bab ii kajian pustaka, kerangka pemikiran, dan
advertisement
7 BAB II KAJIAN PUSTAKA, KERANGKA PEMIKIRAN, DAN HIPOTESIS 2.1 Kajian Pustaka 2.1.1 Pengertian Manajemen Menurut wikipedia, kata manajemen berasal dari kata Perancis kuno yang berarti seni melaksanakan dan mengatur. Manajeman belum memiliki definisi yang mapan dan diterima secara universal. Mary Parker Follet medefiniskan manajemen itu sebagai seni menyelesaikan pekerjaan oleh orang lain. Sedangkan Ricky W Gaffin mengungkapkan bahwa manajemen itu sebagai sebuah proses perencanaan, pengorganisasian, pengoordinasian dan pengontrolan sumber daya untuk mencapai tujuan secara efektif dan efisien. Menurut Solihin (2009: 4) dalam buku pengantar manajemen, manajemen adalah proses perencanaan, pengorganisasian, kepemimpinan dan pengendalian diri dari berbagai sumber daya organisasi untuk mencapai tujuan efektif dan efisien. Menurut Robbins dan Coulter (2012: 37) dalam bukuya edisi kedelapan. Manajemen adalah proses pengordinasian kegiatan-kegiatan pekerjaan sehingga pekerjaan tersebut terselesaikan secara efektif dan efisien dengan melalui orang lain. Jadi meurut penulis dari data yang di atas bahwa manajemen adalah suatu proses yang perencanaan, pengorganisasian, kepemimpinan dan pengendalian diri dalam kegiatan-kegiatan yang mereka lakukan itu dapat berjalan secara efektif dan efisien. 2.1.2 Manajemen Strategi Strategi memiliki kaitan yang erat dengan konsep perencanaan dan pengambilan keputusan, sehingga strategi berkembang menjadi manajemen strategi. Pengertian manajemen sendiri adalah proses perencanaan, pengorganisasian, 8 kepemimpinan dan pengawasan terhadap upaya-upaya yang dilakukan anggota organisasi dan penggunaan segala macam sumber daya organisasi untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan organisasi. Menurut pandangan Solihin (2012) Manajemen strategi merupakan serangkaian keputusan dan tindakan manajerial yang dihasilkan dari proses formulasi dan implementasi rencana. Menurut David, Fred R, (2011, p5) Manajemen Strategi adalah sebagai seni dan pengetahuan dalam merumuskan, mengimplementasikan, serta mengevaluasi keputusan-keputusan lintas-fungsional yang memampukan sebuah organisasi mencapai tujuannya. Menurut Hunger&Whellen dalam buku manajemen strategi(2007: 75) “strategic management is that set managerial decision and action that determines the long run performance of a corporation, it includes environment scaning, strategic formulation, strategic implementation, evaluatin and control” berarti kalau diartikan secara bebas manajemen strategi adalah sejumlah strategi yang efektif untuk membantu mencapai tujuan perusahaan. Menurut Robbins dan Colter (2007: 218) manajemen strataegi adalah sekelompok keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan kinerja jangka panjang organisasi. Dari semua pengertian di atas, dapat disimpulkan bahwa strategi merupakan kunci utama dalam mendorong kemajuan perusahaan dan juga sebagai penentu terhadap keberhasilan manajemen perusahaan. atau dapat diartikan juga suatu proses perencanaan yang dilakukan seseorang atau suatu organisasi atau perusahaan untuk mencapai tujuan dan sasaran jangka panjang yang diinginkan dengan mempertimbangkan faktor internal dan eksternal sehingga dapat menjadi lebih baik dari pesaingnya. 9 2.1.3 Proses Dalam Manajemen Strategi Strategi pada hakikatnya merupakan rencana tindakan yang bersifat umum, berjangka panjang (berorientasi ke masa depan), dan cakupannya luas. Oleh karena itu, strategi biasanya dirumuskan dalam kalimat yang kandungan maknanya sangat umum dan tidak merujuk pada tindakan spesifik atau rinci. Namun demikian, dalam manajemen strategi tidak berarti bahwa tindakan rinci dan spesifik yang biasanya dirumuskan dalam suatu program kerja tidak harus disusun. Sebaliknya, programprogram kerja tersebut harus direncanakan pula dalam proses manajemen strategi dan bahkan harus dapat dirumuskan atau diidentifikasi ukuran kinerjanya. Kegagalan dalam merumuskan ukuran kinerja yang tidak sesuai, seringkali menjadi penyebab kegagalan organisasidalam mencapai misinya. Dalam menjalankan manajemen strategis, perusahaan harus mengikuti beberapa tahapan: Tahapan Manajemen Membentuk visi strategis Membentuk tujuan strategis Merumuskan strategi perusahaan Implementas ikan pelaksanaan strategi Gambar 2.1 proses menenjemen strategi Sumber: Philip Kolter (2004: 87) Evaluasi dan montoring 10 Proses sendiri adalah arus informasi melalui beberapa tahapan alisis yang saling terkait menuju pencapaian tujuan atau cita-cita. Dalam proses manajemen strategi, arus informasi mencakup data historis, data saat ini, dan data ramalan tentang operasi dan lingkungan bisnis. Memandang manajemen strategi sebagai sebuah proses mengandung beberapa implikasi penting. Pertama, suatu perubahan pada sembarang komponen akan mempengaruhi beberapa atau semua komponen yang lain. Kedua, bahwa perumusan dan implementasi strategi terjadi secara berurutan, dan ketiga akan diperlukan umpanbalik dari pelembagaan, tinjauan ulang (review), dan evaluasi terhadaptahap-tahap awal proses ini. Proses manajemen strategi menurut Pearce dan Robinson (2005), mengandung sembilan tugas penting yaitu: 1. Merumuskan misi perusahaan, meliputi rumusan umum tentang maksud keberadaan (purpose), filosofi (phylosophy), dan tujuan (goal). 