ANALISIS ANGGARAN OPERASIONAL PADA HOTEL ASBH

advertisement
ANALISIS ANGGARAN OPERASIONAL
PADA HOTEL ASBH BANDUNG
Oleh
IRNA MONALISA
H24061647
DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
2010
RINGKASAN
Irna Monalisa. H24061647. Analisis Anggaran Operasional pada Hotel ASBH
Bandung. Di bawah Bimbingan Budi Purwanto.
Realisasi anggaran operasional Hotel ASBH di Bandung sejak 2007-2009
selalu tidak sesuai dengan rencana yang ditetapkan. Bahkan pada tahun 2009
realisasi laba bersih sekitar sepertiga dari anggaran. Penelitian ini bertujuan untuk
(1) Mengevaluasi proses penyusunan anggaran pada Hotel ASBH Bandung, (2)
Menganalisis sifat penyimpangan (selisih) dan komponen penyebab terjadinya
selisih, (3) Mengevaluasi penyimpangan yang terjadi pada anggaran operasional
Hotel ASBH, (4) Mengevaluasi kinerja manajemen Hotel ASBH Bandung pada
tahun 2007-2009.
Penelitian ini dilakukan di Hotel ASBH Bandung pada bulan Juni-Juli 2010
dengan alat analisis : (1) metode deskriptif analisis, (2) analisis varians, (3) paired
sample t-test, dan (4) analisis perbandingan.
Hasil analisis menunjukkan bahwa : (1) Proses penyusunan anggaran Hotel
ASBH dilakukan dengan metode campuran (top down dan bottom up) dan hasil
evaluasi menunjukkan kelemahan yang perlu diperbaiki agar varians dapat
diperkecil, (2) Hasil analisis varians pada anggaran operasional dan realisasinya
menghasilkan varians pendapatan yang selalu bersifat unfavorable, varians biaya
yang selalu bersifat favorable, dan varians laba bersih yang bersifat favorable
pada tahun 2007&2008 serta bersifat unfavorable pada tahun 2009, (3) Selisih
yang terjadi masih dalam batas pengendalian manajemen, namun uji t tidak dapat
memperlihatkan kondisi unfavorable diluar kendali manajemen pada laba bersih
tahun 2009, dan (4) Analisis perbandingan menghasilkan kinerja manajemen pada
tahun 2007 dan 2008 efektif dinilai dari segi pendapatan karena memiliki % dari
rencana aktual diatas 100 % dan efisien dinilai dari segi biaya karena memiliki %
dari rencana aktual dibawah 100 %, sedangkan kinerja manajemen tahun 2009
kurang efektif dinilai dari segi pendapatan dan dapat dikatakan efisien dari segi
penggunaan biaya.
i
ANALISIS ANGGARAN OPERASIONAL
PADA HOTEL ASBH BANDUNG
SKRIPSI
Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar
SARJANA EKONOMI
pada Departemen Manajemen
Fakultas Ekonomi dan Manajemen
Institut Pertanian Bogor
Oleh :
IRNA MONALISA
H24061647
DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
2010
ii
Judul Skripsi : Analisis Anggaran Operasional pada Hotel ASBH Bandung
Nama
: Irna Monalisa
NIM
: H24061647
Menyetujui
Pembimbing,
(Ir. Budi Purwanto, ME)
NIP : 196307051994031003
Mengetahui
Ketua Departemen,
(Dr. Ir. Jono M. Munandar, MSc)
NIP :196101231986011002
Tanggal Lulus :
iii
RIWAYAT HIDUP
Penulis
dilahirkan
di
Jakarta
pada
tanggal 25 Januari 1987. Penulis yang bernama
lengkap Irna Monalisa adalah anak pertama dari
dua bersaudara pasangan Bapak Syamsu Rizal
dan Ibu Supriyati.
Penulis memulai pendidikan di Taman
Kanak-kanak Melati tahun 1992, lulus pada tahun 1993. Kemudian melanjutkan
ke pendidikan dasar di Sekolah Dasar Negeri 12 Kebon Pala Jakarta dan lulus
pada tahun 1999. Pada tahun 1999 penulis melanjutkan pendidikannya di Sekolah
Lanjutan Tingkat Pertama Negeri 49 Jakarta, tamat tahun 2002. Penulis
Menyelesaikan pendidikan menengah atas pada SMA Negeri 14 Jakarta pada
tahun 2005. Pada tahu 2006 penulis melanjutkan studinya di Institut Pertanian
Bogor melalui Seleksi Penerimaan Mahasiswa Baru (SPMB) pada Departemen
Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor.
Selama masa Perkuliahan, penulis aktif di kelembagaan tingkat fakultas.
Pada tahun 2007/2008, penulis aktif di Badan Eksekutif Mahasiswa Fakultas
Ekonomi dan Manajemen (BEM-FEM) sebagai staf divisi Budaya, Olahraga, dan
Seni (BOS). Pada periode yang sama penulis juga sebagai sekretaris umum pada
Klub COAST (Culture Of Art and Sport). Selain itu, penulis juga aktif mengikuti
kepanitiaan di berbagai acara yang diselenggarakan oleh FEM serta menjadi staf
pengajar les mata kuliah Manajemen Keuangan di bawah naungan Center of
Management (COM@).
iv
KATA PENGANTAR
Sektor pariwisata yang berkembang di Kota Bandung membawa dampak
positif bagi meningkatnya jumlah wisatawan ke Kota Bandung. Seiring dengan
peningkatan jumlah wisatawan, meningkat pula jumlah hotel sebagai sarana
akomodasi yang menunjang sektor pariwisata. Keadaan tersebut mengakibatkan
meningkatnya persaingan hotel-hotel di Kota Bandung. Hotel ASBH merupakan
salah satu hotel yang berada di Kota Bandung dituntut untuk memaksimalkan
fungsi manajemennya terutama fungsi perencanaan dan pengendalian dalam
menghadapi persaingan yang terjadi. Anggaran operasional merupakan salah satu
alat yang digunakan Hotel ABSH untuk memaksimalkan fungsi manajemennya.
Anggaran operasional Hotel ASBH dibuat untuk meminimalkan
penyimpangan dari kegiatan yang telah direncanakan dalam mencapai tujuan
perusahaan. Namun setelah direalisasikan, anggaran Hotel ASBH selalu
menghasilkan selisih (penyimpangan). Selisih tersebut merupakan masalah yang
harus diselesaikan melalui analisis dan evaluasi. Oleh karena itu, penelitian ini
berjudul “Analisis Anggaran Operasional pada Hotel ASBH Bandung”. Penelitian
ini dilakukan untuk mengetahui penyebab penyimpangan yang terjadi dan
mengevaluasi kinerja manajemen Hotel ASBH Bandung.
Penulis mengucapkan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada Bapak
Ir. Budi Purwanto, ME selaku dosen pembimbing yang telah banyak membantu
dalam menyusun skripsi dan kepada Bapak Jarot Setiadhi dan Bapak Wahyu
selaku perwakilan dari pihak Hotel ASBH atas kesempatan yang telah diberikan
untuk melakukan penelitian.
Akhir kata, tanpa restu dan hidayah dari Allah SWT maka skripsi ini tidak
akan tersusun dan penulis panjatkan segala puji dan syukur atas kehadiratNya.
Semoga skripsi ini dapat berguna dan bermanfaat bagi para pembaca. Penelitian
ini masih jauh dari kesempurnaan dan mohon maaf apabila masih banyak
kekurangan.
Bogor, Oktober 2010
v
Penulis
UCAPAN TERIMA KASIH
Penyusunan skripsi ini banyak dibantu oleh berbagai pihak baik secara
moril maupun materi. Oleh karena itu, penulis mengucapkan terima kasih kepada :
1. Papa, Mama dan Riyan Anugrah (adikku tercinta) atas segala doa, dukungan,
kasih sayang, dan kesabaran dalam menghadapi penulis.
2. Seluruh staff pengajar dan karyawan/wati di Departemen Manajemen FEM
IPB
3. Rofiq Irfani atas segala waktu, tenaga, pikiran, kasih sayang, dorongan,
perhatian, doa, dan kesabaran dalam menghadapi penulis.
4. Ratih, Gaby, Pitty, Vitta, Kaka, Tania, Nova, Desnita, Indah dan Teman-teman
Wisma Sakinah atas kebersamaan kita selama di kostan dalam suka dan duka.
5. Nene, Isti, Rarisa, Ririe, Esa, Sophie, Helga, dan Delon atas dukungan,
persahabatan, doa, dan kebersamaan.
6. Keyko, Yanti, Maget, Joko, Sisi, dan Wahyu PT atas kebersamaan kita sebagai
satu bimbingan.
7. Rifqa, Agis, Toge, Ferry, dan teman-teman BOS BEM FEM 2007/2008 atas
dukungan, doa dan kebersamaan selama di BEM FEM.
8. Cek des, Annisa, Gevi, Bang Ricky, Opik, Sovi dan seluruh keluarga besar atas
doa dan dukungannya.
9. Hari E. Lesmana, Toni, Galih, Afif, Ojan, Ilman, Ken (ESL 45) dan seluruh
rekan Manajemen’43 atas doa dan dukungan serta kebersamaannya di FEM.
10. Semua pihak yang tidak dapat disebutkan satu per satu yang turut membantu
penulis dalam menyelesaikan skripsi ini dengan baik.
Akhir kata penulis hanya bisa mengucapkan terima kasih yang sebanyakbanyaknya kepada seluruh pihak, semoga Allah SWT memberikan balasan yang
berlipat ganda.
vi
DAFTAR ISI
Halaman
RINGKASAN
RIWAYAT HIDUP ...........................................................................................iv
KATA PENGANTAR .......................................................................................v
UCAPAN TERIMA KASIH ............................................................................vi
DAFTAR ISI .....................................................................................................vii
DAFTAR TABEL .............................................................................................ix
DAFTAR GAMBAR .........................................................................................x
DAFTAR LAMPIRAN .....................................................................................xi
I.
PENDAHULUAN
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
Latar Belakang ......................................................................................1
Perumusan Masalah ..............................................................................6
Tujuan Penelitian ..................................................................................7
Manfaat Penelitian ................................................................................7
Batasan Penelitian .................................................................................7
II. TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Anggaran ...............................................................................................8
2.1.1 Definisi Anggaran .......................................................................8
2.1.2 Tujuan Anggaran .........................................................................8
2.1.3 Klasifikasi Anggaran ...................................................................9
2.1.4 Fungsi Anggaran .........................................................................12
2.1.5 Keunggulan dan Kelemahan Anggaran .......................................13
2.2 Penganggaran ........................................................................................15
2.2.1 Definisi Penganggaran.................................................................15
2.2.2 Hubungan Perencanaan, Pengendalian dan Anggaran ................15
2.3 Penganggaran Perusahaan .....................................................................18
2.3.1 Definisi Penganggaran Perusahaan .............................................18
2.3.2 Prosedur Penganggaran Perusahaan .........................................19
2.3.3 Organisasi Penyusunan Anggaran ............................................21
2.4 Anggaran Perusahaan Manufaktur dan Jasa .........................................24
2.5 Penganggaran Hotel ..............................................................................26
2.5.1 Hotel ............................................................................................26
2.5.2 Proses Penganggaran di Hotel ....................................................28
2.5.3 Anggaran Operasional Hotel.......................................................29
2.6 Proses Pengendalian dan Evaluasi Kinerja Manajemen .......................30
2.6.1 Analisis Selisih (Varians) ...........................................................32
2.6.2 Analisis Perbandingan ................................................................33
2.7 Penelitian Terdahulu .............................................................................34
III. METODE PENELITIAN
3.1 Kerangka Pemikiran Penelitian.............................................................36
vii
3.2 Lokasi dan Waktu Penelitian ................................................................39
3.3 Jenis dan Sumber Data ..........................................................................39
3.4 Metode Pengumpulan Data ...................................................................39
3.4.1 Penelitian Lapangan (Field Research) ........................................39
3.4.2 Penelitian Kepustakaan (Library Research) ...............................40
3.5 Metode Pengolahan dan Analisis Data .................................................40
3.5.1 Metode Deskriptif Analisis .........................................................40
3.5.2 Analisis Selisih (Varians) Anggaran ...........................................40
3.5.3 Paired Sample t-test ....................................................................41
3.5.4 Analisis Perbandingan ................................................................42
IV. HASIL DAN PEMBAHASAN
4.1 Gambaran Umum Perusahaan...............................................................44
4.1.1 Sejarah Singkat dan Keadaan Umum Hotel ASBH
Bandung .......................................................................................45
4.1.2 Struktur Organisasi Hotel ASBH ................................................47
4.2 Proses Penyusunan Anggaran Pada Hotel ASBH Bandung .................50
4.3 Varians Anggaran Operasional Tahun 2007-2009 ...............................53
4.3.1 Varians Anggaran Pendapatan dan Realisasinya
tahun 2007-2009 ..........................................................................54
4.3.2 Varians Anggaran Biaya dan Realisasinya
Tahun 2007-2009.........................................................................61
4.3.3 Varians Anggaran Laba dan Realisasinya
Tahun 2007-2009.........................................................................73
4.4 Hasil Uji Penyimpangan Pada Anggaran Operasional dan
Realisasinya dengan menggunakan Paired Sample t-test .....................76
4.5 Hasil Evaluasi Kinerja Manajemen Hotel ASBH
Tahun 2007-2009 ..................................................................................82
4.6 Implikasi Manajerial .............................................................................89
KESIMPULAN DAN SARAN
1. Kesimpulan ...................................................................................................93
2. Saran ..............................................................................................................94
DAFTAR PUSTAKA ........................................................................................96`
LAMPIRAN .......................................................................................................98
viii
DAFTAR TABEL
No.
