CEO 118 REVISI.cdr

RUSLAN ISHAK AZHARI/TAMBANG
CEO
Irfan Setiaputra
Presiden Direktur PT Cipta Kridatama (CK)
MENUAI HASIL
DARI COST LEADERSHIP
Berlatar belakang informatika, tapi
kini banyak berkiprah di dunia
pertambangan. Terus melakukan
efisiensi. Berasumsi pada 2015 krisis
belum berakhir. Wawancara
dengan CEO Cipta Kridatama, Irfan
Setiaputra.
K
etika menyebut nama Irfan Setiaputra, orang
langsung mengasosiasikan namanya dengan
industri Informasi dan Telekomunikasi.
Maklum saja, alumnus Informatika dari Institut
Teknologi Bandung (ITB) ini banyak menghabiskan kariernya di sektor telekomunikasi dan informasi. Hampir empat tahun terakhir, ia memutar kemudi
ke sektor yang yang berbeda, pertambangan.
Dimulai ketika menjadi Chief Executive Officer
(CEO) PT Titan Mining, sebuah perusahaan tambang pada
2012 hingga 2014. Sejak Juni 2014, ia bergabung dengan
58
Edisi April 2015/Th. X
PT Cipta Kridatama (CK), perusahaan kontraktor pertambangan, sebuah unit bisnis ABM Group dan anak perusahaan Trakindo Group.
Banyak yang mengatakan ia masuk ke sektor tambang di saat yang tidak tepat. Karena industri pertambangan sedang jatuh terpuruk. Tapi bagi bapak 2 anak ini, justru
kepemimpinannya diuji pada kondisi yang sulit seperti
sekarang. ”Kalau kondisi pertambangan lagi bagus, siapa
pun saya kira bisa. Ini tantangan bagi saya,” ucapnya.
Industri pertambangan menurutnya relatif lebih stabil dibandingkan dengan industri telekomunikasi dan informasi, juga dari sisi perubahan dan inovasi. Di IT, usia
sebuah produk relatif sangat pendek. Inovasi harus terus
dilakukan. Jika kita tidak melakukan perubahan, maka
orang lain yang akan melakukannya. Sementara di pertambangan, meskipun ada inovasi dan perubahan, relatif
tidak secepat itu.
Saat masih di perusahaan IT, yang setiap hari kerap
terbayang di benaknya adalah apakah perusahaan yang
dipimpinnya masih tetap ada besok atau justru sudah
bangkrut bahkan tutup. Bangun setiap pagi dengan bayangan hari ini masih bisa bekerja atau justru akan dipecat. Paranoia ini tetap terbawa sampai sekarang. Namun
hal itu justru membantunya untuk terus berpikir, melakukan pengembangan bisnis portofolio sehingga peru-
CEO
sahaan tetap survive, bertumbuh dan memberi manfaat
yang jauh lebih besar.
Di bawah kendali pria yang sebentar lagi menjadi
kakek ini, CK menyiapkan beberapa pengembangan bisnis, baik di sektor pertambangan maupun non-pertambangan. Di 2013, CK mulai percaya diri masuk ke sektor
Konstruksi. Sedangkan 2015, segudang rencana dan pengembangan akan segera diwujudkan.
Menariknya, di tengah kondisi pertambangan yang
lesu dan banyak perusahaan sejenis lainnya bertumbangan sampai harus melego alat-alatnya, CK justru kekurangan alat. Tawaran proyek terus berdatangan. Bukan oleh
perusahaan tambang baru, tetapi tambang lama yang sudah eksis dan sebelumnya sudah memiliki kontraktor pertambangan.
”Biarlah waktu yang akan membuktikan, apakah kehadiran saya bisa memberi nilai lebih, bagi perusahaan
atau tidak,” demikian ucapnya.
Alasan masuk ke sektor konstruksi?
Meski kita masuk ke sektor konstruksi, namun konstruksinya lebih spesifik yang berkaitan dengan kompetensi kita. Kita tidak masuk ke konstruksi bangunan atau
gedung bertingkat, tapi lebih banyak ke earth moving, misalnya untuk pengerjaan jalan tol. Itupun posisi kita sebagai sub kontraktor untuk pengerjaan jalan tol, pemadatan
jalan seperti pengerjaan yang biasa dilakukan untuk jalan
tambang. Jadi sektor konstruksi yang kita kerjakan masih
related dengan mining sector.
