih karena harga ikan yang relatif mahal dan memmbutuhkan penanganan yang mengeluarkan biaya yang tidak sedikit misalnya mobil box es, kulkas besar, dan pemberian es yang kontinyu. Esther seafood sendiri mengeluarkan biaya sekitar Rp. 1.000.000 per harinya untuk es dan bensin atau sekitar 30 jutaan per bulan (biaya operasional), sementara untuk biaya tetap, perusahaan mengeluarkan biaya sekitar Rp. 35.000.000 per bulan untuk gaji karyawan. Bagi pendatang baru tidak mudah dalam mengakses saluran distribusi atau saluran pemasaran dalam bisnis ini. Saat ini sudah banyak sekali bisnis yang sama dengan Esther seafood, artinya jika pendatang baru ingin mudah dalam memasuki pasar maka sebaiknya komoditi yang akan diusahakan berbeda dengan yang lain. Mungkin komoditi yang belum ada di pasar yang ingin dimasuki dengan cara mengimpor atau mencari komoditi yang langka. Misalnya untuk bisnis ikan, mungkin sebaiknya pendatang baru tersebut mencari ikan-ikan dari luar Indonesia 194 karena ikan-ikan lokal sudah penuh di pasar. Berdasarkan penjelasan di atas jelas bahwa pendatang baru tidak menjadi ancaman bagi perusahaan Esther seafood. 5.4.2.5. Para Pesaing dalam Industri Persaingan yang terjadi dalam industri pemasaran seafood segar ini sangat kompetitif. Sebagai perusahaan pemasar seafood, perusahaan Esther seafood juga memiliki banyak perusahaan yang bergerak di bidang yang sama di Jakarta dan Jawa Barat. Sebenarnya di Kota Bogor tidak begitu banyak pesaing perusahaan ini namun di wilayah lain se-Jabodetabek terdapat banyak pesaing Esther seafood dan hal ini tentunya menjadi sebuah ancaman bagi usaha yang dijalankan. Seperti dijelaskan pada Bab 1 bahwa perusahaan Esther Seafood memiliki beberapa pesaing usaha sejenis di Jakarta dan Jawa Barat seperti Banyuasin Seafood Chain, CV. PMP Indonesia, PT. Era Mandiri Cemerlang, Vanda Seafood, Indah Seafood, Mutiara Seafood, AMJ, dan UD Jamaluddin. 5.5. Identifikasi Lingkungan Eksternal Perusahaan Berdasarkan hasil analisis lingkungan eksternal, maka diperoleh beberapa faktor yang berupa peluang (opportunities) dan ancaman (threats) yang berpengaruh pada perusahaan Esther seafood dalam menghadapi persaingan yang semakin kompetitif. 5.5.1. Peluang Perusahaan 1. Memiliki pelanggan yang loyal (supermarket dan catering) Perusahaan memiliki pelanggan yang loyal seperti supermarket dan catering, walaupun ada sebagian kecil di antaranya yang kurang loyal. Dengan 195 demikian perusahaan tidak perlu takut kehilangan pelanggan selama pelayanan yang diberikan memuaskan dan mereka memberi kepercayaan kepada pelanggan. 2. Sulitnya bagi pendatang baru untuk masuk Biaya yang besar dalam memulai usaha ini merupakan sebuah kendala bagi pengusaha baru, selain itu juga pengusaha baru tidak mudah untuk memasuki jalur distribusi usaha serta tidak mudah dalam mendapatkan bahan baku karena sudah diambil oleh para pesaing yang ada. 3. Pertumbuhan penduduk yang meningkat setiap tahunnya Penduduk Indonesia yang semakin bertambah dan bahkan bertambah sangat banyak menjadi sebuah peluang bagi perusahaan untuk lebih giat lagi dalam memasarkan seafood ini karena hal itu juga dapat membantu program pemerintah dalam mencerdaskan bangsa. 4. Peningkatan konsumsi masyarakat terhadap ikan Seperti dijelaskan sebelumnya, setiap tahun belakangan ini tingkat konsumsi nasional selalu mengalami peningkatan walaupun tidak signifikan dan masih jauh di bawah negara-negara maju lainnya. Hal ini tentunya menjadi peluang bagi perusahaan karena itu berarti akan semakin meningkat juga konsumen ikan, terutama ikan laut. 5. Posisi Bogor yang strategis Posisi Bogor yang memiliki jangkauan yang mudah ke berbagai kota di Pulau Jawa bahkan ke Sumatra menjadi sebuah peluang bagi perusahaan. Misalnya pelanggan di Bandung lebih memilih perushaan Esther seafood sebagai pemasok seafood daripada harus mengambil pasokan dari Jakarta. Kepercayaan pihak bank kepada perusahaan. 196 6. Kepercayaan pihak bank kepada perusahaan dalam pengembalian pinjaman. Perusahaan Esther Seafood sampai saat ini masih mengandalakan pinjaman dana dari Bank Bukopin sebesar 40 persen. Mereka merupaka nasabah yang tidak pernah mengecewakan pihak bank terutama dalam pengembalian pinjaman sehingga pihak bank menaruh kepercayaan kepada perusahaan. Didukung pula oleh pinjaman perusahaan dengan jumlah yang tidak sedikit sehingga pihak bank justru sering menawarkan promo-promo kredit tanpa agunan yang akhir-akhir ini sedang dipromosikan kepada perusahaan. Hal ini menjadi sebuah peluang bagi perusahaan karena dari segi pinjaman dana, mereka tidak menemukan kendala justru mereka dipercayai oleh pihak bank. 7. Adanya program Gemarikan yang dilakukan pemerintah Indonesia Kebijakan pemerintah melalui Program GEMARIKAN sudah dicanangkan sejak tahun 2006 lalu, dan terbukti ada dampaknya melalui jumlah konsumsi ikan nasional yang meningkat. Hal ini juga menjadi sebuah peluang bagi perusahaan karena dengan program ini akan banyak masyarakat yang semakin mencari ikan sebagai konsumsi pokoknya. 8. Adanya teknologi coldstorage (container es untuk menyimpan es berbulanbulan) Teknologi seperti container es atau coldstorage (dapat menyimpan es selama berminggu-minggu bahkan berbulan-bulan) dapat menjadi sebuah peluang bagi perusahaan Esther seafood. Coldstorage tersebut dapat mengurangi ancaman yang dihadapi perusahaan dengan menyimpan ikan-ikan yang langka pada musimmusim tertentu sehingga dapat dijual pada saat dibituhkan. 197 5.5.2. Ancaman Perusahaan 1. Kebijakan Superindo pusat dalam memilih pemasok Khusus untuk pelanggan Swalayan Superindo, perusahaan tidak berhak menentukan sendiri swalayan cabang mana yang akan dimasuki, namun hal itu merupakan kebijakan pusat. Dalam hal ini Superindo Pusat akan melihat pesaing atau pemasok lain yang lebih baik dari perusahaan Esther seafood dan akan menggantikan Esther Saefood dengan pemasok tersebut. Ini menjadi sebuah ancaman bagi perusahaan Esther seafood karena mereka hanya sebagai pemasok yang pasif. 2. Jam kerja kantor dari pelanggan supermarket/swalayan yang dibuka serentak sehingga menjadi kendala bagi perusahaan Suprmarket maupun swalayan yang membuka jam kerja kantor serentak pukul tujuh pagi, dimana mereka mulai menerima pasokan-pasokan berupa bahanbahan segar dari berbagai pemasok. Hal ini menjadi kendala bagi perusahaan karena mereka sering kali mnjadi tidak tepat waktu tiba di tempat pelanggan yang lain karena harus mengantri. 3. Kesalahan order oleh pelanggan Pelanggan yang salah mengorder trkadang bukan kesalahan yang disengaja karena sistem pencatatan pelanggan yang tidak hanya satu sumber, sehingga sering terjadi kesalahan persepsi dan itulah yang menyebabkan salah order. Namun perusahaan tidak bisa menuntut begitu saja karna bagi mereka itu adalah resiko yang harus ditanggung. 198 4. Tingkat persaingan yang tinggi dalam merebut pelanggan Seperti dijelaskan sebelumnya bahwa sudah banyak pesaing lain yang bergerak di bidang yang sama, mungkin karena dengan semakin maraknya isu tentang penyakit yang ditimbulkan konsumsi daging atau ayam, sehingga banyak pengusaha yang mulai menggeluti usaha ini. 5. Kondisi banjir Jakarta Banjir merupakan bencana yang terjadi di luar jangkauan manusia, demikian juga dengan perusahaan Esther seafood hanya bisa menerima kenyataan. Hal ini tentu menjadi kendala bagi perusahaan karena pada saat banjir, omzet mereka menjadi berkurang karena pelanggan menjadi jarang mengorder ikan dan juga untuk pengantaran ikan harus mengeluarkan biaya untuk penyewaan truk. 6. Kelangkaan ikan pada musim-musim tertentu Setiap tahun pada bulan-bulan tertentu pasti akan terjadi kelangkaan ikanikan di laut. Ini menjadi ancaman bagi perusahaan karena tentunya omzet mereka akan berkurang dan akan terjadi komplain dari pelanggan. 