Halaman
1.
Jumlah kunjungan wisatawan ke provinsi di Indonesia
berdasarkan jumlah penerimaan tamu pada hotel berbintang
tahun 2008 ............................................................................................. 1
2.
Jumlah kunjungan wisatawan di Jawa Barat menurut kota
pada tahun 2006-2008 ........................................................................... 2
3.
Jumlah hotel dan jumlah kamar hotel menurut klasifikasi
hotel berbintang di Kota Bandung tahun 2008. ...................................... 3
4.
Anggaran, realisasi, dan selisih yang terjadi
pada anggaran operasional Hotel ASBH tahun 2007-2009 .................... 5
5.
Klasifikasi anggaran ............................................................................... 10
6.
Keunggulan dan kelemahan anggaran .................................................... 14
7.
Unit organisasi penyusunan anggaran dan tugasnya .............................. 22
8.
Struktur pendapatan, biaya, dan laba pada anggaran
operasional hotel ..................................................................................... 29
9.
Hasil analisis varians pada anggaran pendapatan tahun 2007-2009....... 55
10.
Jumlah kamar terhuni (total rooms occupied) Hotel ASBH
tahun 2007-2009 ..................................................................................... 56
11.
Jumlah makanan dan minuman pada Hotel ASBH
tahun 2007-2009 ..................................................................................... 58
12.
Hasil analisis varians pada anggaran biaya tahun 2007-2009 ................ 63
13.
Hasil analisis varians pada anggaran laba tahun 2007-2009 .................. 74
14.
Hasil uji paired sample t-test pada penyimpangan
anggaran operasional dan realisasinya tahun 2007-2009 ....................... 77
15.
Data hasil pengukuran kinerja manajemen
tahun 2007-2009 ..................................................................................... 83
ix
DAFTAR GAMBAR
No.
Halaman
1.
Hubungan Perencanaan, Pengendalian, dan Anggaran .......................... 17
2.
Bagan Alur Prosedur Penganggaran ....................................................... 21
3.
Struktur Organisasi Penyusunan Anggaran ............................................ 23
4.
Anggaran Induk Perusahaan Manufaktur dan Jasa ................................. 25
5.
Kerangka Pemikiran Penelitian .............................................................. 37
6.
Bagan Alur Proses Penelitian ................................................................. 38
7.
Struktur Organisasi Hotel ASBH Bandung ............................................ 49
8.
Time Series Plot Jumlah Kamar Terhuni ................................................ 57
9.
Time Series Plot Jumlah Makanan dan Minuman .................................. 58
x
DATA LAMPIRAN
No.
Halaman
1.
Data anggaran operasional dan realisasi Hotel ASBH
tahun 2007 ............................................................................................ 98
2.
Data anggaran operasional dan realisasi Hotel ASBH
tahun 2008 ............................................................................................ 101
3.
Data anggaran operasional dan realisasi Hotel ASBH
tahun 2009 ............................................................................................ 104
4.
Data jumlah makanan dan minuman yang terjual
pada Hotel ASBH tahun 2007 .............................................................. 107
5.
Data jumlah makanan dan minuman yang terjual
pada Hotel ASBH tahun 2008 .............................................................. 108
6.
Data jumlah makanan dan minuman yang terjual
pada Hotel ASBH tahun 2009 .............................................................. 109
7.
Data biaya guest supplies departemen penjualan
pada Hotel ASBH tahun 2007-2009..................................................... 110
8.
Data biaya dekorasi dan bunga Hotel ASBH tahun 2007-2009 .......... 111
9.
Data biaya uniform and laundry Hotel ASBH tahun 2007-2009 ......... 112
10.
Data biaya administrasi dan umum Hotel ASBH
tahun 2007-2009 .................................................................................. 113
11.
Data biaya penjualan dan pemasaran Hotel ASBH
tahun 2007-2009 ................................................................................... 115
12.
Data biaya pemeliharaan dan energi (POMEC) Hotel ASBH
tahun 2007-2009 .................................................................................. 117
13.
Hasil uji t terhadap penyimpangan pendapatan dan
laba bersih pada anggaran operasional Hotel ASBH tahun 2007 ........ 119
14.
Hasil uji t terhadap penyimpangan biaya langsung dan biaya tidak
langsung pada anggaran operasional Hotel ASBH tahun 2007 ........... 120
15.
Hasil Uji t terhadap penyimpangan pendapatan dan laba bersih
pada anggaran operasional Hotel ASBH tahun 2008 ........................... 121
16.
Hasil uji t terhadap penyimpangan biaya langsung dan biaya tidak
langsung pada anggaran operasional Hotel ASBH tahun 2008 ........... 122
17.
Hasil uji t terhadap penyimpangan pendapatan dan laba bersih
pada anggaran operasional Hotel ASBH tahun 2009 ........................... 123
18.
Hasil uji t terhadap penyimpangan biaya langsung dan biaya tidak
langsung pada Anggaran Operasional Hotel ASBH Tahun 2009 ........ 124
19.
Data laporan kinerja manajemen Hotel ASBH tahun 2007 ................. 125
xi
20.
Data laporan kinerja manajemen Hotel ASBH tahun 2008 ................. 127
21.
Data laporan kinerja manajemen Hotel ASBH tahun 2009 ................. 129
xii
1
I.
PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
Indonesia merupakan negara yang kaya akan obyek wisata, di
antaranya wisata alam, wisata budaya, dan wisata sejarah. Hal ini
merupakan
potensi
bagi
Indonesia
untuk
mengembangkan
sektor
pariwisatanya. Pengembangan pariwisata ini dilakukan dengan memperluas
dan memanfaatkan sumber serta potensi pariwisata nasional sehingga
menjadi
kegiatan
ekonomi
yang
diharapkan
dapat
meningkatkan
penerimaan devisa, memperluas dan meratakan kesempatan kerja serta
kesempatan berusaha, khususnya masyarakat sekitarnya untuk merangsang
pembangunan regional, memperkenalkan indentitas dan kebudayaan bangsa.
Oleh karena itu, pengembangan pariwisata ini dilakukan secara otonomi di
seluruh daerah di Indonesia terutama daerah-daerah yang terletak di lima
provinsi yang banyak menerima kunjungan wisatawan. Menurut data BPS
(2008), Jawa Barat adalah provinsi ke tiga dari lima provinsi yang banyak
menerima kunjungan wisatawan berdasarkan jumlah penerimaan tamu pada
hotel berbintang (Tabel 1).
Tabel 1. Jumlah kunjungan wisatawan ke provinsi di Indonesia
berdasarkan jumlah penerimaan tamu pada hotel
berbintang tahun 2008
Provinsi di Indonesia
Wisatawan
Asing
1. DKI JAKARTA
654.800
2. BALI
1.865.500
3. JAWA BARAT
118.700
4. JAWA TIMUR
208.400
5. JAWA TENGAH
58.100
Sumber: Badan Pusat Statistik (2008)
Jumlah Wisatawan
Wisatawan
Domestik
3.190.500
591.800
1.946.400
1.760.000
1.119.100
Total
3.845.300
2.457.300
2.065.100
1.968.400
1.177.200
Salah satu daerah di Jawa Barat yang melakukan pengembangan
terhadap sektor pariwisatanya adalah Kota Bandung. Hal ini dilakukan
untuk menarik wisatawan baik asing maupun domestik untuk berkunjung ke
Kota Bandung dan sebagai upaya untuk meningkatkan sumber pendapatan
daerah Kota Bandung. Kota Bandung yang berfungsi sebagai Ibukota Jawa
2
Barat ini melakukan pengembangan pariwisatanya dengan memperbanyak
obyek wisata yang dapat dikunjungi para wisatawan. Obyek-obyek wisata
yang dikembangkan di antaranya wisata alam, wisata kuliner, wisata
belanja, wisata seni, wisata sejarah dan wisata budaya (Dinas Kebudayaan
dan Pariwisata Kota Bandung, 2010).
Selain obyek wisata yang dijadikan sebagai potensi pengembangan
pariwisata Kota Bandung, letak Kota Bandung yang strategis sebagai
Ibukota
Jawa
Barat
juga
merupakan
potensi
yang
mendukung
pengembangan pariwisata di Kota Bandung. Dengan potensi yang dimiliki
tersebut, pengembangan pariwisata yang dilakukan oleh Kota Bandung
dapat dikatakan berhasil karena setiap tahunnya Kota Bandung dapat
menarik wisatawan dengan jumlah kunjungan terbesar bila dibandingkan
kota lainnya di Jawa Barat dan meningkat setiap tahunnya (Tabel 2).
Tabel 2. Jumlah kunjungan wisatawan di jawa barat menurut kota
pada tahun 2006-2008
Jumlah Wisatawan
Kota
di Provinsi
Tahun
No.
Tahun
No.
Tahun
No.
Jawa Barat
2006
Urut
2007
Urut
2008
Urut
Kota Bandung 2.016.900
1
2.557.373
1
2.638.555
1
Kota Bogor
750.350
2
653.724
2
893.940
2
Kota
220.656
3
211.409
4
105.514
4
Sukabumi
Kota
175.212
4
221.509
3
124.890
3
Tasikmalaya
Kota Cirebon
133.574
5
31.872
7
97.822
5
Kota Bekasi
117.099
6
161.767
5
72.323
6
Kota Depok
38.750
7
115.407
6
10.616
8
Kota Banjar
12.897
8
2.400
9
44.985
7
Kota Cimahi
2.400
9
18.125
8
2400
9
Total
3.467.838
3.973.586
3.991.045
Sumber: Dinas Pariwisata, Seni, dan Budaya Daerah Provinsi Jawa Barat
dalam Jawa Barat dalam angka tahun 2007, Jawa Barat dalam
angka tahun 2008, dan Jawa Barat dalam angka tahun 2009
Pengembangan pariwisata di Kota Bandung memerlukan banyak
sarana penunjang untuk mengimbangi jumlah wisatawan yang datang ke
Kota Bandung. Salah satu sarana penunjang pariwisata tersebut berupa
sarana akomodasi. Sarana akomodasi yang dimaksud adalah suatu bangunan
3
atau sebagian bangunan yang disediakan secara khusus, dan setiap orang
dapat menginap, makan, serta memperoleh pelayanan dan fasilitas lainnya
dengan pembayaran (Gaffar, 2007).
Hotel merupakan salah satu sarana akomodasi yang menunjang
pariwisata di Kota Bandung. Hotel yang terdapat di Kota Bandung terdiri
dari hotel berbintang dan hotel kelas melati. Hotel berbintang (bintang satu
sampai dengan bintang lima) menyediakan fasilitas yang lebih lengkap bila
dibandingkan hotel melati. Fasilitas yang disediakan antara lain restoran,
ruang pertemuan, lounge, kolam renang, fitness center, laundry, minishop,
internet, telex, dan facsimile. Oleh karena itu, hotel berbintang dapat
menjadi pilihan yang tepat bagi wisatawan yang berkunjung ke Kota
Bandung yang menginginkan kenyamanan dan fasilitas yang memadai.
Menurut data dari Dinas Pariwisata Kota Bandung Tahun 2008 dalam
Bandung dalam angka tahun 2009, Hotel berbintang yang secara
keseluruhan menyediakan jumlah kamar terbanyak untuk wisatawan yang
berkunjung ke Kota Bandung adalah hotel bintang empat (Tabel 3).
Tabel 3. Jumlah hotel dan jumlah kamar hotel menurut klasifikasi
hotel berbintang di Kota Bandung tahun 2008
Klasifikasi Hotel Berbintang
Jumlah
Hotel
Jumlah Kamar
Hotel Bintang 5
5
1.122
Hotel Bintang 4
15
2.124
Hotel Bintang 3
27
1.876
Hotel Bintang 2
16
884
Hotel Bintang 1
7
243
Total
70
6.249
Sumber: Dinas Pariwisata Kota Bandung Tahun 2008 dalam Bandung
dalam angka tahun 2009
Hotel ASBH merupakan salah satu hotel berbintang empat yang
berperan sebagai sarana akomodasi penunjang pariwisata di Kota Bandung.
Hotel yang merupakan anak perusahaan dari PT APHC ini terletak di Jl.
Otto Iskandardinata, Bandung. Hotel yang termasuk kedalam large hotel ini
memiliki 103 kamar dan menyediakan fasilitas berupa laundry and dry
Cleaning, lounge, wi-fi access, fitness centre, roof-top swimming pool, dan
facsimile. Selain memiliki banyak fasilitas, Hotel ASBH juga memiliki
4
arsitektur gedung yang modern dan berkelas internasional. Oleh karena itu,
hotel yang berdiri pada tahun 2007 ini dapat menarik dan memberikan
kenyamanan bagi para wisatawan.
