Dokumen Strategi Manajemen Perubahan dan Komunikasi

advertisement
REFORMASI BIROKRASI
KATA PENGANTAR
Reformasi Birokrasi yang diselenggarakan LAN maupun instansi
pemerintah lainnya memerlukan pemenuhan beberapa prasyarat sebagai langkah
awal guna mewujudkan tujuan reformasi itu sendiri. Manajemen perubahan
merupakan salah satu prasyarat dalam pelaksanaan Reformasi Birokrasi,
sebagaimana yang diamanatkan dalam Permenpan dan RB No 20 tahun 2010
tentang Road Map Reformasi Birokrasi 2010-2014. Reformasi birokrasi sebagai
sebuah proses perubahan memerlukan pengelolaan yang baik agar dapat
mencapai hasil yang diharapkan. Manajemen perubahan berperan untuk
menfasilitasi proses perubahan dari keadaan saat ini menuju visi Reformasi LAN
secara efektif dan efisien.
Untuk menciptakan persamaan persepsi bagi para pelaksana manajemen
perubahan, Tim Reformasi Birokrasi LAN menyusun dokumen strategi manajemen
perubahan ini sebagai salah satu living document reformasi birokrasi LAN.
Dokumen ini memuat pemetaan stakeholder, analisis potensi masalah dalam
proses perubahan dan strategi manajemen perubahan serta komunikasi dalam
rangka mengawal jalannya reformasi birokrasi LAN.
Strategi Manajemen Perubahan dan Strategi Komunikasi
i
Dalam hal ini dokumen strategi perubahan manajemen ini diharapkan
dapat dijadikan acuan oleh Tim manajemen perubahan dalam melaksanakan
reformasi birokrasi LAN.Semoga dengan adanya dokumen ini dapat memacu dan
mendorong keberhasilan pelaksanaan reformasi birokrasi LAN dan pada akhirnya
dapat meningkatkan kinerja LAN dalam memberikan kontribusi bagi
pengembangan Administrasi Negara kita.
Jakarta, April 2011
Kepala
Lembaga Administrasi Negara
Dr. Asmawi Rewansyah, M.Sc.
ii
Manajemen Perubahan
REFORMASI BIROKRASI
DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR .................................................................................................................. i
DAFTAR ISI ............................................................................................................................ iii
PENDAHULUAN...................................................................................................................... 1
A.
LATAR BELAKANG ...................................................................................................... 1
B.
TUJUAN PENYUSUNAN DOKUMEN MANAJEMEN PERUBAHAN. .............................. 5
PEMETAAN STAKEHOLDER .................................................................................................... 6
ANALISIS POTENSI MASALAH DALAM PROSES PERUBAHAN .............................................. 10
STRATEGI PERUBAHAN ........................................................................................................ 15
A.
FACILITATING (STRATEGI JANGKA PENDEK, 2011). ................................................. 15
B. ACCELERATING (PERCEPATAN PROSES PERUBAHAN) : STRATEGI JANGKA
MENENGAH, 2012-2014. ................................................................................................. 17
C.
STRENGTHENING (PENGUATAN) : JANGKA PANJANG............................................. 20
STRATEGI KOMUNIKASI ....................................................................................................... 22
ORGANISASI TIM MANAJEMEN PERUBAHAN ..................................................................... 27
PENUTUP ............................................................................................................................. 33
Strategi Manajemen Perubahan dan Strategi Komunikasi
iii
REFORMASI BIROKRASI
BAB I
PENDAHULUAN
A. LATAR BELAKANG
R
eformasi birokrasi pada dasarnya merupakan proses perubahan yang
direncanakan, sistematis dan diarahkan untuk menciptakan suatu
keadaan yang diharapkan. Menurut Perpres no 81 tahun 2010 tentang
Grand Design Reformasi Birokrasi, keadaan yang diharapkan tersebut telah
dirumuskan dalam visi reformasi birokrasi 2025 yaitu “Terwujudnya Pemerintahan
Kelas Dunia”. Visi ini menjadi acuan dalam mewujudkan pemerintahan kelas
dunia, yaitu pemerintahan yang profesional dan berintegritas tinggi yang mampu
menyelenggarakan pelayanan prima kepada masyarakat dan manajemen
pemerintahan yang demokratis agar mampu menghadapi tantangan pada abad
ke-21 melalui tata pemerintahan yang baik pada tahun 2025.
Upaya untuk mengelola proses perubahan menjadi salah satu fokus dalam
program reformasi birokrasi. Dalam Permenpan dan RB no 20 tahun 2010 tentang
Road Map Reformasi Birokrasi 2010-2014, disebutkan bahwa Manajemen
Perubahan merupakan salah satu dari delapan program Reformasi Birokrasi.
Program Manajemen Perubahan pada level mikro (Kementerian/Lembaga atau
Pemerintah Daerah) bertujuan untuk mengubah secara sistematis dan konsisten
dari sistem dan mekanisme kerja organisasi serta pola pikir dan budaya kerja
individu atau unit kerja didalamnya menjadi lebih baik sesuai dengan tujuan dan
sasaran reformasi birokrasi. Target yang ingin dicapai melalui program ini adalah:
a) meningkatnya komitmen pimpinan dan pegawai K/L dan Pemda dalam
melakukan reformasi birokrasi;
Strategi Manajemen Perubahan dan Strategi Komunikasi
1
LEMBAGA ADMINISTRASI NEGARA
b) terjadinya perubahan pola pikir dan budaya kerja K/L dan Pemda;
c) menurunnya risiko kegagalan yang disebabkan kemungkinan timbulnya
resistensi terhadap perubahan
Sebagai sebuah perubahan terencana, reformasi birokrasi memerlukan
strategi untuk mengelola proses transisi dari keadaan saat ini kepada keadaan
ideal yang hendak dicapai. Proses ini selalu menghadapi kendala yaitu resistensi
dari pegawai terhadap perubahan. Robbins (2001:545) menyebutkan adanya lima
factor yang menjadi resistensi individual terhadap perubahan.