2. Mengembangkan profil perusahaan yang mencerminkan kondisi intern dan kapabilitasnya. 3. Menilai lingkungan ekstern perusahaan, meliputi baik pesaing maupun faktorfaktor kontekstual umum. 4. Menganalisis opsi perusahaan dengan mencocokkan sumberdayanya dengan lingkungan ekstern. 5. Mengidentifikasi opsi yang paling dikehendaki dengan mengevaluasi setiap opsi yang ada berdasarkan misi perusahaan. 6. Memilih seperangkat sasaran jangka panjang dan strategi umum (grand strategy) yang akan mencapai pilihan yang paling dikehendaki. 7. Mengembangkan sasaran tahunan dan strategi jangka pendek yang sesuai dengan sasaran jangka panjang dan strategi umum yang dipilih. 8. Mengimplementasikan pilihan strategik dengan mengalokasikan sumber daya anggaran yang menekankan pada kesesuaian antara tugas, SDM, struktur, teknologi, dan sistem imbalan. 11 9. Mengevaluasi keberhasilan proses strategik sebagai masukan bagi pengambilan keputusan yang akan datang. Sedangkan menurut David, Fred R, (2011, p6), proses manajemen strategis (strategic-management process) terdiri atas tiga tahap, yaitu: 1. Perumusan Strategi ( Strategy Formulation) Perumusan strategi mencakup: a) Mengembangkan visi dan misi b) Mengidentifikasi perluang dan ancaman eksternal perusahaan c) Menentukan kekuatan dan kelemahan internal d) Menetapkan tujuan jangka panjang e) Merumuskan alternative strategi, dan f) Memilih strategi tertentu yang akan dilaksanakan untuk mencapai tujuan Isu-isu dalam perumusan strategi mencakup penentuan bisnis apa yang akan dimasuki, bisnis apa yang tidak akan dijalankan, bagaimana mengalokasikan sumber daya, perlukah melakukan ekspansi atau diversifikasi operasi dilakukan, apakah perusahaan perlu terjun ke pasar internasional, perlukah usaha penggabungan usaha dibuat, dan bagaimana menghindari pengambilalihan yang merugikan. Karena tidak ada organisasi yang memiliki sumber daya yang tak terbatas, maka para penyusun strategi harus memutuskan strategi alternatif mana yang paling menguntungkan perusahaan. 2. Pelaksanaan Strategi (Strategy Implementation) Merupakan tahap pelaksanaan dari strategi formulation yang sudah diterapakan sebelumnya. Tantangan yang dihadapi ini adalah menstimulasikan pihak manajemen dan karyawan untuk dapat bekerjasama dengan baik untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya, antara lain melalui: • Menetapkan tujuan 12 • Membuat, menetapkan, dan meninjau ulang kebijakan perusahaan terhadap kebijakan yang telah ditetapkan atau diterapkan • Mengalokasikan sumber daya secara tepat Hal penting lainnya yang terkait dengan pelaksanaan strategi (Strategy implementation) pelaksanaan adalah strategi, mengembangkan menciptakan budaya struktur yang organisasi mendukung yang efektif, mengarahkan usaha pemasaran, menyiapkan anggaran, mengembangkan dan memberdayakan sistem informasi, dan menghubungkan kinerja karyawan dengan kinerja organisasi. 3. Evaluasi Strategi (Strategy Evaluation) Evaluasi strategi adalah tahap final dalam manajemen strategis. Manajer sangat ingin mengetahui kapan strategi tidak dapat berjalan seperti diharapkan: evaluasi strategi adalah alat utama untuk mendapatkan informasi ini. Semua strategi dapat dimodifikasi di masa datang karena faktor internal dan eksternal secara konstan berubah. Evaluasi dibutuhkan karena kesuksesan hari ini tidak menjamin kesuksesan hari esok. Tiga aktivitas evaluasi strategi di atas adalah: • Mengevaluasi kembali, apakah faktor-faktor internal dan faktor-faktor eksternal masih bisa dijadikan acuan untuk penetapan strateg pada saat sekarang. • Mengukur kinerja perusahaan (performance) perusahaan. • Mengevaluasi dan mengoreksi tindakan yang diambil. Dengan proses manajemen strategi di atas, maka dapat diketahui bahwa manajemen strategi merupakan suatu proses yangsaling terkait antara satu dengan yang lain. Dengan menggunakan suatu sistem manajemen strategi yang dilakukan secara bertahap, maka akan menghasilkan suatu rumusan strategi, pelaksanaan, dan pengawasan terhadap pelaksanaan strategi yang tersistem. 