SHANGRI-LA HOTEL CASE REVIEW 02PPM Kelompok 7

SHANGRI-LA HOTEL
CASE REVIEW
02PPM
Kelompok 7
1501152706 – R Alviyan Jayadiars
1501154030 – Steven Pratama
1501150530 – Kelvin Saputra
1501153053 – Yan Kurnia
SHANGRI-LA HOTEL AND RESORT
Shangrila adalah sebuah hotel yang memiliki perkembangan yang sangat cepat dan
memiliki 18.400 pekerja, 50 hotel, dan memiliki pendapatan sebesar $842 juta dolar, Shangri-La
merupakan pemain besar di kawasan industry hotel mewah. Perusahaan ini tumbuh dengan
sangat cepat untuk memuaskan permintaan untuk hotel-hotel mewah di Asia, Eropa, dan
Amerika Utara dan Bridle adalah orang yang bertanggung jawab untuk memastikan bahwa
standar pelayanan Shangri-la dipertahankan selama pengembangan ini.
Symon Bridle selaku Chief Operating Officer dari Shangri-La Hotel and Resorts dan
jajaran direksi belakangan berdiskusi mengenai tantangan-tantangan yang akan mereka hadapi
dalam rangka pengembangan Shangri-La secara besar-besaran. Mereka menemukan tiga
tantangan yang diperhitungkan yaitu, perusahaan akan menghabiskan dana yang besar di Eropa
dan Amerika Utara, perusahaan juga akan menghabiskan dana yang besar di China, karena
pekerja di sana tidak terbiasa untuk mengambil keputusan sendiri secara inisiatif, dan hotel
pendatang baru di China berburu pekerja milik Shangri-La dan menaikan upah. Bridle pun
berpikir keras “Bagaimana kita dapat mempertahankan brand kita dipersaingan ketat dengan
tekanan seperti ini?” ucapnya.
Shangri-La didirikan tahun 1971 di Singapura, yang memiliki arti “eternal youth, peace,
and tranquility”. Perusahaan ini membuat perbedaan dari pesaing-pesaingnya dengan memiliki
standar pelayanan dan perhotelan yang tinggi. Dalam satu decade Shangri-La yang berbasis di
Hongkong mendapatkan reputasi kelas dunia, dan manajemen hotel terbaik di dunia.
Di awal tahun 1980an, Shangri-La mengalami perkembangan pesat di Asia dan
membangun 29 hotel di decade berikutnya, berlanjut hingga 1990 Shangri-La sudah memiliki 35
hotel dan resort di Asia. Shangri-la terus berkembang di tahun-tahun berikutnya, di tahun 2000
Shangri-La mulai memperluas kawasannya melewati pasar Asia melalui kontraktor dan
developer. Di 2006 Shangri-La merupakan Hotel mewah terbesar di Asia Tenggara. Dengan
perkembangannya yang cepat di China, China berhasil terpilih menjadi tuan rumah Olimpiade
Beijing pada tahun 2008. Pada tahun 2010 Shangri-La berencana untuk memperluas jaringan di
China dari 17 menjadi lebih dari 30 hotel.
Keseriusan Shangri-La dalam pasar China melindungi perusahaan itu sendiri dari krisis
asia pada tahun 97-98, di mana Asia Tenggara memiliki dampak terbesar tapi China tidak
terpengaruh sama sekali.
Mulai dari hotel paling pertama Shangri-La di Singapura, Shangri-La sudah menerapkan
standar pelayanan yang tinggi dengan misi “Melayani pengunjung setiap waktu”. Intinya adalah
menawarkan pengalaman tak terlupakan bagi pengunjung dengan memadukan budaya local,
adat istiadat, dan seni yang eksotis.