Pertama adalah faktor Habits (kebiasaan). Kebiasaan merupakan salah
satu kendala utama dalam manajemen perubahan. Bila dihadapkan pada
perubahan, pegawai cenderung menolak meninggalkan pola sikap dan
pelaksanaan pekerjaan yang sudah ia kenal selama bertahun tahun menjadi
pegawai. Perubahan sering dipandang sebagai sesuatu yang akan membawa
mereka pada keadaan “keterasingan”, dan ketidakpastian. Faktor kedua, adalah
security (keamanan). Suatu perubahan akan dianggap mengusik perasaan aman,
terutama bagi orang-orang yang sangat diuntungkan dengan kelemahan sistem
saat ini. Orang yang kinerjanya rendah dan tidak kompetitif cenderung menolak
perubahan. Mereka khawatir perubahan dapat menimbulkan ketidakpastian dan
berdampak negative terhadap masa depannya. Ketiga, economic factors (faktor
ekonomi). Perubahan akan menimbulkan keengganan apabila berakibat pada
penurunan pendapatan. Tugas baru dapat menimbulkan ketakutan ekonomis
apabila tidak mampu menunjukan kinerja yang lebih baik. Perubahan dinilai dapat
mempengaruhi pendapatan yang selama ini telah diperoleh dengan kemungkinan
dampaknya terjadi penurunan. Keempat Fear of the Unknown (Ketakutan atas
Ketidaktahuan). Perubahan dapat mengakibatkan perpindahan dari unit kerja
yang satu ke unit kerja yang lain, dari suatu sistem yang sudah dikenal. Hal
tersebut menyebabkan ketidakpastian karena menukar dari yang sudah diketahui
2
Manajemen Perubahan
REFORMASI BIROKRASI
kesesuatu yang belum dikenal sehingga menyebabkan kekhawatiran dan
ketidakpastian. Kelima, faktor selective information (Informasi Selektif). Individu
membentuk dunianya melalui persepsinya.Mereka melihat apa yang apa yang
ingin mereka lihat. Mereka mengabaikan informasi yang menentang dunia yang
telah mereka bangun.
Berdasarkan pendapat Robbins diatas, maka dapat dipahami bahwa suatu
perubahan memerlukan strategi untuk mengelola proses transisi dari keadaan
saat ini kepada keadaan yang diinginkan. Kotter (1995) menyebutkan ada 8
langkah dalam strategi mengelola perubahan.
a. Menumbuhkan rasa urgensi (establishing a Sense of Urgency). Organisasi
perlu dicairkan dengan menciptakan alasan yang kuat mengapa
perubahan perlu dilakukan.
b. Menciptakan koalisi penghargaan (Creating the Guiding Coalision ).
Membentuk kelompok kerja sebagai tim dari pemegang kewenangan
dalam organisasi untuk memimpin perubahan.Kelompok kerja ini
diharapkan dapat merumuskan kebijakan dan hasilnya menjadi arah bagi
jalannya proses perubahan.
c. Membangun Visi dan Strategi (Developing a Vision and Startegy).
Menciptakan
visi
untuk
mengarahkan
usaha
perubahan
dan
mengembangkan trategi untuk mencapai visi yang telah dietapkan.
Dengan visi dan srategi yang jelas diharapkan dapat mencapai tujuan yang
telah ditetapkan.
d. Mengkomunikasikan Visi Perubahan (Communicating the Change Vision).
Agar dapat dipahami dan mendapatkan dukungan, visi serta stategi baru
pertesut perlu dikomunikasikan terus-menerus setiap ada kesempatan.
Komunikasi diperlukan untuk memengaruhi sikap pegawai agar dapat
menyesuaikan terhadap perubahan yang terjadi.
Strategi Manajemen Perubahan dan Strategi Komunikasi
3
LEMBAGA ADMINISTRASI NEGARA
e. Pemberdayaan Pegawai (Empowering Employees for Broad-besed Action).
Rintangan terhadap uasaha perubahan harus dapat hilangkan. Sruktur,
sistem dan mekanisme perlu diubah, didorong keberanian pekerja untuk
melakukan tindakan kreatif.
f. Membangkitkan Kemenangan Jangka Pendek (Generating short-term
Wins)
Untuk memberikan keyakinan akan kebenaran visi dan srategi yang telah
ditentukan, perlu segera diberikan bukti keberhasilan dan kemenangan
segera.
g. Mensosalisikan Keuntungan dan Menghasilkan Perubahan Lebih Lanjut
(Consolidating Gains and Producing more change). Untuk memperkuat
proses perubahan perlu dilakukan sosialisasi terhadap apa yang dicapai
kepada semua pegawai. Hal ini merupakan sarana untuk memperkuat
keyakinan diantara pegawai bahwa perubahan bukan suatu hal yang
mustahil dan memang terbukti bisa memberikan manfaat.
h. Anchoring New Approach in the Culture (Memperkuat Pendekatan Baru ke
dalam budaya). Perubahan yang dilakukan perlu dipelihara dan
dikembangkan melalui penguatan perilaku baru yang ada. Penguatan ini
dilakukan
melalui
perbaikan
pada
orientasi
pelayanan,
gaya
kepemimpinan, sarana dan prasarana yang memadai dan sistem reward
and punishment.
Berdasarkan pemikiran diatas maka dapat dpihami bahwa proses perubahan
memiliki resiko kegagalan yang cukup tinggi apabila tidak dikelola dengan baik.
Oleh sebab, proses reformasi birokrasi
perlu didukung dengan strategi
manajemen perubahan dan komunikasi yang efektif. Untuk keperluan tersebut,
dokumen strategi manajemen perubahan ini disusun sebagai pedoman untuk
4
Manajemen Perubahan
REFORMASI BIROKRASI
mengelola perubahan menuju kondisi ideal yang diharapkan sebagaimana yang
dirumuskan dalam Visi Reformasi Birokrasi LAN.
B. TUJUAN PENYUSUNAN DOKUMEN MANAJEMEN PERUBAHAN.
1. Memberikan panduan bagi organisasi melaksanakan perubahan dalam
mencapai visi reformasi birokrasi yang ditetapkan.
2. Membangun rasa memiliki semua pihak sehingga berpartisipasi dan
mendukung target serta arah perubahan yang diharapkan.
3. Sebagai sarana membangun konsensus dalam mengelola perubahan yang
diharapkan.
4. Memberikan panduan dalam mengurangi resistensi terhadap perubahan
5. Memberikan panduan dalam menyelenggarakan komunikasi yang
mendukung implementasi program reformasi birokrasi.
Strategi Manajemen Perubahan dan Strategi Komunikasi
5
LEMBAGA ADMINISTRASI NEGARA
BAB II
PEMETAAN STAKEHOLDER
K
eberhasilan dalam melaksanakan
manajemen
perubahan
sangat
dipengaruhi oleh kemampuan organisasi dalam memperoleh dukungan
dari stakeholdernya. Oleh sebab itu, dalam mendukung manajemen
perubahan, perlu kiranya dilakukan Stakeholder Mapping1. Menurut Gardner et al
(1986), stakeholder mapping adalah proses mengenali kedudukan stakeholder
dalam mendukung keberhasilan organisasi mencapai tujuannya. kedudukan
tersebut dibedakan berdasarkan dua faktor, yaitu tingkat kewenangan yang
dimiliki oleh stakeholder dan tingkat kepentingan (interest). Kombinasi kedua
faktor tersebut akan terlihat dalam kuadran dibawah ini.