Kenapa kita masuk ke sektor ini (konstruksi)? Karena disadari bahwa ketika kita menjalankan bisnis, kita
tidak bisa hanya bertumpu pada satu sektor. Kalau kita
hanya mengandalkan sektor batu bara, dengan harga
yang terus terjun bebas, maka perusahaan akan bermasalah. Jadi kita coba mengembangkan portofolio baru, supaya lebih sustain ke depannya. Dasarnya seperti itu. Dan
ini memang sengaja disiapkan. Tahun 2013, bisnis sektor
konstruksi sudah jalan. Itu merupakan warisan pendahulu
sebelum saya dan saya sepakat dengan ide itu.
CK juga mencoba untuk masuk ke sektor pertambangan non batu bara. Memang kondisi pertambangan
saat ini bisa dikatakan kurang beruntung, dengan berbagai
aturan dan regulasi baru sehingga sektor pertambangan,
khususnya mineral, turut menghadapi persoalan dan masalah. Tapi buat saya, ini tantangan baru. Kemudian kita
juga mulai jajaki ke pengerjaan yang memiliki mata rantai
dengan kegiatan pertambangan, misalnya untuk pengerjaan hauling.
Selama ini, fokus kita hanya ke tambang, haulingnya kita lepas. Nah kita mulai masuk, karena erat keterkaitannya dengan mata rantai pertambangan. Sekarang
masih tahap penjajakan awal. Kalau saya prinsipnya, jika
orang lain bisa, kita juga bisa. Jadi CK punya dua unit bisnis, Mining dan Construction.
Kalau diprosentase, seberapa besar proyek untuk
konstruksi?
Konstruksi masih kecil, baik dari sisi budget maupun
revenue. Masih di bawah 5%. Bisa dibilang masih bayi.
Tetapi kita harap, revenue sudah bisa mencapai 10%, karena sudah berjalan hampir dua tahun, sudah waktunya.
Kalau tidak bisa, mungkin memang tidak mampu di situ.
Apa yang menjadi kekuatan CK di sektor konstruksi?
Sebenarnya, kita punya pengalaman di mining. Di
mining, sejak waktu awal sudah ada perhitungan soal
produktivitas, kompleksitas dan kerjanya 24 jam. Jadi dari
sisi pengoperasian alat dan aktivitas sudah jagonya dibanding para pemain lain yang masih minim pengalaman di
tambang. Lalu kita punya back-up dari Trakindo dan
Catterpilar. Banyak pemain di konstruksi mengakui hal ini.
Mereka sadar kualitas produk dari Trakindo maupun
Catterpilar lebih baik dibandingkan lainnya. Jadi ini semacam ada jaminan.
Pengalaman beberapa pemain di sektor konstruksi,
karena proyeknya umumnya short term, jadi banyak yang
memilih metode rental alat. Memang dari sisi kontraktor
lebih aman, tetapi pemilik proyek, merasa kurang nyaman, karena persoalan kualitas alat, apalagi kalau ada kerusakan dan sebagainya. Dari pengalaman selama setahun ini, customer mengakui kualitas pekerjaan kita secara
keseluruhan cukup bagus.
Kalau di sektor tambang sendiri, seperti apa?
Per hari ini, semua tambang yang kita kerjakan tahun
lalu masih bejalan dengan baik. Memang ada yang melakukan inisiatif penurunan produksi, tetapi secara keseluruhan masih berjalan. Jadi plus minus dibanding 2013,
tidak terlalu berbeda jauh.
Kalau dari sisi kinerjanya seperti apa?
Kalau dari sisi kinerja operasional, yang related dengan apa yang kita kerjakan di 2014, dari sisi revenue
memang turun. Karena rasanya semua mengalami itu.
Target yang dicanangkan 2014 tidak tercapai. Tetapi dari
sisi profit, justru membaik. Hal ini karena banyak melakukan inisiatif efisiensi. Jadi profit itu sama dengan revenue
dikurangi cost. Revenue turun, cost kita turun. Jadi itu
logika bisnis biasa. Kalau dari sisi kinerja operasional, kita
membaik dibanding 2013, produktivitas naik 103% dan
kita bisa melakukan penghematan fuel hingga 26%.
Apakah ada rencana revisi target di 2015?
