Perumusan strategi PT Bank Agris
advertisement
PERUMUSAN STRATEGI PT BANK AGRIS Oleh LINDA SEPTRIANA H 24086026 PROGRAM SARJANA ALIH JENIS MANAJEMEN DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2011 RINGKASAN LINDA SEPTRIANA. H24086026. Perumusan Strategi PT Bank AGRIS. Di bawah bimbingan JONO M. MUNANDAR. Bank yang merubah pangsa pasarnya dari corporate menjadi retail dan berfokus pada sektor agribisnis ini memiliki produk simpanan. Salah satunya Tabungan Agris yang menopang dana pihak ketiga (DPK) hanya sebesar 2,4 persen. Manajemen Bank Agris harus mencari strategi yang baik agar dapat meningkatkan porsi tabungan tersebut. Bank akan mampu bersaing dalam lingkungan industri yang kompetitif, dalam hal ini persaingan untuk menghimpun dana dari masyarakat, apabila Bank tersebut mampu melakukan penerapan strategi yang tepat. Oleh karena itu, Bank Agris dituntut untuk menentukan strategi-strategi yang tepat, aktif dan rasional untuk mencapai tujuan perusahaan, mengimplementasikan visi dan misi perusahaan dan siap menghadapi persaingan yang kompetitif. Tujuan dari penelitian ini adalah menganalisis faktor-faktor lingkungan internal (kekuatan dan kelemahan) yang dimiliki oleh Tabungan Agris, menganalisis faktor-faktor lingkungan eksternal (peluang dan ancaman) yang dihadapi oleh Tabungan Agris dan merumuskan alternatif strategi pemasaran yang tepat dan efektif bagi Tabungan Agris. Penelitian ini dilakukan di PT Bank Agris Pusat. Data yang diperlukan dalam penelitian terdiri dari data primer dan data sekunder. Data ini didapat melalui wawancara langsung dengan pihak manajemen, laporan, data-data penunjang perusahaan dan studi literature. Metode analisis yang digunakan adalah External Factor Evaluation (EFE), Internal Factor Evaluation (IFE), IE Matrix, TOWS Matrix dan QSP Matrix. Hasil perhitungan matriks IFE dan EFE masing-masing diperoleh total skor sebesar 2,24 dan 2,47 yang memposisikan Bank Agris pada sel V dalam matriks IE. Strategi yang paling baik dikelola pada sel ini adalah strategi pertahankan dan pelihara, yaitu strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk. Alternatif strategi yang dihasilkan dari matriks IE ini disesuaikan pada matriks TOWS ke dalam empat kemungkinan alternatif strategi. Berdasarkan hasil perhitungan melalui QSPM, strategi penetrasi pasar memiliki TAS tertinggi sebesar 5,55, sehingga strategi penetrasi pasar merupakan strategi yang tepat untuk dilaksanakan sesuai dengan kondisi perusahaan saat ini. Strategi penetrasi pasar yaitu meningkatkan pangsa pasar dengan melakukan promosi penjualan yang efektif dan menambah tenaga marketing. PERUMUSAN STRATEGI PT BANK AGRIS SKRIPSI Sebagai salah satu syarat untuk mendapatkan gelar SARJANA EKONOMI pada Program Sarjana Alih Jenis Manajemen Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor Oleh LINDA SEPTRIANA H 24086026 PROGRAM SARJANA ALIH JENIS MANAJEMEN DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2011 Judul Skripsi : Perumusan Strategi PT Bank Agris Nama : Linda Septriana NIM : H 24086026 Menyetujui Dosen Pembimbing, (Dr. Ir. Jono M. Munandar, M.Sc) NIP : 19610123 198601 1 002 Mengetahui Ketua Departemen, (Dr. Ir. Jono M. Munandar, M.Sc) NIP : 19610123 198601 1 002 Tanggal Lulus : RIWAYAT HIDUP Penulis dilahirkan di Bogor pada tanggal 15 September 1986. Penulis merupakan anak ketiga dari empat bersaudara pasangan Bpk. Syahrial dan Ibu Nurmina. Penulis menyelesaikan pendidikan di Sekolah Dasar Pengadilan IV Bogor, lalu melanjutkan di Sekolah Lanjutan Tingkat Pertama Negeri 5 Bogor. Kemudian penulis melanjutkan pendidikan di Sekolah Menengah Umum Negeri 6 Bogor dan masuk dalam program IPS pada tahun 2003. Pada tahun 2004, penulis diterima di Institut Pertanian Bogor Program Diploma 3 Manajemen Bisnis dan Koperasi di Departemen Sosial Ekonomi, Fakultas Pertanian. Tahun 2008, penulis melanjutkan program S1 di Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen. Selama menyelesaikan jenjang S1 penulis bekerja sebagai Teller di Bank Panin Bogor hingga tahun 2009. Lalu pada tahun 2010, penulis bekerja sebagai Cash and Service di Bank AGRIS Jakarta. KATA PENGANTAR Assalamualaikum, Wr. Wb. Puji dan syukur senantiasa penulis panjatkan ke hadirat Allah SWT yang telah melimpahkan Rahmat, Hidayah dan Inayah-Nya, sehingga dapat menyelesaikan skripsi yang berjudul Perumusan Strategi PT Bank AGRIS dengan lancar. Skripsi ini disusun sebagai syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Program Sarjana Alih Jenis Manajemen, Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor. Penulis menyadari sepenuhnya bahwa dalam penulisan ini masih terdapat kekurangan. Oleh karena itu, penulis mengharapkan saran dan kritik yang membangun demi penyempurnaannya di masa mendatang. Bogor, Januari 2011 Penulis UCAPAN TERIMA KASIH Penyusunan skripsi ini tidak terlepas dari bantuan serta bimbingan oleh berbagai pihak. Oleh karena itu, penulis mengucapkan terima kasih yang sebesarbesarnya kepada : 1. Ibunda tercinta dan tersayang yang menjadi inspirasi utama dan tujuan hidup penulis yang senantiasa setia memberikan doa, semangat, masukan dan kasih sayang yang melimpah. 2. Ayahanda tercinta dan tersayang, terima kasih telah memberikan suntikan nasehat, semangat serta dana sehingga penulis tetap bisa menyelesaikan penulisan skripsi ini. 3. Dr. Ir. Jono M. Munandar, M.Sc, sebagai pembimbing yang telah banyak meluangkan waktunya untuk memberikan bimbingan, saran, motivasi, tips dan pengarahan kepada penulis di tengah kesibukannya. 4. Staf dan Karyawan PT Bank AGRIS yang telah banyak membantu dalam pembuatan skripsi ini. 5. Saudara-saudara ku, Dewi dan Nely serta adik ku Putra yang selalu mewarnai kehidupan penulis. 6. Teman-teman seperjuangan yang selalu memberikan informasi dan mengisi waktu bersama pada waktu menunggu dosen. 7. Seluruh staf pengajar dan karyawan/wati di Program Sarjana Alih jenis Manajemen, Departemen Manajemen, FEM IPB. 8. Semua pihak yang telah membantu dalam penulisan skripsi ini. Semoga Allah SWT memberikan pahala atas kebaikannya. DAFTAR ISI Halaman RINGKASAN RIWAYAT HIDUP ........................................................................................ iii KATA PENGANTAR .................................................................................... iv UCAPAN TERIMA KASIH ......................................................................... v DAFTAR TABEL .......................................................................................... viii DAFTAR GAMBAR ...................................................................................... ix DAFTAR LAMPIRAN .................................................................................. x I. PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang .................................................................................... 1 1.2. Perumusan Masalah ............................................................................ 3 1.3. Tujuan Penelitian ................................................................................ 3 1.4. Manfaat Penelitian .............................................................................. 4 1.5. Ruang Lingkup .................................................................................... 4 II. TINJAUAN PUSTAKA 2.1. Bank .................................................................................................... 5 2.2. Manajemen Strategis ........................................................................... 6 2.3. Lingkungan Internal ............................................................................ 7 2.4. Lingkungan Eksternal ......................................................................... 14 2.4.1 Lingkungan Makro ..................................................................... 14 2.4.2 Lingkungan Industri ................................................................... 15 2.5. Metode Analisis Data .......................................................................... 17 2.6. Penelitian Terdahulu ........................................................................... 19 III. METODE PENELITIAN 3.1. Kerangka Penelitian ............................................................................ 22 3.2. Pengumpulan Data .............................................................................. 22 3.3. Pengolahan dan Analisis Data ............................................................. 23 IV. HASIL DAN PEMBAHASAN 4.1. Gambaran Umum Perusahaan ............................................................. 30 4.1.1 Sejarah dan Perkembangan Bank Agris ..................................... 30 4.1.2 Filosofi Logo Bank Agris .......................................................... 32 4.1.3 Produk Simpanan Bank Agris .................................................... 33 4.2. Analisis Lingkungan Internal PT Bank Agris ..................................... 34 4.2.1 Struktur Organisasi .................................................................... 34 4.2.2 Keuangan ................................................................................... 34 4.2.3 Pemasaran .................................................................................. 35 4.2.4 Produksi/Operasi ........................................................................ 41 4.2.5 Sumber Daya Manusia ............................................................... 42 4.2.6 Sistem Informasi Manajemen .................................................... 43 4.2.7 Identifikasi Kekuatan dan Kelemahan ....................................... 43 4.3. Analisis Lingkungan Eksternal PT Bank Agris .................................. 47 4.3.1 Lingkungan Makro ..................................................................... 47 4.3.2 Lingkungan Industri ................................................................... 48 4.3.3 Identifikasi Peluang dan Ancaman............................................. 50 4.4. Formulasi Alternatif Perumusan Strategi ............................................ 51 4.4.1 Tahap Masukan ........................................................................... 52 4.4.2 Tahap Pencocokan ...................................................................... 54 4.4.3 Tahap Keputusan......................................................................... 60 4.4.4 Implikasi Manajerial ................................................................... 61 KESIMPULAN DAN SARAN A. Kesimpulan........................................................................................... 66 B. Saran ..................................................................................................... 67 DAFTAR PUSTAKA. .................................................................................... 68 LAMPIRAN .................................................................................................... 69 DAFTAR TABEL No. Halaman 1. Jumlah bank di Indonesia dari tahun 2001-2010 ....................................... 2 2. Bank yang mengembangkan E-Channel .................................................... 2 3. Penilaian bobot faktor strategi internal/eksternal perusahaan .................... 24 4. Matriks IFE ................................................................................................ 25 5. Matriks EFE ............................................................................................... 26 6. Matriks TOWS ........................................................................................... 28 7. Matriks QSP ............................................................................................... 29 8. Pertumbuhan laba bersih Bank Agris tahun 2004-2009 ............................ 35 9. Tabungan Agris vs tabungan Agris Plus .................................................... 37 10. Pertumbuhan rekening dan nominal tabungan Agris ................................. 42 11. Matriks IFE tabungan Agris ....................................................................... 53 12. Matriks EFE tabungan Agris...................................................................... 54 13. Strategi penetrasi pasar pada matriks SWOT............................................. 61 DAFTAR GAMBAR No. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Halaman Konsep Competitive Strategy Porter .......................................................... 15 Kerangka penelitian ................................................................................... 22 Matriks IE .................................................................................................. 27 Logo Bank Agris ........................................................................................ 32 Leaflet tabungan Agris ............................................................................... 39 Buku tabungan Agris ................................................................................. 40 Jumlah karyawan berdasarkan jenjang pendidikan .................................... 42 Matriks IE Bank Agris ............................................................................... 55 DAFTAR LAMPIRAN No. Halaman 1. Pertanyaan wawancara kepada PT Bank Agris........................................... 70 2. Kuesioner penelitian.................................................................................... 72 3. Penentuan QSPM ........................................................................................ 77 4. Struktur organisasi Bank Agris ................................................................... 79 5. Penilaian rating faktor strategi internal dan eksternal ................................. 80 6 Hasil pembobotan faktor internal dan eksternal oleh responden ................ 81 7. Matriks SWOT ............................................................................................ 84 8. Hasil pengisian kuesioner QSPM pada strategi 1 ....................................... 85 9. Hasil pengisian kuesioner QSPM pada strategi 2 ....................................... 86 10.Hasil analisis QSPM ................................................................................... 87 I. PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang Di Indonesia saat ini terdapat beberapa jenis perbankan seperti bank umum dan bank perkreditan. Namun kegiatan utama atau pokok bank sebagai lembaga keuangan yang menghimpun dana dari masyarakat dan menyalurkan dana tidak berbeda satu dengan yang lainnya, bahkan bertambah dan berkembang. Selain itu, bank juga dapat menentukan harga jual dan harga beli, dengan kata lain cara mencari keuntungan. Semua perusahaan termasuk bank memiliki tujuan untuk mendapatkan keuntungan yang terus menerus meningkat. Keuntungan utama bank didapat dari selisih bunga simpanan dan bunga pinjaman. Apabila bunga simpanan lebih tinggi dari bunga pinjaman, maka bank akan mengalami kerugian. Selain itu, keuntungan bank didapat juga dari jasa keuangan lainnya seperti: transfer, pembayaran tagihan, kegiatan valas dan lain-lain. Penting bagi manajemen perbankan untuk mengelola kegiatan funding dan lending secara profesional agar tercapainya tujuan perusahaan untuk mendapatkan keuntungan maksimum. Langkah awal yang dapat dilakukan oleh manajemen perbankan adalah mengelola kegiatan funding atau kegiatan menghimpun dana dari masyarakat. Penghimpunan dana ini penting bagi bank sebagai dana yang berasal dari pihak ketiga (DPK) untuk menjalankan usahanya dan sebagai dana yang siap dijual kembali kepada masyarakat yang membutuhkan dana. Produk-produk yang dapat ditawarkan oleh bank untuk menghimpun dana ini yaitu, produk tabungan, simpanan giro dan simpanan deposito. Penopang utama kenaikan dana perbankan berasal dari tabungan dan giro, karena kedua bentuk simpanan ini lebih memiliki motif untuk transaksi dan berjaga-jaga, sehingga tidak terlalu mendapatkan persaingan dari instrumen-instrumen pasar keuangan lainnya, seperti reksadana, obligasi dan saham. Persaingan yang lebih ketat di antara bank-bank akan terjadi dalam memperebutkan pasar tabungan. Pada tahun 2010 jumlah bank di Indonesia sebanyak 121 bank. Jumlah bank setiap tahunnya mengalami penurunan akibat dilikuidasi ataupun merger. Perkembangan jumlah bank di Indonesia dari tahun 2001 sampai dengan tahun 2010 dapat dilihat pada Tabel 1. Tabel 1. Jumlah Bank di Indonesia dari Tahun 2001-2010 Tahun Jumlah Bank Jumlah kantor 2001 151 6509 2002 145 6765 2003 141 7001 2004 138 7367 2005 133 7939 2006 131 8236 2007 130 9110 2008 130 9265 2009 122 9562 2010 121 9612 Sumber : www.bi.go.id (2010), diolah Saat ini pemerintah telah membuat program Tabunganku yang bertujuan untuk meningkatkan kesadaran masyarakat Indonesia untuk menabung. Bank-bank umum telah mengembangkan produk bank dengan menambah e-channel seperti internet banking, phone banking dan mbanking. Hal ini dilakukan untuk merangsang minat pasar agar menggunakan produk bank tersebut. Bank-bank yang telah mengembangkan e-channel pada produknya dapat dilihat pada Tabel 2. Tabel 2. Bank yang Mengembangkan E-Channel No. Nama Bank 1. Bank Saudara 2. Bank Sinarmas 3. Bank Maspion 4. Bank BNP 5. Bank Agro 6. Bank Mayora Sumber: www.infobank.com (2010), diolah Salah satu bank umum di Indonesia yang mengeluarkan produk simpanan adalah Bank Agris. Bank yang merubah pangsa pasarnya dari corporate menjadi retail dan berfokus pada sektor agribisnis ini memiliki produk simpanan yang bernama Tabungan Agris. Tabungan Agris menopang dana pihak ketiga (DPK) sebesar 2,4 persen. Manajemen Bank Agris harus mencari strategi yang baik agar dapat meningkatkan porsi tabungan tersebut. Bank Agris akan mampu bersaing dalam lingkungan industri yang kompetitif, apabila manajemen perusahaan tersebut mampu melakukan penerapan strategi yang tepat. Oleh karena itu, setiap bisnis dituntut untuk menentukan strategi-strategi yang tepat, aktif dan rasional untuk mencapai tujuan perusahaan, mengimplementasikan visi dan misi perusahaan dan siap menghadapi persaingan yang kompetitif. 