13 2.1.4. Strategi Strategi tidak saja dibutuhkan oleh suatu organisasi yang menitik beratkan pada profit oriented saja, namun juga bagi organisasi non-profit oriented seperti rumah sakit, universitas, gereja, pemerintah daerah: perpustakaan dan lembaga sosial lainnya. Beberapa hasil penelitian menunjukkan bahwa organisasi yang mempunyai strategi yang jelas atau formal, lebih unggul (outperformed) kinerjanya dibandingkan dengan organisasi tanpa atau tidak terformulasikan dengan jelas strateginya. Dalam kamus besar Bahasa Indonesia (Suharso, 2009), kata strategi memiliki arti(1) Siasat perang (2) Ilmu siasat perang (3) Tempat yang baik menurut siasat perang (4) Rencana yang cermat mengenai kegiatan untuk mencapai sasaran khusus. Menurut Chandler dalam (Kuncoro, 2008, p1) strategi adalah penetapan tujuan dan sasaran jangka panjang perusahaan, diterapkannya aksi dan alokasi sumber daya yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan Menurut Hamel dan Prahald (Rangkuti, 2002, p3) “Strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan perusahaan dalam kaitannya dengan tujuan jangka panjang, program tindak lanjut, serta prioritas alokasi sumber daya. Dalam dunia bisnis, istilah strategi menunjukkan rencana yang disatukan, luas dan terintegrasi yang menghubungkan keunggulan strategi perusahaan dengan tantangan lingkungan dan yang dirancang untuk memastikan bahwa tujuan utama perusahaan dapat dicapai melalui pelaksanaan yang tepat oleh perusahaan. Mulyadi (2001: 72) berpendapat bahwa strategi adalah pola tindakan utama yang dipilih untuk mewujudkan visi organisasi, melalui misi. Senada dengan pendapat di atas, (Solihin: 2005 ) menyatakan strategi sebagai suatu penentuan tujuan. 2.1.5. Hirarki Strategi Manajemen strategi merupakan suatu aktifitas yang dijalankan oleh seluruh level manajemen dalam perusahaan. Ditinjau dari tugas dan fungsinya, manajemen strategi membentuk suatu piramida, dimana setiap tugas dari tingkatan piramida 14 tersebut secara bersama melakukan formulasi strategi yang telah ditetapkan, sehingga proses pelaksanaannya bersifat bertingkat. Thompson & Stricland (1998) membedakan hirarki strategi berdasarkan macam bisnis yang dilakukan, sehingga dapat dibedakan menjadi 4 tingkatan hirarki strategi. Gambar 2.2 Piramida Strategi Sumber: Thompson & Stricland, 1998 Manajemen strategi, seperti yang ditunjukkan pada gambar di atas dapat diperjelas dalam uraian berikut ini: • Corporate Strategy: Merupakan strategi perusahaan yang dikhususkan pada beragam bisnis atau sekumpulan bisnis. • Business Strategy: Atau lazim disebut sebagai strategi kompetitif karena selain sebagai wujud strategi perusahaan dengan lini bisnis tunggal, juga berhubungan dengan produk atau jasa dipasar. • Functional Strategy: Merupakan strategi yang berkaitan dengan intrepretasi peran dari fungsi atau departemen dalam menerapkan strategi bisnis atau strategi corporate. 15 • Operating Strategy: Merupakan strategi yang bersifat lebih terbatas, yaitu pada tingkatan unit operasional dan untuk menangani tugas operasional harian dari strategi, sehingga lebih bersifat berkelanjutan. 2.2. Tipe Strategi Strategi dapat diindentifikasi atas dasar sebagian besar unsur orientasi organisasi terhadap pengembangan produk pasar, Miles dan Snow (1978) menyatakan bahwa ada empat jenis strategi, yaitu Prospectors, Defenders, analyzers, dan Reactors. “fokus terutama sekali mengenai strategi dan korelasinya, bukan proses yang digunakan untuk merumuskan dan mengimplementasiakan strategi” (Snow and Hambrick, 1980) dalam Eli Segev (1987), Tipologi strategi berdasarkan definisi di atas dikatagorikan menjadi strategi berdasakan isinya. Tipologi strategi yang lain adalah strategi berdasarkan proses atau strategi berdasarkan pembuatan. Konsep ini dikemukakan oleh Mintzberg (1973). Memfokuskan pada motif untuk membuat keputusan siapa yang akan membuat alternatif bagaimana strategi dievaluasi, ruang lingkup keputusan keterkaitan, tujuan organisasi fleksibelitas model umur organisasi, dan tipe sumber daya untuk pembuatan model strategi. Konsep ini disebut dengan strategi making (membuat strategi). Berdasarkan fokus kajiannya maka Mintbezberg (1973) menganjurkan tiga bentuk membuat strategi yaitu: Entrepreneurial, Adaptive dan Planning. Pembuatan strategi dapat didefinisikan: “an organization-level process that encompasses the range of activities firms engage in to formulate and enact their strategic mission and goals. These activities include analy-sis, planning, decision making, strategic manage-ment, and many aspects of the organization's culture, shared value system and corporate vision (Hart, 1992)”.Artinya, Strategi membuat adalah organisasi-proses tingkat yang meliputi berbagai kegiatan perusahaan terlibat dalam merumuskan dan menetapkan strategis mereka misi dan tujuan. Kegiatan- 16 kegiatan tersebut meliputi analisis, perencanaan, pengambilan keputusan, manajemen strategis, dan banyak aspek dari organisasi budaya dan visi perusahaan. Tipologi strategi berdasakan isi (Miles and Snow) memiliki perbedaan pendekatan dengan Mintzberg, yang mengukapkan tipologi strategi berdasakan proses atau strategy making (pembuatan strategi) kedua tipologi