Iklim Organisasi dan Motivasi Kerja Sebagai Prediktor terhadap

BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
Dalam bab ini akan diuraikan mengenai landasan teoritis yang
terdiri
dari
pengertian,
teori,
aspek/dimensi,
faktor-faktor
yang
memengaruhi dan peran iklim organisasi dan motivasi kerja terhadap
kepuasan kerja. Selain itu, dijelaskan juga tentang hasil-hasil penelitian
terdahulu, model penelitian, dan hipotesis penelitian.
2.1. KEPUASAN KERJA
2.1.1. Pengertian Kepuasan Kerja
Menurut Robbins dan Judge (2008), kepuasan kerja adalah sebagai
suatu sikap umum individu terhadap pekerjaannya. Pekerjaan menuntut
interaksi dengan rekan kerja, atasan, peraturan dan kebijakan organisasi,
standar kinerja, kondisi kerja dan sebagainya. Individu dengan tingkat
kepuasan kerja yang tinggi menunjukkan sikap positif terhadap pekerjaan,
sebaliknya individu yang tidak puas dengan pekerjaannya menunjukkan
sikap negatif terhadap pekerjaan tersebut. Senada dengan itu, Locke
(dalam Luthans, 2011) menyatakan bahwa kepuasan kerja adalah suatu
keadaan emosional yang menyenangkan atau positif yang dihasilkan dari
penilaian atau pengalaman seseorang terhadap pekerjaannya. Dalam hal
ini, dipahami bahwa kepuasan kerja mencerminkan perasaan seseorang
terhadap pekerjaannya. Kepuasan kerja pada dasarnya merujuk pada
seberapa besar seorang pegawai
menyukai
pekerjaannya (dalam
Cherington, 2007). Sementara itu, Singh (dalam Jain, Jabeen, Mishra, &
Gupta, 2007) mengatakan bahwa kepuasan kerja adalah bagian dari
kepuasan hidup seseorang secara umum sebagai reaksi afektif yang terkait
dengan perasaan karyawan terhadap pekerjaannya, supervisi, rekan kerja,
gaji, kemajuan karirnya saat ini, dan masa depannya.
15
Kepuasan kerja merupakan salah satu elemen yang cukup penting
karena berpengaruh pada produktivitas suatu organisasi secara langsung
maupun tidak langsung serta merangsang semangat kerja dan loyalitas
pegawai dalam bekerja. Menurut Smith, Jones, dan Blair (2000), kepuasan
kerja sebagai serangkaian perasaan senang atau tidak senang dan emosi
seorang pegawai yang berkenaan dengan pekerjaannya sehingga
merupakan penilaian pegawai terhadap perasaan menyenangkan, positif
atau tidak terhadap pekerjaannya. Hal senada pula di ungkapkan Handoko
(2000) bahwa kepuasan kerja merupakan keadaan emosional yang
menyenangkan atau tidak menyenangkan dengan mana para karyawan
memandang pekerjaan mereka. Dalam hal ini, dapat dipahami bahwa
kepuasan kerja mencerminkan perasaan seseorang terhadap pekerjaannya
yang nampak dari sikap positif pegawai terhadap pekerjaan dan segala
sesuatu yang berhubungan dengan lingkungan kerjanya.
Dalam suatu kesempatan, Wexley dan Yukl (dalam Muhaimin,
2004) menyatakan bahwa kepuasan kerja sebagai perasaan seseorang
terhadap pekerjaannya. Kepuasan kerja secara umum merupakan sikap
terhadap pekerjaan yang didasarkan pada evaluasi terhadap aspek-aspek
yang berbeda bagi pekerja. Sikap seseorang terhadap pekerjaannya
tersebut menggambarkan pengalaman-pengalaman yang menyenangkan
atau tidak menyenangkan dalam pekerjaan dan harapan-harapan mengenai
pengalaman mendatang.
Sehubungan dengan pernyataan di atas, ada ungkapan yang
mengatakan bahwa kepuasan kerja adalah apa yang dirasakan orang
tentang banyak aspek dalam pekerjaan mereka. Aspek tersebut meliputi
gaji, kondisi kerja, rekan kerja, pengawasan, dan kesempatan promosi.
Pernyataan tersebut dinyatakan oleh Bruce dan Mc. Afee (1987:40),
sebagai berikut:
16
Job satisfaction refers to how people feel about various
aspects of their job. Those aspect include pay, working
conditions, co-workers, supervision and promotional
oppurtunities.
Selain itu, ada ungkapan yang menyatakan bahwa kepuasan kerja
berarti perasaan positif dan negatif dan sikap kita mengenai pekerjaan kita.
Hal ini tergantung dari banyak faktor kerja, berkisar dari kapan kita dapat
merasakan apa yang kita dapat dari tugas sehari-hari. Faktor personal juga
dapat memengaruhi kepuasan kerja. Faktor ini meliputi usia, kesehatan,
jangka waktu dari masa percobaan, kestabilan, emosi, status sosial,
aktifitas yang menyenangkan, dan keluarga serta hubungan sosial lainnya.
Setiap motivasi dan aspirasi dan perasaan puas dengan tiap pekerjaan juga
berpengaruh pada kerja dan sikap terhadap pekerjaan tersebut. Pendapat
ini dijelaskan oleh Schultz dan Schultz (1998:271), sebagai berikut:
Job satisfaction refers to the positive and negative feelings and
attitudes we hold about our jobs, it depends on many workrelated factors, ranging from where we have to park to the
sense fulfillment we get from our daily tasks. Personal factors
can influence job satisfaction. These factors include age,
health, length of the job experience, emotional stability, social
status, leisure activities, and family and other social
relationships. Our motivations and aspirations and how well
these are satisfied by our work also affect our attitudes toward
our job.
Kepuasan kerja pada dasarnya merupakan hal yang bersifat
individual, setiap individu akan memiliki tingkat kepuasan yang berbedabeda dengan sistem nilai yang berlaku pada dirinya. Hal ini disebabkan
karena adanya perbedaan masing-masing individu. Semakin banyak aspekaspek dalam pekerjaan yang sesuai dengan keinginan individu tersebut,
semakin tinggi kepuasan yang dirasakannya, dan sebaliknya bila semakin
sedikit aspek-aspek dalam pekerjaan yang sesuai dengan keinginan
individu, maka makin rendah tingkat kepuasannya (dalam As’ad, 2004).
17
Dari beberapa pengertian di atas, penulis menyimpulkan bahwa
kepuasan kerja adalah perasaan seorang pegawai terhadap pekerjaannya
baik positif atau puas maupun negatif atau ketidakpuasan terhadap lima
aspek pekerjaan yaitu gaji, kesempatan promosi, rekan kerja, pengawasan,
dan pekerjaan itu sendiri.
2.1.2. Teori Kepuasan Kerja.
1. Teori Keadilan (Equity Theory)
Teori ini dikembangkan oleh John Stacy Adams. Prinsip dari teori
ini adalah bahwa orang akan merasa puas atau tidak puas, tergantung
apakah ia merasakan adanya keadilan (equity) atau tidak atas suatu situasi.
Perasaan equity dan inequity atas suatu situasi, diperoleh individu dengan
cara membandingkan dirinya dengan orang lain yang sekelas, sekantor
maupun di tempat lain. Menurut teori ini elemen-elemen dari equity ada
tiga yaitu: input, outcome, comparison, dan equity-in-equity. Input ialah is
anything of value that an employee perceives that the contributes to his
job. Ini berarti input ialah segala sesuatu yang berharga yang dirasakan
karyawan sebagai sumbangan terhadap pekerjaan. Dalam hal ini misalnya:
education, experience, skills, amount of effort expected, number of hours
worked, and personal tools dan sebagainya. Adapun yang dimaksud
outcomes adalah is anything of value that the employee perceives he
obtains from the job. Ini berarti outcomes adalah segala sesuatu yang
berharga, yang dirasakan karyawan sebagai “hasil” dari pekerjaannya
seperti misalnya: pay, fringe benefits, status symbols, recognition,
opportunity for achievement or self-expression. Sedangkan yang dimaksud
dengan comparison persons ialah kepada orang lain dengan siapa
karyawan membandingkan ratio input-outcomes yang dimilikinya.
Comparison persons ini bisa berupa seseorang di perusahaan yang sama,
18
atau di tempat lain, atau bisa pula dengan dirinya sendiri di waktu lampau
(the comparison person may be someone in the same organization,
someone in a different organization, or even the person himself in a
previous job). Menurut teori ini, setiap karyawan akan membandingkan
ratio input – outcomes dirinya dengan ratio input – outcomes orang lain
(comparison persons). Bila perbandingan itu dianggapnya cukup adil
(equity), maka ia akan merasa puas. Bila perbandingan itu tidak seimbang
tetapi menguntungkan (over compensation inequity), bisa menimbulkan
kepuasan tetapi bisa pula tidak (misalnya pada orang yang moralis). Tetapi
bila perbandingan itu tidak seimbang dan merugikan (under compensation
in-equity), akan timbul ketidakpuasan (Wexley & Yukl, dalam As’ad,
2004).
2. Teori Kesesuaian (Discrepancy Theory)
Menurut Locke, teori ketidaksesuaian mengungkapkan bahwa
kepuasan atau ketidakpuasan dari beberapa aspek pekerjaan menggunakan
dasar pertimbangan dua nilai (values), yaitu: 1). Kesesuaian yang
dipersepsikan antara apa yang diinginkan individu dengan apa yang dia
terima dalam kenyataannya dan (2). Apa pentingnya pekerjaan yang
diinginkan oleh individu tersebut. Kepuasan kerja secara keseluruhan bagi
individu adalah jumlah dari kepuasan kerja dari setiap aspek pekerjaan
dikalikan dengan derajat pentingnya aspek pekerjaan individu. Contohnya:
seorang supervisor mempunyai keinginan lebih mengutamakan aspek
kenaikan jabatan dari pada kenaikan gaji, maka supervisor tersebut akan
memberi rangking yang lebih tinggi pada aspek kenaikan jabatan
dibanding dengan kenaikan gaji (dalam Wijono, 2010).
19
3. Model dari Kepuasan Bidang/ Bagian (Facet Satisfaction).
Wijono (2010) menuliskan bahwa kepuasan bidang menurut model
Lawler mempunyai kaitan erat dengan teori keadilan J. Adam. Model
Lawler mengatakan bahwa individu akan merasa puas terhadap bidang
tertentu dari pekerjaan mereka (misalnya: hubungan antara rekan kerja,
atasan dan bawahan, dan atau gaji). Individu dapat menerima dan
melaksanakan pekerjaannya dengan senang hati dalam bidang yang dia
persepsikan, maka hasilnya akan sama dengan jumlah yang dia
persepsikan dari yang secara aktual mereka terima.
Jumlah dari bidang yang dipersepsikan individu akan menjadi
sesuai tergantung dari bagaimana individu mempersepsikan nilai dari
pekerjaan dan karakteristik pekerjaannya. Selain itu, persoalan yang perlu
dipertanyakan adalah bagaimana individu mempersepsikan “input and
output” dari orang lain yang digunakan sebagai pembanding bagi dirinya
sendiri. Akhirnya, jumlah dari bidang yang dipersepsikan orang terhadap
apa yang individu terima secara nyata tergantung dari hasil output yang
secara nyata individu terima dan hasil output yang dipersepsikan dari
orang dengan siapa individu akan membandingkan dirinya sendiri (dalam
Wijono, 2010).
4. Teori Proses Bertentangan (Opponent-Process Theory).
Dalam teori proses-bertentangan Landy (dalam Munandar, 2010)
memandang kepuasan kerja dari perspektif yang berbeda secara mendasar
daripada pendekatan yang lain. Teori ini memberi tekanan bahwa individu
ingin mempertahankan keseimbangan emosional (emotional equilibrium).
Dalam
teori
proses-bertentangan
mengasumsikan
bahwa
kondisi
emosional yang ekstrem tidak memberikan kemaslahatan. Kepuasan atau
ketidakpuasan kerja menimbulkan mekanisme fisiologis dalam system
pusat saraf yang membuat aktif emosi yang berlawanan. Kesimpulan
20
sementara (hipotesis) menunjukkan bahwa emosi tersebut akan terus ada
dalam jangka waktu relatif lama. Misalnya, individu merasa takut gagal
dalam
tugas
yang
diberikan
oleh
atasannya.
Walaupun
dalam
kenyataannya, dia sering kali berhasil dalam menyelesaikan tugasnya.
Atas keberhasilannya tersebut dia menjadi senang dan bangga. Jadi, antara
rasa senang dan bangga karena sering berhasil dalam tugasnya, tetapi dia
masih mempunyai rasa takut. Hal ini menjadi beban psikologis bagi
dirinya (pertentangan).
Teori
ini
menjelaskan
bahwa
jika
individu
memperoleh
keberhasilan dalam pekerjaannya, maka individu akan merasa senang
sekaligus takut gagal atau tidak senang (yang lebih lemah). Setelah
beberapa saat perasaan senang dan bangga berangsur-angsur menjadi turun
dan semakin melemah sehingga individu akan merasa gagal atau sedih
sebelum kembali dalam kondisi yang normal. Hal ini terjadi karena
keadaan emosi tidak senang (emosi yang berlawanan berlangsung lama).
Atas dasar asumsi bahwa kepuasan kerja bervariasi secara mendasar dari
waktu ke waktu, akibatnya adalah bahwa pengukuran kepuasan kerja perlu
dilakukan secara terus menerus dan periodik sesuai dengan rentang waktu
secara interval. Asumsi ini dibuat untuk meminimalisir kondisi kepuasan
kerja yang dipengaruhi oleh emosi yang berlawanan sesuai dengan interval
rentang waktu terjadinya (dalam Wijono, 2010).
5. Teori Dua Faktor (Two Factor Theory)
Teori dua faktor (two factor theory) yang dikemukakan oleh
seorang psikolog bernama Frederick Herzberg (dalam Thoha, 2009).
Dalam teori ini menjelaskan bahwa kepuasan bekerja itu selalu
dihubungkan dengan isi jenis pekerjaan (job content) dan ketidakpuasan
bekerja selalu disebabkan karena hubungan pekerjaan tersebut dengan
aspek-aspek disekitar yang berhubungan dengan pekerjaan (job context).
21
Kepuasan bekerja oleh Herzberg disebut Motivator dan ketidakpuasan
bekerja disebut Hygiene. Dari kedua istilah inilah yang dinamakan teori
dua faktor. Adapun penjelasan dari dua faktor sebagai berikut (dalam
Thoha, 2009):
1. Faktor motivasi (motivator) yang menyangkut kebutuhan psikologis
yang berhubungan dengan penghargaan terhadap individu yang secara
langsung berkaitan dengan pekerjaannya (elemen pekerjaan itu
sendiri) dan merupakan sumber kepuasan kerja. Faktor-faktor tersebut
mencakup :
a
Pekerjaan itu sendiri (The work itself) menyangkut karakteristik
dari pekerjaan, yaitu apakah pekerjaan tersebut menantang,
menarik ataukah justru membosankan.
b
Prestasi kerja (Achievement) yaitu adanya kesempatan untuk
menunjukkan prestasi yang lebih baik dari sebelumnya, yang
diperoleh melalui usaha dan kemampuan.
c
Promosi (Promotion) yaitu tersedianya kesempatan untuk
berkembang dalam pekerjaan dan jabatan.
d
Pengakuan (Recognition) adalah adanya penghargaan dan
pengakuan atas prestasi kerja melalui umpan balik yang diterima.
e
Tanggung jawab (Reponsibility) adalah kewajiban menjalankan
fungsi jabatan dan tugas yang sesuai dengan kemampuannya serta
pengarahan yang diterima.
2. Faktor-faktor pemeliharaan (maintenance factors) atau dikenal juga
dengan hygene factors atau dissatisfier. Merupakan faktor-faktor yang
berhubungan ketidakpuasan kerja dan merupakan suatu faktor
ekstrinsik, yang berkaitan dengan keadaan pekerjaan. Faktor-faktor
ini mencakup:
22
a
Rekan kerja (co-worker) yang dimaksud adalah apakah dalam
bekerja rekan-rekan kerja dapat diajak bekerjasama, memiliki
kompetensi, bersahabat, dan saling tolong- menolong.
b
Gaya penyeliaan (quality and technical support). Gaya penyeliaan
yang dimaksud adalah kualitas dan bentuk pengawasan,
pengarahan dan pembimbingan yang diterima dari atasan.
c
Hubungan antar karyawan (relations with others) yakni adanya
kerja sama antar bawahan dan atasan dalam hal tolong menolong
dan saling memberikan dorongan.
d
Kondisi lingkungan fisik kerja (psychological working conditions)
meliputi kondisi lingkungan baik tempat bekerja, seperti
penerangan, temperatur, kualitas udara, serta peralatan kerja.
e
Kebijaksanaan perusahaan (company policies) termasuk di
dalamnya mengenai administrasi, dan prosedur kerja yang
diterapkan
perusahaan,
peraturan-peraturan
kebijaksanaan
perusahaan, dan tindakan yang diambil perusahaan untuk
kepentingan karyawan.
f
Gaji (salary pay) yang dimaksud adalah imbalan jasa berupa uang
yang dibawa oleh karyawan sesuai dengan jenis dan beban
pekerjaan yang dilaksanakan.
g
Keamanan kerja (job security) berupa kejelasan dari pekerjaan
yang dipegang, kelangsungan pekerjaan, jaminan hari tua,
tunjangan-tunjangan, tingkat kepangkatan, serta kedudukan dalam
organisasi.