7. Kenaikan harga BBM Sejak tahun 2005 pmerintah telah menaikkan hara BBM dan itu saja sudah memberatkan masyarakat dalam membeli bahan makanan maupun BBM. Apalagi tahun ini dimana sejak 26 Mei pemerintah menaikkan BBM sebanyak 27,8 persen. Hal ini menjadi kendala bagi perusahaan karena pengeluaran perusahaan untuk BBM adalah termasuk biaya yang cukup besar. 199 VI. PERUMUSAN STRATEGI PERUSAHAAN 6.1. Analisis Matriks IFE dan EFE Matriks IFE digunakan untuk mengidentifikasi faktor-faktor internal dan mengklasifikasikannya menjadi kekuatan dan kelemahan perusahaan. Pengidentifikasian faktor-faktor internal dilakukan interaktif kepada pihak perusahaan yang sangat mengetahui betul kondisi internal perusahaan, sehingga dapat diperoleh faktor-faktor yang menjadi kekuatan maupun kelemahan dari perusahaan. Matriks EFE digunakan untuk mengidentifikasi faktor-faktor eksternal dan mengklasifikasikannya menjadi peluang dan ancaman. Pengidentifikasian faktor-faktor eksternal juga dilakukan interaktif kepada pihak perusahaan yang sangat mengetahui betul kondisi internal perusahaan, sehingga dapat diperoleh faktor-faktor yang menjadi peluang maupun ancaman dari luar perusahaan. Setelah mengetahui faktor-faktor internal dan eksternal tersebut maka dilakukan pembobotan. Pembobotan dilakukan untuk menentukan prioritas dari identifikasi faktor-faktor internal dan eksternal. 6.1.1. Analisis Lingkungan Internal dengan Menggunakan Matriks IFE Berdasarkan penilaian responden terhadap faktor kunci internal perusahaan, didapatkan total skor rata-rata IFE adalah sebesar 2.7340 (Lampiran 15). Hal ini berarti bahwa posisi strategi perusahaan Esther seafood memiliki faktor internal yang tergolong rata-rata, kemampuan perusahaan memanfaatkan kekuatan dan mengurangi kelemahan adalah sedang (rata-rata). Melalui identifikasi faktor internal perusahaan beserta bobot dan rating serta dihasilkan skor terboboti, maka diperoleh kekuatan utama yang paling menentukan adalah 200 harga yang kompetitif (skor 0.3428), karena dengan harga yang kompetitif maka konsumen akan dapat menjangkau harga tersebut dan perusahaan juga dapat bersaing dengan pesaing. Kekuatan perusahaan yang kedua terletak pada penyediaan jenis-jenis seafood yang variatif (skor 0.3332), karena dengan penyediaan seafood yang variatif maka perusahaan dapat memenuhi permintaan pelanggan dengan baik, artinya pelayanan yang diberikan perusahaan adalah yang utama. Dengan ini pelanggan akan tetap loyal karena perusahaan selalu berusaha memberikan apa yang diminta pelanggan. Kekuatan perusahaan yang memiliki skor yang sama dengan yang kedua terletak pada tidak pernahnya menambahkan zat aditif terhadap seafood (skor 0.3332), karena bagi perusahaan, dengan menambahkan zat aditif akan membuat nama mereka jelek di mata pelanggan, sehingga perusahaan ingin menanamkan image yang baik di mata pelanggan. Berdasarkan identifikasi faktor internal perusahaan beserta bobot dan rating serta dihasilkan skor terboboti, maka diperoleh kelemahan utama yang perlu diperhatikan adalah luas lahan dan bangunan yang masih terbatas (skor 0.0866), karena perusahaaan belum pernah mendirikan bangunan khusus untuk usaha ini, saat ini mereka hanya menggunakan sebagian bangunan rumah pemilik, apalagi lokasi tersebut adalah di perumahan. Kelemahan kedua adalah belum melakukan riset pasar (skor 0.0889), karena perusahaan belum pernah melakukan riset secara khusus misalnya meneliti tentang perilaku pasar atau perilaku konsumen seafood. Kelemahan-kelemahan lain yang masih harus diperhatikan adalah kualitas SDM uang masih lemah (skor 0.0993), dan belum pernah melakukan promosi khusus (skor 0.1028). 201 Tabel 18. Matriks IFE (Gabungan Responden 1 Responden 2) Faktor-faktor Internal Rata-rata Bobot x Rating Kekuatan A. Keuletan dan latar belakang pemilik dalam perikanan laut cukup baik B. Pelayanan yang baik di mana pelanggan adalah raja C. Kesegaran seafood menjadi ciri utama perusahaan D. Memiliki visi meningkatkan kecerdasan anak-anak Indonesia dan mengurangi pengangguran E. Pembagian tugas dan tanggung jawab yang adil oleh perusahaan F. Menyediakan jenis-jenis seafood yang variatif G. Harga yang kompetitif H. Tidak pernah menambahkan zat aditif terhadap seafood 0.1603 0.3108 0.2724 0.2547 0.2427 0.3332 0.3428 0.3332 Kelemahan A. Kualitas SDM yang masih lemah (terutama untuk karyawan divisi delivery) B. Kurangnya hubungan komunikasi atau interaksi antara atasan dengan bawahan C. Luas lahan dan bangunan masih terbatas D. Belum melakukan promosi khusus E. Belum melakukan riset pasar Total Skor Terboboti 0.0993 0.1073 0.0866 0.1018 0.0889 2.7340 6.1.2. Analisis Lingkungan Eksternal dengan Menggunakan Matriks EFE Berdasarkan penilaian responden terhadap faktor kunci eksternal perusahaan, didapatkan total skor rata-rata EFE adalah sebesar 3.2902 (Lampiran 16). Hal ini berarti bahwa kondisi lingkungan eksternal perusahaan Esther seafood dalam merespon peluang dan ancaman berada dalam posisi tinggi. Melalui identifikasi faktor eksternal perusahaan beserta bobot dan rating serta dihasilkan skor terboboti, maka diperoleh peluang utama yang dimiliki perusahaan adalah memiliki pelanggan yang loyal (supermarket dan catering) (skor 0.2768), kemudian peluang berikutnya adalah kepercayaan pihak bank kepada perusahaan (skor 0.2585). Sedangkan ancaman terbesar bagi perusahaan adalah jam kerja 202 kantor dari pelanggan supermarket/swalayan yang dibuka serentak sehingga menjadi kendala bagi perusahaan (skor 0.3644), dan kebijakan Superindo pusat dalam memilih pemasok (0.2745). Tabel 19. Matriks EFE (Gabungan Responden 1 Responden 2) Faktor-faktor Eksternal Rata-rata Bobot x Rating Peluang • • • • • • • • Memiliki pelanggan yang loyal (supermarket dan catering) Sulitnya bagi pendatang baru untuk masuk Pertumbuhan penduduk yang meningkat setiap tahunnya Peningkatan konsumsi masyarakat terhadap ikan laut Posisi Bogor yang strategis Kepercayaan pihak bank kepada perusahaan dalam pengembalian pinjaman Adanya program Gemarikan yang dilakukan pemerintah Indonesia Adanya teknologi coldstored (container es untuk menyimpan es berbulan-bulan) 0.2768 0.2382 0.2072 0.1285 0.1858 0.2585 0.1803 0.0846 Ancaman • • Kebijakan Superindo pusat dalam memilih pemasok Jam kerja kantor dari pelanggan supermarket/swalayan yang dibuka serentak sehingga menjadi kendala bagi perusahaan • Kesalahan order oleh pelanggan • Tingkat persaingan yang tinggi dalam merebut pelanggan • Kondisi banjir Jakarta • Kelangkaan ikan pada musim-musim tertentu • Kenaikan harga BBM Total Skor Terboboti 0.2745 0.3644 0.1649 0.2072 0.2411 0.1590 0.2689 3.2396 6.2. Matriks IE Matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci yaitu total skor IE yag diberi bobot pada sumbu X dan total skor EFE yang diberi bobot pada sumbu Y, matriks ini berfungsi untuk mengetahui posisi perusahaan. Berdasarkan hasil analisis matriks IFE diperoleh