Banyaknya usaha hotel dan akomodasi lainnya yang berdiri di Kota
Bandung seiring dengan banyaknya jumlah wisatawan yang berkunjung ke
Kota Bandung, menciptakan keadaan persaingan yang ketat antar usaha
hotel dan akomodasi lainnya di Kota Bandung. Menurut data Dinas
Pariwisata Kota Bandung (2007), jumlah usaha akomodasi yang terdiri dari
hotel berbintang, hotel melati dan lainnya di Kota Bandung mencapai 240
usaha akomodasi. Dengan demikian, pada masa awal berdirinya tahun 2007
Hotel ASBH telah menghadapi persaingan yang ketat dalam menjalankan
usahanya berupa pelayanan dan fasilitas penginapan
Untuk menghadapi persaingan yang ketat di Kota Bandung, Hotel
ASBH memerlukan perencanaan terhadap seluruh kegiatan operasional
perusahaan yang saling berkaitan dan saling mempengaruhi pelaksanaan
kegiatan
lainnya.
memaksimalkan
Hotel
ASBH
dituntut
fungsi
manajemen
serta
pengendalian
pengorganisasian,
untuk
yang
dengan
melakukan
meliputi
dan
perencanaan,
sebaik-baiknya,
agar
pelaksanaan seluruh kegiatan yang direncanakan tidak menyimpang dari
keadaan yang sebenarnya di masa yang akan datang. Salah satu cara untuk
memaksimalkan fungsi manajemen dalam mencapai tujuan yaitu dengan
membuat anggaran.
Anggaran mempunyai peran yang penting untuk menunjang proses
efisiensi dan efektivitas yang dilakukan perusahaan terutama dalam fungsi
perencanaan dan pengendalian. Oleh karena itu, manajemen Hotel ASBH
membuat
anggaran
untuk
menjalankan
fungsi
perencanaan
dan
pengendalian agar kegiatannya dapat bertahan dalam menghadapi
persaingan yang ada serta sebagai pedoman dalam menjalankan kegiatan
operasionalnya. Selain itu, anggaran dapat juga digunakan sebagai alat ukur
kinerja manajemen dalam melaksanakan dan mengendalikan kegiatan
operasional Hotel ASBH. Anggaran yang digunakan adalah anggaran
operasional yang mencakup anggaran pendapatan, biaya, dan laba.
5
Anggaran dibuat oleh perusahaan agar meminimalkan penyimpangan
(selisih) dari kegiatan yang telah direncanakan dalam mencapai tujuan
perusahaan. Namun pada kenyataannya setelah kegiatan direalisasikan,
jarang terdapat kesamaan antara realisasi dengan anggaran. Sehingga
hampir selalu terjadi selisih (penyimpangan) antara anggaran dan realiasi.
Hal ini terjadi pada anggaran operasional Hotel ASBH. Selama tiga tahun
terakhir semenjak berdirinya pada tahun 2007, anggaran operasional Hotel
ASBH selalu memiliki selisih antara anggaran dan realisasinya (Tabel 4).
Selisih yang terjadi antara anggaran dan realisasinya merupakan masalah
dalam perusahaan yang harus dipecahkan agar terjadi ketepatan antara
anggaran dan realisasinya. Begitu pula pada Hotel ASBH, karena anggaran
merupakan alat pengendalian manajemen agar keseimbangan antara rencana
dengan realisasi dapat dengan baik dievaluasi.
Tabel 4. Anggaran, realisasi, dan selisih yang terjadi pada anggaran
operasional Hotel ASBH Tahun 2007-2009
Tahun Anggaran
Total Anggaran
Selisih (Varians)
Tahun 2007
Anggaran
Realisasi
Pendapatan
8.429.689.497
8.300.300.426
-129.389.071
Biaya
8.055.956.302
7.624.585.993
-431.370.309
Laba Bersih
373.733.195
675.714.433
301.981.238
Tahun 2008
Anggaran
Realisasi
Pendapatan
9.298.455.229
9.102.594.227
-195.861.002
Biaya
9.079.586.753
8.694.143.069
-385.443.684
Laba Bersih
218.868.476
408.451.158
189.582.682
Tahun 2009
Anggaran
Realisasi
Pendapatan
19.304.186.281
15.246.203.888
-4.057.982.393
Biaya
17.423.237.537
14.763.738.020
-2.659.493.517
Laba Bersih
1.880.954.744
482.465.868
-1.398.488.876
Sumber: Laporan Laba-Rugi Hotel ASBH (diolah)
Berdasarkan Tabel di atas dapat kita lihat bahwa anggaran dan
realisasi tidak pernah sesuai dan selalu menimbulkan selisih pada anggaran
operasional Hotel ASBH setiap tahunnya, baik pada pendapatan, biaya,
maupun laba. Selisih yang terjadi setiap tahun antara anggaran dan realisasi
pendapatan serta biaya berada pada keadaan realisasi kurang dari anggaran
6
atau dengan kata lain anggaran tidak tercapai. Selisih yang terjadi bernilai
negatif terhadap anggaran. sedangkan pada anggaran dan realisasi laba
bersih, selisih positif terjadi pada tahun 2007 dan 2008. Selisih yang
dihasilkan pada tahun 2007 sebesar Rp 301.981.238 dan tahun 2008 sebesar
Rp 189.582.682. Namun pada tahun 2009, laba yang dianggarkan tidak
tercapai bahkan realisasinya kurang dari sepertiga jumlah anggaran.
Anggaran yang dihasilkan pada tahun 2009 sebesar Rp 1.880.954.744 dan
realisasi yang dihasilkan sebesar Rp 482.465.868 sehingga menghasilkan
selisih negatif sebesar Rp 1.398.488.876.
Selisih antara anggaran dan realisasinya yang selalu terjadi pada
pendapatan, biaya, dan laba dalam anggaran operasional Hotel ASBH
tersebut dapat membawa keuntungan atau kerugian bagi pihak Hotel ASBH.
Oleh karena itu selisih yang terjadi dapat dijadikan dasar evaluasi atau
penilaian prestasi kerja (kinerja) dan umpan balik untuk perbaikan di masa
yang akan datang. Evaluasi dapat dilakukan terhadap hal-hal yang menjadi
penyebab selisih antara anggaran dan realisasinya baik evaluasi terhadap
proses penyusunan anggaran, faktor-faktor yang menyebabkan selisih
tersebut terjadi, maupun pengukuran kinerja manajemen Hotel ASBH.
Evaluasi juga dilakukan untuk mengetahui selisih tersebut masih dalam
batas pengendalian manajemen atau tidak. Sehingga pada akhirnya dapat
diambil tindakan korektif (perbaikan) untuk menyeimbangkan anggaran
dengan realisasinya.
1.2. Perumusan Masalah
Untuk memperjelas permasalahan yang akan dibahas berdasarkan
pada latar belakang di atas, maka penulis merumuskan masalah sebagai
berikut:
1. Bagaimanakah proses penyusunan anggaran yang dilaksanakan oleh
Hotel ASBH?
2. Apakah penyebab selisih yang terjadi pada anggaran operasional Hotel
ASBH?
3. Apakah selisih yang terjadi masih dalam batas pengendalian manajemen
Hotel ASBH?
7
4. Bagaimanakah kinerja manajemen Hotel ASBH pada tahun 2007-2009?
1.3. Tujuan Penelitian
Penelitian ini bertujuan untuk:
1. Mengevaluasi proses penyusunan anggaran pada Hotel ASBH Bandung.
2. Menganalisis sifat penyimpangan (selisih) dan komponen penyebab
terjadinya selisih.
3. Mengevaluasi penyimpangan yang terjadi pada anggaran operasional
Hotel ASBH.
4. Mengevalusi kinerja manajemen Hotel ASBH Bandung pada tahun 20072009.
1.4. Manfaat Penelitian
Penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat dalam:
1. Mengurangi selisih yang tidak menghasilkan manfaat.
2. Meningkatkan efektivitas dana perusahaan.
3. Memberikan
informasi
untuk
memperbaiki
efektivitas
kinerja
manajemen.
1.5. Batasan Penelitian
Batasan yang dilakukan pada penelitian ini adalah sebagai berikut:
1. Penelitian ini hanya membahas anggaran operasional Hotel ASBH
Bandung. Data anggaran yang diberikan perusahaan juga terbatas . Oleh
karena itu penelitian ini hanya menggunakan data tahunan anggaran
operasional Hotel ASBH pada tahun 2007-2009. Data anggaran tahun
2010 tidak digunakan dalam penelitian ini karena proses realisasinya
masih berjalan. Data bulanan tidak digunakan karena data tersebut
hanya untuk keperluan internal Hotel ASBH.
2. Studi literatur yang digunakan pada penelitian ini juga terbatas karena
masih sedikitnya penelitian yang menggunakan anggaran operasional
terutama penelitian yang mengevaluasi kinerja dengan menggunakan
anggaran operasional.
3. Evaluasi yang dilakukan dalam penelitian ini yaitu melakukan penilaian
kinerja manajemen yang dilihat dari sudut penganggaran.
8 II.
TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Anggaran
2.1.1. Definisi Anggaran
Menurut Nafarin (2009), anggaran atau yang dikenal dengan
budget ialah rencana tertulis mengenai kegiatan suatu organisasi
yang dinyatakan dalam satuan uang. Organisasi dapat berbentuk
sebuah perusahaan. Anggaran disusun serealistis mungkin dan
berdasarkan data masa lalu perusahaan.
Sedangkan menurut Munandar (2001), anggaran (business
budget atau budget) ialah suatu rencana yang meliputi seluruh
kegiatan perusahaan, yang dinyatakan dalam unit (kesatuan) moneter
dan berlaku untuk jangka waktu (periode) tertentu yang akan datang.
Dari definisi di atas dapat dilihat bahwa anggaran terdiri dari
empat unsur yaitu (1) unsur rencana, (2) meliputi seluruh kegiatan
perusahaan, (3) dinyatakan dalam satuan unit moneter/ uang, dan (4)
memiliki jangka waktu tertentu yang akan datang. Dengan demikian
anggaran (budget) dapat didefinisikan sebagai suatu perencanaan
kegiatan perusahaan dalam jangka waktu tertentu dan dinyatakan
dalam satuan uang.
2.1.2. Tujuan Anggaran
Pada umumnya tujuan berdirinya suatu perusahaan adalah
untuk menghasilkan laba. Dalam proses mencapai laba yang
diinginkan, perusahaan melakukan penyusunan anggaran. Anggaran
yang disusun perusahaan digunakan sebagai pedoman kegiatan
perusahaan agar tercapainya laba yang diinginkan. Selain itu, ada
enam tujuan anggaran menurut Nafarin ( 2009), yaitu:
1. Digunakan sebagai landasan yuridis formal dalam memilih
sumber dan investasi dana.
2. Mengadakan pembatasan atas jumlah dana yang dicari dan
digunakan.
9 3. Merinci jenis sumber dana yang dicari maupun jenis investasi
dana, sehingga dapat memudahkan pengawasan.
4. Merasionalkan sumber dan investasi dana agar dapat mencapai
hasil yang maksimal.
5. Menyempurnakan rencana yang telah disusun, karena dengan
anggaran lebih jelas dan nyata terlihat.
6. Menampung dan menganalisis serta memutuskan setiap usulan
yang berkaitan dengan keuangan.
Jadi dari tujuan di atas dapat terlihat bahwa anggaran yang
dibuat oleh suatu perusahaan memiliki tiga tujuan utama yaitu
digunakan sebagai pedoman, tolok ukur/standar bagi aktivitas
perusahaan, dan alat penilaian kinerja.
2.1.3. Klasifikasi Anggaran
Klasifikasi anggaran adalah suatu cara mengelompokkan
anggaran berdasarkan basis tertentu sehingga memudahkan untuk
mengenali jenis anggaran yang digunakan dalam perusahaan. Bentuk
klasifikasi anggaran menurut Prawironegoro dan Purwanti (2008)
serta Nafarin (2009) dapat dilihat pada Tabel 5.
Klasifikasi anggaran yang dilakukan oleh Prawironegoro dan
Purwanti (2008) serta Nafarin (2009) adalah berdasarkan basis
waktu, ruang lingkup, fleksibilitas, cara penyusunan, bidang, fungsi,
dan metode penentuan harga pokok produk. Pada umumnya
anggaran yang dipakai oleh perusahaan adalah anggaran induk
(master budget) yang terdiri dari anggaran operasional dan anggaran
keuangan.
Anggaran
induk
merupakan
konsolidasi
rencana
keseluruhan perusahaan untuk jangka pendek, biasanya disusun atas
dasar tahunan. Anggaran tahunan dipecah lagi menjadi anggaran
triwulan. Anggaran triwulan kemudian dipecah lagi menjadi
anggaran bulanan.