ini berkaitan dengan strategi tingkat bisnis yang memiliki hubungan terhadap kinerja organisasi, dengan kata lain seharusnyakedua tipologi ini memiliki hubungan. Sebuah survey terbaru hasilstudy empiris (segev 1984) menghubungkan strategi-strategi tingkat bisnis, berdasarkan beberapa hubungan antara strategi, pembuatan strategi, dan kinerja organisasi. Dalam analisisnya Segev (1987) membuat hubungan timbal balik antara dua tipologi, yaitu empat jenis strategi dari Miles & Snow, dengan kemungkinan kombinasi dengan bentuk tiga pembuatan strategi dari Mintzberg, dan beberapa kombinasi untuk menghasilkan kinerja yang tinggi. Menurut Miles and Snow Dalam Segeve (1987), ada empat Tipe strategi yaitu: 1. Prospector adalah: Jenis perusahaan yang menggunakan strategi yang mementingkan pada inovasi, dan kreativitas untuk menciptakan produk baru atau pasar baru. Perusahaan berusaha untuk selalu menjadi pioneer dalam bersaing, dan rela mengorbankan internal efisiensi untuk berinovasi, dan kreasi. 2. Defender adalah: Organisasi yang menekankan penggunaan strategi stabilitas, dan kelangsungan hidup usaha. Perusahaan ini sangat mempertahankan inti bisnisnya atau core business, tanpa banyak melalukan perubahan. 3. Analyzer adalah: Perusahaan yang menggunakan strategi diantara defender, dan prospectors. Artinya perusahaan ini tidak terlalu berani mengambil resiko besar dalam berinovasi, tetapi tetap berusaha menciptakan keunggulan dalam pelayanannya kepada pasar. 4. Reactor adalah: Jenis perusahaan yang lebih banyak ditekan oleh lingkungan, karena kurang memerhatikan adanya perubahan lingkungan dan sistem 17 persaingan. Perusahaan jenis ini lebih mementingkan efisiensi, menekan biaya termasuk menekan pada sumberdaya manusia. 2.2.1 Strategi Prospector Definisi prospectors adalah jenis perusahaan yang menggunakan strategi yang mementingkan pada inovasi, dan kreativitas untuk menciptakan produk baru atau pasar baru. Perusahaan berusaha untuk selalu ingin menjadi pioneer dalam bersaing, dan rela mengorbankan internal efisiensi untuk berinovasi, dan kreasi. Strategi ini perlu dukungan dari staf yang benar-benar ahli, dan mempunyai kemampuan. Sehingga praktik sumberdaya manusianya menekankan pada pencarian sumberdaya manusia yang mampu menciptakan perubahan, dan mempunyai kreativitas tinggi. Jika sumberdaya internal tidak memenuhi, organisasi akan rela mencari dari sumber eksternal meskipun dengan biaya tinggi. Kemudian perusahaan yang memiliki strategi prospector biasanya menghadpai unpredictablility dan ketidakpastian lingkungan yang lebih besar dibandingkan perusahaan yang memiliki strategi defender. (miles&snow 1978). sehingga kebutuhan akan informasi lebih besar pada perusahaan prospector dalam rangka meningkatkan kinerja organisasi. Selanjutnya adalah Ciri-ciri strategi dari organisasi prospector. Organisasi yang mengimplementasikan strategi penggagas adalah organisasi yang inovatif, mencari kesempatan pasar baru, dan mengambil sejumlah resiko. Untuk mengimplementasiakannya, organisasi perlu mendorong kreativitas dan fleksibilitas.Kreativitas membantu organisasi dalam mempersepsikan atau bahkan menciptakan kesempatan baru di dalam lingkungannya, fleksibilitas membuat organisasi mampu merubah dengan cepat untuk mengambil keuntungan dari kesempatan baru tersebut. Organisasi ini sering kali meningkatkan kreativitas dan fleksibilitas dengan cara mengadopsi struktur organisasi yang terdesentralisasi. Dan berikut ini adalah karakteristik dari strategi prospector: a. Orientasi Strategi 18 1) Strategi focus: Menyampaikan produk yang paling cocok untuk pelanggan 2) Domain Pasar Produk: Luas dan terus berkembang 3) Penciptaan Nilai: Nilai pelanggan b. Orientasi Pasar 1) Sasaran Operasional: Fleksibilitas dan inovasi, Informasi Pelanggan 2) Budaya: Sasaran pro aktif jangka panjang, untuk mengetahui kebutuhan pelanggan 3) Organisasi: Orientasi pasar 4) Fokus strategi: Menciptakan produk terbaik 5) Produk-Pasar Utama: Luas dan terus berkembang 6) Penciptaan Nilai: Fitur-fitur dan aplikasi baru c. Orientasi Produk 1) Sasaran Operasional: Fleksibilitas dan inovasi, Menciptakan portofolio produk 2) Budaya: Terfokus dalam lingkungan, kompetensi inti 3) Organisasi: Orientasi Produk Jadi Ini adalah strategi yang paling agresif dari empat strategi. Biasanya ini melibatkan program aktif untuk memperluas ke pasar baru dan merangsang peluang baru. Pengembangan produk baru dengan penuh semangat dikejar dan strategi perang pemasaran ofensif adalah cara umum memperoleh pangsa pasar tambahan. Mereka merespon dengan cepat terhadap tanda-tanda peluang pasar, dan melakukannya dengan sedikit penelitian atau analisis. 