total skor sebesar 2.7340 dan total skor matriks EFE sebesar 3.2902. Jika masing-masing total skor IFE dan 203 EFE dipetakan dalam matriks IE maka posisi perushaaan saat ini berada pada sel II yaitu berada pada posisi growth and build (tumbuh dan bina). Dimana pada sel ini strategi yang harus dijalankan oleh perusahaan adalah strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk) atau strategi integratif (integrasi ke belakang, ke depan, horizontal). TOTAL NILAI IFE YANG DIBERI BOBOT (2.7340) Kuat Rata-rata Lemah 3,0 2,0 1,0 4,0 Tinggi I II II III IV V VI VII VIII IX 3,0 E F (3.2396) E Sedang 2,0 Rendah 1,0 Gambar 7. Matriks Internal-Eksternal Perusahaan Esther seafood Strategi pengembangan pasar dan penetrasi pasar dilakukan dengan memasuki pasar baik yang baru maupun pasar yang sudah ada, karena kondisi perusahaan saat ini sedang buruk karena kehilangan pasar dan pelanggan. Strategi ini dapat dijalankan dengan mencari jenis-jenis produk sebanyak-banyaknya lalu memasarkannya. Untuk strategi pengembangan produk adalah mecari kenaikan penjualan dengan memperkenalkan produk-produk baru yang dikembangkan dari produk lama, atau memperbaiki pelayanan produk yang sudah ada. 204 Strategi yang dihasilkan pada matriks IE hanya menghasilkan strategi alternatif secara umum tanpa adanya implementasi yag lebih teknis pad perusahaan. Oleh karena itu matriks IE dilengkapi juga oleh matriks SWOT yang berupa langkah-langkah konkret yang sebaiknya dilakukan perusahaan. 6.3. Matriks SWOT Hasil analisis lingkungan internal dan eksternal yang telah dilakukan di perusahaan Esther seafood yang berupa kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman bertujuan untuk membentuk matriks SWOT. Matriks ini bertujuan untuk mengembangkan empat strategi alternatif antara lain strategi S-O (Strengthts- Opportunities), strategi S-T (Strengthts-Threats), strategi W-O (WeaknessesOpportunities), dan strategi W-T (Weaknesses-Threats). Matriks SWOT dibuat berdasarkan strategi pada matriks IE. Matriks ini dapat dilihat pada Tabel 20 1. Strategi S-O Strategi S-O adalah strategi yang memanfaatkan kekuatan pada lingkungan usaha untuk meraih peluang yang ada pada lingkungan luar perusahaan guna memperoleh keuntungan bagi perusahaan. Ada beberapa strategi alternatif yang dapat dilakukan oleh perusahaan pasa strategi S-O, yaitu pertama Memperluas skala usaha dengan meningkatkan penawaran dan pangsa pasar. Strategi ini memanfaatkan beberapa kekuatan perusahaan yaitu latar belakang pemilik dalam perikanan laut cukup baik, pelayanan yang baik dimana pelanggan adalah raja, kesegaran seafood menjadi ciri utama perusahaan, dan menyediakan jenis-jenis seafood yang variatif. 205 Tabel 20. Matriks SWOT IFE Kekuatan (S) 1. 2. EFE 3. 4. 5. 6. 7. Keuletan dan latar belakang pemilik dalam perikanan laut cukup baik. Pelayanan yang baik dimana pelanggan adalah raja Kesegaran seafood menjadi ciri utama perusahaan Memiliki visi meningkatkan kecerdasan anak-anak Indonesia serta mengurangi penganguran Pembagian tugas dan tanggung jawab yang adil oleh perusahaan Menyediakan jenis-jenis seafood yang variatif Harga yang kompetitif Kelemahan (W) 1. 2. 3. Kualitas SDM yang masih lemah (terutama untuk karyawan divisi delivery) Kurangnya hubungan komunikasi atau interaksi antara atasan dengan bawahan Luas lahan dan bangunan maH..Tj/TT2 4mah (terutama untuk karyawan divisi 206 dan restoran sangat senang dengan jenis-jenis seafood yang sangat bervariatif. Selain itu hubungan yang baik dengan pelanggan dan pelanggan yang loyal dapat menjadi sebuah peluang dimana pelanggan akan selalu mempercayai pelayanan yang duberikan perusahaan. Sementara untuk mengembangkan produk menjadi produk siap masak, perusahaan dapat melakukan pendekatan kepada pelanggan dimana akan ada produk baru yang akan mereka tawarkan, sehingga pelanggan mulai tertarik, selain itu juga pelanggan akan bersedia mengkonsumsi produk baru tersebut kaena mereka sudah percaya dengan pelayanan yang diberikan perushaan. Strategi ketiga adalah melakukan pembelian coldstorage. Strategi ini dapat digunakan perusahaan untuk mengurangi pembusukan seafood. Selain itu coldstorage juga dapat digunakan untuk mengatasi ancaman yaitu kelangkaan ikan pada musim-musim tertentu, dimana dengan menggunakan alat ini perusahaan dapat menyimpan ikan langka tersebut untuk dijual pada saat dibutuhkan. 2. Strategi W-O Strategi W-O adalah strategi yang menggunakan peluang yang ada untuk mengatasi kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan. Beberapa strategi alternatif yang dapat dilakukan pada strategi W-O yaitu pertama memperbaikai sistem manajemen perusahaan. Strategi ini bertujuan untuk membenahi struktur perusahaan secara lebih baik. Dalam perusahaan ini kegiatan manajemen masih banyak yang diambil alih oleh pempinan sehingga hal ini dapat menyebabkan tidak terselesaikannya tugas dengan baik. Walaupun di satu sisi pimpinan perusahaan adalah seorang yang ulet namun beliau juga adalah sebagai ibu rumah 207 tangga jadi tentunya perlu membagi waktu untuk keluarga. Selain itu SDM yang masih lemah terutama untuk bidang delivery juga perlu sekali untuk diperbaiki, mungkin dengan merekrut karyawan yang ahli di bidangnya atau mengadakan pelatihan bagi karyawan. Strateggi W-O yang kedua adalah mengadakan bidang yang berkonsentrasi dalam pemasaran. Hal ini sangat penting untuk diakukan karena perusahaan bergerak dalam bidang tataniaga jadi tentu sangat memerlukan adanya bidang yang khusus dalam pemasaran untuk dapat melihat keadaan pasar secara umum dan apa pengaruhnya bagi perusahaan. 3. Strategi S-T Strategi S-T adalah strategi yang meminimalkan kelemahan yang dimiliki serta dapat menghindari ancaman dari luar. Beberapa strategi alternatif yang dapat dilakukan pada strategi S-T yaitu pertama meningkatkan pelayanan kepada konsumen. Pelanggan atau konsumen adalah raja bagi perusahaan, sehingga tingkat pelayanan yang diberikan perusahaan akan menjadi nilai penting bagi pelanggan dan dengan pelanggan akan tetap loyal terhadap perusahaan. Strategi S-T yang kedua adalah meningkatkan penanganan dengan es agar tetap menjaga kesegaran seafood. Kesegaran adalah ciri utama perusahaan sehingga harus mengeluarkan biaya untuk penanganan yang baik. Apalagi dengan kondisi lingkungan misalnya banjir Jakarta atau kenaikan BBM, perusahaan harus tetap mempertahankan kesegaran seafood terutama saat pengantaran, walaupun harus mengeluarkan biaya yang banyak tetapi itu adalah resiko sehingga harus dapat dihadapi. 208 Strategi S-T yang ketiga adalah mengefisienkan peralatan untuk menghemat penggunaan BBM. Hal ini terutama untuk para karyawan yang bertugas mengantar barang ke pelanggan. Menjaga kondisi peralatan misalnya mobil pick up beserta mesin-mesinnya dapat mempertahankan umur peralatan. Selain itu juga diperlukan pemakaian bensin yang hemat dan berusaha jujur dalam melaporkan pemakaianbensin pada laporan yang disampaikan kepada pimpinan. 