(+)
KUADRAN II
KUADRAN III
KUADRAN IV
INTEREST
KUADRAN I
(-)
(-)
1
6
KEWENANGAN
(+)
J.R. Gardner, R. Rachlin & H.W.A. Sweeney (1986), “Handbook of Strategic Planning”, John Wiley & Sons Inc.
Manajemen Perubahan
REFORMASI BIROKRASI
Masuk
dalam
kuadran
I
adalah
Stakeholder
Pendukung.
Kuadran
I
memperlihatkan posisi stakeholder yang memiliki kepentingan tinggi namun
kewenangan yang rendah. Biasanya stakeholder selalu memperlihatkan
kepentingannya dengan institusi untuk memperlihatkan eksistensinya. Tetapi bagi
institusi yang bersangkutan, stakeholder ini tidak memiliki pengaruh yang kuat
atau berarti yang mampu mempengaruhi kebijakan atas isu-isu strategis
kelembagaan. Kuadran II merupakan kuadran bagi Stakeholder Utama yang
memiliki kepentingan tinggi dan kewenangan yang tinggi. Stakeholder yang
berada dalam kuadran II merupakan stakeholder yang paling penting bagi institusi
bersangkutan karena mempengaruhi kebijakan dan isu-isu strategis. Kuadran III
merupakan kuadran bagi stakeholder yang memiliki kepentingan dan kewenangan
yang rendah. Stakeholder dalam kuadran ini disebut dengan Stakeholder
Potensial biasanya tidak begitu diperhatikan oleh institusi yang bersangkutan.
Namun untuk jangka panjang kelompok stakeholder ini perlu dibina sebagai mitra
untuk mencapai sasaran sasaran lebih besar di masa yang akan datang.
Sedangkan kuadran IV merupakan kuadran bagi stakeholder yang memiliki
kepentingan rendah namun memiliki kewenangan yang tinggi. Stakeholder ini
disebut dengan stakeholder strategis dimana mereka ini diperlukan oleh institusi
bersangkutan untuk mendukung tercapainya tujuan tujuan yang diharapkan.
Selain itu stakeholder ini merupakan stakeholder yang dapat menyebabkan
institusi perlu mendapatkan masukan jika terjadi sesuatu yang tidak diinginkan
dalam kebijakan maupun yang terkait dengan isu-isu strategis. Artinya institusi
perlu lebih aktif untuk mendapatkan perhatian dari stakeholder ini dalam
mempertahankan status quo.
Strategi Manajemen Perubahan dan Strategi Komunikasi
7
LEMBAGA ADMINISTRASI NEGARA
Tabel 2.1 Pemetaan Stakeholder dengan kebutuhan komunikasi serta partisipasi
dalam proses pengambilan keputusan
Kebutuhan
partisipasi
Kebutuhan
Jenis Stakeholder
Populasi
dalam
Komunikasi
pengambilan
keputusan
1
2
3
8
Stakeholder utama
(Kewenangan tinggi,
kepentingan tinggi)
Stakeholder
Pendukung
(Kewenangan rendah,
kepentingan tinggi)
Stakeholder strategis
(Kewenangan tinggi,
kepentingan rendah)
Tim RB LAN
Tinggi
Tinggi
Tim RB Nasional
Pimpinan dan
pegawai LAN RI
Pejabat fungsional
LAN (Widyaiswara,
Dosen, dsb
Tinggi
Tinggi
Tinggi
Tinggi
Tinggi
Tinggi
Peserta DIKLATPIM
Tinggi
Sedang
Mahasiswa STIA
LAN
Widyaiswara non
LAN
Dosen luar biasa
non LAN
Media massa
Organisasi profesi
Dunia pendidikan
bidang administrasi
Tinggi
Sedang
Tinggi
Sedang
Tinggi
Sedang
Tinggi
Tinggi
Tinggi
Rendah
Rendah
Rendah
Kementerian Dalam Tinggi
Negeri
Sedang
Manajemen Perubahan
REFORMASI BIROKRASI
Jenis Stakeholder
4
Stakeholder potensial
(Kewenangan rendah,
kepentingan rendah)
Populasi
Kebutuhan
Komunikasi
Kebutuhan
partisipasi
dalam
pengambilan
keputusan
Kementerian
Keuangan
Bappenas
Badan Pemeriksa
Keuangan
Tinggi
Sedang
Tinggi
Tinggi
Sedang
Sedang
Kementerian/Lemb
aga Non
Kementerian,
Pemerintah
Daerah,
Masyarakat umum,
sebagian pegawai
dan pimpinan LAN
RI yang kurang
mendapatkan
informasi
Sedang
Rendah
Strategi Manajemen Perubahan dan Strategi Komunikasi
9
LEMBAGA ADMINISTRASI NEGARA
BAB III
ANALISIS POTENSI MASALAH DALAM PROSES PERUBAHAN
R
eformasi merupakan proses perubahan yang direncanakan oleh sebab itu
selalu dihadapkan pada resistensi dan potensi kendala yang lain.
Identifikasi terhadap jenis potensi kendala ini diperlukan agar dapat
disusun strategi perubahan yang efektif untuk mengawal implementasi program
reformasi birokrasi.
