BAB III SOLUSI BISNIS

BAB III
SOLUSI BISNIS
3.1 Alternatif Solusi Bisnis
3.1.1 Pembatasan Solusi Bisnis
Pembatasan solusi bisnis dalam penelitian ini ditentukan agar perusahaan
memiliki beberapa alternatif mengenai bidang-bidang yang harus difokuskan.
Penelitian dilakukan di PT. Bank Negara Indonesia, Tbk. Cabang ITB.
Penelitian dilakukan dengan memakai EOS (Entrepreneurial Orientation Survey)
dan ELQ (Entrepreeurial Leadership Questionaire), tetapi penelitian ini hanyalah
sebatas masukan atau input, hal ini disebabkan karena perubahan yang akan
dilakukan berdasarkan survei yang telah dilakukan para pegawai BNI dan
pihak manajerial akan dirundingkan kembali sebelum diambil suatu
keputusan. Merekalah yang akan menentukan nasib perusahaan mereka
sendiri.
3.1.2 Metodologi Solusi Bisnis
Metode penelitian dilakukan dengan dua cara. Metode pertama adalah EOS
yaitu suatu metode yang digunakan untuk mengukur orientasi entrepreneurial
secara keseluruhan dalam perusahaan. Sedangkan ELQ adalah metode yang
digunakan
untuk
mempelajari
perilaku
entrepreneurial
dari
manajer
perusahaan.
Metode penelitian ini dilakukan seperti yang terdapat pada buku Business
Research Methods (Cooper dan Schindler, 2003). Susunan langkah yang
dilaksanakan adalah sebagai berikut:
37
Gambar 3.1 Skema Tahapan Solusi Bisnis
3.1.3 Tinjauan Pustaka
Menurut Cohen (2002), di dalam dunia bisnis yang semakin kompetitif saat ini
serta perubahan lingkungan yang begitu cepat maka corporate entrepreneurship
merupakan hal yang mutlak diimplementasikan semua perusahaan yang ingin
bertahan untuk jangka waktu lama.
Entrepreneur yang berada dalam perusahaan sering disebut sebagai intrapreneur.
Seorang intrapreneur akan lebih sering berbenturan dengan peraturan-peraturan
perusahaan ketimbang dengan entrepreneur. Ia harus memiliki kepercayaan diri
dalam hal menangani perubahan. Yang terberat adalah ia harus bisa memimpin
para pegawainya untuk percaya bahwa perubahan-perubahan yang inovatif
38
akan membawa suasana baru bagi perusahaan dengan risiko akan kehilangan
pekerjaannya sendiri.
Terdapat 3 tipe dari corporate entrepreneurship (Stopford & Baden-Fuller, 1994),
yaitu :
1. Menciptakan bisnis baru di dalam organisasi/perusahaan yang sudah
ada, pelakunya biasanya disebut corporate venturing atau intrapreneurship
( Stopford & Baden-Fuller, 1994)
2. Upaya transformasi atau pembaharuan terhadap organisasi yang sudah
ada,
hal
ini
bisa
disebut
sebagai
upaya
inovasi,
misalnya
mengimplementasikan metode baru guna memecahkan masalah yang
ada.
3. Tipe terakhir adalah pengubahan kerangka kerja/frame breaking atau
perubahan yang tidak terstruktur/discontinous change. Hal ini disebut
juga mengganti peraturan yang sudah ada dalam kompetisi (Stopford &
Baden-Fuller, 1994), Tipe seperti ini hanya melakukan inovasi dari sisi
persepsi saja.
Menurut Jennings dan Lumpkin (1989:489) Corporate entrepreneurship adalah
usaha pengembangan terhadap produk baru. Sedangkan menurut Nielsen,
Petter
dan
Hisrich
(1985)
intrapreneurship
merupakan
usaha
perusahaan/organisasi untuk menyempurnakan proses kerja yang ada dalam
organisasi/perusahaan tersebut untuk meningkatkan profit perusahaan.
Jika perusahaan sering melakukan inovasi tentunya hal ini akan menarik
perhatian pasar dan bukan tidak mungkin jika nantinya perusahaan akan
menjadi yang terdepan.
39
Thornberry (2006) dalam bukunya Lead Like an Entrepreneur menyusun EOS
secara umum menjadi 10 kategori utama. Berikut adalah keterangan mengenai
masing-masing kategori.
a. Umum, adalah bagian survei yang dilakukan dengan tujuan melihat
kondisi perusahaan secara umum dari sisi corporate entrepreneurship.
b. Rencana strategi, adalah bagian survei yang dilakukan dengan tujuan
mengetahui
budaya
perusahaan
yang
berkaitan
dengan
upaya
perencanaan strategi perusahaan, apakah sudah memiliki ciri-ciri
sebagai perusahaan yang berjiwa entrepreneurial.
c. Cross functionality, adalah bagian survei yang bertujuan untuk mencari
tahu hubungan antar fungsi dalam perusahaan.
d. Dukungan terhadap ide-ide baru, adalah bagian survei yang bertujuan
untuk mencari tahu perilaku perusahaan dalam mendukung ide-ide
baru yang merupakan pencerminan budaya entrepreneurial.
e. Intelijen pasar, adalah bagian survei yang bertujuan untuk mengetahui
sejauh
mana
kemampuan
perusahaan
dalam
melihat
peluang,
kebutuhan dan trend pasar.
f. Pengambilan risiko, adalah bagian survei yang bertujuan untuk mencari
tahu mengenai perilaku perusahaan dalam keberanian mengambil
risiko, yang merupakan pencerminan budaya entrepreneurial.
g. Kecepatan, adalah bagian survei yang dilakukan dengan tujuan untuk
mendapatkan mengenai kecepatan perusahaan dalam menangkap
peluang dan merespon hal-hal yang berhubungan dengan perusahaan.
h. Fleksibilitas, adalah bagian survei yang bertujuan untuk mencari tahu
mengenai perilaku orang-orang dalam perusahaan yang berhubungan
dengan fleksibilitas perusahaan dalam pengambilan keputusan dalam
perusahaan.
40
i. Fokus, adalah bagian survei yang bertujuan untuk mencari tahu
mengenai perilaku orang-orang dalam perusahaan yang berhubungan
dengan fokus dalam perencanaan dan pelaksanaan kegiatan.
j.
Orientasi ke masa depan, adalah bagian survei yang bertujuan untuk
mencari
tahu
mengenai
perilaku
orang-orang
di
perusahaan
memandang masa depan dalam pencapaian perilaku entrepreneurial.
Menurut Thornberry (2006) tipe kepemimpinan ada 2 macam, yaitu tipe katalis
dan tipe aktivis. Tipe katalis adalah pemimpin yang dapat membangun
suasana entrepreneurial sehingga karyawan mempunyai semangat dalam
melakukan inovasi. Tipe ini terdiri dari accelerator, tipe karakter yang membina
suatu unit, dan integrator, yaitu tipe karakter yang memegang kekuasaan di
level senior management. Sedangkan tipe aktivis lebih berdekatan dengan pasar
dalam posisinya dan mementingkan efisiensi. Tipe ini terdiri dari explorer, tipe
yang berfokus pada pasar, dan miner yang berfokus pada bagian operasional.
Gambar di bawah ini menunjukkan tipe-tipe pemimpin tersebut.
Gambar 3.2 Karakteristik Kepimimpinan menurut Thornberry (2006)
41
3.1.4 Pengumpulan dan Pengolahan Data
3.1.4.1 Teknik Pengumpulan Data
Pada proses pengumpulan data dilakukan pembagian kuesioner. Kuesioner
yang dilakukan dalam penelitian ini berupa serangkaian pertanyaan bagi pihak
yang bersangkutan/responden, dan juga dilakukan wawancara singkat.
Adapun tujuan dari penelitian ini adalah munculnya hasil pengukuran atas
dimensi-dimensi corporate entrepreneurship.
3.1.4.2 Teknik Pengukuran Variabel
Menurut Cooper dan Schindler (2003) dalam pengukuran variabel penelitian
yang dicari, digunakan penerapan skala. Skala tersebut adalah prosedur
penerapan
angka-angka atau
simbol-simbol kedalam
kumpulan objek
penelitian, dengan tujuan memberikan karakteristik angka (kuantitatif)
terhadap objek yang diteliti.
Penetapan skor atau skala
pada masing-masing item pertanyaan terhadap
masalah yang diteliti diukur memakai skala Likert, yaitu skala yang
berhubungan dengan pernyataan sikap seseorang terhadap sesuatu hal. Skala
Likert termasuk salah satu variasi dari summated rating scale yang banyak
dipakai. Skala Likert yang umum dipakai mempunyai lima poin dalam
pengukurannya, yaitu 1 = sangat tidak setuju, 2 = tidak setuju, 3 = netral, 4 =
setuju, dan 5 = sangat setuju (Cooper & Schindler, 2003, pg 253). Mengikuti
bentuk EOS dan ELQ dari Thornberry maka model skala likert dengan lima
nilai pengukuranlah yang dipakai.