4. Strategi W-T Strategi W-T adalah strategi yang berusahan untuk meminimalkan kelemahan yang dimiliki serta dapat menghindari ancaman dari luar. Strategi alternatif yang dapat dilakukan pada strategi W-O yaitu melakukan survey pasar tentang bisnis perikanan. Perusahaan dapat memasuki pasar perikanan dengan melihat dan mempelajari perilaku pasar dan konsumen sehingga perusahaan dapat mengetahui bagaimana perilaku konsumen terhadap produk perikanan dan pasar mana yang akan dimasuki oleh perusahaan. Berdasarkan hasil analisis Matriks SWOT maka ada sembilan strategi yang diperoleh, yaitu: 1. Memperluas skala usaha dengan meningkatkan penawaran dan pangsa pasar 2. Mengembangkan produk menjadi produk “ready to cook” 3. Melakukan pembelian coldstorage 4. Memperbaiki sistem manajemen perusahaan 5. Mengadakan bidang yang berkonsentrasi dalam pemasaran 6. Meningkatkan pelayanan kepada pelanggan / konsumen 7. Meningkatkan penanganan dengan es agar tetap menjaga kesegaran seafood 8. Mengefisienkan penggunaan peralatan untuk menghemat BBM 209 9. Melakukan survey pasar tentang bisnis perikanan. 6.4. Matriks QSPM Pada tahap selanjutnya untuk pengambilan keputusan dalam menentukan prioritas strategi yang paling tepat untuk dilaksanaka terlebih dahulu, maka dilakukan analisis QSPM. Pembobotan pada masing-masing faktor internal dan eksternal yang digunakan sama sengan bobot yang digunakan pada matriks IFE dan EFE. Sedangkan untuk penilaian AS didapat dari dari hasil pengisian kuesioner oleh pimpinan perusahaan Esther seafood sebagai penentu daya tarik relatif dari berbagai strategi alternaitf yang dihasilkan dari analisis SWOT. Sejauh mana faktor-faktor penentu eksternal dan internal dimanfaatkan atau diperbaiki. Dipilihnya pimpinan perusahaan sebagai penentu daya tarik relatif dari berbagai strategi alternatif, karena segala pengambilan keputusan strategis perusahaan yang berhubungan dengan kelangsungan hidup perusahaan diputuskan oleh pimpinan perusahaan Esther seafood. Berdasarkan hasil analisis QSPM maka urutan peringkat untuk ke-sembilan strategi tersebut adalah: 1. Memperluas skala usaha dengan meningkatkan penawaran dan pangsa pasar (TAS = 5.3734 ) 2. Mengadakan bidang yang berkonsentrasi dalam pemasaran (TAS = 5.3269) 3. Mengefisienkan penggunaan peralatan untuk menghemat BBM (TAS = 5.2174) 4. Melakukan survey pasar tentang bisnis perikanan (TAS = 5.1799) 5. Mengembangkan produk menjadi produk “ready to cook” (TAS = 5.1125) 6. Meningkatkan penanganan dengan es agar tetap menjaga kesegaran seafood (TAS = 5.0119) 210 7. Meningkatkan pelayanan kepada pelanggan (TAS = 5.0476) 8. Memperbaiki sistem manajemen perusahaan (TAS = 4.8332) 9. Melakukan pembelian coldstorage (TAS = 3.8984) 211 LAMPIRAN 212 Lampiran 1. Contoh Kuesioner Pemberian Rating dan Pembobotan Faktor Internal dan Eksternal Perusahaan Esther Seafood 1. Penilaian Bobot Faktor Strategis Internal (Kekuatan dan Kelemahan) Nama Responden Jabatan : : Petunjuk Pengisian Penilaian bobot setiap variabel menggunakan skala 1, 2, dan 3 Nilai 1 = jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal Nilai 2 = jika indikator horizontal sama penting dengan indikator vertikal Nilai 3 = jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal Catatan : Cara membaca perbandingan dimulai dari variabel pada baris 1 terhadap kolom 1 harus konsisten. Faktor Strategis Internal A B C D E F G H I J A B C D E F G H I J Kekuatan A. B. C. D. E. F. G. H. Latar belakang pemilik dalam perikanan laut cukup baik Pelayanan yang baik di mana pelanggan adalah raja Kesegaran seafood menjadi ciri utama perusahaan Memiliki visi meningkatkan kecerdasan anak-anak Indonesia serta mengurangi penganguran Pembagian tugas dan tanggung jawab yang adil oleh perusahaan Menyediakan jenis-jenis seafood yang variatif Keuletan pemilik dalam memimpin perusahaan Tidak pernah menambahkan zat aditif terhadap seafood Kelemahan A. B. C. D. E. Kualitas SDM yang masih lemah (terutama untuk karyawan divisi delivery) Kurangnya hubungan komunikasi atau interaksi antara atasan dengan bawahan Luas lahan dan bangunan yang masih terbatas Belum pernah melakukan promosi khusus Belum melakukan riset pasar TOTAL 213 2. Penilaian Bobot Faktor Strategis Eksternal (Peluang dan Ancaman) Petunjuk Pengisian Penilaian bobot setiap variabel menggunakan skala 1, 2, dan 3 Nilai 1 = jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal Nilai 2 = jika indikator horizontal sama penting dengan indikator vertikal Nilai 3 = jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal Catatan : Cara membaca perbandingan dimulai dari variabel pada baris 1 terhadap kolom 1 harus konsisten. Faktor Strategis Eksternal A B C D E F G H I J TOTAL A B C D E F G H I J TOTAL Keterangan : Peluang A. B. C. D. E. F. G. H. Memiliki pelanggan yang loyal (supermarket dan catering) Sulitnya bagi pendatang baru untuk masuk Pertumbuhan penduduk yang meningkat setiap tahunnya Peningkatan konsumsi masyarakat terhadap ikan laut Posisi Bogor yang strategis Kepercayaan pihak bank kepada perusahaan dalam pengembalian pinjaman Adanya program Gemarikan yang dilakukan pemerintah Indonesia Adanya teknologi coldstorage (container es) untuk menyimpan ikan berbulan-bulan Ancaman A. Kebijakan Superindo pusat dalam memilih pemasok B. Jam kerja kantor dari pelanggan supermarket/swalayan yang dibuka serentak sehingga menjadi kendala bagi perusahaan C. Kesalahan order oleh pelanggan D. Tingkat persaingan yang tinggi dalam merebut pelanggan E. Kondisi banjir Jakarta F. Kelangkaan ikan pada musim-musim tertentu G. Kenaikan harga BBM 214 3. Pemberian Nilai Peringkat Terhadap Faktor-Faktor Internal Perusahaan Esther Seafood (Kekuatan dan Kelemahan) 3.1 Pemberian Nilai Peringkat Terhadap Kekuatan Petunjuk Pengisian • Tentukan nilai peringkat atau rating terhadap faktor-faktor kekuatan usaha dibandingkan dengan pesaing (usaha sejenis) berikut ini dengan cara memberikan tanda (√ ) pada pilihan Bapak/Ibu. • Pemberian peringkat didasarkan pada keterangan berikut ini : Skala 3 = Jika faktor tersebut merupakan kekuatan minor Skala 4 = Jika faktor tersebut merupakan kekuatan utama Menurut Bapak/Ibu bagaimana kondisi perusahaan bila dibandingkan dengan perusahaan pesaing dalam hal faktor-faktor kekuatan yang dimiliki perusahaan sebagai berikut : No 1 2 3 4 5 Kekuatan 1 2 3 4 3.2 Pemberian Nilai Peringkat Terhadap Kelemahan Petunjuk Pengisian • Tentuikan nilai peringkat atau rating terhadap faktor-faktor kelemahan usaha dibandingkan dengan pesaing (usaha sejenis) berikut ini dengan cara memberikan tanda (√ ) pada pilihan Bapak/Ibu. • Pemberian peringkat didasarkan pada keterangan berikut ini : Skala 1 = Jika faktor tersebut merupakan kelemahan utama Skala 2 = Jika faktor tersebut merupakan kelemahan minor Menurut Bapak/Ibu bagaimana kondisi perusahaan bila dibandingkan dengan perusahaan pesaing dalam hal faktor-faktor kelemahan yang dimiliki perusahaan sebagai berikut : No 1 2 3 4 5 Kelemahan 1 2 3 4 215 4. Pemberian Nilai Peringkat Terhadap Faktor Eksternal Perusahaan Esther Seafood (Peluang dan Ancaman) 4.1 Pemberian Nilai Peringkat Terhadap Peluang Petunjuk Pengisian • Tentukan nilai peringkat atau rating didasarkan pada kemampuan usaha dalam meraih peluang yang ada berikut ini dengan memberikan tanda (√ ) pada pilihan Bapak/Ibu. • Pemberian peringkat didasarkan pada keterangan berikut ini : Skala 1 = Sangat rendah, respon perusahaan dalam meraih peluang tersebut kurang Skala 2 = Rendah, respon perusahaan dalam meraih peluang tersebut ratarata Skala 3 = Tinggi, respon perusahaan dalam meraih peluang tersebut diatas rata-rata Skala 4 = Sangat tinggi, respon perusahaan dalam meraih peluang tersebut superior No Peluang 1 2 3 4 1 2 3 4 5 4.2 Pemberian Nilai