2.2.2 Strategi Defender Strategi defender dalammenghadapi masalah organisasi perusahaanuntuk mempertahankan pangsa pasar yang stabil, dan melakukan fungsi yang terbaik dalam lingkungan yang stabil. Sebuah solusi umum untuk masalah ini adalah pengendalian 19 biaya, sehingga Organisasi ini mencapai tujuannya karena mengkhususkan diri dalam bidangnya termasuk dengan menggunakan proses teknis yang mapan dan standar untuk menjaga biaya yang rendah. Defender organisasi menghadapi masalah administrasi maka harus memastikan efisiensi, dan membutuhkan sentralisasi, prosedur formal, dan fungsi diskrit karena lingkungan berubah perlahan-lahan, maka perusahaan akan mempertahankan organisasi dengan mengandalkan perencanaan dalam jangka panjang. Daripada mencari pertumbuhan baru peluang dan inovasi, Organisasi yang mengikuti berkonsentrasi pada strategi untuk mempertahankan pasar saat ini, melindungi, mempertahankan pertumbuhan yang stabil, dan melayani pelanggan saat ini. Seringkali perusahaan Menerapkan strategi prospector akan beralih ke strategi defender. Hal ini terjadi ketika perusahaan berhasil menciptakan pasar baru atau bisnis dan kemudian mencoba untuk melindungi pasarnya dari kompetisi. Jadi pengertian strategi defender adalah strategi yang menerapkan untuk mempertahankan, mereka mencoba untuk melindungi pasar dari pesaing baru. Sebagai hasil dari fokus yang sempit, organisasi ini jarang perlu melakukan penyesuaian besar dalam teknologi, struktur, atau metode operasi. Sebaliknya, mereka mencurahkan perhatian utamanya untuk meningkatkan efisiensi operasi yang ada pada mereka. Strategi ini bisa sukses terutama ketika mereka ada dalam industri yang menurun atau lingkungan yang stabil. Dalam kata lain juga definsi karakteristik organisasi defender yaitu perusahaan berkonsentrasi pada upaya untuk melindungi pasarnya saat ini, mempertahankan pertumbuhan yang stabil, dan melayani konsumen yang telah ada. Sejalan dengan penggunaan strategi, maka perusahaan menghadapi isu kritis yaitu formasi strategi yang tepat untuk memenangkan persaingan. Terdapat beberapa pendekatan dalam melakukan formasi strategi. Dan dibawah ini adalah ciri-ciri dari strategi defender: a. Ciri-ciri strategi defender 20 Ciri-ciri organisasi yang mengimplementasikan strategi defender adalah Organisasi yang mengimplementasikan strategi bertahan berusaha untuk melindungi pasarnya dari pesaing baru. Organisasi ini cenderung untuk menghindari kretivitas dan inovasi dalam mengeluarkan produk atau jasa baru dan memfokuskan pada usaha untuk menurunkan biaya atau meningkatkan kinerja dari produk yang ada. Dan selanjutnya adalah fokus dari strategi defender. Jadi strategy defender meneliti pada stabilitas pasar, dan menawarkan serta mencoba untuk melindungi lini produk yang terbatas untuk segmen yang sempit dari pasar yang potensial. Defender mencoba membagi-bagi dan memperbaiki pasar ke dalam industri di mana pesaing menemukanya sulit untuk penetrasi. Mereka bersaing utamanya pada basis harga, kualitas, pengantaran, dan jasa serta konsentrasi pada efisiensi operasi dan kontrol biaya yang ketat untuk memelihara persaingan mereka. Organisasi melakukan hal ini melalui tindakan ekonomis yang standar, seperti misalnya bersaing dengan harga atau menghasilkan atau menghasilkan produk berkualitas tinggi. Maka karekteristik dari strategi dapat diambil menjadi 3 bagian yaitu orientasi strategi, pasar dan produk. Dan inilah karakterisitik dari strategi defender: A. Orientasi Strategi 1) Strategi fokus: Menyampaikan produk yang paling cocok untuk pelanggan 2) Domain Pasar Produk: Sempit dan stabil 3) Penciptaan Nilai: Nilai pelanggan B. Orientasi Pasar 1) Sasaran Operasional: Efisiensi biaya, Informasi Pelanggan 2) budaya: Sasaran pro aktif jangka panjang, untuk mengetahui kebutuhan pelanggan 3) Organisasi: Otoritas dan garis fungsional 4) fokus Strategy: Menciptakan produk terbaik 21 5) Produk-Pasar Utama: Sempit dan stabil 6) Penciptaan Nilai: Fitur-fitur dan aplikasi baru C. Orientasi Produk 1) Sasaran Operasional: Efisiensi biaya, Menciptakan portofolio produk 2) Budaya: Terfokus dalam lingkungan, kompetensi inti 3) Organisasi: Otoritas dan garis fungsional Jadi perusahaan yang menerapkan strategi defender menekankan pada efisensi dan biaya rendah, lebih rendah daripada pesaiingnya. Penekanan pada efisensi terlihat pada pengontrolan biaya secara ketat, misalnya biaya-biaya, pelayanan dan biaya promosi diminimalisir, pencapaian economic of scale production untuk mendapatkan kos per unit yang rendah. 