Ini menarik karena tanda-tanda 2015, sudah ketahuan di 2014. Kalau 2014, orang masih berharap akan ada
RUSLAN ISHAK AZHARI/TAMBANG
Edisi April 2015/Th. X
59
CEO
perubahan, setelah menyaksikan kondisi di 2013. Tapi klimaksnya justru di 2014. Jadi 2015, kita mencoba lebih rasional. Tahun ini, kita canangkan kondisi belum membaik.
Tapi kita tetap canangkan adanya peningkatan produksi
dibanding 2014, sekitar 15%, meskipun revenue mengalami penurunan. Yang kita lakukan di akhir 2014 dengan
seluruh klien adalah melakukan penurunan rate.
Logikanya sederhana saja. Kalau kita tidak mau menurunkan rate, maka pemilik tambang akan menghadapi
masalah. Padahal kita tahu, harga atau cost kita sebenarnya mayoritas cost pemilik tambang. Dengan penurunan
harga batu bara, maka margin-nya akan turun. Kalau cost
owner sama dan profit menurun, maka profit pasti akan
terus menipis atau bahkan malah minus. Kalau minus,
maka pilihan yang paling bijak bagi owner adalah, stop
produksi.
Ketika pemilik tambang mengatakan berhenti, kita
tidak saja kehilangan customer, tetapi juga kehilangan
pendapatan. Karena itu, diskusi yang kita lakukan dengan
pemilik tambang adalah, bagaimana rate bisa disesuaikan
dengan income mereka. Dengan demikian, baik dari sisi
revenue dan profit tetap stabil, produksi bisa meningkat.
2015 kita canangkan tahun survivale, sustainability
dan cost leadership. Dengan kondisi harga batu bara yang
terus terjerembab, kalau kita mau bertahan, maka mau
gak mau harus menurunkan rate. Meski dengan itu akan
menurunkan profitabilitas kita. Tapi sesungguhnya tidak
terlalu bermasalah kalau kita menekan cost. Karena itu,
kita mencanangkan cost leadership. Menurut saya, efisiensi atau cost leadership itu limitnya gak terbatas. Itu hanya soal bagaimana mindset kita dalam mengelola bisnis
dengan tanpa mengurangi kualitas. Memang ngomongnya gampang, tetapi aplikasinya sangat menantang.
Berdasarkan pengalaman di 2014, saya cukup opti-
60
Edisi April 2015/Th. X
mis. Contoh yang sederhana misalnya, bagaimana kita
lihat produktivitas dan utilisasi alat. Kita lihat standar yang
kita punya kemudian mencoba membandingkan dengan
standar di tempat lain. Misalnya, kalau alat jalan rata-rata
18 Km/jam, kita coba dinaikkan menjadi 22 Km/jam. Kalau itu bisa dilakukan, bisa menghemat pemakaian fuel.
Kita juga melakukan negosiasi dengan distributor solar.
Kemudian kita memanfaatkan teknologi. Misalnya ke di
site milik TIA, di tengah site kita pasang broadband, jadi
kita bisa monitor alat real time. Teknologi ini kita aplikasikan di hampir semua site, dan itu cukup signifikan terhadap efisiensi.
Langkah lain misalnya kita menjalin kerjasama dengan perusahaan untuk memasang alat yang menjaga
pergerakan mesin tiap menit (rotation per minute/RPM).
Semua operator, pada waktu start cenderung menekan
gas full, otomatis RPM naik. Peningkatan RPM dengan kecepatan truk tidak sejalan. Peningkatan RPM akan membakar solar yang tidak perlu. Karena itu kita pasang alat
yang bisa menahan RPM, jadi otomatis, gas tetap berada
dalam posisi yang stabil.
Kemudian kita juga sedang uji coba penggunaan
gas. Awalnya masih hybrid, antara solar dan gas. Di atas
kertas, harusnya bisa melakukan efisiensi, tetapi kenyataanya, belum tahu. Memang saat ini dengan kondisi harga
minyak yang juga turun drastis, kita belum tau seberapa
besar penghematan yang bisa dilakukan dengan menggunakan gas, apa sesignifikan yang kita bayangkan atau
tidak. Kita sedang melakukan uji coba. Tahun lalu sudah
ada beberapa truk yang dipasang, namun belum terlihat
hasilnya. Semua masih pada level uji coba.
Itulah beberapa hal kecil yang coba kita lakukan
efisiensi. Karena kalau kita lihat komponen cost kita terdiri
dari depresiasi, solar, maintenance, people dan overhead.