42
Selanjutnya data yang dipakai diolah untuk menghasilkan kesimpulan dari
dimensi yang diukur. Tampilan hasil olahan akan dilakukan dalam bentuk
diagram radar.
3.2 Analisis Solusi Bisnis
3.2.1 Uji Validitas
Instrumen yang valid berarti alat ukur yang digunakan untuk mendapat data
(mengukur) itu valid. Valid berarti instrumen tersebut dapat dipakai untuk
mengukur apa yang seharusnya diukur (Sugiyono, 2006). Validasi adalah
derajat ketepatan alat ukur penelitian tentang isi atau arti sebenarnya yang
diukur. Contohnya bila seseorang ingin mengukur tinggi badannya, maka akan
digunakan meteran ataupun alat ukur lain. Sekiranya alat ukur digunakan
adalah kuesioner, maka kuesioner yang disusunnya harus mengukur apa yang
ingin diukurnya (Umar, 1999).
Pengukuran yang dilakukan pada uji validitas:
•
Yang harus dilihat adalah nilai koefisien korelasi yang ada antara jumlah
skor faktor (item) dan skor total.
•
Taraf signifikan 5% dipakai untuk item-item yang tidak berkolerasi yang
secara signifikan dinyatakan gugur.
•
Koefisien korelasi berkisar antara 0,50 maka hasil ini dapat dikatakan
cukup memuaskan.
•
Koefisien korelasi < 0,30 maka hasil ini dapat dikatakan tidak
memuaskan atau tidak valid. Oleh karena itu jika ada item yang tidak
valid maka harus diperbaiki atau dibuang (Sugiyono, 2006).
43
3.2.2 Uji Reliabilitas
Instrumen-instrumen dalam dunia ilmu sosial sudah ada yang baku (standar)
karena telah teruji validitas dan reliabilitasnya. Namun masih banyak yang
belum baku bahkan belum ada. Instrumen yang reliabel belum tentu valid.
Meteran
yang
putus
dibagian
ujung
bila
dipakai
berkali-kali
akan
menghasilkan data yang sama (reliable) tapi tidak selalu valid. Tidak validnya
terjadi karena instrumen (meteran) tersebut sudah rusak.
Reliabilitas disini maksudnya adalah indeks yang menunjukkan sejauh mana
suatu alat ukur dapat dipercaya atau dapat diandalkan (Singarimbun, 1995).
Untuk mengetahui apakah alat ukur reliable atau tidak, diuji dengan
menggunakan metode Alpha Cronbach. Sebuah instrumen dianggap telah
memiliki tingkat keandalan yang dapat diterima, jika nilai koefisien reliabilitas
yang terukur adalah lebih besar atau sama dengan 0,6 (Sekaran, 1992:287 dan
Maholtra, 1996:304).
Koefisien Cronbach’s alpha merupakan model internal consistency score
berdasarkan korelasi antara item-item yang ekivalen dan juga merupakan
sebuah alat ukur penting untuk mengukur sebuah instrumen psikometrik.
Korelasi dari skala yang diamati dengan semua kemungkinan pengukuran
skala lain yang mengukur hal yang sama dan menggunakan jumlah butir
pertanyaan yang sama dapat diinterpretasikan dengan Cronbach’s alpha
(Wikipedia,2007). Tinggi rendahnya reliabilitas ditunjukkan oleh suatu angka
yang disebut koefisien reliabilitas. Besarnya koefisien reliabilitas ini berkisar
antara 0,0-1,0 .
44
Sedangkan koefisien Cronbach’s alpha ditunjukkan dengan rumus:
α=
k .r
1 − (k − 1)r
Dimana:
α = koefisien reliabilitas Cronbach’s alpha
k = jumlah variabel manifes yang membentuk variabel lain
r = rata-rata korelasi antara variabel manifes
Menurut Guilford dalam Asisthariani (2007), hasil yang diperoleh dari uji
reliabilitas dapat diklasifikasikan pada tabel di bawah ini.
Tabel 3.1 Klasifikasi Nilai Koefisien Keandalan
Nilai
Koefisien
Tingkat
korelasi
< 0,2
Tidak ada
0,2 – 0,4
Rendah
0,4 - < 0,7
Sedang
0,7 - < 0,9
Tinggi
0,9 - < 1
Tinggi Sekali
1
Sempurna
Hasil akhir di bawah merupakan hasil perhitungan dari koefisien korelasi dan
Cronbach’s Alpha sebagai nilai dari uji validasi dan reliabilitas dari kuesioner
EOS. Hasilnya tergambar pada Tabel 3.2 berikut ini:
45
Tabel 3.2 Hasil Perhitungan Nilai Cronbach’s Alpha dan koefisien korelasi (r)
Nama Items
No
Cronbach’s
alpha
Mean Items
(skala 0-1)
(skala 1-5)
1
General
0,774
3,680
2
Rencana strategi
0,806
3,475
3
Cross functional
0,746
4,186
4
New idea
0,742
3,758
5
Market intelligent
0,801
3,913
6
Risk taking
0,835
2,919
7
Fleksibilitas
0,800
3,256
8
Speed
0,798
3,814
9
Focus
0,812
3,497
10
Future
0,805
3,665
11
My company
0,784
4,149
12
Orientasi individu
0,828
2,863
Sumber : Proyek Akhir Yasalini KD, 2007
Variabel pada EOS dapat dinyatakan reliable dalam penelitian karena tingginya
rentang nilai Cronbach’s Alpha yang diperoleh.
3.2.3 Analisis dan Interpretasi Hasil EOS (Entrepreneurial Orientation Survei)
Tujuan EOS adalah untuk mempelajari dimensi–dimensi kunci dari Corporate
Entrepreneurship
di
suatu
perusahaan.
Dimensi-dimensi
kunci
yang
dimaksudkan adalah budaya perusahaan secara umum, rencana strategi, crossfunctionality, dukungan terhadap ide-ide baru, intelijen pasar, keberanian untuk
mengambil risiko, kecepatan, fleksibilitas, fokus, orientasi pada masa depan
dan orientasi individu. Penerapan skala Likert pada instrumen EOS
menyebabkannya memiliki rentang presepsi sebagai berikut:
46
Tabel 3.3 Rentang Persepsi EOS
Persepsi
Rentang
Sangat rendah
1.0 - 1.8
Rendah
1.8 - 2.6
Rata-rata
2.6 - 3.4
Tinggi
3.4 - 4.2
Sangat tinggi
4.2 - 5.0
Hasil penghitungan EOS yang dilakukan di PT Bank Negara Indonesia, Tbk.
secara umum ditunjukkan pada tabel dan gambar berikut ini:
Tabel 3.4 Hasil Perhitungan EOS 1
Nilai yang
diharapkan
Nilai kondisi saat
ini
Umum
3.52
2.84
Rencana Strategi
3.24
2.76
Cross Functionally
3.84
3.48
Dukungan
3.92
3.84
Intelejen Pasar
3.88
3.76
Resiko
2.57
2.4
Kecepatan
4.3
3.8
Fleksibilitas
3.36
2.96
Fokus
3.37
3.07
Masa Depan
4.04
3.6
Kategori
Untuk kategori Orientasi Individu, Kondisi Perusahaan, dan Tentang Saya,
nilai yang diharapkan tidak digunakan. Oleh karena itu nilai kondisi saat ini
diisi oleh responden untuk ketiga kategori tersebut. Hasilnya dapat dilihat
pada tabel perhitungan EOS 2.
Tabel 3.5 Hasil Perhitungan EOS 2
Kategori
Nilai kondisi saat ini
Orientasi Individu
2.24
Kondisi
Perusahaan
4.1
Tentang Saya
3.14
47
Gambar 3.3 Karakteristik Budaya PT Bank Negara Indonesia, Tbk.
Dari hasil yang didapat budaya intrapreneurship di BNI masih kurang baik. Ini
disebabkan karena nilai yang diperoleh 2,24 (tidak setuju) hingga 4,10 (setuju).
Dimensi-dimensi yang bernilai rendah inilah yang merupakan indikator bahwa
budaya intrapreneurship masih perlu ditanamkan di PT Bank Negara Indonesia.
Sayangnya dimensi orientasi individu memiliki nilai terendah dengan skor
2,24. Hal ini menunjukkan masih rendahnya cara pandang individu pegawai
BNI terhadap entrepreneurship. Sedang dimensi dengan nilai tertinggi adalah
kondisi perusahaan dengan nilai 4,10 yang menunjukkan bahwa kondisi
manajemen
perusahaan
telah
cukup
banyak
mendukung
tindakan
entrepreneurial di dalam BNI.
3.2.3.1 Analisis dan Interpretasi Hasil EOS mengenai Kondisi Perusahaan
secara Umum.
