Nama : Taufiq Asy’ari Hidayatullah NIM : 041711233117 The Five Operations Performance Objectives 1. Kualitas Tidak sekedar keseuaian barang dengan spesifikasinya, tapi juga tentang dimensi lain seperti performance (seberapa jauh produk berfungsi), fitur (fitur tambahan apa yang terkandung dalam produk), keandalan (seberapa baik produk terus berkinerja), duarabilitas teknis (berapa lama produk bertahan sebelum menjadi usang secara teknis), kemudahan servis (kemudahan produk untuk layanan), estetika (tampilan dan nuansa produk), persepsi kualitas (persepsi pelanggan tentang kualitas produk) dan nilai uang 2. Dependability "Ketergantungan" dapat merujuk pada kepatuhan jadwal (menjaga rencana), pengiriman kinerja (apakah produk dikirimkan tepat waktu penuh?) dan kinerja harga 3. Speed Demikian pula, "kecepatan" dapat merujuk pada waktu yang dibutuhkan untuk menghasilkan kutipan, waktu diambil untuk mengirimkan (kecepatan pengiriman), frekuensi pengiriman dapat dilakukan dibuat (frekuensi pengiriman), waktu yang dibutuhkan untuk menghasilkan produk (kecepatan produksi) dan waktu yang dibutuhkan untuk mengembangkan produk baru 4. Flexibility Yang paling multidimensi dari lima tujuan kinerja adalah dari fleksibilitas. Slack membuat perbedaan yang berguna antara rentang fleksibilitas dan fleksibilitas respons (Slack, 1983, 1987). Rentang fleksibilitas adalah kemampuan untuk mengatasi berbagai persyaratan, sedangkan fleksibilitas respons adalah kemampuan untuk berubah dengan cepat. Serta dua dimensi fleksibilitas ini, penulis juga telah mengidentifikasi berbagai bentuk fleksibilitas (Gerwin, 1987; Slack, 1987) - misal kualitas bahan (kemampuan untuk mengatasi masuk bahan dengan kualitas yang berbeda-beda), kualitas keluaran (kemampuan untuk menghasilkan keluaran dengan berbagai kualitas), fleksibilitas produk baru (kemampuan untuk mengatasi pengenalan produk baru), modifikasi produk (kemampuan untuk mengatasinya dengan produk yang dimodifikasi), kemampuan pengiriman (kemampuan untuk mengatasi perubahan jadwal pengiriman), volume (kemampuan untuk mengatasi perubahan produksi volume), campuran (kemampuan untuk mengatasi berbagai campuran produksi) dan campuran sumber daya (kemampuan untuk mengatasi campuran sumber daya yang berbeda). 5. Cost Seperti yang sudah dibahas, kualitas didefinisikan secara tradisional dalam hal kesesuaian dengan spesifikasi. Karenanya ukuran kinerja berbasis kualitas fokus pada masalah seperti jumlah cacat yang diproduksi dan biaya kualitas. Feigenbaum (1961) adalah yang pertama menyarankan bahwa biaya kualitas sebenarnya adalah fungsi dari tiga jenis biaya kualitas: biaya pencegahan, penilaian dan kegagalan. Campanella dan Corcoran (1983) menawarkan yang berikut sebagai definisi dari ketiga jenis biaya ini. 1) Biaya pencegahan adalah biaya yang dikeluarkan untuk mencegah perbedaan, seperti biaya perencanaan mutu, kualitas pemasok survei dan program pelatihan. 2) Biaya penilaian adalah biaya-biaya yang dikeluarkan untuk evaluasi kualitas produk dan dalam mendeteksi perbedaan, seperti biaya inspeksi, pengujian dan kontrol kalibrasi. 3) Biaya kegagalan adalah biaya-biaya yang dikeluarkan sebagai akibat dari perbedaan, dan biasanya dibagi menjadi dua jenis: (i) biaya kegagalan internal adalah biaya yang dihasilkan dari perbedaan yang ditemukan sebelum pengiriman produk kepada pelanggan, seperti biaya pengerjaan ulang, memo dan review material (ii) biaya kegagalan eksternal adalah biaya yang dihasilkan dari perbedaan yang ditemukan setelah pengiriman produk kepada pelanggan, seperti biaya yang terkait dengan pemrosesan keluhan pelanggan, pengembalian pelanggan, layanan lapangan dan jaminan. Sebelum melanjutkan untuk mengeksplorasi lima tujuan kinerja operasi secara lebih rinci, ada dua poin tambahan yang perlu diperhatikan. Yang pertama adalah bahwa lima tujuan kinerja operasi saling trade off satu sama lain, tetapi sejauh mana pengorbanan ini bersifat spesifik waktu dan konteks. Kualitas tinggi, yang didefinisikan dalam hal kinerja produk, dapat disampaikan, tetapi berpotensi dengan peningkatan biayanya. Jadwal pengiriman yang ketat dapat dipenuhi, tetapi mungkin hanya dengan berinvestasi dengan melakukan penambahan pada sumber daya. Manajer operasi terusmenerus berusaha menemukan cara untuk mendorong kembali batas kinerja dari lima tujuan kinerja ini dengan meningkatkan kemampuan operasi mereka sehingga dampak tradeoff dapat dikurangi dari waktu ke waktu. Pencarian terus menerus untuk kapabilitas operasional yang ditingkatkan mendukung dengan cara filosofi manufaktur kaizen yaitu peningkatan operasi yang berkesinambungan dalam pencarian cara-cara baru dan lebih baik dalam memberikan kinerja. Poin kedua yang perlu diperhatikan tentang lima tujuan kinerja operasi adalah bahwa ada alasan internal maupun eksternal mengapa organisasi mungkin ingin unggul pada mereka (Slack, 1991). Kualitas yang lebih tinggi, misalnya, memungkinkan organisasi untuk memberikan produk berkualitas tinggi (dan berpotensi lebih berharga). Namun, kualitas yang lebih tinggi juga berarti lebih sedikit kesalahan, sehingga lebih sedikit pengerjaan ulang, tetapi mahal untuk operasi jika harus dilakukan. Kecepatan berarti bahwa organisasi dapat menanggapi permintaan pelanggan lebih cepat, tetapi juga berarti bahwa modal organisasi terikat untuk periode waktu yang lebih singkat dalam bentuk inventaris dan pekerjaan yang sedang berlangsung. Argumen yang sama dapat dibuat untuk masing-masing dari lima tujuan kinerja operasi. Oleh karena itu, salah satu tantangan strategis utama bagi manajer operasi adalah memutuskan subdimensi mana dari lima tujuan kinerja yang mereka inginkan agar operasi mereka unggul dan bagaimana mereka akan mengatur operasi untuk melakukannya.