2.2.3Strategi Analyzer Definisi karakteristik strategi analyzer adalah organisasi dengan strategi penganalisis (analyzer strategy) di mana perusahaan berusaha untuk mempertahankan bisnisnya di saat ini dan menciptakan kesempatan pasar baru. Suatu organisasi yang mengimplementasi strategi penganalisis berusaha untuk mempertahankan bisnisnya di saat ini dan untuk menjadi inovatif dalam bisnis baru. Karena strategi penganalisis berada diantara strategi penggagas dan bertahan, atribut dari organisasi yang mengimplementasikan strategi penganalisis cenderung serupa dengan jenis orgnanisasi yang mengimplementasikan kedua strategi diatas. Mereka memiliki pengendalian akuntansi dan keuangan yang ketat, fleksibilitas yang tinggi, produk yang efisien dan beraneka ragam, dan kretivitas yang tinggi serta biaya yang rendah. Fokus strategi analyzer adalah untuk mencoba mengambil yang terbaik dari kedua strategi tersebut di atas. Mereka mencoba meminimalkan resiko dan memaksimalkan peluang untuk memperoleh laba. Strategi mereka adalah hanya akan 22 bergerak ke produk baru atau pasar baru, setelah keberhasilannya dibuktikan oleh prospector. Analyzer hidup dari imitasi. Mereka mengambil alih ide-ide yang sukses dari prospector dan kemudian menirunya. Analyzer cenderung untuk beroperasi dalam paling sedikit dua wilayah pasar produk yang berbeda, yaitu: satu stabil, yang mereka tekankan pada efisiensi dan satu variabel, yang mereka tekankan pada inovasi. Struktur organisasi mereka adalah komplek, merefleksikan pasar yang sangat luas yang mereka operasikan. Mereka mencoba untuk mengkombinasikan karakteritik dari organisasi mekanistik dan organik. Dan berikut ini adalah karakteristik dari strategi analyzer: a. Orientasi Strategi 1) Strategi fokus : Menyampaikan produk yang paling cocok untuk pelanggan 2) Domain Pasar Produk : Tersegmentasi dan hati-hati disesuaikan 3) Penciptaan Nilai : Nilai pelanggan b. Orientasi Pasar 1) Sasaran Operasional : Fleksibilitas dan inovasi, Informasi Pelanggan 2) Budaya : Sasaran pro aktif jangka panjang, untuk mengetahui kebutuhan pelanggan 3) Fokus strategy : Menciptakan produk terbaik 4) Produk-Pasar Utama : Tersegmentasi dan hati-hati disesuaikan 5) Penciptaan Nilai : Fitur-fitur dan aplikasi baru c. Orientasi Produk 1) Sasaran Operasional : Sinergi teknologi, Menciptakan produk 23 2) Budaya : Terfokus dalam lingkungan, kompetensi inti 3) Organisasi : orientasi pada matriks Jadi dalam strategi analyzer ini dia menyatukan antara strategi defender dan analyzer. Dengan begitu perusahaan dapat mengambil keputusan-keputusan yang dapat membuat perusahaan semakin lebih maju lagi. 2.2.4 Strategi Reactor Dan selajutnya yang terakahir dibahas adalah strategi dari reactor. yaitu jenis perusahaan yang lebih banyak ditekan oleh lingkungan, karena kurang memperhatikan adanya perubahan lingkungan dan sistem persaingan. Perusahaan jenis ini lebih mementingkan efisiensi, menekan biaya termasuk menekan pada sumberdaya manusia. Organisasi yang mengikuti strategi reactor tidak memiliki pendekatan strategis yang konsisten, melayang dengan peristiwa-peristiwa lingkungan, bereaksi terhadap tetapi gagal mengantisipasi atau berpengaruh terhadap peristiwa. Ciri-ciri dari strategi organisasi reactor adalah memberikan tanggapan secara tidak benar. Pada umumnya berprestasi buruk, dan akibatnya mereka segan mengikat diri secara agresif pada strategi tertentu untuk masa datang. Fokus strategi reactor secara sederhana bereaksi pada perubahan lingkungan dan membuat strategi menyesuaikan hanya kapan tekanan datang. Mereka secara karakteristik kurang strategi dan tidak dapat untuk merespon secara cepat pada perubahan lingkungan. Dan berikut ini adalah karakteristik dari strategi reactor ; A. Orientasi Strategi 1) Strategy focus: Menyampaikan produk yang paling cocok untuk pelanggan 2) Domain Pasar Produk: Tidak jelas 3) Penciptaan Nilai: Nilai pelanggan B. Orientasi Pasar 24 1) Sasaran Operasional: Tidak konsisten dan tidak dioptimalkan, Informasi Pelanggan 2) budaya: Sasaran pro aktif jangka panjang, untuk mengetahui kebutuhan pelanggan 3) Organisasi: Unit bisnis mandiri dengan koneksi longgar 4) Fokusstrategy: Menciptakan produk terbaik 5) Produk-Pasar Utama: Tidak jelas 6) Penciptaan Nilai: Fitur-fitur dan aplikasi baru C. Orientasi Produk 1) Sasaran Operasional: Tidak konsisten dan tidak dioptimalkan, Menciptakan portofolio produk 2) Budaya: Terfokus dalam lingkungan, kompetensi inti 3) Organisasi: Unit bisnis mandiri dengan koneksi longgar Jadi dalam hal ini strategi reactor jarang digunakan dalam organisai atau perusahaan. Karena strategi ini kurang efektif apabila digunakan untuk meningkatan kinerja perusahaan dan membuat perusahaan lebih maju lagi. 2.3 Kinerja Karyawan Helfert dalam Rivai & Sagala (2010: 604) menjelaskan bahwa kinerja adalah suatu tampilan keadaan secara utuh atas perusahaan selama periode waktu tertentu, merupakan hasil atau perestasi yang dipengaruhi oleh kegiatan operasional perusahaan dalam memanfaatkan sumber-sumber daya yang dimiliki. Sedangkan Hasibuan (2005: 94) menjelaskan kinerja adalah suatu hasil kerja yang dicapai seseorang dalam melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya yang didasarkan atas kecakapan, pengalaman dan kesungguhan serta waktu. Menurut Robert L. Mathis dan John H. Jackson Terjamahaan Jimmy Sadeli dan Bayu Prawira (2001: 78) bahwa kinerja pada dasarnya adalah apa yang dilakukan atau tidak dilakukan oleh karyawan. Kinerja karyawan yang umum untuk kebanyakan 25 pekerjaan meliputi elemen yaitu kuantitas dari hasil, kualitas dari hasil, ketepatan waktu dari hasil, kehadiran, dan kemampuan bekerja sama. Sedangkan menurut Wibowo (2007: 7) kinerja merupakan hasil pekerjaan yang mempunyai hubungan kuat dengan tujuan strategis organisasi, kepuasan konsumen, dan memberikan kontribusi pada ekonomi. Dengan demikian kinerja adalah tentang melakukan pekerjaan dan hasil yang dicapai dari pekerjaan tersebut. Kinerja adalah tentang apa yang dikerjakan dan bagaimana cara mengerjakannya. Menurut Soeprihanto (2002: 7), kinerja merupakan hasil kerja seorang karyawan selama periode tertentu dibandingkan dengan berbagai kemungkinan, misalnya standar, target atau kriteria yang telah ditentukan terlebih dahulu dan telah disepakati bersama. Menurut Veizal Rivai ( 2004: 309) Kinerja merupakan hasil atau tingkatan keberhasilan seseorang secara keseluruhan selama periode tertentu dalam melaksanakan tugas dibandingkan dengan standar hasil kerja, target atau sasaran atau kriteria yang telah ditentukan terlebih dahulu dan telah disepakati bersama. Lebih lanjut Rivai menyatakan bahwa kinerja tidak berdiri sendiri tapi berhubungan dengan kepuasan kerja dan kompensasi, dipengaruhi oleh ketrampilan, kemampuan dan sifat – sifat individu. Dengan kata lain kinerja ditentukan oleh kemampuan, keinginan dan lingkungan. Oleh karena itu agar mempunyai kinerja yang baik, seseorang harus mempunyai keinginan yang tinggi untuk mengerjakan dan mengetahui pekerjaannya serta dapat ditingkatkan apabila ada kesesuaian antara pekerjaan dan kemampuan. 2.3.1 Faktor Yang Mempengaruhi Kinerja Karyawan Menurut Mitchel dalam Sedarmayanti (2001: 51), menyebutkan aspek-aspek yang meliputi kinerja yang dapat dijadikan ukuran kinerja seseorang, yaitu sebagai berikut: 1. Kualitas Kerja (Quality of Work) • Hasil kerja yang diperoleh 26 • Kesesuaian hasil kerja dengan tujuan organisasi • Manfaat hasil kerja 2. Ketepatan Waktu (Promptness) • Penataan rencana kegiatan/ rencana kerja • Ketepatan rencana kerja • Ketepatan waktu dalam tugas 3. Inisiatif (Initiative) • Pemberian ide/ gagasan dalam berorganisasi • Tindakan untuk menyelesaikan permasalahan 4. Kemampuan (Capability) • Kemampuan yang dimiliki • Keterampilan yang dimiliki • Kemampuan memanfaatkan sumber daya atau potensi 5. Komunikasi (Communication) • Komunikasi intern (ke dalam) organisasi • Komunikasi ekstern (ke luar) organisasi • Relasi dan kerjasama dalam pelaksanaan tugas Indikator tersebut Sedangkan menurut Bernadin dan Russel (2000: 213), menjelaskan enam kriteria primer yang digunakan untuk mengukur kinerja: 1. Quality, merupakan tingkat sejauh mana proses atau hasil pelaksanaan kegiatan mendekati kesempurnaan atau mendekati tujuan yang diharapkan. 2. Quantity, merupakan jumlah yang dihasilkan, misalkan jumlah rupiah, jumlah unit, jumlah siklus, kegiatan yang diselesaikan. 3. Timeliness, adalah tingkat sejauh mana suatu kegiatan diselesaikan pada waktu yang dikehendaki dengan memperhatikan kordinasi output lain serta waktu yang tersedia untuk kegiatan lain. 27 4. Cost effectiviness, adalah tingkat sejauh mana penggunaan daya organisasi (manusia, keuangan, teknologi, material) dimaksimalkan utnuk mencapai hasil tertinggi atau pengurangan kerugian dari setiap unit penggunaan sumberdaya. 5. Need for supervisor, merupakan tingkat sejauh mana seorang dapat melaksanakan suatu fungsi pekerjaan tanpa memerlukan pengawasan seorang supervisor untuk mencegah tindakan yang kurang diinginkan. 6. Interpersonal impact, merupakan tingkat sejauh mana karyawan/ pekerja memelihara harga diri, nama baik dan kerjasama di antara rekan kerja dan bawahan. 2.4 Penelitian Terdahulu Judul Penulis Hasil penelitian Pengaruh Tipologi Strategi Kompetitif dan kematangan Teknologi informasi Terhadap Respon Strategik Manajer EkoSunjaya Perusahaan indusri manufaktur tipologi strategi kompetitif dan kematangan teknologi informasi memiliki pengaruh dengan responstrategic manajer yang Jurusan ekonomi universitas dipenogoro semarang (StudiKasusPada Perusahaan PT Pupuk) Pengaruh Tipologi Strategi Kompetitif Dalam Kaitannya Dengan Investasi Teknologi Informasi Sebagai Respon Strategic Terhadap Kinerja Perusahaan Perbankan Dalam Menghadapi Berkeinginan untuk menambah investasi teknologi perusahaan DewiRosyanti dan Eko Arief Sudaryono Fakultas ekonomi universitas sebelas maret Penelitian empiris yang dilakukan untuk mengetahui hubungan antar tipologi strategi kompetitif perusahaan dan kinerja perusahaan sebagai bentuk langsung operasi perusahaan yang bergerak dalam investasi teknologi informasi. Hasil penelitian menunjukkan 28 Globalisasi Pengaruh Respon Perusahaan Dalam Investasi TeknologiInformasi Terhadap