Untuk dimensi umum BNI memperoleh nilai 2,84. Hal ini menunjukkan ratarata keseluruhan dari pernyataan-pernyataan yang menggambarkan secara
umum kondisi perusahaan saat ini yang berkaitan dengan intrapreneurship,
48
yang artinya kondisi PT Bank Negara Indonesia terutama yang berkaitan
dengan corporate entrepreneurship masih sangat kurang. Hasil perhitungan
dimensi umum dapat dilihat pada Tabel 3.6.
Tabel 3.6 Hasil Perhitungan Dimensi Umum
Item
No
Yang
Diharapkan
Kondisi saat
ini
1
Menekankan pengendalian anggaran secara ketat
(-)
1.60
1.60
2
Memberikan reward bagi seorang manajer yang
melakukan cost cutting (+)
4.80
2.6
3
Menyediakan dana untuk peluang bisnis baru (+)
4.80
3.80
4
Menyediakan dana untuk ide-ide yang benarbenar bagus (+)
4.80
4.00
5
Membutuhkan banyak tahapan persetujuan untuk
mendapatkan dana investasi di luar anggaran (-)
1.60
2.20
Jika kita lihat tabel diatas maka nilai terendah (1,60) di dapat oleh penyataan
“Menekankan pengendalian anggaran secara ketat. Hal ini disebabkan karena
masih sangat bergantungnya PT Bank Negara Indonesia pada regulasi
pemerintah.
Sehubungan komposisi kepemilikan mayoritasnya oleh pemerintah menjadikan
keputusan strategis perusahaan harus mendapat persetujuan pemerintah.
Bahkan untuk melepas lagi sebagian sahamnya ke pasar modal BNI harus
mendapatkan persetujuan dari DPR-RI (Dewan Perwakilan Rakyat-Republik
Indonesia).
3.2.3.2 Analisis dan Interpretasi Hasil EOS Mengenai Rencana Strategi
Pada dimensi rencana strategi BNI memperoleh nilai 2,76. Nilai ini merupakan
indikator bahwa pada dimensi rencana strategi PT. Bank Negara Indonesia,
49
Tbk. masih sangat perlu untuk ditingkatkan. Hasil perhitungan dimensi
rencana strategi dapat dilihat pada Tabel 3.7.
Tabel 3.7 Hasil Perhitungan Dimensi Rencana Strategi
Item
No
Yang
Diharapkan
Kondisi Saat
ini
1
Menggunakan proses perencanaan strategi yang
formal (-)
2.20
2.20
2
Membiarkan strategi tumbuh dan mungkin
berubah mengikuti tren pasar (+)
3.60
3.00
3
Mengharapkan para manajer untuk selalu
berpedoman pada rencana dan anggaran tahunan
(-)
2.00
2.00
4
Tidak mempunyai rencana yang jelas (-)
4.80
4.40
5
Sangat bergantung pada konsultan di luar
perusahaan untuk membuat strategi (-)
3.60
2.20
BNI banyak menggunakan proses perencanaan strategi yang formal. Tetapi
tampaknya karyawan cukup puas dengan hasil ini, karena nilai saat ini dengan
yang diharapkan sama.
Dari Gambar 1.5 sebelumnya juga terlihat PT Bank Negara Indonesia telah
melaksanakan langkah yang tepat dalam menyusun rencana strategi karena
mempunyai rencana yang jelas. Hal ini terlihat dari rencana strategi yang telah
disusun perusahaan untuk periode tahun 2004-20018. Pada 2006 BNI dapat
mencapai pertumbuhan aset sampai dengan total Rp. 169,416 trilliun.
Pemfokusan ulang segmen target pasar mereka menjadikan BNI lebih baik
dalam memberikan pelayanan pada pelanggannya. Kenyataan ini didukung
oleh hasil survei dengan pernyataan no.4 diatas.
50
3.2.3.3 Analisis dan Interpretasi Hasil EOS Mengenai Cross Functionality
Cross functionality mengindikasikan rata-rata keseluruhan dari pernyataanpernyataan yang menggambarkan hubungan antar divisi atau antar fungsi
dalam perusahaan. BNI memperoleh nilai 3,48. Hal ini menunjukkan pada
dimensi cross functionality BNI sudah cukup baik namun masih perlu
ditingkatkan. Hasil perhitungan dimensi cross functionality dapat dilihat pada
Tabel 3.8.
Tabel 3.8 Hasil Perhitungan Dimensi Cross Functionality
No
Item
Yang
diharapkan
Kondisi
Saat ini
1
Memiliki sedikit hambatan untuk kerjasama antar
departemen /fungsi (+)
2.80
2.40
2
Mempunyai departemen-departemen yang mau
membagi ide dan informasi satu dengan yang lain (+)
4.00
4.00
3
Mendorong kegiatan diskusi antar departemen/antar
fungsi dan pemecahan masalah (+)
4.20
3.80
4
Secara formal memberikan penghargaan terhadap
kerjasama antar departemen/antar fungsi (+)
4.00
3.00
5
Merotasi karyawan pada fungsi-fungsi yang berbeda
sebagai bagian dari proses formal pengembangan SDM
(+)
4.20
4.20
Hal yang telah dilaksanakan cukup baik oleh PT Bank Negara Indonesia adalah
mendorong kegiatan rotasi karyawan pada fungsi-fungsi yang berbeda sebagai
bagian dari proses formal pengembangan departemen SDM. Hal ini ditangkap
oleh hasil survei yang cukup baik dari pernyataan “Merotasi karyawan pada
fungsi-fungsi berbeda sebagai bagian dari proses formal” dengan skor 4,20.
Sebaiknya untuk skor pernyataan no.1 ditingkatkan lagi, sehingga dapat
menghasilkan kerjasama lintas departemen yang jauh lebih baik lagi.
51
3.2.3.4 Analisis dan Interpretasi Hasil EOS Mengenai Dukungan Terhadap
Ide Baru
Dimensi dukungan terhadap ide baru mengindikasikan rata-rata keseluruhan
dari pernyataan-pernyataan yang menggambarkan usaha perusahaan memberi
dukungan terhadap sifat-sifat entrepreneurial. BNI memperoleh nilai 3,84. Hal
ini menggambarkan pada dimensi dukungan terhadap ide baru PT Bank
Negara Indonesia, Tbk. sudah cukup agar selanjutnya dapat dipertahankan
bahkan ditingkatkan. Hasil perhitungan dimensi dukungan terhadap ide baru
dapat dilihat pada Tabel 3.9. berikut ini.
Tabel 3.9 Hasil Perhitungan Dimensi Dukungan terhadap Ide Baru
Item
No
Yang
Diharapkan
Kondisi
Saat ini
1
Secara umum, manajemen mendukung kita untuk
memikirkan cara-cara baru dan berbeda dalam
mengerjakan sesuatu (+)
4.00
3.80
2
Ada satu fungsi penting di dalam organisasi, yang
tanggung jawab utamanya adalah untuk inovasi dan
pengembangan bisnis baru (+)
4.20
4.20
3
Kami memiliki sarana sumbang saran yang berhasil
dalam menampung ide-ide karyawan (+)
3.80
3.80
4
Organisasi segan mempertanyakan/mengubah caracara lama yang sudah ada didalam organisasi dalam
menghadapi sesuatu (-)
3.80
3.60
5
Kami sering bertemu secara informal untuk
mendiskusikan ide bisnis baru (+)
3.80
3.80
Hadirnya divisi/fungsi khusus dalam organisasi yang tanggung jawabnya
adalah pengembangan bisnis baru dan inovasi, merupakan salah satu faktor
pendorong baiknya dimensi ini. Dalam organisasi PT. Bank Negara Indonesia
kita mengenalnya dengan sebutan Divisi perencanaan strategis.
Dari hasil
survei terlihat skor yang diperoleh untuk pernyataan no.2 cukup tinggi, yaitu
mencapai 4,20.
52
3.2.3.5 Analisis dan Interpretasi Hasil EOS Mengenai Intelijen Pasar
Intelijen pasar mengindikasikan rata-rata keseluruhan dari pernyataanpernyataan yang menggambarkan kemampuan perusahaan dalam membaca
pasar. BNI memperoleh nilai 3,76. Hal ini menunjukkan pada dimensi intelijen
pasar PT. Bank Negara Indonesia sudah cukup baik agar selanjutnya dapat
dipertahankan bahkan ditingkatkan.
BNI menerapkan moto “MELAYANI NEGERI, KEBANGGAAN BANGSA”.
serta melakukan survei kepuasan pelanggan dan menyebarkan hasilnya ke luar
dan dalam organisasi, sehubungan statusnya yang sudah menjadi perusahaan
milik publik. Dari hasil penelitian yang dilakukan memang PT Bank Negara
Indonesia selalu melakukan Survei Kepuasan Pelanggan yang disertakannya
pada website resmi secara online dan secara off-line. Hasil survei tersebut akan
dibahas di Rapat Tinjauan Manajemen yang dihadiri Dewan Komisaris dan
Direksi untuk melakukan perbaikan-perbaikan di masa yang akan datang.
