1 PERANAN STRATEGI MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
advertisement
PERANAN STRATEGI MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA DALAM MENCIPTAKAN KEUNGGULAN BERSAING PERUSAHAAN AGRIBISNIS Oleh : EUIS DASIPAH Dosen : Kopertis Wilayah IV Dpk Universitas Winaya Mukti Bandung ABSTRACT Successful Agribusiness company can see the human resources as an asset which is developed based on business needs. This matter will make company more competitive. The company must think strategically developing human resources to reach competitive advantage. Developing human resources not only an option but also mandatory to control the market successfully. Company must owning the best people in every division. The company that has developed human resources effectively has a high rank profitability, productivity and profit growth per stock. In other ways, it can provide organization needs, stock owner and investor. Effective human resource management can provide employee needs in several ways. As long as the company durability, expanding, and profit growth, the company also provide employment security, more job vacancy, and higher salary. Keywords : Human Resource Management Strategic, Competitive advantage PENDAHULUAN Persaingan yang semakin tajam, perubahan teknologi yang cepat, serta perubahan lingkungan yang cenderung radikal yang terjadi hampir pada semua aspek kehidupan manusia sebagai dampak globalisasi, telah menimbulkan pergeseran paradigma baru. Perubahanperubahan tersebut di satu sisi merupakan ancaman bagi kelangsungan hidup manusia, tetapi di sisi lain justru memunculkan peluang-peluang bagi suatu perusahaan untuk mengembangkan perusahaannya. Oleh karena melalui strategi SDM yang handal merupakan kekuatan pendorong bagi suatu organisasi dan para pelaku ekonomi untuk melakukan transformasi dalam setiap kegiatan usahanya agar dapat mengikuti, menyesuaikan, dan memanfaatkan setiap peluang dan tantangan serta mengantisipasi setiap ancaman yang ada untuk dapat survive dan menciptakan keunggulan kompetitif yang berkesinambungan (sustainable competititve advantage). Dalam menghadapi globalisasi, perusahaan harus mempertimbangkan keseimbangan antara kesempatan dan konsekuensi. Keseimbangan ini diperlukan untuk mengidentifikasi peluang mengembangkan pasar baru dan produk baru. Selain itu perusahaan harus mengidentifikasi berbagai konsekuensi, seperti pengembangan kompetensi, kapabilitas dan pola pikir sumber daya manusia (Ulrich,1998:124). Kaloborasi perusahaan dengan karyawan 1 menghasilkan sinergi untuk bertindak secara agresif, efektif, dan kompetitif dalam menghadapi kompetensi global. Perubahan-perubahan yang sangat cepat mengakibatkan ketidakpastian (uncertainty) terutama dalam teknologi, informasi yang sangat berpengaruh terhadap sumber daya manusia. Ancaman kompetisi internasional, kondisi perekonomian yang tidak menentu, perubahan teknologi yang cepat hanyanya beberapa faktor eksternal yang menyebabkan perusahaan mencari berbagai cara baru agar dapat memanfaatkan sumber daya manusianya secara lebih efektif. Faktor-faktor internal merupakan faktor-faktor yang membuat manajemen sumber daya manusia menjadi semakin komplek dan penting, seperti biaya kompensasi, kebutuhan untuk menyimak tekanan hukum dan sosial yang semakin menguat, dan tuntutan akan perlunya karyawan yang terlatih secara memadai. Strategi manajemen sumber daya manusia yang terkoordinir dengan baik menunjukan bahwa sumber daya manusia yang dimiliki perusahaan dapat menjalankan fungsinya secara efektif sesuai dengan yang