Kinerja Perusahaan bahwa tipologi strategi kompetitif perusahaan mempengaruhi kinerja perusahaan yang diukurdari ROI (Return On Investment) Bandi. Fakultas ekonomi universitas sebelas maret surakarta Perkembangan di bidang teknologi informasi dan telekomunikasi juga Berpengaruh terhadap dunia perbankan di Indonesia. Pada saat ini perusahaan perbankan berusaha mengoptimalkan fasilitas teknologi informasinya dalam investasi perusahaan. Kinerja organisasi tidak dipengaruhi oleh investasi dalam teknologi informasi. Tetapi, keinginan perusahaan melakukan penambahan investasi dalam teknologi informasi merupakan respon strategic dalam rangka menghadapi persaingan atau Ketidakpastian lingkungan usaha yang disebabkan oleh adanya perjanjian perdagangan bebas. Hubungan Sistem Manajemen Risiko Dengan KetidakpastianLingkungan Dan Strategi Serta DampaknyaTerhadap Kinerja Organisasi BambangTjahjadi Hasil penelitian ini berhasil membuktikan secara empiric Program Studi Magister Manajemen bahwa strategi berpengaruh moderasi terhadap hubungan Program Pasca antara system manajemen risiko Sarjaa Universitas dengan kinerja organisasi. Diponogoro Temuan variable moderasi yang 29 bertanda negative dapat bermakna bahwa orientasi strategi bisnis yang cenderung memiliki risiko tinggi bila berinteraksi dengan system manajemen risiko yang kurang handal akan menyebabkan ketidaksesuaian (misfit) sehingga dapat menyebabkan penurunan kinerja organisasi. AnalisisPengaruh Hubungan Tipologi Strategi dan BudayaOrganisasi TerhadapKinerja SukoPriyono Mengatakan bahwa dari 107 perusahaan di Jawa Indonesia. Mendukung model statis startegi ccocok bahwa tingkat fit strategi dan budaya perusahaan akan meningkatkan kinerja organisasi. Organisasi dengan tingkat tinggi kesesuaianan tara strategi dan budaya perusahaan cenderung memiliki kinerja yang lebih tinggi. Implikasi untuk penelitian masa depan dibahas tidak hanya menggunakan model statis fit strategis dan variabel fit internal tetapi jugadinamika fit strategis dan variable eksternal. 30 2.4. Kerangka Pemikiran PROSPECTOR 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Inovasi Kreatifitas Pioner Staf yang ahli berkemampuan Mampu menciptakan perubahan Memiliki strategi unpredictability DEFENDER 1. 2. 3. 4. 5. 6. Mempertahankan pangsa pasar tetap stabil Menjaga lingkungan stabil Proses teknik mapan Menjaga biaya tetpa rendah Sentralisasi, prosedur formal, fungsi diskrit Perencanaan jangka panjang H1 H2 KINERJA KARYAWAN ANALYZER 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Mempertahankan dan menciptakan pasar baru Penggagas dan bertahan Penganalisis Pengendalian akutansi dan keuangan ketat Fleksibilitas tinggi Produk efisien dan beraneka ragam Kreatifitas yang tinggi Biaya rendah REACTOR 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Ditekan oleh lingkungan Sistem persaingan yang kurang Mementingkan efisiensi Menekan biaya SDM yang terbatas Tidak konsisten Menyesuaikan diri dengan lingkungan Gambar 2.3 Kerangka Pemikiran H5 H3 H4 1. 2. 3. 4. 5. Kualitas Kerja Ketepatan waktu Inisiatif Kemampuan Komunikasi 31 2.5 Hipotesis Menurut Sekaran (2009) hipotesis bisa didefinisiskan sebagai hubungan yang diperkirakan secara logis diantar dua atau lebih variabel yang diungkapkan dalam bentuk pernyataan yang dapat di uji. Ha : terdapat pengaruh antara variabel bebas dan terkait Ho : tidak dapat pengaruh antara variabel bebas dan terkait Berdasarkan kerangka pemikiran diatas, hipotesis penelitian ini ditetapkan sebagi berikut: Untuk T-1 Ha : Tipe strategi prospector berpengaruh terhadap kinerja karyawan Pada Bagian Ground Service PT Garuda Indonesia Tbk. Ho : Tipe strategi prospector tidak berpengaruh terhadap kinerja karyawan Pada Bagian Ground Service PT Garuda Indonesia Tbk. Untuk T-2 Ha : Tipe strategi defender berpengaruh terhadap kinerja karyawan Pada Bagian Ground Service PT Garuda Indonesia Tbk. Ho : Tipe strategi defender tidak berpengaruh terhadap kinerja karyawan Pada Bagian Ground Service PT Garuda Indonesia Tbk. Untuk T-3 Ha : Tipe strategi analyzer berpengaruh terhadap kinerja karyawan Pada Bagian Ground Service PT Garuda Indonesia Tbk. Ho : Tipe strategi analyzer tidak berpengaruh terhadap kinerja karyawan Pada PT Garuda Indonesia Tbk. Untuk T-4 Ha : Tipe strategi reactor berpengaruh terhadap kinerja karyawan Pada Bagian Ground Service PT Garuda Indonesia Tbk. 32 Ho : Tipe strategi reactor tidak berpengaruh terhadap kinerja karyawan Pada Bagian Ground Service PT Garuda Indonesia Tbk. Untuk T-5 Ha : Tipe strategi prospector, defender, analyzer, dan reactor secara bersamaan berpengaruh terhadap kinerja karyawan Pada Bagian Ground Service PT Garuda Indonesia Tbk. Ho : Tipe strategi prospector, defender, analyzer, dan reactor secara bersamaan tidak berpengaruh terhadap kinerja karyawan Pada Bagian Ground Service PT Garuda Indonesia Tbk.