Hasil perhitungan dimensi intelijen pasar dapat dilihat pada Tabel 3.10.
Tabel 3.10 Hasil Perhitungan Dimensi Intelijen Pasar
No
1
2
3
4
5
Item
Konsumen adalah raja bagi perusahaan kami (+)
Kecuali anda berada di divisi pemasaran atau
penjualan, dorongan untuk bertemu konsumen
sangat kurang (-)
Perusahaan secara rutin melakukan survei kepuasan
konsmen dan menyebarkan hasilnya secara internal
untuk semua pihak dalam perusahaan (+)
Manajemen puncak jarang sekali mengunjungi
konsumen secara langsung (-)
Sebagian besar karyawan mengetahui siapa pesaing
utama dan bagaimana cara kami bersama-sama
mengahadapinya (+)
Yang
diharapkan
Kondisi
Saat ini
4.20
3.80
4.00
4.00
3.60
3.20
3.80
4.00
3.80
3.80
53
Intelijen pasar di PT. BNI sudah berjalan cukup baik namun ada hal-hal yang
masih perlu ditingkatkan antara lain seperti dorongan terhadap perusahaan
untuk melakukan survei kepuasan pelanggan dengan lebih teratur serta
bimbingan bagi sebagian karyawan untuk mengetahui siapa para pesaing dan
bagaimana cara bersama-sama menghadapinya. Pemahaman akan kebutuhan
konsumen seharusnya tidak hanya dikuasai oleh karyawan yang bekerja dan
bersentuhan langsung dengan pelanggan. Harapan agar manajemen puncak
menyentuh langsung konsumen cukup terlihat baik. Terlihat dari skor 4,0 yang
diperoleh pernyataan no4. pada tabel diatas.
Pengetahuan para karyawan tentang para pesaingnya juga sangat diperlukan
apalagi dengan mulai masuknya bank–bank asing yang dapat memberikan
“fee” lebih murah dengan kualitas layanan yang baik, maka seharusnya
perusahaan
sudah
mulai
untuk
mendorong
karyawannya
sama-sama
mengetahui siapa saja pesaingnya dan cara menghadapinya.
3.2.3.6 Analisis dan Interpretasi Hasil EOS Mengenai Pengambilan Risiko
Dimensi pengambilan risiko mengindikasikan rata-rata keseluruhan dari
pernyataan-pernyataan yang menggambarkan kemauan perusahaan dalam
mengambil risiko untuk menangkap peluang pasar. BNI mendapat skor 2,40.
Hal ini menggambarkan pada dimensi dukungan pengambilan risiko PT Bank
Negara Indonesia masih kurang, dan perlu ditingkatkan.
Untuk menghadapi persaingan dunia bisnis jasa perbankan yang semakin
sengit, maka sangat penting bagi perusahaan untuk berani mengambil risiko
bahkan menciptakan peluang pasar baru seperti mengejar peluang pemberian
kredit (Loan Projects) di luar negeri. Hal ini dapat dilakukan dengan sindikasi
54
dengan instrumen keuangan asing di luar negeri. Hasil perhitungan dimensi
pengambilan risiko dapat dilihat pada Tabel 3.11.
Tabel 3.11 Hasil Perhitungan Dimensi Pengambilan Risiko
No
Item
Yang
Diharapkan
Kondisi
Saat ini
1
Perusahaan kami bangga akan orientasi dan budaya
konservatif (anti perubahan). (-)
4.00
4.00
2
Kami berhati-hati untuk tidak membuat kesalahan (-)
1.20
1.20
3
Kami berani melakukan investasi bisnis baru hanya
berdasarkan intuisi tanpa menggunakan analisis
mendalam (+)
1.40
1.20
4
Orang-orang yang didalam organisasi secara umum
memiliki kebebasan dan keberanian yang cukup
besar untuk mencoba hal baru dan gagal (+)
3.40
3.40
5
Kita berbicara banyak tentang perlunya pengambilan
risiko dalam perusahaan, namun kenyataannya
orang-orang yang berani mencoba dan gagal tidak
bertahan lama di perusahaan tersebut (bisa karena di
hukum, di pecat, dll). (-)
3.60
3.40
6
Kami lebih memilih untuk tumbuh berkembang
secara terencana dan terkontrol. (-)
1.80
1.20
Dari tabel di atas cukup jelas terlihat bahwa pengambilan risiko oleh PT. Bank
Negara Indonesia cukup rendah. Karena perusahaan lebih memilih untuk
tumbuh dan berkembang secara terencana dan terkontrol (skor 1,20). Orang–
orang di dalam organisasi tidak punya cukup kebebasan dan keberanian untuk
mencoba hal baru dan gagal.
Untuk bidang layanan pemberian pinjaman/kredit ketakutan ini cukup
beralasan. Setelah melalui pengalaman buruk krisis moneter pada tahun 1998
BNI merasa perlu untuk lebih berhati–hati dalam memberikan pinjaman (loan),
tercatat lebih dari 24,9 % (Rp 7.962 milyar) kredit yang dikucurkan pada masa
1998–2000 mengalami kemacetan. Hal ini berarti kerugian di pihak BNI.
Artinya sebagai bank korporasi (corporate banking) BNI akan memberikan kredit
tidak sekedar berdasar pada intuisi semata, namun dengan feasibility study yang
55
cermat. Hal lain yang perlu untuk dicermati adalah pilihan untuk tumbuh
dengan terencana dan terkontrol telah mematikan kreatifitas mereka. Walau
ada sedikit harapan dari karyawan untuk lebih baik lagi. Justru cara ini
memperlambat kecepatan mereka dalam menangkap peluang. Tentunya hal ini
dilakukan guna menghindari kepailitan seperti yang terjadi pada beberapa
bank umum lain.
3.2.3.7 Analisis dan Interpretasi Hasil EOS Mengenai Kecepatan
Dimensi ini mencerminkan rata-rata keseluruhan dari pernyataan-pernyataan
yang menggambarkan kecepatan dalam merespon segala sesuatu yang berguna
bagi perusahaan. BNI mendapat nilai 3,80. Hal ini menunjukkan pada dimensi
kecepatan PT. Bank Negara Indonesia sudah cukup baik tetapi masih perlu
ditingkatkan. Hasil perhitungan dimensi kecepatan dapat dilihat pada Tabel
3.12.
Tabel 3.12 Hasil Perhitungan Dimensi Kecepatan
No
1
2
3
4
Item
Keluhan-keluhan konsumen ditangani
secara cepat dan efisien (+)
Masalah-masalah yang ada tidak bisa
diselesaikan secara cepat (-)
Para manajer memiliki otonomi yang
besar dalam membuat keputusan (+)
Konsumen menggambarkan kita sebagai
perusahaan yang bergerak cepat (+)
Yang
Diharapkan
Kondisi
Saat ini
4.80
4.00
4.60
4.00
3.60
3.60
4.20
3.60
Kecepatan BNI dilukiskan cukup bagi konsumennya. Untuk itu perusahaan
selalu mencoba memperbaiki hal ini dengan mengadakan Survei Kepuasan
Pelanggan secara rutin pada situs internetnya. Agar dapat merespon pasar
dengan cepat. Karena PT Bank Negara Indonesia termasuk perusahaan terbuka
56
yang sedang bertransformasi, maka para manajer mulai diberi hak yang cukup
besar dalam membuat keputusan, tetapi hal ini dilakukan dalam rangka agar
dapat merespon setiap peluang yang ada maupun keluhan yang datang agar
dapat segera ditangani. Harapan para karyawan yang menginginkan agar
keluhan dari para konsumen untuk dapat ditangani dengan lebih cepat lagi
(skor 4,80), cukup menunjukkan arah BNI sebagai penyedia jasa perbankan
yang dituntut sigap dalam menangani segala macam masalah dan keinginan
konsumen.
3.2.3.8 Analisis dan Interpretasi Hasil EOS Mengenai Fleksibilitas
Dimensi ini mengindikasikan fleksibilitas perusahaan dalam bertindak dan
mengambil keputusan. BNI mendapat nilai 2,96. Hal ini menunjukkan bahwa
dimensi fleksibilitas PT. Bank Negara Indonesia masih sangat perlu
ditingkatkan. Hasil skor harapan untuk fleksibilitas sampai 3,36 menunjukkan
karyawan BNI mengharapkan terciptanya fleksibilitas yang lebih baik lagi.
Hasil perhitungan dimensi fleksibilitas dapat dilihat pada Tabel 3.13.