direncanakan oleh perusahaan. Manajemen sumber daya yang efektif akan mengarah pada pencapaian tujuan organisasi yaitu keunggulan bersaing. Keunggulan bersaing merupakan jantung dari kinerja perusahaan di dalam pasar yang penuh persaingan ini. Jadi merupakan hal yang sangat penting bagi perusahaan untuk mempertahankan keunggulan bersaing, salah satu cara yang dapat dilakukan oleh perusahaan adalah menerapkan strategi manajemen sumber daya manusia secara efektif dan efisien. STRATEGI MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA DAN KEUNGGULAN BERSAING Menurut Brill (1997) perusahaan yang dapat bertahan dan bersaing dalam era pasar bebas sebagai berikut: 1) mempunyai visi dan misi yang jelas dan terarah, 2) kegiatan proses dengan dengan lintas fungsi dan struktur organisasi yang mendatar dan peberdayaan yang jelas, 3) Berorientasi global dan mempunyai jaringan yang luas, 4) memanfaatkan teknologi informasi dengan baik, 5) berfokus bukan hanya pada pemegang saham tetapi juga pada lingkungan, 6) bentuk perusahaan akan lebih ramping dan lincah dalam menyesuaikan pengaruh perubahan 7) berfokus pada dorongan pelanggan dengan penekanan pada mutu terpadu, 8) memanfaatkan waktu seefisien mungkin pada setiap kegiatan dan proses, dan 9) inovatif. Kemampuan perusahaan bersaing di dunia bisnis perlu didukung oleh sumber daya manusia. Dalam hal ini peran manajemen sumber daya manusia dalam melaksanakan stategi 2 manajemen sumber daya manusia perlu diperhatikan oleh organisasi, untuk meraih keunggulan bersaing (competitive advantage). Berikut ini akan dikemukakan beberapa pendapat pakar manajemen sumber daya manusia tentang strategi, strategi manajemen sumber daya manusia, keunggulan bersaing, dan pengaruh strategi manajemen sumber daya manusia terhadap keunggulan bersaing. Defenisi strategi menurut beberapa pakar sebagai berikut: a. Glueck (Jauch dan Glueck, 1999:12) mengatakan, “Strategi adalah satu kesatuan rencana yang luas dan terintegrasi yang menghubungkan antara keunggulan strategik perusahaan dengan peluang dan tantangan lingkungan dan yang dirancang untuk memastikan bahwa tujuan utama perusahaan dapat dicapai melalui pelaksanaan yang tepat oleh perusahaan”. b. Hitt (1999:113) mengatakan,”Strategi merupakan sejumlah tindakan yang terintegrasi dan terkoordinasi yang diambil untuk mengeksploitasi kompetensi inti serta memperoleh keunggulan bersaing”. c. Wheelen and Hunger (1999:16) mengatakan, “The strategy of a corporation is comprehensive master plan stating how a corporation will achieve its mission and objectives. It maximizes competitive advantage and minimizes competitive disadvantage”. Dari pendapat beberapa pakar diatas dapat disimpulkan bahwa strategi merupakan kesatuan yang komprehensif dan terpadu untuk mencapai tujuan melalui berbagai cara atau alternatif strategi yang dipertimbangkan dan dipilih, diimplementasikan dan dievaluasi agar dapat lebih efektif dan efisien. Sedangkan pengertian strategi sumber daya manusia sebagai berikut: a. Dessler (2001:21) mengatakan,”Human resources management strategies means accepting human function as strategic partner in both the formulation of company’s strategy, as well as in the implementation of those strategies through human resources activities such as recuiting, selecting, training, and rewarding personal. The term human resources strategic refers to the specific human resources of action the company uses to achieve its aims”. b. Mangkunegara (2000:20) mendefenisikan,”Strategi manajemen sumber daya manusia adalah tindakan yang terintegrasi dan