Berdasarkan teori yang telah di uraikan di atas, maka teori
kepuasan kerja yang penulis gunakan dalam penelitian ini adalah teori
kepuasan kerja berdasarkan konsep Herzberg (dalam Thoha, 2009) yakni
teori dua faktor (Two Factor Theory). Penggunaan teori kepuasan kerja
23
tersebut disesuaikan dengan tujuan penelitian ini yakni untuk menjelaskan
kepuasan kerja pegawai Dinas Perindustrian dan Perdagangan Provinsi
Nusa Tenggara Timur di Kupang dengan tujuan untuk melihat kepuasan
kerja pegawai melalui dua faktor tersebut. Pada prinsipnya teori ini
menjelaskan bahwa kepuasan dalam bekerja itu selalu dihubungkan
dengan isi jenis pekerjaan (job content) dan ketidakpuasan bekerja selalu
disebabkan karena hubungan pekerjaan tersebut dengan aspek-aspek
disekitar yang berhubungan dengan pekerjaan (job context).
2.1.3. Aspek-aspek Kepuasan Kerja.
Menurut Mas`ud (dalam
Mahesa, 2010), ada dua komponen
kepuasan kerja, yaitu: pertama, kepuasan intrinsik meliputi variasi tugas,
kesempatan berkembang, kesempatan menggunakan kemampuan dan
ketrampilan, otonomi, kepercayaan, pekerjaan yang menantang dan
bermakna. Kedua, kepuasan ekstrinsik, meliputi gaji (upah) yang
diperoleh, supervisi, jaminan kerja, status dan prestise. Sedangkan
menurut Ward dan Sloane (dalam Koesmono, 2005), elemen yang
termasuk dalam kepuasan adalah: 1). Hububungan dengan rekan kerja, 2).
Hubungan dengan pimpinan, 3). Kemampuan dan efisiensi pimpinan, 4).
Jam kerja, 5). Kesempatan berinsiatif, 6). Kesempatan promosi, 7). Gaji,
8). Keamanan kerja, 9). Pekerjaan itu sendiri, 10). Keseluruhan kepuasan
kerja.
Sementara itu, Ruvendi (2005) mengemukakan indikator kepuasan
atau ketidakpuasan kerja pegawai dapat diperlihatkan oleh beberapa aspek
di antaranya:
a. Jumlah kehadiran pegawai atau jumlah kemangkiran.
b. Perasaan senang atau tidak senang dalam melaksanakan pekerjaan.
c. Perasaan adil atau tidak adil dalam menerima imbalan.
24
d. Suka atau tidak suka dengan jabatan yang dipegangnya.
e. Sikap menolak pekerjaan atau menerima dengan penuh tanggung
jawab.
f. Tingkat motivasi para pegawai yang tercermin dalam perilaku
pekerjaan.
g. Reaksi positif atau negatif terhadap kebijakan organisasi.
h. Unjuk rasa atau perilaku deskruptif lainnya.
Selanjutnya, Cellucci dan DeVries (dalam Koh & Boo, 2001)
mengembangkan pengukuran kepuasan kerja yang disebut Job Satisfaction
Questionnaire (JSQ) dengan menggunakan lima aspek kepuasan kerja
yakni kepuasan terhadap gaji, kepuasan terhadap promosi, kepuasan
terhadap rekan kerja, kepuasan terhadap penyelia/ atasan dan kepuasan
terhadap pekerjaan itu sendiri. Berikut ini penjelasan dari kelima aspek
sebagai berikut:
a. Kepuasan terhadap gaji (satisfaction with pay) merupakan hal yang
berhubungan dengan gaji yang diberikan lembaga dibandingkan
dengan lembaga yang lain, mempertimbangkan gaji dengan tanggung
jawab dan tunjangan-tunjangan yang memuaskan di tempat kerja.
Penelitian Theriault (dalam Mahesa, 2010), menyatakan kepuasan
kerja merupakan fungsi dari jumlah absolute dari gaji yang diterima,
derajat sejauh mana gaji memenuhi harapan-harapan tenaga kerja, dan
bagaimana gaji diberikan. Upah dan gaji diakui merupakan faktor
yang signifikan terhadap kepuasan kerja.
b. Kepuasan terhadap promosi (satisfaction with promotions) merupakan
hal yang berhubungan dasar atau sistem promosi di tempat kerja dan
tingkat kemajuan karir pegawai yang bekerja dalam suatu lembaga.
Luthans (2011) mengemukakan kesempatan promosi sepertinya
memiliki pengaruh yang berbeda pada kepuasan kerja. Hal ini
25
dikarenakan promosi memiliki sejumlah bentuk yang berbeda dan
memiliki
berbagai
penghargaan.
Misalnya,
individu
yang
dipromosikan atas dasar senioritas sering mengalami kepuasan kerja,
tetapi tidak sebanyak orang yang dipromosikan atas dasar kinerja.
c. Kepuasan terhadap rekan kerja (satisfaction with co-workers)
merupakan hal yang berhubungan dengan dukungan rekan kerja dan
kerja sama dari rekan kerja. Sifat alami dari rekan kerja akan
memengaruhi kepuasan kerja. Luthans (2011) mengungkapkan bahwa
pada umumnya, rekan kerja yang kooperatif merupakan sumber
kepuasan kerja yang paling sederhana pada karyawan secara individu.
Kelompok kerja yang kuat akan bertindak sebagai sumber dukungan,
kenyamanan, nasihat, dan bantuan pada anggota individu. Penelitian
terbaru mengindikasikan bahwa kelompok kerja yang memerlukan
saling ketergantungan antar anggota dalam menyelesaikan pekerjaan,
akan memiliki kepuasan kerja yang lebih tinggi. Kelompok kerja yang
baik atau efektif akan membuat pekerjaan menjadi menyenangkan.
Sebaliknya, jika kondisi di mana orang sulit bekerja sama maka faktor
itu mungkin memiliki efek negatif pada kepuasan kerja.
d. Kepuasan
terhadap
supervisi/
pengawasan
(satisfaction
with
supervisors) merupakan hal ini berhubungan dengan dukungan dari
atasan, atasan yang memiliki kompeten di bidangnya, sikap tidak
mendengar pendapat dan perlakuan yang tidak adil oleh atasan.
Pengawasan atau supervisi merupakan sumber penting lain dari
kepuasan kerja. Akan tetapi, untuk saat ini dapat dikatakan bahwa
gaya pengawasan memengaruhi kepuasan kerja. Gaya pengawasan
yang berpusat pada karyawan, diukur menurut tingkat di mana
penyelia menggunakan ketertarikan personal dan peduli pada
karyawan (dalam Luthans, 2011).
26
e. Kepuasan terhadap pekerjaan itu sendiri (satisfaction with work it
self) berkaitan dengan perasaan pegawai yang tertarik dengan
pekerjaan, rasa senang dengan jumlah beban pekerjaan dan kurang
prestasi pegawai dalam mengerjakan tugas. Hal ini diperkuat Luthans
(2011) bahwa pekerjaan itu sendiri merupakan sumber utama
kepuasan. Umpan balik dari pekerjaan itu sendiri dan otonomi
merupakan dua faktor motivasi utama yang berhubungan dengan
pekerjaan.
Dari lima aspek yang telah di paparkan di atas, Robbins dan Judge
(2008) menuliskan bahwa lima aspek kepuasan kerja yang terdiri dari
kepuasan terhadap gaji, promosi, rekan kerja, supervisi dan pekerjaan itu
sendiri merupakan aspek yang dinilai berdasarkan skala standar kepuasan
kerja yang kemudian dijumlahkan untuk mendapatkan nilai serta paling
berkaitan erat dengan tingkat kepuasan kerja yang tinggi secara
keseluruhan.
Berdasarkan aspek-aspek yang telah dikemukakan di atas maka
dalam penelitian ini, penulis menggunakan lima aspek kepuasan kerja
menurut Cellucci dan DeVries yang dikutip dari Koh dan Boo (2001).
Alasan dipilihnya aspek kepuasan kerja dari Koh dan Boo (2001) adalah
karena aspek-aspek tersebut sesuai dengan teori Herzberg yang sangat
relevan dengan kondisi yang ada di dalam kantor Disperindag Provinsi
NTT di Kupang secara khusus sesuai dengan karakteristik pegawai yang
bekerja pada kantor tersebut yang dipengaruhi oleh gaji yang diterima,
promosi, rekan kerja, supervisi/pengawasan oleh atasan dan persepsi
terhadap pekerjaannya sendiri. Karena itu, kelima aspek kepuasan kerja
tersebut digunakan untuk meneliti kepuasan kerja pegawai Disperindag
Provinsi NTT di Kupang yang merupakan obyek dari penelitian ini.
27
2.1. 4. Faktor-faktor yang Memengaruhi Kepuasan Kerja
Kepuasan merupakan sebuah hasil yang dirasakan oleh karyawan.
jika karyawan puas dengan pekerjaannya, maka ia akan betah bekerja pada
organisasi tersebut. Dengan memahami output yang dihasilkan, maka
perlu mengetahui penyebab yang bisa memengaruhi kepuasan kerja. Ada
banyak faktor-faktor yang memengaruhi kepuasan kerja karyawan. Faktorfaktor-faktor ini memiliki peranannya dalam memberikan kepuasan kerja
kepada karyawan tergantung pada pribadi masing-masing karyawan.
Dalam suatu kesempatan, Burt (dalam As’ad, 2004) menyatakan
bahwa faktor-faktor yang menyebabkan kepuasan kerja karyawan di
antaranya:
1. Faktor individu, meliputi umur, kesehatan, watak, dan harapan.
Misalnya: kepuasan kerja seorang yang menginjak usia 25 tahun
berbeda dengan orang yang bekerja menginjak usia 50 tahun. Karena
dari segi usia dan kesehatan orang yang menginjak usia 25 tahun lebih
baik dari orang yang berusia 50 tahun, maka orang yang menginjak usia
25 tahun cenderung mengharapkan lebih sehingga pada kasus turnover
karyawan lebih sering terjadi pada karyawan yang berusia 25 tahun
daripada turnover karyawan yang menginjak usia 50 tahun.
2. Faktor sosial, meliputi hubungan kekeluargaan, pandangan masyarakat,
kesempatan berekreasi, kegiatan perserikatan pekerja, kebebasan
berpolitik, dan hubungan kemasyarakatan. Misalnya: Tingkat kepuasan
kerja karyawan dipengaruhi oleh hubungan rekan kerja. Karyawan yang
kesulitan untuk berhubungan dengan rekannya cenderung bosan dan
tidak maksimal ketika menghadapi kesulitan dalam pekerjaannya.
3. Faktor
utama
dalam
pekerjaan,
meliputi
upah,
pengawasan,
ketentraman kerja, kondisi kerja, dan kesempatan untuk maju. Selain
itu, juga penghargaan terhadap kecakapan, hubungan sosial di dalam
28
pekerjaan, ketepatan dalam menyelesaikan konflik antar manusia,
perasaan diperlakukan adil baik yang menyangkut pribadi maupun
tugas. Misalnya: tingkat kepuasan kerja karyawan oleh promosi. Hal ini
dikarenakan dengan adanya promosi tentu saja berpengaruh terhadap
kenaikan gaji karyawan.
Menurut Ghiselli dan Brown (dalam As’ad, 2004), ada lima faktor
yang memengaruhi kepuasan kerja, yaitu:
a. Kedudukan (posisi).
Umumnya manusia beranggapan bahwa seseorang yang bekerja pada
pekerjaan yang lebih tinggi akan merasa puas daripada mereka yang
bekerja pada pekerjaan yang lebih rendah. Pada beberapa penelitian
menunjukkan bahwa hal tersebut tidak selalu benar, justru perubahan
dalam tingkatan pekerjaanlah yang memengaruhi kepuasan kerja.
b. Pangkat (golongan).
Pada pekerjaan yang mendasarkan perbedaan tingkat (golongan),
sehingga pekerjaan tersebut memberikan kedudukan tertentu pada orang
yang melakukannya. Apabila ada kenaikan upah, maka sedikit
banyaknya akan dianggap sebagai kenaikan pangkat, dan kebanggaan
terhadap kedudukan yang baru itu akan merubah perilaku dan
perasaannya.
c. Umur. Merupakan salah satu faktor penting yang memengaruhi
kepuasan kerja. Umur di antara 25 tahun sampai 34 tahun merupakan
umur yang paling riskan, hal ini dikarenakan pada usia tersebut sering
terjadi perasaan tidak puas terhadap pekerjaan.
d. Jaminan finansial dan jaminan sosial.
Masalah finansial dan jaminan sosial sangat berpengaruh terhadap
kepuasan kerja karyawan. Misalnya: jaminan kesejahteraan pegawai
29
(KESRA), gaji bulanan yang diterima pegawai, uang lembur untuk
pekerjaaan.
e. Mutu pengawasan dalam hal ini dikaitkan dengan pihak pimpinan.
Kepuasan kerja dipengaruhi oleh hubungan antara pimpinan dengan
bawahan. Dengan adanya hubungan yang baik di antara kedua pihak
nantinya akan menimbulkan perasaan karyawan bahwa dirinya
merupakan bagian penting dari organisasi tempatnya bekerja.
Sementara itu, Sutrisno (2009) mengemukakan bahwa faktor-faktor
yang memengaruhi kepuasan kerja, yaitu:
1. Faktor psikologis, merupakan faktor yang berhubungan dengan
kejiwaan karyawan yang meliputi minat, ketentraman dalam kerja,
sikap terhadap kerja, bakat dan keterampilan.
2. Faktor sosial, merupakan faktor yang berhubungan dengan interaksi
sosial baik antara sesama karyawan maupun dengan atasannya.
3. Faktor fisik, merupakan faktor yang berhubungan dengan kondisi fisik
karyawan, meliputi jenis pekerjaan, pengaturan waktu dan waktu
istirahat, perlengkapan kerja, keadaan ruangan, suhu, penerangan,
pertukaran udara, kondisi kesehatan karyawan, umur dan sebagainya.
4. Faktor finansial, merupakan faktor yang berhubungan dengan jaminan
serta kesejahteraan karyawan yang meliputi sistem dan besarnya gaji,
jaminan sosial, macam-macam tunjangan, fasilitas yang diberikan,
promosi dan sebagainya.
Selain itu, Robbins (2001) menuliskan lima faktor yang
memengaruhi kepuasan kerja antara lain:
1. Kerja yang secara mental menantang, karyawan cenderung lebih
menyukai pekerjaan-pekerjaan yang memberi mereka kesempatan
untuk menggunakan ketrampilan dan kemampuan mereka dan
menawarkan beragam tugas, kebebasan, dan umpan balik mengenai
30
betapa baik mereka bekerja. Karakteristik ini membuat kerja secara
mental menantang. Pekerjaan yang kurang menantang menciptakan
kebosanan, tetapi yang terlalu banyak menantang menciptakan frustrasi
dan perasaan gagal. Pada kondisi tantangan yang sedang, kebanyakan
karyawan akan mengalami kesenangan dan kepuasan.
2. Ganjaran yang pantas, para karyawan menginginkan sistem upah dan
kebijakan promosi yang mereka persepsikan sebagai adil, tidak
meragukan, dan segaris dengan pengharapan mereka. Bila upah dilihat
sebagai yang didasarkan pada tuntutan pekerjaan, tingkat ketrampilan
individu, dan standar pengupahan komunitas, kemungkinan besar akan
dihasilkan kepuasan.
3. Kondisi kerja yang mendukung, karyawan peduli akan lingkungan
kerja, baik untuk kenyaman pribadi maupun untuk memudahkan
mengerjakan tugas dengan baik. Karyawan yang lebih menyukai
keadaan sekitar fisik yang tidak berbahaya/ merepotkan yaitu
temperatur, cahaya, derau, faktor lingkungan lain, seharusnya tidak
ekstrim.
4. Rekan sekerja yang mendukung. Orang-orang yang mendapat lebih
sekedar uang/ prestasi yang berwujud dari dalam kerja. Bagi
kebanyakan karyawan, kerja juga mengisi kebutuhan akan interaksi
sosial, oleh karena itu tidaklah mengejutkan bila mempunyai rekan
sekerja yang ramah dan mendukung menghantar kepuasan kerja
meningkat.
5. Kesesuaian kepribadian pekerjaan. Kecocokan yang tinggi antara
kepribadian seorang karyawan akan menghasilkan seorang individu
yang lebih terpuaskan. Orang-orang memiliki tipe kepribadiannya sama
dan sebanding dengan pekerjaan yang mereka pilih akan lebih besar
kemungkinan untuk berhasil pada pekerjaan-pekerjaan tersebut dan
31
lebih besar untuk mencapai kepuasan kerja yang tinggi dalam kerja
mereka.