Tabel 3.13 Hasil Perhitungan Dimensi Fleksibilitas
No
1
2
3
4
5
Item
Kami sangat bergantung pada tim ad hoc /jangka
pendek dalam menyelesaikan masalah-masalah. (+)
Ketika kami melihat peluang bisnis, kami lambat
dalam mengalokasikan sumber daya untuk
menangkap peluang tersebut. (-)
Kami sering memindahkan orang-orang ke beberapa
fungsi dan departemen yang berbeda untuk
meningkatkan perspektif (cara pandang) yang lebih
luas (+)
Kami diharapkan untuk mengikuti tahap-tahap
formal yang telah ditetapkan dalam menyelesaikan
suatu pekerjaan (-)
Kami tidak mementingkan penggunaan status
jabatan dan gelar di dalam perusahaan (+)
Yang
Diharapkan
Kondisi
Saat ini
2.00
2.00
4.60
3.20
4.60
4.00
2.00
2.00
3.60
3.60
57
BNI tidak memiliki reaksi lambat dalam mengalokasikan sumber daya untuk
menangkap peluang dalam pasar, dan BNI juga sering memindahkan orangorang ke beberapa fungsi dan departemen yang berbeda untuk meningkatkan
perspektif (cara pandang) yang lebih luas. Akan tetapi BNI harus melakukan
tahap formal dalam pekerjaan, inilah yang membuat BNI agak sedikit
terhambat
3.2.3.9 Analisis dan Interpretasi Hasil EOS Mengenai Fokus
Dimensi ini mengindikasikan fokus perusahaan dalam bertindak sesuai
rencana perusahaan. BNI mendapat nilai 3,07. Hal ini menggambarkan pada
dimensi fokus PT Bank Negara Indonesia sudah cukup baik, sehingga harus
dipertahankan dan perlu ditingkatkan. Skor harapan dimensi fokus yang
mencapai 3,37 menunjukkan bahwa responden menginginkan agar BNI jadi
lebih fokus lagi terhadap rencana mereka. Hasil perhitungan dimensi fokus
dapat dilihat pada Tabel 3.14.
Tabel 3.14 Hasil Perhitungan Dimensi Fokus
No
58
Item
Yang
Diharapkan
Keadaan
Saat in
1
Kami hanya melakukan beberapa hal, tetapi kami
mengerjakannya dengan baik. (+)
3.60
3.60
2
Kita adalah organisasi yang terkotak-kotak, bagian
yang satu tidak mengetahui apa yang dilakukan
bagian yang lain. (-)
3.60
2.40
3
Manajemen puncak memiliki visi yang sangat jelas
mengenai kemana arah kita dan bagaimana
mencapainya. (+)
3.60
3.60
4
Jika anda bertanya pada dua orang yang berbeda
tentang strategi perusahaan, anda mungkin akan
mendapat dua jawaban yang berbeda. (-)
1.80
2.00
5
Kami bersedia mengeluarkan dana, selama itu
untuk hal-hal yang benar. (+)
3.80
3.80
6
Bahkan orang-orang yang bekerja pada level
terbawah tahu mengenai visi perusahaan. (+)
3.80
3.00
BNI saat ini masih menjadi perusahaan yang cukup disegani dalam industri
perbankan. Terlebih dengan adanya penataan ulang segmen target dari BNI
pada 2004 yang membuat pesaing berpikir panjang sebelum masuk ke segmen
yang sama dengan BNI.
3.2.3.10 Analisis dan Interpretasi Hasil EOS Mengenai Orientasi Masa Depan
Dimensi ini mengindikasikan perilaku perusahaan dalam memandang masa
depan perusahaan berkaitan dengan perilaku entrepreneurial. BNI memperoleh
nilai 3,60. Hal ini menggambarkan pada dimensi orientasi masa depan PT Bank
Negara Indonesia telah cukup. Dengan adanya harapan responden yang
mencapai skor 4,04 cukup menunjukkan keinginan karyawan agar BNI dapat
menjadi lebih baik lagi. Hasil perhitungan dimensi orientasi masa depan dapat
dilihat pada Tabel 3.15.
Tabel 3.15 Hasil Perhitungan Dimensi Orientasi Masa Depan
No
Item
Yang
Diharapkan
Kondisi
Saat ini
1
Kami sadar bahwa perusahaan kami adalah perusahaan
yang terdepan/terbaik di bidangnya. (+)
4.00
3.40
4.20
3.60
3.80
3.80
4.60
4.00
3.60
3.20
2
3
4
5
Kami tidak banyak berinvestasi di R&D. (-)
Perusahaan kami senang menciptakan pasar yang benarbenar baru berdasarkan produk-produk yang sangat
inovatif, dimana konsumen sendiri belum tahu kalau
mereka membutuhkannya. (+)
Kami cenderung lebih sebagai pengikut / follower
daripada pemimpin dalam pengembangan produk baru.
(-)
Secara umum, para karyawan tidak diberikan
penghargaan dalam bereksperimen mencoba hal-hal
baru. (-)
Dengan kondisi bisnis yang sangat dinamis seperti sekarang ini tentunya PT.
Bank Negara Indonesia sudah harus mulai memikirkan untuk membuka
peluang pasar baru melalui peningkatan kompetensi perusahaannya.
59
3.2.3.11 Analisis dan Interpretasi Hasil EOS Mengenai Orientasi Individu
Dimensi ini mengindikasikan nilai-nilai entrepreneurship diterapkan oleh para
karyawan di dalam perusahaan. BNI hanya mendapat nilai 2,24. Hal ini
menunjukkan pada dimensi orientasi individu PT. Bank Negara Indonesia, Tbk.
masih sangat kurang dan perlu ditingkatkan. Hasil perhitungan dimensi
orientasi individu dapat dilihat pada Tabel 3.16.
Tabel 3.16 Hasil Perhitungan Dimensi Orientasi Individu
No
1
2
Kondisi
Saat ini
Item
Saya sering berangan-angan menciptakan dan menjalankan bisnis sendiri.
(+)
Saya tidak menilai diri saya sebagai pemberontak (suka mempertanyakan
hal-hal yang tidak benar). (-)
4.60
2.40
3
Jalan tercepat untuk mencapai puncak adalah dengan melakukan pekerjaan
anda sebaik-baiknya sesuai deskripsi pekerjaan yang telah ditentukan. (-)
1.20
4
Saya sering berkhayal/melamun di tempat kerja. (+)
2.00
5
Saya suka mempertanyakan dan berusaha mengubah status quo. (+)
3.60
6
Saya tidak menyukai orang yang suka melanggar aturan. (-)
2.20
7
Sangat penting bagi saya untuk mendapatkan gaji yang adil dan pasti. (-)
1.20
8
9
Saya rela menukar gaji saya sekarang dengan gaji yang lebih rendah,
disertai kepemilikan saham pada suatu perusahaan baru, yang berisiko
sekalipun. (+)
Saya lebih nyaman dalam suatu lingkungan yang relatif lebih
terstruktur/teratur. (-)
1.60
1.40
Berdasarkan survei yang telah dilakukan perhitungan dimensi orientasi
individu merupakan dimensi yang dinilai terendah. Sebagian besar karyawan
BNI kurang memiliki jiwa entrepreneurial
namun pada dasarnya mereka
memiliki angan-angan yang cukup tinggi untuk menciptakan dan menjalankan
bisnis sendiri, terlihat dari skor mencolok yaitu 4,60. Pada dasarnya aplikasi
jiwa entrepreneurial dalam perusahaan tidaklah harus dengan membuka usaha
sendiri. Kedepannya orang–orang ini akan membawa kemajuan bagi
60
perusahaan karena dengan semangat entrepreneurship, akan terbuka peluangpeluang bisnis bagus yang dapat diambil.
Penghargaan yang layak dan pantas untuk individu pemberi inovasi yang
merupakan terobosan di BNI sampai hari ini belum ada. Sungguh sangat
disayangkan, karena ditengah ketatnya persaingan BNI membutuhkan
individu-individu dengan kemampuan untuk berinovasi dan mendatangkan
keuntungan besar.
3.2.3.12 Analisis dan Interpretasi Hasil EOS Mengenai Kondisi Perusahaan
Dimensi ini merupakan penilaian yang dilakukan oleh para karyawan terhadap
perusahaannya berdasar pada sisi kinerja, pemberdayaan sumber daya
manusia, inovasi dan penggajian dibandingkan dengan kompetitornya.
Walaupun hanya dimensi tambahan, analisis terhadap kondisi perusahaan
secara umum dijelaskan sebagai berikut:
•
Pada kriteria kinerja perusahaan dibanding kompetitornya dapat dilihat
pada gambar sbb:
Gambar 3.4 Kinerja Perusahaan dibanding Kompetitor
Terlihat 27 % karyawan menilai kinerja BNI sudah pada posisi rata-rata, 45 %
mengatakan ada diatas rata-rata dan 18% menyatakan BNI sudah memiliki
61
kinerja sangat baik. Sehingga disimpulkan sebagian besar karyawan BNI sudah
memandang
perusahaanya sudah melakukan kinerja yang cukup. Hal ini
sesuai dengan konfirmasi dari dimensi fokus yang sudah cukup baik. Dapat
diartikan BNI telah berusaha secara konsisten untuk mencapai rencana strategis
sebagai perusahaan yang baik dalam kinerja dan layanan.
