BAB II STUDI PUSTAKA
advertisement
BAB II STUDI PUSTAKA 2.1 Diversified Business Single bisnis memiliki resiko yang besar dimana bila demand dari perusahaan tersebut turun maka perusahaan akan mengalami kesulitan, oleh sebab itu banyak perusahaan mulai mendirikan bermacam-macam bisnis untuk saling menopang bisnis mereka. Diversified bisnis adalah suatu perusahaan yang memiliki beberapa jenis usaha yang bergerak dalam unit bisnis yang berbeda atau berhubungan. Ketika suatu perusahaan mulai melakukan diversified bisnis, hal yang perlu diperhatikan adalah perusahaan tersebut ingin memasuki usaha yang masih berhubungan (related) atau tidak berhubungan (unrelated). Penjelasan mengenai jenis usaha related business atau unrelated business dapat dilihat pada tabel 2.1 Dengan mengetahui jenis usaha yang ingin dikembangkan maka perusahaan dapat lebih fokus melakukan pengembangan usahanya. Untuk mengatur Diversified bisnis terdapat beberapa hal yang perlu dilakukan yaitu menciptakan tim management yang kuat, serta menciptakan bisnis forecast yang akurat. Terdapat beberapa strategi dalam memasuki suatu usaha baru yaitu: a. Mengakusisi perusahaan yang telah ada Pengambilalihan perusahaan yang telah ada dapat mempermudah perusahaan dalam promosi dan ketersediaan tenaga ahli dari perusahaan lama. 7 8 b. Internal start-up Mendirikan suatu usaha baru sendiri, membutuhkan biaya yang relatif besar selain itu perlu adanya pelatihan karyawan untuk mengerti mengenai jenis usaha baru tersebut. Tetapi bila memulai dari awal, pemilik dapat lebih mudah mengatur karyawan dan mengerti mengenai perusahaan tersebut. c. Joint ventures Melakukan joint venture/kerja sama dapat membantu baik dari segi keuangan atau operational. Dengan adanya kerja sama maka pengelolaan perusahaan dapat dijalankan bersama sehingga beban yang ditanggung dapat lebih kecil. Selain itu, dapat dilakukan penukaran informasi yang berguna untuk mengembangkan perusahaan. Diversification Strategy Options Tabel 2.1 Diversified Strategy Options Related Businesses - Suatu usaha yang saling berhubungan antara usaha satu dengan lainnya. - Dapat saling membantu (strategic fits) antar perusahaan sehingga dapat terjadi transfer ilmu dan kemampuan, saling berbagi fasilitas, penggabungan karyawan sehingga menciptakan kelebihan baru. Unrelated Businesses - Suatu usaha yang saling tidak berhubungan antara satu dengan lainnya - Metode ini dapat mengurangi resiko perusahaan karena beda bisnis, serta fokus pada pendapatan serta laba perusahaan dalam pengembangan usahanya. Both Related and Unrelated businesses Dalam mendirikan Diversified bisnis terdapat beberapa keuntungan dan kerugian. Berikut ini adalah keuntungan dan kerugian dari memiliki multiple bisnis: 9 Gambar 2.1 Managing Multiple Businesses 2.2 Fish Bone Strategy Fish bone strategy atau sering dikenal dengan diagram sebab-akibat adalah salah satu alat yang digunakan untuk melakukan continues improvement. Diagram ini menunjukkan hubungan antara penyebab-penyebab utama suatu masalah yang terjadi. Setelah diagram fish bone dibuat, maka perlu dilakukan analisis untuk mengetahui penyebab utama yang sangat mempengaruhi masalah yang terjadi dalam suatu perusahaan. Dalam pembuatan fish bone diagram terdapat empat hal yang perlu diperhatikan yaitu dari segi manusianya, peralatan atau mesin, material dan metode yang digunakan dalam perusahaan. Dengan mengamati dari keempat hal tersebut, 10 dapat diketahui