1.2. Perumusan Masalah Tingginya tingkat persaingan dalam industri perbankan, maka Bank Agris akan semakin ketat bersaing dengan produk-produk simpanan dari bank-bank pesaing. Baik dari bank-bank besar yang telah banyak keunggulan produknya maupun dari bank yang masih satu kelas. Perkembangan pesat produk-produk perbankan tersebut seiring dengan lompatan teknologi yang mendukung dan juga tuntutan nasabah yang menginginkan kemudahan dan kenyamanan dalam bertransaksi, membuat Bank Agris harus semakin siap menghadapi persaingan. Oleh karena itu, manajemen harus memiliki strategi yang cocok dengan kondisi perusahaan, agar dapat mencapai target dan dapat bersaing dengan produk dari bank lainnya. Berdasarkan uraian di atas, maka dapat dirumuskan permasalahan sebagai berikut : 1. Faktor-faktor internal apakah yang menjadi kekuatan dan kelemahan Bank Agris? 2. Faktor-faktor eksternal apakah yang menjadi peluang dan ancaman bagi Bank Agris? 3. Bagaimana rumusan strategi yang dapat dilakukan bagi Bank Agris ? 1.3. Tujuan Penelitian Berdasarkan rumusan masalah tersebut, maka tujuan yang akan dicapai dalam penelitian ini adalah : 1. Menganalisis faktor-faktor lingkungan internal (kekuatan dan kelemahan) yang dimiliki oleh Bank Agris. 2. Menganalisis faktor-faktor lingkungan eksternal (peluang dan ancaman) yang dihadapi oleh Bank Agris. 3. Merumuskan alternatif strategi bagi Bank Agris. 1.4. Manfaat Penelitian Hasil penelitian ini diharapkan dapat bermanfaat bagi perusahaan (PT Bank Agris) maupun bagi diri penulis. Adapun manfaatnya adalah: 1. Bagi penulis merupakan pengalaman praktis dan wadah pengaplikasian teori yang telah didapatkan selama kuliah dalam mengamati, mengidentifikasi dan menganalisis manajemen strategis. 2. Bagi perusahaan, penelitian ini diharapkan menjadi salah satu pertimbangan perusahaan dalam memformulasikan strategi yang sesuai dengan kondisi Bank Agris. 1.5. Ruang Lingkup Penelitian ini dilakukan pada PT Bank Agris di Jakarta. Dilakukan analisa terhadap lingkungan internal dan eksternal untuk mendapatkan strategi pada Bank Agris. Responden ditentukan secara sengaja (purposive sampling) yaitu orang-orang yang berada dalam perusahaan. Alat analisis yang digunakan adalah External Factor Evaluation (EFE), Internal Factor Evaluation (IFE), Internal External Matrix (IE), Matriks ThreatsOpportunities-Weaknesses-Strenghts (TOWS), dan Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM). II. TINJAUAN PUSTAKA 2.1. Bank Pengertian bank menurut Undang-undang RI nomor 10 tahun 1998 tanggal 10 November 1998 tentang perbankan dalam Kasmir (2008) adalah badan usaha yang menghimpun dana dari masyarakat dalam bentuk simpanan dan menyalurkannya kepada masyarakat dalam bentuk kredit dan atau bentuk-bentuk lainnya dalam rangka meningkatkan taraf hidup rakyat banyak. Pengertian menghimpun dana maksudnya adalah mengumpulkan atau mencari dana (uang) dengan cara membeli dari masyarakat luas dalam bentuk simpanan giro, tabungan dan deposito. Pembelian dana dari masyarakat ini dilakukan oleh bank dengan cara memasang berbagai strategi agar masyarakat mau menanamkan dananya. Kegiatan menghimpun dana ini sering disebut dengan istilah funding. Strategi bank dalam menghimpun dana adalah dengan memberikan rangsangan berupa balas jasa yang menarik dan menguntungkan. Balas jasa tersebut berupa bunga simpanan, kemudian rangsangan lain dapat berupa cendera mata, hadiah, pelayanan, atau balas jasa lainnya. Semakin beragam dan menguntungkan balas jasa yang diberikan, akan menambah minat masyarakat untuk menggunakan produk bank tersebut. Oleh karena itu pihak perbankan harus memberikan berbagai rangsangan dan kepercayaan sehingga masyarakat berminat untuk menanamkan dananya di bank (Kasmir, 2010). Perbankan yang berprinsip konvensional keuntungan utama diperoleh dari selisih bunga simpanan yang diberikan kepada penyimpan, dengan bunga pinjaman atau kredit yang disalurkan. Keuntungan dari selisih bunga ini dikenal dengan istilah spread based. Jika suatu bank mengalami suatu kerugian dari selisih bunga, dimana suku bunga simpanan lebih besar dari suku bunga pinjaman, maka istilah ini lebih dikenal dengan nama negative spread. 2.2. Manajemen Strategis Strategi adalah bakal tindakan yang menuntut keputusan manajemen puncak dan sumber daya perusahaan yang banyak untuk merealisasikannya. Disamping itu, strategi juga mempengaruhi kehidupan organisasi dalam jangka panjang, paling tidak selama lima tahun. Oleh karena itu, sifat strategi adalah berorientasi ke masa depan (David, 2004). Perumusan strategi menurut David (2004) mencakup kegiatan mengembangkan visi dan misi organisasi, mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal organisasi, menentukan kekuatan dan kelemahan internal organisasi, dan memilih strategi tertentu untuk digunakan. Teknik-teknik perumusan strategi ini dapat diintegrasikan ke dalam kerangka pembuatan keputusan tiga tahap, yaitu tahap masukan (Input Stage), tahap penyesuaian (Matching Stage), dan tahap keputusan (Decision Stage). Strategi menurut Hamel dan Prahalad dalam Rangkuti (2009) merupakan tindakan yang bersifat incremental (senantiasa meningkat) dan terus-menerus dan dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh para pelanggan di masa depan. Perencanaan strategi hampir selalu dimulai dari “apa yang dapat terjadi”, bukan dimulai dari “apa yang terjadi”. Terjadinya kecepatan inovasi pasar baru dan perubahan pola konsumen memerlukan kompetensi inti (core competencies). Perusahaan perlu mencari kompetensi inti di dalam bisnis yang dilakukan. Dari beberapa definisi strategi tersebut, maka dapat disimpulkan bahwa manajemen strategi adalah ilmu tentang perumusan, pelaksanaan dan evaluasi keputusan-keputusan lintas fungsi yang memungkinkan organisasi mencapai tujuannya. Sebagaimana tersirat dalam definisi tersebut, manajemen strategis terfokus pada upaya memadukan manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan serta sistem informasi komputer untuk mencapai keberhasilan organisasi. 2.3. Lingkungan Internal Lingkungan internal adalah lingkungan yang terdiri dari variabel kekuatan dan kelemahan dalam kontrol manajemen perusahaan. Perusahaan dapat menghindari ancaman yang berasal dari faktor eksternal melalui kekuatan yang dimilikinya dari faktor internal. Sedangkan kelemahannya dari faktor internal dapat diminimalkan dengan melihat peluang dari faktor eksternalnya. Aspek-aspek yang ditinjau menurut Sukristono dalam Umar (2005), secara garis besar aspek-aspek internal industri perbankan dibagi menjadi enam. Aspek-aspek tersebut meliputi: organisasi, keuangan, pemasaran, produksi/operasi, sumber daya manusia, dan sistem informasi manajemen. Aspek-aspek ini saling mempengaruhi satu sama lain dan saling mendukung dalam aktivitas perbankan. 1. Organisasi Menurut Channon, seperti dikutip oleh Sukristono dalam Umar (2005), secara garis besar struktur organisasi bank dapat dibagi atas empat macam, yaitu: a. Struktur atas dasar eceran/cabang komersial b. Struktur atas dasar pelayanan c. Struktur atas dasar nasabah, dan d. Struktur atas dasar divisi internasional yang terpusat. Dari keempat macam struktur diatas, apa pun yang dipilih perlu dianalisis aspek organisasinya. Ini dimaksudkan untuk mendapatkan informasi mengenai kelemahan dan keunggulan dalam rangka menganalisis aspek internalnya. 2. Keuangan Kondisi keuangan dianggap satu-satunya barometer terbaik dalam melihat posisi bersaing dan daya tarik keseluruhan perusahaan bagi investor. Menentukan kekuatan dan kelemahan keuangan organisasi sangat penting agar dapat merumuskan strategi secara efektif (David, 2004). 3. Pemasaran Dalam pemasaran ini dibahas mengenai segmentasi, target dan posisi pasar, serta bauran pemasaran. a. Segmentasi, Target dan Posisi Pasar Menurut Umar (2005), pasar terdiri dari begitu banyak pembeli dengan beberapa perbedaan. Perbedaan tersebut misalnya adalah keinginan, kemampuan keuangan, lokasi, sikap pembelian, dan praktek pembeliannya. Berdasarkan perbedaan ini dapat dilakukan segmentasi pasar. Segmentasi pasar dilakukan dengan berbagai cara, tidak ada yang disebut satu-satunya cara. Manajemen dapat mengkombinasikan beberapa variabel yang paling pas dalam segmentasi pasarnya. Beberapa variabel utama untuk mensegmentasikan pasar adalah geografis, demografis, psikografis, dan perilaku. Setelah segmen-segmen pasar diketahui, selanjutnya perusahaan melakukan evaluasi lalu memutuskan beberapa segmen pasar yang akan dicakup dan memilih segmen mana yang akan dilayani. Evaluasi dilakukan dengan menelaah tiga faktor, yaitu ukuran dan pertumbuhan segmen, kemenarikan struktural segmen, serta sasaran dan sumber daya yang dimiliki perusahaan. Menurut Kartajaya (2009), Targetting adalah proses menempatkan dengan tepat perusahaan ke dalam segmen target market yang sudah dipilih sebelumnya. Setelah perusahaan memutuskan segmen pasar yang akan dimasuki, selanjutnya harus diputuskan pula posisi mana yang ingin ditempati dalam segmen tersebut. Menurut Kartajaya (2009), Positioning merupakan proses menempatkan keberadaan perusahaan di benak pelanggan. Pengertian tersebut memiliki arti bahwa perusahaan harus memiliki kredibilitas agar positioning perusahaan dapat mudah melekat di benak pelanggan. b. Bauran Pemasaran (Marketing Mix) Menurut Kotler dan Amstrong dalam Kartajaya (2009), marketing mix adalah kumpulan terdiri dari peralatan-peralatan tactical marketing yang dapat dikontrol, dimana komponennya meliputi produk, harga, tempat (lokasi), dan promosi. Perusahaan menyediakan suatu respons terhadap kebutuhan masyarakat. Kebutuhan-kebutuhan yang harus terpenuhi dari sasaran pasar. Pendekatan pemasaran 4P tradisional sering berhasil untuk barang, tetapi berbagai elemen tambahan perlu diperhatikan dalam bisnis jasa. Booms dan Bitner dalam Kotler (2000) menyarankan 3P tambahan dalam pemasaran jasa: orang (people), bukti fisik (physical evidence), dan proses (process). 1) Produk Kotler (2000) mendefinisikan produk sebagai sesuatu yang dapat ditawarkan ke pasar untuk mendapatkan perhatian untuk dibeli, untuk digunakan atau dikonsumsi yang dapat memenuhi keinginan dan kebutuhan. Produk terdiri dari dua jenis, yaitu benda berwujud dan tidak berwujud. Produk yang tidak berwujud biasanya disebut jasa. Salah satu perusahaan yang menjual jasa adalah perusahaan yang bergerak dalam bidang perbankan. Bank merupakan perusahaan yang menyediakan jasa keuangan bagi seluruh lapisan masyarakat (Kasmir, 2010). Ciri-ciri dan karakteristik jasa adalah sebagai berikut: a) Tidak berwujud, artinya tidak dapat dirasakan atau dinikmati sebelum jasa tersebut dibeli. b) Tidak terpisahkan, artinya antara si pembeli jasa dengan si penjual jasa saling berkaitan. c) Beraneka ragam, artinya jasa dapat diperjualbelikan dalam berbagai bentuk. d) Tidak tahan lama, artinya jasa tidak dapat disimpan. Begitu jasa dibeli maka akan segera dikonsumsi, atau saat membeli dan mengkonsumsi jasa dapat dilakukan pada waktu yang bersamaan. Tabungan didefinisikan oleh UU Perbankan nomor 10 tahun 1998 sebagai simpanan yang penarikannya hanya dapat dilakukan menurut syarat-syarat tertentu yang disepakati, tetapi tidak dapat ditarik dengan cek, bilyet giro dan atau alat lainnya yang dapat dipersamakan dengan itu. Menurut Kotler (2000) terdapat lima level produk, yaitu manfaat inti, produk dasar, produk yang diharapkan, produk yang ditingkatkan, dan produk potensial. Pemasar biasanya mengklasifikasikan produk berdasarkan karakteristik produk: daya tahan, keberwujudan dan penggunaan (konsumen atau industri). Menurut daya tahan dan keberwujudan, produk dapat diklasifikasikan ke dalam tiga kelompok , yaitu barang yang tidak tahan lama, barang tahan lama dan jasa. Sedangkan barang konsumen dibagi menjadi barang kenyamanan (convinience), belanjaan (shopping), khusus (speciality) dan barang yang dalam kondisi normal tidak dicari (unsought). 2) Harga Menurut Kasmir (2010), bagi perbankan yang berdasarkan prinsip konvensional, harga adalah bunga, biaya administrasi, biaya provisi dan komisi, biaya kirim, biaya tagih, biaya sewa, biaya iuran dan biaya-biaya lainnya. Dalam dunia perbankan terdapat 3 macam harga, yaitu harga beli, harga jual dan biaya yang dibebankan pada nasabahnya. Bunga bank selain dapat diartikan sebagai balas jasa, dapat juga diartikan sebagai harga yang harus dibayar kepada nasabah (yang memiliki simpanan) dan harga yang harus dibayar oleh nasabah kepada bank (nasabah yang memperoleh pinjaman). Bunga simpanan (rekening) merupakan harga beli yang harus dibayar bank kepada nasabah pemilik simpanan. Bunga ini diberikan sebagai rangsangan atau balas jasa kepada nasabah yang menyimpan uangnya di bank. Sebagai contoh jasa giro, bunga tabungan dan bunga deposito. Faktor-faktor utama yang mempengaruhi besar kecilnya suku bunga adalah kebutuhan dana, persaingan, kebijakan pemerintah, target laba yang diinginkan, jangka waktu, kualitas jaminan, reputasi perusahaan, produk yang kompetitif, hubungan baik dan jaminan pihak ketiga. 3) Promosi Menurut Kasmir (2010), promosi merupakan sarana yang paling ampuh untuk menarik dan mempertahankan nasabahnya. Salah satu tujuan promosi adalah menginformasikan segala jenis produk yang ditawarkan dan berusaha menarik calon nasabah yang baru. Selain itu, promosi juga berfungsi mengingatkan nasabah akan produk, serta promosi juga ikut mempengaruhi nasabah untuk membeli dan akhirnya meningkatkan citra bank di mata para nasabahnya. Umar (2005) mengatakan di dalam manajemen pemasaran, kebijakan promosi biasanya dipecah menjadi empat cara, yaitu: Periklanan (Advertising), Kehumasan (Public Relation), Promosi Penjualan (Sales Promotion), dan Penjualan Perseorangan (Personal Selling). Untuk perbankan, kebijakan Public Relation dapat ditempuh antara lain dengan menyediakan brosur, memberikan penjelasan atau keterangan, dan mengambil peran sebagai sponsor. Untuk kebijakan periklanan dapat dilakukan misalnya dengan pemasangan iklan di media massa. Promosi Penjualan misalnya dapat dilaksanakan dengan fee atau menghilangkan biaya-biaya tertentu. Sedangkan untuk kebijakan Personal selling biasanya dilakukan terhadap nasabah-nasabah utama. Komunikasi ini dilakukan secara langsung antara petugas bank dengan nasabah. 4) Tempat Penentuan lokasi bagi industri perbankan lebih ditekankan kepada lokasi cabang. Penentuan lokasi kantor cabang bank dilakukan untuk cabang utama, cabang pembantu, atau kantor kas. Penentuan lokasi kantor beserta sarana dan prasarana pendukung menjadi sangatlah penting, hal ini disebabkan agar nasabah mudah menjangkau setiap lokasi bank yang ada. Demikian pula sarana dan prasarana harus memberikan rasa aman dan nyaman kepada seluruh nasabah yang berhubungan dengan bank (Kasmir, 2010). 5) Orang People (orang), yaitu semua orang yang terlibat aktif dalam pelayanan dan memengaruhi persepsi pembeli, nama, pribadi pelanggan, dan pelanggan-pelanggan lain yang ada dalam lingkungan pelayanan. People meliputi kegiatan untuk karyawan, seperti kegiatan rekrutmen, pendidikan dan pelatihan, motivasi, balas jasa, dan kerja sama, serta pelanggan yang menjadi nasabah atau calon nasabah (Kasmir, 2008). 6) Physical Evidence (Bukti Fisik) Terdiri dari adanya logo atau simbol perusahaan, moto, fasilitas yang dimiliki, seragam karyawan, laporan, kartu nama, dan jaminan perusahaan (Kasmir, 2008). 7) Process (Proses) Proses merupakan keterlibatan pelanggan dalam pelayanan jasa, proses aktivitas, standar pelayanan, kesederhanaan atau kompleksitas prosedur kerja yang ada di bank yang bersangkutan (Kasmir, 2008). 4. Produksi/Operasi Umar (2005) beranggapan bahwa aspek produksi dan operasi pada sektor perbankan lebih tertuju kepada produk-produk bank dan sistem penyampaian. Dengan demikian, hal-hal pokok yang perlu diperhatikan dipaparkan berikut ini. a. Produk bank Produk bank merupakan hasil kegiatan operasional bank yang berkaitan erat dengan pengelolaan portofolio bank. Pada dasarnya, jenis produk bank yang utama adalah deposito (dalam arti simpanan-simpanan) dan kredit (dalam arti pinjaman-pinjaman). b. Sistem penyampaian (Delivery System) Sistem penyampaian produk dan jasa bank sangat dipengaruhi oleh perkembangan teknologi. Semakin maju teknologi, seperti teknologi sistem informasi yang berbasis komputer dan telekomunikasi, semakin berkembang pula sistem penyampaian itu. 5. Sumber Daya Manusia Kualitas, sikap dan perilaku SDM perbankan sangat dipengaruhi oleh perkembangan sosial, politik, kebudayaan, dan lain-lain. oleh karena itu, kebijakan SDM terpengaruh oleh faktor-faktor eksternal, antara lain berupa perkembangan pendidikan, jumlah penawaran tenaga kerja, perkembangan sosial, perburuhan, adat, agama, budaya, dan sistem nilai masyarakat lainnya. Sedangkan faktor-faktor internal SDM akan dipengaruhi oleh manajemen SDM itu sendiri (Umar, 2005). 6. Sistem Informasi Manajemen Menurut Umar (2005) sistem informasi perbankan dibutuhkan khususnya dalam hal pengambilan keputusan manajemen. Tiga dari beberapa subsistem informasi perbankan utama yang perlu diimplementasikan dengan baik diantaranya adalah: a. Subsistem Kepuasan Pelanggan Informasi pelanggan mengenai kepuasan mereka atas layanan dan produk bank menjadi hal yang penting bagi manajemen. Dengan informasi ini manajemen dapat mempertahankan bahkan meningkatkan hal-hal yang sudah bagus, memperbaiki hal-hal yang belum bagus, dan memperkecil atau bahkan membuang hal-hal yang tidak perlu. b. Subsistem Informasi Nasabah Data nasabah yang lengkap dan mudah diakses hendaknya dimanfaatkan sebagai informasi, misalnya informasi mengenai segmen pasar dan perilaku nasabah. c. Subsistem Informasi Persaingan Informasi mengenai pesaing bermanfaat dalam rangka mengetahui kondisi persaingan bank. Data pesaing yang diperlukan misalnya adalah data mengenai kualitas produk dan layanan, pemasaran, latar belakang personalia, khususnya para pengambil keputusan dan karakteristik proyek-proyek yang ditangani. 2.4. Lingkungan Eksternal Lingkungan eksternal meliputi variabel peluang dan ancaman di luar kontrol manajemen perusahaan. Audit eksternal terfokus pada upaya mengidentifikasi dan menilai trend, serta peristiwa di luar kendali suatu perusahaan. Tujuan audit eksternal adalah membuat daftar terbatas mengenai berbagai peluang yang dapat menguntungkan perusahaan dan berbagai ancaman yang harus dihindari (David, 2004). 