•
Pada kriteria pemberdayaan Sumber Daya Manusia (SDM) dibanding
kompetitornya dapat dilihat sbb:
Gambar 3.5 Pemberdayaan Sumber Daya Manusia
Terlihat 27% karyawan memandang pemberdayaan SDM di PT. Bank Negara
Indonesia berada dalam taraf rata-rata. 40% menyatakan berada pada kondisi
diatas rata-rata dan 27% mengatakan dalam keadaan sangat baik. Pemanfaatan
SDM yang dipandang baik sesuai dengan konfirmasi dimensi fleksibilitas
khususnya pernyataan tentang rotasi karyawan yang mendapat skor 4,60.
•
Pada kriteria inovasi dalam perusahaan dibanding kompetitornya dapat
dilihat pada gambar sbb:
62
Gambar 3.6 Inovasi Dalam Perusahaan
Dari diagram diatas terlihat bahwa 43% karyawan BNI memandang
perusahaannya hanya melakukan inovasi dalam batasan rata-rata, kemudian
33% menyatakan telah melakukan inovasi diatas rata-rata dan 18% mengatakan
dalam keadaan sangat baik. Besarnya reponden yang menyatakan dalam
keadaan rata-rata dan diatas rata-rata, dikonfirmasi oleh dimensi dukungan
terhadap ide baru. Terutama pernyataan tentang adanya fungsi khusus dalam
organisasi yang berfokus pada pengembangan produk dan usaha baru.
•
Pada kriteria sistem penggajian dibanding kompetitornya dapat dilihat
pada gambar sbb:
Gambar 3.7 Sistem Penggajian
63
Hasil survei menunjukkan ada 53% menyatakan bahwa penggajian di PT. Bank
Negara Indonesia berada hampir sama dengan kompetitornya. Lalu 31%
menyatakan sesuai kinerja dan 14% mengatakan masih dibawah kompetitor
lain. Hal ini menyimpulkan bahwa PT. Bank Negara Indonesia telah cukup
baik dalam sistem penggajian.
3.2.3.13 Analisis dan Interpretasi Hasil EOS Dimensi “Tentang Saya”
Dimensi “Tentang Saya” mengindikasikan karakteristik dan kepercayaan para
karyawan yang berkaitan dengan entrepreneurial. BNI mendapat nilai 3,14. Hal
ini menggambarkan pada dimensi “Tentang Saya” PT. Bank Negara Indonesia
masih dalam rentang cukup. Hasil perhitungan dimensi tentang saya dapat
dilihat pada Tabel 3.17.
Tabel 3.17 Hasil Perhitungan Dimensi Tentang Saya
64
No
Item
Kondisi Saat
ini
1
Saya lebih bangga terhadap keberhasilan dari keahlian teknis
saya dibandingkan dengan kemampan saya dalam memimpin
2.20
2
Saya lebih memilih menjalankan organisasi yang sudah
terorganisasi dan terintegrasi dengan baik dibandingkan
dengan organisasi belum mapan dan tidak terorganisasi
2.80
3
Sebagian besar orang di organisasi kami menggambarkan saya
sebagai orang yang maverick (pemberani dan independent)
2.80
4
Saya bangga terhadap diri saya sebagai orang yang mengerti
politik di dalam perusahaan
3.20
5
Rekan kerja menggambarkan saya sebagai orang kreatif yang
suka kerja sendiri
2.80
6
Saya yakin entrepreneur itu dilahirkan bukan diciptakan
1.60
7
Saya yakin entrepreneur dapat belajar beberapa hal namun
harus memiliki banyak kualifikasi/ karakter lain yang tepat
3.60
8
Saya yakin entrepreneur sukses adalah hasil dari karakter
personal dan pembelajaran
4.00
9
Saya yakin entrepreneur bisa belajar banyak bagaimana menjadi
seorang entrepreneur
4.20
10
Saya yakin sebagian besar entrepreneur adalah hasil dari
pembelajaran dan pengalaman bukan dari karakter personal.
4.20
Para karyawan tidak merasa dirinya sebagai (maverick) orang yang pemberani
dan independen (nilai 2,80). Sifat ini sangat diperlukan oleh seorang
intrapreneur, misalnya saja dalam hal keberanian mengambil risiko untuk
memberikan pinjaman. Dari tabel diatas juga terlihat bahwa karyawan BNI
masih merasa bahwa entrepreneur itu di lahirkan bukan diciptakan.
3.2.4 Analisis dan Interpretasi Hasil ELQ (Entrepreneurial Leadership
Questionnaire)
Tujuan dari survei ini adalah
untuk mengukur tingkat kepentingan dari
beragam perilaku, yang pimpinan/supervisor dapat lakukan dan mengukur
sampai sejauh mana pimpinan dan supervisor menjalankan perilaku tersebut.
Tentu perilaku yang dimaksud tersebut masih berada dalam konteks corporate
entrepreneurship.
Pada penelitian kali ini ELQ dipakai untuk menilai para manajer dan top
management di PT. Bank Negara Indonesia. Sehubungan sedikitnya jumlah
middle manager dan top management di BNI kantor cabang ITB, maka penulis
menyebarkan ELQ ke seluruh pegawai yang ada. Dari total 60 set ELQ yang
dibagikan penulis hanya mendapatkan kembali 57 buah namun hanya 55 set
yang telah diisi dengan cermat. Dari data yang diperoleh diharapkan dapat di
lihat gambaran jelas dari perilaku entrepreneurial dari para pimpinan di PT.
Bank Negara Indonesia, khususnya kantor cabang ITB.
Menurut (Thornberry, 2006) penggolongan intrapreneur dibagi menjadi empat
tipe, yaitu Miners, Explorers, Accelerators, dan Integrators. Serta sebagai tambahan
adalah kategori General Entrepreneurial Leadership (GEL). Klasifikasi tipe-tipe
tersebut beserta skalanya yang dikembangkan Neal Thornberry dapat kita lihat
sebagai berikut.
65
Tabel 3.18 Klasifikasi Tipe Intrapreneur Berdasarkan ELQ
Nilai
Explorer
GEL
Miner
Accelerator
Integrator
H
34
45
34
45
26
35
38
50
53
70
M
23
33
23
33
18
25
27
37
36
52
L
9
22
9
22
7
17
10
26
14
35
Setelah melakukan penghitungan dari data ELQ yang dihimpun, didapati hasil
seperti yang tertera pada Tabel 3.19 berikut ini.
Tabel 3.19 Hasil Perhitungan ELQ PT Bank Negara Indonesia, Tbk. Cabang ITB
TIPE
GEL
EXPLORER
MINER
ACCELERATOR
INTEGRATOR
NILAI
SKALA
I
33.6
M
F
32.8
M
I
43.2
H
F
41
H
I
33
H
F
30.8
H
I
44.8
H
F
42.2
H
I
63
H
F
58.2
H
GAP
0.80
2.20
2.20
2.60
4.80
Keterangan:
• I = Importance
• M = Medium
• F = Frequency
• H = High
Terlihat bahwa penilaian umum terhadap Explorers, Miners, Accelerators dan
Integrators
berada pada frekuensi pelaksanaan dan tingkat kepentingan
kategori yang sama (High) walaupun tetap ada selisih/GAP antara importance
dan frequency. Dengan GAP terbesar (4,80) terjadi pada tipe integrators. Untuk
tipe GEL hanya berada pada tingkat kepentingan (importance) dan frekuensi
medium. Dibawah ini adalah tampilan diagram jaring dari hasil pengolahan
data ELQ.
66
Gambar 3.8 Karakteristik Kepemimpinan PT. Bank Negara Indonesia, Tbk. Skala nilai
Dari hasil pengolahan terdapat nilai gap antara kepentingan dan frkuensi
terbesar pada tipe Integrator. Tipe entrepreneurial leader ini merupakan
pemimpin dengan tujuan bukan hanya menciptakan strategi entrepreneurial
bagi perusahaan tapi juga mengemban tanggung jawab mengembangkan
sumber daya manusia, struktur organisasi, proses bisnis dan budaya yang tepat
untuk mendukung strategi tersebut (Thornberry, 2006).
Melihat hasil penelitian diatas dengan gap yang cukup besar, menggambarkan
bahwa adanya kebutuhan akan pimpinan yang mengapikasikan corporate
entrepreneurship dengan lebih baik. Harapan dari bawahan agar pimpinannya
mengaplikasikan jiwa entrepreneurial dengan frekuensi yang lebih tinggi ini
menunjukkan di BNI kantor cabang ITB masih mengalami kekurangan
pemimpin dengan tipe tersebut, yang mengaplikasikan intrapreneurship.