Selanjutnya, penelitian Lumbanraja (2009) menunjukkan bahwa
faktor karakteristik individu, gaya kepemimpinan dan budaya organisasi
berpengaruh secara signifikan terhadap kepuasan kerja pegawai. Lebih
lanjut, Setyawan (2005), dan Mamik (2009) menyatakan bahwa kepuasan
kerja
pegawai
dipengaruhi
oleh
faktor
kedisplinan,
kualitas
kepemimpinan, motivasi kerja, iklim organisasi, dan komitmen organisasi.
Dari beberapa faktor yang disebutkan di atas, dapat disimpulkan
bahwa secara umum tinggi rendahnya kepuasan kerja pegawai dipengaruhi
oleh faktor intrinsik/ personal yang dihubungkan dengan keadaan diri
pegawai ketika melakukan pekerjaannya dan faktor eksternal yang
berhubungan dengan lingkungan pekerjaan dalam suatu organisasi. Faktorfaktor eksternal
antara lain lingkungan fisik dan sosial,
gaya
kepemimpinan, budaya organisasi, iklim organisasi, sistem manajemen,
sifat pekerjaaan, dukungan dan faktor lainnya yang menekankan pada
hubungan antar manusia. Sedangkan faktor-faktor personal antara lain
motivasi kerja, karakteristik individu, kepribadian, komitmen, dan
kedisplinan. Adapun dalam penelitian ini, penulis membatasi pada variabel
iklim organisasi sebagai faktor eksternal dan motivasi kerja sebagai faktor
personal yang memengaruhi kepuasan kerja pegawai.
32
2.2. IKLIM ORGANISASI
2.2.1. Pengertian Iklim Organisasi
Adapun istilah iklim organisasi (Organizational climate) pertama
kalinya dipakai oleh Kurt Lewin pada tahun 1930-an, dengan istilah iklim
psikologi (psychological climate). Konsep ini bermula dari formulasi
konsep Lewin yang beranggapan bahwa perilaku individu (behavior)
merupakan fungsi dari variabel personal dan lingkungan psikologisnya.
Kemudian istilah iklim organisasi dipakai oleh Tagiuri dan Litwin. Tagiuri
mengemukakan sejumlah istilah untuk melukiskan perilaku dalam
hubungan dengan latar atau tempat (setting) di mana perilaku muncul:
lingkungan (environment), lingkungan pergaulan (milieu), budaya
(culture), suasana (atmosphere), situasi (situation), pola lapangan (field
setting), pola perilaku (behavior setting), dan kondisi (conditions) (dalam
Wirawan, 2007).
Menurut Steers (1985), iklim organisasi adalah sifat atau
karakteristik dari suatu lingkungan kerja yang sebagian besar merupakan
hasil dari tindakan-tindakan yang diambil secara sadar maupun tidak oleh
suatu organisasi dan mempunyai pengaruh terhadap tingkah laku
berikutnya. Ditambahkan pula oleh Steers (1985) bahwa iklim organisasi
merupakan lingkungan internal yang mewakili faktor-faktor dalam
organisasi yang menciptakan kultur dan lingkungan sosial di mana
aktivitas-aktivitas
pencapaian
tujuan
berlangsung
sehingga
iklim
organisasi berhubungan dengan persepsi karena iklim ini merupakan iklim
yang dilihat dan dirasakan oleh para anggota organisasi dan bukan iklim
yang sebenarnya. Demikian, dalam perkembangan konsep iklim organisasi
telah menjadikan konsep ini untuk digunakan secara leluasa di mana
mengacu pada lingkup yang luas dalam organisasi dan variabel perceptual
33
yang merefleksikan interaksi individu dan organisasi serta memengaruhi
perilaku individu d alam organisasi.
Sementara itu, Tagiuri dan Litwin (dalam Wirawan, 2007)
mengungkapkan bahwa iklim organisasi merupakan kualitas lingkungan
internal organisasi yang secara relatif terus berlangsung, dialami oleh
anggota organisasi memengaruhi perilaku mereka dan dapat dilukiskan
dalam pengertian satu set karakteristik atau sifat organisasi. Hal ini berarti
iklim
organisasi
merupakan
perasaan
dan
pengalaman
terhadap
lingkungannya. Selanjutnya, Wirawan (2007) menyatakan bahwa iklim
organisasi adalah persepsi anggota organisasi (secara individual dan
kelompok) dan mereka yang secara tetap berhubungan dengan organisasi
mengenai apa yang ada atau terjadi di lingkungan internal organisasi
secara rutin yang memengaruhi sikap dan perilaku organisasi. Unsurunsurnya dapat dipersepsikan dan dialami oleh anggota organisasi dan
dilaporkan melalui kuesioner yang tepat. Stringer (2002) mengatakan
bahwa iklim berfokus pada persepsi-persepsi yang masuk akal atau dapat
dilihat dan dirasakan oleh individu dalam lingkungan kerja.
Sehubungan dengan pengertian di atas, Higgins (1982) menyatakan
bahwa iklim organisasi adalah kumpulan dari persepsi anggota organisasi
termasuk mengenai peraturan, keinginan dari pekerjaan dalam organisasi
dan lingkungan sosial dalam organisasi. Dalam hal ini iklim organisasi
merupakan harapan-harapan serta cara pandang individu terhadap
organisasi. Hal senada diungkapkan Litwin dan Stringer bahwa iklim
organisasi merupakan suatu konsep yang melukiskan sifat subjektif atau
kualitas lingkungan organisasi yang mendorong motivasi sehingga
berpengaruh pada kepuasan dan kinerja (Lafollete & Sims, 1975; Biggs,
Miles, & Rogers, 1980). Dengan demikian, terdapat pengaruh yang positif
antara iklim organisasi terhadap kinerja dan kepuasan kerja. Semakin
34
sesuai dan menyehatkan suatu iklim organisasi akan semakin tinggi tingkat
kinerja dan kepuasan kerja pegawainya.
Oleh karena itu, apabila pegawai merasa bahwa iklim yang ada
pada organisasi tempat ia bernaung cukup kondusif dan menyenangkan
baginya untuk bekerja dengan baik, dan hal ini akan membuat pegawai
tersebut merasa puas. Iklim dipengaruhi oleh hampir semua hal yang
terjadi dalam suatu organisasi. Iklim merupakan suatu konsep sistem yang
dinamis yang mencerminkan keseluruhan gaya hidup suatu organisasi.
Dalam lembaga pemerintah, iklim organisasi menggambarkan suatu
keadaan atau suasana dalam organisasi di mana didalamnya menunjukkan
kualitas interaksi atau hubungan seluruh pegawai dalam lingkungan
internal organisasi yang secara relatif terus-menerus meningkat yang
dirasakan dan dipersepsikan oleh anggota-anggotanya, memengaruhi
perilaku mereka, dan dapat digambarkan menurut seperangkat nilai-nilai,
norma-norma yang di yakini secara bersama dalam organisasi.
Dari berbagai definisi di atas dapat disimpulkan bahwa iklim
organisasi adalah persepsi individu mengenai suatu keadaan atau kondisi
yang menunjukkan kualitas lingkungan internal suatu organisasi yang
dinilai mengenai apa yang dilihat, apa yang dialami atau dirasakan dan
dipikirkan oleh semua anggota organisasi yang memengaruhi perilaku
anggota-anggota dalam organisasi.
2.2.2. Teori Iklim Organisasi
Berdasarkan definisi-definisi mengenai iklim organisasi yang telah
diutarakan sebelumnya, menunjukkan bahwa iklim organisasi berkaitan
dengan lingkungan kerja yang dinilai individu melalui persepsinya. Oleh
karena itu, iklim organisasi dapat dipahami melalui teori yang mengkaji
tentang persepsi, salah satunya adalah teori Gestalt. Dalam kaitannya
35
dengan psikologi lingkungan, maka persepsi lingkungan merupakan salah
satu aplikasi dari teori Gestalt, di mana teori ini menekankan pada persepsi
dan kognisi secara umum. Menurut teori ini pada saat manusia bereaksi
dengan lingkungannya, manusia tidak hanya sekedar merespons, tetapi
juga melibatkan unsur subyektivitasnya yang antara masing-masing
individu bisa berlainan (dalam Gintoe, 2012). Menurut Backler (dalam
Abdurahman & Maman, 1988), hubungan manusia dengan lingkungan
merupakan titik tolak dan merupakan sumber informasi, sehingga terlihat
individu menjadi seorang pengambil keputusan. Dengan demikian
sebagaimana yang dimaksudkan dalam teori Gestalt, persepsi sebagai
suatu fungsi biologis (melalui organ-organ sensoris) yang memungkinkan
individu menerima dan mengolah informasi dari lingkungan dan
mengadakan perubahan-perubahan di lingkungannya. Dalam hal ini
berkaitan dengan proses aktivitas seseorang dalam memberikan kesan,
penilaian,
pendapat,
merasakan
dan
menginterpretasikan
sesuatu
berdasarkan informasi yang ditampilkan dari sumber lain (yang
dipersepsi).
Dalam suatu kesempatan, Huczynski dan Buchanan (dalam
Widiani, 2010) mengemukakan bahwa dunia perseptual individu
dipengaruhi oleh faktor-faktor internal dan faktor-faktor eksternal. Kedua
jenis faktor tersebut akan dijelaskan sebagai berikut:

Faktor internal, merupakan faktor dari dalam diri individu, berupa
kebutuhan-kebutuhan, motif-motif, tujuan, karakteristik psikologis
seperti kepribadian, dan pengalaman masa lalu. Adanya perbedaan
faktor internal akan berpengaruh pada hasil akhir yang berupa
perilaku.
36

Faktor eksternal, merupakan faktor yang berasal dari luar diri
individu, berupa lingkungan fisik dan lingkungan sosial budaya di
sekitar individu tersebut berada. faktor eksternal tersebut dapat
menjadi stimuli yang akan diproses dalam dunia perseptualnya.
Dari uraian diatas dapat disimpulkan bahwa dalam organisasi
dapat dikategorikan sebagai faktor eksternal yang menjadi stimuli bagi
individu, yang selanjutnya akan diproses dan membentuk persepsi tentang
organisasinya. Persepsi terhadap iklim organisasi adalah cara pandang
individu terhadap situasi lingkungan kerjanya, yang dilihat, diamati dan
dirasakan oleh individu selaku anggota organisasi kemudian diberi makna
oleh individu berdasarkan interpretasi mereka terhadap situasi lingkungan
kerjanya. Hasil dari interpretasi tersebut dapat memberikan pengaruhpengaruh tertentu terhadap perilaku anggota organisasi. Adanya perbedaan
persepsi pada individu terhadap iklim organisasi disebabkan karena
adanya perbedaan pada faktor internal yang terdapat dalam diri individu.
Selanjutnya,
teori
iklim
organisasi
oleh
Stringer
(2002)
mengatakan bahwa iklim berfokus pada persepsi-persepsi yang masuk akal
atau dapat dilihat dan dirasakan oleh individu dalam lingkungan pekerjaan
baik dalam lingkungan eksternal maupun lingkungan internal. Di katakan
pula oleh Stringer bahwa terdapat lima faktor yang menyebabkan
terjadinya iklim organisasi, yaitu lingkungan eksternal, strategi praktik
kepemimpinan, pengaturan organisasi, dan sejarah organisasi. Masingmasing faktor ini sangat menentukan, oleh karena itu orang yang ingin
mengubah iklim organisasi dalam suatu organisasi harus mengevaluasi
masing-masing faktor tersebut. Adapun gambar faktor-faktor penyebab
iklim organisasi sebagai berikut:
37
Pengaturan
Organisasi
Praktik
Kepemimpinan
Strategi
Organisasi
Iklim
Organisasi
Sejarah
Organisasi
Lingkungan
Eksternal
Gambar 2.1. Faktor Penyebab Iklim Organisasi
(Dikutip dari Stringer, 2002:83).
1. Lingkungan eksternal. Industri atau bisnis yang sama mempunyai iklim
organisasi umum yang sama. Misalnya, iklim organisasi umum
perusahaan atau lembaga asuransi umumnya sama. Demikian juga iklim
organisasi pemerintah, sekolah dasar, atau perusahaan angkutan di
Indonesia, mempunyai iklim umum yang sama. Kesamaan faktor umum
tersebut
disebabkan
pengaruh
lingkungan
eksternal
organisasi.
Walaupun lingkungan eksternal memengaruhi dimensi aspek iklim
organisasi. Menurut Stringer (2002) terdapat pengaruh langsung yang
paling banyak terhadap tiga dimensi yaitu struktur, tanggung jawab, dan
komitmen sedangkan tiga dimensi lainnya: standar, penghargaan, dan
dukungan lebih berpengaruh oleh faktor-faktor internal penentu iklim
organisasi.
2. Strategi organisasi, merupakan apa yang diupayakan untuk dilakukan,
energi yang dimiliki oleh pegawai untuk melaksanakan pekerjaan yang
diperlukan oleh strategi, dan faktor-faktor lingkungan penentu dari level
energi tersebut. Oleh karena itu, strategi menentukan apa yang penting
38
bagi organisasi, hasil apa yang mempunyai nilai, dan perilaku-perilaku
apa yang paling mungkin mencapai tujuan eksplisit dari strategi.
3. Pengaturan organisasi. Pengaturan organisasi mempunyai pengaruh
paling kuat terhadap iklim organisasi yakni hubungan desain formal
organisasi dan hubungan pelaporan, deskripsi pekerjaan/pernyataan
akuntabilitas, penentuan tujuan/ sistem perencanaan, sistem pengukuran
kinerja, sistem evaluasi, sistem imbalan, sistem pelatihan dan
pengembangan, kebijakan dan prosedur baru, sistem manajemen karier,
sistem aliran orang lainnya (misalnya, rekrutmen, penempatan,
pemutusan hubungan kerja/ mutasi kerja), rapat formal/komisi, dan
pengaturan organisasi formal atau informal.
4. Kekuatan sejarah. Semakin tua umur suatu organisasi semakin kuat
pengaruh kekuatan sejarahnya. Pengaruh tersebut dalam bentuk tradisi
dan ingatan yang membentuk harapan anggota organisasi dan
mempunyai pengaruh terhadap iklim organisasinya. dimensi iklim
organisasi yang dipengaruhi kekuatan sejarah adalah standar, tanggung
jawab, dukungan dan komitmen.
5. Kepemimpinan. Perilaku pemimpin/ atasan setiap hari memengaruhi
iklim organisasi yang kemudian mendorong motivasi karyawan.
Lebih lanjut, Stringer (2002), mengembangkan kuesioner yang
lebih konsisten dan sederhana mengenai iklim organisasi yang disebut
Organizational
Climate
Questionnaire.
Menurut
Stringer,
perlu
pengelompokkan dimensi-dimensi tertentu dalam iklim ke dalam
kelompok-kelompok yang akan menjadi khas suatu organisasi jika
dibandingkan dengan organisasi lain. Yang terpenting pengelompokkan ini
berguna bagi pimpinan organisasi sebagai suatu pedoman untuk
meningkatkan motivasi dan kepuasan kerja para pegawai serta kinerja. Di
katakan pula bahwa iklim organisasi secara obyektif berada dalam suatu
39
organisasi, tetapi ia hanya bisa dijelaskan dan diukur secara tidak langsung
melalui persepsi dari pada anggota-anggotanya. Di tambahkan pula
Stringer bahwa iklim bersifat obyektif dan subyektif yang merupakan
ekspresi obyektif yang diukur dari persepsi subjektif dari pegawai terhadap
lingkungan kerja mereka.
Berdasarkan uraian teori yang telah dipaparkan di atas, maka
penulis lebih menekankan pada teori iklim organisasi yang telah di
kemukakan oleh Stringer (2002). Hal ini dikarenakan teori iklim
organisasi dari Stringer secara lengkap menguraikan keseluruhan iklim
organisasi baik secara internal maupun eksternal yang penting dalam suatu
organisasi yang dipersepsikan oleh anggota yang bekerja dalam organisasi
berdasarkan nilai-nilai, aturan-aturan, dan suasana lingkungan kerja yang
dialaminya. Selain itu, sejauh penelusuran penulis mengenai iklim
organisasi yang dikembangkan oleh Stringer masih kurang untuk di teliti.
Oleh karena itu, penulis ingin mengetahui dan memperoleh pemahaman
mengenai iklim organisasi yang dikembangkan oleh Stringer untuk dapat
dilakukan secara khusus di lembaga pemerintah sebagai sektor publik
dalam melaksanakan tugas dan pekerjaan secara rutinitas di tempat kerja.
2.2.3. Dimensi Iklim Organisasi
Iklim
organisasi
yang
dirasakan
individu
secara
positif
(menyenangkan) akan memberikan tampilan kerja yang baik dan efektif
yang akan memengaruhi kepuasan kerja pegawai dan keberhasilan dalam
organisasi. Iklim organisasi secara objektif eksis, terjadi di setiap
organisasi, dan memengaruhi perilaku anggota organisasi, tetapi hanya
dapat diukur secara tidak langsung melalui persepsi anggota dalam hal ini
persepsi pegawai dapat memengaruhi perilaku dalam bekerja dalam
organisasi pemerintah. Dimensi iklim organisasi terdiri atas beragam jenis
dan berbeda pada setiap organisasi (dalam Wirawan, 2007).