terkoordinasi yang diambil untuk menimplementasikan fungsi-fungsi manajemen seperti pengadaan tenaga kerja, pengembangan tenaga kerja, kompensasi, integrasi, pemeliharaan dan pemisahan karyawan di dalam kemampuan utama 3 perusahaan agar perusahaan dapat bersaing, meningkatkan laba dan pertumbuhan yang berkelanjutan”. Dari beberapa pendapat di atas dapat disimpulkan bahwa strategi manajemen sumber daya manusia adalah perencanaan yang komprehensif, terpadu dan dikoordinasikan dengan baik yang dirancang untuk mengambil keputusan dan mengimplementasikan fungsi-fungsi manajemen sumber daya manusia agar dapat mendukung pencapaian tujuan perusahaan secara efektif dan efisien. Strategi manajemen sumber daya manusia adalah strategi perencanaan sumber daya manusia, strategi rekrutmen dan seleksi, strategi pengembangan dan pelatihan, strategi penilaian kinerja, strategi kompensasi, strategi pemeliharaan, dan strategi hubungan manajemen dengan karyawan. Dari pendapat beberapa pakar dapat diperoleh beberapa defenisi mengenai keunggulan kompetitif (competitive advantage) sebagai berikut: a. Dessler (2001:21) mendefenisikan, “Competitive advantage is any factor that allow an organization to differentiate its product ar services from those of its competitor to increase market share”. b. Thompson (1999:42) mendefenisikan, “Competitive advantage hs become and will continue to be a major driving force for most business. To attain competitive advantage, business to add value to customer and offer uniqueness”. Dari pendapat-pendapat di atas dapat disimpulkan bahwa keunggulan bersaing (competitive advantage) merupakan strategi formulasi perusahaan yang dirancang untuk mencapai peluang-peluang yang menguntungkan dan tidak dapat ditiru oleh pesaing untuk memaksimumkan pengembalian investasi perusahaan, yang dapat dilakukan melalui strategi inovasi, peningkatan kualitas, dan strategi pengurangan biaya. Berikut ini bisa diutarakan pendapat para pakar mengenai pengaruh strategi manajemen sumber daya manusia terhadap keunggulan bersaing (competitive advantage): a. Simamora (2001:23) mengatakan bahwa, “Sumber daya manusia mewakili suatu keunggulan kompetitif yang dapat mendongkrak keuntungan apabila dikelola dengan baik”. b. Schuler & Jackson (1997:6) mengatakan bahwa “Perusahaan mendapatkan keunggulan kometitif melalui penggunaan sumber daya manusia yang bijaksana dan inovatif.” 4 c. Wahyudi (1999:61) mengatakan bahwa,”Untuk memperoleh keunggulan bersaing, perusahaan harus menganalisa sumber-sumber daya yang dimiliki untuk mengidentifikasi kelemahan-kelemahannya dalam rangka membangun suatu kemampuan untuk mencapai keunggulan. Sumber-sumber daya tersebut adalah sumber daya nyata (keuangan dan aktiva fisik), sumber daya tidak nyata (reputasi dalam kualitas) dan sumber daya manusia”. Dari pendapat-pendapat di atas dapat disimpulkan bahwa ada hubungan dan pengaruh yang positif dari strategi manajemen sumber daya manusia terhadap keunggulan bersaing (competitive advantage) suatu organisasi bisnis. Berdasarkan uaraian diatas dapat disimpulkan hubungan antara strategi manajemen sumber daya manusia terhadap keunggulan bersaing (competitive advantage) baik secara parsial maupun simultan sebagai berikut: STRATEGI MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA Strategi Perencanaan Sumber Daya Manusia Strategi rekrutmen dan seleksi Strategi pelatihan dan pengembangan Strategi penilaian kinerja KEUNGGULAN BERSAING (COMPETITIVE ADVANTAGE) Strategi kompensasi Strategi Pemeliharaan Karyawan Strategi Hubungan Manajemen-karyawan 5 Gambar 