penyebab dari masalah yang terjadi di perusahaan. Dengan diketahuinya masalah tersebut maka penyelesaian dapat dilakukan. Fish bone diagram merupakan salah satu alat terbaik untuk mnyusun penyelesaian suatu masalah yang terjadi dalam perusahaan. Berikut ini adalah salah satu contoh dari fish bone diagram. Gambar 2.2 Fish Bone Diagram 2.3 Porter Model of Five Competitive Force Model Five Competitive Force dikembangkan oleh Michael E. Porter dalam bukunya yang berjudul “Competitive Strategy : Techniques for Analyzing Industries and Competitors” pada tahun 1980. Model ini kemudian menjadi alat yang penting dalam menganalisa sebuah struktur organisasi industri secara strategis. Model Porter 11 didasarkan pada pemikiran bahwa sebuah strategi perusahaan harus memperhitungkan peluang dan ancaman di lingkungan eksternal organisasi. Porter telah mengidentifikasi lima competitive forces yang yang membentuk setiap industri dan market. Kelima forces ini menentukan intensitas dari kompetisi dan menetukan profitabilitas dan tingkat atraktif dari sebuah industri. Tujuan dari corporate strategy harus dapat memodifikasi kelima competitive forces ini dalam yang akan memperbaiki posisi organisasi yang bersangkutan. Berdasarkan informasi yang diperoleh dari analisa Five Forces ini, management perusahaan dapat menentukan bagaimana cara untuk mengembangkan atau mengeksploitasi karakteristik tertentu di industri mereka. Berikut ini adalah kelima competitive forces yang dikembangkan oleh Michael Porter (Recklles, 2010). Gambar 2.3 Porter Model of Competitive Forces 12 1. Bargaining Power of Suppliers Istilah suppliers berhubungan dengan semua sumber yang diperlukan sebagai input dalam rangka penyediaan barang atau jasa. Supplier bargaining power akan menjadi tinggi pada saat: ‐ Market didominasi oleh sedikit supplier besar, dibandingkan fragmented source of supply ‐ Tidak ada produk substitusi untuk input yang diperlukan ‐ Pelanggan dari supplier terfragmentasi, yang menyebabkan bargaining power menjadi rendah ‐ Biaya untuk berpindah dari satu supplier ke supplier lainnya tinggi ‐ Buying industry memiliki barrier yang rendah untuk dimasuki pemain baru. 2. Bargaining Power of Customer Bargaining power of customer menentukan seberapa banyak customer dapat berpengaruh terhadap margin dan volume. Bargaining power dari customer akan tinggi ketika: ‐ Customer membeli dalam volume yang besar,dapat memproduksi sendiri. ‐ Supplying industry beroperasi dengan fixed cost yang besar ‐ Supplying industry terdiri atas small operator dalam jumlah yang besar ‐ Perpindahan ke produk alternatif relatif mudah dengan cost yang rendah ‐ Pelanggan memiliki margin yang kecil dan pricesensitive ‐ Pelanggan mengetahui production cost dari produk yang disupply 13 3. Threat of New Entrants Pendatang baru dapat merubah beberapa hal di dalam lingkungan market (seperti market share, harga, dan customer loyalty) di setiap saat. Selalu akan terdapat tekanan terhadap reaksi dan penyesuaian untuk pemaian lama yang ada di industry ini. Threat of new entry ini tergantung terhadap adanya beberapa barrier untuk memasuki industry ini, yaitu: ‐ Investasi awal yang tinggi dan fixed cost yang tinggi ‐ Cost advantage dari pemain lama dikarenakan pengalaman yang dimiliki ‐ Brand loyalty dari customer ‐ Kekayaan intelektual yang dilindungi, seperti patent dan lisensi ‐ Ketersediaan sumber daya yang penting, seperti staff ahli yang berpengalaman ‐ Akses terhadap bahan mentah dan jaringan distrubusi dikuasai oleh pemain lama ‐ Pemain lama memiliki hubungan yang erat dengan customer 4. Threat of Substitutes Ancaman dari produk substitusi timbul jika terdapat produk alternatif dengan harga yang lebih rendah dan memiliki performa yang lebih baik. Produk substitusi ini memiliki potensi untuk menarik sejumlah proporsi dari market volume dan mengakibatkan volume penjualan untuk pemain mempengaruhi threat of substitutes adalah sebagai berikut : lama. Faktor yang 14 ‐ Brand loyalty dari customer ‐ Kedekatan hubungan dengan customer ‐ Switching cost untuk customer ‐ Trend saat ini 5. Competitive Rivalry between Existing Player Force ini mendeskripsikan intensitas kompetisi di antara pemain lama di dalam sebuah industry. Tingginya tingkat persaingan berakibat terhadap timbulnya tekanan terhadap harga, margin, dan profitabilitas untuk setaip perusahaan di dalam industri. Kompetisi antara pemain lama menjadi tinggi ketika: ‐ Terdapat banyak pemain dalam ukuran yang sama besar ‐ Pemain memiliki strategi yang sama ‐ Tingkat pertumbuhan market yang rendah ‐ Tingginya barrier untuk keluar Analisa Five Forces dapat menyediakan informasi berharga terhadap tiga aspek dari perencanaan perusahaan. 1. Analisa Statistik Analisa Five Forces berperan dalam menentukan tingkat atraktif dari sebuah industri, yang selanjutnya akan mempengaruhi keputusan untuk masuk atau keluar dari sebuah industri. Lebih jauh, model ini dapat digunakan untuk membandingkan akibat dari competitive forces di dalam organisasi mereka sendiri dan akibat mereka terhadap kompetitor. Kompetitor dapat memiliki 15 pilihan yang berbeda terhadap reaksi untuk berubah dalam competitive forces dari sumber daya mereka yang berbeda dan kompetensi. 2. Analisa Dinamis Kombinasi antara analisa Five Forces dengan analisa PEST akan mengungkapkan driver untuk perubahan di dalam sebuah industri. Analisa Five Forces dapat mengungkapkan potential future atractiveness dari sebuah industri. Perubahan yang diharapkan dari politik, ekonomi, sosiodemografis, dan teknologi dapat mempengaruhi five competitive forces dan selanjutnya berdampak pada struktur industri. 3. Analysis of Option Dengan pengetahuan mengenai intensitas dan kekuatan dari competitive forces, organisasi dapat mengembangkan pilihan untuk memperbaiki posisi kompetitif mereka, dimana hasilnya dapat menjadi arahan strategi yang baru. Sehingga Porter model of five competitive forces melakukan analisis secara terstruktur dan sistematis terhadap struktur pasar dan kondisi kompetisi. Five force model didasarkan pada microkonomi, yang memiliki account dalam supply dan demand, produk complimentary atau substitusi, hubungan antara volume produksi dan cost produksi, dan struktur market seperti monopoly, oligopoly, atau kompetisi sempurna. 16 2.4 SWOT Analysis SWOT analisis merupakan suatu alat yang digunakan untuk mengevaluasi kelebihan, (strength), kekurangan (weakness), market opportunity yang dimiliki oleh perusahaan, dan ancaman (threat) eksternal untuk masa depan perusahaan. First rate analisa SWOT dapat menyediakan dasar bagi perusahaan untuk menyusun strategi yang mengkapitalisasikan sumber daya yang dimiliki perusahaan, menangkap kesempatan terbaik yang dimiliki perusahaan, dan bertahan untuk menghadapi ancaman terhadap keberlangsungan hidup perusahaan (Thompson et al, 2010). 