40
Menurut Ekval (dalam Wirawan, 2007), ada sepuluh dimensi iklim
organisasi adalah sebagai berikut:
1. Challenge (tantangan) yaitu keterlibatan dan komitmen terhadap
organisasi.
2. Freedom (kebebasan) yaitu sampai seberapa tinggi karyawan diberi
kebebasan untuk bertindak.
3. Support for ideas (dukungan untuk ide-ide) yaitu sikap manajemen dan
karyawan terhadap ide baru.
4. Trust (kepercayaan) yaitu keamanan emosional dan kepercayaan
hubungan antar anggota dalam organisasi.
5. Liveliness (semangat) yaitu dinamika dalam organisasi.
6. Playfulnes/humor (keintiman/humor) yaitu kemudahan yang ada dalam
organisasi.
7. Debate (debat) yaitu sampai seberapa tinggi perbedaan pendapat serta
ide-ide dan pengalaman ada dalam organisasi.
8. Conflict (konflik) yaitu adanya tensi personal dan emosional.
9. Risk taking (pengambilan resiko) yaitu kemauan untuk menoleransi
insekuriti dalam organisasi.
10. Ide and time (ide dan waktu) yaitu waktu yang digunakan untuk
mengembangkan ide-ide baru.
Sementara itu, Wirawan (2007) mengemukakan tujuh dimensi
iklim organisasi di antaranya:
1. Keadaan lingkungan fisik, merupakan lingkungan yang berhubungan
dengan tempat, peralatan, dan proses kerja. Persepsi karyawan
mengenai tempat kerjanya menciptakan persepsi karyawan mengenai
iklim organisasi.
2. Keadaan lingkungan sosial, merupakan interaksi antara anggota
organisasi. Hubungan tersebut bersifat hubungan formal, informal,
41
kekeluargaan, atau professional. Semua bentuk menentukan iklim
organisasi.
3. Pelaksanaan sistem manajemen. Sistem manajemen adalah pola proses
pelaksanaan manajemen organisasi.
4. Produk, merupakan barang atau jasa yang dihasilkan oleh organisasi.
Produk suatu organisasi sangat menentukan iklim organisasi.
Misalnya, iklim organisasi dinas kebersihan yang produknya berupa
layanan pembersihan sampah, berbeda dengan iklim organisasi
perusahaan perbankan yang produknya adalah layanan keuangan.
5. Konsumen yang dilayani. Konsumen yang dilayani dan untuk siapa
produk ditujukan, memengaruhi iklim organisasi. Misalnya, iklim
organisasi klinik bagian anak-anak di suatu rumah sakit berbeda
dengan klinik bagian rematik yang umumnya melayani orang dewasa
di rumah sakit yang sama.
6. Kondisi fisik dan kejiwaan anggota organisasi. Merupakan persepsi
mengenai kondisi fisik dan kejiwaan anggota organisasi sangat
memengaruhi iklim organisasi. Termasuk dalam kondisi fisik adalah
kesehatan,
kebugaran,
keenergikan,
dan
ketangkasan.
Kondisi
kejiwaan misalnya adalah komitmen, moral, kebersamaan, dan
keseriusan anggota organisasi.
7. Budaya organisasi. Budaya organisasi maupun iklim organisasi
memengaruhi
perilaku
anggota
organisasi
yang
kemudian
memengaruhi kinerja mereka. Misalnya, jika kode etik dilaksanakan
dengan sistematis, maka akan memengaruhi persepsi karyawan
mengenai lingkungan sosialnya, lalu terjadinya iklim etis dalam
lingkungan organisasi. Demikian juga, dalam budaya organisasi
terdapat norma tertulis, tetapi banyak dilanggar oleh anggota
42
organisasi dan tanpa sanksi sehingga menimbulkan iklim organisasi
negatif.
Lebih lanjut, Stringer (2002) mengungkapkan faktor penyebab iklim
organisasi berkaitan dengan enam dimensi untuk mengukur iklim
organisasi yang disebut Organizational Climate Questionnaire untuk
organisasi sektor publik termasuk lembaga pemerintahan yang di
tampilkan dalam gambar berikut ini:
Praktik Kepemimpinan
Pengaturan Organisasi
Strategi
Kekuatan-kekuatan Historikal
Lingkungan Eksternal
Dimensi Iklim Organisasi
Struktur
Standar-standar
Tanggung jawab
Penghargaan
Dukungan
Komitmen
Gambar 2.2. Keterkaitan Faktor Penyebab Iklim Organisasi Dengan
Dimensi-dimensi Iklim Organisasi
(Dikutip dari Stringer, 2002:18).
1. Struktur (structure). Struktur merefleksikan perasaan yang dirasakan
pegawai dalam organisasi yang secara terorganisir dengan baik dan
memiliki uraian tugas mengenai peran dan tanggung jawab yang jelas.
Struktur tinggi jika pegawai merasa bahwa pekerjaan setiap orang
diorganisir dengan baik. Struktur rendah maka terjadi kebingungan
43
mengenai siapa yang harus melakukan sesuatu dan mempunyai
wewenang untuk mengambil keputusan.
2. Standar-standar (standards). Standar-standar dalam suatu organisasi
mengukur perasaan tekanan untuk meningkatkan kinerja dan tingkat
atau derajat kebanggaan pegawai ketika melakukan pekerjaannya
dengan baik dalam organisasi. Standar-standar organisasi yang tinggi
artinya karyawan dalam organisasi selalu berupaya mencari jalan
untuk meningkatkan kinerja. Sebaliknya standar rendah merefleksikan
harapan yang lebih rendah untuk kinerja.
3. Tanggung jawab (responsibility). Tanggung jawab merefleksikan
perasaan pegawai bahwa mereka adalah “bos bagi diri mereka sendiri”
dan tidak harus melaporkan semua keputusan mereka kepada atasan.
Tanggung jawab yang tinggi menunjukkan bahwa pegawai merasa
memiliki tanggung jawab untuk menyelesaikan masalahnya sendiri
sedangkan tanggung jawab yang rendah menunjukkan bahwa pegawai
tidak diharapkan untuk mengambil resiko dan mencoba pendekatan
baru.
4. Penghargaan (recognition). Penghargaan merefleksikan perasaan
pegawai dalam organisasi yang merasa dihargai atas pekerjaan yang
diselesaikan dengan baik. Penghargaan merupakan ukuran untuk
membandingkan antara imbalan dengan hukuman dan kritikan atas
penyelesaian pekerjaan. Penghargaan rendah artinya penyelesaian
pekerjaan dengan baik diberikan imbalan secara tidak konsisten.
5. Dukungan (support). Dukungan merefleksikan perasaan percaya dan
saling mendukung yang berlaku di kelompok kerja/unit kerja dalam
organisasi. Dukungan tinggi jika anggota organisasi merasa bahwa
mereka bagian dari tim yang berfungsi dengan baik dan merasa
memperoleh bantuan dari atasannya, jika mengalami kesulitan dalam
44
menjalankan tugas. Jika dukungan rendah, anggota organisasi merasa
terisolasi dan tersisih sendiri.
6. Komitmen (commitment). Komitmen merefleksikan perasaan bangga
oleh pegawai sebagai bagian dalam organisasi dan tingkat atau derajat
komitmen/ loyalitas terhadap pencapaian tujuan-tujuan organisasi.
Perasaan komitmen kuat berasosiasi dengan loyalitas personal. Level
rendah komitmen artinya pegawai merasa apatis terhadap organisasi
dan tujuannya.
Dalam penelitian ini, untuk mengukur iklim organisasi didasarkan
pada teori dan dimensi yang dikembangkan langsung oleh Stringer (2002).
Hal ini karena kondisi riil yang ada dalam organisasi pemerintah secara
khusus di Dinas Perindustrian dan Perdagangan Provinsi NTT di Kupang
sangat relevan dengan enam dimensi iklim organisasi oleh Stringer untuk
meningkatkan kepuasan kerja pegawai.
2.2.4. Peran Iklim Organisasi
Dalam mengelola sumber daya manusia di dalam organisasi yang
efisien dan efektif maka perlunya suatu lingkungan yang menyenangkan
untuk bekerja melalui kondisi kerja yang bagus dan tersedianya
lingkungan kerja yang sehat, kondusif dan menyenangkan sebagai
iklim organisasi yang baik. Noordin dan Jusoff (2009) mengemukakan
peran iklim organisasi yang positif dan sehat menjadikan kepuasan kerja
karyawan dan peningkatan produktivitas dalam pekerjaan. Selain itu, iklim
organisasi sebagai forum komunikasi (communication forum), keterlibatan
karyawan (employee involvement), manajemen yang proaktif (proactive
management), memperoleh hasil pekerjaan yang positif (positive work
Outcomes) semua atribut ini pada akhirnya dapat mengurangi karyawan
jika dirasakan bahwa mereka tidak mengalami kepuasan kerja di
45
organisasi. Stoner (dalam Idrus, 2006) mengungkapkan tentang pentingnya
iklim organisasi untuk para manajer/ atasan dan individu yang ada dalam
organisasi itu, yaitu: 1). Iklim organisasi berpengaruh terhadap
penyelesaian tugas; 2). Iklim organisasi dapat relatif dipengaruhi oleh
atasan/ manajer; dan 3). Keserasian antara individu dengan organisasi
mempunyai pengaruh penting dalam prestasi dan kepuasan individu dalam
organisasi.
Dalam suatu kesempatan, Achua (2004), mengutarakan bahwa
iklim yang kondusif berfungsi sebagai pegangan seluruh jajaran organisasi
untuk beroperasi. Secara lebih rinci, iklim yang kondusif dalam suatu
organisasi berfungsi sebagai mekanisme pengendali yang membentuk dan
mengarahkan sikap dan perilaku pegawai, sebagai lembaga sosial yang
membantu memelihara stabilitas sistem sosial melalui pengkomunikasian
berbagai standar apa yang seharusnya dikatakan dan dilakukan, untuk
pengembangan sense of identity bagi para pegawai, untuk pendefinisian
“batas-batas” keperilakuan atau berbagai karakteristik organisasi yang
membedakannya dengan organisasi lain, serta fasilitator pengembangan
komitmen terhadap organisasi (corporate first), melebihi kepentingan
pribadi.
Iklim yang kondusif mempunyai dampak signifikan terhadap
kepuasan kerja, kinerja dan keefektifan organisasi. Sebagai suatu sistem
nilai yang memberikan pedoman berperilaku kerja dan menjadi prinsip
pengoperasian dasar bagi para karyawan. Menurut Gilles (1996), iklim
dikatakan positif bagi suatu organisasi apabila memberikan kontribusi
pada kinerja efektif, kepuasan kerja dan produktifitas dan bila nilai-nilai
inti dipegang dan dianut secara intensif dan meluas. Sedangkan iklim yang
negatif bila sangat terfragmentasi dan tidak diikat oleh berbagai nilai dan
keyakinan bersama serta menjadi sumber penolakan dan kekacauan,
46
sehingga dapat menghambat pemecahan masalah yang efektif. Sementara
itu, Singh dkk., (2011) mengemukakan bahwa iklim organisasi berdampak
disetiap aktivitas dalam suatu organisasi secara langsung atau tidak
langsung dan dipengaruhi oleh hampir segala sesuatu yang terjadi dalam
organisasi yang berdampak pada organisasi untuk tetap survive dan terus
berkembang yang dapat menguntungkan termasuk karyawan yang bekerja
di dalamnya dan dikatakan iklim organisasi sebagai faktor pendorong
utama yang bertanggung jawab untuk kepuasan dan ketidakpuasan
karyawan yang dapat memengaruhi turnover karyawan.
Hasil penelitian Lafollete dan Sims (1975) menunjukkan bahwa
iklim yang menekankan pada prestasi menghasilkan tingkatan kinerja
lebih tinggi, sedangkan iklim demokratis bersahabat menghasilkan
kepuasan kerja dan produktivitas yang tinggi. Beberapa hasil penelitian
seperti Bemana (2011); Frimansah dan Santy (2009); Sudiyanto (2010)
menunjukkan iklim organisasi berpengaruh positif pada kepuasan kerja
pegawai.
2.3. MOTIVASI KERJA
2.3.1. Pengertian Motivasi
Motivasi dalam bahasa inggris disebut motivation yang berasal dari
bahasa Latin movere yang berarti “menggerakkan” (Steers & Porter, dalam
Wijono, 2010). Motif adalah daya penggerak yang mencakup dorongan,
alasan dan kemauan yang timbul dari seseorang yang menyebabkan untuk
berbuat sesuatu. Motivasi sebagai sesuatu hal yang menggerakkan,
memelihara, mengatur, dan menghentikan perilaku.
Menurut Notoatmodjo (dalam Afriyantie, 2011), pengertian
motivasi tidak terlepas dari kata kebutuhan atau “needs” atau “want”.
Kebutuhan adalah suatu “potensi” dalam diri manusia yang perlu
47
ditanggapi atau direspons. Sedangkan menurut Hasibuan (2007) bahwa
motivasi adalah pemberian daya penggerak yang menciptakan kegairahan
kerja seseorang agar mereka mau bekerja sama, bekerja efektif, dan
terintegrasi dengan segala upayanya untuk mencapai kepuasan.
Sementara itu, Siagian (2007) bahwa motivasi adalah daya
pendorong yang mengakibatkan seseorang anggota organisasi mau dan
rela untuk menggerakkan kemampuan dalam bentuk keahlian atau
keterampilan, tenaga dan waktunya untuk menyelenggarakan berbagai
kegiatan yang menjadi tanggung jawabnya dan menunaikan kewajibannya,
dalam rangka pencapaian tujuan dan berbagai sasaran organisasi yang
telah ditentukan sebelumnya. Demikian manusia memiliki peranan penting
dalam mewujudkan tujuan organisasi. Karena itu, motivasi sangat penting
dalam menentukan perilaku orang-orang untuk bekerja atau dengan kata
lain perilaku merupakan cerminan yang paling sederhana dari motivasi.
Dalam suatu kesempatan, Chung dan Megginso (dalam Gomes,
2003:177) mengatakan bahwa:
Motivation is definied as goal-directed behavior. It concerns
the level of effort one exerts in pursing a goal..it is closely
related to employee satisfaction and job performance.
Pernyataan tersebut mengartikan bahwa motivasi dirumuskan
sebagai perilaku yang ditujukan pada suatu tujuan. Motivasi berkaitan
dengan tingkat usaha yang dilakukan oleh seseorang dalam mengejar suatu
tujuan dan motivasi berkaitan erat dengan kepuasan karyawan serta
performansi pekerjaan. Sementara itu, Sofyandi dan Garniwa (2007)
mengemukakan motivasi sebagai suatu dorongan untuk meningkatkan
usaha dalam mencapai tujuan-tujuan organisasi, dalam batas-batas
kemampuan untuk memberikan kepuasan atas kebutuhan seseorang.
48
Selanjutnya, Keller (1984) mengungkapkan motivasi itu tidak
dapat dilihat dari akan tetapi hanya dapat diamati dari perilaku yang
dihasilkan, yaitu cara atau pola pemenuhan kebutuhan atau pencapaian
yang dikehendaki. Motivasi dapat menjelaskan tentang alasan seseorang
melakukan tindakan karena motivasi merupakan daya pendorong yang
menyebabkan seseorang berbuat (maupun tidak berbuat) sesuatu guna
mencapai tujuan yang diinginkan. Hal ini sependapat dengan sebuah
pernyataan yang menjelaskan bahwa motivasi adalah keadaan dalam diri
individu yang menyebabkan seseorang melakukan perilaku-perilaku
tertentu atau khusus. Pernyataan ini ditegaskan oleh Spector (2007:200)
yaitu:
Motivation is generally defined as an internal state that
induces a person to engage in particular behaviors.
Dari definisi-definisi yang ada, motivasi merupakan suatu konsep
yang sangat kompleks dan sulit didefinisikan karena masing-masing ahli
memiliki pendapat sendiri berdasarkan aliran masing-masing. Namun
menurut penulis hal penting dalam motivasi yang dapat dijelaskan yaitu
motivasi adalah suatu dorongan dalam diri individu yang menggerakkan
individu untuk berperilaku mencapai tujuan-tujuannya dalam organisasi di
mana individu tersebut berada di dalamnya. Motivasi tidaklah dilihat
dengan kasat mata namun dimanifestasikan melalui perilaku.
49
2.3.2. Pengertian Motivasi Kerja
Motivasi kerja pegawai merupakan sesuatu hal yang dibutuhkan
suatu organisasi secara substansial. Tanpa adanya motivasi kerja seorang
karyawan akan menemukan kesulitan dalam memperoleh kepuasan kerja
dan meningkatkan produktivitas. Hal ini senada diungkapkan Umar (1999)
menyatakan motivasi kerja adalah faktor yang kehadirannya dapat
menimbulkan kepuasan kerja dan meningkatkan produktivitas atau hasil
kerja dan menimbulkan berbagai perilaku manusia.