Peringkat Terhadap Ancaman Petunjuk Pengisian • Tentukan nilai peringkat atau rating didasarkan pada besarnya ancaman usaha dalam mempengaruhi usaha dimasa yang akan datang dengan memberikan tanda (√ ) pada pilihan Bapak/Ibu. • Pemberian peringkat didasarkan pada keterangan berikut ini : Skala 1 = Sangat rendah, respon perusahaan dalam meraih peluang tersebut kurang Skala 2 = Rendah, respon perusahaan dalam meraih peluang tersebut ratarata Skala 3 = Tinggi, respon perusahaan dalam meraih peluang tersebut diatas rata-rata Skala 4 = Sangat tinggi, respon perusahaan dalam meraih peluang tersebut superior No 1 2 3 4 5 Ancaman 1 2 3 4 216 5. Penentuan Alternatif Strategi dengan Matriks QSP Tujuan Untuk menetapkan kemenarikan relatif dan alternatif-alterantif yang dihasilkan dari matriks SWOT, guna menetapkan strategi mana yang paling tepat untuk dilaksanakan terlebih dahulu oleh Perusahaan Esther Seafood. Alternatif Strategi yang Dihasilkan dari Analisis SWOT 10. Memperluas skala usaha dengan meningkatkan penawaran dan pangsa pasar 11. Mengembangkan produk menjadi produk “ready to cook” 12. Melakukan pembelian coldstorage 13. Memperbaiki sistem manajemen perusahaan 14. Mengadakan bidang yang berkonsentrasi dalam pemasaran 15. Meningkatkan pelayanan kepada pelanggan / konsumen 16. Meningkatkan penanganan dengan es agar tetap menjaga kesegaran seafood 17. Mengefisienkan penggunaan peralatan untuk menghemat BBM 18. Melakukan survey pasar tentang bisnis perikanan. Petunjuk Pengisian Mengajukan pertanyaan, apakah faktor sukses kritis berpengaruh pada alternatif strategi yang ada. Jika jawabannya “tidak”, maka kolom AS tidak perlu diisi. Jika jawabannya “ya”, maka kolom AS diisi dengan : 4 = jika alternatif strategi sangat menarik dibandingkan relatif terhadap alternatif lain. 3 = jika alternatif strategi cukup menarik dibandingkan relatif terhadap alternatif lain. 217 2 = jika alternatif strategi agak menarik dibandingkan relatif terhadap alternatif lain. 1 = jika alternatif strategi tidak menarik dibandingkan relatif terhadap alternatif lain. Matriks QSP Faktor Bobot Kunci Kekuatan 1 2 3 Kelemahan 1 2 3 Peluang 1 2 3 Ancaman 1 2 3 Strategi 1 AS TAS Strategi 2 AS TAS Strategi 3 AS TAS Strategi 4 AS TAS 218 Lampiran 2. Daftar Harga Esther Seafood Berlaku per tanggal 21 April 2008 No Ikan Laut 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35. 36. 37. 38. 39. 40. Ayam-ayam Bandeng Super Bandeng Biasa Baronang Besar Baronang Kecil Bawal Hitam Bawal Putih Belanak Belut Mati Ekor Kuning Gindara Gurame Mati Hiu Kacang Piring Kacang-kacang Kakap merah Besar Kakap merah Kecil Kakap Putih Kakap Fillet Kakap Tua Kepala Kakap Kembung Banjar Kembung Como Kembung Puket Kerapu Kecil Kerapu besar Kue Gepeng Kue Lilin Layur Mujaer Marlin Pari Patin Mati Pisang-pisang Samge Salem Sebelah Selar Kecil Selar Besar Tenggiri Sedang/Kecil Harga (Rp/kg) 10.500 18.500 15.000 35.000 35.000 33.000 57.000 18.000 16.000 24.000 19.500 22.000 17.000 14.500 13.500 37.000 37.000 32.000 32.000 13.500 26.000 22.000 22.000 17.500 13.500 16.000 23.000 26.000 12.000 12.000 21.500 11.000 11.000 17.000 12.000 17.000 12.000 14.000 16.000 37.000 No Tengkek Telur Ikan Tenggiri Besar Teri galer Teri Nasi Terisi Tongkol Besar Tongkol Sedang Tuna Harga (Rp/kg) 11.000 19.000 37.000 14.000 24.000 11.000 16.000 16.000 18.000 50. 51. 52. 53. 54. 55. 56. 57. 58. 59. 60. 61. 62. 63. 64. 65. Kerang, Kepiting, & Cumi Cumi Sero Cumi Kupas Daging Kerang Darah Daging Kera Hijau Daging Kepiting Daging Rajungan Daging Tiram Kepiting Jantan Kepiting Telur Kerang Bulu Hidup Kerang Dara Hidup Kerang Hijau Hidup Kerang Nenek Hidup Kerang Tahu Hidup Rajungan Bulat Sontong 30.000 55.000 19.000 18.000 53.000 53.000 32.000 38.000 45.000 7.000 9.000 6.000 6.000 6.000 32.000 19.000 66. 67. 68. 69. 70. 71. 72. 73. 74. 75. 76. Udang Udang Api-api Kecil Udang Jerbung (AK 55-60) Udang Kupas Kecil Udang Kupas Besar Udang Pancet (AK 30-35) Udang Pancet (AK 40-50) Udang Peci (AK 75-100) Udang Vanamae (AK 50-60) Udang Galah (AK 30) Udang Windu Jumbo (AK 10) Udang Pancet (AK 25) 27.000 53.000 27.000 67.500 75.000 55.000 38.000 40.000 77.500 115.000 90.000 41. 42. 43. 44. 45. 46. 47. 48. 49. Ikan Laut Catatan: Harga sewaktu-waktu dapat berubah sesuai dengan kondisi pasar 219 Lampiran 3. Pembobotan Faktor Strategis Internal (Responden 1) Faktor Strategis Internal A B C D E F G H I J K L M Total A 3 3 3 3 3 3 3 3 3 1 2 2 32 B C D E F G H I J K L M Total Bobot 1 1 2 1 2 1 1 3 2 2 1 2 2 2 2 1 2 1 2 2 2 1 2 1 3 2 2 2 1 2 1 1 3 3 3 2 1 1 1 2 1 2 2 2 3 3 3 3 2 3 3 2 3 3 2 2 2 2 2 2 2 3 2 3 1 1 2 2 2 2 2 1 1 2 3 2 1 1 16 26 21 26 25 26 27 26 28 26 15 23 27 312 0.0513 0.0833 0.0673 0.0833 0.0801 0.0833 0.0865 0.0833 0.0897 0.0833 0.0481 0.0737 0.0865 1.0000 2 2 1 2 2 2 2 3 1 2 2 22 3 2 2 3 3 3 3 1 2 2 27 2 2 2 1 3 2 2 2 2 22 2 2 2 1 3 1 2 2 23 2 2 1 2 1 2 3 22 2 1 2 2 1 3 21 2 2 1 2 2 22 1 1 1 1 20 2 3 2 22 3 3 33 3 25 21 Lampiran 4. Pembobotan Faktor Strategis Eksternal (Responden 1) Faktor Strategis Eksternal A B C D E F G H I J K L M N O Total A 3 1 3 1 1 3 1 1 3 1 1 2 3 1 25 B C D E F G H I J K L M N O Total Bobot 1 3 3 1 3 2 3 3 2 1 3 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 3 3 3 3 2 3 3 3 2 2 2 3 3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 3 3 3 2 3 3 3 2 3 2 3 2 2 2 2 3 3 1 3 3 3 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 3 1 2 3 3 3 2 3 3 2 2 3 3 2 1 1 1 3 3 1 3 3 2 2 2 1 31 32 23 24 26 34 35 17 29 39 21 22 37 22 28 420 0,0738 0.0762 0.0548 0.0571 0.0619 0.0810 0.0833 0.0405 0.0691 0.0929 0.0500 0.0524 0.0881 0.0524 0.0670 1.000 1 1 1 3 3 1 2 3 1 2 2 1 2 24 2 2 3 3 1 2 3 1 2 2 3 3 33 3 3 3 1 2 3 2 2 2 2 3 32 3 2 2 1 3 1 2 3 1 3 30 3 1 1 3 1 1 3 1 1 22 1 3 3 1 1 3 1 1 21 3 3 2 3 3 2 3 39 3 1 1 3 1 1 27 2 1 3 1 1 17 1 3 2 2 35 3 2 2 34 1 2 19 3 34 28 220 Lampiran 5. Perkalian Bobot dan Rating untuk Faktor Internal (Responden 1) Faktor-faktor Internal Bobot Rating Bobot x Rating Kekuatan A. Keuletan dan latar belakang pemilik dalam perikanan laut cukup baik B. Pelayanan yang baik di mana pelanggan adalah raja C. Kesegaran seafood menjadi ciri utama perusahaan D. Memiliki visi meningkatkan kecerdasan anak-anak Indonesia serta mengurangi penganguran E. Pembagian tugas dan tanggung jawab yang adil oleh perusahaan F. Menyediakan jenis-jenis seafood yang variatif G. Harga yang komptitif H. Tidak pernah menambahkan zat aditif terhadap seafood 0.0513 3 0.1539 0.0833 4 0.3332 0.0673 4 0.2692 0.0833 3 0.2499 0.0801 3 0.2403 0.0833 4 0.3332 0.0865 4 0.346 0.0833 4 0.3332 0.0897 1 0.0897 0.0833 1 0.0833 0.0481 2 0.0962 0.0737 0.0865 1 1 0.0737 0.0865 Kelemahan A. Kualitas SDM yang masih lemah (terutama untuk karyawan divisi delivery) B. Kurangnya hubungan komunikasi atau interaksi antara atasan dengan bawahan C. Jumlah armada (mobil) yang masih belum lengkap untuk kelancaran delivery D. Belum pernah melakukan promosi ksusus E. Belum melakukan riset pasar 221 Lampiran 6. Perkalian Bobot dan Rating untuk Faktor Eksternal (Responden 1) Faktor-faktor Eksternal Bobot Rating Bobot x Rating Peluang A. Memiliki pelanggan yang loyal (supermarket dan catering) B. Sulitnya bagi pendatang baru untuk masuk C. Pertumbuhan penduduk yang meningkat setiap tahunnya D. Peningkatan konsumsi masyarakat terhadap ikan laut E. Posisi Bogor yang strategis F. Kepercayaan