2.4.1 Identifikasi Terhadap Resource Strength Perusahaan (Strength) Resource strength merupakan sesuatu kelebihan yang dimiliki perusahaan atau suatu atribut yang dapat meningkatkan tingkat kompetitif perusahaan di pasar. Resource strength dapat berupa beberapa bentuk : • Sebuah skill atau competitively important capability • Valuable physical, human, organizational, dan intagible assets • Atribut yang dapat menyebabkan perusahaan berada di posisi yang menguntungkan • Competitively valuable alliances 2.4.2 Identifikasi Terhadap Resource Weakness Perusahaan (Weakness) Resource weakness merupakan suatu kelemahan yang dimiliki suatu perusahaan atau kondisi yang dapat menyebabkan perusahaan memiliki disadvantage untuk mencapai objektifnya. Resource weakness yang dimiliki oleh perusahaan dapat dihubungkan dengan: 17 • Skill yang inferior • Defisiensi dalam hal physical, organizational, atau intangible assets • Competitively inferior capabilities in key area 2.4.3 Identifikasi Terhadap Market Opportunity (Opportunity) Market opportunity merupakan sebuah faktor penting dalam menentukan strategi perusahaan. Semakin volatil dan tidak dapat terprediksinya kondisi pasar, maka semakin semakin terbatas pula kemampuan perusahaan untuk dapat menemukan kesempatan penting tersebut. Baik di dalam pasar yang stabil maupun volatil, timbulnya kesempatan selalu tidak pernah dapat dikendalikan oleh satu perusahaan, sebaliknya kesempatan itu timbul dari simultaneously alignment dari beberapa faktor eksternal. Dalam mengevaluasi market opportunity dari perusahaan, manager harus selalu awas dalam melihat setiap industry opportunity sebagai sebuah company opportunity. Tidak semua perusahaan dipersiapkan dengan sumber daya untuk secara sukses mendapatkan setiap kesempatan yang ada di industri. Market opportunity yang paling relevan terhadap sebuah perusahaan adalah yang sesuai dengan keadaan finansial dan organisasi perusahaan, menawarkan pertumbuhan dan profitabilitas yang terbaik, dan menghadirkan potensi sebagai competitive advantage. 18 2.4.4 Identifikasi Terhadap External Threat (Threat) Threat dapat timbul dari adanya teknologi yang lebih baik dan lebih murah, perusahaan saingan yang memperkenalkan produk baru yang lebih unggul, peraturan baru yang lebih berdampak buruk terhadap suatu perusahaan dibandingkan saingan mereka, dan perubahan dalam interest rate dan foreign exchange rate. Gambar 2.4 Contoh Analisa SWOT 19 2.5 Manajemen Sumber Daya Manusia Sebelum menjelaskan lebih lanjut mengenai manajemen sumber daya manusia, pertama-tama, akan dijelaskan terlebih dahulu mengenai manajemen. Konsep manajemen tidaklah mudah untuk didefinisikan, sampai sekarang belum ditemukan definisi manajemen benar-benar dapat diterima secara universal. Untuk mempermudah pengenalan mengenai manajemen, berikut ini adalah bagan proses manajemen yaitu Gambar 2.5 Proses Managemen Dari bagan tersebut, manajemen dapat didefinisikan adalah upaya mengatur segala sesuatu (sumber daya) untuk mencapai tujuan organisasi. Karena sifat pengaturan melekat pada manajemen, maka banyak orang yang mengartikan manajemen sebagai tata laksana atau ketatalaksanaan, yaitu suatu kegiatan mengatur, membimbing, dan memimpin orang-orang yang menjadi bawahan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Dari uraian tersebut, tampak bahwa manajemen terdapat dua hal penting yaitu 1. Jabatan, yaitu kedudukan-kedudukan yang disediakan bagi orang-orang yang memenuhi syarat dan keahlian dalam jabatan tersebut. 