1. Lingkungan Makro Kasmir (2008) mengungkapkan bahwa lingkungan makro merupakan kekuatan yang lebih luas dari lingkungan mikro dan juga memengaruhi pemasaran bank. Sering juga diartikan lingkungan makro merupakan lingkungan jauh dari dunia perbankan. Lingkungan makro juga memiliki komponen-komponen sebagai berikut: a. Lingkungan Demografis Lingkungan demografis merupakan lingkungan yang menyangkut masalah kependudukan, seperti: jumlah penduduk, lokasi penduduk, usia, jenis kelamin, pendidikan, dan pergeseran penduduk dari suatu wilayah ke wilayah lain. b. Lingkungan Ekonomis Lingkungan ekonomis merupakan faktor-faktor yang memengaruhi daya beli dan pola pembelanjaan konsumen. c. Lingkungan Teknologi Lingkungan teknologi merupakan kekuatan-kekuatan yang menciptakan teknologi baru, menciptakan inovasi baru melalui pengembangan produk baru, serta mampu menangkap peluangpeluang yang ada. d. Lingkungan Politik dan Undang-Undang Maksudnya adalah lembaga yang mengawasi perusahaan, seperti badan pemerintah, kelompok penekan yang mempengaruhi dan membatasi ruang gerak organisasi dan individu dalam suatu masyarakat. e. Lingkungan Kultural Merupakan lembaga-lembaga atau kekuatan lain yang mempengaruhi nilai di masyarakat, seperti persepsi, preferensi, dan perilaku masyarakat terhadap produk atau jasa yang dihasilkan oleh suatu perusahaan. 2. Lingkungan Industri Aspek lingkungan industri akan lebih mengarah pada aspek persaingan dimana bisnis perusahaan berada. Akibatnya, faktor-faktor yang mempengaruhi kondisi persaingan, seperti ancaman-ancaman dan kekuatan-kekuatan yang dimiliki perusahaan termasuk kondisi persaingan itu sendiri menjadi perlu untuk dianalisis. Michael E. Porter mengemukakan konsep Competitive Strategy yang menganalisis persaingan bisnis berdasarkan lima aspek utama yang disebut Lima Kekuatan Bersaing. R.E. Freeman yang dikutip Wheelen merekomendasikan aspek yang keenam untuk melengkapinya ( Umar, 2005). Secara lengkap keenam aspek atau variabel yang membentuk model untuk strategis bersaing tersebut yang dipaparkan di atas dapat dilihat pada Gambar 1. Potensial Entrants Threat of New Entrants Relative Power of Unions, Governments, etc Other Stakeholders Industry Competitors Bargaining Power of Buyers Rivalry Among Existing Firms Suppliers Bargaining Power Of Suppliers Buyers Threath of Substitute Products or Services Substitutes Gambar 1. Konsep Competitive Strategy Porter (Umar, 2005) a. Ancaman Masuk Pendatang Baru Masuknya perusahaan sebagai pendatang baru akan menimbulkan sejumlah implikasi bagi perusahaan yang sudah ada, misalnya kapasitas menjadi bertambah, terjadinya perebutan pangsa pasar, serta perebutan sumber daya produksi yang terbatas. Kondisi seperti ini menimbulkan ancaman bagi perusahaan yang telah ada. Ada beberapa faktor penghambat pendatang baru untuk masuk ke dalam suatu industri yang sering disebut dengan Hambatan masuk. Faktor-faktor Hambatan Masuk yang dimaksud adalah : Skala ekonomi, diferensiasi produk, kecukupan modal, biaya peralihan, akses ke saluran distribusi, ketidakunggulan biaya independen dan peraturan pemerintah. b. Persaingan Sesama Perusahaan dalam Industri Persaingan dalam industri akan mempengaruhi kebijakan dan kinerja perusahaan. Dalam situasi persaingan yang oligopoli, perusahaan mempunyai kekuatan yang cukup besar untuk mempengaruhi pasar. Sedangkan, pada pasar persaingan sempurna, biasanya akan memaksa perusahaan menjadi follower termasuk dalam hal harga produk. Menurut Porter dalam Umar (2005), tingkat persaingan itu dipengaruhi beberapa faktor, yaitu : jumlah kompetitor, tingkat pertumbuhan industri, karakteristik produk, biaya tetap yang besar, kapasitas, dan hambatan keluar. c. Ancaman dari Produk Pengganti Perusahaan-perusahaan yang berada dalam suatu industri tertentu akan bersaing pula dengan produk pengganti. Walaupun karakteristiknya berbeda, barang substitusi dapat memberikan fungsi atau jasa yang sama. Ancaman produk substitusi kuat bilamana konsumen dihadapkan pada switching cost yang sedikit dan jika produk substitusi itu mempunyai harga yang lebih murah atau kualitasnya sama, bahkan lebih tinggi dari produk-produk suatu industri. d. Kekuatan Tawar-menawar Pembeli (Buyers) Para pembeli, dengan kekuatan yang mereka miliki, mampu mempengaruhi perusahaan untuk menurunkan harga produk, meningkatkan mutu servis, serta mengadu perusahaan dengan kompetitornya. e. Kekuatan Tawar-menawar Pemasok (Suppliers) Pemasok dapat mempengaruhi industri lewat kemampuan mereka menaikkan harga atau pengurangan kualitas produk atau servis. Pemasok menjadi kuat apabila beberapa kondisi berikut terpenuhi: 1) Jumlah pemasok sedikit. 2) Produk/servis yang ada adalah unik dan mampu menciptakan switching cost yang besar. 3) Tidak tersedia produk substitusi. 4) Pemasok mampu melakukan integrasi ke depan dan mengolah produk yang dihasilkan menjadi produk yang sama yang dihasilkan perusahaan. f. Pengaruh Kekuatan Stakeholder lainnya Stakeholder yang dimaksud antara lain adalah pemerintah, serikat pekerja, lingkungan masyarakat, kreditor, pemasok, asosiasi dagang, kelompok yang mempunyai kepentingan lain, dan pemegang saham. 2.5. Metode Analisis Data 1. Matriks IFE dan EFE Matriks IFE (Internal Factor Evaluation) merupakan alat perumusan strategi yang meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam berbagai bidang fungsional dalam suatu usaha. Sedangkan Matriks EFE (External Factor Evaluation) membuat perencana strategi dapat meringkas dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintah, hukum, teknologi dan persaingan (David, 2004). 2. Matriks IE Matriks IE ini dikembangkan dari model General Electric (GEModel). Parameter yang digunakan meliputi parameter kekuatan internal perusahaan dan pengaruh eksternal yang dihadapi. IE bermanfaat untuk memposisikan suatu SBU perusahaan ke dalam matriks yang terdiri dari 9 sel. Matriks IE terdiri dari dua dimensi, yaitu: 1. Dimensi X : total skor dari matriks IFE 2. Dimensi Y : total skor dari matriks EFE Sumbu X dari matriks IE, skornya ada tiga, yaitu skor 1,0-1,99 menyatakan bahwa posisi internal adalah lemah, skor 2,0-2,99 menyatakan posisinya adalah rataan dan skor 3,0-4,0 adalah kuat. Dengan cara yang sama, pada sumbu Y yang dipakai untuk matriks IFE, skor 1,0-1,99 adalah rendah, skor 2,0-2,99 adalah sedang dan skor 3,0-4,0 adalah tinggi (David, 2004). Strategi penetrasi pasar (market penetration) adalah meningkatkan pangsa pasar melalui usaha pemasaran lebih intensif atau maksimal. Strategi pengembangan pasar (market development) adalah strategi meningkatkan pangsa pasar produk atau jasa ke daerah baru. Strategi pengembangan produk (product development) adalah strategi meningkatkan penjualan dengan mengembangkan atau memodifikasi produk atau jasa yang ada. Strategi integrasi ke depan adalah pengendalian atau pengawasan lebih terhadap distributor atau pengecer. Strategi integrasi ke belakang adalah strategi pengendalian dan pengawasan lebih terhadap pemasok. Strategi integrasi horizontal adalah strategi pengawasan lebih terhadap pesaing. 3. Matriks TOWS Matriks Threats – Opportunities – Weaknesses – Strengths (TOWS) merupakan perangkat pencocokkan yang penting yang membantu manajer mengembangkan empat strategi: Strategi SO (Strengths-Opportunities), Strategi WO (Weaknesses-Opportunities), Strategi ST (Strengths-Threats) dan Strategi WT (Weaknesses-Threats). Strategi SO atau strategi kekuatan-peluang menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal. Strategi WO atau strategi kelemahan-peluang bertujuan untuk memperbaiki kelemahan dengan memanfaatkan peluang eksternal. Strategi ST atau strategi kekuatan-ancaman menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal. Sedangkan strategi WT atau strategi kelemahan-ancaman merupakan taktik defensif yang diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal (David, 2004). 4. Matriks QSP Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM) merupakan Tahap 3 dari kerangka analitis perumusan strategi. Teknik tersebut secara objektif menunjukkan strategi alternatif yang paling baik. QSPM menggunakan masukan dari analisis Tahap 1 dan hasil-hasil pencocokan dari analisis Tahap 2 untuk memutuskan secara objektif strategi alternatif yang dijalankan (David, 2004). 2.6. Penelitian Terdahulu Penelitian yang dilakukan oleh Damayanti (2008) adalah mengenai Analisis Strategi Pemasaran Asuransi BumiPutera Cabang Yogyakarta dalam Menghadapi Persaingan. Metode pengolahan dan analisis data diawali dengan mengidentifikasi peta persaingan, lingkungan eksternal dan lingkungan internal perusahaan yang selanjutnya dinyatakan dalam matriks Eksternal Factor Evaluation (EFE), Internal Factor Evaluation (IFE), Strengths,Weaknesses, Opportunities dan Threats (SWOT) dan Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM). Berdasarkan analisis matriks EFE yang mengacu pada peta persaingan menunjukkan bahwa keseluruhan faktor strategis eksternal menghasilkan skor 3,141 yang merupakan jumlah dari skor peluang (0,916) dan skor ancaman (2,225). Hal ini menunjukkan tingkat persaingan yang tinggi. Berdasarkan analisis matriks QSP, strategi WT memiliki total nilai yang paling besar (7,29), sehingga strategi WT merupakan strategi yang tepat untuk dilaksanakan sesuai dengan kondisi persaingan industri asuransi. Strategi WT yaitu meningkatkan teknologi informasi untuk mengantisipasi persaingan, melakukan kegiatan promosi yang intensif dan efektif untuk mematahkan brand image pesaing, menambah fasilitas perusahaan untuk menghadapi persaingan, memberi kemudahan pengajuan klaim untuk meminimalisir keraguan masyarakat akan asuransi dan meningkatkan mutu melalui pelatihan. Penelitian lain yang dilakukan oleh Prameswari (2005) adalah mengenai Analisis Strategi Pemasaran BNI Taplus dalam Menghadapi Persaingan. Analisis data diawali dengan menganalisis lingkungan internal dan eksternal BNI Taplus. Setelah itu data ini diproses dalam dua tahap yaitu tahap masukan (input stage) dengan menggunakan Internal Factor Evaluation (IFE) dan Matrix External Factor Evaluation (EFE), serta tahap kedua adalah tahap penyesuaian (matching stage) dengan menggunakan Internal External (IE) matrix dan TOWS Matrix. Hasil penelitian menunjukkan pertumbuhan tabungan dalam industri perbankan yang cepat (18%), menyebabkan bank-bank saling bersaing dalam melakukan inovasi produknya dan merebut pangsa pasar. Total nilai yang didapatkan dari Matriks IFE dan EFE masing-masing adalah 2,364 dan 2,958, yang memposisikan BNI Taplus pada sel V dalam Matriks IE. Strategi yang paling baik dikelola pada sel ini adalah strategi-strategi pertahankan dan pelihara, yaitu strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk. III. METODE PENELITIAN 3.1. Kerangka Pemikiran Langkah awal dalam menetapkan strategi adalah mengidentifikasi visi dan misi perusahaan (PT Bank Agris). Kemudian dilakukan analisis lingkungan internal dan eksternal yang mempengaruhi Tabungan Agris dalam upaya menetapkan strategi yang tepat bagi Tabungan Agris. Analisis lingkungan internal ini meliputi analisis terhadap kondisi organisasi, pemasaran, keuangan, produksi/operasi, sistem informasi manajemen dan sumber daya manusia. Sedangkan analisis mengenai kondisi lingkungan eksternal dimulai dengan menganalisis kondisi lingkungan makro yang terdiri dari aspek demografis, ekonomis, alam, teknologi, politik, dan kultural serta menganalisis lingkungan industri dengan menggunakan lima kekuatan Porter dan R.E. Freeman yang terdiri dari persaingan yang terjadi dalam industri, pendatang baru, kekuatan pemasok, kekuatan pembeli, ancaman produk substitusi dan kekuatan Stakeholder yang berpengaruh terhadap strategi Bank Agris. Setelah menganalisis kondisi lingkungan internal dan eksternal Tabungan Agris, maka dilakukan perumusan strategi, yang terdiri dari tiga tahap, yaitu tahap masukan (input stage), tahap pencocokan (matching stage) dan tahap keputusan (decision stage). Pada tahap masukan digunakan Matriks IFE untuk menganalisis kekuatan dan kelemahan internal Bank Agris, serta Matriks EFE untuk menganalisis peluang dan ancaman eksternal Tabungan Agris. Selanjutnya dilakukan tahap pencocokan dengan menggunakan Matriks IE dan Matriks TOWS sebagai strategi SO, strategi ST, strategi WO dan strategi WT. Lalu dimasukkan pada Matriks QSP maka dilakukan tahap keputusan. Hasil dari tahap keputusan menghasilkan alternatif strategi yang tepat bagi Bank Agris dan diharapkan dapat diimplementasikan oleh perusahaan (PT Bank Agris). Kerangka pemikiran dapat dilihat pada Gambar 2. Bank Agris Visi dan Misi Perusahaan Analisis Lingkungan Internal Analisis Lingkungan Eksternal 1. 2. 3. 4. 5. 6. Organisasi Pemasaran Keuangan Produksi/Operasi Sistem Informasi Manajemen Sumberdaya Manusia 1. Lingkungan Makro Demografis, ekonomis, teknologi, politik, dan kultural 2. Lingkungan Industri Lima Kekuatan Bersaing Porter dan tambahan ke enam R.E. Freeman Matriks IFE Matriks EFE Matriks IE dan Matriks TOWS Alternatif Strategi Bank Agris QSPM Rumusan PT Bank Agris Gambar 2. Kerangka Penelitian 3.2. Pengumpulan Data Data yang dihasilkan dari penelitian ini berupa data kualitatif dan data kuantitatif, yang didapatkan dari perusahaan (internal), maupun dari luar perusahaan (eksternal). Data kuantitatif berupa jumlah nasabah, jumlah dana, jumlah kantor cabang, pertumbuhan dana dan rekening Tabungan Agris. Data kualitatif berupa gambaran umum perusahaan, fitur dan fasilitas Bank Agris, kualitas pelayanan, kebijakan pemerintah. Data yang didapatkan ini berbentuk data primer atau data sekunder. Data primer dikumpulkan melalui observasi langsung ke perusahaan, wawancara dengan berbagai pihak yang terkait dan penyebaran kuesioner. Kuesioner yang diberikan adalah kuesioner penentuan bobot dan rating faktor internal dan eksternal perusahaan. Pertanyaan wawancara dan kuesioner dapat dilihat pada Lampiran 1, 2 dan 3. Teknik pengambilan contoh untuk pihak manajemen bank adalah metode judgement sampling, yaitu sampel yang dinilai dapat memberikan informasi paling lengkap. Responden yang dipilih adalah orang-orang ahli dan berperan penting dalam pengambilan keputusan strategi Tabungan Agris. Responden yang saat ini menjabat sebagai branch banking, head marketing dan head of cash office. Data sekunder sebagai data pelengkap merupakan data primer yang telah diolah lebih lanjut menjadi bentuk-bentuk seperti tabel, grafik, diagram, gambar dan sebagainya, sehingga lebih informatif. Data sekunder dikumpulkan dengan cara studi pustaka, jurnal dan laporan internal perusahaan, data dari instansi atau lembaga lain yang terkait seperti Biro riset Infobank, pencarian data melalui situs-situs di internet, serta sumbersumber lain yang mendukung. 3.3. Pengolahan dan Analisis Data Data dan informasi yang diperoleh, akan diolah dan dianalisis. Analisis diawali dengan mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan pada Bank Agris, baik dari lingkungan internal maupun eksternal. Data yang diperoleh diklasifikasikan secara kualitatif menurut analisis lingkungan internal untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan perusahaan, dan analisis lingkungan eksternal untuk mengetahui peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan. Pada penelitian ini perumusan strategi dilakukan melalui tiga tahap, yaitu tahap masukan (Input Stage) dengan menggunakan External Factor Evaluation (EFE) matrix dan Internal Factor Evaluation (IFE) matrix dan tahap kedua adalah tahap penyesuaian (Matching Stage) IE Matrix dan TOWS Matrix. Terakhir tahap ketiga tahap keputusan (Decision Stage) menggunakan Quantitative Strategies Planning Matrix (QSPM). 1. Tahap masukan (Matriks IFE dan EFE) Matriks IFE digunakan untuk mengidentifikasi faktor-faktor internal yang menjadi kekuatan-kelemahan Bank Agris. Sedangkan Matriks EFE digunakan untuk mengidentifikasi faktor-faktor eksternal yang menjadi peluang dan ancaman Bank Agris. Langkah-langkah yang harus dilakukan dalam membentuk Matriks IFE dan EFE yaitu : a. Menyusun daftar faktor-faktor utama yang mempunyai dampak penting (critical success factors) untuk aspek eksternal (peluang dan ancaman) dan internal (kekuatan dan kelemahan ) Tabungan Agris, kemudian menempatkannya pada kolom pertama. b. Menentukan bobot dari setiap faktor-faktor tersebut. Penentuan bobot dilakukan dengan cara mengajukan faktor-faktor strategis internal dan eksternal tersebut kepada pihak manajemen perusahaan, dengan menggunakan metode Pairwise Untuk Comparison. menentukan bobot setiap faktor digunakan skala 1,2, dan 3. Skala yang digunakan untuk pengisian bobot adalah sebagai berikut : 1: Jika faktor horizontal kurang penting daripada indikator vertikal 2: Jika faktor horizontal sama penting dengan faktor vertikal. 3: Jika faktor horizontal lebih penting daripada indikator vertikal Tabel 3. Penilaian Bobot Faktor Strategi Internal/Eksternal Perusahaan Faktor Strategi Eksternal/Internal A B C D ... n Total A B C D ... n Total Bobot ∑XA ∑XB ∑XC ∑XD ... ∑Xn ∑Xtot ∑XA/∑Xtot ∑XB/∑Xtot ∑XC/∑Xtot ∑XD/∑Xtot ... ∑Xn/∑Xtot 1,00 Sumber: Kinnear dan Taylor dalam Prameswari (2005) Pembobotan ini kemudian ditempatkan pada kolom kedua Matriks EFE dan IFE (lihat Tabel 3 dan Tabel 4). c. Pada kolom 3 diberi rating 1-4 untuk masing-masing faktor sukses kritikal tersebut. Dalam matriks EFE rating ini menunjukkan bagaimana efektivitas organisasi menggunakan strategi dalam merespon faktor-faktor tersebut, jika 4 = responnya sangat tinggi, 3 = tinggi, 2 = rendah, 1 = sangat rendah. Sedangkan untuk matriks IFE, 1 = kelemahan utama, 2 = kelemahan minor, 3 = kekuatan minor, 4 = kekuatan utama. d. Mengkalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3, untuk memperoleh faktor pembobotan dalam kolom 4. Hasilnya berupa skor pembobotan untuk masing-masing pembobotan. e. Menjumlahkan skor pembobotan pada kolom 4, untuk memperoleh total skor pembobotan bagi perusahaan yang bersangkutan. Nilai total menunjukkan bagaimana perusahaan tertentu bereaksi terhadap faktor-faktor strategis eksternalnya. Total skor pembobotan berkisar antara 1 sampai dengan 4, dengan rata-rata 2,5. Pada matriks IFE, jika total skor jika nilainya di bawah 2,5 menandakan bahwa secara internal perusahaan adalah lemah, sedangkan nilai yang berada di atas 2,5 menunjukkan posisi internal kuat. Contoh dari matriks IFE dapat dilihat pada Tabel 4. Tabel 4. Matriks IFE Faktor-faktor Strategi Internal Kekuatan 1. 2. Kelemahan 1. 2. Total Sumber : David, 2004. Bobot (a) Rating (b) Nilai yang dibobot 1,00 Berapa pun jumlah peluang dan ancaman utama yang dimasukkan dalam Matriks EFE, total nilai yang dibobot tertinggi untuk suatu organisasi adalah 4,0. Hal ini menunjukkan bahwa perusahaan merespon peluang dan ancaman yang dihadapinya dengan baik. Sedangkan yang terendah 1,0 berarti perusahaan tidak mampu memanfaatkan peluang dan tidak mampu menghindari ancaman yang datang. Contoh dari Matriks EFE dapat dilihat pada Tabel 5. Tabel 5. Matriks EFE Faktor-faktor Strategi Eksternal Peluang 1. 