Jadi yang kita coba lakukan terkait dengan hal itu adalah
cost leadership.
Berapa target dari efisensi yang dilakukan dari berbagai uji coba yang dilakukan?
Begini, targetnya saya gak ngomong. Kalau kita lihat,
indeks batu bara turun terus. Pada waktu indeks batu bara
67, kita sudah canangkan kalau harga batu bara 60 masih
bisa bertahan, tambang di mana kita bekerja masih bisa
bertahan. Sebulan lalu, saya sudah sampaikan, saya mau
CK bertahan meski indeks 55. Artinya kita musti lakukan
persiapan kalau harga batu bara sampai 55.
Nah, masing-masing tambang ini kan, beda karakteristiknya. Kalau jual ke PLN, mungkin harga 55 atau 50
masih aman tahun ini, tetapi tahun depan belum tentu.
Tetapi kalau yang fully ekspor ke Cina, sensitifitas terhadap
fluktuasi indeks sangat besar. Kalau yang ke India tidak
terlalu sensitif. Agak lebih mudah. Karena itu sangat penting kita memahami model bisnis tiap customer. Misalnya
jual ke mana, berapa besar, caranya bagaimana, tradernya siapa dan sebagainya.
Kita juga menjembatani beberapa customer untuk
bicara dengan beberapa trader. Jadi it’s an open market,
kita saling mendukung. Karena kita harapkan pemilik
tambang bisa terus bekerja. Kita selalu coba diskusikan,
apa yang bisa kita share ke pemilik tambang, termasuk
soal teknis, supaya sama-sama bisa menekan cost. Kalau
dulu, pemilik tambang jalan sendiri, kita jalan sendiri.
CEO
Apa implikasi dari Cost Leadership yang diterapkan?
Jadi ketika bicara dengan klien, dari hanya sekedar
kongkow, kita diskusi banyak di luar tambang. Niat awalnya sih hanya sekedar menjaga hubungan dengan customer, mencanangkan cost leadership, menurunkan cost.
Ternyata dari pertemuan itu, membuka beberapa peluang baru. Dari pembicaraan santai itu, mereka bertanya
ke kita, katanya CK bisa mengerjakan proyek dengan
harga yang kompetitif. Akhir tahun kemarin, dapat banyak
opportunity baru yang menarik. Mayoritas malah bukan
tambang baru, tapi yang yang sudah eksis dan ada kontraktornya. Kontraktornya diajak bicara tidak mau, patokannya selalu pada kontrak yang sudah ditandatangani
sebelumnya, gak fleksibel.
Ternyata, itu menyebar ke mana-mana. Kita ada beberapa klien baru, bulan Juni ke atas mulai operation. Problemnya malah kita kekurangan alat. Jadi kalau saat ini
ada kontraktor yang tetap beli alat, ya CK. Yang lain pada
jualan alat, kita beli alat.
Selain konstruksi sektor apa lagi yang coba dimasuki
CK?
Kita coba supply chain kita, dimana sebelumnya kita
serahkan ke orang, sekarang kita masuki. Salah satu contohnya hauling. Kita juga lagi menjajaki kerja sama untuk
consulting services. Tambang itu butuh jasa konsultasi.
Kenapa tidak coba kita masuk, toh kita juga memiliki pengalaman. Walaupun mungkin disiplin consulting kita tidak punya. Jadi ke depannya, kita akan melakukan pengembangan, kerja sama dalam bentuk yang lebih luas.
Kemudian juga kita mau coba masuk ke sektor mineral. Mineral itu selama ini sama sekali tidak disentuh. Saya
tidak tau kenapa, selama ini full konsentrasi di batu bara.
Dan kebetulan ada peluang iron ore, emas, dan nikel. Kita
juga sedang menjajaki untuk masuk ke semen. Memang
agak telat jika dibandingkan dengan kompetitor kita.
Kita sedang ada penjajakan dengan perusahaan semen yang sudah eksis dan yang mau berdiri. Agak kaget
juga, ternyata ada beberapa perusahaan semen yang mau
berdiri dengan kapasitas besar di luar perusahaan semen
yang sudah eksis. Hanya memang, business model di semen itu sedikit berbeda. Sistem kerja mereka tidak 24 jam
seperti di tambang. Kita sedang bicarakan implikasi costnya.
CK di bawah kepemimpinan Anda akan seperti apa?
