m9-gayamanajemendankepemimpinan

PROBLEMATIKA ORGANISASI
COMPENSATION
PEOPLE
LEADERSHIP
CORPORATE
CULTURE
SYSTEM
SKILL
STRATEGY
STRUCTURE
Gaya Manajerial :
“Pola Perilaku yang diperhatikan
seorang manajer dalam
berhadapan dengan bawahan”
(Grifin dan Ebert, Prentice Hall, 1996)
Gaya Managerial (1)
(atas dasar perilaku manajer)

Otokratis
Gaya Manajerial dimana manajer biasanya memberikan perintah
dan mengharpkan mereka patuhi tanpa pertanyaan

Demokratis
Gaya manajerial dimana manajer biasanya meminta masukan dari
bawahannya sebelum membuat keputusan tetapi tetap memegang
kekuatan akhir pengambilan keputusan

Free-Rein
Gaya manejerial dimana manajer biasanya berperan sebagai
penasehat terhadap bawahan yang diperbolehkan membuat
keputusan
Stoner, et.al, Prentice Hall, 1996
Gaya Manajerial (2)
(atas dasar pola kebijakan)




1. Ethnocentric policy: staffing key posts
with headquarters country managers.
2. Polycentric policy: staffing key posts with
local managers.
3. Regio-centric policy: staffing key posts
throughout the region using regional staff.
4. Geocentric policy: the best people
everywhere in the world are developed for
key positions everywhere in the world –
including headquarters.
Strategy, Structure & Style
Six styles of organisation
 Entrepreneurial - strategic apex + direct
supervision
Machine - technostructure + standardised work
 Professional - operating core + standardised skills
 Divisionalised - middleline + standardised outputs
 Innovative - support staff + mutual adjustment
 Missionary - ideology + standardisation of norms

Strategy, Structure & Style
Culture, Style & Strategy:
 Organisations need to change their culture
and style in order to successfully
implement a new chosen strategy.
Management
Leadership
• Administration
• Innovation
• Maintenance
• Development
• System / Structure
• People
• Short Range
• Long Range
• How ?
• What / Why ?
• Compliance
• Commitment
• Control
• Empowerment
(Doing the things right )
(Doing the right things )
Strategy, Structure & Style



Bally before its
reorganisation:
Previous strategy - low
cost focus
Machine organisation -



standardisation of work +
technostructure

standardisation of skills +
operating core
Style - Imperial - workers
follow orders from their
supervisors.
Bally after its
reorganisation:
New strategy - focused
differentiation
Professional
organisation -

Style - Cultural - workers
are inspired to improve
quality by their coaches.
Leadership can not be really taught, it can only be learned
(Harold G., CEO IT&T)
Proses mengarahkan dan
mempengaruhi aktifitas yang
berkaitan dengan pekerjaan
dari anggota kelompok
I
M
P
LI
K
A
SI
1. Melibatkan orang lain
2. Melibatkan distribusi
kekuasaan (delegasi,
desentralisasi, dekonsentrasi)
3. Kemampuan menggunakan
berbagai bentuk kekuasaan
untuk mempengaruhi tingkah
laku pengikut/anggota
4. Melibatkan nilai moral dari
pemimpin yang bersangkutan
1.Menciptakan visi untuk masa yang akan
datang
2.Membangun strategi yang rasional untuk
mencapai visi
3.Mengetahui dan memanfaatkan sumbersumber kekuatan yang dimiliki
4.Memperkuat motivasi kelompok inti yang
kegiatannya menjadi fokus pelaksanaan
strategi
• Memahami bahwa orang/SDM adalah harta terbesar
organisasi
• Membangun dan membagi sifat kepemimpinan
sampai jangkauan pengaruh terjauh agar dapat
diperoleh kekuatan tanggung jawab bersama
• Tinggalkanlah pemahaman bahwa pemimpin masa
depan adalah bukan hanya yang berorientasi pada
HOW TO DO IT tetapi yang seharusnya berorientasi
pada HOW TO BE
Dasar Kompetisi
P
E
R
DAYA
SAING
OTAK
Organisasi
berbasis
pengetahuan
ORGANISASI
YANG CERDAS
M
I
INOVASI
ORGANISASI
YANG INOVATIF
N
T
A
ORGANISASI YANG FLEKSIBEL
PILIHAN
FLEXIBLE
COMPANY
A
N
KUALITAS
ORGANISASI YANG
QUALITY
COMPANY
BERKUALITAS
P
A
S
ORGANISASI YANG
EFFICIENT
EFISIEN
COMPANY
BIAYA
A
R
TAHUN
60-an
70-an
80-an
90-an
2000 - an
“pertumubuhan normal”
Pemasaran