2. Ancaman 1. 2. Total Sumber : David, 2004 2. Bobot (a) Rating (b) Nilai yang dibobot (axb) 1,00 Tahap Penyesuaian Memasukkan hasil analisis matriks IFE dan EFE ke dalam matriks IE untuk menentukan posisi perusahaan. Matriks IE terdiri dari dua dimensi, yaitu : a. Dimensi X : total skor dari matriks IFE b. Dimensi Y : total skor dari matriks EFE Sumbu X dari matriks IE, skornya ada tiga, yaitu skor 1,0-1,99 menyatakan bahwa posisi internal adalah lemah, skor 2,0-2,99 menyatakan posisinya adalah rataan dan skor 3,0-4,0 adalah kuat. Dengan cara yang sama, pada sumbu Y yang dipakai untuk matriks IFE, skor 1,0-1,99 adalah rendah, skor 2,0-2,99 adalah sedang dan skor 3,0-4,0 adalah tinggi (David, 2004). IE Matrix memiliki tiga implikasi strategi yang berbeda, yaitu : a) Sel I, II, atau IV dapat digambarkan sebagai Tumbuh dan Membangun (Grow and Build). Strategi-strategi yang cocok adalah Strategi Development, dan Intensif Product (Market Penetration, Development) atau Market Strategi Terintegrasi (Backward Integration, Forward Integration dan Horizontal Development). b) Sel III, IV, atau VI paling baik dikendalikan dengan strategistrategi Pertahankan dan Pelihara (Hold and Maintain). Strategistrategi yang umum dipakai adalah strategi Penetrasi Pasar (Market Penetration) dan Pengembangan Produk (Produk Development). c) Sel VI, VII atau IX dapat menggunakan strategi Panen atau Divesture (Harvest or Divesture). Matriks IE disajikan pada Gambar 3. TOTAL NILAI EFE YANG DIBOBOT TOTAL NILAI IFE YANG DIBERI BOBOT Tumbuh dan membangun Kuat 3,0-4,0 4,0 Rata-rata 2,0-2,99 3,0 Tinggi 3,0-4,0 Lemah 1,0-1,99 2,0 1,0 I II III IV V VI VII VIII IX 3,0 Sedang 2,0-2,99 2,0 Rendah 1,0-1,99 1,0 Pertahankan dan pelihara Panen atau Divestasi Gambar 3. Matriks IE (David, 2004) Melakukan analisis dengan matriks TOWS untuk mendapatkan alternatif-alternatif strategi pemasaran yang sesuai bagi perusahaan berdasarkan kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan. Matriks TOWS menghasilkan empat alternatif strategi, yaitu : a. Strategi SO (Strength-Opportunity) adalah strategi yang menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk meraih peluangpeluang yang ada di luar perusahaan. b. Strategi ST (Strength-Threat) adalah strategi dalam menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk mengatasi ancaman. c. Strategi WO (Weakness-Opportunity) merupakan strategi yang diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan. d. Strategi WT (Weakness-Threat) merupakan strategi yang didasarkan pada usaha meminimalkan kelemahan yang ada dan menghindari ancaman. Tabel 6. Matriks TOWS IFE EFE Opportunities (O) Daftar Peluang Threats (T) Daftar Ancaman Strengths (S) Weaknesses (W) Daftar Kekuatan Daftar Kelemahan Strategi SO Gunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang Strategi WO Atasi kelemahan dengan memanfaatkan peluang Strategi WT Meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman Strategi ST Gunakan kekuatan untuk menghindari ancaman Sumber : David, 2004. Langkah-langkah dalam menyusun matriks TOWS adalah : 1) Membuat daftar peluang eksternal perusahaan. 2) Membuat daftar ancaman eksternal perusahaan. 3) Membuat daftar kekuatan internal perusahaan. 4) Membuat daftar kelemahan internal perusahaan. 5) Mencocokkan kekuatan internal dan peluang eksternal, serta mencatat hasilnya dalam strategi SO. 6) Mencocokkan kelemahan internal dan peluang eksternal, serta mencatat hasilnya dalam strategi WO. 7) Mencocokkan kekuatan internal dan ancaman eksternal, serta mencatat hasilnya dalam strategi ST. 8) Mencocokkan kelemahan internal dan ancaman eksternal, serta mencatat hasilnya dalam strategi WT. 3. Tahap Keputusan Penjelasan mengenai langkah-langkah pengembangan suatu QSPM menurut David (2004). a. Membuat daftar peluang, ancaman, kekuatan, dan kelemahan perusahaan di kolom sebelah kiri QSPM. Informasi ini diambil dari matriks IFE dan EFE. b. Memberi bobot pada masing-masing faktor internal dan eksternal. Bobot ini sama dengan yang ada di matriks EFE dan matriks IFE. c. Mengidentifikasi strategi alternatif yang diperoleh dari analisis SWOT. Kemudian mencatat strategi-strategi ini di bagian atas baris QSPM. d. Menetapkan Attractiveness Score (AS) untuk setiap strategi berdasarkan peran faktor tersebut terhadap setiap alternatif strategi. Batasan nilai Attractiveness Score adalah : 1 = tidak menarik, 2 = agak menarik, 3 = secara logis menarik, 4 = sangat menarik. e. Menghitung Total Attractiveness Score (TAS) dengan mengalikan bobot dengan Attractiveness Score (AS). f. Menghitung jumlah seluruh Total Alternativeness Score (TAS) untuk setiap alternatif strategi. Dari beberapa nilai TAS yang didapatkan, nilai TAS dari alternatif strategi tertinggi menunjukkan bahwa alternatif strategi itu menjadi pilihan utama. Tabel 7. Matriks QSP Alternatif Strategi Faktor-faktor Sukses Kritis Bobot Peluang Ancaman Kekuatan Kelemahan Jumlah Total Nilai Daya Tarik Sumber : David, 2004 Strategi I AS TAS Strategi II AS TAS Strategi III AS TAS IV. HASIL DAN PEMBAHASAN 4.1. Gambaran Umum Perusahaan 4.1.1 Sejarah dan Perkembangan Bank Agris Bank Agris dulu lebih dikenal dengan nama Bank Finconesia. Kepemilikan saham Bank Finconesia terdiri dari Commerzbank Aktiengesellschaft, JP Morgan International Inc. dan PT Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk. Pada tanggal 1 Agustus 2007 PT Dian Intan Perkasa (DIP) mengakuisisi 51 persen kepemilikan saham Commerzbank Aktiengesellschaft, kemudian pada tanggal 17 Januari 2008, PT DIP kembali mengakuisisi 48,51 persen kepemilikan saham PT BNI Tbk., sehingga jumlah kepemilikan saham PT DIP meningkat menjadi 99,51 persen. PT Dian Intan Perkasa ini terkait dengan Charoen Pokhpand Group di Indonesia. Perusahaan ini didirikan berdasarkan akta notaris No.14 tanggal 15 September 2003 dan telah disahkan oleh Menteri Kehakiman dan Hak Asasi Manusia Republik Indonesia pada tanggal 9 Oktober 2003. Perusahaan ini bergerak di bidang perdagangan, pembangunan, jasa, pengangkutan darat, pertanian, pertambangan, real estate dan perindustrian. Pada tanggal 17 Januari 2008, Bank Finconesia berubah nama menjadi Bank Agris. Dimana Bank Finconesia merupakan bank corporate yang hanya melayani nasabah perusahaan. Pada saat berganti nama dan kepemilikan saham menjadi Bank Agris, pangsa pasar yang dituju perusahaan menjadi bank retail. Bank Agris sebagai bank umum yang lebih berfokus pada sektor agribisnis. Tahun 2009 merupakan tahun yang sangat berarti bagi perkembangan jaringan kantor Bank Agris. Bank Agris berhasil membuka 7 kantor baru secara bersamaan yang terdiri dari 3 Kantor Cabang Baru (Medan, Solo, dan Surabaya) dan 4 Kantor Kas Baru (Karawaci, Mampang, Ancol dan Bogor). Tahun 2010 ini Bank Agris membuka 2 Kantor Kas Baru yang berada di Lampung dan Indocemen Jakarta. Pembukaan kantor cabang dan kantor kas ini diharapkan akan menjadi salah satu pendorong bagi pertumbuhan kegiatan usaha Bank Agris di tahun mendatang. Pada awal tahun 2009, kondisi ekonomi Indonesia masih dibayangi oleh krisis ekonomi global yang terjadi pada tahun sebelumnya. Namun demikian, secara umum kondisi ekonomi Indonesia masih menunjukkan daya tahan yang cukup kuat ditengah krisis ekonomi global tersebut, dimana Indonesia berhasil mencatatkan pertumbuhan ekonomi sebesar 4,5 persen pada tahun 2009. Seiring dengan pertumbuhan ekonomi Indonesia tersebut, Bank Agris membukukan kenaikan jumlah aktiva sebesar 5,83 persen yaitu dari Rp 701,89 miliar pada tahun 2008 menjadi Rp 742,84 miliar pada tahun 2009 dan membukukan kenaikan laba bersih sebesar 3,75 persen yaitu dari Rp 12,52 miliar pada tahun 2008 menjadi Rp 12,99 miliar pada tahun 2009. Pada tahun 2010 pengakuan independen terhadap kinerja keuangan Bank Agris dapat dilihat dengan diberikannya penghargaan Infobank Awards oleh Majalah Infobank. Dimana Bank Agris diberikan predikat ”Sangat Bagus” atas kinerja keuangan tahun 2009 yang diserahkan oleh pimpinan redaksi di Bali tanggal 16 Juli 2010. Visi Bank Agris adalah bank yang berfokus pada sektor agribisnis. Misi dari Bank Agris adalah : 1. Menjadi bank yang memberikan kontribusi besar terhadap pembangunan ekonomi pedesaan dan kemakmuran di wilayah layanan kami. 2. Menjadi bank yang terpercaya dimana para stakeholder bangga berada didalamnya. Sejalan dengan visi dan misi, Bank akan terus berupaya untuk meningkatkan penyaluran kredit ke sektor agribisnis dengan melakukan kunjungan ke pusat-pusat peternakan ayam, pertambakan udang dan pusat-pusat kegiatan agribisnis lainnya dibeberapa wilayah utama di Indonesia. Hal ini diharapkan agar para peternak, petani, agen penjual dan pihak-pihak lainnya yang terkait dapat mengenal Bank Agris lebih jauh yang pada akhirnya diharapkan akan menjadi faktor pendorong pertumbuhan kredit di sektor agribisnis di tahun 2010. 4.1.2 Filosofi Logo Bank Agris 1. Identitas Bank Agris – Dasar Pembuatan Desain Identitas Bank Agris merupakan hasil desain untuk menciptakan suatu identitas yang tampak dinamis dan menggambarkan posisi dan arah tujuan perusahaan. Identitas tersebut merupakan brand yang tersusun dari simbol “ ” dan kata “Agris” yang selanjutnya dikombinasikan dalam suatu bentuk logo Bank Agris. Gambar 4. Logo Bank Agris (Dokumen Bank Agris, 2010) 2. Huruf Agris Huruf “agris” dibuat dalam warna coklat muda, untuk mencerminkan citra yang lebih modern, pertumbuhan, dan exciting. Huruf tersebut dibuat secara khusus yang memiliki nilai-nilai yaitu : a. A : Aman d I : Integritas b. G : Gotong Royong e. S : Sejahtera c. R : Ramah 3. Simbol “ ” Simbol tersebut merupakan gambar “farmer’s happy face” , dimana Bank Agris merupakan bank yang berfokus pada sektor agribisnis yang ingin mewujudkan para petani Indonesia hidup sejahtera. Gambar tersebut memiliki warna coklat, hijau dan biru yang mengartikan bahwa petani pada sektor perikanan, tambak, peternakan, pertanian, dan semua yang bergerak dalam agribisnis mampu meningkatkan taraf perekonomiannya dengan mitra Bank Agris. Logo “ ” dan “agris” mencerminkan tampilan yang saling berhubungan, modern dan dinamis. Sedangkan penggunaan warna perusahaan memperkuat identitas Bank Agris. Hal ini akan membantu Bank Agris melakukan diferensiasi di pasar perbankan di Indonesia melalui identitas yang unik sehingga mampu menarik konsumen lebih banyak. 4.1.3 Produk Simpanan Bank Agris 1. Giro Giro merupakan salah satu bentuk simpanan yang dapat ditarik setiap saat. Penarikannya dapat dilakukan dengan menggunakan cek dab bilyet giro, surat perintah pembayaran atau pemindahbukuan. Jenis giro yang terdapat di Bank Agris adalah dalam bentuk rupiah dan valuta asing (USD). 2. Tabungan a. Tabungan Agris Tabungan Bank Agris merupakan tabungan perorangan dalam mata uang rupiah dengan bunga menarik dan biaya administrasi ringan serta setoran awal yang ringan pula. b. Tabungan Agris Plus Tabungan harian dalam mata uang rupiah dengan suku bunga yang tinggi untuk diversifikasi pilihan investasi dalam jangka pendek yang fleksibel bagi individu. 3. Rekening Deposito Deposito berjangka Bank Agris merupakan sarana investasi yang aman dan terpercaya bagi nasabah perorangan atau perusahaan yang tersedia dalam mata uang rupiah dan valuta asing dengan suku bunga yang menarik dan kompetitif untuk mengoptimalkan pertumbuhan investasi. Deposito Bank Agris memiliki jangka waktu 1, 3, 6 atau 12 bulan dengan fasilitas Automatic Roll Over (baik dengan bunga maupun tidak). 4.2. Analisis Lingkungan Internal PT Bank Agris Analisis lingkungan internal adalah lingkungan organisasi yang berada di dalam organisasi tersebut dan secara normal memiliki implikasi yang langsung dan khusus terhadap perkembangan Bank Agris. Analisis lingkungan internal ini akan menentukan faktor-faktor yang menjadi kekuatan dan kelemahan di dalam Bank Agris. Lingkungan internal yang dianalisis dalam penelitian ini adalah organisasi, keuangan, pemasaran, produksi/operasi, sumber daya manusia dan sistem informasi manajemen. 4.2.1 Struktur Organisasi Struktur organisasi merupakan suatu wadah yang menunjukkan kewajiban, tugas, wewenang dan tanggung jawab bagi setiap anggota organisasi dalam menjalankan fungsinya masing-masing, sehingga dapat menciptakan suatu kerjasama yang baik antara sesama departemen. Struktur organisasi Bank Agris dibagi menjadi 5 divisi, yaitu Divisi Credit Marketing & Treasury, Divisi IT, Operational & Branch Banking, Divisi Human Resource & General Affair serta Divisi Compliance & Risk Management. Struktur organisasi yang terdapat pada Bank Agris adalah struktur atas dasar divisi yang terpusat. Semua cabang yang tersebar di seluruh Indonesia dibawah struktur organisasi dari pusat. Hal ini dapat dilihat dari perekrutan karyawan dilakukan oleh divisi HR & GA pusat. Untuk lebih jelasnya Struktur Organisasi Bank Agris dapat dilihat pada Lampiran 4. 4.2.2 Keuangan Pada tahun 2009, Bank membukukan pendapatan bunga bersih sebesar Rp 41,89 miliar atau mengalami penurunan sebesar 12,52 persen bila dibandingkan dengan tahun 2008 sebesar Rp 47,89 miliar. Hal ini disebabkan karena turunnya jumlah penyaluran kredit dari Rp 591,03 miliar pada tahun 2008 menjadi Rp 441,47 miliar pada tahun 2009. Laba bersih tahun 2009 merupakan laba terbesar dibandingkan tahun-tahun sebelumnya. Perbandingan laba bersih dari tahun 2004 sampai dengan 2009 dapat dilihat pada Tabel 8. Tabel 8. Pertumbuhan Laba Bersih Bank Agris Tahun 2004-2009 Tahun 2004 2005 2006 2007 2008 2009 Sumber : PT Bank Agris (2010) Laba Bersih 11.673.000.000,00 12.450.000.000,00 (9.895.000.000,00) 7.550.000.000,00 12.517.000.000,00 12.995.000.000,00 Bank berhasil meningkatkan penghimpunan dana masyarakat dimana jumlah Dana Pihak Ketiga (DPK) mencatat pertumbuhan sebesar 23,54 persen dari Rp 315,35 miliar pada tahun 2008 menjadi Rp 389,59 miliar pada tahun 2009. Komposisi DPK juga mengalami perubahan yang membaik. Pada tahun 2008 kontribusi deposito mencapai 91,85 persen dari jumlah DPK maka pada tahun 2009 kontribusi deposito hanya mencapai 48,06 persen sedangkan 49,52 persen dalam bentuk giro dan sisanya 2,42 persen tabungan. 4.2.3 Pemasaran Dalam pemasaran ini dibahas mengenai segmentasi, target, dan posisi pasar, serta bauran pemasaran. 1. Segmentasi Segmentasi akan menentukan segmen mana yang dapat dilayani paling baik dan di mana perusahaan memiliki keunggulan kompetitif terbesar, sehingga akan memudahkan perusahaan agar fokus dalam merancang produk yang sesuai dengan kebutuhan pasar. Segmentasi di bagi dalam beberapa variabel yaitu : a. Segmentasi berdasarkan geografis Bank Agris mempresentasikan bank dengan geografis pasar nasional. Lokasi cabang yang telah tersebar di wilayah pulau Jawa dan Sumatera serta akan membuka cabang di Kalimantan. b. Segmentasi berdasarkan demografis Profil demografis dari nasabah Tabungan Agris terdiri dari tiga profil, yaitu usia, pengeluaran nasabah dan jenis kelamin. Usia didominasi pada usia 17-29 tahun sebanyak 58 persen dan 30- 45 tahun sebanyak 36 persen. Untuk profil pengeluaran nasabah, Tabungan Agris didominasi oleh nasabah yang pengeluarannya lebih dari Rp 500.000. Dari segi jenis kelamin proporsi pria dan wanita hampir setara yaitu, wanita sebesar 56 persen dan pria sebesar 44 persen. c. Segmentasi berdasarkan psikografis Bank Agris meluncurkan 2 produk tabungan Agris yaitu Tabungan Agris dan Tabungan Agris Plus. Tabungan Agris ditujukan bagi masyarakat biasa yang menginginkan biaya murah. Tabungan Agris Plus lebih ditujukan bagi para pembisnis atau pemilik dana lebih. d. Segmentasi berdasarkan Perilaku Alasan nasabah Bank Agris memiliki rekening tabungan cenderung hanya untuk menyimpan karena biaya administrasi yang murah dan bunga yang kompetitif. 2. Targetting Target pasar yang dituju oleh Tabungan Agris adalah para pelaku agribisnis dan masyarakat pedesaan. Hal ini didasarkan pada visi dan misi Bank Agris sendiri yang berfokus pada sektor agribisnis dan sebagai mitra pembangunan perekonomian pedesaan. 3. Positioning Bank harus tepat memposisikan produknya untuk bisa menghadapi persaingan. Positioning Bank Agris sebagai tabungan yang memiliki biaya terendah. Bank Agris tidak memiliki e-channel dan hanya kuat pada harga terendah. 4. Bauran Pemasaran (Marketing Mix) Pendekatan pemasaran a. Produk 1) Klasifikasi Produk Tabungan Agris merupakan produk yang tidak berwujud karena barang jasa. Selain itu, Tabungan Agris tidak dapat terpisahkan dengan nasabahnya karena antara nasabah dengan bank akan saling berkaitan. 2) Berdasarkan lima level produk yang diklasifikasikan oleh Kotler (2000), yaitu manfaat inti, produk dasar, produk yang diharapkan, produk yang ditingkatkan dan produk potensial, Tabungan Agris masuk dalam level produk yang ditingkatkan. Tabungan Agris bukan hanya sebagai produk simpanan dan transaksi transfer tetapi produk yang harus memiliki fasilitas yang memudahkan nasabah. Nasabah lebih menginginkan produk tabungan yang bisa memudahkan dan dapat memberikan kenyamanan dalam bertransaksi. Oleh karena itu, produk ini harus ditingkatkan kualitasnya dari fasilitas pendukung seperti, layanan ATM dan internet banking agar mampu bersaing dengan bankbank umum lainnya. 3) Fitur Produk Tabungan Agris merupakan salah satu produk tabungan yang menopang 2,42 persen dari total dana pihak ketiga di Bank Agris. Nilai tersebut sangat kecil dibandingkan deposito yang menopang dana sebesar 48,06 persen. Perusahaan melakukan pengembangan produk Tabungan Agris dengan mengeluarkan produk Tabungan Agris Plus. Perbedaan kedua produk tabungan ini sebagai berikut : Tabel 9. Tabungan Agris vs Tabungan Agris Plus Tabungan Agris Tabungan Agris Plus Saldo awal (Rp) 100.000 2.500.000 Saldo Minimal 10.000 2.500.000 Suku bunga 0%-3% 3%-5.5% Sumber : Dokumen Bank Agris (2010) b. Harga Harga produk Tabungan Agris telah ditentukan oleh Pusat. Penawaran harga yang ditawarkan oleh Tabungan Agris adalah sebagai berikut. Suku bunga per tahun Tabungan Agris adalah : 1) < Rp 100.000 : 0 persen 2) > Rp 100.000 : 3 persen Sedangkan biaya-biaya administrasi Tabungan Agris adalah : 1) Saldo di bawah minimum : gratis 2) Biaya administrasi bulanan : Rp 1.500 3) Rekening dorman : gratis 4) Penutupan rekening : Rp 30.000 5) Biaya buku ganti : gratis c. Promosi Promosi sangat mempengaruhi peningkatan jumlah nominal dan rekening pada Tabungan Agris. Kebijakan promosi biasanya dipecah menjadi empat cara, yaitu : Periklanan, Kehumasan, Promosi Penjualan dan Penjualan Perseorangan. Bauran promosi tersebut dapat dijelaskan berikut ini. 1) Periklanan Perusahaan telah mengiklanan produk Tabungan Agris pada Majalah Infobank. Periode iklan tersebut berlangsung pada bulan Juni 2010. Dalam majalah tersebut Bank Agris mengenalkan gambaran umum dan seluruh produk yang dikeluarkan oleh Bank Agris. 