No
1
Program
Manajemen perubahan
Potensi masalah
Tidak jelasnya arah
perubahan
Lemahnya koordinasi
dalam pelaksanaan
program reformasi
birokrasi yang dilakukan
oleh unit unit organisasi di
LAN
Lemahnya dukungan
sumber daya untuk
mendukung perubahan
Lemahnya komitmen
pegawai dan pimpinan
dalam mendukung proses
perubahan
Kurangnya pemahaman
pimpinan dan pegawai
terhadap perlunya
perubahan
10
Kemungkian
pemecahan masalah
Penyusunan program
kerja manajemen
perubahan
Penyusunan tim
reformasi birokrasi
Penetapan skala
prioritas dan
koordinasi dalam
pemanfaatan
sumberdaya
Sosialisasi dan
penerapan “Pakta
Pembaharuan” kepada
pegawai dan pimpinan
Sosialisasi dan
internalisasi kepada
pegawai dan pimpinan
Manajemen Perubahan
REFORMASI BIROKRASI
No
2
Program
PENATAAN PERATURAN
PERUNDANGUNDANGAN
Potensi masalah
Kurangnya koordinasi
dengan instansi terkait
Kurangnya komitmen untuk
melaksanakan peraturan
yang ada
Kurangnya kompetensi
untuk melaksanakan
peraturan yang ada
Kurangnya sarana dan
prasarana yang memadai
untuk mendukung
penerapan peraturan
perundangan yang
ditetapkan
Kurangnya sarana sumber
daya keuangan untuk
mendukung penerapan
peraturan perundangan
yang ditetapkan
3
PENATAAN DAN
PENGUATAN
ORGANISASI
Kemungkian
pemecahan masalah
Komunikasi dan
koordinasi dengan
instansi terkait
Sosialisasi dan
penerapan “Pakta
Pembaharuan” kepada
pegawai dan pimpinan
Pengembangan
kompetensi pimpinan
dan pegawai untuk
mendukung
pelaksanaan
peraturan yang ada
Rencana mobilisasi
dan koordinasi serta
penetapan skala
prioritas
Rencana mobilisasi
dan koordinasi serta
penetapan skala
prioritas
Ketidak jelasan
pimpinan/pegawai
terhadap tugas dan fungsi
yang baru
Sosialisasi kepada
pimpinan dan pegawai
Ketidak jelasan
masyarakat/institusi
stakeholder terhadap tugas
dan fungsi yang baru
Kurangnya kompetensi
untuk melaksanakan tugas
dan fungsi yang baru
Kurangnya sarana dan
prasarana untuk
melaksanakan tugas dan
fungsi yang baru
Sosialisasi kepada
pimpinan dan pegawai
Strategi Manajemen Perubahan dan Strategi Komunikasi
Pengembangan
kompetensi pimpinan
dan pegawai
Rencana mobilisasi
dan koordinasi serta
penetapan skala
prioritas
11
LEMBAGA ADMINISTRASI NEGARA
No
Program
Potensi masalah
Kurangnya sumber daya
keuangan untuk
melaksanakan tugas dan
fungsi yang baru
4
PENATAAN TATALAKSANA
Kurangnya sumber daya
keuangan untuk
melaksanakan sistem dan
prosedur baru
Kurangnya kompetensi
untuk melaksanakan sistem
dan prosedur baru
Kurangnya dukungan
sarana dan prasarana untuk
melaksanakan sistem dan
prosedur baru
Kurangnya komitmen
pimpinan dan pegawai
untuk melaksanakan sistem
dan prosedur baru
Kurannya motivasi dan
inisiatif pegawai dan
pimpinan dalam penerapan
sistem dan prosedur baru
5
12
PENATAAN SISTEM
MANAJEMEN
SDM APARATUR
Kurangnya dukungan
sarana dan prasarana untuk
melaksanakan sistem
manajemen aparatur yang
baru
Kurangnya dukungan
sumber daya keuangan
untuk melaksanakan sistem
manajemen aparatur yang
baru
Resistensi pegawai dan
atau pimpinan untuk
mengadopsi sikap dan
perilaku baru
Kemungkian
pemecahan masalah
Rencana mobilisasi
dan koordinasi serta
penetapan skala
prioritas
Mobilisasi dan
koordinasi serta
penetapan skala
prioritas
Pengembangan
kompetensi untuk
melaksanakan sistem
dan prosedur baru
Rencana mobilisasi
dan koordinasi serta
penetapan skala
prioritas
Sosialisasi,
internalisasi dan
penerapan reward and
punishment
Mendorong kompetisi
antar unit
Rencana mobilisasi
dan koordinasi serta
penetapan skala
prioritas
Rencana mobilisasi
dan koordinasi serta
penetapan skala
prioritas
Sosialisasi dan
internalisasi
Manajemen Perubahan
REFORMASI BIROKRASI
No
Program
Potensi masalah
Kurangnya kompetensi
dalam menerapkan sistem
manajemen aparatur yang
baru
Kemungkian
pemecahan masalah
Pendidikan dan
pelatihan penunjang
perubahan
6
Penguatan pengawasan
Kurangnya sumber daya
keuangan dan sarana
prasarana untuk
menerapkan SPIP
Kurangnya kompetensi
dalam menerapkan
orientasi dan sistem
pengawasan internal
sebagai quality assurance
Kurangnya komitmen
pegawai dan pimpinan
untuk menerapkan SPIP
Rencana mobilisasi
dan koordinasi serta
penetapan skala
prioritas
Pendidikan dan
pelatihan penunjang
perubahan
7
Penguatan akuntabilitas
Kurangnya pemahaman
dan kompetensi pegawai
dan atau pimpinan dalam
menerapkan sistem
akuntabilitas
Kurangnya komitmen
pegawai dan atau pimpinan
dalam menerapkan sistem
akuntabilitas
Kurangnya koordinasi
dalam penerapan sistem
akuntabilitas
Pendidikan dan
pelatihan penunjang
perubahan
Kurangnya pemahaman
dan kompetensi pegawai
dan atau pimpinan dalam
menerapkan standar
pelayanan
Kurangnya sumber daya
keuangan dan sarana
prasarana untuk
menerapkan standard
pelayanan
Pendidikan dan
pelatihan
8
Peningkatan kualitas
pelayanan public
Strategi Manajemen Perubahan dan Strategi Komunikasi
Sosialisasi dan
penerapan reward dan
punishment
Penguatan mekanisme
koordinasi melaui tim
manajemen
perubahan
Rencana mobilisasi,
koordinasi dan
penetapan skala
prioritas
13
LEMBAGA ADMINISTRASI NEGARA
No
Program
Potensi masalah
Kurangnya partisipasi
masyarakat dalam
perbaikan pelayanan
9
14
Monitoring dan evaluasi
Kurangnya dukungan
pedoman dan instrumen
monitoring
Kurangnya dukungan
standard dan pedoman
evaluasi
Kemungkian
pemecahan masalah
Pengembangan dan
sosialisasi mekanisme
partisipasi masyarakat
Penyusunan
instrumen dan
pedoman monitoring
Penyusunan standard
dan pedoman evaluasi
Manajemen Perubahan
REFORMASI BIROKRASI
BAB IV
STRATEGI PERUBAHAN
S
trategi manajemen perubahan LAN dibagi dalam tahap jangka pendek,
menengah dan panjang. Ketiga tahap ini dirangkum dalam konsep FAS,
Facilitating, Accelerating dan Strengthening. Facilitating adalah strategi
jangka pendek yang memiliki tujuan untuk menfasilitasi kapasitas pimpinan dan
pegawai LAN untuk melakukan perubahan dalam rangka pelaksanaan program
reformasi birokrasi. Accelerating adalah tahap jangka menengah yang bertujuan
memacu mobilisasi potensi pimpinan dan pegawai LAN untuk melakukan
perubahan. Strengthening merupakan strategi jangka panjang yang bertujuan
untuk
memperkuat
kemampuan
pimpinan
dan
pegawai
LAN
dalam
mengembangkan perilaku ideal sesuai dengan visi reformasi birokrasi 2025.