Menurut Munandar (2010), motivasi kerja sebagai suatu proses
dimana kebutuhan-kebutuhan mendorong seseorang untuk melakukan
serangkaian kegiatan yang mengarah ke tercapainya tujuan tertentu.
Sedangkan Kartono (2002) mengemukakan bahwa motivasi kerja tidak
hanya berwujud kebutuhan ekonomis saja tetapi dapat juga dalam bentuk
kebutuhan psikis untuk aktif berbuat. Sementara itu, menurut Wijono
(2010), motivasi kerja ialah suatu kesungguhan atau usaha dari individu
untuk melakukan pekerjaannya guna mencapai tujuan organisasi di
samping tujuannya sendiri. Selanjutnya Tosi dan Carrol (dalam Wijono,
2010 mengemukakan bahwa motivasi kerja berkaitan dengan kepuasan
kerja pegawai.
Merangkum serangkaian pendapat yang dikemukakan di atas, jadi
dapat disimpulkan bahwa motivasi kerja adalah suatu kebutuhan yang ada
dalam diri pegawai yang mendorong untuk berbuat aktif dalam melakukan
pekerjaannya guna mencapai tujuan organisasi disamping tujuannya
sendiri untuk kepuasan kerja.
50
2.3.3. Teori Motivasi Kerja
Dalam penelitian ini, teori motivasi yang digunakan yaitu teori
motivasi Alderfer yang merupakan salah satu bagian dalam kelompok teori
motivasi isi. Teori ini masih jarang dikembangkan oleh para ahli, namun
salah satu teori dalam motivasi isi ini yaitu teori-teori yang menekankan
kepada kebutuhan dalam diri seorang. Pada kesempatan ini, akan
dijelaskan mengenai teori motivasi isi (Content Theories of Motivation).
Mullins (dalam Wijono, 2010) mengemukakan teori-teori motivasi yang
tergolong dalam kelompok teori motivasi isi yaitu:
a. Hierarki Kebutuhan Maslow
Teori ini melihat bahwa individu yang bekerja mempunyai tahap
kebutuhan dasar yang akan dicapai dalam pekerjaannya. Maslow (dalam
Wijono, 2010) menyusun kebutuhan-kebutuhan manusia dalam lima
tingkat yang akan dicapai menurut kepentingannya sebagai berikut:
a) Kebutuhan Fisiologis, merupakan kebutuhan akan makan, minum,
pernapasan seperti juga tidur dan seks.
b) Kebutuhan Keamanan, merupakan kebutuhan akan perlindungan,
kestabilan, ketergantungan, bebas dari rasa takut dan ancaman.
c) Kebutuhan Sosial, merupakan kebutuhan akan kasih sayang,
kebutuhan untuk berhubungan dengan orang lain, perhatian dari
seseorang.
d) Kebutuhan Harga Diri, merupakan kebutuhan akan kekuasaan,
berprestasi, kekuatan, nama baik, status dan pengakuan serta
penghargaan dari orang lain.
e) Kebutuhan Aktualisasi Diri, merupakan kebutuhan untuk mewujudkan
diri sebagai seseorang yang unik.
51
Berdasarkan uraian di atas, dapat di simpulkan bahwa kebutuhan
seseorang seperti yang dijelaskan Maslow merupakan kebutuhan yang
harus dipenuhi terlebih dahulu dari tingkat kebutuhan yang paling rendah
sampai yang tertinggi. Namun dalam kenyataan tidak semua orang yang
memenuhi kebutuhan-kebutuhan mereka berdasarkan tingkatan ini. Selain
itu, kebutuhan yang sudah terpenuhi akan berhenti memberikan motivasi.
Tetapi kebutuhan yang tidak terpuaskan akan menyebabkan rasa frustrasi,
konflik dan stres.
b. Teori kebutuhan Berprestasi McClelland
Teori ini mempunyai peran penting dalam kaitannya dengan usaha
individu untuk memenuhi kebutuhan individu guna mencapai tingkah laku
tertentu dalam merealisasikan prestasi kerja atau kinerja. Tiga motif yang
dikemukakan McClelland dalam teori ini yaitu : 1). Kekuasaan, 2). Afiliasi
dan 3). Berprestasi yang dapat memberi pengaruh terhadap prestasi kerja
atau kinerja (dalam Wijono, 2010). Dengan demikian, berdasarkan teori
ini McClelland tidak melihat kebutuhan individu berdasarkan tingkatan
tertentu, tapi dengan melihat tiga motif yang ada dalam diri individu yang
dapat memprediksi individu dalam melakukan suatu pekerjaan.
Selanjutnya, teori motivasi kerja didasarkan pada konsep dasar
motivasi menurut Wijono (2010), bahwa konsep motivasi telah dipahami
atau diterima karena pertama, fenomena tersebut tidak dapat diperhatikan
secara langsung. Sebaliknya, kedua, motivasi adalah suatu proses hipotesis
yang dapat disimpulkan dengan cara memperhatikan tingkah laku
seseorang,
mengukur
perubahan-perubahan
dalam
prestasi
atau
mengharapkan penjelasan tentang kebutuhan-kebutuhan dan tujuannya.
Teori ini lebih tepat disebut teori kebutuhan dari McClelland karena dalam
teori McClelland mengemukakan tiga kebutuhan manusia yaitu kebutuhan
berprestasi (need for achievement, n Ach), kebutuhan berkuasa (need for
52
power, n Pow), dan kebutuhan berafiliasi atau berhubungan (need for
affiliation, n Aff) (dalam Munandar, 2010).
c. Teori Kebutuhan ERG Alderfer
Teori motivasi ini dikenal sebagai teori ERG sebagai singkatan dari
Existence, Relatedness, dan Growth, dikembangkan oleh Psikolog Clayton
Alderfer. Teori E.R.G. Alderfer ini dibangun diatas beberapa pemikiran
Maslow tetapi mengurangi jumlah kebutuhan universal dari lima menjadi
tiga kebutuhan yang lebih fleksibel dalam hal gerakan antara tingkat
kebutuhan. Maslow mengasumsikan bahwa kebutuhan pada tingkat yang
lebih rendah yang harus dipenuhi sebelum kebutuhan pada tingkat yang
lebih tinggi adalah sebagai motivator, Alderfer menolak pembatasan ini.
Menurut teori ERG, kebutuhan pada tingkat yang lebih tinggi dapat
menjadi motivator bahkan jika kebutuhan pada tingkat yang lebih rendah
tidak sepenuhnya terpuaskan, dan kebutuhan yang lebih dari satu level bisa
menjadi motivator setiap saat. Alderfer setuju dengan Maslow bahwa
ketika kebutuhan pada tingkat rendah terpenuhi seorang pekerja menjadi
termotivasi untuk memenuhi kebutuhan pada tingkat yang lebih tinggi.
Namun Alderfer bertentangan dengan Maslow pada konsekuensi dari
kebutuhan frustrasi. Maslow mengatakan bahwa sekali kebutuhan pada
tingkat yang lebih rendah terpuaskan itu tidak lagi menjadi sumber
motivasi. Alderfer mengusulkan bahwa ketika seseorang termotivasi untuk
memenuhi kebutuhan pada tingkat yang lebih tinggi tetapi memiliki
kesulitan melakukannya, motivasi seseorang untuk memenuhi kebutuhan
pada tingkat rendah akan meningkat (dalam George & Jones, 2012).
Adapun teori motivasi melalui tiga kebutuhan Alderfer (Landy & Trumbo
dalam Wijono, 2010) yaitu:
a) Kebutuhan Keberadaan (Existence need), meliputi dorongan individu
berkaitan dengan kebutuhan materi dan fisik, seperti gaji, keuntungan,
53
keselamatan secara fisik. Kategori kebutuhan tersebut mempunyai
tujuan untuk memenuhi kebutuhan materi bagi diri individu itu sendiri.
Jika kebutuhan materi ini tidak terpenuhi individu mempunyai
kecenderungan untuk bersaing dengan individu yang lain. Persaingan
ini terjadi bila sumber yang diinginkan terbatas dan dalam persaingan
tersebut sering kali dapat mengecewakan individu lainnya. Kebutuhan
tersebut akan dicapai oleh individu dengan segala macam cara jika
memang diperlukan untuk dipuaskan. Demikian kebutuhan ini
mencakup kebutuhan fisiologikal dan kebutuhan rasa aman di dalam
teori Maslow. Dengan kata lain, kebutuhan ini dipuaskan oleh faktorfaktor seperti makanan, udara, imbalan, dan kondisi kerja.
b) Kebutuhan Relasi (Relatedness need), merupakan kebutuhan untuk
mengadakan hubungan dan sosialisasi dengan orang lain. Bila
dikaitkan dengan organisasi, maka individu akan berusaha untuk dapat
membina hubungan dengan orang-orang di lingkungan kerjanya seperti
teman kerja (kolega), atasan dan bawahan. Kebutuhan ini mencakup
kebutuhan sosial dan kasih sayang di dalam teori Maslow. Dengan kata
lain, kebutuhan ini dipuaskan oleh hubungan sosial dan interpersonal
yang berarti.
c) Kebutuhan Pertumbuhan (Growth need), mengacu pada kebutuhan
yang mendorong individu untuk menjadi orang yang kreatif dan
produktif serta berusaha memberikan yang terbaik untuk diri dan
lingkungan di mana dia berada. Kepuasan akan pemenuhan kebutuhan
hidup ini akan timbul jika individu dapat menyelesaikan masalah dan
memuaskan keinginannya untuk dapat mengembangkan potensi diri
dan tumbuh secara optimal dalam kehidupannya, seperti dalam
keluarga, dan tempat kerjanya misalnya memperoleh kesempatan
untuk mengembangkan
karier atau meningkatkan diri
dalam
54
pengetahuan, keterampilan, dan keahliannya. Kebutuhan pertumbuhan
merangkum kebutuhan harga diri dan aktualisasi diri di dalam teori
Maslow. Dengan kata lain, Kebutuhan ini terpuaskan jika individu
membuat kontribusi yang produktif atau kreatif.
Teori Alderfer menekankan bahwa bila kebutuhan yang lebih
tinggi dikecewakan, kebutuhan yang lebih rendah walaupun sudah
terpenuhi, muncul kembali. Hal ini berbeda dengan hierarki kebutuhan
Maslow yang melihat orang bergerak secara mantap menaiki tangga
hierarki kebutuhan sedangkan Alderfer melihat orang naik turun pada
hierarki kebutuhan dari waktu ke waktu dan dari situasi ke situasi (dalam
Ivancevich, Konopaske, & Matteson, 2006).
Sehubungan
dengan
pernyataan
di
atas,
Wijono
(2010)
mengemukakan bahwa Teori ERG menjelaskan bahwa manusia bekerja
memenuhi kebutuhan keberadaan, kebutuhan relasi dan pertumbuhan
terletak berdasarkan urutan kekonkretannya. Semakin konkret kebutuhan
yang rendah dicapai, maka semakin mudah seorang karyawan untuk
mencapainya. Kebutuhan yang konkret menurut Alderfer adalah
kebutuhan keberadaan yang paling mudah, kemudian kebutuhan relasi
dengan orang lain untuk dipenuhi dalam mencapai kepuasan kerja dan
prestasi kerja sebelum seseorang mencapai kebutuhan yang lebih
kompleks dan yang paling kurang konkret (abstrak), yaitu kebutuhan
pertumbuhan.
Sementara itu, teori kebutuhan ERG Alderfer ini memberikan dua
alasan yang mendasar yaitu pertama, makin sempurna suatu kebutuhan
yang paling konkret dicapai/ dipuasi, maka semakin besar kebutuhan yang
kurang konkret (abstrak) dipenuhi. Kedua, makin kurang sempurna
kebutuhan dicapai, maka semakin besar keinginan untuk memenuhi
kebutuhannya agar mendapat kepuasan. Teori ini hampir sama dengan
55
Maslow bahwa orang akan memenuhi kebutuhan termudah lebih dahulu
kemudian memenuhi kebutuhan yang lebih sulit (dalam Wijono, 2010).
Teori Alderfer merupakan penyesuaian dari teori Maslow yang
menyatakan bahwa ada tiga proses dalam model hubungan antara
kebutuhan ERG Alderfer yang digambarkan sebagai berikut:
Relatedness
needs
Existence
needs
Growth
needs
Keterangan:
Satisfaction/progression
Frustration/regression
Satisfaction/strengthening
Gambar 2.3. Teori Kebutuhan Existence, Relatedness, dan Growth Alderfer
(Dikutip dari Saal & Knight, 1995:249).
1. Proses pemuasan-progresif (fullfiilment-progression/ satisfaction
progression).
Pada
dasarnya
penjelasan
tentang
fulfillment-progression/
satisfaction-progression sama dengan proses hirarkhi kebutuhan Maslow
yang mengatakan bahwa jika individu memuaskan kebutuhan yang lebih
konkret, maka tenaga (energi) yang lebih dapat disiapkan untuk
memperoleh aspek-aspek kebutuhan yang kurang konkret, sifatnya lebih
personal dan sulit dipastikan. Dengan kata lain, seorang pegawai akan
memenuhi kebutuhan yang lebih tinggi tingkatannya sesudah kebutuhan
pada tingkat yang lebih rendah dipuasi. Misalnya jika pegawai telah
dipuaskan oleh kebutuhan keberadaan (existence need) melalui kebutuhan56
kebutuhan yang bersifat materi dan keamanan dan keselamatan, maka
pegawai akan berusaha maju ke kebutuhan relasi (relatedness need).
2. Kekecewaan-kemunduran (frustration-regression)
Proses ini adalah kebalikan dari proses yang pertama. Menurut
proses ini individu diumpamakan sebagai seorang yang cenderung untuk
memenuhi kebutuhan yang lebih konkret jika dirinya tidak dapat
memenuhi kebutuhan yang abstrak. Kebutuhan keberadaan (existence
need) akan lebih diinginkan seandainya kebutuhan relasi dengan orang lain
(relatedness need) tidak dapat dipuaskan. Hal ini karena lebih mudah atau
lebih konkret untuk dapat memenuhi kebutuhan yang survival daripada
harus membina hubungan dengan orang lain. Selanjutnya individu juga
akan mengulang kembali kebutuhan relasi dengan orang lain (relatedness
need) jika dirinya tidak mendapat kepuasan dari kebutuhan pertumbuhan
(growth need). Hal ini adalah lebih mudah dicapai untuk memperoleh
dukungan dan bantuan daripada mengembangkan kemampuan diri sendiri.
Singkatnya proses ini dapat mengakibatkan seseorang individu melakukan
pengunduran diri untuk memperoleh kebutuhan pada tingkat yang lebih
rendah jika kebutuhan tingkat tinggi tidak dapat dipuaskan.
3. Kepuasan-kekuatan (satisfaction-strengthening)
Ada kecenderungan bahwa individu akan mengarahkan tenaganya
pada kebutuhan-kebutuhan yang telah berhasil dipuaskan. Pada gambar
2.3. menunjukkan bila seorang telah mencapai pada tingkat kebutuhan
relasi dan kebutuhan pertumbuhan maka dapat menghasilkan kekuatan
dari kebutuhan yang telah dipenuhi untuk dipuaskan. Dalam teori Alderfer
ini, proses ini memungkinkan untuk terus melanjutkan motivasi dari
seseorang untuk mencapai tingkat kebutuhan yang lebih tinggi. Demikian
ada kecenderungan bahwa setiap orang mempunyai kebutuhan yang
berbeda-beda dan kebutuhan-kebutuhan tersebut tergantung pada sejauh
57
mana dirinya berhasil memuaskan kebutuhan-kebutuhan tersebut (dalam
Wijono, 2010; Saal & Knight, 1995).
Adapun proses motivasi ERG Alderfer dapat ditunjukkan seperti dalam
tujuh pernyataan sebagai berikut:
1). Kebutuhan existence kurang terpuaskan oleh individu, maka dirinya
cenderung akan menginginkannya terus;
2). Kebutuhan relatedness kurang terpuaskan oleh individu, maka dirinya
cenderung akan menginginkan kebutuhan existence;
3). Kebutuhan existence lebih terpuaskan oleh individu, maka dirinya
cenderung akan lebih menginginkan kebutuhan relatedness;
4). Kebutuhan relatedness kurang terpuaskan oleh inidividu, maka dirinya
cenderung akan menginginkan terus;
5). Kebutuhan growth kurang terpuaskan oleh individu, maka dirinya
cenderung akan lebih menginginkan kebutuhan relatedness;
6). Kebutuhan relatedness lebih terpuaskan oleh individu, maka dirinya
cenderung akan lebih menginginkan kebutuhan growth;
7) Kebutuhan growth lebih terpuaskan oleh individu, maka dirinya akan
lebih menginginkannya terus (dalam Wijono, 2010).