Pelayanan Shangri-La memiliki lima prinsip inti humility, respect, courtesy, helpfulness,
and sincerity. Mengimplementasikan prinsip ini berpengaruh terhadap semuanya mulai dari
staff, pengunjung, dan pekerja lainnya. Hal yang paling utama dalam pelayanan adalah prinsip
yang terdapat dalam pelayanan hotel harus dapat beradaptasi terhadap di mana lingkungan
tersebut berada, sesuai dengan adat istiadat, budaya local, seni daerah setempat ini merupakan
hal penting yang sering terlupakan.
Shangri-La menggunakan lima level desain organisasi. Perusahaan membagi menjadi
lima tingkatan : Level 1 (Divisional managers), level 2 (departemental managers), level 3
(sectional managers), level 4 (front-line supervisor), dan level 5 (front-line employees)/ Setiap
level memiliki jumlah dollar yang dapat mereka habiskan (level 1-3 : HK$500; level 4-5:
HK$100). Namun COO mereka Bridle menjelaskan “untuk memberikan hasil terbaik kami
mempercayakan pada frontline personel untuk dapat mengambil keputusan secara hormat
terhadap tamu. Contohnya, kami mengizinkan kasir untung menggunakan uang hingga HK$100
tanpa persetujuan manajer. Secara operasional terlihat bagus, namun kita sadar, tidaklah
mudah untuk budaya Asia untuk menerima bahwa mereka dapat mebuat keputusan seperti ini
dilapangan”.
Bridle menemukan masalah baru. Memberikan izin kepada pekerja garis depan untuk
melalukan pengambilan keputusan tidak selalu efektif di Hotel yang terletak di China. Pekerja
hotel di China Nampak tidak nyaman untuk mengambil keputusan apalagi berkaitan dengan isu
moneter.
Pekerja China sangat baik menjalankan pekerjaan sesuai dengan prosedur yang
diberikan. Namun, budaya mereka terbiasa untuk tidak melakukan sesuatu secara inisiatif
namun melaksanakan apa yang diperintah oleh atasan.
Bridle menemukan bahwa membuat pemesanan dapat diajarkan secara mudah, itu
memakan waktu dan latihan untuk mendapatkan kemampuan menilai. “Keputusan tidak selalu
melibatkan uang,” dia menambahkan “Masalah bisa saja simple seperti tamu meninggalkan
passport di airport”. Pekerja mungkin berpikir “akan mahal untuk membawa barang untuk
membantu pengunjung. Apa yang harus kulakukan? Mereka juga akan berpikir tentang
implifikasi operasional, sebagaimana mereka yang menggantikan saya ketika saya tidak ada.
Dan itu semua membuat mereka semakin sulit untuk membuat keputusan”. Di lain pihak,
pekerja China bimbang karena mereka tidak terbiasa bersifat inisiatif.
Mengetahui tentang komitmen Shangri-La yang kuat, kinerjanya masih bervariasi
tergantung dari hotel ke hotel. Biasanya tergantung pada lokasi hotel dan factor ekonomi, tapi
sebagian terikat dari kapasitas manajemen hotel baik atau tidaknya, kepemimpinan, dan
budaya. Perusahaan membutuhkan penambahan karyawan dari 10.000 menjadi 19.000
pekerja.
Pada tahun 2004 perusahaan membuka fasilitas pelatihan yang pertama di China, the
Shangri-La Academy, dalam usaha untuk menstandarisasi penyediaan kualitas nama melalui
jaringan hotel di seluruh dunia. Ketika perusahaan di atur untuk melatih pekerja di China untuk
mengurus konsistensi pelayanan di seluruh hotel Shangri-La di China. Hotel lainnya juga diminta
untuk mengalokasikan dana untuk latihan ini dan untuk mengirim pekerja mereka ang
berpotensi tinggi.
Fasilitas pelatihan itu sendiri memiliki enam ruangan pelatihan, perpustakaan, lab
computer, dapur untuk pelatihan dan demonstrasi, training lounge, and housekeeping practice
suite. Akademi menawarkan dari 5 minggu hingga 3 bulan program pelatihan. Untuk mengasah
kemampuan mereka dalam tujuan untuk menambah wawasan tentang segala sesuatu yang
berhubungan dengan kegiatan pelayanan.