20 2. Job, yaitu pekerjaan merencanakan, mangatur, mengarahkan, melaksanakan, dan mengawasi jalannya kegiatan dalam pencapaian tujuan tertentu. Manajemen juga dapat diartikan sebagai suatu proses untuk mencapai tujuan organisasi dengan perencanaan matang, pelaksanaan konsisten, dan pengendalian yang kontinu agar tujuan yang diinginkan dapat tercapai dengan efisien dan efektif. Dimana efisien yang dimaksud adalah suatu keadaan ketika penyelesaian suatu pekerjaan dilaksanakan secara tepat dan akurat tanpa membuang waktu, tenaga dan biaya. Sedangkan efektif adalah suatu keadaan dimana dalam memilih cara dan peralatan yang digunakan dengan tepat sehingga tujuan yang diinginkan dapat dicapai dengan hasil yang memuaskan. Alasan diperlukan manajemen adalah sebagai berikut: ‐ Mencapai tujuan pribadi, kelompok, organisasi, atau perusahaan. ‐ Menciptakan keseimbangan diantara tujuan-tujuan, sasaran-sasaran, dan kegiatan-kegiatan dari pihak-pihak yang berkepentingan dalam organisasi atau perusahaan ‐ Mencapai efisiensi dan produktivitas kerja organisasi atau perusahaan. Maka manajemen sumber daya manusia adalah suatu kegiatan pengelolaan meliputi pendayagunaan, pengembangan, penilaian, pemberian balas jasa bagi manusia sebagai individu anggota organisasi atau perusahaan. Hal-hal yang esensial dari manajemen sumber daya manusia adalah pengelolaan dan pendayagunaan secara penuh dan berkesinambungan terhadap sumber daya manusia yang ada sehingga mereka dapat bekerja sama secara optimal, efektif dan produktif dalam mencapai 21 tujuan organisasi atau perusahaan. Empat hal penting berkenaan dengan manajemen sumber daya manusia adalah sebagai berikut: a) Penekanan yang lebih dari biasanya terhadap pengintegrasian berbagai kebijakan sumber daya manusia dengan perencanaan b) Tanggung jawab pengelolaan sumber daya manusia tidak lagi menjadi tanggung jawab manajer khusus, tetapi manajemen secara keseluruhan. c) Adanya perubahan dari hubungan serikat pekerja manajemen menjadi hubungan manajemen karyawan d) Terdapat aksentuasi pada komitmen untuk melatih para manajer agar dapat berperan optimal sebagai penggerak dan fasilitator. Pengelolaan sumber daya manusia menjadi unsur yang sangat penting dari fungsi manajemen. Jika sumber daya manusia tidak dikelola secara baik, efektivitasnya akan merosot lebih cepat daripada sumber daya yang lainnya. Teknik pengelolaan sumber daya manusia juga akan semakin sederhana berkat kemajuan ilmu pengetahuan dan teknologi yang terus berlangsung. 2.6 Struktur Organisasi Pada mulanya suatu bisnis dimulai oleh satu orang yang melakukan berbagai pekerjaan, tetapi dengan berkembangnya dan suksesnya bisnis tersebut, makin banyak pekerjaan yang harus dilakukan dan membutuhkan banyak orang untuk melakukan berbagai macam pekerjaan. Dalam fungsi pengorganisasian, manajer mengalokasikan keseluruhan sumber daya organisasi sesuai dengan rencana yang 22 telah dibuat berdasarkan suatu kerangka kerja organisasi tertentu yang dinamakan sebagai desain organisasi. Bentuk spesifik dari kerangka kerja organisasi dinamakan dengan Struktur Organisasi. Struktur organisasi adalah suatu penyempitan tugas atau fungsi, hubungan, tanggung jawab, wewenang, dan komunikasi antar individu dengan departemen lainnya (Sexton, 1970, p. 23). Dalam struktur organisasi ini manager melakukan alokasi sumber daya organisasi, terutama yang terkait dengan pembagian kerja dan sumber daya yang