10 Tabel 5. Klasifikasi Anggaran
Basis
1. Berdasarkan
waktu
2. Berdasarkan
ruang
lingkup
3. Berdasarkan
fleksibilitas
4. Berdasarkan
cara
penyusunan
5. Berdasarkan
bidangnya
6. Berdasarkan
fungsinya
7. Berdasarkan
metode
penentuan
harga pokok
produk
Jenis Anggaran
a. Anggaran jangka pendek (jangka waktu ≤ 1 tahun)
b. Anggaran jangka panjang (jangka waktu > 1 tahun)
a. Anggaran parsial, yaitu anggaran yang mempunyai
ruang lingkup terbatas
b. Anggaran komprehensif atau anggaran induk
(master budget), yaitu anggaran menyeluruh
a. Anggaran statis (static budget) atau anggaran tetap
(fixed budget), yaitu anggaran untuk satu titik
kegiatan saja
b. Anggaran yang luwes (flexible budget), yaitu
anggaran pada beberapa titik kegiatan
a. Anggaran periodik (periodic budget), yaitu
anggaran yang disusun untuk satu periode tertentu
b. Anggaran kontinu (continuous budget), yaitu
anggaran yang dibuat untuk mengadakan
perbaikan atas anggaran yang telah dibuat
a. Anggaran operasional (operational budget), yaitu
anggaran untuk menyusun anggaran laporan laba
rugi
b. Anggaran keuangan (financial budget), yaitu
anggaran untuk menyusun anggaran neraca
a. Anggaran tertentu (appropriation budget), yaitu
anggaran yang diperuntukkan bagi tujuan tertentu
dan tidak boleh digunakan untuk manfaat lain
b. Anggaran kinerja (perfomance budget), yaitu
anggaran yang disusun berdasarkan fungsi
kegiatan yang dilakukan dalam organisasi
(perusahaan)
a. Anggaran tradisional (traditional budget) atau
anggaran konvesional (conventional budget), yaitu
anggaran yang disusun berdasarkan metode
penghargapokokan penuh (full costing) dan atau
dengan penghargapokokan variabel (variable
costing)
b. Anggaran berdasarkan kegiatan (activity based
budget), yaitu anggaran yang dibuat dengan
menggunakan metode penghargapokokan berdasar
kegiatan (activity based costing) dan berfungsi
untuk menyusun anggaran variabel dan anggaran
induk
Sumber: Basis 1 s/d 3 (Prawironegoro dan Purwanti, 2008) dan basis
1 s/d 6 (Nafarin, 2007)
Sedangkan menurut Rudianto (2009), anggaran perusahaan
dapat dikategorikan ke dalam beberapa kelompok anggaran, yaitu :
11 1. Anggaran Operasional
Anggaran Operasional adalah rencana kerja perusahaan yang
mencakup semua kegiatan utama perusahaan dan memperoleh
pendapatan di dalam satu periode tertentu. Anggaran operasional
mencakup:
a. Anggaran Pendapatan
Anggaran pendapatan ialah rencana yang dibuat perusahaan
untuk memperoleh pendapatan pada kurun waktu tertentu.
Anggaran pendapatan disusun berdasarkan jenis produk,
wilayah pemasaran, kelompok konsumen, atau kelompok
wiraniaga.
b. Anggaran Biaya
Anggaran biaya ialah rencana biaya yang akan dikeluarkan
perusahaan
untuk
memperoleh
pendapatan
yang
direncanakan. Anggaran biaya biasanya disusun berdasarkan
jenis biaya yang dikeluarkan. Anggaran biaya terdiri dari
anggaran biaya terukur dan anggaran biaya diskresioner.
Kemudian kelompok anggaran biaya dapat dipilah lagi
menjadi anggaran biaya bahan baku, anggaran biaya tenaga
kerja langsung, anggaran biaya overhead, anggaran biaya
pemasaran, dan anggaran biaya administrasi umum.
c. Anggaran Laba
Anggaran laba ialah besarnya laba yang ingin diperoleh
perusahaan di dalam satu periode tertentu di masa mendatang.
Anggaran laba merupakan rangkuman dari keseluruhan
anggaran pendapatan dan anggaran biaya.
2. Anggaran Keuangan
Anggaran keuangan adalah anggaran yang berkaitan dengan
rencana pendukung aktivitas operasi perusahaan. Anggaran
keuangan terdiri dari:
12 a. Anggaran Investasi, ialah rencana perusahaan untuk membeli
barang-barang modal untuk menghasilkan produk perusahaan
di masa yang akan datang dalam jangka panjang.
b. Anggaran Kas, ialah anggaran rencana aktivitas penerimaan
dan pengeluaran kas perusahaan di dalam suatu periode
tertentu.
c. Proyeksi Neraca, ialah kondisi keuangan yang diinginkan
perusahaan di dalam suatu periode tertentu di masa
mendatang dan mencakup jumlah harta yang dimiliki
perusahaan serta kewajiban yang harus diselesaikan.
2.1.4. Fungsi Anggaran
Anggaran yang disusun perusahaan merupakan bentuk awal
rencana dari kegiatan perusahaan. Karena itu, anggaran memiliki
beberapa macam fungsi yang memudahkan perusahaan dalam
menjalankan kegiatannya untuk mencapai laba yang diinginkan.
Menurut Munandar (2001), fungsi anggaran dan kaitannya dengan
manajemen di antaranya:
1. Anggaran (budget) sebagai pedoman kerja
Budget berfungsi sebagai pedoman kerja dan memberikan arah
serta sekaligus memberikan target-target yang harus dicapai oleh
kegiatan-kegiatan perusahaan di waktu yang akan datang. Dalam
kaitannya dengan manajemen, fungsi anggaran ini termasuk
dalam fungsi perencanaan (planning).
2. Anggaran (budget) sebagai alat pengkoordinasian kerja
Budget berfungsi sebagai alat untuk pengkoordinasian kerja agar
semua bagian-bagian yang terdapat di dalam perusahaan dapat
saling menunjang dan saling bekerja sama dengan baik untuk
menuju ke sasaran yang telah ditetapkan. Dengan demikian,
kelancaran jalannya perusahaan akan lebih terjamin. Dalam
kaitannya dengan manajemen, fungsi anggaran ini termasuk
dalam fungsi pengorganisasian (organizing).
13 3. Anggaran (budget) sebagai alat pengawasan kerja
Budget berfungsi pula sebagai tolak ukur, sebagai alat
pembanding
untuk
menilai
(evaluasi)
realisasi
kegiatan
perusahaan nanti. Dengan membandingkan antara apa yang
tertuang di dalam budget dengan apa yang dicapai oleh realisasi
kerja perusahaan, dapatlah dinilai apakah perusahaan telah sukses
bekerja atau kurang sukses bekerja. Dari perbandingan tersebut
dapat pula diketahui sebab-sebab penyimpangan antara budget
dengan realisasinya, sehingga dapat pula diketahui kelemahan dan
kekuatan yang dimiliki perusahaan. Hal ini dapat dipergunakan
sebagai bahan pertimbangan yang sangat berguna untuk
menyusun rencana-rencana (budget) selanjutnya secara lebih
matang dan lebih akurat. Dalam kaitannya dengan manajemen,
fungsi anggaran ini termasuk dalam fungsi pengawasan
(controlling).
Dari fungsi di atas dapat dilihat bahwa anggaran memiliki
hubungan yang erat dengan manajemen. Hal ini dibuktikan dengan
adanya kesamaan fungsi antara anggaran dan manajemen yang
meliputi fungsi perencanaan (planning), fungsi pengkoordinasian
(organizing) dan fungsi pengawasan (controlling). Selain itu,
anggaran juga memiliki fungsi sebagai alat ukur kinerja manajemen
dalam melaksanakan fungsinya.
2.1.5. Keunggulan dan Kelemahan Anggaran
Di dalam proses penyusunan anggaran terdapat berbagai
pertimbangan yang perlu diperhatikan, termasuk pertimbangan
terhadap faktor eksternal dan internal perusahaan. Setelah itu barulah
proses penyusunan anggaran dilakukan. Dari proses pengggaran
yang telah direalisasikan dan dinilai pelaksanaannya, terlihatlah
bahwa anggaran mempunyai beberapa keunggulan dan kelemahan.
Keunggulan dan kelemahan anggaran dapat dilihat pada Tabel 6 di
bawah ini.
14 Tabel 6. Keunggulan dan kelemahan anggaran
Anggaran
Keunggulan
1. Hasil analisis internal perusahaan
yaitu analisis data historis
perusahaan yang menjelaskan
kekuatan
dan
kelemahannya
kemudian dijadikan bahan baku
untuk membuat program kerja di
masa mendatang.
Kelemahan
1. Prediksi kegiatan bisnis di
masa mendatang belum tentu
tepat atau belum tentu
mendekati kenyataan.
2. Hasil
analisis
lingkungan
eksternal
yang
menjelaskan
peluang bisnis dan kendala yang
dihadapinya, kemudian dijadikan
bahan baku untuk membuat
program
kerja
di
masa
mendatang.
2. Perubahan kondisi politik,
sosial, ekonomi, bisnis di
masa
mendatang
sulit
diprediksi sehingga sering
tidak
terjangkau
dalam
pemikiran pembuat anggaran.
3. Sebagai alat pedoman kerja dan
pengendalian kegiatan operasional
dan keuangan.
3. Sering
terjadi
konflik
kepentingan
dalam
penyusunan anggaran maupun
dalam pelaksanaannya.
4. Sebagai sarana koordinasi antar
seksi, bagian, divisi dalam suatu
perusahaan.
4. Pembuat anggaran (kepala
seksi,bagian, divisi) sering
berfikir
subyektif
mementingkan
seksinya,
bagiannya, atau divisinya saja.
5. Sebagai sumber rasa tanggung
jawab dan partisipasi aktif semua
kepala seksi, bagian, divisi dalam
suatu perusahaan.
6. Sebagai dasar untuk mengetahui
wewenang dan tanggung jawab
semua level manajer.
5. Anggaran pada umunya sangat
idelistik sehingga sulit dicapai
dan dapat mengakibatkan para
pelaksana frutasi.
Sumber: Prawironegoro dan Purwanti (2008)
Berdasarkan tabel di atas dapat diuraikan bahwa anggaran
perusahaan merupakan kombinasi dari tiga unsur utama, yaitu :
1. Pengalaman, yaitu praktek mengelola perusahaan
2. Pengetahuan tentang teori perusahaan yang hakikatnya adalah
mencari
laba
perusahaan.
dan
memaksimumkan
kekayaan
pemilik
15 3. Analisis lingkungan internal dan eksternal perusahaan yang
dikemas dalam bentuk kekuatan, kelemahan, peluang, dan
kendala yang dihadapi perusahaan.
2.2. Penganggaran
2.2.1. Definisi Penganggaran
Budgeting atau yang lebih dikenal dengan penganggaran
merupakan sebuah proses, sejak dari tahap persiapan yang
diperlukan sebelum dimulainya penyusunan rencana, pengumpulan
berbagai data dan informasi yang perlu, pembagian tugas
perencanaan, penyusunan rencananya sendiri, implementasi dari
rencana tersebut, sampai pada akhirnya tahap pengawasan dan
evaluasi dari hasil melaksanakan rencana tersebut (Adisaputro dan
Asri, 2003)
Menurut Prawironegoro dan Purwanti (2008), penganggaran
ialah proses penyusunan anggaran yang dimulai pembuatan panitia,
pengumpulan, dan pengklasifikasian data, pengajuan rencana kerja
fisik dan keuangan tiap-tiap seksi, bagian, divisi, penyusunan secara
menyeluruh, merevisi, dan mengajukan kepada pimpinan puncak
untuk disetujui dan dilaksanakan.
Dari kedua definisi di atas, dapat disimpulkan bahwa
penganggaran mencakup beberapa proses, antara lain:
1. Melakukan persiapan penyusunan rencana/anggaran seperti
halnya pembuatan panitia.
2. Melakukan pengumpulan data dan informasi yang diperlukan.
3. Melakukan penyusunan anggaran secara sistematis.
4. Mengkoordinasikan
pelaksanaan
anggaran
atau
tahap
implementasi anggaran.
5. Melakukan evaluasi terhadap pelaksanaan anggaran.
6. Menyusun kebijaksanaan, sebagai follow up dari hasil evaluasi.
2.2.2. Hubungan Perencanaan, Pengendalian, dan Anggaran
Anggaran berkaitan erat dengan proses perencanaan dan
pengendalian dalam fungsi manajemen karena anggaran melihat ke
16 masa
depan
dengan
menentukan
tindakan-tindakan
dalam
pencapaian tujuan (perencanaan) dan melihat ke belakang dengan
menilai hasil kerja dan membandingkan dengan rencana yang telah
ditetapkan
(pengendalian).
Hubungan
antara
perencanaan,
pengendalian, dan anggaran dapat dilihat dari Gambar 1.
Langkah awal perusahaan dalam melakukan pembuatan
anggaran
adalah
melakukan
penyusunan
rencana
strategis
berdasarkan faktor internal perusahaan (kekuatan dan kelemahan)
dan faktor eksternal perusahaan (ancaman dan peluang). Rencana
strategis berjangka waktu 5 tahun atau lebih. Rencana strategis
diterjemahkan dalam tujuan jangka panjang dan jangka pendek
perusahaan. Kemudian perusahaan dapat membuat rencana jangka
pendek berdasarkan tujuan jangka pendek yang telah dibuat, yang
diwujudkan dalam bentuk anggaran jangka pendek. Setelah
Anggaran ditetapkan, perusahaan dapat melaksanakan kerja/aktivitas
berdasar pada anggaran tersebut. Diakhir pelaksanaan anggaran,
perusahaan
dapat
melakukan
evaluasi
anggaran
dengan
menggunakan analisis varians (selisih), yaitu membandingkan
realisasi dengan anggaran yang telah ditetapkan sebelumnya. Hasil
dari analisis ini dapat digunakan sebagai dasar pengambilan tindakan
koreksi bagi perusahaan. Dari tindakan koreksi yang dilakukan
perusahaan ini dapat menimbulkan umpan balik bagi rencana
strategis yang akan dibuat perusahaan di tahun berikutnya.