Organisasi

Individu

Modal
Produser
Atlantik
Jepang
Perdagangan internasional
Komputer
Uang
Mekanistik
 Engineer / rekayasa
 Korporasi
 Integrasi horizontal & vertikal
 Proses bisnis




Kerja keras
Keamanan
Karir saat ini
Nasib
Kesetiaan
“pertumbuhan akseleratif dan diskontinyu”







Pengetahuan
Konsumen
Pasifik
Cina
Elektronik komersial
Internet
Manusia
Organik
 Ekologi
 Individual dan jaringan
 Integrasi virtual (maya)
 Budaya

Hypereffectiveness (sangat
efektif)
 Ketidakpastian
 Karir masa depan
 Harapan
 Keberanian

DULU
Proses yang lambat dan
birokratis
 Gaya Manajemen klasik
“perusahaan besar”
 Manajer
 Cerobong manajemen
vertikal
 Karyawan tak berdaya
 Kesuksesan hanya
dibagi kepada sedikit
orang

PROSES
Workout
 Kecepatan
 Kesederhanaan
 Percaya diri
 Empowerment
 Berani menrentang
jangkauan
 Tanpa batasan
 Pembelajaran horizontal

KINI
Pimpin, jangan kelola
 Melibatkan seluruh
pihak
 ‘Merangkul’ perubahan
 Mencari ‘cara terbaik’
dan membaginya kepada
setiap orang dengan
cepat
 Mengambil resiko
 Bergerak cepat
 Pemerataan
kesejahteraan
 Menang dan rayakan

Management
Leadership
• Administrasi
• Inovasi
• Pelihara
• Pengembangan
• Sistem / Struktur
• SDM
• Jangka Pendek
• Jangka Panjang
• Bagaimana ?
• Apa / Kenapa ?
• Mengikuti aturan
• Komitmen
• Kendali
• Pemberdayaan
(Doing the things right )
(Doing the right things )
Melakukan hal-hal yang dibenarkan
- Mengikuti peraturan yang berlaku
(rule driven)
Melakukan hal yang benar
- Mengikuti misi yang diinginkan
(mission driven)
Leadership
++
Transformation efforts can be
successful for a while, but often
after short-term results become
erratic
All highly successful
transformation efforts combine
good leadership with good
management
Transformation efforts go
nowhere
Short-term result are possible
especially through cos cutting
or mergers and acquisitions.
But real transformation
programs have trouble getting
started and major, long-term
change is rarely achieved
+
0
Sumber: Managing Change and Transition, HBR, 2003
+
Management
++
Delegasi : petunjuk untuk melaksanakan tugas yang didelegasikan
Proses Delegasi:
1. Pilihlah subordinat (bawahan) yang dianggap mampu
2. Jelaskan tugas dengan cara yang dapat dimengerti
(untuk setiap instruksi)
3. Berikan otoritas yang secukupnya kepada subordinat
tersebut
4. Ciptakan kondisi untuk dapat terus berhubungan dengan
subordinat (pengendalian dan pengawasan)
Coaching should take place at every step in the process
Tinggi
Perhatian
pada
manusia
Manajemen Klub
Manajemen Tim
Perhatian penuh pada kebutuhan
orang untuk memuaskan hubungan
yang menyebabkan suasana
organisasi dan tempo kerja yang
menyenangkan dan bersahabat
Penyelesaian pekerjaan dari orang
yang memberikan komitmen saling
ketergantungan lewat “kepentingan
bersama” dalam tujuan organisasi
membuat hubungan saling
mempercayai dan saling menghargai
Manajemen
Dipersimpangan
Prestasi kerja organisasi yang
memadai mungkin tercapai lewat
keseimbangan kebutuhan untuk
menyelesaikan pekerjaan dengan
mempertahankan semangat
karyawan pada tingkat yang
memuaskan
Manajemen Acuh tak Acuh
Menunjukkan usaha minimum agar
pekerjaan yang dibutuhkan
terlaksana memadai untuk
mempertahankan keanggotaan
organisasi
Rendah
Manajemen Otoriter
Efisiensi dalam operasi sebagai
hasil dari pengaturan kondisi
kerja dalam cara sedemikian
rupa sehingga elemen manusia
mendapat perhatian minimum
Perhatian pada manajemn
Tinggi
PATH-FINDING:
terus mencari alur/benang merah keberadaan organisasi
ALIGNING:
Penyelarasan terhadap semua aspirasi anggota
EMPOWERMENT:
Pemberdayaan terhadap semua
sumberdaya
SUPERLEADERSHIP
“GIVE A MAN FISH,
AND HE WILL BE FED FOR A DAY
(berikan ikan, dan dia akan dapat makan sehari)
TEACH A MAN TO FISH,
AND HE WILL BE FED FOR A
LIFETIME”
(ajarkan dia cara memancing, dan dia akan dapat
makan sepanjang hidupnya)
THE NEW SUPERLEADERSHIP
Leading Others to lead Themselves
( by : Charles C. Manz & Henry P. Sims Jr )