A. FACILITATING (STRATEGI JANGKA PENDEK, 2011).
Untuk mendukung keberhasilan manajemen perubahan memerlukan strategi
yang sesuai. Strategi dimaksud adalah :
1. Membangun komitmen perubahan (Commitment to change) :
Deskripsi :
Keberhasilan proses perubahan dalam reformasi birokrasi sangat
ditentukan oleh komitmen pimpinan dan para pegawai LAN. Program
manajemen perubahan untuk membangun komitmen tersebut dilakukan
melalui penyusunan kontrak reformasi birokrasi secara antara pimpinan
dan staff secara berjenjang.
Strategi Manajemen Perubahan dan Strategi Komunikasi
15
LEMBAGA ADMINISTRASI NEGARA
Kegiatan indikatif:
a. Penyiapan bahan sosialisasi dan internalisasi
b. Sosialisasi internalisasi
c. Penyusunan target pencapaian program reformasi birokrasi
d. Pendatanganan Pakta Pembaharuan LAN . Kepala LAN sebagai
program sponsor akan meminta para Deputi mendandatangani
kontrak untuk melakukan program reformasi birkokrasi dan
mewujudkan target perubahan yang disebut PAKTA PEMBAHARUAN
LAN. Seterusnya para Deputi akan melakukan hal yang sama dengan
staff pimpinan di bawahnya secara berjenjang.
2. Analisis kebutuhan diklat untuk mendukung perubahan
Deskripsi :
Reformasi birokrasi memerlukan dukungan pengetahuan, keterampilan
dan sikap yang mendukung membangun pengetahuan, keterampilan, dan
sikap untuk mendukung perubahan. Melalui strategi ini dilakukan analisis
kebutuhan diklat dan penyelenggaraannya untuk mengembangkan
kompetensi pegawai dan pimpinan dalam menjalankan program reformasi
birokrasi.
Kegiatan indikatif :
a. Survey kebutuhan diklat
b. Perumusan kurikulum, metode dan training delivery system
c. Penyusunan SK Kepala LAN Diklat Manajemen Perubahan
16
Manajemen Perubahan
REFORMASI BIROKRASI
3. Pengembangan instrumen Penjaminan mutu
Deskripsi : efektifitas perubahan sangat dipengaruhi oleh arah, target
pencapaian perubahan. Oleh sebab itu melalui program ini akan disusun
instrumen penjaminan mutu yang mampu menghubungkan visi dan misi
perubahan dengan target target perubahan. Instrumen bertujuan untuk
menciptakan perbaikan terus menerus (continuous improvement).
Kegiatan indikatif
a. Penyusunan pedoman penjaminan mutu
b. Penyusunan instrumen dan formulir perbaikan terus menerus
c. Sosialisasi penjaminan mutu
B. ACCELERATING (PERCEPATAN PROSES PERUBAHAN) : STRATEGI
JANGKA MENENGAH, 2012-2014.
1. Kampanye perubahan (Campaigning to change):
Deskripsi :
untuk menggerakan motivasi pegawai berubah diperlukan “kampanye”
yaitu komunikasi secara intensif dan terus menerus kepada semua
pegawai dan pimpinan mengenai program reformasi birokrasi, alasan
perlunya perubahan dan arah atau visi perubahan. Strategi kampanye ini
bertujuan untuk mendorong pemahaman, perhatian, ketertarikan
(interest) dan
dukungan seluruh pegawai dan pimpinan untuk
melaksanakan program dan mewujudkan sasaran reformasi birokrasi.
Kegiatan indikatif :
a. Penyusunan pedoman kampanye perubahan
b. Penyusunan jadwal dan isi kampanye perubahan
c. Melakukan road show
Strategi Manajemen Perubahan dan Strategi Komunikasi
17
LEMBAGA ADMINISTRASI NEGARA
2. Mendorong persaingan untuk berubah (Competition to change) :
Deskripsi :
Menciptakan persaingan untuk mendorong tumbuhnya inisiatif dan
gagasan kreatif tersebut perlu didorong persaingan antar unit kerja dalam
menjalankan program program reformasi birokrasi.
Kegiatan indikatif :
a. Penyusunan pedoman dan standar/kriteria penilaian kompetisi
b. Pelaksanaan penilaian unit unit pelaksana reformasi birokrasi
3. Mendorong partisipasi pegawai
Deskripsi : partisipasi pegawai merupakan kunci keberhasilan dalam
pelaksanaan reformasi birokrasi. Untuk itu salah satu fokus dalam program
manajemen perubahan adalah mendorong kemauan seluruh pegawai
untuk ikut mendukung dan memberikan masukan secara aktif dalam
pelaksanaan program reformasi birokrasi.
Kegiatan indikatif :
a. Penyusunan sarana partisipasi melalui media web, SMS, dan forum
rapat
b. Sosialisasi
4. Penyelenggaraan diklat pendukung manajemen perubahan
Deskripsi : sebagai tindak lanjut dari kegiatan analisis kebutuhan diklat
pada
fase
jangka
pendek,
pada
fase
jangka
menengah
akan
diselenggarakan pendidikan dan pelatihan untuk membentuk kompetensi
pegawai dan pimpinan dalam menerapkan program reformasi birokrasi.
Kegiatan indikatif :
18
Manajemen Perubahan
REFORMASI BIROKRASI
a. Identifikasi dan penugasan peserta
b. Identifikasi dan penugasan instruktur
c. Evaluasi diklat
5. Menyusun sistem reward and punishment untuk memacu perubahan
Deskripsi : Sistem reward dan punishment perlu dirancang agar mampu
menciptakan perubahan sikap dan perilaku secara lebih efektif dan efisien.
Kegiatan indikatif :
a. Identifikasi pola perilaku yang diharapkan
b. Penyusunan konsep dan instrumen sistem reward yang berorientasi
pada perilaku (role set) yang diharapkan
c. Penyusunan konsep dan instrumen sistem punishment yang
berorientasi pada perilaku (role set) yang diharapkan
d. Sosialisasi
6. Pengembangan konseling perubahan
Deskripsi : proses perubahan bagi sebagian pegawai menciptakan rasa
ketidakamanan dan ketidaknyamanan yang mudah mendorong bibit konfik
daam organisasi. Oleh sebab itu, untuk menfasilitasi proses perubahan
diperlukan pelayanan konseling perubahan. Pelayanan ini berfungsi
memberikan mediasi, konsultasi dan pencarian solusi bagi para pegawai
yang menghadapi masalah terhadap implementasi perubahan.