2) Kehumasan Promosi kehumasan yang telah dilakukan Bank Agris sampai sekarang yaitu menyebarkan brosur/leaflet produk tabungan dan menyelenggarakan seminar bank dalam agribisnis di instansi-instansi tertentu. Berikut ini adalah sebuah gambar brosur Tabungan Agris. Gambar 5. Image Tabungan Agris ( Leaflet Tabungan Agris, 2010) 3) Promosi Penjualan Promosi penjualan yang dilakukan Tabungan Agris adalah dengan memberikan biaya gratis saldo di bawah minimum. Pada setiap pembukaan kantor baru nasabah yang membuka rekening akan diberikan suvenir berupa gelas, handuk, dan jam. Hal itu berlangsung satu bulan penuh terhitung pada awal pembukaan. 4) Penjualan Perseorangan Penjualan perseorangan biasanya dilakukan terhadap nasabah-nasabah utama. Untuk Bank Agris usaha yang dilakukan dengan special service. Hal ini dilakukan karena nasabah tersebut memiliki potensi untuk membeli produk bank. Pelayanan yang diberikan tidak hanya di lingkungan bank tetapi di luar bank. Penjualan di kantor dapat dilayani oleh Teller maupun Customer Service, sedangkan di luar dapat dilakukan oleh Funding. Perusahaan harus memberikan service excellent untuk dapat meningkatkan penjualannya. d. Tempat Transaksi keuangan dapat dilakukan nasabah dengan datang langsung ke kantor cabang Bank Agris terdekat. Bank belum memiliki fasilitas yang dapat memudahkan transaksi nasabah seperti penggunaan ATM, internet banking, e-banking maupun mobile banking. Saat ini Bank Agris memiliki 11 cabang yang tersebar di beberapa kota yang berlokasi : 1) Kantor Pusat Jl. Mangga Besar Raya 107A 2) Kantor Kas Ancol Komplek Ruko Lodan Center Blok K no.1 3) Kantor Cabang Surabaya Jl. Mayjend Sungkono Ruko Darmo Park 4) Kantor Kas Karawaci di Karawaci Office Park Blok A 5) Kantor Kas Mampang Jl.Mampang Prapatan 151/5A 6) Kantor Cabang Solo Jl.Ronggowarsito No.2A 7) Bandar Lampung Jl.Jendral Sudirman No. 68 8) Kantor Kas Bogor Jl. Perintis Kemerdekaan Ruko PGB 9) Kantor Kas Medan Jl. Sutomo No. 19 E 10) Kantor Kas Tulang Bawang – Lampung Desa Adiwarna 11) Kantor Kas Indocemen Jakarta e. Orang Seluruh karyawan PT Bank Agris dan nasabah terlibat dalam produk Bankk Agris. Karyawan harus memberikan service excellent agar bisa meningkatkan loyalitas nasabah pada Bank Agris. Selain itu, manajemen perusahaan harus membuat suatu inovasi untuk meningkatkan kualitas produk PT Bank Agris ini. f. Bukti Fisik Bukti fisik yang jelas untuk produk tabungan Agris adalah buku tabungan yang sebagai bukti bagi penabung. Apabila saldo pada buku tabungan berbeda dengan catatan Bank maka yang berlaku adalah saldo menurut catatan Bank berdasarkan bukti-bukti yang ada. Berikut gambar bentuk buku Tabungan Agris. Gambar 6. Buku Tabungan Agris g. Proses Sebelum menjadi nasabah PT Bank Agris, nasabah harus memenuhi ketentuan umum yang harus dipenuhi dalam membuka rekening yaitu: 1) Perorangan yang memiliki identitas diri dan melampirkan fotokopi KTP 2) Mengisi aplikasi pembukaan rekening 3) Mengisi specimen tanda tangan 4) Melakukan setoran awal Rp 100.000 4.2.4 Produksi/Operasi Produksi Bank Agris yaitu produk simpanan yang dinamakan Tabungan Agris dengan operasi perusahaan yang telah ditetapkan kantor pusat. Langkah-langkah pengaktifan rekening PT Bank Agris dilakukan dengan cara : 1. Pilih menu AgrisSys 2. Menu customer service 3. Menu data nasabah 4. Pemeliharaan data nomor nasabah 5. Pemeliharaan data alamat nasabah 6. Pemeliharaan data nasabah perseorangan 7. Menu data rekening 8. Pembukaan rekening 9. Pemeliharaan data KYCP nasabah 10. Otorisasi pejabat operasional 11. Setoran awal ke bagian teller Pada bulan Juli 2009 sampai dengan Agustus 2010, pertumbuhan jumlah rekening Tabungan Agris mengalami peningkatan baik dalam nominal maupun jumlah rekening. Hal ini disebabkan pada bulan tersebut ada penambahan kantor kas yang terletak dekat pusat bisnis sehingga terjadinya peningkatan. Tingkat kenaikan jumlah rekening dan nominal Tabungan Agris dapat dilihat pada Tabel 10. Tabel 10. Pertumbuhan Rekening dan Nominal Tabungan Agris Bulan-Tahun Jumlah Rekening Jumlah Nominal (Rp) Juli 2009 670 4.686.758.190,85 Agustus 2009 672 5.227.659.334,56 September 2009 688 4.712.259.628,19 Oktober 2009 728 4.912.339.113,20 November 2009 1228 6.154.429.507,55 Desember 2009 1243 5.377.146.891,05 Januari 2010 1315 6.699.706.316,00 Februari 2010 1411 6.211.345.186,58 Maret 2010 1599 7.147.015.682,72 April 2010 1682 5.112.362.190,11 Mei 2010 1694 5.330.472.111,08 Juni 2010 1743 14.030.861.541,89 Juli 2010 1781 16.691.184.081,74 Sumber : PT Bank Agris (2009-2010) 4.2.5 Sumber Daya Manusia Seiring dengan bertambahnya jumlah jaringan kantor, maka pada tahun 2009 terjadi peningkatan jumlah karyawan sebanyak 51 orang menjadi 107 orang karyawan. Sekitar 72,09 persen karyawan memiliki pendidikan Strata-1 (S1) bahkan 10 orang memiliki tingkat pendidikan S-2 dan S-3. Untuk lebih jelasnya dapat dilihat pada Gambar 7. Gambar 7. Jumlah Karyawan Berdasarkan Jenjang Pendidikan (LaporanTahunan PT Bank Agris, 2009) Bank Agris menaruh perhatian yang besar pada kualitas Sumber Daya Manusia (SDM) karena SDM merupakan aset penting dari keberlangsungan maupun keberhasilan bagi suatu bank. Oleh karena itu, Bank telah mengembangkan metode perekrutan yang baik guna menjaring calon karyawan dengan potensi terbaik di tengah pasar tenaga kerja yang semakin kompetitif. Untuk mendukung tercapainya kinerja Bank yang optimal, unit personalia secara berkelanjutan berupaya memperkuat budaya yang berorientasi pada hasil kerja. Oleh karena itu, diperlukan peningkatan kualitas individual karyawan yang diselaraskan dengan strategi organisasi, sistem remunerasi, dan program-program pengembangan karir (promosi, mutasi, pelatihan dan sebagainya). Unit personalia telah merancang program pelatihan yang berkaitan dengan usaha perbankan, bekerjasama dengan penyedia pelatihan yang berkompeten. Melalui berbagai program pelatihan diharapkan karyawan dapat menerapkan pengetahuan dan keahliannya yang baru ke dalam pekerjaannya masing-masing. Beberapa program pelatihan yang telah dilakukan Bank Agris di Tahun 2009 antara lain : 1. Workshop KYC (Know Your Customer) dan Anti Money Laundring (AML) 2. Pelatihan dasar untuk karyawan baru 3. Credit Workshop dan 4. Leadership and Service Excellent 4.2.6 Sistem Informasi Manajemen Bank Agris telah menggunakan internet sebagai sarana pertukaran informasi antar karyawan dalam perusahaan. Penggunaan internet ini akan lebih efisien dan efektif dalam melakukan komunikasi dibandingkan penggunaan telepon dan faksimili. Hal ini menandakan bahwa Bank Agris telah mengikuti perkembangan teknologi dalam perusahaannya. Perkembangan teknologi ternyata tidak diikuti untuk produk PT Bank Agris. Tabungan Agris tidak dilengkapi dengan fasilitas ATM maupun internet banking. Hal ini akan mempersulit nasabah untuk bertransaksi dimanapun dan kapanpun. Padahal nasabah saat ini menginginkan kemudahan bertransaksi dan berkomunikasi dengan PT Bank Agris. 4.2.7 Identifikasi Kekuatan dan Kelemahan Berdasarkan pengamatan dan analisis yang telah dilakukan terhadap lingkungan internal PT Bank Agris, maka dapat diidentifikasi faktor-faktor kekuatan dan kelemahan internal yang dapat mempengaruhi keberhasilan PT Bank Agris dalam menghadapi persaingan. Kekuatan-kekuatan yang dimiliki oleh PT Bank Agris dapat dilihat di bawah ini : 1. Pangsa pasar yang jelas Produk Bank Agris ditujukan bagi masyarakat umum yang mempercayai bank untuk menyimpan dananya dan khususnya bagi pelaku agribisnis. Selain itu, Bank Agris mengharapkan bermitra dengan pelaku agribisnis karena sangat sedikit sekali bank yang mau melirik para pelaku agribisnis dimana usaha ini memiliki resiko besar. Oleh karena itu, Bank Agris mempunyai peluang untuk menarik pelaku agribisnis bergabung di dalamnya untuk memakai produk yang dtawarkan oleh Bank Agris. 2. Berskala nasional Bank Agris merupakan bank umum yang mampu bersaing dalam skala nasional. Hal ini dapat dibuktikan dengan bukanya beberapa kantor cabang di Sumatra, Jawa dan akan buka di Kalimantan. Walaupun Bank Agris baru beroperasi tetapi produk yang ditawarkan mencakup mata uang asing seperti USD dan Euro. Mutu nasional menjadi kekuatan bagi Bank Agris dalam menghadapi persaingan baik dari perusahaan lokal maupun asing. 3. Memiliki standar SDM yang berkualitas Bank Agris memilih putera-putri terbaik bangsa yang telah memiliki pengalaman di bidangnya. Semua karyawan di Bank Agris pernah bekerja di bank lain serta membawa keterampilannya ke dalam perusahaan. 4. Lokasi kantor strategis Lokasi kantor Bank Agris dikatakan strategis karena penempatan lokasi-lokasi pinggir jalan dan berada di daerah pusat bisnis. Selain itu, di Lampung telah dibuka kantor kas baru guna dapat menjangkau masyarakat pedesaan. 5. Bank Agris memiliki mitra bisnis dari perusahaan Group Bank Agris yang dulu bernama Bank Finconesia merupakan bank corporate yang nasabahnya terdiri dari perusahaan-perusahaan lokal maupun asing. Setelah berubah nama, bank masih memiliki nasabah perusahaan tersebut, ditambah lagi dengan Charoen Pokhpand Group yang memiliki mitra bisnis sehingga akan menambah banyak nasabah perusahaan. 6. Suku bunga tabungan yang lebih kompetitif Tabungan Agris memiliki suku bunga yang dapat diunggulkan. Dengan saldo diatas Rp 100.000 maka telah dapat diberikan bunga simpanan. Selain itu, pada Bank Agris terdapat kelemahan-kelemahan yang dapat mempengaruhi pada peningkatan penjualan dan persaingan dengan produk lain. kelemahan-kelemahan yang teridentifikasi antara lain : 1. Teknologi yang digunakan standar Bank-bank pesaing telah mengembangkan e-channel mereka dengan adanya internet banking, m-banking, dan e-banking. Bank Agris akan kalah bersaing apabila tidak mengikuti teknologi yang ada. Apalagi target Bank Agris bukan hanya nasabah biasa tetapi para pembisnis yang menginginkan transaksi yang mudah, cepat dan efisien. Bank Agris harus bisa mengikuti harapan nasabah apabila tidak ingin ditinggalkan oleh nasabahnya. 2. Promosi kurang efektif PT Bank Agris telah melakukan berbagai cara untuk memasarkan produk Bank Agris akan tetapi promosi yang dilakukan kurang optimal yang berdampak pada pertumbuhan Tabungan Agris yang tidak memenuhi target. Perusahaan tidak melakukan promosi gencar seperti yang dilakukan oleh bank pesaing dengan bantuan media massa dan dengan menawarkan hadiah yang dapat menarik calon nasabah untuk memilih produknya. Padahal promosi melalui media cetak, televisi dan radio dapat meningkatkan konsumen sekaligus memperkenalkan Bank Agris kepada masyarakat luas. 3. Tidak ada inovasi produk tabungan Produk Tabungan Agris baru berlangsung 2 tahun sehingga masih dilihat perkembangannya. Perusahaan belum membuat inovasi produk baru, seperti yang telah dilakukan oleh bank-bank pesaing lainnya. Bank-bank pesaing telah meluncurkan produk tabungan rencana, tabungan haji, tabungan bisnis dan tabungan pendidikan. Hal ini berbeda dengan Bank Agris yang hanya memiliki satu produk tabungan. 4. Kurangnya fasilitas pada produk tabungan Tabungan Agris belum memberikan fasilitas yang saat ini diperlukan oleh nasabah. Fasilitas yang dimaksud adalah Anjungan Tunai Mandiri (ATM) yang biasanya ada pada bank lain. Di mana masyarakat sekarang yang menginginkan kemudahan dalam bertransaksi akan terganggu waktu dan tenaga jika segala transaksi yang bisa dilakukan di ATM terpaksa harus ke bank dengan waktu yang terbatas. Manfaat yang didapatkan dengan adanya ATM bukan hanya untuk kemudahan transaksi tetapi juga dapat memberikan pengetahuan teknologi kepada masyarakat pedesaan. 5. Kemampuan mengakses pasar terbatas Kemampuan mengakses pasar yang terbatas akibat kurangnya tenaga marketing di setiap kantor cabang. Ini bisa dilihat dari tenaga marketing yang ada untuk kantor kas hanya satu orang. Padahal untuk memasarkan produk diperlukan banyak tenaga marketing karena mereka yang akan mencari calon nasabah. 6. Kurangnya pelatihan karyawan Selama ini pelatihan hanya diberikan bagi karyawan yang baru masuk dan marketing. Saat ini untuk pelatihan peningkatan service excellent petugas frontliner belum dilaksanakan. Padahal petugas teller dan costumer service sangat berperan penting dalam pelayanan nasabah yang nantinya akan meningkatkan penjualan. 7. Merek yang belum dikenal masyarakat Bank Agris baru diluncurkan pada awal tahun 2009 memerlukan waktu yang panjang untuk memperkenalkan merek tersebut ke masyarakat. Promosi yang kurang mempengaruhi kurang dikenalnya merk tersebut oleh masyarakat. 4.3. Analisis Lingkungan Eksternal PT Bank Agris Lingkungan eksternal meliputi variabel peluang dan ancaman di luar kontrol manajemen perusahaan. Analisis lingkungan eksternal yang dianalisis meliputi lingkungan makro dan lingkungan industri. 4.3.1 Lingkungan Makro 1. Lingkungan Ekonomis Pertumbuhan ekonomi Indonesia berada pada tingkat yang stabil berkisar 6% dan tingkat inflasi pun demikian. Tingkat SBI yang menurun menjadi 7% tetapi tetap stabil. Tingkat suku bunga yang menarik memberikan keuntungan pada produk tabungan. Suku bunga simpanan untuk deposito dan tabungan tidak terlalu jauh perbedaannya sehingga masyarakat lebih condong pada produk tabungan. Di mana produk tabungan dapat ditarik kapan saja sesuai dengan keinginan nasabah, lain halnya dengan deposito yang memiliki jangka waktu. 2. Lingkungan Teknologi Perkembangan teknologi sudah semakin maju. Nasabah tidak perlu datang ke Bank untuk melakukan transaksi, cukup dengan fasilitas internet transaksi sudah dapat dilakukan. Saat ini bank-bank umum lainnya telah mengembangkan e-channel pada produk tabungannya. Hal ini dapat mempermudah transaksi dan memberikan kenyamanan. Beberapa bank pun telah melakukan jaringan ATM bersama sehingga dalam satu ATM dapat digunakan oleh nasabah dengan bermacam-macam bank. 3. Lingkungan Politik Di Indonesia terdapat Lembaga Penjamin Simpanan (LPS), lembaga ini menjamin simpanan nasabah hingga 2 miliar. Untuk mengantisipasi adanya tindakan melawan hukum seperti money laundry maka pemerintah membuat Pusat Pelaporan dan Analisis Transaksi Keuangan (PPATK), dimana bank yang memiliki transaksi tunai diatas 500 juta harus membuat laporan transaksi keuangan tunai. 4. Lingkungan Kultural Masyarakat Indonesia sudah memiliki pengetahuan yang tinggi akan perbankan. Dengan banyaknya bank yang menawarkan produk tabungannya beserta fasilitas yang ada maka nasabah akan lebih pintar untuk memilih produk tabungan. Selain itu, masyarakat pun telah banyak merasakan manfaat menyimpan uangnya ke bank karena lebih aman dbandingkan di dalam rumah. 5. Lingkungan Demografis Indonesia merupakan negara kepulauan yang memiliki tanah yang subur untuk usaha agribisnis. Masih banyak potensi yang belum digali oleh masyarakat untuk mengelola tanah air Indonesia. Oleh karena itu, Bank Agris ingin berkontribusi besar pada pembangunan ekonomi pedesaan dan kemakmuran di wilayah layanan bank. Penduduk Indonesia yang pada tahun ini mencapai 230 juta merupakan pasar yang potensial bagi Bank Agris. 4.3.2 Lingkungan Industri 1. Ancaman Masuk Pendatang Baru Asia menjadi kiblat pertumbuhan ekonomi dunia. Selain Cina dan India, kawasan Asia Tenggara telah menjadi pendorong perekonomian Asia. Sekarang kesepakatan perdagangan bebas ASEAN dan Cina (ACFTA) tak hanya akan mendorong pertumbuhan ekonomi, tapi juga meningkatkan suhu kompetisi bisnis, termasuk industri jasa keuangan dan perbankan. Banyak bank-bank asing yang merambah pasar perbankan di Indonesia seperti Hana Bank yang berasal dari Korea Selatan, Bank Windu Kentjana International dan Bank Victoria International Indonesia. Bank-bank negara asing tersebut merambah pasar Indonesia sehingga akan menambah pesaing bagi Bank Agris. 2. Persaingan Sesama Perusahaan dalam Industri Selama ini pesaing tertinggi dalam memperebutkan pasar tabungan masih dikuasai oleh bank-bank besar. Bank yang masih satu kelas dengan Bank Agris telah memiliki fasilitas yang mendukung produk tabungan seperti jumlah jaringan ATM dan layanan e-channel. Bank yang telah mengembangkan fasilitas tersebut adalah Bank Saudara, Bank Sinarmas, Bank Mayora dan lain-lain. 3. Ancaman dari Produk Pengganti Produk tabungan lebih memiliki motif untuk transaksi dan berjagajaga, maka tabungan tidak terlalu mendapatkan ancaman persaingan dari pasar keuangan lainnya seperti asuransi, reksadana, obligasi maupun saham. Persaingan yang lebih ketat adalah persaingan memperebutkan pasar tabungan diantara bank-bank. Oleh karena itu, perusahaan harus melakukan inovasi agar produk tabungannya dapat menarik banyak calon nasabah. 4. Kekuatan Tawar-menawar Pembeli (Buyers) Teknologi yang semakin maju dan mudahnya akses mendapatkan informasi membuat pengetahuan nasabah bertambah. Nasabah akan membandingkan produk tabungan satu dengan bank lainnya. Produk tabungan yang memiliki banyak keunggulan yang lebih diminati oleh nasabah. Hal tersebut membuat manajemen bank harus meningkatkan kualitas dan pengembangan produk guna dapat memenuhi kebutuhan nasabah yang semakin lama semakin kompleks. Meningkatnya kebutuhan nasabah ini sejalan dengan meningkatnya pengetahuan nasabah akan produk bank, peningkatan kesejahteraan di bidang ekonomi, pola pikir masyarakat yang telah maju dan keinginan hidup praktis. 5. Kekuatan Tawar-menawar Pemasok (Supplier) Kekuatan tawar-menawar pemasok belum dirasakan oleh Bank Agris. Hal ini dikarenakan produk Tabungan Agris belum memiliki fasilitas seperti ATM yang memerlukan vendor penyedia mesin ATM. Untuk penyedia kertas seperti buku tabungan dan slip transaksi masih menggunakan stok barang lama, sehingga belum ada permintaan dan perubahan harga sampai saat ini. 6. Pengaruh Kekuatan Stakeholder Lainnya Pemegang saham mayoritas Bank Agris adalah PT Dian Intan Perkasa yang masuk dalam Charoen Pokphand Group. Perusahaan ini sangat mempengaruhi keberlangsungan Bank Agris, dengan aset perusahaan yang besar membuat bank dapat mengembangkan usahanya dan bersaing dengan bank lain. Bank Agris yang berfokus pada sektor agribisnis menginginkan usahanya masuk kepedesaan dengan membuka cabang baru dan bekerjasama dengan pemerintah daerah membantu masyarakat petani guna mensejahterakan perekonomian mereka. Birokrasi yang rumit oleh pemerintah setempat menghambat tercapainya cita-cita tersebut. 