dimiliki organisasi, serta bagaimana keseluruhan kerja tersebut dapat dikordinasikan dan dikomunikasikan. Struktur organisasi yang formal telah digunakan sejak tahun 1854 ketika Daniel McCallum menjadi general superintendent of the New York and Erie Railroad. Pada awalnya struktur organisasi dibuat seperti pohon dengan akarnya adalah President dan the board of directors sedangkan cabangnya menyimbolkan berbagai department dan sebagai daunnya adalah para pekerja. Hasil yang didapatkan dari sebuah bagan struktur organisasi adalah sebuah batas kewenangan yang jelas, dimana digambarkan bawahan merupakan bagian dari atasan (supervisor) mereka (Chandler, 1988, p. 156). 23 Gambar 2.6 Struktur Organisasi Terdapat empat pilar pengorganisasian (four building blocks of organizing) yang biasa digunakan yaitu: 1. Pembagian Kerja (division of work) Pembagian kerja adalah upaya untuk menyederhanakan dari keseluruhan kegiatan dan pekerjaan, yang mungkin saja bersifat kompleks menjadi lebih sederhana dan spesifik dimana setiap orang akan ditempatkan dan ditugaskan untuk setiap kegiatan yang sederhana dan spesifik tersebut. Contoh dari pembagian kerja misalnya pembagian kerja dalam bisnis restoran, dimana pembagian kerja dapat berupa pembagian kerja untuk bagian dapur, pelayanan pelanggan di meja makan, kasir, dan lain sebagainya 2. Pengelompokan Pekerjaan (departmentalisasi) Pengelompokan Pekerjaan atau departementalisasi pada dasarnya adalah Proses pengelompokkan dan penamaan bagian atau kelompok pekerjaan berdasarkan kriteria tertentu. Sebagai contoh, untuk bisnis restoran : pencatatan menu, pemberitahuan menu kepada bagian dapur, hingga pengiriman makanan dari bagian dapur kepada pelanggan di meja makan dapat dikelompokkan menjadi satu departemen tertentu (bagian pelayan). 24 Gambar 2.7 Pengelompokkan Kerja 3. Penentuan Relasi Antar Bagian dalam Organisasi (hirarki) Hirarki adalah proses penentuan relasi antar bagian dalam organisasi, baik secara vertikal (Tall Hierarchy) maupun secara horizontal (Flat Hierarchy). Gambar 2.8 Relasi Antar Bagian Dalam Organisasi 25 Dalam hirarki struktur organisasi terdapat 2 konsep penting, yaitu : • Span of management control atau span of control Span of management control terkait dengan jumlah orang atau bagian di bawah suatu departemen yang akan bertanggung jawab kepada departemen atau bagian tertentu. Gambar 2.9 Hirarki dalam bisnis restoran • Chain of Command Chain of command menunjukkan garis perintah dalam sebuah organisasi dari hirarki yang paling tinggi misalnya hingga hirarki yang paling rendah. chain of command juga menjelaskan bagaimana batasan kewenangan dibuat dan siapa dan bagian mana akan melapor ke bagian mana. 26 Gambar 2.10 Chain of command dari bisnis restoran 4. Penentuan Mekanisme Untuk Mengintegrasikan Aktifitas Antar Bagian dalam Oganisasi (Koordinasi) Koordinasi adalah proses dalam mengintegrasikan seluruh aktifitas dari berbagai departemen atau bagian dalam organisasi agar tujuan organisasi dapat tercapai secara efektif (Stoner, Freeman & Gilbert, 1995) Sebuah struktur organisasi yang efektif adalah yang dapat memfasilitasi hubungan pekerjaan dengan beberapa bagian organisasi dan dapat meningkatkan keefisienan kinerja organisasi. Beberapa kriteria struktur organisasi yang sukses adalah proses pelaporan yang bersifat desentralisasi, struktur organisasi yang ringkas (flat), kecepatan arus informasi yang tinggi, transparansi yang