pihak bank kepada perusahaan dalam pengembalian pinjaman G. Adanya program Gemarikan yang dilakukan pemerintah Indonesia H. Adanya teknologi coldstored (container es untuk menyimpan es berbulan-bulan) 0.0738 4 0.2952 0.0762 3 0.2286 0.0548 4 0.2192 0.0571 2 0.1142 0.0619 3 0.1857 0.0810 3 0.2430 0.0833 2 0.1666 0.0405 2 0.081 0.0691 4 0.2764 0.0929 4 0.3716 0.0500 3 0.15 0.0524 4 0.2096 0.0881 3 0.2643 0.0524 3 0.1572 0.0670 4 0.2680 Ancaman A. Kebijakan Superindo pusat dalam memilih pemasok B. Jam kerja kantor dari pelanggan supermarket/swalayan yang dibuka serentak sehingga menjadi kendala bagi perusahaan C. Kesalahan order oleh pelanggan D. Tingkat persaingan yang tinggi dalam merebut pelanggan E. Kondisi banjir Jakarta F. Kelangkaan ikan pada musim-musim tertentu G. Kenaikan harga BBM 222 Lampiran 7. Pemberian Rating untuk Faktor Internal (Responden 1) Faktor Internal Strategis 4 Rating 3 2 1 Kekuatan A. B. C. D. E. F. G. H. Keuletan dan latar belakang pemilik dalam perikanan laut cukup baik Pelayanan yang baik di mana pelanggan adalah raja Kesegaran seafood menjadi ciri utama perusahaan Memiliki visi meningkatkan kecerdasan anak-anak Indonesia serta mengurangi penganguran Pembagian tugas dan tanggung jawab yang adil oleh perusahaan Menyediakan jenis-jenis seafood yang variatif Harga yang komptitif Tidak pernah menambahkan zat aditif terhadap seafood √ √ √ √ √ √ √ √ Kelemahan √ F. Kualitas SDM yang masih lemah (terutama untuk karyawan divisi delivery) G. Kurangnya hubungan komunikasi atau interaksi antara atasan dengan bawahan H. Luas lahan dan bangunan yang masih terbatas I. Belum pernah melakuka promosi khusus J. Belum melakukan riset pasar √ √ √ √ Lampiran 8. Pemberian Rating untuk Faktor Eksternal (Responden 1) Faktor Eksternal Strategis Rating 4 3 2 1 Peluang A. B. C. D. E. F. Memiliki pelanggan yang loyal (supermarket dan catering) Sulitnya bagi pendatang baru untuk masuk Pertumbuhan penduduk yang meningkat setiap tahunnya Peningkatan konsumsi masyarakat terhadap ikan laut Posisi Bogor yang strategis Kepercayaan pihak bank kepada perusahaan dalam pengembalian pinjaman G. Adanya program Gemarikan yang dilakukan pemerintah Indonesia √ √ √ √ √ √ √ H. Adanya teknologi coldstored (container es untuk menyimpan es berbulan-bulan) Ancaman A. B. C. D. E. F. G. Kebijakan Superindo pusat dalam memilih pemasok Jam kerja kantor dari pelanggan supermarket/swalayan yang dibuka serentak sehingga menjadi kendala bagi perusahaan Kesalahan order oleh pelanggan Tingkat persaingan yang tinggi dalam merebut pelanggan Kondisi banjir Jakarta Kelangkaan ikan pada musim-musim tertentu Kenaikan harga BBM √ √ √ √ √ √ √ 223 Lampiran 9.Pembobotan Faktor Strategis Internal (Responden 2) Faktor Strategis Internal A B C D E F G H I J K L M Total A 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 2 34 B C D E F G H I J K L M Total Bobot 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 1 2 2 2 2 1 2 1 2 2 2 1 1 1 2 2 2 2 1 2 1 3 3 3 3 3 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 2 2 2 2 1 1 2 2 2 2 2 1 1 1 1 2 1 2 2 2 1 1 1 2 2 1 1 14 19 22 28 26 26 26 26 20 28 18 29 30 312 0.0449 0.0609 0.0705 0.0897 0.0833 0.0833 0.0833 0.0833 0.0641 0.0897 0.0577 0.0930 0.0962 1.0000 3 3 2 2 2 3 2 3 2 3 3 29 3 2 2 3 3 3 3 1 2 2 26 2 2 2 2 1 3 1 2 2 20 2 2 2 1 3 1 2 2 22 2 2 1 2 1 2 3 22 2 1 2 2 2 3 22 1 2 2 3 3 22 2 2 3 2 28 2 3 2 20 3 3 30 3 19 18 Lampiran 10. Pembobotan Faktor Strategis Eksternal (Responden 2) Faktor Strategis Eksternal A B C D E F G H I J K L M N Total A 3 1 3 1 1 3 1 1 3 1 1 2 3 1 25 B C D E F G H I J K L M N 1 3 3 1 3 2 3 3 2 2 3 1 1 1 1 1 1 2 1 2 1 3 2 3 2 3 3 2 3 1 2 2 3 3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 3 3 3 2 3 3 3 2 3 2 3 3 2 2 2 3 3 1 3 3 3 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 3 3 3 1 3 3 3 3 3 1 1 1 3 3 2 3 3 1 1 2 3 3 28 2 2 3 2 1 2 3 1 2 2 3 3 32 2 3 3 2 2 3 2 2 2 2 3 32 3 2 1 1 3 1 2 3 1 3 30 3 1 1 3 1 1 3 1 3 24 2 3 3 1 1 3 1 3 25 3 2 2 3 3 3 2 36 3 1 1 3 1 3 28 2 1 3 1 3 20 1 3 1 2 34 3 1 3 35 1 3 20 3 33 3 1 1 1 1 1 1 2 1 1 2 1 1 1 18 Total Bobot 31 28 24 24 26 32 31 20 28 36 22 21 36 23 38 420 0.0738 0.0667 0.0571 0.0571 0.0620 0.0762 0.0738 0.0476 O.O667 0.0857 0.0524 0.0500 0.0857 0.0548 0.0905 1.000 224 Lampiran 11. Pemberian Rating untuk Faktor Internal (Responden 2) Faktor Internal Strategis 4 Rating 3 2 1 Kekuatan A. Keuletan dan latar belakang pemilik dalam perikanan laut cukup baik B. Pelayanan yang baik di mana pelanggan adalah raja C. Kesegaran seafood menjadi ciri utama perusahaan D. Memiliki visi meningkatkan kecerdasan anak-anak Indonesia serta mengurangi penganguran E. Pembagian tugas dan tanggung jawab yang adil oleh perusahaan F. Menyediakan jenis-jenis seafood yang variatif G. Harga yang kompetitif H. Tidak pernah menambahkan zat aditif terhadap seafood √ √ √ √ √ √ √ √ Kelemahan √ A. Kualitas SDM yang masih lemah (terutama untuk karyawan divisi delivery) B. Kurangnya hubungan komunikasi atau interaksi antara atasan dengan bawahan C. Luas lahan dan bangunan yang masih terbatas D. Belum pernah melakukan promosi secara khusus E. Belum melakukan riset pasar √ √ √ √ Lampiran 12. Pemberian Rating untuk Faktor Eksternal (Responden 2) Faktor Eksternal Strategis Rating 4 3 2 1 Peluang A. B. C. D. E. F. Memiliki pelanggan yang loyal (supermarket dan catering) Sulitnya bagi pendatang baru untuk masuk Pertumbuhan penduduk yang meningkat setiap tahunnya Peningkatan konsumsi masyarakat terhadap ikan laut Posisi Bogor yang strategis Kepercayaan pihak bank kepada perusahaan dalam pengembalian pinjaman G. Adanya program Gemarikan yang dilakukan pemerintah Indonesia √ √ √ √ √ √ √ H. Adanya teknologi coldstored (container es untuk menyimpan es berbulan-bulan) Ancaman A. Kebijakan Superindo pusat dalam memilih pemasok B. Jam kerja kantor dari pelanggan supermarket/swalayan yang dibuka serentak sehingga menjadi kendala bagi perusahaan C. Kesalahan order oleh pelanggan D. Tingkat persaingan yang tinggi dalam merebut pelanggan E. Kondisi banjir Jakarta F. Kelangkaan ikan pada musim-musim tertentu G. Kenaikan harga BBM √ √ √ √ √ √ √ 225 Lampiran 13. Perkalian Bobot dan Rating untuk Faktor Internal (Responden 2) Faktor-faktor Internal Bobot Rating Bobot x Rating Kekuatan A. Keuletan dan latar belakang pemilik dalam perikanan laut cukup baik B. Pelayanan yang baik di mana pelanggan adalah raja C. Kesegaran seafood menjadi ciri utama perusahaan D. Memiliki visi meningkatkan kecerdasan anak-anak Indonesia serta mengurangi penganguran E. Pembagian tugas dan tanggung jawab yang adil oleh perusahaan F. Menyediakan jenis-jenis seafood yang variatif G. Harga yang kompetitif H. Tidak pernah menambahkan zat aditif terhadap seafood 0.0449 4 0.1796 0.0609 4 0.2436 0.0705 4 0.2820 0.0897 3 0.2691 0.0833 3 0.2499 0.0833 4 0.3332 0.0833 4 0.3332 0.0833 4 0.3332 0.0641 2 0.1282 0.0897 2 0.1794 0.0577 1 0.0577 0.093 0.0962 2 1 0.1860 0.0962 Kelemahan A. Kualitas SDM yang masih lemah (terutama untuk karyawan divisi delivery) B. Kurangnya hubungan komunikasi atau interaksi antara atasan dengan bawahan C. Luas lahan dan bangunan yang nasih terbatas D. Belum pernah melakukan promosi khusus E. Belum melakukan riset pasar 226 Lampiran 14. Perkalian Bobot dan Rating untuk Faktor Eksternal (Responden 2) Faktor-faktor Eksternal Bobot Rating Bobot x Rating Peluang