17 PERENCANAAN
(STRATEGIS)
PENGENDALIAN
TUJUAN
JANGKA PANJANG
TUJUAN
JANGKA PENDEK
RENCANA KERJA
JANGKA PENDEK
ANGGARAN INDUK
(MASTER BUDGET)
PELAKSANAAN KERJA
™ TRANSAKSI
BISNIS
™ KLASIFIKASI
™ LAPORAN HASIL
KERJA (LAPORAN
KEUANGAN)
- NERACA
- LABA-RUGI
- ARUS KAS
EVALUASI KINERJA :
HASIL KERJA VERSUS
ANGGARAN
VARIAN
(ANALISIS VARIANS)
UMPAN BALIK
TINDAKAN KOREKSI
Gambar 1. Hubungan perencanaan, pengendalian, dan anggaran
(Prawironegoro dan Purwanti, 2008)
18 2.3. Penganggaran Perusahaan
2.3.1. Definisi Penganggaran Perusahaan
Secara umum definisi penganggaran sama dengan definsi
penganggaran perusahaan, yaitu proses penyusunan anggaran yang
dilakukan oleh setiap jenis perusahaan untuk masa yang akan datang
dalam
periode
tertentu.
Namun
menurut
Nafarin
(2009),
penganggaran perusahaan adalah proses penyusunan anggaran yang
dilakukan oleh organisasi yang menghasilkan produk (barang/jasa)
yang bertujuan untuk mencari laba. Dalam hal ini, organisasi
dibedakan menjadi dua berdasarkan tujuannya untuk mencari laba,
yaitu organisasi dinamakan perusahaan jika tujuannya untuk mencari
laba dan organisasi dinamakan nonperusahaan jika tujuannya tidak
untuk mencari laba. Oleh karena itu, definisi penganggaran
perusahaan tidak sama dengan definisi penganggaran perusahaan.
Penganggaran digunakan baik oleh perusahaan maupun non
perusahaan. Dengan demikian, penganggaran yang dilakukan
organisasi untuk mencari laba dinamakan penganggaran perusahaan
(profit budgeting). sedangkan penganggaran yang dilakukan
organisasi tidak untuk mencari laba dinamakan penganggaran nirlaba
(nonprofit budgeting).
Selain dari tujuannya dalam mencari laba, jenis perusahaan
dapat juga dilihat dari bidang usaha yang dijalankan dan produk
yang dihasilkan, maka secara umum jenis perusahaan terdiri dari:
1. Perusahaan manufaktur, yaitu perusahaan yang membeli bahan
mentah, mengolahnya hingga menjadi produk jadi yang siap
dipakai. Contohnya: produsen mie instan mengolah tepung terigu
hingga menjadi mie instan, produsen
pakaian megolah kain
menjadi kemeja.
2. Perusahaan jasa, yaitu perusahaan yang menghasilkan uang dari
produknya yang bersifat nonfisik, biasanya dalam bentuk
pelayanan. Contohnya: perusahaan transportasi, biro wisata,
bioskop, hotel, akuntan, dan sebagainya.
19 3. Perusahaan dagang, yaitu perusahaan yang membeli barang dari
perusahaan lain dan menjualnya kepada konsumen tanpa
dilakukan pengubahan terhadap barang tersebut. Contohnya:
pasar swalayan (Hero, Indomaret, Robinson, dan lain-lain),
distributor elektronik, dan sebagainya.
2.3.2. Prosedur Penganggaran Perusahaan
Suatu proses penyusunan anggaran dapat berjalan dengan
lancar dan baik apabila terjadi interaksi atau kerja sama yang baik
pula di antara anggota panitia penyusunan anggaran. Apabila hal
tersebut dilakukan dengan sempurna maka akan menghasilkan
output yang baik dalam bentuk anggaran. Oleh karena itu, proses
penyusunan anggaran memerlukan suatu prosedur yang sesuai
dengan kegiatan yang dilakukan. Secara umum dapat dinyatakan
bahwa prosedur merupakan serangkaian aktivitas ataupun langkahlangkah yang dijalankan melalui serangkaian pekerjaan yang
menghasilkan suatu tujuan yang diinginkan. Sebuah prosedur
menunjukkan bagaimana masing-masing tugas akan dilaksanakan
dan siapa yang akan melaksanakannya.
Menurut Nafarin (2009) prosedur penganggaran perusahaan
dapat dijelaskan dalam empat tahap, yaitu:
1. Penentuan pedoman anggaran.
Anggaran yang akan dibuat pada tahun akan datang sebaiknya
dipersiapkan beberapa bulan sebelum tahun anggaran berikutnya
dimulai.
Sebelum
penyusunan
anggaran,
terlebih
dahulu
manajemen puncak (direktur atau komisaris) melakukan dua hal,
yaitu:
a. Menetapkan
rencana
besar
perusahaan,
seperti
tujuan,
kebijakan, asumsi sebagai dasar penyusunan anggaran.
b. Membentuk panitia penyusunan anggaran yang terdiri dari
direktur sebagai ketua, manajer keuangan sebagai sekretaris,
dan manajer lainnya sebagai anggota.
20 2. Persiapan Anggaran.
Manajer pemasaran sebelum menyusun anggaran penjualan
(sales budget) terlebih dahulu melakukan peramalan penjualan
(sales forecast). Setelah menyusun anggaran penjualan, manajer
pemasaran bekerja sama dengan manajer umum dan manajer
keuangan untuk menyusun anggaran penjualan, anggaran beban
penjualan, dan anggaran piutang usaha.
Setelah itu manajer produksi bekerja sama dengan manajer
keuangan dan manajer umum menyusun anggaran produksi,
anggaran biaya pabrik, anggaran persediaan, dan anggaran utang
usaha. Anggaran tersebut dibuat berdasarkan anggaran penjualan
yang dibuat oleh manajer pemasaran.
Manajer umum bekerja sama dengan manajer keuangan
menyusun anggaran beban administrasi dan umum. Setelah itu
manajer keuangan bekerja sama dengan para manajer lainnya
menyusun anggaran laba rugi, anggaran neraca, anggaran kas, dan
anggaran lainnya. Dalam tahap ini biasanya diadakan rapat antarbagian yang terkait saja.
3. Penentuan Anggaran.
Pada tahap rapat penentuan anggaran semua manajer beserta
direksi mengadakan rapat kegiatan:
a. Perundingan untuk menyesuaikan rencana akhir setiap
komponen anggaran.
b. Koordinasikan dan penelaahan komponen anggaran.
c. Pengesahan dan pendistribusian anggaran.
4. Pelaksanaan Anggaran.
Untuk kepentingan pengawasan setiap manajer membuat laporan
realisasi anggaran. Setelah dianalisis kemudian laporan realisasi
anggaran disampaikan pada direksi.
Dari uraian di atas dapat dibuat sebuah bagan yang bisa
membantu dalam pemahaman akan prosedur atau langkah-langkah
21 penganggaran yang dilakukan oleh perusahaan, seperti terlihat pada
Gambar 2.
Penentuan Pedoman Anggaran
• Penetapan Rencana Perusahaan
• Pembentukan Panitia Penyusunan Anggaran
•
•
•
•
•
•
Persiapan Anggaran
Penyusunan
Anggaran
Perusahaan:
Anggaran Laba Rugi Atau Anggaran
Operasional, Anggaran Neraca, Anggaran
Kas
Penentuan Anggaran
Perundingan Rencana Akhir
Pengkoordinasikan
dan
Penelaahan
Komponen Anggaran
Pengesahan dan Pendistribusian Anggaran
Pelaksanaan Anggaran
Laporan realisasi anggaran
Dilakukan analisis laporan realisasi setelah
pelaksanaan
untuk
kepentingan
pengawasan.
Gambar 2. Bagan Alur Prosedur Penganggaran
2.3.3. Organisasi Penyusunan Anggaran
Organisasi adalah sekelompok orang yang melakukan
pembagian kerja dan kerja sama dalam mencapai tujuan bersama.
Organisasi diperlukan dalam penyusunan anggaran perusahaan
karena mereka yang menentukan anggaran untuk perusahaan dalam
jangka pendek maupun jangka panjang guna mencapai tujuan
perusahaan dalam memperoleh laba. Organisasi Penyusunan
Anggaran menurut Prawironegoro dan Purwanti (2008) terdiri atas
dua pihak utama, yaitu: komite anggaran dan departemen anggaran.
Tiap-tiap pihak dalam organisasi penyusunan anggaran memiliki
22 tugas masing-masing dalam melakukan pembuatan rancangan
anggaran perusahaan seperti terlihat pada Tabel 7.
Tabel 7. Unit Organisasi Penyusunan Anggaran dan tugasnya
Unit Organisasi
1. Komite Anggaran
2. Departemen Anggaran
Tugas
1. Menyusun pedoman penyusunan
anggaran
2. Menerima dan menganalisis setiap
anggaran yang diajukan oleh seksi,
bagian, atau divisi
3. Memberi
rekomendasi
penyempurnaan
4. Menyetujui anggaran
1. Menyusun sistem dan prosedur
penganggaran (budget manual)
2. Memberi pendidikan dan pelatihan
kepada tenaga pembuat anggaran
3. Mengumpulkan dan menganalisis,
dan mengkoordinasikan data
4. Mengevaluasi kinerja berdasarkan
anggaran
Sumber : Prawironegoro dan Purwanti (2008)
Sedangkan menurut Mulyadi (2001), organisasi penyusun
anggaran terdapat tiga pihak utama yang terkait dalam proses
penyusunan anggaran: komite anggaran, departemen anggaran, dan
para manajer pusat pertanggungjawaban. Dimasukkannya manajer
pusat pertanggungungjawaban dalam organisasi penyusun anggaran
yaitu spesifikasi pembagian kerja manajer dan untuk menjalankan
tugas
sebagai
manajer
yang
bertanggung
jawab
terhadap
penganggaran dan realisasinya sesuai pusat pertanggungjawabannya.
Secara lebih detail struktur organisasi penyusun anggaran dan
tugasnya dapat dilihat pada Gambar 3.
23 Rapat Umum Pemegang Saham
(RUPS)
Dewan Komisaris
Pengusulan
Pengesahan
Review dan
Persetujuan
Komite Anggaran
Top-down Approach
Bottom-up Approach
Mengajukan Usulan
Rancangan Anggaran
Departemen
Anggaran
Penetapan
Kebijakan pokok
Negosiasi Usulan
Rancangan Anggaran
Kompilasi dan
Analisis
Para Kepala Divisi dan
Departemen
Gambar 3. Struktur Organisasi Penyusunan Anggaran (Mulyadi, 2001)
Dari gambar di atas dapat dilihat bahwa ada dua macam cara
penyusunan anggaran, yaitu: top-down approach, dan bottom-up
approach. Namun menurut Harahap (1997), cara penyusunan
anggaran ditinjau dari siapa yang membuatnya dapat dilakukan
dengan tiga cara yaitu:
1. Otoriter atau top-down
Metode otoriter disusun dan ditetapkan sendiri oleh pimpinan dan
budget inilah yang harus dilaksanakan bawahan tanpa keterlibatan
bawahan dalam penyusunannya. Metode ini ada baiknya jika
karyawan tidak mampu menyusun budget atau dianggap akan
terlalu lama dan tidak tepat.
2. Demokrasi atau bottom-up
Metode
demokrasi
disusun
berdasarkan
hasil
keputusan
karyawan. Bawahan diserahkan sepenuhnya menyusun budget
yang akan dicapainya di masa yang akan datang. Metode ini tepat
24 digunakan jika karyawan sudah memiliki kemampuan dalam
menyusun budget dan tidak dikhawatirkan akan menimbulkan
proses yang lama dan berlarut.
3. Campuran atau top down dan bottom up
Metode ini adalah campuran dari kedua metode di atas. Disini
perusahaan menyusun budget dengan memulainya dari atas dan
kemudian untuk selanjutnya dilengkapi dan dilanjutkan oleh
karyawan bawahan. Jadi ada pedoman dari atasan atau pimpinan
dan dijabarkan oleh bawahan sesuai dengan pengarahan atasan.
2.4. Anggaran Perusahaan Manufaktur dan Jasa
Perusahaan manufaktur secara umum merupakan perusahaan yang
mengolah bahan mentah menjadi bahan jadi siap pakai. Sedangkan
perusahaan jasa adalah perusahaan yang menerima uang jasa dari
kegiatannya menyediakan aset (harta), tenaga untuk pelayanan kepada
konsumen (Nafarin, 2009). Dari perbandingan definisi tersebut dapat
disimpulkan bahwa produk yang dihasilkan perusahaan manufaktur berupa
barang fisik dan produk perusahaan jasa berupa barang non fisik.
Dalam
kegiatan
menghasilkan
produknya,
baik
perusahaan
manufaktur maupun jasa melakukan perencanaan dalam bentuk anggaran.
Bentuk anggarannya dapat dilihat pada Gambar 4.