1. Kerangka Konseptual Pengaruh Strategi Manajemen Sumber Daya Manusia terhadap Keunggulan Bersaing STRATEGI MSDM DALAM SEBUAH ORGANISASI Mengelola sumber daya manusia menghadap era globalisasi merupakan hal yang penting dalam agenda bisnis. Perusahaan yang berhasil adalah perusahaan yang mampu melihat sumber daya manusia sebagai asset yang harus dikelola sesuai dengan kebutuhan bisnis. Hal ini akan membuat perusahaan menjadi lebih kompetitif. Perusahaan harus berpikir strategik dengan mengelola sumber daya manusia untuk membantu perusahaan mencapai keunggulan bersaing. Ahli perencanaan strategik C.K. Prahalad dan Gray Hamel mengatakan bahwa keunggulan bersaing justru tidak terletak dalam diferensiasi sebuah produk atau jasa atau dalam menjadi pemimpin biaya rendah melainkan juga dalam menjadi mampu untuk menyalurkan keterampilan khusus perusahaan atau kompetensi teras (inti) dan cepat menanggapi kebutuhan pelanggan dan gerakan-gerakan pesaing. a. Strategi Perencanaan Sumber Daya Manusia Perencanaan sumber daya manusia meliputi perencanaan kualitas dan kuantitas sumber daya manusia (human resources planning), serta kegiatan perancangan pekerjaan bagi sumber daya manusia (job design). Kegiatan perencanaan kualitas dan kuantititas sumber daya manusia merupakan pekerjaan yang penuh ketidakpastian karena harus meramalkan kecenderungan yang terjadi di dalam lingkungan usaha perusahaan yang bergerak sangat dinamis dan kecenderungan perkembangan teknologi proses produksi. Menurut Schuler dan Jackson (1996:155), ada tiga alternatif yang bisa dipakai untuk kegiatan perancangan pekerjaan bagi sumber daya manusia yaitu: Pendekatan mekanistik, sumber daya manusia harus diberikan pekerjaan yang sangat sederhana (tidak memerlukan tingkat keahlian atau keterampilan yang tinggi, terstruktur (sangat jelas dan terarah) dan terspesialisasi (tidak bervariasi) sehingga efisiensi dan produktivitas kerja mereka mencapai titik maksimum. Pendekatan ergonomis, yang merancang pekerjaan berdasarkan dimensi fisik tubuh manusia. Pendekatan motivasional, perancangan pekerjaan harus didasarkan pada job characteristics model. Pilihan yang dihadapi oleh organisasi dalam perencanaan sumber daya manusia sebagai berikut: Pilihan pertama, organisasi dapat memilih proaktif (Proactive) atau reaktif (reactive) dalam memutuskan secara hati-hati dan sistematis perencanaan sumber daya manusia. 6 Keputusan kedua yang dibuat oleh organisasi adalah menentukan luasnya perencanaan. Organisasi dapat memilih fokus sempit dengan hanya merencanakan satu atau dua bidang sumber daya manusia, seperti rekrutmen atau seleksi, atau organisasi dapat memilih fokus yang lebih luas dengan merencanakan semua bidang sumber daya manusia, termasuk pelatihan, pemberian kompensasi, dan seterusnya. Pilihan ketiga, menyangkut formalitas rencana. Organisasi dapat memilih untuk mempunyai rencana informal yang sebagian besar berada dibenak manajer dan spesialis-spesialis sumber daya manusia, atau organisasi dapat memilih rencana formal yang secara jelas dinyatakan dalam bentuk tertulis yang ditunjang oleh dokumentasi dan data. Pilihan keempat, menyangkut kaitan antara rencana sumber daya manusia dengan rencana strategik. Rencana dapat terkait secara longgar dengan rencana strategik perusahaan, atau terintegrasi secara penuh dengan rencana strategik. Integrasi rencana strategik dan manajemen sumber daya manusia terjadi melalui perencanaan sumber daya manusia. Pilihan kelima, melibatkan fleksibilitas kemampuan rencana untuk mengantisipasi dan menghadapi segala kemungkinan. Organisasi-organisasi