4.3.3 Identifikasi Peluang dan Ancaman Berdasarkan pengamatan dan analisis yang telah dilakukan terhadap lingkungan eksternal Tabungan Agris, maka dapat diidentifikasi faktor-faktor peluang dan ancaman eksternal yang berpengaruh terhadap keberhasilan Tabungan Agris dalam menjalankan usahanya. Peluang yang dimiliki oleh Tabungan Agris yaitu : 1. Pasar yang besar. Indonesia memiliki lebih 230 juta penduduk yang secara otomatis akan menciptakan pasar yang besar bagi Bank Agris. Oleh karena itu, peluang untuk mendapatkan nasabah semakin besar. 2. Perkembangan teknologi. Perkembangan teknologi yang semakin pesat akan membantu meningkatkan penjualan. Adanya internet banking akan merangsang minat masyarakat akan tabungan. Oleh karena itu, Bank Agris harus mengikuti perkembangan teknologi agar bisa bersaing dengan bank lainnya dan tidak dianggap sebagai bank tradisional. 3. Perubahan gaya hidup masyarakat. Perubahan gaya hidup masyarakat yang menginginkan kenyamanan dan keamanan dalam bertransaksi akan memacu Bank untuk melakukan inovasi. Tabungan tidak hanya sebagai simpanan tetapi bisa sebagai alat pembayaran. Bank yang tidak mengikuti perkembangan gaya hidup masyarakat tentunya akan ditinggalkan oleh nasabahnya. 4. Kebutuhan masyarakat akan tabungan. Masyarakat sekarang telah memiliki kesadaran akan perlunya tabungan. Oleh karena itu, Bank harus mengambil peluang dengan meluncurkan produk-produk simpanan yang dibutuhkan oleh masyarakat. 5. Pertumbuhan ekonomi & inflasi berada pada tingkat yang stabil. Dengan pertumbuhan inflasi yang masih stabil dan pertumbuhan ekonomi yang meningkat mengakibatkan aktivitas perbankan semakin ramai. Selain terdapat peluang yang besar Bank Agris juga menghadapi ancaman dari luar perusahaan yang dapat menghambat perkembangan produk Tabungan Agris. Ancaman yang di hadapi Tabungan Agris adalah : 1. Ancaman pendatang baru. 2. Ancaman produk substitusi. 3. Potensi nasabah untuk memilih produk switching akibat semakin bertambahnya pengetahuan nasabah. 4. Intervensi pemerintah melalui peraturan-peraturan. Salah satu peraturan adalah Peraturan Bank Indonesia (PBI) 07/15/PBI/2005 tentang kewajiban bank umum memenuhi modal inti minimum sebesar 100 miliar pada akhir tahun 2010. 5. Bank-Bank pesaing telah mengembangkan internet banking. 4.4. Formulasi Alternatif Strategi Pemasaran Setelah mengidentifikasi kekuatan, kelemahan, ancaman dan peluang, selanjutnya dilakukan perumusan strategi. Perumusan strategi meliputi tiga tahapan, yaitu tahap masukan, tahap pencocokan, dan tahap pengambilan keputusan. 4.4.1 Tahap Masukan Tahap masukan yaitu tahap untuk memasukkan hasil analisis dan identifikasi terhadap kondisi lingkungan internal dan eksternal perusahaan. Hasil analisis dan identifikasi kondisi lingkungan internal yaitu kekuatan dan kelemahan akan disusun ke dalam matriks IFE. Sedangkan hasil analisis dan identifikasi kondisi internal dan eksternal, yaitu peluang dan ancaman akan disusun ke dalam matriks EFE. 1. Matriks IFE Matriks IFE menggambarkan dan mengetahui peran kondisi internal perusahaan yang terdiri dari kekuatan dan kelemahan yang dihitung dengan rating dan bobot. Perhitungan rating dan bobot dapat dilihat pada Lampiran 5 dan 6. Hasil analisis matriks IFE pada Tabel 11 menunjukkan bahwa faktor strategis yang menjadi kekuatan utama perusahaan adalah perusahaan yang memiliki standar sumber daya manusia yang berkualitas dengan skor terbobot paling besar, yaitu sebesar 0,362. Hasil analisis matriks IFE juga memperlihatkan faktor strategis internal yang menjadi kelemahan utama perusahaan, yaitu promosi yang kurang efektif dengan skor terbobot paling besar, yaitu 0,081. Dari hasil perhitungan matriks IFE secara menyeluruh diperoleh total skor sebesar 2,24 yang menunjukkan bahwa posisi internal perusahaan lemah. Perusahaan belum mampu memanfaatkan kekuatannya dan mengatasi kelemahan yang dimiliki dengan baik. Tabel 11. Matriks IFE Tabungan Agris No. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Bobot (a) Faktor Strategi Internal Kekuatan Pangsa pasar yang jelas Berskala Nasional Memiliki standar SDM berkualitas Bank memiliki mitra bisnis dari Group Lokasi kantor strategis Suku bunga tabungan yang kompetitif Kelemahan Teknologi yang digunakan standar Promosi kurang efektif Tidak ada inovasi produk Kurangnya fasilitas Kemampuan mengakses pasar terbatas Kurangnya pelatihan Merek yang belum dikenal masyarakat Jumlah Rating Nilai (b) (axb) 0,086 0,051 0,091 0,060 0,081 0,075 4,00 3,00 4,00 3,00 3,33 3,00 0,35 0,15 0,36 0,18 0,27 0,22 0,094 0,081 0,067 0,090 0,069 0,078 0,078 1 1,00 1,00 1,33 1,00 1,33 2,00 1,33 0,09 0,08 0,09 0,09 0,09 0,16 0,10 2,24 2. Matriks EFE Matriks EFE digunakan untuk mengetahui seberapa besar pengaruh dari faktor-faktor eksternal perusahaan, yaitu peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan. Langkah-langkah dalam penyusunan matriks EFE hampir sama dengan penyusunan matriks IFE. Namun pada matriks EFE, faktor-faktor strategis yang digunakan adalah peluang dan ancaman. Hasil perhitungan matriks EFE dapat dilihat pada Tabel 12. Hasil analisis matriks EFE memperlihatkan bahwa peluang utama yang dihadapi perusahaan adalah perkembangan teknologi dengan skor terbobot 0,37. Hasil analisis matriks EFE juga memperlihatkan faktor eksternal yang menjadi ancaman utama bagi Tabungan Agris yaitu bank-bank pesaing telah menggunakan internet banking dengan skor 0,38. Hasil perhitungan keseluruhan faktor strategis eksternal menghasilkan skor sebesar 2,47 (jumlah dari skor peluang ditambah skor ancaman). Hal ini menunjukkan bahwa situasi eksternal perusahaan di bawah rataan dalam usahanya menjalankan strategi yang memanfaatkan peluang eksternal atau menghindari ancaman eksternal. Tabel 12. Matriks EFE Tabungan Agris No. 1. 2. 3. 4. 5. 1. 2. 3. 4. Faktor Eksternal Peluang Pasar yang besar Perkembangan teknologi Perubahan gaya hidup masyarakat Kebutuhan masyarakat akan tabungan Pertumbuhan ekonomi & inflasi berada pada tingkat yang stabil Ancaman Ancaman pendatang baru Ancaman produk substitusi Potensi nasabah untuk memilih produk switching akibat semakin bertambahnya pengetahuan nasabah Intervensi Pemerintah melalui peraturan-peraturan Bank-bank pesaing telah mengembangkan Internet Banking 5. 4.4.2 Total Bobot Rating Nilai (a) (b) (axb) 0,096 0,122 0,091 3,00 3,00 2,67 0,29 0,37 0,24 0,098 2,33 0,23 0,113 3,00 0,34 0,076 0,072 1,33 1,00 0,10 0,07 0,089 2,00 0,18 0,115 2,33 0,27 0,128 3,00 0,38 1 2,47 Tahap Pencocokan Dalam penelitian ini hanya digunakan dua matriks, yaitu IE Matrix dan TOWS Matrix. Pemilihan kedua matriks ini didasarkan pada tujuan penelitian, yaitu menganalisis peluang dan ancaman dari analisis lingkungan eksternal Tabungan Agris dan menganalisis kekuatan dan kelemahan dari analisis lingkungan internal Bank Agris, serta mengetahui posisi bersaing relatif Bank Agris. 1. Matriks IE Pada matriks EFE diketahui bahwa total nilai faktor strategis eksternal adalah 2,47 dan pada Matriks IFE diketahui bahwa total nilai dari faktor strategis internal adalah 2,24. Hal ini dapat diartikan bahwa faktor strategis eksternal memiliki pengaruh yang lebih besar dubandingkan dengan faktor strategis internal. TOTAL NILAI IFE YANG DIBERI BOBOT Tumbuh dan membangun Kuat 3,0-4,0 TOTAL NILAI EFE YANG DIBOBOT 4,0 3,0 Rata-rata 2,0-2,99 2,0 Lemah 1,0-1,99 1,0 Tinggi 3,0-4,0 3,0 Sedang 2,0-2,99 I II III IV V V VI VII VIII IX 2,0 Rendah 1,0-1,99 1,0 Pertahankan dan pelihara Panen atau Divestasi Gambar 8. Matriks IE Bank Agris Berdasarkan Matriks IE pada Gambar 8, terlihat bahwa Bank Agris terletak pada sel V. Hal ini menunjukkan bahwa strategi yang paling baik dikelola Bank Agris adalah strategi-strategi pertahankan dan pelihara, yaitu strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk. 2. Matriks SWOT Berdasarkan kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang diperoleh melalui penelitian lingkungan internal dan eksternal , dapat diformulasikan alternatif strategi yang dapat diambil. Perumusan strategi ini dilakukan dengan menggunakan analisis SWOT yang dapat dilihat pada Lampiran 7. Alternatif strategi yang diperoleh adalah : a. Strategi S-O (Strenght-Opportunity) Strategi S-O adalah strategi yang menggunakan kekuatan perusahaan untuk memanfaatkan peluang yang ada. Strategi yang digunakan adalah : 1) Memanfaatkan pangsa pasar untuk mengetahui kebutuhan masyarakat akan tabungan. Bank memiliki pangsa pasar yang jelas yaitu para pelaku agribisnis, masyarakat pedesaan dan semua yang berada di wilayah layanan bank. Dengan target pasar yang lebih jelas tersebut bank lebih mudah untuk meneliti produk tabungan yang sesuai dengan kebutuhan masyarakat. 2) Memanfaatkan SDM yang berkualitas untuk cepat tanggap melakukan identifikasi pasar. Bank Agris memiliki sumber daya manusia yang berkualitas, karena semua karyawan yang bekerja telah memiliki keahlian sebelumnya. Oleh karena itu, Bank harus memanfaatkan kualitas dan kemampuan para karyawannya untuk bisa merespon peluang pasar yang ada di sekitar lingkungan bank. 3) Memberikan suku bunga yang menarik sesuai dengan perkembangan ekonomi dan inflasi. Selama ini bank memberikan suku bunga simpanan lebih tinggi dari bank umum lainnya yang telah di jamin oleh LPS. Hal ini dapat menarik para calon nasabah untuk menggunakan produk Bank Agris. 4) Bank harus lebih agresif dan meningkatkan kerjasamanya dengan pihak Group. Dengan semakin banyaknya transaksi keuangan dengan pihak Group tidak menutup kemungkinan Group akan merekomendasikan Bank Agris dengan mitra bisnis yang lain. b. Strategi S-T (Strenght-Threath) Strategi S-T adalah strategi dimana perusahaan dapat menggunakan kekuatan untuk menghindari ancaman. Strategi yang dapat diterapkan perusahaan adalah : 1) Memanfaatkan SDM yang berkualitas untuk dapat memberikan service excellent bagi nasabah. Karyawan Bank berpengalaman Agris memiliki dibidangnya kualitas sehingga baik tidak dan diragukan kemampuannya untuk memberikan service excellent bagi nasabah sehingga nasabah loyal dan nyaman menggunakan produk Bank Agris. 2) Memberikan suku bunga tabungan yang kompetitif sebagai kekuatan perusahaan mengingat ancaman persaingan dari pendatang baru maupun produk substitusi. Suku bunga simpanan Bank Agris yang cukup bagus, setidaknya mampu bersaing dengan bank-bank baru maupun produk substitusi. Dengan menjual kekuatan tersebut diharapkan bank mampu bertahan ditengah persaingan, dimana Indonesia merupakan pasar yang potensial untuk dimasuki oleh perusahaan asing. 3) Perusahaan berskala nasional dan memiliki pangsa pasar yang jelas, maka perusahaan harus menjalin hubungan baik dengan pemerintah untuk kelangsungan hidup perusahaan. Bank Agris adalah bank umum yang berskala nasional dan berada di wilayah Indonesia harus mengikuti peraturan yang ada di wilayah Indonesia. Hubungan yang baik dengan instansi pemerintah akan membantu perusahaan untuk ekspansi ke wilayah Indonesia bagian lain sehingga Bank Agris dapat tumbuh dan berkembang. c. Strategi W-O (Weakness-Opportunity) Strategi W-O adalah strategi dimana perusahaan dapat mengatasi kelemahan dengan memanfaatkan peluang yang ada. Strategi yang dihasilkan adalah : 1) Meningkatkan teknologi dengan memanfaatkan perkembangan teknologi. Bank harus mengikuti perkembangan teknologi agar tidak ketinggalan zaman. Selama ini kecanggihan teknologi seperti penggunaan internet banking bagi nasabah tidak dimiliki oleh Bank Agris. Padahal pelaku bisnis sangat memerlukan internet banking untuk kelancaran transaksi keuangan. Bila Bank tidak mengantisipasinya mungkin nasabah akan pindah ke Bank pesaing yang menggunakan teknologi canggih. 2) Melakukan promosi gencar agar mencakup pasar yang besar dengan memanfaatkan perkembangan teknologi. Memanfaatkan perkembangan teknologi informasi dalam kegiatan promosi. Penggunaan teknologi dalam kegiatan promosi berupa promosi on line. Bank Agris bisa dengan membuat iklan di internet atau website sendiri. Promosi ini dapat menjangkau pasar yang lebih luas lagi. 3) Menciptakan produk baru untuk mengikuti selera pasar. Bank harus membuat suatu inovasi produk tabungan baru sesuai dengan kebutuhan masyarakat saat ini. Misalnya dengan membuat tabungan rencana, pendidikan atau haji dengan memberikan manfaat lebih bagi nasabah. 4) Menambah fasilitas (ATM dan Internet Banking) agar mampu melayani pasar dan mengikuti perubahan gaya hidup masyarakat. Bank harus memberikan fasilitas yang memudahkan nasabah untuk bertransaksi. Seperti Anjungan Tunai Mandiri yang sebenarnya sudah menjadi fasilitas umum yang diberikan oleh bank. Dengan ATM nasabah dapat melakukan semua transaksi keuangannya baik untuk pembayaran maupun simpanan. Selain itu, dengan adanya internet banking nasabah dapat melakukan transaksi keuangannya dimanapun mereka berada. 5) Meningkatkan volume penjualan melalui peningkatan target penjualan serta perluasan pasar sasaran menggunakan teknologi. Meningkatkan target penjualan dengan cara memberikan seminar di daerah pedesaan yang masyarakatnya menghasilkan usaha pertanian serta mengajak pemerintah setempat untuk bekerjasama membangun perekonomian desa. Presentasi yang diberikan menggunakan alat bantu seperti laptop, proyektor dan microphone untuk membantu mempresentasikan perusahaan. Tampilan dan isi presentasi harus menarik bahkan diberikan contoh video untuk bisa menarik minat calon nasabah. 6) Menambah pelatihan karyawan dan tenaga marketing agar mampu mencakup pasar yang besar. Bank harus terus memberikan pelatihan/training yang continue agar mampu mengasah dan meningkatkan kualitas karyawannya. Serta menambah tenaga pemasar yang selama ini sangat kurang kuantitasnya. Padahal pasar yang dituju sangat luas, agar lebih semangat karyawan dapat diberikan fee atas peningkatan penjualan produk Tabungan Agris. d. Strategi W-T (Weakness-Threath) Strategi W-T adalah strategi dimana perusahaan dapat meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman. Strategi yang dapat digunakan adalah : 1) Meningkatkan teknologi informasi agar mampu mengantisipasi persaingan dengan bank-bank lain. Perkembangan teknologi informasi yang dapat memberikan informasi seluas-luasnya dapat dimanfaatkan untuk memunculkan ide kreatif dari pihak manajemen agar mampu bersaing dengan bank-bank lain. 2) Melakukan kegiatan promosi yang intensif dan agresif untuk menghadapi bank-bank pesaing, pendatang baru maupun produk substitusi. Semakin banyaknya bank asing maupun bank lokal di Indonesia, bank harus melakukan promosi yang intensif agar produk lebih dikenal oleh masyarakat. Promosi dapat dilakukan dengan iklan di TV, Radio, Majalah, Koran. Selain itu, bank juga memberikan hadiah langsung atau bonus lainnya setiap pembukaan rekening baru. Hal ini diharapkan agar Bank mampu menghadapi persaingan. 3) Menambah fasilitas (ATM dan Internet Banking), membuat inovasi produk agar terciptanya loyalitas nasabah. Bank yang unik dari yang lain akan membuat nasabah setia dan selalu menggunakan produk Bank tersebut. 4.4.3 Tahap Keputusan Tahap keputusan merupakan tahap untuk menentukan strategi terbaik yang dapat dijalankan perusahaan berdasarkan kemenarikan relatif dari pelaksanaan strategi tersebut. Teknik yang dipakai untuk memilih strategi tersebut adalah Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM). Berdasarkan analisis matriks IE dan matriks SWOT, dihasilkan beberapa alternatif strategi perusahaan. Strategi yang dihasilkan akan disusun ke dalam QSPM. Strategi yang dihasilkan dari matriks IE dimasukkan ke dalam QSPM karena lebih mengacu pada strategi perusahaan berupa kebijakan yang diambil perusahaan. Alternatif yang terdaftar dalam QSPM adalah sebagai berikut : 1. Strategi penetrasi pasar adalah meningkatkan pangsa pasar dengan melakukan promosi penjualan yang efektif dan menambah tenaga marketing. 2. Pengembangan produk adalah menciptakan produk yang berkualitas dan melakukan inovasi yang berkesinambungan seperti mengeluarkan produk tabungan rencana dan menambah fasilitas Anjungan Tunai Mandiri (ATM) dan Internet Banking. Berdasarkan hasil perhitungan alternatif strategi yang paling baik melalui QSPM adalah strategi penetrasi pasar yaitu meningkatkan pangsa pasar dengan melakukan promosi penjualan yang efektif dan menambah tenaga marketing dengan nilai TAS sebesar 5,55. Strategi yang terakhir adalah pengembangan produk yakni menciptakan produk yang berkualitas dan melakukan inovasi yang berkesinambungan seperti mengeluarkan produk tabungan rencana dan menambah fasilitas Anjungan Tunai Mandiri (ATM) dan Internet Banking dengan nilai TAS sebesar 4,90. Hasil perhitungan QSPM dapat dilihat pada Lampiran 8, 9 dan10. Pada matriks SWOT yang menjadi alternatif strategi penetrasi pasar dapat dilihat pada Tabel 13. Tabel 13. Strategi penetrasi pasar pada matriks SWOT 4.4.4 Strategi Strategi S-O Alternatif-alternatif strategi 1. memanfaatkan pangsa pasar untuk mengetahui kebutuhan masyarakat akan tabungan. 2. memberikan suku bunga yang menarik sesuai dengan perkembangan ekonomi dan inflasi. 3. meningkatkan kerjasama dengan mitra bisnis agar menambah target pasar. Strategi W-O 1. melakukan promosi gencar agar mencakup pasar yang besar dengan memanfaatkan perkembangan teknologi. 2. meningkatkan volume penjualan melalui peningkatan target penjualan serta perluasan pasar sasaran menggunakan teknologi. 