25 Anggaran Induk Perusahaan Manufaktur
Anggaran Penjualan
(unit dan rupiah)
Anggaran Produksi
(unit)
Estimasi
persediaan
barang jadi
awal/akhir
Anggaran
Tenaga Kerja
(jam & tarif
upah)
Anggaran
Overhead pabrik
(jam & tarif
overhead)
Anggaran Bahan:
- Penggunaan
- Pembelian
(unit dan rupiah)
Anggaran Harga Pokok Produksi
dan Harga Pokok Penjualan
Anggaran biaya
pemasaran & administrasi
Anggaran Laba – Rugi
MANAJEMEN
ANGGARAN
Anggaran Kas
Anggaran beban bunga
Anggaran NERACA
Anggaran Induk Perusahaan Jasa
Anggaran Penjualan
(unit dan rupiah)
Anggaran Pembelian
Peralatan untuk penyediaan
jasa / pelayanan
(unit dan rupiah)
Anggaran Harga Pokok
Penjualan Jasa /
pelayanan
(unit dan rupiah)
Anggaran Biaya
Pemasaran dan
Penjualan
Anggaran Biaya
Umum dan
Administrasi
Anggaran KAS &
PIUTANG
Anggaran
LABA – RUGI
Anggaran Beban
Bunga dan Pajak
Anggaran
NERACA
Gambar 4. Anggaran induk perusahaan manufaktur dan jasa
(Prawironegoro dan Purwanti, 2008)
Dari gambar diatas dapat disimpulkan bahwa bentuk anggaran
perusahaan jasa lebih sederhana dibandingkan perusahaan manufaktur. Hal
ini dikarenakan struktur biaya dan proses produksi perusahaan jasa lebih
26 sederhana bila dibandingkan dengan perusahaan manufaktur. Dari gambar
diatas juga jelas terlihat bahwa pada perusahaan jasa tidak memerlukan
anggaran bahan baku untuk pembuatan produk seperti halnya perusahaan
manufaktur.
Dengan
demikian,
penganggaran
(proses
penyusunan
anggaran) pada perusahaan jasa (misalnya, hotel) lebih sederhana
dibandingkan perusahaan manufaktur.
2.5. Penganggaran Hotel
2.5.1. Hotel
Menurut Manurung dan Tarmoezi (2007), hotel adalah
sebuah gedung yang digunakan dengan tujuan komersial dan
menyediakan jasa pelayanan secara profesional bagi para tamu
termasuk penyediaan makanan, minuman, dan fasilitas lainnya.
Sementara itu, menurut Keputusan Menteri Pariwisata, Pos, dan
Telekomunikasi, No : KM.94/HK.103/MPTT-87 dalam Fithriyani
(2008) menyebutkan bahwa hotel adalah salah satu jenis akomodasi
yang mempergunakan sebagian atau seluruh bangunan untuk
menyediakan jasa pelayanan, penginapan, makan dan minum, serta
jasa lainnya bagi umum, yang dikelola secara komersial. Dari kedua
pengertian tersebut dapat disimpulkan bahwa hotel adalah sarana
akomodasi penunjang sektor pariwisata yang berbentuk sebuah
bangunan, bertujuan komersil, dan berfungsi menyediakan jasa
pelayanan, penginapan, makan dan minum, dan fasilitas lainnya.
Dengan melihat banyaknya hotel yang berdiri di Indonesia,
pemerintah melakukan klasifikasi hotel berdasarkan jenis golongan
kelas hotel sebagai upaya mempermudah wisatawan untuk
mengetahui fasilitas dan pelayanan yang diberikan suatu hotel sesuai
dengan golongan kelasnya. Menurut Keputusan Menteri Budaya dan
Pariwisata No. KM.3/HK.001/MKP.02, klasifikasi hotel berdasarkan
jenis golongan hotel dibagi menjadi dua, yaitu :
1. Golongan kelas hotel bintang yang terdiri dari bintang satu
sampai dengan bintang lima.
27 2. Golongan kelas hotel melati terdiri atas satu kelas sebagai hotel
melati.
Penggolongan hotel diatas dilakukan atas dasar kemampuan
hotel memenuhi persyaratan menjadi hotel berbintang yang telah
ditetapkan Direktorat Jenderal Pariwisata. Apabila tidak memenuhi
persyaratan maka tergolong kedalam hotel melati. Persyaratan
menjadi hotel berbintang yang harus dipenuhi diantaranya :
1. Persyaratan fisik seperti kondisi bangunan, ukuran ruangan,
lokasi hotel, dan tata letak ruang.
2. Bentuk dan corak pelayanan yang diberikan.
3. Kualifikasi tenaga kerja, seperti pendidikan dan kesejahteraan.
4. Sarana rekreasi dan fasilitas yang tersedia.
5. Jumlah kamar yang tersedia.
6. Komunikasi yang tersedia.
Sedangkan menurut Gaffar (2007), klasifikasi hotel dilakukan
berdasarkan :
1. Jumlah kamar hotel, hotel dibagi menjadi :
a. Small hotel, yaitu hotel yang jumlah kamar kurang dari 50
kamar.
b. Medium hotel, yaitu hotel yang jumlah kamar antara 50-100
kamar.
c. Large hotel yaitu hotel dengan jumlah kamar lebih dari 100
kamar.
2. Jenis tamu yang menginap, hotel dibagi menjadi :
a. Family hotel yaitu tamu yang menginap bersama keluarga.
b. Business hotel yaitu tamu yang menginap mayoritas bertujuan
untuk bisnis.
c. Commercial hotel yaitu tamu hotel dari kalangan pengusaha.
d. Tourist hotel yaitu tamu yang menginap mayoritas para
wisatawan.
28 e. Official hotel yaitu hotel yang mayoritas tamunya adalah dari
instansi atau perusahaan yang sedang melaksanakan perjalanan
dinas.
f. Transit hotel yaitu hotel yang mayoritas tamunya akan
melanjutkan perjalanan seperti hotel di bandara.
g. Convention hotel yaitu hotel yang dirancang untuk keperluan
penyelenggaraan konvensi.
3. Standarnya, hotel dibagi menjadi : hotel internasional, hotel semi
internasional, dan hotel nasional.
Dari kalsifikasi diatas memperlihatkan bahwa klasifikasi
hotel dapat di lakukan berdasarkan jenis golongan hotel, jumlah
kamar hotel, jenis tamu yang menginap, dan standar hotel. Dengan
demikian
pengertian
klasifikasi
hotel
adalah
suatu
sistem
pengelompokan hotel-hotel ke dalam berbagai kelas atau tingkatan,
berdasarkan ukuran nilai tertentu.
2.5.2. Proses Penganggaran di Hotel
Penganggaran dilakukan oleh manajemen hotel sebagai alat
perencanaan dan pengendalian kegiatan operasionalnya. Dengan
perencanaan yang baik maka akan diprediksi arah bisnis dalam
jangka
pendek
ataupun
dalam setahun.
Sedangkan
dengan
pengendalian, pihak manajemen hotel mendapatkan informasi
tentang realiasasi yang sesuai dengan anggaran atau tidak, serta agar
dapat
memberikan
tindakan
koreksi
secepat
mungkin
atas
penyimpangan yang terjadi.
Proses perencanaan dan pengendalian yang diterapkan pada
beberapa hotel dalam bentuk anggaran masih belum efisien dan
efektif. Hal ini disebabkan oleh banyak faktor, diantaranya :
ketersediaan informasi, sistem akuntansi, sumberdaya manusia dan
sistem pelaporan yang belum bekerja optimal. Contoh berikut akan
menunjukkan masalah penganggaran yang terjadi di salah satu hotel,
yaitu:
29 1. Proses penganggaran yang dilakukan oleh hotel Jayakarta di
Bandung
masih
memiliki
kelemahan
dalam
proses
pelaksanaannya (Fithriyani, 2008), yaitu : tindak lanjut yang
dilakukan oleh pihak manajemen hotel Jayakarta tidak maksimal,
karena penyimpangan yang terjadi cukup diketahui
sebagai
pedoman supaya di tahun-tahun mendatang penyimpangan
tersebut tidak terjadi lagi. Oleh karena itu pedoman penyusunan
anggaran perusahaan sebaiknya disempurnakan, antara lain
prosedur
formal
untuk
tindak
lanjut
terhadap
adanya
penyimpangan, sehingga dalam pelaksanaannya dapat dijalankan
secara lebih jelas dan konsisten.
2.5.3. Anggaran Operasional Hotel
Anggaran yang dihasilkan dari penganggaran pihak hotel
adalah anggaran operasional, anggaran kas, dan anggaran modal.
Anggaran operasional hotel terdiri dari anggaran pendapatan,
anggaran biaya, dan anggaran laba. Anggaran operasional hotel
dapat dilihat pada Tabel 8 dibawah ini.
Tabel 8. Struktur pendapatan, biaya, dan laba pada anggaran
operasional hotel (Wiyasha, 2007)
Sumber- sumber Pendapatan
Proporsi (%)
Kamar
59.9
Makanan
24.3
Minuman
9.0
Lain – lain
6.8
Jumlah
100
Sumber – sumber Biaya
Biaya operasional departemen hotel
Gaji dan upah
Biaya bunga
Biaya depresiasi
Harga pokok makanan
Harga pokok minuman
Administrasi dan umum (A&G)
Administrasi dan Pemasaran (A&P)
Energi dan daya
Pemeliharaan sarana fisik
Fee manajemen
Lain – lain
Laba
Proporsi (%)
10.4
37.0
7.2
6.7
7.5
1.9
4.7
4.3
5.2
3.4
2.6
6.9
2.2
30 Dari tabel di atas dapat dilihat bahwa sumber pendapatan
hotel berasal dari penjualan kamar, makanan, minuman dan
pendapatan lain, sedangkan sumber biaya hotel berasal dari biaya
bahan yang habis dipakai di setiap bagian hotel, harga pokok
makanan dan minuman, biaya administrasi dan pemasaran, biaya
bunga, biaya depresiasi dan amortisasi, biaya sumber daya manusia,
biaya pemeliharaan sarana fisik, biaya energi dan laba/rugi yang
dihasilkan.
2.6. Proses Pengendalian dan Evaluasi Kinerja Manajemen
Pengendalian menurut Christina, et al. (2001) ialah suatu kegiatan
yang diperlukan agar tujuan, rencana, kebijakan, dan standar yang telah
ditetapkan dapat dicapai dengan baik semaksimal mungkin. Sedangkan
menurut Prawironegoro dan Purwanti (2008), pengendalian (controlling)
ialah kegiatan yang bertujuan agar strategi, kebijakan, program kerja, dan
anggaran dilaksanakan sesuai dengan yang telah ditetapkan. Berdasarkan ke
dua definisi tersebut dapat disimpulkan bahwa pengendalian merupakan
kegiatan yang bertujuan agar rencana, kebijakan, dan standar dilaksanakan
sesuai dengan yang telah ditetapkan dan dapat dicapai semaksimal mungkin.
Pengendalian merupakan suatu hal penting bagi manajemen karena
pengendalian termasuk suatu proses yang terpadu dalam melaksanakan
pekerjaan yang terencana dan melangkah pada kemajuan aktivitas suatu
perusahaan. Menurut Christina, et al. (2001), proses pengendalian yang
dilakukan oleh manajemen perusahaan meliputi kegiatan:
1. Mengukur hasil kegiatan aktual (actual performance) dengan tujuan,
sasaran atau kinerja dan melaporkan penyimpangan yang timbul dalam
laporan kinerja.
2. Membuat analisis atas penyimpangan yang timbul tersebut.
3. Mempertimbangkan alternatif pemecahannya.
4. Memilih alternatif untuk perbaikan.
5. Mengadakan perbaikan skenario dan implementasi alternatif tersebut
serta melakukan tindak lanjutnya.
31 Anggaran merupakan salah satu alat yang digunakan dalam proses
pengendalian manajemen. Selain itu diakhir proses pengendalian, anggaran
juga digunakan untuk mengevaluasi kinerja manajemen perusahaan.
Pengendalian yang umumnya dilakukan oleh perusahaan yaitu dengan
memperbandingkan
antara
anggaran
dengan
realiasinya
sehingga
menghasilkan selisih (penyimpangan) yang harus dianalisis dan dievaluasi.
Menurut Munandar (2001), analisis selisih (varians) dilakukan
terhadap penyimpangan yang terjadi oleh perusahaan agar dapat diketahui
apakah penyimpangan tersebut bersifat positif (menguntungkan) ataukah
bersifat negatif (tidak menguntungkan) dan dapat menunjukkan pula faktorfaktor apa yang menyebabkan terjadinya penyimpangan-penyimpangan itu.
Sedangkan evaluasi kinerja manajemen dilakukan dengan analisis
perbandingan antara anggaran dan realisasi dalam bentuk persentase setelah
penyimpangan beserta sebabnya telah diketahui sehingga dapat dinilai
(evaluasi) apakah kegiatan pelaksanaan budget dapat dikatakan “berhasil”
atau “kurang berhasil”, apakah “efisien” ataukah “kurang efisien”. Oleh
karena itu, dari hasil analisis dan evaluasi yang dilakukan perusahaan dapat
mengambil tindak lanjut (follow up) untuk menghadapi periode berikutnya.
Analisis dan evaluasi terhadap anggaran dan realisasinya dapat
dilakukan secara tahunan, kuartalan, bulanan, setiap hari, atau setiap jam
tergantung pada penting atau tidaknya mengindentifikasi masalah dengan
cepat (Shim dan Shiegel, (2000). Anggaran yang digunakan untuk evaluasi
biasanya berbentuk anggaran statis atau anggaran fleksibel. Anggaran statis
merupakan anggaran yang dibuat untuk satu rencana tingkat keluaran,
misalnya anggaran untuk satu tahun dan selama tahun berjalan tidak
mengalami perubahan walaupun keadaan sekitar mengalami perubahan.
Sedangkan anggaran fleksibel adalah anggaran yang dibuat menyesuaikan
pendapatan dan biaya yang mengalami perubahan dalam pencapaian output.
Anggaran fleksibel dihitung pada akhir periode ketika keluaran output
aktual telah diketahui. Anggaran fleksibel lebih mudah digunakan untuk
menghitung varians karena dapat memberikan lebih banyak informasi
dibanding informasi dari anggaran statis.