A. Memiliki pelanggan yang loyal (supermarket dan catering) B. Sulitnya bagi pendatang baru untuk masuk C. Pertumbuhan penduduk yang meningkat setiap tahunnya D. Peningkatan konsumsi masyarakat terhadap ikan laut E. Posisi Bogor yang strategis F. Kepercayaan pihak bank kepada perusahaan dalam pengembalian pinjaman G. Adanya program Gemarikan yang dilakukan pemerintah Indonesia H. Adanya teknologi coldstored (container es untuk menyimpan es berbulan-bulan) 0.0738 3 0.2214 0.0667 4 0.2668 0.0571 3 0.1713 0.0571 3 0.1713 0.0620 3 0.186 0.0762 4 0.3048 0.0738 3 0.2214 0.0476 2 0.0952 0.0667 4 0.2668 0.0857 4 0.3428 0.0524 4 0.2096 0.0500 4 0.2 0.0857 2 0.1714 0.0548 3 0.1644 0.0905 3 0.2715 Ancaman I. J. K. L. M. N. O. Kebijakan Superindo pusat dalam memilih pemasok Jam kerja kantor dari pelanggan supermarket/swalayan yang dibuka serentak sehingga menjadi kendala bagi perusahaan Kesalahan order oleh pelanggan Tingkat persaingan yang tinggi dalam merebut pelanggan Kondisi banjir Jakarta Kelangkaan ikan pada musim-musim tertentu Kenaikan harga BBM 227 Lampiran 15. Rata-Rata Nilai Bobot dan Rating Faktor Strategis Internal (Gabungan Responden 1 Responden 2) Faktor-faktor Internal Bobot x Rating Responden I Bobot x Rating Respomden II Rata-rata Bobot x Rating 0.1539x 0.75 = 0.115425 0.1796x 0.25 = 0.0449 0.3332x 0.75 = 0.2499 0.2692x 0.75 = 0.2019 0.2436x 0.25 =0.0609 0.282x 0.25 = 0.0705 0.2499x 0.75 = 0.187425 0.2691x 0.25 =0.067275 0.2403x 0.75 = 0.180225 0.3332x 0.75 = 0.2499 0.346x 0.75 = 0.2595 0.3332x 0.75 = 0.2499 0.2499x 0.25 = 0.062475 0.3332x 0.25 = 0.0833 0.3332x 0.25 = 0.0833 0.3332x 0.25 = 0.0833 0.0897x 0.75 = 0.067275 0.1282x 0.25 = 0.03205 0.0993 0.0833x 0.75 = 0.062475 0.1794x 0.25 = 0.04485 0.1073 0.0962x 0.75 = 0.07215 0.0737x 0.75 = 0.055275 0.0865x 0.75 = 0.064875 0.0577x 0.25 = 0.014425 0.186x 0.25 = 0.0465 0.0962x 0.25 = 0.02405 Kekuatan A. Keuletan dan latar belakang pemilik dalam perikanan laut cukup baik B. Pelayanan yang baik di mana pelanggan adalah raja C. Kesegaran seafood menjadi ciri utama perusahaan D. Memiliki visi meningkatkan kecerdasan anak-anak Indonesia serta mengurangi penganguran E. Pembagian tugas dan tanggung jawab yang adil oleh perusahaan F. Menyediakan jenis-jenis seafood yang variatif G. Harga yang kompetitif H. Tidak pernah menambahkan zat aditif terhadap seafood 0.160325 0.3108 0.2724 0.2547 0.2427 0.3332 0.3428 0.3332 Kelemahan I. Kualitas SDM yang masih lemah (terutama untuk karyawan divisi delivery) J. Kurangnya hubungan komunikasi atau interaksi antara atasan dengan bawahan K. Luas lahan dan bangunan masih terbatas L. Belum pernah melakukan promosi secara khusus M. Belum melakukan riset pasar Total Skor Terboboti 0.0866 0.1018 0.0889 2.7340 228 Lampiran 16. Rata-Rata Nilai Bobot dan Rating Faktor Strategis Eksternal (Gabungan Responden 1 Responden 2) Faktor-faktor Eksternal Bobot x Rating Responden I Bobot x Rating Respomden II Rata-rata Bobot x Rating 0.2952x 0.75 = 0.2214 0.2286x 0.75 = 0.17145 0.2192x 0.75 = 0.1644 0.1142x 0.75 = 0.08565 0.1857x 0.75 = 0.139275 0.2430x 0.75 = 0.18225 0.2214x 0.25 = 0.05535 0.2668x 0.25 = 0.0667 0.1713x 0.25 = 0.042825 0.1713x 0.25 = 0.042825 0.186x 0.25 = 0.0465 0.3048x 0.25 = 0.0762 0.1666x 0.75 = 0.12495 0.2214x 0.25 = 0.05535 0.1803 0.081x 0.75 = 0.06075 0.0952x 0.25 = 0.0238 0.0846 0.2764x 0.75 = 0.2073 0.2668x 0.25 = 0.0672 0.2745 0.3716x 0.75 = 0.2787 0.3428x 0.25 = 0.0857 0.3644 0.15x 0.75 = 0.1125 0.2096x 0.75 = 0.1572 0.2643x 0.75 = 0.198225 0.1572x 0.75 = 0.1179 0.2680x 0.75 = 0.201 0.2096x 0.25 = 0.0524 0.2x 0.25 = 0.05 0.1714x 0.25 = 0.04285 0.1644x 0.25 = 0.0411 0.2715x 0.25 = 0.067875 Peluang A. Memiliki pelanggan yang loyal (supermarket dan catering) B. Sulitnya bagi pendatang baru untuk masuk C. Pertumbuhan penduduk yang meningkat setiap tahunnya D. Peningkatan konsumsi masyarakat terhadap ikan laut E. Posisi Bogor yang strategis F. Kekuatan tawar-menawar pembeli relatif rendah G. Adanya program Gemarikan yang dilakukan pemerintah Indonesia H. Adanya teknologi coldstored (container es untuk menyimpan es berbulanbulan) 0.2768 0.2381 0.2072 0.1285 0.1858 0.2585 Ancaman A. Kebijakan Superindo pusat dalam memilih pemasok B. Jam kerja kantor dari pelanggan supermarket/swalayan yang dibuka serentak sehingga menjadi kendala bagi perusahaan C. Kesalahan order oleh pelanggan D. Tingkat persaingan yang tinggi dalam merebut pelanggan E. Kondisi banjir Jakarta F. Kelangkaan ikan pada musimmusim tertentu G. Kenaikan harga BBM Total Skor Terboboti 0.1649 0.2072 0.2411 0.1590 0.2689 3.2396 133 Lampiran 17. Matriks QSP Perusahaan Esther Seafood Responden 1 Bobot Kekuatan A. Latar belakang pemilik dalam perikanan laut cukup baik Strategi 1 AS TAS Strategi 2 AS TAS 0.0513 3 0.1539 3 0.1539 B. Pelayanan yang baik di mana pelanggan adalah raja 0.0833 3 0.2499 2 0.1666 C. Kesegaran seafood menjadi ciri utama perusahaan 0.0673 3 0.2019 4 0.2692 0.0833 4 0.3332 3 0.2499 0.0801 2 0.1602 3 0.2403 F. Menyediakan jenis-jenis seafood yang variatif 0.0833 3 0.2499 2 0.1666 G. Keuletan pemilik dalam memimpin perusahaan 0.0865 3 0.2595 4 0.346 0.0833 3 0.2499 2 0.1666 D.Memiliki visi meningkatkan kecerdasan anak-anak Indonesia serta mengurangi penganguran E. Pembagian tugas dan tanggung jawab yang adil oleh perusahaan H.Tidak pernah menambahkan zat aditif terhadap seafood Strategi 3 AS TAS 2 0.1026 1 0.0833 3 0.2019 2 0.1666 3 0.2403 1 0.0833 2 0.173 3 0.2499 Strategi 4 AS TAS Strategi 5 AS TAS Strategi 6 AS TAS Strategi 7 AS TAS Strategi 8 AS TAS Stategi 9 AS TAS 2 0.1026 2 0.1026 2 0.1026 2 0.1026 3 0.1539 2 0.1026 3 0.2499 3 0.2499 3 0.2499 3 0.2499 3 0.2499 3 0.2499 2 0.1346 4 0.2692 2 0.1346 2 0.1346 2 0.1346 4 0.2692 4 0.3332 4 0.3332 1 0.0833 4 0.3332 4 0.3332 2 0.1666 2 0.1602 4 0.3204 2 0.1602 3 0.2403 4 0.3204 3 0.2403 3 0.2499 2 0.1666 3 0.2499 4 0.3332 4 0.3332 1 0.0833 2 0.173 3 0.2595 2 0.173 2 0.173 1 0.0865 2 0.173 4 0.3332 2 0.1666 1 0.0833 3 0.2499 2 0.1666 3 0.2499 134 Bobot Kelemahan A. Kualitas SDM yang masih lemah (terutama untuk karyawan divisi delivery) B. Kurangnya hubungan komunikasi atau interaksi antara atasan dengan bawahan C. Luas lahan dan bangunan yang masih terbatas D. Produk yang tidak ahan lama (fresh product) E. Belum melakukan riset pasar Strategi 1 AS TAS Strategi 2 AS TAS 0.0897 2 0.1794 3 0.2691 0.0833 2 0.1666 3 0.2499 0.0481 3 0.1443 4 0.1924 0.0737 2 0.1474 3 0.2211 0.0865 1 0.0865 3 0.2595 Strategi 3 AS TAS 2 0.1794 1 0.0833 2 0.0962 3 0.2211 2 0.173 Strategi 4 AS TAS Strategi 5 AS TAS Strategi 6 AS TAS Strategi 7 AS TAS Strategi 8 AS TAS Stategi 9 AS TAS 2 0.1794 2 0.1794 3 0.2691 2 0.1794 2 0.1794 4 0.3588 3 0.2499 4 0.3332 2 0.1666 1 0.0833 3 0.2499 1 0.0833 2 0.0962 4 0.1924 2 0.0962 1 0.0481 4 0.1924 2 0.0962 1 0.0737 2 0.1474 3 0.2211 3 0.2211 2 0.1474 3 0.2211 2 0.173 3 0.2595 4 0.346 3 0.2595 3 0.2595 2 0.173 135 Bobot Peluang A. Memiliki pelanggan yang loyal (supermarket dan catering) B. Sulitnya bagi pendatang baru untuk masuk Strategi 1 AS TAS Strategi 2 AS TAS Strategi 3 AS TAS Strategi 4 AS TAS Strategi 5 AS TAS Strategi 6 AS TAS Strategi 7 AS TAS Strategi 8 AS TAS Stategi 9 AS TAS 0.0769 1 0.0769 2 0.1538 4 0.3076 2 0.1538 2 0.1538 2 0.1538 4 0.3076 3 0.2307 1 0.0769 0.0797 2 0.1594 3 0.2391 2 0.1594 2 0.1594 3 0.2391 3 0.2391 2 0.1594 2 0.1594 2 0.1594 0.055 