Dalam teori kebutuhan ERG oleh Alderfer belum menstimulasi
banyak penelitian namun Salancik dan Preffer menyatakan bahwa model
seperti Maslow dan Alderfer menjadi populer karena model-model itu
sejalan dengan teori lain mengenai pilihan rasional dan karena modelmodel itu mengatribusikan kebebasan individu (dalam Luthans, 2011;
Arnolds & Boshoff, 2002). Ide bahwa individu membentuk tindakan
mereka untuk memenuhi kebutuhan yang belum terpenuhi memberikan
arah dan tujuan pada aktivitas individu. Lebih lanjut, penjelasan mengenai
kebutuhan juga merupakan hal yang populer, walaupun hanya terdapat
sedikit verifikasi penelitian yang mendukung hal tersebut. Karena teori
58
tersebut sederhana dan dengan mudah mengekspresikan perilaku manusia
(dalam Ivancevich, Konopaske, & Matteson, 2006). Sejalan dengan itu,
penelitian untuk menguji teori ERG Alderfer sangat jarang dan telah
memberikan sedikit dukungan yang konsisten untuk teori tersebut,
kurangnya minat dalam teori ERG yang kemungkinan karena sebagian
untuk beberapa masalah yang ERG yang sama dengan hirarki kebutuhan
Maslow di mana kedua teori mengandalkan pada konsep kebutuhan, yang
tidak pernah didefinisikan secara operasional untuk kepuasan banyak
peneliti (Rauschenbeger, Schmitt & Hunter; Wanous & Zwany, dalam
Saal & Knight, 1995). Sementara itu, Arnolds dan Boshoff (2002)
mengemukakan bahwa meskipun literatur motivasi telah didominasi oleh
ketidakjelasan teoritis namun teori kebutuhan telah menarik minat
penelitian karena dianggap sebagai salah satu cara yang paling tepat untuk
memahami motivasi. Hal ini sejalan dengan ungkapan Stahl (dalam
Arnolds & Boshoff, 2002) bahwa teori-teori kebutuhan telah menjadi
fokus dari banyak penelitian dalam motivasi.
Menurut Robbins (2001), teori kebutuhan ERG lebih konsisten
dengan pengetahuan kita mengenai perbedaan individual di antara orangorang. Variabel seperti pendidikan, latar belakang keluarga, dan
lingkungan budaya dapat mengubah pentingnya atau kekuatan dorong
yang dipegang sekelompok kebutuhan untuk seorang individu tertentu.
Bukti yang memperlihatkan bahwa orang-orang dalam budaya-budaya lain
memeringkatkan kategori kebutuhan secara berbeda misalnya, pribumi
Spanyol dan Jepang menempatkan kebutuhan sosial sebelum persyaratan
faali-yang konsisten dengan teori kebutuhan ERG. Di tambahkan pula oleh
Robbins bahwa secara keseluruhan teori kebutuhan ERG menyatakan
suatu versi yang lebih valid dari hirarki kebutuhan sedangkan McClelland
lebih menekankan pada teori kebutuhan berprestasi. Sejalan dengan itu,
59
Saal dan Knight (1995) mengemukakan bahwa teori ERG Alderfer lebih
canggih (more sophisticated) daripada hirarki kebutuhan Maslow karena
memungkinkan untuk mengulang terhadap kebutuhan yang lebih dasar,
ERG lebih kompatibel dengan pengalaman nyata kebanyakan dari orang
yang bekerja. Sementara itu, menurut Trivellas, Kakkos, dan Reklitis
(2010) bahwa keunggulan teori Alderfer yang berasal dari orientasi
spesifikasi pekerjaan yang tercermin terutama oleh pembayaran untuk
tunjangan, kebutuhan akan hubungan dari rekan kerja dan atasan dan
kebutuhan untuk bertumbuh atau berkembang dalam pekerjaan sehingga
menghasilkan kepuasan di tempat kerja.
Dari berbagai teori motivasi yang dikemukakan di atas maka,
dalam penelitian ini penulis menggunakan teori motivasi ERG oleh
Alderfer. Hal ini karena teori motivasi ERG oleh Alderfer merupakan teori
kebutuhan yang sangat revelan dengan kepuasan kerja pegawai Dinas
Perindustrian dan Perdagangan Provinsi Nusa Tenggara Timur di Kupang.
2.3.3. Aspek-aspek Motivasi Kerja
Menurut McClelland (dalam Wexley & Yukl, 1989), ada tiga
dimensi yang menunjukkan motivasi kerja, yaitu :
a). Motif berprestasi.
Seorang yang memiliki kebutuhan berprestasi yang tinggi akan
mendapat kepuasan dari pengalaman sukses dalam menyelesaikan
tugas yang sulit, atau mengembangkan cara penyelesaian yang lebih
baik. Individu yang memiliki motivasi berprestasi yang kuat akan lebih
memilih
tugas
yang
hasilnya
tergantung
dari
usaha
dan
kemampuannya daripada faktor keberuntungan yang berada di luar
kendalinya. Bagi mereka feedback juga merupakan sarana untuk
mengetahui seberapa baik/ kualitas pekerjaan mereka sehingga mereka
60
dapat menikmati pengalaman demi pengalaman dalam menciptakan
dan mencapai tujuan. Mereka juga menikmati kompetisi dengan orang
lain atau rekan kerja dalam mengerjakan sesuatu yang belum pernah
mereka kerjakan sebelumnya.
b). Motif afiliasi.
Pada dasarnya manusia memiliki keinginan untuk menjalin hubungan
dengan rekan kerja dan hubungan interpersonal yang baik, di mana
terdapat kasih sayang, keharmonisan, dan perhatian yang saling
memberi dan menerima. Bagaimanapun juga kekuatan dari kebutuhan
ini berubah-ubah setiap orangnya. Seseorang dengan kebutuhan afiliasi
yang kuat akan sangat memperhatikan apakah ia disukai dan diterima
dan juga sensitif sebagai isyarat yang mengidentifikasikan penolakan
dan penerimaan dari orang lain. Individu ini akan menemukan
kenyamanan yang luar biasa di dalam interaksi sosial dan rekan kerja.
c). Motif kekuasaan.
Seseorang yang memiliki kebutuhan kekuasaan memiliki keinginan
yang besar untuk memengaruhi orang lain, ia juga mendapat kepuasan
yang besar pada saat memengaruhi orang lain. Di dalam setiap
kelompok, individu juga berkeinginan untuk memberi pengarahan
kepada orang lain.
Selain itu, menurut Alderfer (dalam Shouksmith, 1989; Arnolds &
Boshoff, 2002), ada tiga aspek yang menunjukkan motivasi kerja yang
didasarkan pada tiga kebutuhan, yaitu:
a). Kebutuhan keberadaan (Existence need)
Kebutuhan keberadaan meliputi berbagai macam tingkat dorongan
yang berkaitan dengan kebutuhan materi dan fisik, seperti gaji,
keuntungan,
keselamatan
secara
fisik.
Dalam
hal
ini
lebih
diaplikasikan sebagai alasan seseorang untuk bekerja. Alasan
61
seseorang bekerja adalah untuk memenuhi kebutuhannya yang paling
mendasar yaitu kebutuhan makan, tempat tinggal, kebutuhan yang
menyenangkan, serta kebutuhan hidup lainnya. Secara spesifik,
kebutuhan keberadaan berkaitan dengan kebutuhan terhadap gaji dan
tunjangan tambahan (fringe benefits) yang dibutuhkan pegawai ketika
memilih untuk bekerja.
b). Kebutuhan relasi (Relatednes need).
Kebutuhan relasi ini menekankan pada pentingnya hubungan sosial
atau hubungan antar pribadi. Kebutuhan ini dapat dipuaskan melalui
hubungan dengan keluarga, teman, supervisor/ atasan, bawahan, dan
rekan kerja. Bila dikaitkan dalam pekerjaan bahwa pegawai yang
bekerja tidak hanya memperoleh gaji dan tunjangan tambahan saja
namun pegawai membutuhkan suatu hubungan atau relasi untuk
berkomunikasi dengan atasan dan sesama rekan kerja dalam membantu
mencapai kepuasan kerja. Secara spesifik, kebutuhan relasi berkaitan
dengan kebutuhan dalam hubungan dengan atasan dan kebutuhan
dalam hubungan dengan rekan kerja.
c). Kebutuhan pertumbuhan (Growth need).
Kebutuhan pertumbuhan meliputi keinginan seseorang untuk menjadi
kreatif, sehingga dapat berguna dan memberi kontribusi yang produktif
dan memiliki kesempatan untuk pengembangan pribadi. Bila dikaitkan
dalam pekerjaan, pegawai yang bekerja tidak hanya memperoleh gaji
dan tunjangan tambahan, hubungan antar pribadi namun pegawai
membutuhkan suatu pertumbuhan dalam bekerja dengan belajar
sesuatu yang baru dalam pekerjaan, menggunakan kemampuan untuk
bekerja, membuat satu keputusan atau lebih setiap hari dan melakukan
hal-hal yang menantang di tempat kerja. Dengan melihat dan
memahami kebutuhan karyawan maka motivasi kerja karyawan akan
62
meningkat sehingga pegawai dapat memperoleh kepuasan kerja yang
berdampak pada kinerja kerja dengan baik.
Adapun aspek motivasi kerja yang akan digunakan dalam penelitian
ini mengacu pada teori motivasi kerja dari Alderfer (dalam Arnolds &
Boshoff, 2002). Ketiga aspek motivasi kerja tersebut ialah kebutuhan akan
keberadaan (existence need), kebutuhan akan relasi (relatednes need) dan
kebutuhan akan pertumbuhan (growth need) yang sangat bersinergi
dengan kepuasan kerja yang merupakan variabel bebas dalam penelitian
ini. Sementara itu, pada aspek-aspek motivasi kerja oleh McClelland lebih
berpengaruh atau berkorelasi dengan kinerja atau produktivitas kerja.
Selain itu, sejauh penelusuran penulis mengenai motivasi kerja
yang dikembangkan oleh Alderfer masih jarang untuk mendapat perhatian
oleh peneliti sebelumnya sehingga hal ini menarik penulis untuk
menelitinya. Demikian hal ini akan sangat membantu dalam mengungkap
data penelitian mengenai motivasi kerja yang berpengaruh dengan
kepuasan kerja pegawai negeri sipil di instansi pemerintah pada Dinas
Perindustrian dan Perdagangan Provinsi Nusa Tenggara Timur di Kupang.
2.3.4. Peran Motivasi Kerja
Dalam dunia kerja di organisasi apapun, termasuk organisasi
pemerintah, motivasi kerja seseorang pegawai terhadap organisasi
seringkali menjadi isu yang sangat penting. Dengan memiliki motivasi
kerja maka pegawai dapat bekerja dengan lebih baik melalui untuk
mencurahkan segala kemampuan sesuai dengan tugas dan tanggung jawab
sebagai pemenuhan kebutuhannya dalam organisasi. Ishak (dalam Irja,
2008) mengemukakan peran motivasi yang utama adalah menciptakan
gairah kerja sehingga kepuasan kerja dan produktivitas kerja meningkat.
Sementara itu, pegawai memiliki motivasi dalam pekerjaan akan dapat
63
menyelesaikan tepat waktu sesuai standart yang benar dan dalam skala
waktu yang sudah ditentukan sehingga karyawan akan senang melakukan
pekerjaannya. Demikian sesuatu yang dikerjakan karena ada motivasi yang
mendorongnya akan membuat orang senang mengerjakannya. Orang pun
akan merasa dihargai atau diakui. Hal ini terjadi karena pekerjaannya itu
betul-betul bagi karyawan mempunyai motivasi sehingga melakukannnya
dengan bekerja keras.
Sementara itu, Remi, Adegoke, dan Toyosi (2011) mengutarakan
bahwa motivasi sangat penting dalam organisasi karena bermanfaat dalam
membangun kemauan dalam diri karyawan untuk bekerja, meningkatkan
tingkat efisiensi di mana tingkat untuk karyawan tidak hanya tergantung
pada kualifikasi dan kemampuannya tetapi adanya kesenjangan antara
kemampuan dan kemauan yang membantu dalam meningkatkan kepuasan
kerja dan tingkat kinerja karyawan yang pada peningkatan produktivitas.
Di tambahkan pula oleh Remi dkk., (2011) bahwa motivasi merupakan
faktor penting yang membawa kepuasan kerja pegawai. Hal ini dapat
dilakukan dengan menjaga ke dalam pikiran dan membingkai sebuah
rencana insentif untuk kepentingan karyawan yaitu berupa insentif
moneter dan non moneter, peluang promosi bagi karyawan dan disinsentif
bagi karyawan yang tidak efisien dan efektif, membangun kerjasama untuk
stabilitas organisasi, mengurangi kerusuhan karyawan, penyesuaian
karyawan mengenai perubahan untuk membantu dalam memberikan
perhatian yang baik untuk kepentingan karyawan dan mengarah pada
tujuan organisasi sehingga meningkatkan kepuasan kerja dan produktivitas
kerja yang lebih baik. Hal ini sejalan dengan pendapat Gibson dkk., (1996)
bahwa motivasi merupakan kekuatan yang mendorong seseorang
karyawan yang menimbulkan/ mengarahkan perilaku, atau suatu proses di
mana perilaku diberikan energi dan diarahkan.
64
Selain itu, Grasberger dan Synder (2004) mengemukakan bahwa
motivasi amatlah penting dalam organisasi karena berasal dari dalam diri
karyawan untuk berusaha memenuhi kebutuhan melalui pekerjaan mereka
dan melalui hubungan mereka dengan organisasi sebagai motivasi kerja
untuk meningkatkan kepuasan kerja. Demikian motivasi kerja akan
berpengaruh pada kepuasan kerja melalui
perasaan positif dan
menyenangkan terhadap pekerjaan. Hal ini juga sejalan dengan pendapat
Naeem, Sentosa, Nejatian, dan Piaralal (2009) bahwa karyawan yang
termotivasi dalam pekerjaan akan menghasilkan kepuasan kerja yang lebih
tinggi melalui pemenuhan kebutuhan yang dominan dan memiliki
pengaruh besar sebagai bagian yang penting dari kehidupannya dan
berpengaruh dalam situasi pekerjaan.
Berdasarkan penjelasan di atas didukung dalam penelitian Adigun
dan Stephenson (2001) menemukan motivasi kerja berpengaruh signfikan
terhadap kepuasan kerja di antara karyawan Amerika dan Nigeria.
Demikian juga penelitian Kakkos, Trivellas, dan Fillipou (2010)
membuktikan bahwa motivasi kerja melalui tiga aspek kebutuhan oleh
teori Alderfer berpengaruh signfikan terhadap kepuaasan kerja karyawan
yang berjumlah 143 karyawan sektor perbankan di dua bank di Yunani.
65
2.4. HASIL-HASIL PENELITIAN TERDAHULU
2.4.1. Iklim Organisasi Sebagai Prediktor Terhadap Kepuasan Kerja
Iklim organisasi merupakan suatu persepsi pegawai mengenai
keadaan atau ciri-ciri atau sifat-sifat yang menggambarkan suatu
lingkungan psikologis organisasi yang dirasakan oleh pegawai yang
bekerja dalam lingkungan organisasi. Singh dkk., (2011) mengemukakan
bahwa iklim organisasi adalah iklim psikologis dalam organisasi sehingga
definisi dari iklim psikologis adalah tepat karena mengacu pada persepsi
yang dimiliki oleh individu tentang situasi kerja. Iklim organisasi dan
kepuasan kerja adalah konstruksi yang berbeda tetapi terkait (AlShammari; Keuter, Byrne, Voell & Larson, dalam Castro & Martins,
2010). Iklim organisasi difokuskan pada organisasi/ atribut kelembagaan
yang dirasakan dan dipersepsikan oleh anggota organisasi, sedangkan
kepuasan kerja merupakan perasaan karyawan baik positif maupun negatif
mengenai pekerjaannya. Dengan demikian apabila pegawai merasa bahwa
iklim yang ada pada organisasi tempat ia bernaung cukup kondusif dan
menyenangkan baginya untuk bekerja dengan baik maka akan dapat
meningkatkan kepuasan kerja para pegawai untuk bekerja lebih baik.
Pentingnya iklim organisasi berpengaruh kepada kepuasan kerja
dibuktikan dalam penelitian yang dilakukan oleh Adenike (2011) kepada
293 staff karyawan akademik yang bekerja di universitas swasta, Nigeria
menemukan bahwa adanya hubungan yang positif dan signifikan antara
iklim organisasi dengan kepuasan kerja (r=0.671, p<0.01). Penelitian
Meeusen dkk., (2011) juga menemukan ada korelasi yang positif antara
iklim organisasi dengan kepuasan kerja perawat ahli anestesi di Belanda
dengan sumbangan kepuasan kerja sebesar 20%. Sementara itu, Sari
(2009) dalam penelitiannya kepada 60 karyawan menemukan bahwa iklim
organisasi memiliki hubungan yang positif dan signifikan dengan
66
kepuasan kerja karyawan administrasi di British International School
dengan nilai koefisien korelasi sebesar 0,714 dengan p-value= 0.000. Hasil
tersebut dikatakan bahwa iklim organisasi yang diciptakan, antara lain
dengan menerapkan hari kerja dan jam kerja yang lebih rendah dari
organisasi lain sehingga iklim kerja yang rileks dapat dinikmati oleh
karyawan yang mendukung karyawan untuk meningkatkan ketrampilan
dan pengetahuan melalui pekerjaannya yang akhirnya menciptakan situasi
kerja yang kondusif yang berdampak pada meningkatnya kepuasan kerja
karyawan.