3. menambah pelatihan karyawan dan tenaga marketing agar mampu mencakup pasar yang besar. Strategi W-T 1. melakukan kegiatan promosi yang intensif dan agresif untuk menghadapi bank-bank pesaing, pendatang baru maupun produk substitusi. Implikasi Manajerial Berdasarkan pembahasan di atas dapat diperoleh beberapa informasi yang berguna bagi PT Bank Agris. Pada matriks EFE diketahui bahwa total nilai faktor strategis eksternal adalah 2,47 dan pada Matriks IFE diketahui bahwa total nilai dari faktor strategis internal adalah 2,24. Hal ini dapat diartikan bahwa faktor strategis eksternal memiliki pengaruh yang lebih besar dibandingkan dengan faktor strategis internal. Perumusan strategi ini dilakukan dengan menggunakan analisis matriks IE yang memposisikan perusahaan pada sel V. Strategi yang ada pada sel tersebut adalah strategi pertahankan dan pelihara yaitu strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk dan pada matriks SWOT alternatif strategi yang diperoleh adalah : 1. Strategi S-O (Strenght-Opportunity) Strategi S-O adalah strategi yang menggunakan kekuatan perusahaan untuk memanfaatkan peluang yang ada. Strategi yang digunakan adalah : a. Memanfaatkan pangsa pasar untuk mengetahui kebutuhan masyarakat akan tabungan. Bank memiliki pangsa pasar yang jelas yaitu para pelaku agribisnis, masyarakat pedesaan dan semua yang berada di wilayah layanan bank. b. Memanfaatkan SDM yang berkualitas untuk cepat tanggap melakukan identifikasi pasar. Bank harus memanfaatkan kualitas dan kemampuan para karyawannya untuk bisa merespon peluang pasar yang ada di sekitar lingkungan bank. c. Memberikan suku bunga yang menarik sesuai dengan perkembangan ekonomi dan inflasi. d. Bank harus lebih agresif dan meningkatkan kerjasamanya dengan pihak Group. Dengan semakin banyaknya transaksi keuangan dengan pihak Group tidak menutup kemungkinan Group akan merekomendasikan Bank Agris dengan mitra bisnis yang lain. 2. Strategi S-T (Strenght-Threath) Strategi S-T adalah strategi dimana perusahaan dapat menggunakan kekuatan untuk menghindari ancaman. Strategi yang dapat diterapkan perusahaan adalah : a. Memanfaatkan SDM yang berkualitas untuk dapat memberikan service excellent bagi nasabah. Karyawan Bank Agris memiliki kualitas baik dan berpengalaman dibidangnya sehingga tidak diragukan kemampuannya untuk memberikan service excellent bagi nasabah sehingga nasabah loyal dan nyaman menggunakan produk Bank Agris. b. Memberikan suku bunga tabungan yang kompetitif sebagai kekuatan perusahaan mengingat ancaman persaingan dari pendatang baru maupun produk substitusi. c. Perusahaan berskala nasional dan memiliki pangsa pasar yang jelas, maka perusahaan harus menjalin hubungan baik dengan pemerintah untuk kelangsungan hidup perusahaan. 3. Strategi W-O (Weakness-Opportunity) Strategi W-O adalah strategi dimana perusahaan dapat mengatasi kelemahan dengan memanfaatkan peluang yang ada. Strategi yang dihasilkan adalah : a. Meningkatkan teknologi dengan memanfaatkan perkembangan teknologi. Selama ini kecanggihan teknologi seperti penggunaan internet banking bagi nasabah tidak dimiliki oleh Bank Agris. b. Melakukan promosi gencar agar mencakup pasar yang besar dengan memanfaatkan perkembangan teknologi. Penggunaan teknologi dalam kegiatan promosi berupa promosi on line. Bank Agris bisa dengan membuat iklan di internet atau website sendiri. Promosi ini dapat menjangkau pasar yang lebih luas lagi. c. Menciptakan produk baru untuk mengikuti selera pasar. Bank harus membuat suatu inovasi produk tabungan baru sesuai dengan kebutuhan masyarakat saat ini. Misalnya dengan membuat tabungan rencana, pendidikan atau haji dengan memberikan manfaat lebih bagi nasabah. d. Menambah fasilitas (ATM dan Internet Banking) agar mampu melayani pasar dan mengikuti perubahan gaya hidup masyarakat. e. Bank harus memberikan fasilitas yang memudahkan nasabah untuk bertransaksi seperti Anjungan Tunai Mandiri yang menjadi fasilitas umum yang diberikan oleh bank. ATM memudahkan nasabah melakukan semua transaksi keuangannya baik untuk pembayaran maupun simpanan. f. Meningkatkan volume penjualan melalui peningkatan target penjualan serta perluasan teknologi. Meningkatkan pasar target sasaran penjualan menggunakan dengan cara memberikan seminar di daerah pedesaan yang masyarakatnya menghasilkan usaha pertanian serta mengajak pemerintah setempat untuk bekerjasama membangun perekonomian desa. g. Menambah pelatihan karyawan dan tenaga marketing agar mampu mencakup pasar yang besar. Bank harus terus memberikan pelatihan/training yang continue agar mampu mengasah dan meningkatkan kualitas karyawannya. Serta menambah tenaga pemasar yang selama ini sangat kurang kuantitasnya. 4. Strategi W-T (Weakness-Threath) Strategi W-T adalah strategi dimana perusahaan dapat meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman. Strategi yang dapat digunakan adalah : a. Meningkatkan teknologi informasi agar mampu mengantisipasi persaingan dengan bank-bank lain. Perkembangan teknologi informasi yang dapat memberikan informasi seluas-luasnya dapat dimanfaatkan untuk memunculkan ide kreatif dari pihak manajemen agar mampu bersaing dengan bank-bank lain. b. Melakukan kegiatan promosi yang intensif dan agresif untuk menghadapi bank-bank pesaing, pendatang baru maupun produk substitusi. Promosi dapat dilakukan dengan iklan di TV, Radio, Majalah, Koran. c. Menambah fasilitas (ATM dan Internet Banking), membuat inovasi produk agar terciptanya loyalitas nasabah. Berdasarkan hasil perhitungan alternatif strategi yang paling baik melalui QSPM adalah strategi penetrasi pasar. Alternatif strategi penetrasi pasar pada matriks SWOT yang dapat dilakukan oleh PT Bank Agris adalah : a. Memanfaatkan pangsa pasar untuk mengetahui kebutuhan masyarakat akan tabungan. Bank memiliki pangsa pasar yang jelas yaitu para pelaku agribisnis, masyarakat pedesaan dan semua yang berada di wilayah layanan bank. Dengan target pasar yang lebih jelas tersebut bank lebih mudah untuk meneliti produk tabungan yang sesuai dengan kebutuhan masyarakat. b. Memberikan suku bunga yang menarik sesuai dengan perkembangan ekonomi dan inflasi serta sebagai kekuatan perusahaan mengingat ancaman persaingan dari pendatang baru maupun produk substitusi. c. Meningkatkan kerjasama dengan mitra bisnis agar menambah target pasar. Dengan semakin banyaknya transaksi keuangan dengan pihak Group tidak menutup kemungkinan Group akan merekomendasikan Bank Agris dengan mitra bisnis lain. d. Melakukan promosi gencar agar mencakup pasar yang besar dengan memanfaatkan perkembangan teknologi serta meningkatkan volume penjualan melalui peningkatan target penjualan. Promosi dapat dilakukan dengan iklan di TV, Radio, Majalah, Koran. Selain itu, bank juga memberikan hadiah langsung atau bonus lainnya setiap pembukaan rekening baru. Hal ini diharapkan agar Bank mampu menghadapi persaingan. KESIMPULAN DAN SARAN A. Kesimpulan 1. Hasil analisis lingkungan internal menunjukkan bahwa faktor internal yang menjadi kekuatan dari Tabungan Agris adalah pangsa pasar yang jelas, berskala nasional, memiliki standar SDM yang berkualitas, lokasi kantor strategis, Bank Agris memiliki mitra bisnis dari perusahaan Group dan suku bunga tabungan yang lebih kompetitif. Sedangkan faktor-faktor internal yang menjadi kelemahan dari Tabungan Agris adalah teknologi yang digunakan standar, promosi kurang efektif, tidak ada inovasi produk, kurangnya fasilitas, kemampuan mengakses pasar terbatas, kurangnya pelatihan dan merek yang belum dikenal masyarakat. 2. Hasil analisis lingkungan eksternal pemasaran menunjukkan bahwa faktorfaktor eksternal yang menjadi peluang Tabungan Agris adalah pasar yang besar, perkembangan teknologi, perubahan gaya hidup masyarakat, kebutuhan masyarakat akan tabungan dan pertumbuhan ekonomi inflasi berada pada tingkat yang stabil. Sedangkan faktor-faktor eksternal yang menjadi ancaman bagi Tabungan Agris adalah ancaman pendatang baru, ancaman produk substitusi, potensi nasabah untuk memilih produk switching akibat semakin bertambahnya pengetahuan nasabah, intervensi pemerintah melalui peraturan-peraturan dan bank-bank pesaing telah mengembangkan internet banking. 3. Matriks IFE menghasilkan 2,24 dan Matriks EFE menghasilkan nilai sebesar 2,47. Berdasarkan analisis Matriks IE perusahaan berada pada sel V. Strategi yang ada pada sel tersebut adalah strategi pertahankan dan pelihara yaitu strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk. Matriks SWOT diperoleh empat alternatif strategi yang tepat yaitu strategi S-O, strategi S-T, strategi W-O dan strategi W-T. Berdasarkan analisis QSPM diperoleh prioritas strategi terbaik yang dapat diterapkan perusahaan dengan nilai TAS tertinggi (5,55), yaitu strategi penetrasi pasar yaitu meningkatkan pangsa pasar dengan melakukan promosi penjualan yang efektif dan menambah tenaga marketing. B. Saran 1. Bank Agris merupakan perusahaan bertaraf nasional, Bank Agris sebaiknya memaksimalkan kekuatan mereknya dengan melakukan peningkatan promosi. Pada tahun 2009 bank mampu membukukan laba bersih sebesar Rp 12,99 miliar yang merupakan pencapaian laba bersih tertinggi sejak tahun 2003. Apabila Bank memaksimalkan promosi dengan menginvestasikan 5 persen laba yang diperoleh, maka kemungkinan memperoleh nasabah baru akan semakin besar, mengingat promosi yang dilakukan bank pesaing cukup ketat. 2. Sebaiknya Bank Agris memberikan fasilitas yang memudahkan nasabah bertransaksi seperti penggunaan ATM dan internet banking. 3. Bank menambah tenaga marketing agar dapat mengidentifikasi dan menjangkau pasar sehingga meningkatkan penjualan produk Bank Agris. DAFTAR PUSTAKA Damayanti, A. 2008. Analisis Strategi Pemasaran Asuransi BumiPutera Cabang Yogyakarta dalam Menghadapi Persaingan. Skripsi pada Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor, Bogor. David, F. 2004. Manajemen Strategis: Konsep-konsep. Edisi Kesembilan. PT INDEKS Kelompok GRAMEDIA. Jakarta. Kasmir. 2008. Pemasaran Bank. Kencana Prenada Media Group. Jakarta. Kasmir . 2010. Manajemen Perbankan. PT Raja Grafindo Persada. Jakarta. Kartajaya, H. 2009. MarkPlus Basics. Erlangga. Jakarta. Kotler, P. 2000. Manajemen Pemasaran . Edisi Milenium. PT Prenhaliindo. Jakarta Kotler, P, Keller. 2009. Manajemen Pemasaran. PT INDEKS. Jakarta. PT. Bank Agris Laporan Tahunan Annual Report. 2009. PT Bank Agris . Jakarta. Prameswari, A. 2005. Analisis Strategi Pemasaran BNI Taplus dalam Menghadapi Persaingan. Skripsi pada Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor, Bogor. Rangkuti, F. 2009. Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis. PT Gramedia Pustaka Utama. Jakarta. Umar, H. 2005. Strategic Manajemen in Action. PT Gramedia Pustaka Utama. Jakarta. http://www.bi.go.id. [10 Desember 2010]. http://www.infobank.com [10 Desember 2010]. LAMPIRAN Lampiran 1. Pertanyaan wawancara kepada PT BANK AGRIS I. Pertanyaan tentang gambaran umum perusahaan. 1. Bagaimana sejarah berdirinya PT BANK AGRIS ? 2. Apa visi, misi dan tujuan dari PT BANK AGRIS ? 3. Bagaimana struktur organisasi, tugas dan wewenang setiap jabatan ? 4. Bagaimana status badan hukumnya ? 5. Keuntungan apa saja menggunakan produk tabungan AGRIS ? 6. Dimana saja kantor cabang yang dimiliki PT BANK AGRIS ? II. Pertanyaan tentang Lingkungan Internal. 1. Produksi a. Bagaimana proses produksi ? b. Bagaimana produk tabungan ditentukan ? c. Bagaimana dengan inovasi produk tabungan ? 2. Keuangan a. Bagaimana memperoleh modal usaha ? b. Bagaimana perkembangan dan kondisi keuangan perusahaan ? 3. Sumber Daya Manusia. a. Berapa jumlah karyawannya ? b. Provisi seperti apa yang diberikan perusahaan kepada karyawan ? c. Bagaimana cara peningkatan dan pengembangan karyawan ? d. Apa masalah ketenagakerjaan yang dihadapi ? 4. Pemasaran. a. Bauran Produk. 1. Produk apakah yang dihasilkan oleh PT BANK AGRIS? 2. Apakah ada pengklasifikasian produk tabungan ? 3. Berapa total omzet penjualan tahunan pada 2 tahun terakhir ? 4. Apa yang membedakan produk tabungan Agris dengan produk tabungan sejenis lainnya? b. Bauran Harga. 1. Siapa yang menetapkan harga ? 2. Bagaimana cara penetapan harga tersebut ? Lanjutan Lampiran 1. 3. Apakah ada keuntungan yang didapatkan nasabah, apabila memiliki saldo dengan jumlah besar ? c. Bauran Distribusi. 1. Bagaimana cara memasarkan produk tabungan Agris ? 2. Apakah ada agen pemasaran untuk memasarkan produknya? d. Bauran promosi. 1. Kegiatan promosi apa saja yang sudah dilakukan oleh perusahaan ? 2. Media apakah yang digunakan untuk sarana promosi ? 3. Apakah ada fasilitas konsultasi, kritik, dan saran untuk konsumen ? 4. Apakah kegiatan promosi yang dilakukan sudah cukup efektif ? 5. Sistem Informasi Manajemen. 1. Apakah PT BANK AGRIS menggunakan SIM ? 2. Bagaimana penggunaan sistem informasi tersebut ? III. Pertanyaan tentang Segmentasi, Targeting, dan Positioning. 1. Pada segmen manakah yang akan dilayani oleh produk Tabungan ? 2. Apakah perusahaan telah menetapkan sasaran pasar untuk Tabungan? 3. Bagaimana positioning Tabungan Agris yang ditetapkan perusahaan ? IV. Lingkungan Makro Pemasaran. 1. Bagaimana pengaruhnya lingkungan demografi, ekonomis, teknologi, politik, dan kultural terhadap Tabungan Agris ? V. Lingkungan Industri Pemasaran 1. Siapakah pesaing terbesar untuk Tabungan Agris, apa saja kelebihan dan kekurangannya dibandingkan dengan tabungan Agris ? 2. Apakah banyak muncul pendatang baru bagi bisnis ini ? 3. Apakah nasabah mempengaruhi produk tabungan yang akan ditawarkan oleh perusahaan, jelaskan ? 4. Adakah produk substitusi bagi tabungan, bagaimana pengaruhnya produk substitusi ini terhadap tabungan ? 5. Apakah kekuatan pemasok mempengaruhi produk tabungan Agris, jelaskan ? 6. Bagaimana pengaruh stakeholder terhadap perusahaan ? Lampiran 2. Kuesioner Penelitian ANALISIS STRATEGI PEMASARAN TABUNGAN AGRIS DALAM MENGHADAPI PERSAINGAN IDENTITAS RESPONDEN Nama : Pekerjaan/Jabatan : Diharapkan Bapak/Ibu dapat mengisi kuesioner ini secara lengkap, objektif dan benar adanya, karena kuesioner ini adalah untuk penelitian skripsi dengan tujuan ilmiah sehingga diperlukan data yang valid dan akurat. Peneliti Linda Septriana H24086026 PROGRAM SARJANA ALIH JENIS MANAJEMEN DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2010 Lanjutan Lampiran 2. Penentuan Bobot Tujuan : Mendapatkan penilaian para responden mengenai faktor-faktor strategis internal maupun eksternal pemasaran yaitu dengan cara pemberian bobot terhadap seberapa besar faktor tersebut dapat mempengaruhi atau membentuk keberhasilan pemasaran Tabungan Agris. Petunjuk Umum: 1. Pengisian kuesioner dilakukan secara tertulis oleh responden. 2. Jawaban merupakan pendapat pribadi dari masing-masing responden. 3. Dalam pengisian kuesioner, responden diharapkan untuk melalukan secara langsung (tidak menunda) untuk menghindari ketidakkonsistenan atas jawaban. 4. Responden berhak untuk menambahkan atau mengurangi hal-hal yang tercantum dalam kuesioner ini, memiliki pandangan berbeda dengan responden lainnya atau dengan peneliti. Hal ini dibenarkan jika dilengkapi dengan alasan yang kuat. Petunjuk Khusus : Nilai diberikan pada perbandingan berpasangan antara dua faktor (vertikal-horizontal) berdasarkan kepentingannya atau pengaruhnya terhadap Tabungan Agris. Untuk menentukan bobot setiap faktor digunakan skala 1,2 dan 3 dengan keterangan skala sebagai berikut : Nilai 1 : jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal Nilai 2 : jika indikator horizontal sama penting dengan indikator vertikal Nilai 3 : jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal Asumsi : Jika A terhadap B =3, maka B terhadap A = 1 ( A lebih penting daripada B, atau B kurang penting daripada A) Jika A terhadap B = 2, maka B terhadap A =2 ( A dan B sama penting) Lanjutan Lampiran 2. Penentuan bobot faktor strategis internal pemasaran Tabungan Agris Faktor Penentu A B C D E F G H I J K L M Pangsa pasar yang jelas (A) Berskala Nasional (B) Memiliki standar SDM berkualitas (C) Bank memiliki mitra bisnis dari Group (D) Lokasi kantor strategis (E) Suku bunga tabungan yang kompetitif (F) Teknologi yang digunakan standar (G) Promosi kurang efektif (H) Tidak ada inovasi produk (I) Kurangnya fasilitas (J) Kemampuan mengakses pasar terbatas (K) Kurangnya pelatihan (L) Merek yang belum dikenal masyarakat (M) Penentuan Bobot Faktor Strategis Eksternal Pemasaran Tabungan Agris Faktor Penentu A B C D E F G H I J Pasar yang besar (A) Perkembangan teknologi (B) Perubahan gaya hidup masyarakat (C) Kebutuhan masyarakat akan tabungan (D) Pertumbuhan ekonomi & inflasi berada pada tingkat yang stabil (E) Ancaman pendatang baru (F) Ancaman produk substitusi (G) Potensi nasabah untuk memilih produk switching akibat semakin bertambahnya pengetahuan nasabah (H) Intervensi Pemerintah melalui peraturanperaturan (I) Bank-bank pesaing telah mengembangkan Internet Banking (J) Lanjutan Lampiran 2. Penentuan Rating PENENTUAN PERINGKAT Tujuan : Mendapatkan penilaian dari para responden mengenai faktor-faktor strategik internal maupun eksternal pemasaran, yaitu dengan cara pemberian peringkat terhadap seberapa besar faktor tersebut dapat mempengaruhi atau membentuk keberhasilan pemasaran Tabungan Agris. Petunjuk Umum : 1. Pengisian kuesioner dilakukan secara tertulis oleh responden. 2. Jawaban merupakan pendapat pribadi dari masing-masing responden. 3. Dalam pengisian kuesioner, responden diharapkan untuk melalukan secara langsung (tidak menunda) untuk menghindari ketidakkonsistenan atas jawaban. 4. Responden berhak untuk menambahkan atau mengurangi hal-hal yang tercantum dalam kuesioner ini, memiliki pandangan berbeda dengan responden lainnya atau dengan peneliti. Hal ini dibenarkan jika dilengkapi dengan alasan yang kuat. Petunjuk Khusus : 1. Alternatif pemberian peringkat terhadap faktor-faktor strategik internal (kekuatan dan kelemahan) adalah sebagai berikut ; 1=kelemahan utama, 2=kelemahan kecil, 3=kekuatan kecil, 4=kekuatan utama 2. Alternatif pemberian peringkat terhadap faktor-faktor strategik eksternal (peluang dan ancaman) adalah sebagai berikut: 1 = Jawaban sangat rendah 2 = Jawaban rendah 3 = Jawaban tinggi 4 = Jawaban sangat tinggi Pemberian peringkat masing-masing faktor strategik dilakukan dengan memberikan tanda (√) pada skala likert (1-4) yang paling sesuai menurut responden. Lanjutan Lampiran 2. Penentuan Rating Faktor Strategis Internal Pemasaran Tabungan Agris No. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Faktor Internal Kekuatan Pangsa pasar yang jelas Berskala Nasional Memiliki standar SDM berkualitas Bank memiliki mitra bisnis dari Group Lokasi kantor strategis Suku bunga tabungan yang kompetitif Kelemahan Teknologi yang digunakan standar Promosi kurang efektif Tidak ada inovasi produk Kurangnya fasilitas Kemampuan mengakses pasar terbatas Kurangnya pelatihan Merek yang belum dikenal masyarakat Rating 2 3 1 4 Penentuan Rating Faktor Strategis Eksternal Pemasaran Tabungan Agris No. 1. 2. 3. 4. 5. 1. 2. 3. 4. 