Filosofi pekerja Shangri-La adalah untuk menciptakan bakat-bakat local menjadi
ekspektasi kelas dunia. Perusahaan ini telah meluncurkan program pelatihan budaya, ShangriLa Care di 1996 untuk menekankan bahawa setiap pelayanan pekerja global bekerja sesuai
dengan “the Shangri-La way”. Shangri-La care focus pada 5 prinsip inti perhotelan Shangri-La :
respect, humility, courtesy, helpfulness, and sincerity. Semua hotel perlu untuk mengalokasikan
biaya spesifik untuk pelatihan dan pengembangan, dan GM di setiap hotel bertanggung jawab
untuk penghabisan dana yang telah dialokasikan setiap tahunya.
Seiring dengan perkembangan perusahaan, Shangri-La menambahkan modul baru di
program budayanya. Di tahun 1998, Shangri-La Care 2 diluncurkan yang difokuskan pada
kesetiaan tamu, melayani tamu bukan hanya pada saat pertama, melainkan setiap saat dan
setiap waktu, tidak pernah berkata tidak, respon cepat terhadap keinginan kostumer. Di tahun
2003 perusahaan meluncurkan Shangri-La Care 3 yang focus kepada 5 langkah yaitu :
mendengarkan, minta maaf, menyelesaikan masalah, go the extra mile, and follow up. Di 2005
perusahaan meluncurkan Shangrila Care 4 yang ditujukan untuk kebutuhan pekerja untuk
bertanggung jawab terhadap kepuasan tamu.
Dengan investasi yang besar terhadap pengembangan karyawan, perusahaan tidak
hanya membuat karyawan yang bagus bagi Shangri-La tapi juga para pesaing. Karena itu,
Shangri-La mempunyai 3 tingkatan sistem kompensasi. Tingkat 1 – kepala divisi dan kepala
manager hotel, dibayar gaji pokok dan bonus didapatkan dari performa hotel secara
keseluruhan. Tingkat 2 dan 3 mirip seperti struktur 1 dalam gaji dan bonus tapi faktor kesetiaan
para pelanggan dan kepuasan karyawan berhubungan dengan pemberian bonus karyawan.
Tingkat 4 dan 5 menerima bonus dimana berhubungan dengan performa secara keseluruhan,
tapi bukan sasaran individu. Setiap karyawan yang bekerja di Shangri-La memiliki banyak
kesempatan untuk mendapatkan promosi. Jika bekerja dalam 2 tahun dapat tergabung dalam
asosiasi layanan lalu 1 tahun kemudian dapat menjadi pemimpin layanan. Jika bekerja 2 tahun
lagi dapat menjadi manajer layanan. Kemudian jika bekerja 3 tahun lagi dapat menjadi Senior
pemimpin layanan, 4 tahun kemudian dapat menjadi executive layanan. Shangri-La juga
memberi kesempatan untuk mentransfer karyawannya bekerja ditempat-tempat yang exotis
seperti di Dubai. Intinya jika karyawan tetap bekerja di Shangri-La maka perusahaan akan
memberikan para karyawan masa depan yang baik.
KENDALA YANG DIHADAPI SHANGRI-LA
Masalah yang dihadapi Shangri-La hotel adalah para pegawainya pada tingkatan frontline yang juga mendapat kuasa dalam pengambilan keputusan untuk mengatasi masalah yang
terjadi kepada tamu yang diurusnya tidak digunakan dengan baik dan hasilnya masalah yang
biasa terjadi saja memakan waktu lama untuk diselesaikan, mereka cenderung takut untuk
mengambil keputusan karena mereka takut keputusan yang dibuat memakan biaya atau tidak
percaya diri dalam pengambilan keputusan karena mereka kurang terlatih dalam inisiatif
pengambilan keputusan, untungnya mereka merupakan orang-orang yang cepat belajar
sehingga pengiplementasian DSS akan sangat membantu krisis percaya diri para pegawainya
dalam mengambil inisiatif pemecahan masalah.