Istilah “SUPERLEADERSHIP” adalah untuk
menggambarkan “Kepemimpinan yang dapat membantu
orang lain untuk memimpin dirinya sendiri”.
Superleadership sangat diperlukan pada organisasi saat
ini maupun masa depan.
Pada sebagian besar organisasi, “empowerment”
(pemberdayaan) tidak lagi merupakan mode manajemen
baru, akan tetap, hanya merupakan persyaratan untuk
bertahan hidup (survive)
Kata “super” pada istilah “superleadership” tidak memiliki
konotasi yang sama dengan istilah “superman”
Superleadership tidak mencoba untuk mengangkat beban
perubahan tehnologi tinggi yang sangat cepat seorang
diri, melainkan membagi beban tersebut dengan orang
lain.
SUPERLEADER
Bagaimana Superleader membantu pengikutnya
untuk menemukan potensi dirinya ?
Bagaimana Superleader membantu pengikutnya
menjadi “Self leader” yang positif dan efektif ?
 Langkah pertama adalah memahami “self leadership”, yaitu: cara kita
mempengaruhi kita sendiri untuk meningkatkan kepuasan dan kinerja kita
sendiri
 Jika kita telah memahami “self leadership”, maka selanjutnya kita dapat
berkonsentrasi pada bagaimana kita dapat membantu orang lain untuk
menjadi “self leader” yang lebih baik
SUPERLEADER
Superleader, merubah dari ketergantungan (dependence)
kepada eksternal manajemen menjadi kemandirian
(independence  Self-Leadership)
Menjadi :
Dari:









Observasi dari luar (eksternal)
Mencapai sasaran yang ditugaskan
Memotivasi didasarkan atas
kompensasi eksternal
Kritik dari luar (eksternal)
Pemecahan masalah eksternal
Perencanaan eksternal
Desain tugas eksternal
Berfikir yg menghambat (“obstacle
thinking)
Taat pada visi organisasi









Observasi sendiri
Menyusun sasaran sendiri
Motivasi juga didasar-kan atas
penghargaan yg bersifat alamiah
dari pekerjaan
Kritik sendiri
Pemecahan masalah sendiri
Perencanaan sendiri
Desain tugas sendiri
Opportunity thinking
Komit kepada visi bahwa
pengikut dibantu untuk
menciptakannya
• Makin sedikit perhatian pada apa yang diucapkan dan
makin banyak apa yang mereka sajikan
• Makin sedikit gelar dan kedudukan yang dikedepankan,
dan lebih banyak manfaat keahlian dan kemampuan
mereka
• Makin sedikit apa yang mereka kendalikan dan lebih
banyak apa yang mereka bentuk
• Makin sedikit sasaran yang mereka tentukan dan lebih
banyak pola pikir yang mereka bangun
Keberhasilan suatu organisasi tidak tergantung pada karakter
organisasi itu sendiri, tetapi tergantung pada pemimpinnya
(Dave Ulrich dalam The Leader of the Future, 1996)
13 Fatal Errors
1. Refuse to accept personal accountability
2. Fail to develop people
3. Try to control results instead of influencing
thinking
4. Join the wrong crowd
5. Manage everyone the same way
6. Forget the importance of profit
13 Fatal Errors (cont’d)
7. Concentrate on problems rather than objectives
8. Be a buddy, not a boss
9. Fail to set standards
10.Fail to train your people
11.Condone incompetence
12.Recognize only top performers
13.Try to manipulate people
Build Up
Level 5
First Who Confront the Hedgehog Culture of
Leadership Then What Brutal Facts Concept
discipline
Disciplined People
Disciplined Thought
Flywheel
Technology
Accelerators
Disciplined Action