3 0.165 4 0.22 3 0.165 1 0.055 2 0.11 3 0.165 3 0.165 4 0.22 3 0.165 0.0577 2 0.1154 2 0.1154 2 0.1154 1 0.0577 2 0.1154 1 0.0577 2 0.1154 2 0.1154 2 0.1154 0.0659 4 0.2636 3 0.1977 1 0.0659 2 0.1318 2 0.1318 1 0.0659 2 0.1318 3 0.1977 1 0.0659 F. Kekuatan tawar-menawar pembeli relatif rendah 0.0852 3 0.2556 2 0.1704 4 0.3408 2 0.1704 3 0.2556 2 0.1704 4 0.3408 3 0.2556 2 0.1704 G. Adanya program Gemarikan yang dilakukan pemerintah Indonesia 0.0879 2 0.1758 2 0.1758 4 0.3516 3 0.2637 3 0.2637 3 0.2637 4 0.3516 2 0.1758 2 0.1758 0.0405 2 0.1794 3 0.2691 3 0.2691 4 0.3588 2 0.1794 2 0.1794 2 0.1794 3 0.2691 1 0.0405 C. Pertumbuhan penduduk yang meningkat setiap tahunnya D. Peningkatan konsumsi masyarakat terhadap ikan laut E. Posisi Bogor yang strategis H. Adanya teknologi coldstored (container es untuk menyimpan es berbulan-bulan) 136 Bobot Ancaman A. Kebijakan Superindo pusat dalam memilih pemasok B. Jam kerja kantor dari pelanggan supermarket/swalayan yang dibuka serentak sehingga menjadi kendala bagi perusahaan C. Kesalahan order oleh pelanggan D. Tingkat persaingan yang tinggi dalam merebut pelanggan Strategi 1 AS TAS Strategi 2 AS TAS Strategi 3 AS TAS Strategi 4 AS TAS Strategi 5 AS TAS Strategi 6 AS TAS Strategi 7 AS TAS Strategi 8 AS TAS Stategi 9 AS TAS 0.0451 3 0.135 4 0.18 2 0.09 3 0.135 2 0.0902 3 0.1353 4 0.1804 3 0.135 2 0.09 3 0.212 3 0.212 2 0.142 2 0.142 2 0.1416 3 0.2124 4 0.2832 2 0.142 2 0.142 2 0.105 2 0.105 1 0.157 2 0.105 3 0.1572 3 0.1572 3 0.1572 3 0.157 3 0.157 2 0.162 3 0.243 2 0.162 3 0.243 4 0.3236 3 0.2427 3 0.2427 2 0.162 2 0.162 3 0.141 1 0.047 1 0.0469 3 0.141 4 0.1876 2 0.0938 3 0.1407 4 0.188 4 0.188 4 0.158 3 0.119 2 0.158 3 0.119 2 0.079 4 0.158 2 0.079 4 0.158 4 0.158 1 0.076 2 0.153 1 0.076 3 0.229 3 0.2289 4 0.3052 1 0.0763 1 0.076 1 0.076 0.0708 0.0524 0.0809 E. Kondisi banjir Jakarta 0.0469 F. Kelangkaan ikan pada musim-musim tertentu 0.0395 G. Kenaikan harga BBM 0.0763 TOTAL 4.783 5.2823 3.8553 4.6146 5.4574 4.756 5.3392 5.1795 4.9459 137 Lampiran 18. Matriks QSP Perusahaan Esther Seafood Responden 2 Bobot Kekuatan A. Keuletan dan latar belakang pemilik dalam perikanan laut cukup baik B. Pelayanan yang baik di mana pelanggan adalah raja C. Kesegaran seafood menjadi ciri utama perusahaan D. Memiliki visi meningkatkan kecerdasan anak-anak Indonesia serta mengurangi penganguran E. Pembagian tugas dan tanggung jawab yang adil oleh perusahaan F. Menyediakan jenis-jenis seafood yang variatif G. Harga yang komptitif H. Tidak pernah menambahkan zat aditif terhadap seafood Strategi 1 AS TAS Strategi 2 Strategi 3 Strategi 4 Strategi 5 AS AS TAS AS TAS AS TAS TAS Strategi 6 AS TAS Strategi 7 AS TAS Strategi 8 Strategi 9 AS TAS AS TAS 0.0449 2 0.0898 3 0.1347 3 0.1347 3 0.1347 4 0.1796 3 0.1347 3 0.1347 2 0.0898 3 0.1347 0.0609 4 0.2436 4 0.2436 2 0.1218 2 0.1218 4 0.2436 4 0.2436 2 0.1218 4 0.2436 2 0.1218 0.0705 3 0.2115 2 0.141 1 0.0705 3 0.2115 3 0.2115 3 0.2115 3 0.2115 2 0.141 3 0.2115 0.0897 2 0.1794 3 0.2691 3 0.2691 4 0.3588 2 0.1794 2 0.1794 2 0.1794 3 0.2691 3 0.2691 0.0833 2 0.1666 2 0.1666 2 0.1666 3 0.2499 2 0.1666 3 0.2499 4 0.3332 2 0.1666 3 0.2499 0.0833 3 0.2499 2 0.1666 2 0.1666 2 0.1666 1 0.0833 4 0.3332 4 0.3332 3 0.2499 4 0.3332 0.0833 2 0.1666 3 0.2499 1 0.0833 2 0.1666 2 0.1666 3 0.2499 4 0.3332 2 0.1666 4 0.3332 0.0833 4 0.3332 1 0.0833 1 0.0833 1 0.0833 2 0.1666 2 0.1666 3 0.2499 3 0.2499 4 0.3332 138 Bobot AS TAS Kelemahan A. Kualitas SDM yang masih lemah (terutama untuk karyawan divisi delivery) B. Kurangnya hubungan komunikasi atau interaksi antara atasan dengan b4awahan C. Jumlah armada (mobil) yang masih belum lengkap untuk kelancaran delivery D. Produk yang tidak tahan lama (fresh product) Strategi 1 Strategi 2 Strategi 3 Strategi 4 Strategi 5 AS AS TAS AS TAS AS TAS TAS Strategi 6 AS TAS Strategi 7 AS TAS Strategi 8 Strategi 9 AS TAS AS TAS 0.0641 1 0.0641 3 0.1923 2 0.1282 3 0.1923 3 0.1923 4 0.2564 4 0.2564 2 0.1282 2 0.1282 0.0897 3 0.2691 2 0.1794 2 0.1794 4 0.3588 3 0.2691 3 0.2691 4 0.3588 2 0.1794 2 0.1794 0.0577 2 0.1154 2 0.1154 1 0.0577 4 0.2308 3 0.1731 2 0.1154 2 0.1154 3 0.1731 1 0.0577 0.093 3 0.279 3 0.279 2 0.186 3 0.279 2 0.186 4 0.372 2 0.186 3 0.279 3 0.279 0.0962 4 0.3848 4 0.3848 1 0.0962 3 0.2886 2 0.1924 2 0.1924 1 0.0962 2 0.1924 4 0.3848 E. Belum melakukan riset pasar 139 Bobot Strategi 1 AS TAS Peluang Strategi 2 Strategi 3 Strategi 4 Strategi 5 AS AS TAS AS TAS AS TAS TAS Strategi 6 AS TAS Strategi 7 AS TAS Strategi 8 Strategi 9 AS TAS AS TAS A. Memiliki pelanggan yang loyal (supermarket dan catering) 0.0769 3 0.2307 3 0.2307 2 0.1538 2 0.1538 2 0.1538 2 0.1538 2 0.1538 4 0.3076 2 0.1538 B. Sulitnya bagi pendatang baru untuk masuk 0.0714 2 0.1428 2 0.1428 2 0.1428 2 0.1428 3 0.2142 3 0.2142 3 0.2142 3 0.2142 2 0.1428 C. Pertumbuhan penduduk yang meningkat setiap tahunnya 0.0577 2 0.1154 1 0.0577 2 0.1154 3 0.1731 1 0.0577 3 0.1731 4 0.2308 4 0.2308 2 0.1154 0.0604 3 0.1812 2 0.1208 3 0.1812 3 0.1812 2 0.1208 4 0.2416 3 0.1812 3 0.1812 3 0.1812 0.0632 3 0.1896 2 0.1264 2 0.1264 3 0.1896 2 0.1264 3 0.1896 2 0.1264 3 0.1896 3 0.1896 0.0797 4 0.3188 1 0.0797 2 0.1594 4 0.3188 3 0.2391 4 0.3188 3 0.2391 2 0.1594 4 0.3188 0.0797 3 0.2391 2 0.1594 2 0.1594 4 0.3188 3 0.2391 3 0.2391 3 0.2391 2 0.1594 2 0.1594 0.0476 2 0.1794 3 0.2691 3 0.1428 4 0.3588 2 0.1794 2 0.1794 2 0.1794 3 0.2691 3 0.2691 D. Peningkatan konsumsi masyarakat terhadap ikan laut E. Posisi Bogor yang strategis F. Kekuatan tawar-menawar pembeli relatif rendah G. Adanya program Gemarikan yang dilakukan pemerintah Indonesia H. Adanya teknologi coldstored (container es untuk menyimpan es berbulanbulan) 140 Bobot AS TAS Ancaman A. Kebijakan Superindo pusat dalam memilih pemasok B. Jam kerja kantor dari pelanggan supermarket/swalayan yang dibuka serentak sehingga menjadi endala agi perusahaan C. Kesalahan order oleh pelanggan D. Tingkat persaingan yang tinggi dalam merebut pelanggan Strategi 1 0.0687 3 0.0934 2 0.055 0.2061 Strategi 2 Strategi 3 Strategi 4 Strategi 5 AS AS TAS AS TAS AS TAS TAS Strategi 6 AS TAS Strategi 7 AS TAS Strategi 8 AS TAS Strategi 9 AS TAS 3 0.2061 2 0.1374 2 0.1374 4 0.2748 2 0.1374 3 0.2061 2 0.1374 2 0.1374 0.1868 3 0.2802 3 0.2802 1 0.0934 2 0.1868 3 0.2802 4 0.3736 2 0.1868 3 0.2802 1 0.055 2 0.11 1 0.055 2 0.11 4 0.22 2 0.11 2 0.11 1 0.055 3 0.165 0.0495 2 0.099 1 0.0495 2 0.099 3 0.1485 3 0.1485 3 0.1485 3 0.1485 3 0.1485 4 0.198 0.0907 3 0.2721 2 0.1814 2 0.1814 3 0.2721 2 0.1814 2 0.1814 3 0.2721 3 0.2721 4 0.3628 0.055 3 0.165 1 0.055 3 0.165 2 0.11 3 0.165 3 0.165 4 0.22 3 0.165 3 0.165 0.0989 2 0.1978 2 0.1978 1 0.0989 3 0.2967 2 0.1978 4 0.3956 2 0.1978 4 0.3956 3 0.2967 E. Kondisi banjir Jakarta F. Kelangkaan ikan pada musim-musim tertentu G. Kenaikan harga BBM TOTAL 5.4761 4.6032 3.9415 5.4889 4.9355 5.9224 5.6987 5.3312 5.8818 141 Lampiran 19.Matriks QSP Gabungan Responden 1 dan Responden 2 Responden Responden 1 Responden 2 Rataan TAS 1 5.3392 5.4761 5.3734 TAS 2 5.2823 4.6032 5.1125 TAS 3 3.8553 3.9415 3.8984 TAS 4 4.6146 5.4889 4.8332 TAS 5 5.4574 4.9355 5.3269 TAS 6 4.756 5.9224 5.0476 TAS 7 4.783 5.6987 5.0119 TAS 8 5.1795 5.3312 5.2174 TAS 9 4.9459 5.8818 5.1799 142 Lampiran 20. Denah Perusahaan Esther Seafood Gudang Rumah ± 15 m Garasi 1 Mobil Garasi 2 Mobil Pribadi Parkir 3 Mobil Jalan ± 15 m