Masalah lain yang juga merupakan poin penting yang dihadapi Shangri-La adalah
datangnya saingan dari luar yang lebih kuat secara materi sehingga para pegawai yang
berkompeten dari Shangri-La pelan-pelan keluar dan pindah ke hotel asing saingan itu seperti
Hilton, Ritz-Calton, dll. karena secara gaji yang ditawarkan adalah sekitar 16$ perjam yang
sangat berlawanan dengan Shangri-La dan kebanyakan hotel domestik yang memeberi gaji
kurang dari 1$ perjamnya walaupun secara keuntungan hotel jauh Shangri-La memimpin
sehingga banyak hotel yang bekerja sama dengan hotel asing yang mana orang asing mengelola
manajemen dan orang lokal yang membangun dan menjalankannya. Untungnya Shangri-La
memiliki kualitas servis yang tidak kalah dengan hotel-hotel asing ini akan tetapi tetap di China
sendiri perkembangan Shangri-La kurang membawa hasil. Untuk itu penting diterapkannya
sistem yang mampu menghitung gaji pegawai secara otomatis yang perhitungannya meliputi
kehadiran pegawai, prestasi kerja yang dicapai, kinerja pegawai tersebut yang dapat dinilai
melalui pengawasan khusus atau survey langsung ke para tamu hotel, kelakuan pegawai, dll.
sehingga memungkinkan mendapat gaji yang lebih tinggi dari yang dapat disediakan pesaing
asing jika bekerja dengan lebih tekun.
ASPEK YANG BISA DIDUKUNG TEKNOLOGI
1. Training and Shangri-La Academy, aspek yang satu ini membutuhkan teknologi terutama
dalam online training. Shangri-La academy memberikan beberapa fasilitas seperti
perpustakaan, lab komputer, latihan dan demo kitchen, latihan di restoran, training di
lounge, dan juga latihan housekeeping. Dimana semuanya ini biasa dilakukan secara
langsung tidak secara online. Namun dengan adanya online training memungkinkan
karyawan berlatih extra dirumah nya atau dimana saja, sehingga memberikan efisiensi
waktu juga tenaga.
2. Compensation and Career growth, aspek ini sangat membutuhkan yang namanya teknologi.
Dimana Shangri-La dapat menentukan gaji, bonus, dan penilaian terhadap semua anggota
perusahaan. Dengan teknologi Shangri-La juga dapat menyimpan history dari semua
anggota perusahaan serta data-data mereka.
3. Housekeeping, aspek ini juga dapat didukung oleh teknologi. Baru-baru ini saya membaca
sebuah artikel di “http://www.merdeka.com/gaya/best-western-hotel-dengan-teknologibebas-kuman.html” , dimana mereka memperkenalkan teknologi canggih yang bisa
membersihkan serangga dan kuman ini pada seluruh kamar tidur di hotel mereka. Peralatan
ini termasuk lampu belakang yang bisa memperlihatkan mikroba-mikroba yang tak terlihat
oleh mata dan sinar ultraviolet yang bisa membunuh kuman penyebab penyakit, seperti Ecoli, H1N1, salmonella, dan norovirus. Ini berarti bahwa semua peralatan hotel bisa bebas
kuman.
4. Restaurant, aspek ini juga dapat didukung dengan teknologi seperti Pemesanan lewat Ipad
yang terhubung pada kasir, sehingga tidak perlu lagi ada karyawan yang melayani. Selain
lebih cepat dan efisien hal ini juga dapat mengurangi beban gaji untuk karyawan restoran.