tidak menyukai ketidakpastian-ketidakpastian yang tinggi. Mereka mengurangi ketidakpastian ini lewat perencanaan, meliputi peramalan dan penaksiran kemungkinan kondisi-kondisi dan kejadian yang bakal datang. Perencanaan sumber daya manusia dapat mengandung banyak kemungkinan, yang mencerminkan skenario-skenario yang berbeda dan dengan demikian memastikan bahwa rencana adalah luwes dan dapat diadaptasikan. b. Strategi Rekrutmen dan Seleksi Strategi perekrutan dan seleksi biasanya merupakan aktivitas sumber daya manusia. Manajemen puncak dapat terlibat dalam penyusunan kebijakan-kebijakan umum perekrutan seperti penentuan dimana akan merekrut, penetapan berapa besar biayanya, dan penentuan tujuan perjanjian kerja organisasi. Departemen sumber daya manusia juga bertanggung jawab dalam mengevaluasi proses rekrutmen guna menentukan prosedur-prosedur perekrutan yang paling efektif. Seleksi bertujuan untuk mendapatkan tenaga kerja yang efektif dan efisien dalam melaksanakan tugasnya, sehingga merupakan keharusan bahwa dalam proses seleksi itu diadakan penilaian tentang sifat dan karakteristik pelamar yang mempunyai kualifikasi sesuai dengan kebutuhan, sehingga dapat terjadi ” the right man on the right job “. c. Strategi Training dan Development Program pelatihan dan pengembangan mutlak diperlukan, meskipun merupakan investasi yang mahal (Cheng dan Ho,1999:102-118). Harus dilakukan pertimbangan yang matang sehubungan dengan variabel dan isu-isu yang terkait dan berpengaruh terhadap kesuksesannya. Program pengembangan sumber daya manusia merupakan suatu kekuatan yang diharapkan dapat 7 menciptakan nuansa baru dalam upaya mempercepat pembinaan sumber daya manusia dengan kompetensi, kemampuan dan tingkat profesionalisme yang sesuai dengan kebutuhan dunia kerja dan pembangunan melalui program-program pendidikan, pelatihan, dan pengembangan. Pengembangan sumber daya manusia dilakukan pada karyawan yang baru direkrut dan karyawan yang sudah ada. Ada beberapa isu penting yang harus diperhatikan dalam proses pelatihan dan pengembangan sumber daya manusia antara lain: 1) Analisis kebutuhan pelatihan (Training Needs Analysis), dan 2) Transfer Pelatihan (Transfer of Training). d. Strategi Penilaian Kinerja Pengelolan kinerja membantu mengintegrasi tujuan perusahaan, team work, dan individu, sehingga diperlukan peningkatan efektifitas pengelolaan kinerja melalui: melibatkan karyawan dan manajer senior dalam proses penilaian, integrasi tujuan penilaian dengan tujuan perusahaan, mengembangkan training bagi appraiser dan appraisee, mengukur kinerja dan menekankan feedback dan coaching. (Campbell dan Garfinkel:1996, Grote:1996). Dengan adanya pengelolan kinerja akan mengurangi konflik dalam perusahaan Keberhasilan perusahaan dalam pengelolaan kinerja berkaitan dengan efektifitas sistem penilaian kinerja. Penilaian kinerja merupakan proses sistematis untuk menilai perilaku dan kinerja karyawan. Proses ini melibatkan beberapa sumber penilaian tetapi keputusan akhir pada wewenang atasan. Berdasarkan penelitian Bretz dan Mikovitz, 70% dari 100 perusahaan mengakui kegunaan penilaian kinerja. Hasil penilaian kinerja digunakan sebagai dasar pertimbangan kebijakan rekrutmen, promosi, kompensasi, pelatihan dan pengembangan karir dan proses feedback. Proses perancangan sistem penilaian kinerja itu sendiri secara umum terdiri dari 4 tahap. Pertama, menentukan apa apa-apa yang akan dinilai (kriteria penilaian). Menurut Schuler dan Jackson (1996:350) ada tiga macam kriteria yang dapat digunakan, yaitu: Trait-based criteria yang