Waktu saya masuk, saat itu CK masih nomor 7, teman-teman berharap kalau bisa masuk tiga besar dengan
kualitas. Ketika anda diminta memimpin suatu perusahaan, sudah jelas permintaan pemilik harus dilakukan,
harus sustain, perusahaan ini musti tumbuh. Lalu, market
size, market share dan profit musti naik. Sederhana saja.
Masalahnya hal ini menantang dalam situasi saat ini. Saya
mungkin bisa beralasan dalam situasi saat ini, saya tidak
bisa menaikkan market share, profit dan sebagainya dengan menyalahkan kondisi eksternal, harga dan sebagainya Kalau sekedar mencari alasan, siapa saja bisa. Saya
direkrut bukan untuk itu.
CK harus tumbuh lebih besar, CK harus jadi pemain
utama. Kalau sekarang nomor 7, jangan bangga. Kalau
bisa ya nomor 1 atau 2, minimal nomor 3. Saya katakan ke
teman-teman, cost akan saya turunkan seminimal mung-
kin, kecuali karyawan. Itu komitmen, fundamental yang
jelas. Karena buat saya, kalau kita sudah lakukan (pemecatan karyawan), artinya kita tidak tahu lagi cara lain atau
tidak cukup kreatif cari penghematan di tempat lain. Memotong gaji dan sebagainya adalah cara yang paling gampang. Tetapi, keberadaan saya bukan untuk itu. Nanti saya
zolim.
Sebelum turun gaji, kita lihat yang lain yang bisa dihemat. Saya tidak minta karyawan untuk hidup susah. Saya hanya minta untuk tidak berlebihan, tidak menghambur-hamburkan yang sudah ada. Misalnya mobil operasional, selama ini misalnya, satu orang menggunakan satu
mobil atau paling banyak dua orang, sekarang, satu mobil
bisa dipakai empat atau lima orang.
Memang, kontraktor seperti kita, sistem dibangun,
saat harga batu bara di atas 100 dolar per ton. Hari ini halhal yang sebelumnya tidak diributkan dan, bukan menjadi
perhatian untuk melakukan efisiensi, maka harus dilakukan. Alhamdulillah, teman-teman di CK sangat memahami dan kooperatif. Ada beberapa yang keberatan, itu biasa. Jadi saya berharap, di bawah kepemimpinan saya, CK
lebih bagus, lebih solid dan lebih siap. Dari segi bisnis musti tumbuh dalam kondisi apapun.
Bagaimana Anda melihat situasi ini?
Ada yang bilang lo salah masuk. Menurut saya sih ini
ada tantangannya. Ya, hadapi saja. Pengalaman saya berulang kali, ketika anda tidak tau harus ngapain, lakukan saja apa yang bisa dilakukan. Kadang ada pertolongannya
juga.
Dari Dunia
Teknologi Informasi
Irfan Setiaputra meraih
gelar Sarjana Informatika
dari Institut Teknologi
Bandung pada tahun
1989. Sebelum ditunjuk
menjadi Direktur Utama
PT Cipta Kridatama pada
tahun 2015, beliau
bergabung dengan CK sebagai Chief Executive Officer pada
Juni 2014.
Sebelumnya ia pernah menjabat sebagai Chief Executive
Officer PT Titan Mining (2012-2014), Presiden Direktur – CEO
PT Industri Telekomunikasi Indonesia (Persero) (2009-2012),
Country Manager - Managing Director PT Cisco Systems
Indonesia (2002 – 2009), Managing Director PT Linknet
Internet Access (2001-2001), Direktur Teknologi dan
Pengembangan – COO PT LinkNet – Jakarta (2000-2001),
Account Manager and Team Leader – Banking Industry IBM
Indonesia – Jakarta (1996-2000), serta menjabat berbagai
posisi manajerial di PT Bank Niaga – Jakarta dari tahun 1993 –
1995 dengan posisi terakhir sebagai System Integration and
Planning – Manager Information & System Group.
Selama masa karir profesionalnya, Irfan Setiaputra telah
menerima berbagai penghargaan seperti Ganesa Wirya Jasa
Utama 2013 dari Institut Teknologi Bandung, 10th Best CEO –
Majalah SWA 2011, 11th Best CEO – Majalah SWA 2010, serta
penghargaan Satya Lencana Pembangunan dari Presiden RI –
Susilo Bambang Yudhoyono pada tahun 2010.
Edisi April 2015/Th. X
61