Jika kita kaitkan dengan rendahnya orientasi individual (2,24) dari data EOS
maka kita dapat menarik kesimpulan bahwa orientasi entrepreneurial di BNI
cabang ITB masih rendah diakibatkan salah satunya karena ketiadaan figur
pemimpin yang cukup berjiwa entrepreneur. Kesimpulan ini cukup beralasan
67
sehubungan tipe integrator biasanya adalah pemimpin dengan kekuasaan
cukup tinggi di suatu perusahaan.
Pengukuran tipe-tipe pemimpi menggunakan ELQ dilakukan dengan memakai
sejumlah pertanyaan. Selanjutnya selain GAP/selisih maka untuk menganalisis
entrepreneurial leadership di PT. Bank Negara Indonesia digunakan juga
persentase dilaksanakannya tiap pernyataan oleh manajer dan top management
terhadap
tingkat
kepentingan
pernyataan
tersebut
(F/I).
Tabel
3.20
menunjukkan perbandingan tersebut.
Tabel 3.20 Persentase Pemenuhan Tipe Entrepreneurial Leader
Pemenuhan F/I (%)
GEL
97.62
explorer
94.91
miner
93.33
accelerator
94.20
integrator
92.38
Dari tabel diatas terlihat tingkat pemenuhan yang cukup tinggi 90%. Hasil
diatas menunjukkan cukup tingginya tingkat pemenuhan oleh para supervisor
atau leader.
3.2.4.1 Analisis dan Interpretasi Hasil ELQ mengenai General Entrepreneurial
Leadership (GEL)
Dari survei yang dilakukan penilaian terhadap General Entrepreneurial
Leadership (GEL) di BNI, dimana terdapat selisih atau kesenjangan antara nilai
yang diharapkan dengan nilai yang sesungguhnya sebesar 0,8 dan (F/I =
97,62%). Kesenjangan ini merupakan yang terkecil dibandingkan tipe yang lain.
Lebih detil kesenjangan pada tipe GEL dapat dilihat pada Tabel 3.21
68
Tabel 3.21 Kesenjangan pada Tipe GEL
No
5
12
Pertanyaan
Mendukung untuk tidak mengikuti peraturan instansi bila dianggap
peraturan tersebut menghambat pencapaian tujuan bisnis
Menyelesaikan tugas dengan baik walau harus menyimpang dari sistem
yang berlaku
Selisih
0.13
0.14
26
Dengan yakin tetap melaksanakan cara baru yang menjanjikan,
meskipun orang lain mungkin tidak akan melaksanakannya
0.20
27
Menciptakan lingkungan yang mendukung pengambilan risiko
0.20
29
Mendorong karyawan untuk ’mengakali’ birokrasi instansi
0.20
30
32
Secara cepat menggunakan pendekatan berbeda untuk mengatsai
hambatan ketika pendekatan lama yang digunakan tidak menunjukkan
hasil
Menunjukkan sifat- sifat kewirausahaan/ entrepreneurial dalam
pekerjaan
0.13
0.13
34
Secara aktif memerangi birokrasi yang berlebihan dalam instansi
0.20
38
Memiliki kemauan untuk mendengarkan saran dari orang lain
mengenai bagaimana suatu hal dapat dikerjakan dengan cara berbeda
0.40
Dari Tabel 3.21 dapat kita lihat kesenjangan terbesar terdapat pada pernyataan
“pemimpin memiliki kemauan untuk mendengarkan saran dari orang lain
mengenai bagaimana suatu hal dapat dikerjakan dengan cara berbeda” yaitu
0,40.
Kesenjangan
ini
terjadi
karena
karyawan
BNI
mengharapkan
pemimpinnya memiliki jiwa kewirausahaan yang tinggi namun pada
kenyataan masih kurang yang dirasakan. Sehingga dapat ditarik kesimpulan
karyawan BNI mengharapkan seorang pemimpin yang memiliki jiwa
kewirausahaan dan mau mendengarkan saran dan ide bawahannya.
3.2.4.2 Analisis dan Interpretasi Hasil ELQ mengenai Tipe Explorers
Tergambar pada survei bahwa penilaian terhadap pemimpin dengan tipe
Explorer di BNI memiliki kesenjangan antara nilai yang diharapkan dengan
nilai yang sesungguhnya sebesar 2,20, ini merupakan pertanda tipe ini antara
tingkat kepentingan dan frekuensi tindakan hampir sama, sedangkan
69
persentase pemenuhannya adalah 94,91%. Kesenjangan tiap pertanyaan yang
digunakan untuk mengukur tipe eksplorer dapat dilihat pada Tabel 3.22.
Tabel 3.22 Kesenjangan pada Tipe Explorers
No
Pertanyaan
Selisih
1
Meluangkan waktu untuk mengembangkan bisnis baru
0.53
2
Memperhatikan kelemahan pesaing dan mencari cara untuk
memanfaatkan kelemahan mereka
0.33
3
Mendengarkan dan melakukan tindakan atas keluhan
konsumen
0.40
8
Bersemangat untuk mencari cara- cara baru dalam
mengembangkan bisnis
0.27
9
Memotivasi bawahan untuk berpikir cara- cara inovatif
dalam mengalahkan pesaing
0.47
10
Secara efektif meyakinkan atasan tentang ide- ide bisnis baru
0.60
16
Menyampaikan kepada bawahan dimana posisi instansi
terhadap pesaing
0.07
18
Secara aktif mencari peluang- peluang bisnis baru
0.27
19
Memastikan bahwa kita memiliki tim yang tepat untuk
memanfaatkan peluang bisnis baru
0.07
Tabel diatas memperlihatkan secara jelas bahwa pernyataan “secara efektif
meyakinkan atasan tentang ide-ide bisnis baru” memiliki kesenjangan terbesar
yaitu 0,60 diikuti oleh pernyataan “meluangkan waktu untuk mengembangkan
bisnis baru” dengan selisih sebesar 0,53. Dari kedua pernyataan tersebut kita
dapat menarik kesimpulan bahwa karyawan di PT. Bank Negara Indonesia
menginginkan pemimpin yang mampu meyakinkan atasan tentang ide-ide
bisnis baru dan mampu meluangkan waktu untuk mengembangkan bisnis baru
tersebut. Namun sungguh disayangkan kedua keinginan tersebut belum dapat
dipenuhi dengan cukup baik.
(Thornberry, 2006) menjelaskan tipe explorers adalah tipe pemimpin yang secara
aktif terlibat dalam kegiatan dan aktivitas pembuatan nilai (value-creating).
70
Melalui hasil penelitian ELQ diatas didapat bahwa kurang lebih tipe explorers
yang ada di BNI saat ini dan mendapat pemenuhan yang cukup baik adalah
leader yang memiliki kemampuan menyampaikan pada bawahan bagaimana
posisi perusahaan terhadap pesaing dan mampu memastikan bahwa BNI
memiliki tim yang tepat untuk memanfaatkan peluang bisnis baru. Hal ini
dapat mengindikasikan BNI saat ini memiliki executive yang ahli dalam strategi
bisnis dan dukungan sumber daya manusia yang cukup mumpuni di bidang
keuangan.
3.2.4.3 Analisis dan Interpretasi Hasil ELQ mengenai Tipe Miners
Tergambar pada survei ini bahwa penilaian terhadap pemimpin dengan tipe
Miners di BNI memiliki kesenjangan antara nilai yang diharapkan dengan nilai
yang sesungguhnya sebesar 2,20 ini merupakan indikasi tipe ini antara tingkat
kepentingan dan frekuensi tindakan masih ada beda, sedangkan persentase
pemenuhannya (F/I) adalah 93,33%. Kesenjangan tiap pertanyaan yang
digunakan untuk mengukur tipe miners dapat dilihat lebih detil pada Tabel
3.23.
Menurut Thornberry (2006), pemimpin dengan tipe miners adalah pemimpin
yang memiliki jiwa entrepreneurial mirip dengan tipe explorers akan tetapi
mereka tidak memfokuskan energinya pada pasar secara langsung. Miners
justru melakukan penataan ulang terhadap aset yang sudah ada pada
perusahaan dan value chain sehingga dapat menciptakan nilai preposisi baru
untuk para pelanggan. Tentu akhir dari ini semua adalah tumbuhnya
perusahaan dengan baik. Sering kali miners melakukan efisiensi biaya/cost
cutting dalam usaha menciptakan nilai baru untuk para pelanggan. Cost cutting
hanya dapat dikatakan sebagai entrepreneurial jika menciptakan pertumbuhan
organik dan nilai ekonomis bagi perusahaan.