Kegiatan indikatif :
a. Penyusunan pedoman konselling
b. Penunjukkan staf yang bertanggung jawab dalam pemberian konseling
c. Sosialisasi
Strategi Manajemen Perubahan dan Strategi Komunikasi
19
LEMBAGA ADMINISTRASI NEGARA
C. STRENGTHENING (PENGUATAN) : JANGKA PANJANG
1. Penguatan kampanye perubahan
Deskripsi : program kampanye perubahan yang telah dilakukan pada
fase jangka menengah dipertahankan dan dikembangkan secara lebih
intensif untuk memperkuat dukungan dan komitmen pegawai dan
pimpinan terhadap reformasi birokrasi
Kegiatan indikatif :
a. Penyusunan pedoman kampanye perubahan
b. Penyusunan muatan dan materi kampanye perubahan
c. Penyusunan penanggung jawab jadwal dan tempat kampanye
2. Pengembangan customer focus dalam manajemen perubahan
Deskripsi : Reformasi birokrasi pada merupakan upaya untuk
memperbaiki kinerja pelayanan kepada masyarakat. Oleh sebab itu
program manajemen perubahan perlu diarahkan untuk menciptakan
perbaikan dalam pelayanan sesuai dengan harapan pengguna layanan.
Kegiatan indikatif :
a. Penyusunan pedoman perubahan yang berorientasi kepada
customer focus
b. Pengembangan instrumen survey dan feed back dari pengguna
layanan
c. Sosialisasi
20
Manajemen Perubahan
REFORMASI BIROKRASI
3. Pengembangan inovasi perubahan
Deskripsi : manajemen perubahan diharapkan mampu menciptakan
terobosan untuk memperbaiki citra birokrasi yang identik dengan
prosedur berbelit belit, inefisiensi, produktifitas. Untuk menciptakan
terobosan tersebut diperlukan adanya pengembangan gagasan
gagasan inovatif yang diarahkan untuk menciptakan nilai tambah
dalam proses pelaksanaan tugas dan fungsi organisasi LAN.
Kegiatan indikatif :
a. Penyusunan pedoman dan instrumen pengembangan inovasi
b. Sosialisasi
4. Pengembangan
knowledge
management
untuk
mendukung
perubahan
Deskripsi : berbagai gagasan, informasi dan konsep dalam reformasi
birokrasi perlu dikembangkan secara terus sebagai aset organisasi yang
nantinya diharapkan mampu memperkuat proses perubahan menuju
visi yang diharapkan. Untuk mengelola gagasan, informasi dan konsep
tersebut maka program reformasi perlu mengembangkan knowledge
management
Kegiatan indikatif :
a. Pedoman sistem pengembangan knowledge management
b. Penyusunan database konsep, informasi dan gagasan reformasi
c. Sosialisasi
Strategi Manajemen Perubahan dan Strategi Komunikasi
21
LEMBAGA ADMINISTRASI NEGARA
BAB V
STRATEGI KOMUNIKASI
K
omunikasi merupakan kunci keberhasilan dalam manajemen perubahan.
Oleh sebab itu penyelenggaraan komunikasi memerlukan rumusan strategi
sehingga bermanfaat bagi tim manajemen perubahan dan tim reformasi
birokrasi dalam menyampaikan change message kepada kelompok
sasaran/stakeholder secara efektif .
1
Penataan Peraturan Perundang- Undangan
Materi :
a. Sosialisasi perubahan terhadap peraturan yang terkait dengan upaya
peningkatan kinerja dalam pelaksanaan tugas dan fungsi LAN.
b. Implikasi perubahan peraturan perundangan terhadap pelaksanaan
tugas dan fungsi LAN
c. Dukungan yang diharapkan dalam proses penyesuaian akibat perubahan
peraturan perundangan.
Kelompok sasaran
Media
a. Pimpinan dan pegawai LAN di
Rapat, website dan intranet
Jakarta, Bandung, Samarinda,
Makassar dan Aceh.
b. Pimpinan instansi pemerintah
Website, newsletter
pusat dan daerah mitra kerja
LAN
c. Individu pengguna layanan LAN
Website, newsletter
d. Media massa
Pers conference, website
Estimasi anggaran yang dibutuhkan
Rp 150.000.000
Waktu
Tiga bulan
2
Penataan dan Penguatan Organisasi
Materi :
a. Sosialisasi hasil restrukturisasi/penataan tugas dan fungsi unit kerja di
lingkungan LAN.
22
Manajemen Perubahan
REFORMASI BIROKRASI
b. Informasi mengenai langkah langkah penguatan unit kerja yang
menangani organisasi, tatalaksana, pelayanan publik, kepegawaian dan
diklat.
c. Implikasi restrukturisasi dalam aspek manajemen kepegawaian,
tatalaksana, koordinasi kerja.
d. Dukungan yang diharapkan dalam proses perubahan struktur dan
penguatan unit kerja yang menangani organisasi, tatalaksana, pelayanan
publik, kepegawaian dan diklat.
Kelompok sasaran
Media
a. Pimpinan dan pegawai LAN di
Rapat, website dan intranet
Jakarta, Bandung, Samarinda,
Makassar dan Aceh.
b. Pimpinan instansi pemerintah
Website, newsletter
pusat dan daerah mitra kerja LAN
c. Individu pengguna layanan LAN
Website, newsletter
Estimasi anggaran yang dibutuhkan
Rp 150.000.000
Waktu
Tiga bulan
3
Penataan tatalaksana
Materi :
a. Jenis SOP dan layanan e-office LAN
b. Cara penggunaan dan pemeliharaan (update)
c. Harapan optimalisasi pemanfaatan SOP dan e-office dalam perbaikan
kinerja organisasi dan pelayanan kepada stakeholders
Kelompok sasaran
Media
a. Pimpinan dan pegawai LAN di
Rapat, website dan intranet
Jakarta, Bandung, Samarinda,
Makassar dan Aceh
b. Pimpinan instansi pemerintah
Website, newsletter
pusat dan daerah mitra kerja LAN
c. Individu pengguna layanan LAN
Website, newsletter
Estimasi anggaran yang dibutuhkan
Rp 225.000.000
Waktu
Empat bulan
4
Penataan Sistem Manajemen SDM
Materi :
a. Sosialisasi perubahan dalam sistem manajemen SDM
b. Sosialisasi instrument penilaian kinerja
Strategi Manajemen Perubahan dan Strategi Komunikasi
23
LEMBAGA ADMINISTRASI NEGARA
c. Sistem renumerasi baru
d. Sosialisasi penerapan kebijakan disiplin pegawai
e. Sosialisasi kediklatan berbasis kompetensi
Kelompok sasaran
Media
a. Pimpinan dan pegawai LAN di
Rapat, website dan intranet
Jakarta, Bandung, Samarinda,
Makassar dan Aceh.