mengukur dan mengevaluasi apa-apa yang dikerjakan oleh sumber daya manusia. Kriteria ini bermanfaat untuk menilai pengetahuan dan keterampilan/keahlian sumber daya manusia. Behavior-based criteria yang mengukur dan mengevaluasi sikap dan perilaku kerja sumber daya manusia 8 Outcome-based criteria yang mengukur dan mengevaluasi hasil kerja sumber daya manusia. Tahap kedua adalah menentukan kapan menilainya (siklus penilaian). Ada yang berpendapat bahwa sebaiknya penilaian dilakukan secara seragam untuk seluruh pekerjaan menurut siklus kerja seluruh perusahaan yang biasanya per tahun. Namun kelemahannya ada pekerjaan yang siklusnya tidak sama dengan siklus kerja perusahaan. Ketidakakuratan penilaian akan terjadi karena misalnya, ada pekerjaan yang belum selesai dilaksanakan sudah harus dinilai atau pekerjaan yang sudah selesai lama baru dinilai sekarang. Hal ini akan merepotkan tidak saja manajemen sumber daya manusia tetapi juga seluruh individu yang bertugas sebagai penilai. Tahap ketiga adalah menentukan siapa yang akan menilai. Ada enam alternatif penilai yang mungkin untuk dikombinasikan satu sama lain, yaitu: Atasan langsung Menilai sendiri (self-appraisal) Rekan-rekan kerja Anak buah Pelanggan Komputer. Tahap kempat adalah menentukan bagaimana menilainya (metode penilaian). Ada dua alternatif penilaian yaitu: Dengan merangking sumber daya manusia dari yang terbaik hingga terburuk berdasarkan kinerja mereka secara keseluruhan. Menggunakan skala, dimana setiap individu dinilai per kriteria dengan dengan memilih satu angka dari skala. e. Strategi Kompensasi Kompensasi bagi organisasi/perusahaan berarti penghargaan yang diberikan kepada pekerja yang telah memberikan kontribusi dalam mewujudkan tujuannya, melalui kegiatan yang disebut bekerja. Kompensasi biasanya diberikan berdasarkan kinerja mereka dimana besar kecilnya imbalan berhubungan positif dengan tinggi rendahnya kinerja (dikenal dengan performance-based pay atau merit pay system). Namun kompensasi dapat ditetapkan berdasarkan hal-hal lain seperti: 9 Waktu kerja (time-based pay), dimana besar kecilnya imbalan behubungan positif dengan lamanya waktu yang dihabiskan oleh sumber daya manusia dalam pekerjaan. Kompetensi (competency-based atau skill-based pay), dimana besar kecilnya imbalan behubungan positif dengan terampil/ahli tidaknya sumber daya manusia dalam bekerja. Senioritas (seniority-based pay), dimana besar kecilnya imbalan behubungan positif dengan lamanya pengabdian sumber daya manusia di dalam perusahaan. Berat ringannya pekerjaan (job-based pay), dimana besar kecilnya imbalan behubungan positif dengan berat ringannya tugas dan tanggung jawab yang dipikul oleh sumber daya manusia dalam pekerjaan. f. Strategi Pemeliharaan karyawan Program keselamatan kerja yang efektif dapat mengurangi jumlah kecelakaan kerja dan meningkatkan kesehatan seluruh tenaga kerja. Perusahaan dapat mengurangi kecelakaan dengan berbagai cara sebagai berikut (Desser,1999:319): Periksalah dan hilangkan kondisi-kondisi yang tidak aman Melalui seleksi, cobalah menyaring karyawan yang mungkin mendapat kecelakankecelakaan. Tentukanlah satu kebijakan keselamatan yang menekankan bahwa perusahaan akan melakukan apa saja yang praktis untuk menghilangkan atau mengurangi kecelakaan dan cedera dengan menekankan arti pentingnya menghindari kecelakaan dan cedera pada perusahaan. Tetapkanlah tujuan-tujuan yang kehilangan kontrol tertentu. Dorong dan latihlah karyawan utnuk menjadi sadar akan keselamatan kerja Doronglah aturan-aturan keamanan Lakukanlah inspeksi kesehatan dan