tinggi, hanya menghasilkan sejumlah kecil residu, proses pengawasan yang terus-menerus, reaksi yang cepat, shared reliability, dan tingkatan matrix. Dalam pengambilan keputusan suatu organisasi terdapat dua cara pengambilan keputusan yang biasa digunakan yaitu: 27 1. Centralization Perusahaan dengan tipe struktur organisasi terpusat (centralized) hanya memiliki beberapa divisi management yang memiliki wewenang melakukan pengambilan keputusan dalam perusahaan untuk mengatur jalannya perusahaan. Pada tipe struktur ini, line-staff employee memiliki keterbatasan dalam pengambilan keputusan tanpa adanya keputusan dari orang yang berwenang. Sistem ini fokus pada top-down management dimana ada manager yang akan memberitahukan staff apa yang harus mereka kerjakan dan bagaimana melakukannya. Sehingga staff hanya memiliki sedikit kebebasan dalam bertindak. Sistem ini digunakan oleh perusahaan yang memiliki decreased span of control, selain itu system ini juga menyebabkan lamanya tindakan yang dilakukan perusahaan karena membutuhkan persetujuan dari pemilik perusahaan. 2. Decentralization Karena kreativitas individual dapat terhenti dan management cost dapat menjadi lebih besar dalam organisasi sentralisasi, banyak organisasi berubah menjadi struktur desentralisasi. Desentralisasi akan mengeliminasi tingkat yang tidak diperlukan dalam management dan untuk menempatkan kewenangan dalam tangan manager dan staff tingkat pertama, sehingga akan meningkatkan pengawasan, dengan lebih banyak pekerja yang melapor kepada satu manager. Peringkasan ukuran juga membantu dalam merubah arus komunikasi, sehingga top management mendengarkan keluhan dan 28 pemikiran staff secara lebih langsung dan management menggunakan pendekatan yang lebih bersifat hands-on. Pendekatan hands-on melibatkan lebih sedikit birokrasi, yang berarti lebih cepatnya respon terhadap situasi yang membutuhkan perhatian secara cepat sehingga keputusan dapat cepat diambil. 2.7 Analisa jabatan atau Pekerjaan Analisa jabatan atau pekerjaan adalah a. Suatu proses menghimpun informasi setiap jabatan atau pekerjaan yang berguna mewujudkan tujuan bisnis sebuah perusahaan. b. Proses menghimpun dan mampelajari berbagai informasi yang berhubungan dengan pekerjaan secara operational beserta tanggung jawabnya c. Kegiatan menghimpun dan menyusun informasi berkenaan dengan tugas, jenis pekerjaan, dan tanggung jawab yang bersifat khusus. Tujuan akhir dari analisa jabatan ini adalah deskripsi tertulis dari persyaratan actual suatu jabatan atau pekerjaan. Ada dua tujuan dari kegiatan analisis jabatan atau pekerjaan, yaitu ‐ Menyusun uraian jabatan (job description) dan persyaratan jabatan (job specification). Dari uraian jabatan dapat diketahui jenis tugas dan tanggung jawab, prosedure mengerjakannya, dan alasan si pejabat melakukan pekerjaan 29 tersebut. Sedangkan persyaratan jabatan adalah persyaratan minimal yang harus dipenuhi seseorang agar mampu mengerjakan pekerjaan dengan baik. ‐ Sebagai dasar untuk melaksanakan kegiatan manajemen SDM seperti penilaian kinerja pejabat yang bersangkutan, dan prestasi kerja dengan uraian jabatan. Dengan dilakukan analisa jabatan maka karyawan dapat mengetahui pekerjaan dan tanggung jawab yang mereka miliki sehingga dapat bekerja secara lebih efektif dan efisien. Selain itu dengan adanya analisa jabatan maka kinerja karyawan dapat terukur dengan jelas mulai dari kemampuan, usaha, tanggung jawab dan kondisi kerjanya.