71
Tabel 3.23 Kesenjangan pada Tipe Miners
No
Pertanyaan
Selisih
6
Secara positif berkomunikasi dengan atasan menyangkut
hal- hal yang bisa dilakukan dengan lebih baik
0.40
7
Mencari cara- cara kreatif dalam mengatur dan
menggunakan aset dan sumber daya instansi
0.40
15
Memastikan bahwa kepentingan konsumen diperhatikan
ketika kita membuat perubahan dalam organisasi
0.20
31
Mengajak bawahan untuk secara kreatif menemukan cara
menghasilkan lebih dengan ongkos rendah
0.20
36
Menganalisis sumber daya, proses, dan aliran kerja untuk
hasil yang lebih baik bagi instansi dan konsumen
0.40
37
Mengharapkan bawahan untuk secara konstruktif
mengidentifikasi dan memecahkan masalah- masalah
lintas organisasi
0.00
39
Mendukung bawahan dalam mengusahakan perubahan
demi perbaikan kerja
0.27
Dari hasil penyebaran ELQ diatas terlihat gap terbesar ada pada pernyataan no
6 dan 7.
Dimana terlihat karyawan BNI
khususnya leader masih kurang
mampu untuk mencari cara-cara kreatif dalam mencari, mengatur dan
menggunakan aset dan sumber daya instansi. Juga kekurangmampuan mereka
untuk secara positif berkomunikasi dengan atasan menyangkut hal-hal yang
bisa dilakukan dengan lebih baik. Hal yang cukup menggembirakan adalah
adanya “zero gap” yang berarti terpenuhinya kebutuhan akan pimpinan yang
mengharapkan bawahan untuk secara konstruktif mengidentifikasi dan
memecahkan masalah-masalah lintas organisasi.
3.2.4.4 Analisis dan Interpretasi Hasil Tipe Accelerator
Tergambar pada survei ini bahwa penilaian terhadap pemimpin dengan tipe
Accelerators di BNI memiliki kesenjangan antara nilai yang diharapkan dengan
nilai yang sesungguhnya sebesar 2,60 ini merupakan indikasi tipe ini antara
tingkat kepentingan dan frekuensi tindakan masih ada perbedaan, sedangkan
72
persentase pemenuhannya (F/I) adalah 94,20 %. Kesenjangan tiap pertanyaan
yang digunakan untuk mengukur tipe akselerator dapat dilihat lebih detil pada
Tabel 3.24
(Thornberry, 2006) Menjelaskan bahwa tipe pemimpin accelerators adalah
pemimpin yang secara umum fokus kepada internal organisasi, sebagai katalis
dan biasanya mereka mengatur sebuh unit, sebuah divisi atau sebuah cabang
dari suatu bisnis. Mereka sendiri tidak memimpin dalam sebuah peluang yang
spesifik secara langsung akan tetapi mereka memacu, mendorong, dan
menantang para karyawannya agar mereka mampu bertindak lebih inovatif
dan lebih entrepreneurial. Seorang Accelerator sangat menyukai berdebat dengan
bawahannya dalam rangka mempertanyakan cara mereka menjalankan bisnis
saat ini. Sehingga diharapkan akan timbul ide-ide dan cara-cara baru dalam
menjalankan binis dari dalam. Perlu diingat adalah tipe accelerator tidak akan
takut membuat kesalahan karena menurut mereka kesalahan merupakan
proses pembelajaran.
Tabel 3.24 Kesenjangan pada Tipe Accelerators
No
Pertanyaan
Selisih
4
Mengajak berpikir untuk menemukan cara baru dan lebih baik
dalam melaksanakan pekerjaan
0.13
11
Mendukung saran- saran dari bawahan demi perbaikan instansi
0.53
14
Mendukung bawahan untuk mempertanyakan status quo
0.20
17
20
21
22
23
24
25
Mendorong bawahan untuk melakukan inovasi dalam
melaksanakan pekerjaan
Menunjukkan antusiasme apabila bawahan mempelajari
keterampilan baru
Cepat mengambil tindakan lain ketika hasil yang ditetapkan
dirasa tidak akan tercapai
Mendukung karyawan merealisasikan inisiatif untuk ide mereka
Memotivasi karyawan berpikir untuk menemukan cara- cara
dalam bekerja
Menyediakan waktu untuk membantu karyawan menemukan
cara memperbaiki produk dan jasa
Menciptakan suasana yang mendukung perbaikan
berkesinambungan
0.13
0.27
0.27
0.20
0.13
0.60
0.87
73
Dari hasil survey ELQ didapat bahwa, tipe accelerators di PT. Bank Negara
Indonesia memiliki kesenjangan serbesar (0,87) pada pertanyaan mengenai
menciptakan suasana yang mendukung perbaikan berkesinambungan, diikuti
besarnya kesenjangan dari pertanyaan mendukung saran-saran dari bawahan
demi mendukung perbaikan instansi (0,53). Menganalisa dua buah pernyataan
dasar mengenai accelerator diatas maka dapat disimpulkan bahwa di BNI
khususnya kantor cabang ITB masih kekurangan tipe pemimpin yang
berperilaku sebagai accelerator.
3.2.4.5 Analisis dan Interpretasi Hasil Tipe Integrator
Tergambar pada survei ini bahwa penilaian terhadap pemimpin dengan tipe
Integrators di BNI memiliki kesenjangan antara nilai yang diharapkan dengan
nilai yang sesungguhnya dalam penelitian kali ini sebagai yang terbesar 4,80.
Ini merupakan indikasi tipe ini antara tingkat kepentingan dan frekuensi cukup
berbeda, sedangkan persentase pemenuhannya (F/I) adalah 92,38 %. Untuk
lebih detil kesenjangan tiap pertanyaan yang digunakan untuk mengukur tipe
Integrator dapat dilihat lebih detil pada Tabel 3.25
(Thornberry, 2006) Menjelaskan bahwa tipe pemimpin integrators adalah
entrepreneurial leader
pada tingkat tertinggi perusahaan/senior management,
mereka berfokus pada organisasi secara total atau sebagian besar bagian dari
organisasi tersebut. Tujuan pemimpin tipe ini adalah menciptakan strategi yang
entrepreneurial untuk bisnisnya. Termasuk mengembangkan sumber daya
manusia, struktur organisasi, proses dan budaya yang mendukung strategi
tersebut. Mereka berfokus pada peluang pasar namun tetap memperhatikan
kedaaan arsitektur organisasinya untuk mengejar peluang-peluang yang ada.
74
Tabel 3.25 Kesenjangan pada Tipe Integrators
No
13
28
33
35
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
Pertanyaan
Mengkomunikasikan kondisi instansi yang lebih baik di masa
datang, jika harus melakukan perubahan
Mendukung karyawan tipe 'pemberontak' yang mungkin berpikir
dan bertindak berbeda dari mayoritas karyawan
Mendorong organisasi untuk menjadi lebih fleksibel sehingga cepat
bereaksi ketika muncul peluang bisnis
Memanfaatkan setiap hubungan dengan orang- orang dalam
instansi yang dapat membantu apabila diperlukan
Berusaha sekuat tenaga untuk membangun budaya yang inovatif
dalam instansi
Mendorong perilaku kewirausahaan/ entrepreneurial dan
pengambilan risiko
Bereaksi cepat untuk menghilangkan hambatan organisasi yang
dapat mengganggu jalannya bisnis
Mendorong komunikasi yang terbuka dan berbagi ide antar unit
fungsi
Memberi informasi terbaru tentang trend industri dan strategi
pesaing
Secara aktif mendorong saran perbaikan bisnis dari seluruh
komponen organisasi
Melakukan tindakan nyata untuk meng-implementasikan berbagai
saran perbaikan
Membuat organisasi selalu fokus dalam bisnis utamanya namun
juga mendukung inisiatif bisnis baru
Menyisihkan uang di luar anggaran rutin untuk membiayai dan
mendukung ide- ide inovatif
Mendukung para karyawan untuk mempertanyakan lagi
keputusan yang sudah diambil
Selisih
0.20
0.07
0.13
0.21
0.60
0.20
0.27
0.60
0.60
0.40
0.67
0.67
0.67
0.33
Menyimak data dari hasil penelitian ELQ terlihat bahwa integrators merupakan
tipe dengan gap yang paling besar yaitu 4,80. Selisih yang besar ini dipertegas
dengan hasil dari pernyataan no; 46,47, dan 48 yang juga memiliki gap besar.
Terlihat bahwa tipe integrator di BNI khususnya cabang ITB memiliki
ketidakmampuan untuk melakukan tindakan nyata implementasi dari berbagai
saran perbaikan, membuat organisasi selalu fokus dalam bisnis utamanya
namun tetap mendukung inisiatif baru dan menyisihkan uang di luar anggaran
rutin untuk membiayai dan mendukung ide-ide inovatif. Jika menyimak
tingkat importance-nya yang mencapai 63 (high) dan frekuensinya 58,2 (high)
75
menandakan bahwa karyawan BNI secara umum membutuhkan sifat
pemimpin integrator. Namun sungguh disayangkan PT. Bank Negara Indonesia
belum mampu memberikan pemimpin tipe ini.
76