b. Pimpinan instansi pemerintah
Website, newsletter
pusat dan daerah mitra kerja LAN
c. Individu pengguna layanan LAN
Website, newsletter
Estimasi anggaran yang dibutuhkan
Rp 615.000.000
Waktu
Enam bulan
5
Penguatan pengawasan
Materi :
a. Pengenalan Sistem Pengawasan Intern Pemerintah (SPIP)
b. Perubahan peran dan program kerja inspektorat sebagai quality
assurance dan consulting
c. Jenis dukungan yang diharapkan dari penerapan (SPIP) dan peran
inspektorat
Kelompok sasaran
Media
a. Fungsional auditor LAN, pejabat Rapat, website dan intranet
pengelola keuangan
b. Pimpinan dan pegawai LAN di
Rapat, website dan intranet
Jakarta, Bandung, Samarinda,
Makassar dan Aceh
Estimasi anggaran yang dibutuhkan
Rp 115.000.000
Waktu
Dua (2) bulan
6
Penguatan Akuntabilitas Kinerja
Materi :
a. Metode peningkatan kualitas laporan akuntabilitas kinerja
b. Pengenalan sistem manajemen kinerja organisasi
c. Pengenalan Indikator Kinerja Utama
d. Jenis dukungan yang diharapkan dalam rangka penguatan akuntabilitas
kinerja
24
Manajemen Perubahan
REFORMASI BIROKRASI
Kelompok sasaran
a. Fungsional auditor LAN, pejabat
pengelola keuangan
b. Pimpinan dan pegawai LAN di
Jakarta, Bandung, Samarinda,
Makassar, Aceh
Estimasi anggaran yang dibutuhkan
Waktu
Media
Rapat, website dan intranet
Rapat, website dan intranet
Rp 125.000.000
Dua (2) bulan
7
Peningkatan kualitas pelayanan publik
Materi :
a. Penerapan standard pelayanan di lingkungan LAN
b. Implikasi penerapan standard pelayanan
c. Tata kelola dan Instrument partisipasi masyarakat
d. Instrumen evaluasi kualitas pelayanan
Kelompok sasaran
Media
a. Pimpinan instansi pemerintah
Website, booklet/leaflet
pusat dan daerah mitra kerja LAN
b. Pimpinan dan pegawai LAN di
Rapat, website dan intranet
Jakarta, Bandung, Samarinda,
Makassar, Aceh
c. individu pengguna layanan LAN
Website, booklet/leaflet,
Estimasi anggaran yang dibutuhkan
Rp 325.000.000
Waktu
Dua (2) bulan
8
Grand Kick Off
Deskripsi : Grand Kick Off adalah acara launching perdana program
reformasi birokrasi. Dalam acara ini Kepala LAN akan meresmikan dan
menyampaikan informasi dasar mengenai reformasi birokrasi. Pada acara
tersebut juga akan ditandatangani secara simbolik Pakta Pembaharuan LAN
sebagai bentuk kontrak perubahan antara Kepala LAN dan para staff
pimpinan.
Materi :
a. Alasan perlunya reformasi birokrasi dan visi reformasi LAN
b. Informasi mengenai program reformasi birokrasi LAN
c. Informasi mengenai tim manajemen perubahan LAN
d. Target perubahan tahun 2011
Strategi Manajemen Perubahan dan Strategi Komunikasi
25
LEMBAGA ADMINISTRASI NEGARA
e. Dukungan dan partisipasi yang diharapkan
f. Penandatanganan Pakta Pembaharuan
Kelompok sasaran
Media
a. Wakil instansi pemerintah pusat
Rapat
dan daerah mitra kerja LAN
b. Pimpinan dan pegawai LAN di
Rapat
Jakarta, Bandung, Samarinda,
Makassar, Aceh
Estimasi anggaran yang dibutuhkan
Rp 25.000.000
Waktu
Satu (1) hari
26
Manajemen Perubahan
REFORMASI BIROKRASI
BAB VI
ORGANISASI TIM MANAJEMEN PERUBAHAN
U
ntuk menjamin agar proses perubahan dapat dilaksanakan dengan baik
menuju arah yang diharapkan, program reformasi birokrasi
membutuhkan tim manajemen perubahan. Tim yang disebut sebagai
Program Management Office (PMO) memiliki tugas :
1. Menyusun perencanaan manajemen perubahan sesuai dengan arah dan
prioritas program reformasi birokrasi,
2. Menyusun strategi dan melakukan monitoring serta evaluasi terhadap
implementasi program reformasi birokrasi.
3. Melakukan pemetaan terhadap stakeholder internal dan eksternal yang
berpengaruh terhadap pelaksanaan reformasi birokrasi.
4. Mendorong setiap pegawai mendukung implementasi program reformasi
birokrasi
5. Melakukan identifikasi terhadap resistensi serta kendala dalam
pelaksanaan reformasi birokrasi.
6. Melakukan monitoring, evaluasi dan menyusun strategi perbaikan untuk
meningkatkan efektifitas dan efisiensi implementasi program reformasi
birokrasi.
Untuk menjalankan tugas tersebut, PMO terdiri dari :
1. Program sponsor. Bertindak sebagai program sponsor adalah Kepala LAN
RI.
a. Melakukan pengawasan dan memberikan arah terhadap efektifitas dan
efisiensi proses perubahan dalam rangka pelaksanaan program
program reformasi birokrasi
b. Mendorong seluruh jajaran pimpinan dan staff LAN untuk mendukung
pelaksanaan dan pencapaian target program reformasi birokrasi.
Strategi Manajemen Perubahan dan Strategi Komunikasi
27
LEMBAGA ADMINISTRASI NEGARA
2. Kelompok penasehat.
Dalam menjalankan tugasnya, program sponsor dibantu oleh kelompok
penasehat. Kelompok penasehat ini terdiri dari :
a. Sekretaris Utama LAN
b. Deputi I
c. Deputi II
d. Deputi III
e. Deputi IV
f. Deputi V
Tugas kelompok penasehat :
a. Memberikan nasehat kepada Kepala LAN sebagai program sponsor
baik diminta atau tidak diminta mengenai arah, strategi, prioritas
pelaksanaan manajemen perubahan yang mendukung program
program reformasi birokrasi LAN.
b. Memberikan nasihat mengenai rencana mobilisasi dan koordinasi
pemanfaatan sumber daya pendukung program reformasi birokrasi.