32 Penilaian kinerja merupakan tahap akhir dari proses analisis anggaran
operasional. Pengukuran (penilaian) kinerja menurut Mulyadi (2001) adalah
penetuan secara periodik efektifitas operasional suatu organisasi, bagian
organisasi, dan karyawannya berdasarkan sasaran, standar, dan kriteria yang
ditetapkan sebelumnya. Pengukuran kinerja bagi manajemen dapat diartikan
sebagai pengukuran atas kontribusi yang dapat diberikan oleh suatu bagian
dari pencapaian tujuan perusahaan secara keseluruhan. Menurut Hongren et
al. (2005), ada dua hal yang biasa dinilai dalam evaluasi kinerja manajemen,
yaitu:
1. Efisiensi: jumlah relatif masukan yang digunakan untuk mencapai tingkat
keluaran tertentu. Makin sedikit masukan yang digunakan untuk
mencapai tingkat keluaran tertentu, makin tinggi efisiensi.
2. Efektifitas: tingkat pencapaian tujuan atau sasaran yang telah ditetapkan
sebelumnya.
2.6.1. Analisis Selisih (Varians)
Analisis varians adalah analsis matematis dari dua perangkat
data untuk mendapatkan pendalaman penyebab terjadinya suatu
penyimpangan (varians) dan salah satu jumlah diperlakukan sebagai
dasar, standar, atau titik pedoman (Welsch, et al., 2000). Menurut
Shim & Siegel (2000), analisis varians adalah analisis yang
membandingkan antara kinerja standar dengan kinerja aktual.
Sedangkan menurut Mahsun (2006), analisis selisih anggaran adalah
teknik pengukuran kinerja tradisional yang membandingkan antara
anggaran dan realisasi tanpa melihat keberhasilan program. Dari
definisi-definisi tersebut dapat disimpulkan bahwa pengertian
analisis selisih (varians) adalah teknik pengukuran kinerja tradisional
yang membandingkan antara kinerja standar (anggaran) dengan
kinerja aktual (realisasi) untuk mendapatkan penyebab terjadinya
suatu penyimpangan (varians).
Analisis varians dapat diaplikasikan ke dalam tiga situasi
(Welsch, et al., 2000), yaitu:
33 1. Penyelidikan varians antara hasil aktual dari periode yang berlaku
dan hasil aktual dari periode sebelumnya dianggap sebagai dasar.
2. Penyelidikan varians antara hasil aktual dan biaya standar. Biaya
standar digunakan sebagai standar.
3. Penyelidikan varians antara hasil aktual dan sasaran yang
direncanakan atau dianggarkan digunakan sebagai standar.
Menurut Hansen dan Mowen (1999), Hasil yang didapatkan
dari analisis varians dapat berupa selisih yang menguntungkan
(favorable (F) variance) atau pun selisih yang tidak menguntungkan
(unfavorable (U) variance). Berdasarkan atas analisis varians yang
telah dilaksanakan, manajemen mengambil langkah-langkah yang
diperlukan untuk mengoreksi kesalahan yang terjadi. Tindakan
koreksi yang dilakukan oleh manajemen bertujuan agar tidak terjadi
penyimpangan atas sasaran yang telah ditentukan. Oleh karena itu,
manajemen dapat menggunakan analisis varians untuk mempelajari
dengan teliti sebab-sebab yang mendasari terjadinya penyimpangan
(varians).
2.6.2. Analisis Perbandingan
Analisis Perbandingan menurut Harahap (2010) merupakan
teknik yang dilakukan dengan cara membandingkan antara satu
dengan yang lainnya dengan menunjukkan informasi atau data
lainnya baik dalam rupiah atau dalam unit dan menyajikannya secara
horizontal. Teknik ini secara umum dapat digunakan dalam
mengevaluasi
kinerja
manajemen
perusahaan
karena
dapat
memperlihatkan kenaikan dan penurunan kinerja dalam rupiah atau
unit dan juga dalam presentase atau perbandingan dalam bentuk
angka perbandingan atau rasio. Penyimpangan (varians) tidak hanya
berbentuk selisih antara anggaran dengan realisasinya, namun juga
dapat berbentuk persentase hasil perbandingan dari anggaran dan
realisasi. Menurut Welsch, et al. (2000), penyimpangan yang terjadi
antara anggaran dan realisasi harus dinyatakan dalam suatu bentuk
relatif, artinya sebagai suatu persentase dari jumlah yang
34 dianggarkan atau direncanakan. Jadi kinerja manajemen dapat
dievaluasi dengan analisis perbandingan antara anggaran dan
realisasi dalam suatu bentuk relatif atau persentase dari jumlah yang
dianggarkan atau direncanakan.
2.7. Penelitian Terdahulu
Prawatiningsih (2007) dengan judul ”Evaluasi Anggaran Belanja
Sebagai Alat Pengendalian Keuangan Studi Kasus Badan Rumah Sakit
Daerah Ciawi”. Rumah Sakit Daerah Ciawi merupakan salah satu rumah
sakit yang berada di Kabupaten Bogor, pada tahun 2002 RSD Ciawi
berubah status menjadi Badan Rumah Sakit Daerah (BRSD) Ciawi
berdasarkan Peraturan Daerah Kabupaten Bogor No. 29 tahun 2002.
Penelitian ini mengungkapkan prosedur penyusunan anggaran belanja yang
telah disusun oleh BRSD Ciawi tahun 2005-2006 dan evaluasi terhadap
realisasinya. Faktor-faktor yang menjadi pertimbangan dalam penyusunan
anggaran yaitu jumlah kunjungan pasien, jenis penyakit, rencana rumah
sakit dalam penambahan sarana medis dan non medis, jumlah tempat tidur,
rencana penambahan sarana fisik dan pelayanan baru, rencana penambahan
karyawan, peraturan pemerintah, dan anggaran belanja tahun sebelumnya.
Prosedur penyusunan anggaran belanja BRSD Ciawi menggunakan metode
campuran (top-down dan bottom-up). Setelah dilakukan penganggaran
dilakukan analisis varians, hasil dari analisis ini adalah secara keseluruhan
penyimpangan yang terjadi favorable. Selanjutnya dilakukan uji t yang
diperoleh kesimpulan anggaran belanja tahun 2005 masih dalam batas
pengendalian dapat diterima. Namun pada anggaran belanja tahun 2006 ada
yang termasuk dalam batas pengendalian dapat diterima dan ada pula yang
termasuk tidak dalam batas pengendalian dapat diterima
Megalow (2007) dengan judul “Analisis Selisih Anggaran Biaya
Pabrik Sebagai Alat Pengendalian Manajemen Studi Kasus PT Unitex Tbk
Bogor”. Penelitian ini dilaksanakan pada PT Unitex, Tbk yaitu sebuah
perusahaan patungan Indonesia-Jepang yang bergerak dalam bidang tekstil
terpadu (fully integrated textile manufacture). Penganggaran biaya pabrik
pada PT Unitex, Tbk ini dilakukan dengan metode demokrasi atau Bottom
35 Up, yaitu bawahan yang menetapkan anggaran yang akan dibutuhkan untuk
tahun berikutnya, dan presiden direktur yang membuat keputusan mengenai
anggaran yang akan digunakan. Pihak-pihak yang terlibat dalam
penyusunan anggaran dimulai dari manajer bagian atau divisi, kepala
bagian, manajer keuangan, dan presiden direktur. Setelah dilakukan
penganggaran dilakukan analisis varians sehingga diketahui beberapa
penyimpangan yang signifikan antara realisasi dengan anggaran. Pengujian
hipotesis juga dilakukan dengan uji t. Pada uji t diketahui bahwa
penyimpangan yang terjadi antara anggaran dan realisasinya masih dalam
batas pengendalian manajemen perusahaan. Peneliti juga menawarkan
beberapa rekomendasi pada PT Unitex, Tbk.
36 III.
METODE PENELITIAN
3.1. Kerangka Pemikiran Penelitian
Perencanaan dan pengendalian merupakan fungsi manajemen yang
dapat dilakukan perusahaan atas kegiatan yang akan dilaksanakan untuk
mencapai tujuan perusahaan pada periode yang akan datang. Tujuan
perusahaan pada umumnya adalah untuk memaksimumkan laba. Dalam
rangka mencapai laba maksimum, fungsi perencanaan berkaitan dengan
segala sesuatu yang ingin dihasilkan dan dicapai perusahaan di masa
mendatang. Sedangkan fungsi pengendalian berkaitan dengan upaya untuk
menjamin bahwa setiap sumber daya organisasi telah bekerja dengan efisien
dan efektif karena dalam proses pengendalian dilakukan dengan cara
menilai hasil kerja dan membandingkan dengan rencana yang telah
ditetapkan. Salah satu cara untuk memaksimalkan fungsi manajemen dalam
mencapai tujuan yaitu dengan membuat anggaran.
Hotel ASBH merupakan salah satu perusahaan jasa dalam bidang
perhotelan yang mempunyai tujuan mencapai laba. Hotel ASBH telah
melakukan penganggaran yang menghasilkan anggaran sebagai pedoman
dalam menjalankan kegiatan operasionalnya Salah satu anggaran dihasilkan
adalah anggaran operasional yang mencakup semua aktivitas utama
perusahaan. Anggaran operasional dapat digunakan untuk menggerakkan
dan mengarahkan setiap sumber daya yang dimiliki Hotel ASBH untuk
mencapai laba operasi yang ditetapkan oleh PT APHC selaku induk
perusahaan. Anggaran dibuat oleh Hotel ASBH agar meminimalkan
penyimpangan (selisih) dari kegiatan yang telah direncanakan dalam
mencapai tujuan perusahaan. Namun pada kenyataannya setelah kegiatan
direalisasikan, jarang terdapat kesamaan antara realisasi dengan anggaran.
Sehingga hampir selalu terjadi selisih (penyimpangan) antara anggaran dan
realiasi pada anggaran operasional Hotel ASBH. Selisih tersebut didapatkan
dari hasil evaluasi dengan memperbandingkan antara anggaran dan
realisasinya. Selisih yang didapatkan dapat dijadikan umpan balik bagi
proses penyusunan anggaran Hotel ASBH selanjutnya. Analisis varians
37 dapat dilakukan untuk memberikan tindakan korektif yang dapat juga
dijadikan umpan balik bagi proses penyusunan anggaran Hotel ASBH
selanjutnya. Lebih lengkapnya dijelaskan pada Gambar 5 dibawah ini.
Hotel ASBH
Umpan Balik
Proses Penyusunan Anggaran
Pendapatan
Anggaran Operasional
Biaya
Laba
Evaluasi Kinerja :
“Perbandingan”
Realisasi
Pendapatan
Laporan Realisasi
Keterangan Gambar:
Biaya
Laba
= Proses
= Output atau input
Selisih
(Varians)
Analisis
Varians
Tindakan
Korektif
Gambar 5. Kerangka Pemikiran Penelitian
Berdasarkan Kerangka Pemikiran diatas, penelitian ini akan
melakukan analisis terhadap selisih yang terjadi antara anggaran dan
realisasinya pada anggaran operasional Hotel ASBH Bandung. Hal ini
dilakukan untuk mengetahui selisih (penyimpangan) yang terjadi itu
menguntungkan atau merugikan bagi Hotel ASBH serta menunjukan apa
penyebab terjadinya selisih (penyimpangan) itu. Setelah itu dilakukan uji t
data berpasangan untuk mengetahui selisih tersebut masih dalam batas
pengendalian atau di luar batas pengendalian manajemen. Lebih lengkapnya
proses penelitian yang akan dilakukan dapat dijelaskan pada Gambar 6.
38 Mulai
Penganggaran
Metode dan
Prosedur
Evaluasi Penganggaran
Penyelidikan varians
Selisih
(varians)
Anggaran
Operasional
Realisasi
Laporan
Realisasi
Keterangan gambar :
Uji Hipotesis
(uji t paired)
Selisih tidak
signifikan
(terkendali)
Analisis selisih
(Varians)
Evaluasi
Kinerja
Sifat &
Komponen
Penyebab
Analisis
Perbandingan
Selisih
signifikan (tak
terkendali)
Implikasi
Manajerial
S
e
l
e
s
a
i
Favorable
Unfavorable
Kinerja
Manajemen
% dari rencana aktual
= Proses
= Output/input
= alur penelitian
Gambar 6. Bagan Alur Proses Penelitian
38
39 3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian
Penelitian ini dilaksanakan di Hotel ASBH, yang terletak di Jl. Otto
Iskandardinata, Bandung.
Waktu yang digunakan untuk penelitian sekitar dua bulan, yaitu
dimulai pada bulan Juni-Juli 2010. Waktu tersebut digunakan untuk
memperoleh data-data yang relevan dari perusahaan yang kemudian akan
diolah, dianalisis dan dievaluasi hasilnya.
3.3. Jenis dan Sumber Data
Jenis data yang digunakan dalam penelitian ini terdiri dari data primer
dan data sekunder. Data primer dari penelitian ini diperoleh dengan
melakukan wawancara langsung pada pihak yang berperan menyusun
anggaran perusahaan.
Sedangkan data sekunder diperoleh dari perusahaan berupa anggaran
dan realisasinya tahun 2007-2009. Selain itu, data sekunder juga diperoleh
dari studi literatur, buku-buku teks, dan referensi lain yang relevan dengan
masalah dalam penelitian ini.