keselamatan secara teratur. g. Strategi Hubungan Manajemen dengan Karyawan Banyak manajer mempunyai pandangan moderat terhadap organisasi buruh. Mereka beranggapan bahwa buruh adalah mitra dalam usaha sehingga perlu dijalin sutu kerjasama yang saling menguntungkan antara perusahaan dengan organisasi buruh. Persoalan-persoalan yang timbul selalu diselesaikan dengan musyawarah yang didasarkan pada itikad baik antara kedua 10 belah pihak. Hubungan yang baik antara perusahaan dan organisasi buruh menimbulkan kekuatan perusahaan di dalam persaingan dan mendukung stabilitas nasional. Untuk mencapai tujuan perusahaan hendaknya dikembangkan hubungan industrial yang harmonis melalui pengusaha, buruh dan karyawan. Ketiga pihak tersebut bekerjasama secara erat, saling menguntungkan, dengan baik menyusun perjanjian kerja dan menyelesaikan masalah-masalah perburuhan. Umumnya perjanjian perburuhan dilakukan pada tingkat perusahaan, maupun tingkat asosiasi industri. PENUTUP Identifikasi kelemahan dan kekuatan sebuah organisasi pada dasarnya adalah mencoba menggali suatu keunggulan bersaing (Competitive advantage) dari organisasi tersebut. Proses identifikasi ini akan menampilkan kekuatan-kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk memanfaatkan kelemahan pesaing. Untuk memperoleh suatu keunggulan bersaing, perusahaan harus menganalisa sumber-sumber daya yang dimiliki untuk mengidentifikasi kelemahankelemahan dan kekuatan-kekuatannya dalam rangka membangun suatu kemampuan untuk mencapai keunggulan tersebut. Analisa sumber daya dan kemampuan dapat digunakan sebagai kerangka kerja dalam rangka melakukan proses identifikasi. Masing-masing strategi dapat dijelaskan sebagai berikut: a. Strategi Inovasi Strategi inovasi digunakan oleh perusahaan dengan cara membuat produk atau jasa yang berbeda dari pesaing, umumnya terfokus pada penawaran sesuatu produk yang baru dan berbeda. Perusahaan yang menggunakan strategi inovasi harus mempunyai karakteristik sebagai berikut: Pekerjaan-pekerjaan yang menuntut interaksi dan koordinasi yang erat antara kelompok-kelompok individu. Penilaian kinerja yang lebih mencerminkan pencapaian tujuan berdasarkan kelompok untuk jangka waktu yang lebih panjang. Pekerjaan yang memungkinkan karyawan mengembangkan keahliannya yang dapat digunakan pada posisi lainnya di dalam perusahaan. Sistem kompensasi yang menekankan pada keadilan internal daripada keadilan eksternal menurut pasar 11 Tingkat gaji yang cendrung rendah tapi memungkinkan karyawan menjadi pemilik saham dan memiliki keleluasaan memilih bauran (mix) komponen tadi (gaji, bonus dan hak saham) yang mendasari paket upah mereka. Jalur-jalur karir yang lebar guna menggalakan pengembangan yang luas keahliankeahlian mereka. b. Strategi Peningkatan Kualitas Fokus strategi peningkatan kualitas dalah pada peningkatan kualitas produk/jasa. Manajemen sumber daya manusia memegang peranan penting dalam mencapai keunggulan bersaing melalui strategi peningkatan kualitas, maka praktik-praktik kunci yang harus dilakukan oleh manajemen sumber daya manusia adalah: Deskripsi pekerjaan yang relatif tetap dan dijabarkan secara eksplisit. Tingkat partisipasi karyawan dalam keputusan yang releven dengan kondisi kerja dan pekerjaan itu sendiri. Bauran antara kriteri individu dan kelompok untuk penilaian kinerja haruslah berjangka pendek dan berorientasi hasil. Keseragaman perlakuan terhadap karyawan dan jaminan keselamatan kerja karyawan. Latihan dan penegmbangan karyawan yang ekstensif dan berkisinambungan. c. Strategi Pengurangan Biaya Strategi pengurangan