3. Project Management Office (PMO).
Dalam pelaksanaan manajemen perubahan, PMO bertanggung jawab
terhadap implementasi program manajemen perubahan yang mencakup
perubahan pada bidang :
a. Organisasi
b. Tatalaksana
c. Peraturan perundang undangan
d. Sumber daya manusia aparatur
e. Pengawasan
f. Akuntabilitas
g. Pelayanan publik
Dalam
menjalankan
tanggung
jawabnya
PMO
memiliki
tugas
mengkoordinir implementasi strategi manajemen perubahan dan strategi
komunikasi yang mendukung keberhasilan program reformasi birokrasi.
Untuk itu PMO berperan dalam menjalin komunikasi dengan berbagai
pihak/stakeholder baik internal maupun eksternal serta mengambil
28
Manajemen Perubahan
REFORMASI BIROKRASI
langkah yang diperlukan untuk mengatasi ketidaksepahaman, konflik, atau
kendala lainnya.
Susunan personalia PMO LAN
Ketua
: Dr. Adi Suryanto, M.Si.
Sekretaris
: Dra. Reni Suzana, MPPM.
Anggota:
1. Drs. Guntur Karnaeni, M.Si.
2. Drs. Gering Supriyadi, MM.
3. Dr. PM. Marpaung, M.Sc.
4. Dra. Etty Kurniasih, M.Si.
5. Dr. Muhammad Idris, M.Si.
6. Dr. Sukari, MM.
7. Dr Muhammad Taufiq, DEA.
Dalam menjalankan tugasnya, PMO dibantu oleh dua gugus tugas yaitu
Tim Design Management (TDM) dan dan Tim Quality Assurance (TQA).
4. Tim Design Management atau TDM. TDM adalah tim yang disusun untuk
membantu PMO dalam menyusun konsep, pedoman dan/atau instrumen
yang diperlukan dalam mendukung kelancaran pelaksanaan manajemen
perubahan. Disamping itu TDM bertugas dalam menindaklanjuti hasil
monitoring dan evaluasi terhadap pelaksanaan reformasi birorkrasi dengan
menyusun langkah perbaikan yang diperlukan.
Ketua
: Dr. Anwar Sanusi, MPA.
Sekretaris
: Dra. Army Winarty, M.Si.
Strategi Manajemen Perubahan dan Strategi Komunikasi
29
LEMBAGA ADMINISTRASI NEGARA
Anggota
:
1. Hartoto, S.IP. M.Si.
2. Yogi Suwarno, S.IP. MA.
3. Dra. Erna Irawati, M.Pol.Admin.
4. Dra. Elly Fatimah, M.Si.
5. Dra. Damayani, MQM.
6. Drs. Yusuf Gunawan, M.Si.
7. Rudy Mastofani, ST. MT.
8. Drs. Haris Faozan, M.Si.
9. Drs. Eris Yustiono, M.Sc.
10. Rusma Dwiyana, SH. M.Hum.
11. Pujiatmo Subarkah, SE.Ak. M.Sc.
5. Tim Quality Assurance atau TQA. TQA memiliki tugas melakukan
monitoring dan evaluasi terhadap mutu dan kesesuaian target
pelaksanaan program manajemen perubahan. Disamping itu TQA
melakukan identifikasi permasalahan/kendala terhadap proses perubahan
serta
memberikan
masukan
kepada
TDM
terhadap
kebutuhan
penyempurnaannya.
Ketua : Drs. Edy Kusponco Wibowo, MM.
Sekretaris: Akhyar Effendy, SE. M.Si.
Anggota:
1. Tri Widodo WU, SH, M.Sc.
2. Dra Puji Hastuti, M.Pd.
3. Bambang Giyanto, SH, M.Pd.
4. Mariman, SE, M.Si.
5. Dra. Basseng, M.Si.
30
Manajemen Perubahan
REFORMASI BIROKRASI
6. Drs. M. Iqbal, M.Pd.
7. Sait Abdullah, Sip, M.Pol.Adm.
8. Dr. Andi Taufiq, M.Si.
9. Dr. Joni Dawud, DEA.
10. Drs. Riyadi, M.Si.
11. Drs. Lukman Samboteng, M.Si.
12. Muhammad Firdaus, MA. Ph.D.
6. Manajemen Proyek (MP).
Program reformasi birokrasi perlu diintegrasikan dalam seluruh aspek
kegiatan organisasi LAN. Oleh sebab itu, Manajemen Proyek (MP) perlu
dibentuk dengan tanggung jawab utama yaitu mengkoordinir dan
melakukan pengendalian terhadap pelaksanaan program reformasi
birokrasi yang diterapkan dalam manajemen sehari hari. MP adalah
pejabat eselon II sebagai seorang Manajer Proyek Perubahan (MPP) yang
memimpin pelaksanaan proses perubahan di unit masing masing yang
mereka pimpinan.
Dalam menjalankan tugasnya, MPP dibantu oleh Tim Pelaksana
Manajemen Perubahan. Tim ini ditunjuk oleh MPP dari staff pimpinan atau
pegawai di unit yang dipimpinnya untuk menjalankan program program
reformasi birokrasi.
Strategi Manajemen Perubahan dan Strategi Komunikasi
31
LEMBAGA ADMINISTRASI NEGARA
32
Manajemen Perubahan
REFORMASI BIROKRASI
BAB VI
PENUTUP
K
eberhasilan dalam pelaksanaan manajemen perubahan sangat ditentukan
oleh komitmen pimpinan dan partisipasi pegawai. Oleh sebab itu
tersusunnya dokumen hanya akan memberikan manfaat apabila didukunga
dengan komitmen yang kuat dari pimpinan untuk melaksanakan berbagai
program yang sudah disusun.
Di samping itu proses perubahan, merupakan hal yang sangat dinamis oleh
sebab itu efektifitas program manajemen perubahan memerlukan adaptasi dan
penyesuaian sesuai dengan perkembangan lingkungan baik internal dan eksternal.
Dokumen manajemen perubahan ini disusun sebagai rujukan atau
guidance bagi penyelenggaraan Reformasi Birokrasi di lingkungan Lembaga
Administrasi Negara. Seluruh rangkaian kegiatan Reformasi Birokrasi akan
dilaukan berdasarkan pentahapan dan distribusi sumber daya organisasi yang
telah direncanakan dalam manajemen perubahan ini.
Strategi Manajemen Perubahan dan Strategi Komunikasi
33
Download