5. Faktor Eksternal Peluang Pasar yang besar Perkembangan teknologi Perubahan gaya hidup masyarakat Kebutuhan masyarakat akan tabungan Pertumbuhan ekonomi & inflasi berada pada tingkat yang stabil Ancaman Ancaman pendatang baru Ancaman produk substitusi Potensi nasabah untuk memilih produk switching akibat semakin bertambahnya pengetahuan nasabah Intervensi Pemerintah melalui peraturan-peraturan Bank-bank pesaing telah mengembangkan Internet Banking Rating 2 3 1 4 Lampiran 3. Penentuan QSPM KUESIONER PENELITIAN PENENTUAN STRATEGI TERPILIH DENGAN QUANTITATIVE STRATEGIC PLANNING MATRIX (QSPM) Tujuan : Untuk menetapkan kemenarikan relatif dari alternatif strategi yang telah diperoleh melalui analisis matriks IE dan SWOT, guna menetapkan strategi yang terbaik untuk direkomendasikan kepada perusahaan. Alternatif Strategi : Strategi 1 : Strategi penetrasi pasar adalah meningkatkan pangsa pasar dengan melakukan promosi penjualan yang efektif dan menambah tenaga marketing. Strategi 2 : Pengembangan produk adalah menciptakan produk yang berkualitas dan melakukan inovasi yang berkesinambungan seperti mengeluarkan produk tabungan rencana dan menambah fasilitas Anjungan Tunai Mandiri (ATM) dan Internet Banking. Petunjuk Pengisian : Tentukan Attractive Score (AS) atau daya tarik dari masing-masing faktor internal (kekuatan dan kelemahan) dan faktor eksternal (peluang dan ancaman) untuk masing-masing alternatif strategi pemasaran sebagaimana disebut diatas dengan cara memberikan tanda (X) pada pilihan Bapak/Ibu. Pilihan Attractive Score (AS) pada isian berikut terdiri dari : 1 = tidak menarik 2 = agak menarik 3 = secara logis menarik 4 = sangat menarik Lanjutan Lampiran 3. Penentuan Attractive Score dengan QSPM No. Attractive Score Kekuatan Strategi 1 1 2 3 Strategi 2 4 1 2 3 4 1. Pangsa pasar yang jelas 2. Berskala Nasional 3. Memiliki standar SDM berkualitas 4. Bank memiliki mitra bisnis dari Group 5. Lokasi kantor strategis 6. Suku bunga tabungan yang kompetitif Teknologi yang digunakan standar 2. Promosi kurang efektif 3. Tidak ada inovasi produk 4. Kurangnya fasilitas 5. Kemampuan mengakses pasar terbatas 6. Kurangnya pelatihan 7. Merek yang belum dikenal masyarakat Pasar yang besar 2. Perkembangan teknologi 3. Perubahan gaya hidup masyarakat 4. Kebutuhan masyarakat akan tabungan Pertumbuhan ekonomi & inflasi berada pada tingkat yang stabil Ancaman 1. Kelemahan Peluang 1. 5. 1. Ancaman pendatang baru 2. Ancaman produk substitusi Potensi nasabah untuk memilih produk switching akibat semakin bertambahnya pengetahuan nasabah Intervensi Pemerintah melalui peraturanperaturan Bank-bank pesaing telah mengembangkan Internet Banking 3. 4. 5. Lampiran 4. Struktur Organisasi Bank Agris Rapat Umum Pemegang Saham (RUPS) Dewan Komisaris Komite Renumerasi & Nominasi Komite Pemantauan Resiko Komite Kredit Komite Audit Komite Asset & Liability SKAI Direktur Utama Sekretaris Perusahaan & Biro Hukum Komite Manajemen Resiko Komite IT Direktur Direktur Direktur Kredit & Marketing Treasuri Teknologi Informasi Operasional Urusan Cabang SDM & Umum Kepatuhan & Manajemen Risiko Lampiran 5. Penilaian Rating Faktor Strategi Internal dan Eksternal No. Kekuatan 1. Pangsa pasar yang jelas 2. Berskala Nasional 3. Memiliki standar SDM berkualitas 4. Bank memiliki mitra bisnis dari Group 5. Lokasi kantor strategis 6. Suku bunga tabungan yang kompetitif Kelemahan 1. Teknologi yang digunakan standar 2. Promosi kurang efektif 3. Tidak ada inovasi produk 4. Kurangnya fasilitas 5. Kemampuan mengakses pasar terbatas 6. Kurangnya pelatihan 7. Merek yang belum dikenal masyarakat (Berdasarkan Rataan dari Responden 1,2,3) No. 1. 2. 3. 4. Faktor Strategi Eksternal Peluang Pasar yang besar Perkembangan teknologi Perubahan gaya hidup masyarakat Kebutuhan masyarakat akan tabungan Pertumbuhan ekonomi & inflasi berada pada tingkat yang stabil Ancaman 1. Ancaman pendatang baru 2. Ancaman produk substitusi Potensi nasabah untuk memilih produk switching akibat semakin 3. bertambahnya pengetahuan nasabah Intervensi Pemerintah melalui 4. peraturan-peraturan Bank-bank pesaing telah 5. mengembangkan Internet Banking (Berdasarkan Rataan dari Responden 1,2,3) 5. Responden Faktor Strategi Internal RataRata 1 2 3 4 3 4 3 4 3 4 3 4 3 3 3 4 3 4 3 3 3 4,00 3,00 4,00 3,00 3,33 3,00 1 1 1 1 2 2 2 1 1 2 1 1 2 1 1 1 1 1 1 2 1 1,00 1,00 1,33 1,00 1,33 2,00 1,33 Responden 1 2 3 RataRata 3 3 3 2 3 3 3 2 3 3 2 3 3,00 3,00 2,67 2,33 3 3 3 3,00 1 1 1 1 2 1 1,33 1,00 2 2 2 2,00 2 3 2 2,33 3 3 3 3,00 Lampiran 6. Hasil Pembobotan Faktor Internal dan Faktor Eksternal oleh Responden 1. Pemberian Bobot Faktor Internal A. Responden 1 Faktor Penentu Pangsa pasar yang jelas (A) Berskala Nasional (B) Memiliki standar SDM berkualitas (C) Bank memiliki mitra bisnis dari Group (D) Lokasi kantor strategis (E) Suku bunga tabungan yang kompetitif (F) Teknologi yang digunakan standar (G) Promosi kurang efektif (H) Tidak ada inovasi produk (I) Kurangnya fasilitas (J) Kemampuan mengakses pasar terbatas (K) Kurangnya pelatihan (L) Merek yang belum dikenal masyarakat (M) Total B. Responden 2. Faktor Penentu Pangsa pasar yang jelas (A) Berskala Nasional (B) Memiliki standar SDM berkualitas (C) Bank memiliki mitra bisnis dari Group (D) Lokasi kantor strategis (E) Suku bunga tabungan yang kompetitif (F) Teknologi yang digunakan standar (G) Promosi kurang efektif (H) Tidak ada inovasi produk (I) Kurangnya fasilitas (J) Kemampuan mengakses pasar terbatas (K) Kurangnya pelatihan (L) Merek yang belum dikenal masyarakat (M) Total C. Responden 3. Faktor Penentu Pangsa pasar yang jelas (A) Berskala Nasional (B) Memiliki standar SDM berkualitas (C) Bank memiliki mitra bisnis dari A 0 1 B 3 0 C 3 1 D 2 2 E 2 2 F 2 2 G 2 1 H 2 2 I 3 3 J 2 2 K 3 2 L 3 2 M 2 2 Total 29 22 Bobot 0,093 0,071 1 3 0 3 3 3 2 2 3 2 2 2 2 28 0,090 2 2 2 2 1 1 0 2 2 0 2 2 1 1 2 2 2 3 2 2 2 2 2 2 1 2 21 23 0,067 0,074 2 2 1 2 2 0 1 2 3 2 2 2 1 22 0,071 2 2 1 2 3 2 1 2 2 2 1 2 3 2 2 2 3 2 1 2 3 2 1 2 0 2 1 2 2 0 1 2 3 3 0 3 2 2 1 0 2 2 2 3 3 2 2 2 2 2 1 2 30 25 15 26 0,096 0,080 0,048 0,083 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 1 2 0 2 2 0 2 2 22 22 0,071 0,071 2 19 2 26 2 20 3 27 2 25 3 26 2 18 2 23 3 33 2 22 2 26 2 26 0 21 27 312 0,087 1 A 0 1 B 3 0 C 2 2 D 3 1 E 2 1 F 2 1 G 2 1 H 2 1 I 2 1 J 2 1 K 2 1 L 3 2 M 2 1 Total 27 14 Bobot 0,086 0,045 2 2 0 2 2 3 2 2 2 2 3 2 2 26 0,083 1 2 3 3 2 2 0 3 1 0 2 3 1 2 2 2 1 2 1 2 1 2 2 2 2 2 19 27 0,061 0,086 2 3 1 2 1 0 1 1 1 1 2 2 2 19 0,061 2 2 2 2 3 3 3 3 2 2 2 2 3 2 3 3 2 2 3 2 3 3 3 3 0 2 2 2 2 0 2 2 2 2 0 2 2 2 2 0 2 3 2 2 2 3 2 3 2 2 2 2 27 28 28 28 0,086 0,089 0,089 0,089 2 1 3 2 1 2 3 2 2 2 2 2 2 2 1 1 2 2 2 1 0 2 2 0 1 2 23 21 0,073 0,067 2 21 3 34 2 22 2 29 2 22 2 29 2 21 2 20 2 21 2 20 3 25 2 27 0 22 26 313 0,083 1 A 0 1 B 3 0 C 2 1 D 3 1 E 2 1 F 2 1 G 2 1 H 2 1 I 2 1 J 1 1 K 2 1 L 2 1 M 2 1 Total 25 12 Bobot 0,080 0,038 2 1 3 3 0 1 3 0 3 1 2 1 2 1 2 1 3 1 3 1 3 2 2 1 3 2 31 16 0,099 0,051 Group (D) Lokasi kantor strategis (E) Suku bunga tabungan yang kompetitif (F) Teknologi yang digunakan standar (G) Promosi kurang efektif (H) Tidak ada inovasi produk (I) Kurangnya fasilitas (J) Kemampuan mengakses pasar terbatas (K) Kurangnya pelatihan (L) Merek yang belum dikenal masyarakat (M) Total 2 3 1 3 0 2 1 2 3 1 3 2 3 26 0,083 2 3 2 3 2 0 2 3 2 2 3 2 3 29 0,093 2 2 2 3 3 3 3 3 2 2 1 1 3 3 3 3 3 2 1 3 2 1 2 2 0 1 1 2 3 0 2 2 3 2 0 3 2 2 1 0 3 2 2 3 2 1 1 2 3 2 1 3 31 23 20 30 0,099 0,073 0,064 0,096 2 2 3 3 1 2 2 3 1 2 1 2 1 2 2 3 2 3 1 2 0 3 1 0 3 3 20 30 0,064 0,096 2 23 3 36 1 17 2 32 1 22 1 19 1 17 2 25 3 28 1 18 2 29 1 18 0 29 20 313 0,064 1 Lanjutan Lampiran 6. 1. Pemberian Bobot Faktor Eksternal A. Responden 1 Faktor Penentu A B C D E F G H I J Total Bobot 0 2 2 2 2 2 3 3 2 1 19 0,106 Perkembangan teknologi (B) 2 0 3 2 2 2 2 3 2 2 20 0,111 Perubahan gaya hidup masyarakat (C) 2 1 0 2 2 2 2 2 2 2 17 0,094 Kebutuhan masyarakat akan tabungan (D) Pertumbuhan ekonomi & inflasi berada pada tingkat yang stabil (E) 2 2 2 0 2 3 2 2 2 2 19 0,106 2 2 2 2 0 2 2 1 2 1 16 0,089 Ancaman pendatang baru (F) 2 2 2 1 2 0 2 2 2 1 16 0,089 Ancaman produk substitusi (G) 1 2 2 2 2 2 0 2 2 1 16 0,089 Potensi nasabah untuk memilih produk switching akibat semakin bertambahnya pengetahuan nasabah (H) 1 1 2 2 3 2 2 0 2 1 16 0,089 2 2 2 2 2 2 2 2 0 1 17 0,094 0,133 Pasar yang besar (A) Intervensi Pemerintah melalui peraturan-peraturan (I) Bank-bank pesaing telah mengembangkan Internet Banking (J) Total B. Responden 2 Faktor Penentu 3 2 2 2 3 3 3 3 3 0 24 17 16 19 17 20 20 20 20 19 12 180 A B C D E F G H I J 1 Total Bobot Pasar yang besar (A) 0 2 3 2 2 3 3 2 2 1 20 0,111 Perkembangan teknologi (B) 2 0 3 3 2 3 3 3 2 2 23 0,128 Perubahan gaya hidup masyarakat (C) 1 1 0 2 2 3 3 2 1 1 16 0,089 Kebutuhan masyarakat akan tabungan (D) Pertumbuhan ekonomi & inflasi berada pada tingkat yang stabil (E) 2 1 2 0 2 2 3 2 1 1 16 0,089 2 2 2 2 0 3 3 2 2 2 20 0,111 Ancaman pendatang baru (F) 1 1 1 2 1 0 2 2 2 1 13 0,072 Ancaman produk substitusi (G) Potensi nasabah untuk memilih produk switching akibat semakin bertambahnya pengetahuan nasabah (H) Intervensi Pemerintah melalui peraturan-peraturan (I) Bank-bank pesaing telah mengembangkan Internet Banking (J) 1 1 1 1 1 2 0 1 1 1 10 0,056 2 1 2 2 2 2 3 0 2 1 17 0,094 2 2 3 3 2 2 3 2 0 2 21 0,117 0,133 3 2 3 3 2 3 3 3 2 0 24 16 13 20 20 16 23 26 19 15 12 180 C. Responden 3. Total Faktor Penentu 1 A B C D E F G H I J Total Pasar yang besar (A) 0 1 1 1 1 3 3 1 1 1 13 0,072 Perkembangan teknologi (B) 3 0 3 2 2 3 3 3 2 2 23 0,128 Perubahan gaya hidup masyarakat (C) 3 1 0 2 1 3 2 2 1 1 16 0,089 Kebutuhan masyarakat akan tabungan (D) Pertumbuhan ekonomi & inflasi berada pada tingkat yang stabil (E) 3 2 2 0 1 2 2 2 2 2 18 0,100 3 2 3 3 0 3 3 3 2 3 25 0,139 Ancaman pendatang baru (F) 1 1 1 2 1 0 2 2 1 1 12 0,067 Ancaman produk substitusi (G) Potensi nasabah untuk memilih produk switching akibat semakin bertambahnya pengetahuan nasabah (H) Intervensi Pemerintah melalui peraturan-peraturan (I) Bank-bank pesaing telah mengembangkan Internet Banking (J) 1 1 2 2 1 2 0 2 1 1 13 0,072 3 1 2 2 1 2 2 0 1 1 15 0,083 3 2 3 2 2 3 3 3 0 3 24 0,133 Total Bobot 3 2 3 2 1 3 3 3 1 0 21 0,117 23 13 20 18 11 24 23 21 12 15 180 1 Lanjutan Lampiran 6. 1. Hasil Pembobotan Faktor Internal Faktor Penentu Pangsa pasar yang jelas (A) Berskala Nasional (B) Memiliki standar SDM berkualitas (C) Bank memiliki mitra bisnis dari Group (D) Lokasi kantor strategis (E) Suku bunga tabungan yang kompetitif (F) Teknologi yang digunakan standar (G) Promosi kurang efektif (H) Tidak ada inovasi produk (I) Kurangnya fasilitas (J) Kemampuan mengakses pasar terbatas (K) Kurangnya pelatihan (L) Merek yang belum dikenal masyarakat (M) Total Bobot R1 0,093 0,071 0,090 0,067 0,074 0,071 0,096 0,080 R2 0,086 0,045 0,083 0,061 0,086 0,061 0,086 0,089 R3 0,080 0,038 0,099 0,051 0,083 0,093 0,099 0,073 0,048 0,083 0,071 0,071 0,087 0,089 0,089 0,073 0,067 0,083 0,064 0,096 0,064 0,096 0,064 Rataan 0,086 0,051 0,091 0,060 0,081 0,075 0,094 0,081 0,067 0,090 0,069 0,078 0,078 1,000 2. Hasil Pembobotan Faktor Eksternal Faktor Penentu Pasar yang besar (A) Perkembangan teknologi (B) Perubahan gaya hidup masyarakat (C) Kebutuhan masyarakat akan tabungan (D) Pertumbuhan ekonomi & inflasi berada pada tingkat yang stabil (E) Ancaman pendatang baru (F) Ancaman produk substitusi (G) Potensi nasabah untuk memilih produk switching akibat semakin bertambahnya pengetahuan nasabah (H) Intervensi Pemerintah melalui peraturan-peraturan (I) Bank-bank pesaing telah mengembangkan Internet Banking (J) Total Bobot Rataan R1 0,106 0,111 0,094 0,106 R2 0,111 0,128 0,089 0,089 R3 0,072 0,128 0,089 0,100 0,089 0,089 0,089 0,111 0,072 0,056 0,139 0,067 0,072 0,113 0,076 0,072 0,089 0,094 0,133 0,094 0,117 0,133 0,083 0,133 0,117 0,089 0,115 0,128 1,000 0,096 0,122 0,091 0,098 Lampiran 7. Matriks SWOT Faktor Internal Faktor Eksternal 1. 2. 3. 4. 5. 6. Peluang (O) 1. Pasar yang besar 1. 2. Perkembangan teknologi 3. Perubahan gaya hidup masyarakat 2. 4. Kebutuhan masyarakat akan tabungan 5. Pertumbuhan ekonomi 3. dan inflasi berada pada tingkat stabil 4. Ancaman (T) 1. Ancaman pendatang baru 2. Ancaman dari produk substitusi 3. Potensi nasabah untuk memilih product switching akibat semakin bertambahnya pengetahuan nasabah 4. Intervensi pemerintah melalui peraturanperaturan 5. Bank-bank pesaing telah mengembangkan internet banking Kekuatan (S) Pangsa pasar yang jelas Berskala nasional Memiliki standar SDM berkualitas Bank memiliki mitra bisnis dari group Lokasi kantor strategis Suku bunga simpanan yang kompetitif Strategi S-O Memanfaatkan pangsa pasar untuk mengetahui kebutuhan masyarakat akan tabungan (S1,O4) Memanfaatkan SDM yang berkualitas untuk cepat tanggap melakukan identifikasi pasar (S3,O1) Memberikan suku bunga yang menarik sesuai dengan perkembangan ekonomi dan inflasi (S6,O5) Meningkatkan kerjasama dengan mitra bisnis agar menambah target pasar (S4,O1) Strategi S-T 1. Memanfaatkan SDM yang berkualitas untuk dapat memberikan service excellent bagi nasabah (S3,T3) 2. Memberikan suku bunga tabungan yang kompetitif sebagai kekuatan perusahaan mengingat ancaman persaingan dari pendatang baru maupun produk substitusi (S6,T1,T2) 3. Sebagai perusahaan berskala nasional dan memiliki pangsa pasar yang jelas, maka perusahaan harus menjalin hubungan baik dengan pemerintah untuk kelangsungan hidup perusahaan (S1,S2,T5) Kelemahan (W) yang digunakan standar Promosi kurang efektif Tidak ada inovasi produk Kurangnya fasilitas Kemampuan mengakses pasar terbatas Kurangnya pelatihan karyawan Merek yang belum dikenal masyarakat 1. Teknologi 2. 3. 4. 5. 6. 7. Strategi W-O 1. Meningkatkan teknologi dengan memanfaatkan perkembangan teknologi (W1,O2) 2. Melakukan promosi gencar agar mencakup pasar yang besar dengan memanfaatkan perkembangan teknologi (W2,O1,O2) 3. Menciptakan produk baru untuk mengikuti selera pasar (W3,O1) 4. Menambah fasilitas (ATM dan Internet Banking) agar mampu melayani pasar dan mengikut perubahan gaya hidup masyarakat (W4,O1,O3) 5. Meningkatkan volume penjualan melalui peningkatan target penjualan serta perluasan pasar sasaran menggunakan teknologi (W5,O2) 6. Menambah pelatihan karyawan dan tenaga marketing agar mampu mencakup pasar yang besar (W6,O1) Strategi W-T 1. Meningkatkan teknologi informasi agar mampu mengantisipasi persaingan dengan bank-bank lain (W1,T5) 2. Melakukan kegiatan promosi yang intensif dan agresif untuk menghadapi bank-bank pesaing, pendatang baru maupun produk substitusi (W2,T1,T2,T5) 3. Menambah fasilitas (ATM, dan Internet Banking), membuat inovasi produk agar terciptanya loyalitas nasabah (W3,W4,T3) Lampiran 8. Hasil Pengisian Kuesioner QSPM untuk Menentukan Attractive Score Pada Strategi 1 (Penetrasi Pasar) No. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 1. 2. 3. 4. 5. Attractive Score R1 R2 R3 Faktor Strategi Kekuatan Pangsa pasar yang jelas Berskala Nasional Memiliki standar SDM berkualitas Bank memiliki mitra bisnis dari Group Lokasi kantor strategis Suku bunga tabungan yang kompetitif Kelemahan Teknologi yang digunakan standar Promosi kurang efektif Tidak ada inovasi produk Kurangnya fasilitas Kemampuan mengakses pasar terbatas Kurangnya pelatihan Merek yang belum dikenal masyarakat Peluang Pasar yang besar Perkembangan teknologi Perubahan gaya hidup masyarakat Kebutuhan masyarakat akan tabungan Pertumbuhan ekonomi & inflasi berada pada tingkat yang stabil Rata-rata 3 3 3 3 3 2 4 3 3 3 3 2 4 3 3 3 2 2 4 3 3 3 3 2 3 4 2 2 3 2 3 3 4 2 2 3 2 3 3 4 2 2 3 2 3 3 4 2 2 3 2 3 4 3 3 3 4 3 3 3 4 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 2 2 2 3 2 3. Ancaman Ancaman pendatang baru Ancaman produk substitusi Potensi nasabah untuk memilih produk switching akibat semakin bertambahnya pengetahuan nasabah 2 2 2 2 4. Intervensi Pemerintah melalui peraturanperaturan 3 2 3 3 1. 2. Bank-bank pesaing telah mengembangkan Internet Banking 5. (Berdasarkan Rataan dari Responden 1,2,3) 2 2 2 2 Lampiran 9. Hasil Pengisian Kuesioner QSPM untuk Menentukan Attractive Score Pada Strategi 2 (Pengembangan produk) No. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 1. 2. 3. 4. 5. 1. 2. 3. 4. Attractive Score R1 R2 R3 Faktor Strategi Kekuatan Pangsa pasar yang jelas Berskala Nasional Memiliki standar SDM berkualitas Bank memiliki mitra bisnis dari Group Lokasi kantor strategis Suku bunga tabungan yang kompetitif Kelemahan Teknologi yang digunakan standar Promosi kurang efektif Tidak ada inovasi produk Kurangnya fasilitas Kemampuan mengakses pasar terbatas Kurangnya pelatihan Merek yang belum dikenal masyarakat Peluang Pasar yang besar Perkembangan teknologi Perubahan gaya hidup masyarakat Kebutuhan masyarakat akan tabungan Pertumbuhan ekonomi & inflasi berada pada tingkat yang stabil Rata-rata 3 2 3 2 2 2 3 2 3 2 3 2 3 3 3 2 2 2 3 2 3 2 2 2 3 3 3 3 2 2 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 2 3 3 2 2 2 3 2 2 2 3 2 2 2 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 Ancaman Ancaman pendatang baru Ancaman produk substitusi Potensi nasabah untuk memilih produk switching akibat semakin bertambahnya pengetahuan nasabah Intervensi Pemerintah melalui peraturanperaturan 2 2 2 2 2 2 2 2 Bank-bank pesaing telah mengembangkan Internet Banking 3 3 3 3 5. (Berdasarkan Rataan dari Responden 1,2,3) Lampiran 10. Hasil Analisis QSPM No. 1. 2. 3. 4. Faktor Strategi Kekuatan Pangsa pasar yang jelas Berskala Nasional Memiliki standar SDM berkualitas Bank memiliki mitra bisnis dari Group Lokasi kantor strategis Suku bunga tabungan yang kompetitif Kelemahan Teknologi yang digunakan standar Promosi kurang efektif Tidak ada inovasi produk Kurangnya fasilitas Kemampuan mengakses pasar terbatas Kurangnya pelatihan Merek yang belum dikenal masyarakat Peluang Pasar yang besar Perkembangan teknologi Perubahan gaya hidup masyarakat Kebutuhan masyarakat akan tabungan 5. Pertumbuhan ekonomi & inflasi berada pada tingkat yang stabil 1. 2. 3. 4. 5. 6. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 4. Ancaman Ancaman pendatang baru Ancaman produk substitusi Potensi nasabah untuk memilih produk switching akibat semakin bertambahnya pengetahuan nasabah Intervensi Pemerintah melalui peraturanperaturan 5. Bank-bank pesaing telah mengembangkan Internet Banking 1. 2. 3. Total Bobot Strategi 1 AS TAS Strategi 2 AS TAS 0,086 0,051 0,091 0,060 0,081 0,075 4 3 3 3 3 2 0,32 0,15 0,27 0,18 0,22 0,15 3 2 3 2 2 2 0,26 0,12 0,27 0,12 0,19 0,15 0,094 0,081 0,067 0,090 0,069 0,078 0,078 3 4 2 2 3 2 3 0,28 0,32 0,13 0,18 0,21 0,16 0,23 3 3 3 3 3 2 3 0,28 0,24 0,20 0,27 0,18 0,16 0,23 0,096 0,122 0,091 0,098 4 3 3 3 0,38 0,37 0,27 0,29 3 2 2 2 0,29 0,24 0,18 0,20 0,113 3 0,339 2 0,23 0,076 0,072 3 2 0,20 0,14 2 2 0,15 0,14 0,089 2 0,18 2 0,18 0,115 3 0,31 2 0,23 0,128 2 0,26 5,55 3 0,38 4,90