TEKNOLOGI YANG DAPAT DIGUNAKAN UNTUK MENDUKUNG
PROSES DI PERUSAHAAN
1. DSS (Decision support system), yaitu sebuah program yang berbasis komputer yang
digunakan untuk membantu mengambil keputusan. Dimana system ini melayani
manajemen, operasi dan tingkat perencanaan organisasi juga membantu untuk membuat
keputusan, yang mungkin cepat berubah dan tidak mudah ditentukan. Dengan
menggunakan system ini, manajer dapat dengan cepat dan lebih tepat dalam menentukan
keputusan.
2. Self-service Software, dengan adanya software ini customer dapat secara cepat
menyampaikan keinginan atau kebutuhannya tanpa harus menunggu ada karyawan hotel
yang datang untuk menanyakannya. Dalam jaman seperti sekarang ini biasanya digunakan
ipad yang terhubung dengan wi-fi, dan langsung terkonek dengan server. Sehingga
karyawan dapat dengan cepat mengetahui kebutuhan sang customer. Kendala dalam
menggunakan system ini adalah biaya yang dibutuhkan dan juga tenaga kerja yang
dibutuhkan untuk mengoperasikannya, juga dengan cepat menanggapi keluhan atau
kebutuhkan customer.
3. Latihan atau konsultasi via internet, hal ini lebih diperuntukan kepada calon karyawan atau
karyawan yang sedang menjalani training di Shangri-La academy. Dengan adanya system ini,
maka karyawan tidak harus datang langsung ke academy namun bisa belajar dirumah.
Sehingga dapat lebih mengefisienkan waktu, juga dapat mempermudah latihan yang
dijalani.
4. Penerapan sistem kompensasi dan naik pangkat, dimana karyawan yang kerjanya baik dan
bagus akan mendapatkan bonus atau promosi. Menurut saya akan lebih baik dengan
menggunakan sistem target, dimana karyawan yang mencapai target ini akan mendapat
bonus atau promosi, sehingga dapat memotivasi setiap karyawan untuk bekerja dengan
lebih baik juga lebih giat dalam berlatih.
RENCANA PENGELOLAAN
 Memperbaharui Decision Support System (DSS) agar keputusan dapat diambil dengan
cepat dan tepat.
 Memeriksa anggaran untuk mengelola dan membeli tablet.
 Mengadakan pelatihan untuk karyawan dalam menggunakan perangkat tablet agar
teknologi yang ada dapat digunakan secara optimal oleh seluruh karyawan.
RENCANA IMPLEMENTASI
 Inhouse untuk seluruh karyawan dan staff Shangri-La guna pelatihan dan pemantauan
menyeluruh pada karyawan maupun staff.
 Outsource pada bagian Call Center guna menekan biaya pengeluaran.
 Outsource website Shangri-La guna kemudahan pengelolaan serta akses 24 Jam penuh.
KESIMPULAN
Shangri-La memiliki beberapa kendala yang meliputi tidak efektif dan efisiennya para
pegawai dalam menyelesaikan masalah yang sering dihadapi dengan para tamunya maupun
masalah internal hotel. Adanya pesaing dari luar yang mampu menyaingi dari segi materi yang
menyebabkan para pegawai Shangri-La pelan-pelan berpindah pada pesaingnya, kemudian para
pegawai kurang optimal dalam menggunakan teknologi yang ada saat ini.
Shangri-La perlu mengadakan pelatihan bagi para pegawainya dalam menggunakan
perangkat teknologi seperti tablet dan memperbaharui teknologi seperti Decision Support
System (DSS), self-service software, konsultasi serta penerapan sistem kompensasi dan naik
pangkat. Kemudian implementasi inhouse dan outsource juga diperlukan, inhouse untuk
seluruh karyawan dan staff Shangri-La guna pelatihan dan pemantauan menyeluruh pada
karyawan maupun staff, outsourcing untuk bagian Call Center agar biaya yang harus
dikeluarkan tidak terlalu besar dan outsourcing website untuk kemudahan serta jaminan
uptime 24 jam.