Selain itu, penelitian juga dilakukan oleh Hartuti (2006) dengan
menggunakan pengamatan (observation), wawancara (interview), daftar
pertanyaan (quistionaire) dan studi dokumentasi kepada pegawai
administrasi yang berstatus pegawai negeri sipil pada Biro Pusat
Administrasi Universitas Sumatera Utara menemukan hasil bahwa secara
simultan terdapat pengaruh yang signifikan tinggi antara iklim organisasi
terhadap kepuasan kerja sebesar 79,6% sedangkan secara parsial iklim
organisasi paling dominan yaitu sebesar 30,9% memengaruhi kepuasan
kerja pegawai. Pengaruh yang signifikan tinggi ditunjukkan dengan nilai
Fhitung 107.146 > Ftabel 2.044 pada tingkat signifikansi 0.000 < 0.05. Hal ini
diartikan bahwa tanpa adanya iklim organisasi yang baik dalam organisasi,
akan mengakibatkan rendahnya kepuasan kerja pegawai, atau semakin
baik iklim organisasi, maka akan semakin meningkat kepuasan kerja
pegawai hal ini dikarenakan iklim organisasi terlah berpihak pada pegawai
dan berorientasi pada pegawai, sehingga menimbulkan kegairahan
pegawai untuk memperoleh kepuasan dalam bekerja. Sejalan dengan hal
itu, penelitian Kabes’s (dalam Xiaofu & Qiwen, 2007) juga telah
menemukan hubungan yang positif signifikan antara iklim sekolah dengan
kepuasan kerja guru. Sementara itu, penelitian Keuter, Byrne, Voell dan
67
Larson (2000) membuktikan ada korelasi yang positif signifikan antara
iklim organisasi secara keseluruhan dengan kepuasan kerja perawat di
Amerika Serikat (r = .61, p <.01) di mana empat dimensi iklim organisasi
yang terdiri dari struktur organisasi, dukungan, standar, dan status
profesional dilaporkan berkorelasi signifikan secara keseluruhan dengan
kepuasan kerja.
Dalam suatu kesempatan, penelitian Sudiyanto (2010) menemukan
bahwa ada pengaruh yang positif dan signifikan antara iklim organisasi
dengan kepuasan kerja pegawai di Badan Pusat Statistik kabupaten
Purworejo dengan koefisien regresi sebesar 0,484 dengan taraf signifikansi
0,000. Hal senada diungkapkan pula oleh Kaya, Koc, dan Topcu (2010)
dalam hasil penelitiannya yang menyatakan bahwa iklim organisasi
berpengaruh positif signifikan terhadap kepuasan kerja karyawan Bank di
Turki. Penelitian Widianingtanti (2007) kepada 113 karyawan perusahaan
di Semarang yang berstatus karyawan tetap menemukan adanya hubungan
positif dan sangat signifikan antara iklim organisasi dengan kepuasan kerja
pada karyawan, artinya apabila iklim organisasi semakin baik maka
kepuasan kerja karyawan akan semakin tinggi dan buruknya iklim
organisasi menyebabkan semakin rendah kepuasan kerja karyawan.
Penelitian Ahmad, Ahmad, Ahmed, dan Nawaz (2010) menemukan
adanya hubungan antara iklim organisasi dengan kepuasan kerja karyawan
farmasi. Sementara itu, penelitian yang dilakukan Ghaseminejad, Siadat,
dan Nouri (2005) kepada 115 guru di kabupaten Shahrecord, Iran
menemukan ada hubungan yang positif signifikan antara iklim organisasi
dengan kepuasan kerja guru (r = 0.623, sig = 0.000) yang artinya semakin
kondusif iklim organisasi di sekolah maka semakin tinggi pula kepuasan
kerja guru.
68
Dalam suatu kesempatan yang lain pula, penelitian Castro dan
Martins (2010) kepada 696 karyawan yang bekerja di organisasi informasi
dan teknologi di Afrika Selatan menemukan bahwa ada hubungan yang
positif dan signifikan antara iklim organisasi dengan kepuasan kerja (r =
0.813, p < 0.01). Demikian juga penelitian Wahat (2009) menyimpulkan
ada hubungan yang positif dann signifikan antara iklim organisasi dengan
kepuasan kerja (r = 0.676, p < 0.05). Senada dengan itu penelitian yang
dilakukan oleh Wibowo dan Utomo (2006) kepada 60 guru menyatakan
ada hubungan atau pengaruh yang positif signifikan antara iklim organisasi
sekolah dengan kepuasan kerja guru pada SMA Negeri di Kota Madiun
dengan koefisien regresi 0,292 dengan taraf signifikansi 0,000. Hasil
penelitian Widiani (2010) menunjukkan bahwa terdapat kontribusi yang
sangat signifikan antara persepsi iklim organisasi terhadap kepuasan kerja
karyawan. Hal ini diketahui dari nilai korelasi yang diperoleh sebesar
0,630 dengan signifikansi sebesar 0,000 (p<0,01). Kemudian hasil
penelitian Sangkan (2005) menemukan adanya hubungan positif signifikan
antara iklim organisasi dengan kepuasan kerja karyawan Serawak,
Malaysia (r= 0,571, p > 0.000). Hal ini berarti bahwa semakin tinggi nilai
iklim organisasi maka semakin tinggi pula kepuasan kerja karyawan.
Penelitian Andriani dkk., (2004) kepada 100 karyawan Bank
Mandiri di kota Malang membuktikan iklim organisasi berpengaruh
langsung secara positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja dengan
hasil uji regresi β = 0,686, thit = 8,940 dengan p=0,000 < 0,05. Adapun
sumbangan efektif iklim organisasi terhadap kepuasan kerja sebesar
23,4%. Dikatakan bahwa dengan adanya iklim organisasi yang sehat dan
kondusif memengaruhi kepuasan kerja, di mana kondisi tersebut tentuya
diikuti dengan peningkatan kepuasan kerja karyawan sedangkan apabila
iklim dipandang positif oleh karyawan maka diharapkan sikap dan
69
perilaku yang ditimbulkan juga postif. Prasaja (2009) melakukan
penelitian tentang hubungan antara iklim organisasi dengan kepuasan kerja
karyawan PT. KAI Persero Stasiun Kota Malang. Hasil penelitiannya
menyatakan bahwa ada hubungan yang positif signifikan antara iklim
organisasi dengan kepuasan kerja, dengan nilai r = 0,484 (p = 0,000),
Sementara itu, penelitian Rahwidiharto (2003) menyimpulkan hubungan
yang signifikan antara iklim organisasi dengan kepuasan kerja pegawai di
lingkungan kantor sekretariat kabinet (r = 0,436, p 0,000, thit = 4,024 > ttab
= 2,42) sehingga disimpulkan bahwa makin baik iklim organisasi pegawai
dalam bekerja, makin tinggi kepuasan kerja pegawai. Sedangkan
penelitian Obadara (2008) membuktikan adanya pengaruh iklim organisasi
terhadap kepuasan kerja karyawan baik pengajar maupun staff akademik
yang bekerja di 10 universitas di selatan barat Nigeria dengan nilai
koefisien regresi 0,596, nilai beta sebesar 0,081, thit 2,342 dengan
signifikansi 0,005 <0,05 sehingga disimpulkan bahwa karyawan yang
bekerja di organisasi merasakan iklim organisasi yang positif signifikan
berpengaruh terhadap kepuasan kerja karyawan. Hal tersebut senada pula
diungkapkan oleh Arani dan Abbasi (2004) dalam hasil penelitiannya
menyatakan bahwa iklim organisasi sekolah mempunyai hubungan positif
signifikan terhadap kepuasan kerja guru di Iran dan India.
Selain itu, dalam penelitian Frimansah dan Santy (2009) terhadap
100 orang pegawai di lingkungan Pemerintah Daerah Kabupaten
Sukabumi menemukan iklim organisasi memiliki pengaruh positif
signifikan terhadap kepuasan kerja. Hal ini ditunjukkan dalam hasil uji thit
sebesar 5,575 dengan tingkat signifikansi p =0,000 < 0,05. Demikian pula
senada dalam penelitian Bhaesajsanguan (2010) ditemukan hasil nilai
koefisien regresi sebesar 0.81 pada taraf signifikansi p<0.01 yang berarti
iklim organisasi berpengaruh langsung dengan kepuasan kerja karyawan
70
teknisi telekomunikasi pada perusahaan swasta di Thailand. Sementara itu,
penelitian Pangil, Yahya, Johari, Isa, dan Daud (2011) menyimpulkan
hasil penelitiannya bahwa iklim organisasi berpengaruh positif signifikan
dengan kepuasan kerja pegawai pada instansi pemerintah di Malaysia.
Sementara itu, penelitian Ella dan Asuquo (2010) juga menyatakan
bahwa iklim organisasi yang dipersepsikan perawat memiliki hubungan
yang positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja perawat dengan nilai
korelasi 0,725 dengan signifikansi 5%. Hasil ini dikarenakan kebijakan
pemimpin perawat yang terus melibatkan para perawat dengan program
seminar, lokakarya yang membuat iklim organisasi yang dirasakan
kondusif bagi kepuasan kerja mereka. Hal ini sejalan dengan penelitian
Church (1995) menemukan iklim organisasi yang ada dalam kelompok
kerja memberikan pengaruh signifikan terhadap kepuasan kerja karyawan
dan semangat tim dalam organisasi.
Selanjutnya, Bemana (2011) dalam penelitiannya menemukan
pengaruh yang positif dan signifikan antara iklim organisasi dengan
kepuasan kerja karyawan Shiraz Municipality Personnel di Iran dengan
nilai koefisien regresi sebesar 0.30 pada taraf signifikansi p<0.01. Hal ini
sejalan pula dengan penelitian Xiaofu dan Qiwen (2007) menemukan
adanya hubungan yang positif signifikan antara iklim organisasi sekolah
dengan kepuasan kerja guru SMP di China. Temuan lain juga diperoleh
dalam penelitian oleh Suhanto (2009) menemukan ada pengaruh yang
positif antara iklim organisasi dengan kepuasan karyawan Bank
Internasional Indonesia (BII). Dari hasil penelitiannya diketahui nilai CR
(Critical Ratio) sebesar 4,539 dengan probabilitas sebesar 0,001.
Kemudian hasil penelitian oleh Runtu dan Widyarini (2009) menemukan
kontribusi iklim organisasi dan stres kerja terhadap kepuasan kerja perawat
bagian rawat inap rumah sakit di Jakarta Timur. Hal ini terlihat melalui
71
koefisien determinasi (r2) sebesar 0,85 yang berarti bahwa iklim organisasi
dalam rumah sakit memberikan sumbangan efektif sebesar 8.5% terhadap
kepuasan kerja perawat.
Lebih lanjut, penelitian Satria (2005) kepada 300 karyawan (dosen
dan administrasi) tetap di Universitas Muhammadiyah Surakarta
menemukan bahwa ada hubungan positif signifikan antara iklim organisasi
dengan kepuasan kerja (r = 0,183, p 0,000 sehingga p<0,01). Hal senada
pula dalam penelitian Latif, Thiangchanya, dan Nasae (2010) menemukan
adanya hubungan positif signifikan antara iklim organisasi dengan
kepuasan kerja perawat di rumah sakit pemerintah Bangladesh dengan
sampel 126 perawat di dua rumah sakit medical college (r= 0.53. p<0.01)
dengan memperhatikan administrasi dan pembuat kebijakan lembaga
kesehatan kepada perawat maka dapat menciptakan dan memelihara iklim
organisasi yang positif dan menyenangkan sehingga berkontribusi dalam
meningkatkan kepuasan kerja perawat di Bangladesh. Sementara itu,
penelitian Moody (1996) mengenai kepuasan kerja perawat yang menjadi
pengajar di 45 fakultas keperawatan, di mana hasilnya menunjukkan
bahwa ada hubungan yang positif antara iklim organisasi dengan kepuasan
kerja berupa upah, kesempatan promosi, rekan kerja, pekerjaan dan
supervisi. Penelitian yang dilakukan Handriana (2002) kepada karyawan
tetap (Pegawai Negeri Sipil/PNS) di Universitas Airlangga Surabaya
menyatakan bahwa iklim organisasi secara keseluruhan berpengaruh
secara signifikan terhadap kepuasan kerja karyawan. Pengaruh positif
signifikan ditunjukkan dengan nilai Fhitung 24.226 > Ftabel 2.4675 pada
tingkat signifikansi 0.001 < 0.05. Kemudian menurut Church, Hurley, dan
Burker (1992) ada bermacam tipe perilaku yang terdiri dari manajer
senior, atasan langsung, dan anggota kelompok kerja yang tak lain
merupakan elemen-elemen pendukung kondusifitas iklim organisasi secara
72
signifikan memengaruhi kepuasan kerja pegawai. Penelitian Bhutto,
Laghari, dan Butt (2012) menemukan iklim organisasi berpengaruh
signifikan terhadap kepuasan kerja karyawan. Hal ini terlihat dengan nilai
F sebesar 7.920 pada taraf signifikansi 0,000 (p<0,05) dan koefisien
determinasi (r2) sebesar 0,61 yang berarti bahwa iklim organisasi
memberikan sumbangan efektif sebesar 6.1% terhadap kepuasan kerja
karyawan bank.
Sebaliknya hasil penelitian yang berbeda dilakukan oleh Temitope
(2010) tentang pengaruh iklim organisasi terhadap kepuasan kerja pegawai
sipil di organisasi publik, Ekiti State dengan sampel 120 pegawai
menemukan tidak ada pengaruh yang signifikan antara iklim organisasi
dengan kepuasan kerja. Hal ini terlihat dari uji koefisien regresi untuk
variabel iklim organisasi dengan nilai β sebesar -0,116, thitung sebesar -1.13
dan nilai probabilitas sebesar 0,05. Dalam simpulannya menyatakan
kemungkinan iklim organisasi yang tercipta dalam suatu organisasi tidak
benar-benar memprediksi untuk meningkatkan kepuasan kerja pegawai
selama ada masa perubahan yang terjadi dalam organisasi. Hal senada
diperkuat
oleh
penelitian
Mulyanto
dan
Suryani
(2010)
yang
menyimpulkan iklim organisasi berpengaruh negatif dan tidak signifikan
terhadap kepuasan kerja guru SD di lingkungan Dinas Pendidikan Pemuda
dan Olahraga Kecamatan Karangpandan Kabupaten Karanganyar dengan
koefisien regresi sebesar -0,316 dan nilai signifikansi sebesar 0,172 > 0,05.
Selanjutnya, penelitian Julius (dalam Badoni, 2010) menunjukkan tidak
ada hubungan yang signifikan antara iklim organisasi dengan kepuasan
kerja di antara operator telepon. Hal senada pula ditemukan dalam
penelitian Fahrani (2011) membuktikan iklim organisasi tidak berpengaruh
signifikan terhadap kepuasan kerja karyawan PT. Semen Gresik dengan
koefisien regresi -0,048, C.R.= -0,516 dan p-value 0,606. Hal ini
73
menunjukkan bahwa iklim organisasi yang terjadi tidak cukup kuat
meningkatkan kepuasan kerja karyawan yang tinggi. Ditambahkan pula
oleh Wirawan (2007) bahwa pengaruh iklim organisasi terhadap perilaku
organisasi dapat bersifat positif dan negatif. Misalnya, ruang kerja yang
tidak baik, hubungan atasan, bawahan yang konflik, dan birokrasi yang
kaku dapat menimbulkan sifat negatif, stres kerja tinggi serta motivasi dan
kepuasan kerja yang rendah. Sebaliknya jika karyawan bekerja di ruangan
yang nyaman dan bersih, hubungan atasan dan bawahan yang kondusif,
dan birokrasi yang longgar akan menimbulkan sikap positif, stres kerja
rendah, serta motivasi dan kepuasan kerja yang tinggi.
Berdasarkan hasil-hasil penelitian yang telah di kemukakan di atas,
ditemukan adanya perbedaan dalam hasil-hasil penelitian tersebut dan
sejauh penelusuran penulis masih jarang dilakukannya penelitian pada
lembaga atau instansi pemerintah.
2.4.2. Motivasi Kerja Sebagai Prediktor Terhadap Kepuasan Kerja
Dalam melaksanakan pekerjaan di organisasi apapun, seorang
pegawai membutuhkan motivasi untuk bekerja sebagai kekuatan yang
mendorong dari
dalam
diri
individu untuk menggerakkan atau
mengarahkan dalam berperilaku untuk memenuhi keinginan dan
kebutuhannya dengan bekerja keras, menjalin hubungan antar pribadi dan
bertumbuh dalam pekerjaan sehingga dapat mencapai kepuasan kerja dan
menghasilkan efektivitas, produktivitas dan hasil kerja yang efektif, baik
bagi diri individu maupun bagi sebuah organisasi. Semakin terpenuhinya
dorongan kebutuhan untuk memotivasi kerja pegawai maka dapat
menghasilkan kepuasan kerja pegawai. Ahmed dan Islam (2011)
mengemukakan bahwa ada hubungan atau pengaruh antara motivasi
dengan kepuasan kerja yang merupakan hal pokok penting dari setiap
74
keberadaan organisasi meskipun selalu ada kebingungan antara konsep
motivasi dengan kepuasan kerja. Sementara itu, Gibson dkk., (dalam
Peretomode, 1991) mengungkapkan bahwa motivasi dengan kepuasan
kerja merupakan kedua hal istilah yang saling terkait tetapi tidak sinonim.