biaya lebih memperhitungkan para pesaing daripada pelanggan. Perusahaan yang menerapkan strategi ini memfokuskan pada harga jual yang murah kepada pembeli. Mereka melakukan hal tersebut dengan jalan membuat rendah biaya produksi. Strategi ini menghindarkan diri dari pengeluaran yang besar pada R&D dan biaya promosi. Kadangkadang mereka lebih pada meniru/menciplak model produk yang telah dikembangkan oleh perusahaan yang lain dengan tujuan mengurangi biaya risetnya. Beberapa cara yang dapat ditempuh untuk melakukan strategi pengurangan biaya adalah : Membuat disain produk yang sederhana dan menstandarisasi komponenkomponennya. Berusaha mendapatkan bahan baku yang murah. Melakukan inovasi-inovasi pada proses produksi. 12 Mengembangkan jaringan pemasaran yang berbiaya rendah Mengusahakan pengurangan-pengurangan dalam biaya overhead (penyimpanan, tenaga kerja dan pemeliharaan) Dalam rangka memperoleh keunggulan kompetitif dengan menggunakan strategi pengurangan biaya, manajemen sumberdaya manusia haruslah memperhatikan hal berikut : Deskripsi jabatan yang relatif stabil dan dinyatakan secara eksplisit sehingga mengurangi penafsiran yang mendua. Jalur karir pekerjaan dirancang secara sempit yang bakal mendorong adanya spesialisasi, keahlian, dan efisiensi. Penilaian kinerja yang berjangka pendek dan berorientasi pada hasil. Pemantauan yang teliti terhadap tingkat gaji dipasar tenaga kerja yang akan digunakan dalam keputusan kompensasi. Proses pelatihan yang efisien. Ada dua jenis keunggulan bersaing yang dapat digunakan oleh perusahaan yaitu keunggulan biaya dan diferensiasi. Kedua jenis keunggulan bersaing yang digabungkan dengan cakupan aktivitas yang berusaha dicapai perusahaan menghasilkan tiga strategi generik utnuk mencapai kinerja diatas rata-rata dalam suatu industri: keunggulan biaya, diferensiasi, dan fokus. DAFTAR PUSTAKA Agustinus Sri Wahyudi,2004, Manajemen Strategik, Pengantar Proses Berpikir Strategik, Binarupa Aksara, Jakarta. Budi w, Soetjipto,2001, Manajemen Sumber Daya Manusia; Sebuah Tinjauan Komprehensif, Usahawan Edisi 11 / Thn. XXX Nopember 2001, Lembaga Manajemen FE-UI, Jakarta. Dessler, Gary, 2001. Human Resources Management. 8 th, Prentice Hall International. Inc. California. Harris, Michael, 2000. Human Resource Management. Second Edition. The Dryden Press. USA. Henry Simamora, 2001. Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi Kedua, Bagian Penerbitan STIE YKPN, Yohyakarta. Jauch, Lawrence R, Glueck, William F, 1999. Manajemen Strategis dan Kebijakan Perusahaan, Erlangga, Jakarta.. Milkovich, George T and Boudreau, Jhon W, 1999. Human Resource Management. Eighth Edition. Times Mirror Higher Education Group Inc. 13 Mondy, Noe and Premeaux, 1999. Human Resources Management. Seventh Edition Prentice Hall Mc. Inc, USA. Schuler & Jackson (Nurdin Sobari & Dwi Kartini), 1999. Manajemen Sumber Daya Manusia, Jilid I dan II, Erlangga, Jakarta. Sofjan Assauri, 2000. Strategi Manajemen Sumber Daya Manusia. ( artikel Usahawan ). Lembaga Manajemen FE-UI, Jakarta. Straus & Sayles (Grace Hadikusuma & Rachmulyati hamzah), 1999. Manajemen Personalia Segi Manusia dalam Organisasi, Jilid I dan II, PPM, Jakarta. Werther, William B and Davis, Keith, 1999. Human Resources and Personel Management, Eight Edition. Mc Graw-Hill Inc. Wheelen, Thomas. L, and Hunger, David J. 1999. Strategic Management and Business Policy, Ontario, Addison-Wesley Publishing Company. William. F and Lawrence R. Jauch. (1999) Manajemen Strategis dan kebijakan Perusahaan, Edisi Kedua, Penerbit Erlangga, Jakarta. 14 15