Hal ini juga di dukung oleh Mullins (dalam Absar, Azim, Balasundaram,
& Akhter, 2010) yang mengemukakan bahwa motivasi berhubungan erat
dengan kepuasan kerja karena motivasi merupakan proses untuk
meningkatkan kepuasan kerja pegawai.
Pentingnya motivasi kerja dengan kepuasan kerja di dukung dalam
penelitian yang dilakukan oleh Ayub dan Kafif (2011) tentang hubungan
antara motivasi kerja dengan kepuasan kerja di man, menemukan bahwa
ada hubungan yang positif signifikan antara motivasi kerja dengan
kepuasan kerja kepada 80 manajer Bank yang di Pakistan r=0.563 dengan
signifikansi p=0.000. Hasil tersebut menunjukkan bahwa manajer merasa
termotivasi oleh karena lingkungan kerja yang baik dengan rekan kerja,
tugas yang menarik, umpan balik serta kompensasi sebagai uang dapat
memenuhi kebutuhan dasar seperti pangan dan keamanan, tetapi juga
kebutuhan yang lebih canggih seperti kebutuhan akan pengakuan. Mamik
(2009) melakukan penelitian kepada 100 karyawan bagian operasional
pada industri kertas yang ada di Jawa Timur yang membuktikan bahwa
motivasi kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja
karyawan dengan nilai koefisien regresi sebesar 0.351 dengan nilai
signifikansi 0,000. Gunawan (2009) menemukan pengaruh positif antara
motivasi kerja dengan kepuasan kerja karyawan PT Sumber Sehat
Semarang. Hal ini di tunjukkan dengan nilai koefisien regresi sebesar
0.386 dengan signifikansi sebesar 0,008. Demikian pula penelitian
Triningsih (2006) menyimpulkan motivasi kerja berpengaruh terhadap
kepuasan kerja guru dan karyawan dengan koefisien regresi sebesar 0,434
75
dengan thitung = 3.734 > ttabel (1.67) dan sumbangan determinasi sebesar
18.8% sehingga dikatakan semakin tinggi pemberian motivasi kerja sesuai
dengan kebutuhan gaji atau penghasilan, minat, kebutuhan rasa aman,
hubungan interpersonal dan kesempatan untuk berkembang maka dapat
menghasilkan kepuasan kerja guru dan karyawan SMP Negeri 30
Semarang.
Selain itu penelitian oleh Saleem dkk., (2010) menemukan adanya
hubungan positif antara motivasi kerja dengan kepuasan kerja kepada 30
karyawan di dua organisasi dalam sektor telekomunikasi di Pakistan
dengan koefisien korelasi r= 0.263 pada taraf signifikansi 1%. Secara
keseluruhan karyawan merasa puas dengan pekerjaan mereka dan
memiliki minat dalam pekerjaan mereka. Penelitian Kartika dan Kaihatu
(2010) kepada 72 karyawan yang menyimpulkan bahwa motivasi kerja
berpengaruh secara signifikan terhadap kepuasan kerja karyawan di
Pakuwon Food Festival. Hasil peneltian tersebut terlihat dari nilai
koefisien regresi sebesar 3,326 pada taraf signifikansi 0.001 dan diketahui
kontribusi variabel motivasi kerja terhadap kepuasan kerja hanya sebesar
13.6%. Sejalan dengan itu, penelitian Ukeh dan Kwahar (2012) kepada
144 pegawai menemukan pengaruh motivasi yang positif signifikan
terhadap kepuasan kerja pegawai pemerintah lokal Goboko di Nigeria. Hal
ini dilihat dari nilai r square sebesar 0.270, dengan nilai regresi motivasi
intrinsik sebesar 0.233 dan motivasi ekstrinsik 0.378 terhadap kepuasan
kerja. Sementara itu, penelitian Nisaa (2009) membuktikan adanya
hubungan yang positif dan signifikan antara motivasi kerja dengan
kepuasan kerja karyawan divisi layanan Bisnis Syariah PT. Asuransi Jiwa
Bringin Jiwa Sejahtera, Jakarta (r = 0.532, p 0.004<0.05). Hal senada pula
diungkapkan dalam penelitian Kakkos dkk., (2010) kepada 143 karyawan
bank di Yunani yang menyimpulkan adanya pengaruh yang signifikan
76
positif antara motivasi kerja dengan kepuasan kerja karyawan. Hal ini
menunjukkan semakin meningkatnya motivasi kerja maka kepuasan kerja
akan meningkat.
Penelitian
Subyantoro
(2009)
menemukan
motivasi
kerja
berpengaruh langsung dan signifikan terhadap kepuasan kerja pengurus
Koperasi Unit Desa di kabupaten Sleman. Hasil penelitian tersebut terlihat
dari koefisien path sebesar 0,258 (positif), uji signifikansi koefisien ini
diperoleh nilai C.R sebesar 2,491 dan p = 0,013. Karena nilai C.R = 2,491
> 1,96 pada taraf signifikan 5%. Penelitian Surodilogo (2010) menemukan
pengaruh positif antara motivasi kerja dengan kepuasan kerja karyawan PT
Sumber Sehat Semarang. Hal ini ditunjukkan dengan nilai koefisien
regresi sebesar 0,386 dengan signifikansi sebesar 0,008. Penelitian Ahmed
dan Islam (2011) kepada 400 karyawan (baik akademis dan staf
administrasi) pada lembaga pendidikan tinggi di Pakistan. Hasil
penelitiannya menunjukkan ada hubungan positif dan signifikan antara
motivasi dan kepuasan kerja (r = 0.552, p <0.01). Hal tersebut
menyimpulkan bahwa karyawan yang termotivasi akan puas dengan
pekerjaan mereka karena mereka senang dengan apa yang mereka lakukan.
Sementara itu, Afriyantie (2011) dalam penelitiannya kepada 85
pegawai pada Badan Kepegawaian Daerah menemukan ada pengaruh
positif dan signifikan motivasi kerja, kepemimpinan dan budaya organisasi
terhadap kepuasan pegawai. Hasil penelitiannya dibuktikan dengan hasil
output SPSS yaitu Y= 4.557 + 0.291 X1+ 0.190 X2 + 0.509 X3 yang
berarti motivasi kerja, kepemimpinan, dan budaya organisasi mempunyai
pengaruh positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja pegawai.
Sedangkan
hasil
koefisien
determinasi
antara
motivasi
kerja,
kepemimpinan dan budaya organisasi memengaruhi kepuasan kerja
pegawai dengan nilai R = 0.685 dan distribusi frekuensi sebesar 23.870.
77
Penelitian Thomas (2010) juga menemukan hubungan yang positif
signifikan antara motivasi kerja dengan kepuasan kerja guru. Hal senada
pula ditemukan dalam penelitan Suliman dan Sabri (2009) bahwa ada
hubungan yang positif signifikan antara motivasi kerja dengan kepuasan
kerja karyawan rumah sakit sektor publik di UAE.
Selanjutnya penelitian Khalid, Salim, dan Loke (2011) kepada 351
karyawan yang bekerja pada organisasi publik dan swasta di bidang
industri penyediaan air minum di Malaysia. Hasil penelitiannya
menyimpulkan ada pengaruh yang positif dan signifikan antara motivasi
kerja dengan kepuasan kerja karyawan pada kedua organisasi publik dan
swasta (β=0.63, p<0.05). Adapun hasil pada organisasi publik (β=0.62,
p<0.05) dan organisasi swasta (β=0.59, p<0.05). Setyawan (2005) dalam
penelitiannya kepada 102 pegawai dilingkungan Pemkab Temanggung
dari eselon III (tiga) dan IV (empat). Dari pengolahan data diketahui
bahwa nilai CR (Critical Ratio) untuk hubungan antara motivasi kerja
dengan variabel kepuasan kerja adalah sebesar 2.258 dengan nilai p
(Probability) sebesar 0.024. Kedua nilai ini menunjukkan hasil yang
memenuhi syarat, yaitu diatas 2.00 untuk CR (Critical Ratio) dan dibawah
0.05 untuk nilai p (Probability). Dengan demikian dapat disimpulkan
bahwa motivasi kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap
kepuasan kerja. Penelitian Pool (1997) menemukan adanya hubungan
positif signifikan antara motivasi kerja dengan kepuasan kerja karyawan (r
= 0.571, p<0.001).
Lebih lanjut, penelitian Dartono (2005) membuktikan bahwa
motivasi kerja berpengaruh secara signiikan terhadap kepuasan kerja
dengan koefisien regresi 0.445, t = 4.608, sig 0.000. Senada dengan hal itu,
penelitian Sarita (2009) menyimpulkan bahwa ada pengaruh yang
signifikan antara motivasi kerja dengan kepuasan kerja auditor dengan
78
regresi 0.514, t = 4.989, sig 0.000 < 0.05. Sementara itu, dalam penelitian
Gunawan (2009) kepada 110 Kepala lembaga prekreditan desa (LPD)
menyimpulkan bahwa motivasi kerja berpengaruh positif dan signifikan
terhadap kepuasan kerja dengan koefisien regresi sebesar 0.715. Hal ini
menunjukkan
bahwa
semakin
tinggi
motivasi
kerja
seseorang
menyebabkan semakin tingginya kepuasaan kerja. Selanjutnya penelitian
Risambessy, Swasto, Thoyib, dan Astuti (2011) menemukan motivasi
melalui tiga aspek kebutuhan Alderfer berpengaruh signifikan terhadap
kepuasan kerja karyawan. Hal ini dilihat dari nilai koefisien regresi 0,548,
nilai thitung = 5.324, dan nilai p value = 0.000 (<0.05). Hasil ini
menunjukkan bahwa memiliki motivasi kerja akan meningkatkan
kepuasan kerja karyawan.
Namun hasil penelitian yang berbeda yang dilakukan Budiyanto
dan Oetomo (2011) menemukan bahwa motivasi kerja tidak berpengaruh
signifikan terhadap kepuasan kerja PNS yang bekerja pada pemerintah
kabupaten Magetan, Jawa Timur (nilai t-statistic = 0.791 <1.96.) di mana
terbukti 96,8% pegawai merasa kurang puas dengan pekerjaan itu sendiri
karena pekerjaan ini relatif mudah untuk dilakukan dan tidak bervariasi
(membosankan), kurang menyenangkan, dan kurang relevan dengan
keahlian mereka/ pengalaman dan harapan. Kondisi kerja tersebut tidak
memotivasi
pegawai
dalam
pekerjaan
mereka
sehingga
tidak
menghasilkan dampak yang signifikan terhadap kepuasan kerja. Selain itu,
penelitian Ekayadi dan Mukodim (2009) menemukan motivasi mempunyai
nilai t hitung sebesar 1.315 yang lebih kecil dari t tabelnya dengan nilai α
= 5% yaitu sebesar 1.725 karena lebih kecil dapat disimpulkan bahwa
motivasi tidak mempunyai pengaruh terhadap kepuasan karyawan, hal
tersebut dapat disebabkan karena karyawan motivasi tidak cukup
meningkatkan kepuasan kerja terhadap pekerjaannya, dalam hal ini antara
79
lain pengakuan dari pimpinan, tanggung jawab terhadap pekerjaannya,
kesempatan, pengembangan keterampilan dan kemampuan. Hal senada
pula dalam penelitian Arifin (2005) yang menemukan bahwa tidak ada
pengaruh yang signifikan antara motivasi kerja dengan kepuasan kerja
karyawan di PT SAT Nusa Persada, Batam. Hal ini diperkuat dengan nilai
koefisien jalur 0.301, thit 1.842 dengan nilai sign. p=0.065>0.05. Hal ini
dikarenakan motivasi kerja karyawan melalui kesempatan untuk
mengembangkan diri sesuai keahilan dan kemampuan karyawan diabaikan
sehingga tidak dapat meningkatkan kepuasan kerja karyawan.
Hasil penelitian Firdaus (2011) menyimpulkan bahwa motivasi
kerja mempunyai pengaruh kecil terhadap kepuasan kerja karyawan UD
Karya Jati Jombang dengan nilai -0.104 sehingga diindikasikan motivasi
kerja karyawan melalui kebutuhan afiliasi, kebutuhan kekuasan dan
berprestasi
yang
diterima
dalam
bekerja
masih
kurang
untuk
meningkatkan kepuasan kerja karyawan. Selain itu, Peretomode (1991)
mengemukakan bahwa karyawan yang memiliki motivasi kerja tinggi
kemungkinan juga tidak puas dengan pekerjaannya. Namun Ifinedo (2003)
berpendapat bahwa seorang karyawan yang memiliki motivasi yang tinggi
mampu memberikan kontribusi lebih untuk mencapai hasil yang
diinginkan organisasi dan sebagian besar puas dengan pekerjaannya.
2.4.3. Iklim Organisasi dan Motivasi Kerja Sebagai Prediktor
Terhadap Kepuasan Kerja
Penelitian Mufidayati (1998), tentang analisis hubungan iklim
organisasi dan motivasi dengan kepuasan kerja tenaga kependidikan pada
Sekolah Dasar Islam Terpadu (SDIT) Nurul Fikri. Dalam penelitian ini
diperoleh data dengan nilai r= 0.600, R2 = 0.36, F = 10.39, di mana nilai
tersebut berada pada taraf signifikan α = 0.00 < 0.05, nilai determinasi R2
80
= 0.36% yang diketahui bahwa sumbangan iklim organisasi dan motivasi
terhadap kepuasan kerja sebesar 36% sehingga dapat disimpulkan bahwa
variabel iklim organisasi dan motivasi secara simultan memiliki hubungan
yang positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja tenaga kependidikan
pada Sekolah Dasar Islam Terpadu (SDIT) Nurul Fikri. Penelitian tersebut
di atas, di dukung oleh Aridiana (2007), yang meneliti tentang hubungan
antara persepsi perawat iklim organisasi dan motivasi kerja dengan
kepuasan kerja perawat di BPKM RSU Ngudi Waluyo Wlingi Kabupaten
Blitar, Jawa Timur. Berdasarkan hasil analisa pengujian secara simultan
diketahui bahwa variabel iklim organisasi dan motivasi kerja mempunyai
hubungan yang positif dan signifikan antara persepsi perawat terhadap
iklim organisasi dan motivasi kerja secara bersama-sama dengan kepuasan
kerja perawat di BPKM RSU Ngudi Waluyo Wlingi (r=0.734, p=0.000 <
p=0.05 R²=0.539).
Peranan iklim organisasi dan motivasi kerja merupakan satu
kesatuan dalam mewujudkan tujuan organisasi. Motivasi lebih berperan
sebagai faktor personal dari pegawai dalam bekerja, sedangkan iklim
organisasi berperan sebagai faktor situasional atau eksternal. Kombinasi
dari kedua faktor ini (motivasi dan iklim) pada aktivitas pegawai dalam
organisasi sangat penting khususnya dalam kaitannya dengan kepuasan
kerja pegawai. Motivasi kerja yang tinggi serta terciptanya iklim
organisasi yang kondusif, dapat memacu dan mendorong setiap individu
untuk bekerja lebih baik lagi.
Berdasarkan hasil-hasil penelitian terdahulu, menunjukkan adanya
beberapa variasi pendapat terkait bagaimana pengaruh atau hubungan
iklim organisasi dan motivasi kerja secara parsial terhadap kepuasan kerja
pegawai, yang diterapkan pada konteks yang berbeda termasuk dalam
konteks lembaga atau instansi pemerintah. Adapun penelitian tentang
81
pengaruh iklim organisasi dan motivasi kerja secara simultan terhadap
kepuasan kerja telah di teliti oleh penelitian sebelumnya, sejauh ini penulis
hanya menemukan penelitian yang menunjukkan adanya pengaruh positif
dan signifikan, namun penerapannya hanya pada karyawan yang bekerja
pada sebuah organisasi seperti di perusahaan, lembaga pendidikan, dan di
rumah sakit, dan penulis belum menemukan penelitian sejenis yang
diterapkan pada pegawai negeri sipil di instansi pemerintah.
2.5. MODEL PENELITIAN
Berdasarkan tujuan penelitian, landasan teori, dan hasil-hasil
penelitian sebelumnya, maka kaitan antar variabel dapat digambarkan
dalam model penelitian sebagai berikut :
Gambar 2.4
Model Penelitian
Iklim Organisasi
(X1)
Kepuasan Kerja
(Y)
Motivasi Kerja
(X2)
2.6. HIPOTESA
Hipotesis penelitian ini yaitu : iklim organisasi dan motivasi kerja
secara simultan sebagai prediktor terhadap kepuasan kerja pegawai di
Dinas Perindustrian dan Perdagangan Provinsi Nusa Tenggara Timur di
Kupang.
82