3.4. Metode Pengumpulan Data
Pengumpulan data dilaksanakan dengan menggunakan teknik-teknik
pengumpulan data sebagai berikut :
3.4.1. Penelitian Lapangan (Field Research)
Dalam
pengumpulan
dilapangan,
penulis
melakukan
penelitian secara langsung di perusahaan yang menjadi objek
penelitian dengan maksud untuk memperoleh data primer tentang
sesuatu yang berhubungan dengan penelitian yang dilakukan. Teknik
pengumpulan data yang digunakan dalam penelitian lapangan ini
yaitu :
1. Wawancara (Interview)
Wawancara adalah teknik pengumpulan data dengan cara
mengadakan tanya jawab. Wawancara dilakukan dengan jalan
tanya jawab langsung dengan bagian keuangan yang ikut serta
dalam proses penyusunan anggaran.
40 3.4.2. Penelitian Kepustakaan (Library Research)
Penelitian
kepustakaan
yang
dilakukan
yaitu
dengan
membaca dan mempelajari buku-buku serta referensi lainnya yang
berhubungan
dengan
masalah
yang
penulis
teliti,
untuk
mengumpulkan bahan-bahan teoritis serta informasi yang akan
digunakan sebagai pedoman dan landasan berfikir bagi penulis. Data
ini merupakan data sekunder.
3.5. Metode Pengolahan dan Analisis Data
3.5.1. Metode deskriptif analisis
Penelitian ini menggunakan metode deskriptif analisis yang
bertujuan untuk memberikan gambaran keadaan perusahaan yang
sebenarnya, dimana data yang dikumpulkan, disusun, kemudian
dianalisis dan dijelaskan dengan teori-teori yang ada dan akhirnya
membuat kesimpulan dan saran. Menurut Nazir (1999), metode
deskriptif adalah suatu metode dalam meneliti status sekelompok
manusia, suatu kondisi, suatu pemikiran ataupun suatu kelas
peristiwa pada masa sekarang yang bertujuan untuk memberikan
gambaran mengenai perusahaan khususnya mengenai aspek-aspek
yang sedang diteliti.
Metode deskriptif analisis digunakan dalam penelitian ini
untuk
menggambarkan
secara
umum
Hotel
ASBH,
proses
penyusunan anggarannya serta kinerja manajemen Hotel ASBH
dengan mendeskripsikan hasil analisis yang dilakukan dalam
penelitian ini.
3.5.2. Analisis Selisih (Varians) Anggaran
Dalam penelitian ini analisis selisih (varians) digunakan
untuk mengetahui penyebab selisih yang terjadi antara anggaran dan
realisasinya. Analisis ini dilakukan dengan cara membandingkan
anggaran dengan realisasinya. Analisis selisih (varians) anggaran
dapat
menunjukkan
dimana
terjadinya
selisih
antara
hasil
sesungguhnya dengan anggaran yang telah ditetapkan sebelumnya.
Hasil yang didapat berupa selisih (varians) yang menguntungkan
41 (Favorable (F) variance) dan selisih yang tidak menguntungkan
(Unfavorable (U) variance). Dalam menentukan favorable dan
unfavorable terdapat perbedaan yang sangat signifikan antara
pendapatan dan biaya. Dari segi pendapatan apabila anggaran lebih
kecil dari realisasi maka penyimpangan yang terjadi menguntungkan
atau favorable. Sedangkan apabila anggaran lebih besar dari realisasi
maka penyimpangan tersebut merugikan atau unfavorable. Namun
hal tersebut berbeda pada segi biaya. Apabila anggaran lebih kecil
dari realisasi maka penyimpangannya merugikan atau unfavorable.
Sedangkan apabila anggaran lebih besar dari realisasi maka
penyimpangan tersebut menguntungkan atau favorable.
Selain dapat mengetahui penyebab selisih yang terjadi, hasil
evaluasi menggunakan analisis varians ini dapat memberitahukan
juga tentang kinerja manajemen hotel ASBH Bandung.
Pengolahan data dalam menganalisis selisih (varians)
anggaran operasional Hotel ASBH pada penelitian ini menggunakan
bantuan program Microsoft Excel 2007.
3.5.3. Paired Sample t-test
Data yang telah diolah, selanjutnya akan dilakukan uji
hipotesis. Data diuji dengan paired sample t-test untuk mengukur
apakah penyimpangan anggaran dengan realisasi masih dalam batas
pengendalian. Tujuan dari paired sample t-test adalah untuk
membandingkan apakah kedua data (anggaran dan realisasi) tersebut
sama atau berbeda. Uji ini digunakan untuk menguji kebenaran dari
hipotesis. Langkah-langkah untuk melakukan paired sample t-test
menurut Riduwan (2007) yaitu:
1. Membuat Ho dan Ha dalam uraian kalimat
Ho : Penyimpangan (selisih) yang terjadi antara anggaran dan
realisasinya masih dalam batas pengendalian.
Ha : Penyimpangan (selisih) yang terjadi antara anggaran dan
realisasinya tidak dalam batas pengendalian.
2. Membuat Ho dan Ha dalam model statistik
42 H0 : µR = µA
Ha : µR ≠ µA
3. Menentukan terlebih dahulu taraf signifikan (α) kemudian dicari
t-tabel dengan tentukan df = n-1.
Taraf signifikan (α) yang digunakan sebesar 5 % atau 0,05
4. Menentukan kriteria pengujian
Jika thitung < ttabel maka H0 diterima dan Ha ditolak
Jika thitung > ttabel maka Haditerima dan H0 ditolak
5. Membandingkan antara t-hitung dan t-tabel
6. Membuat kesimpulan.
Paired Sample t-test pada penelitian ini menggunakan
bantuan program SPSS 15.
3.5.4. Analisis Perbandingan
Menurut Harahap (2010), analisis perbandingan merupakan
teknik yang dilakukan dengan cara membandingkan antara satu
dengan yang lainnya dengan menunjukkan informasi atau data
lainnya baik dalam rupiah atau dalam unit yang tersaji secara
horizontal dan berbentuk persentase atau perbandingan dalam bentuk
angka perbandingan atau rasio. Pada penelitian ini analisis
perbandingan digunakan untuk memperlihatkan penyimpangan
relatif yang terjadi dalam bentuk “persen dari rencana aktual” yang
dapat membantu dalam menilai kinerja manajemen yang dilihat dari
pencapaian anggaran. Hasil yang didapat berupa kinerja efektif atau
kurang efektif untuk penilaian kinerja manajemen dinilai dari segi
pendapatan dan laba. sedangkan hasil berupa kinerja efisien atau
kurang efisien untuk penilaian kinerja manajemen dinilai dari segi
biaya. Rumus matematis dari “persen dari rencana aktual” adalah
sebagai berikut:
% dari rencana aktual =
100 %
43 Keterangan Hasil Perhitungan:
Penilaian dari segi pendapatan :
< 100 % = Kinerja manajemen kurang efektif
> 100 % = Kinerja manajemen efektif
Penilaian dari segi biaya :
< 100 % = Kinerja manajemen efisien
> 100 % = Kinerja manajemen kurang efisien
44 IV. HASIL DAN PEMBAHASAN
4.1. Gambaran Umum Perusahaan
PT APHC merupakan perusahaan turun-temurun yang berawal dari
usaha jasa transportasi. Pada masa awal berdirinya tanggal 10 Maret 1969, PT
APHC dipercaya oleh pemerintah untuk mengelola angkutan umum bus kota.
Namun pada tahun 1979, pemerintah mengambil alih manajemen delapan
perusahaan bus kota termasuk PT APHC untuk disatukan menjadi Perum
PPD (BUMN). Dalam hal ini PT APHC mendapatkan ganti-rugi yang cukup
layak. Setelah tidak lagi mengelola usaha jasa transportasi, PT APHC melalui
salah satu anak peusahaannya PT UCK mengalihkan kegiatan usahanya ke
sektor Industri Auto Body Manufacturing (Karoseri) pada tahun 1980.
Kemudian pada tahun 1982, pemerintah kembali memberi kepercayaan lagi
kepada PT APHC untuk berusaha kembali di sektor jasa transportasi yang
bergerak di bidang Charter dan Pariwisata. Dimulai dari usaha jasa
transportasi inilah, PT APHC melebarkan sayapnya ke berbagai sektor usaha
lain dalam rangka diversifikasi. Pada saat ini PT APHC telah memiliki
sembilan anak perusahaan dan satu yayasan yang bergerak pada delapan
sektor usaha dalam berbagai bidang usaha.
PT APHC dipimpin oleh seorang president commisioner dan board of
director yang terdiri dari tiga orang director yang salah satunya menjabat
sebagai president director. PT APHC memiliki visi dan misi yang menjadi
pilar utama dan motivasi dalam mewujudkan strategi perusahaan. Visi PT
APHC adalah “Turut serta dalam memajukan dan mensejahterakan kehidupan
bangsa dan pembangunan negeri”. Adapun misi dari PT APHC adalah
“Memberi yang terbaik di dalam kehidupan dunia usaha melalui penciptaan
lapangan kerja seluas-luasnya peningkatan sumber daya manusia Indonesia
yang tangguh serta memberikan tingkat pelayanan yang prima bagi pengguna
jasa kami”. Visi dan Misi ini juga menjadi visi dan misi seluruh anak
perusahaan PT APHC.
Salah satu anak perusahaan yang dimiliki oleh PT APHC yaitu PT
ASBH yang berkedudukan di Kota Bandung. PT ASBH bergerak pada sektor
45 jasa pariwisata dalam bidang usaha perhotelan. Usaha perhotelan ini bernama
Hotel ASBH Bandung. Hotel ini dibangun dengan melihat potensi pariwisata
yang dimiliki Kota Bandung dan mendukung program pemerintah di sektor
pariwisata serta upaya pengembangan sektor usaha jasa pariwisata yang
dimiliki PT APHC .
4.1.1. Sejarah singkat dan Keadaan Umum Hotel ASBH Bandung
Hotel ASBH merupakan tourist hotel Berbintang empat yang
terletak di Kota Bandung, dan bertaraf internasional. Hotel ASBH
berdiri pada tanggal 15 Februari 2007 dengan nama usaha PT ASBH
yang merupakan anak perusahaan dari PT APHC. Pada awal masa
berdirinya, Hotel yang dikelola oleh perusahaan internasional yang
bergerak dibidang manajemen hotel yang bernama SBH Internasional
ini hanya memiliki 42 kamar. Namun seiring dengan berkembangnya
pariwisata di Kota Bandung serta melihat tingginya tingkat wisatawan
yang datang ke Kota Bandung, Hotel ASBH melakukan pertambahan
jumlah kamar pada tahun 2008. Setelah diadakannya ekpansi dan
mulai dioperasikannya kamar baru ditahun 2009, jumlah kamar yang
dimiliki Hotel ASBH sampai saat ini menjadi 103 kamar yang terdiri
dari 49 kamar bertipe deluxe, 43 kamar bertipe business room, 6
kamar bertipe family suite, 2 kamar bertipe business suite, 2 kamar
bertipe junior suites, dan 1 kamar bertipe presidential suites.
Arsitektur Hotel ASBH berupa bangunan lima lantai yang
berdiri di atas tanah seluas 4000 meter persegi dan memiliki bentuk
seperti huruf L. Hotel ini juga memiliki basement yang digunakan
sebagai tempat parkir. Hotel ini berdesain modern yang dipadukan
dengan hal-hal yang alami. Sehingga hotel ini menampilkan kesan
modern, sejuk dan nyaman serta berkelas internasional. Lokasi Hotel
ASBH sangat strategis karena terletak di jantung Kota Bandung. Hotel
ASBH dapat dicapai dengan berjalan kaki dari stasiun kereta Kota
Bandung, 15 menit dari Bandara Husein Sastranegara dan hanya 2 jam
dari Jakarta melalui jalan tol Jakarta-Bandung serta berdekatan dengan
pusat hiburan, wisata kuliner dan shopping options. Fasilitas-fasilitas
46 yang dimiliki oleh hotel yang merupakan large hotel ini juga menjadi
daya tarik tersendiri untuk para tamunya, fasilitas yang disediakan
yaitu laundry and dry cleaning, lounge, wi-fi access, fitness centre,
business center, banquet facilities, massage&spa, rop-toop Swimming
pool, dan facsimile.
Operasional hotel yang dipimpin oleh seorang General Manager
ini dilakukan selama 24 jam dengan pembagian tiga waktu shift kerja
bagi karyawannya. Jam kerja dan pergantian waktu kerja yang
diterapkan di Hotel ASBH adalah : (1) morning shift dari pukul 07.0015.00, (2) evening shift dari pukul 15.00-23.00, dan (3) night shift dari
pukul 23.00-07.00. Hotel ASBH juga menerapkan sistem akuntansi
Uniform Sistem of Accounts for Hotel (USAH) sebagai upaya
memberikan informasi mengenai operasional hotel. Informasi
keuangan ini dapat membantu pihak manajemen dalam melakukan
perencanaan kegiatan untuk periode yang akan datang serta analisis
dan pengendalian yang lebih baik atas aktivitas operasional hotel.
Sistem akuntansi USAH merupakan akuntansi keuangan hotel
yang departemental dan umumnya dipakai oleh usaha perhotelan
dengan sistem jaringan seperti Hotel ASBH. Oleh karena itu, Hotel
ASBH memiliki departemen-departemen dalam menjalankan kegiatan
operasionalnya yang terbagi menjadi dua golongan yaitu departemen
yang menghasilkan penjualan atau pendapatan (revenue generating
departments) dan departemen yang tidak menghasilkan penjualan dan
hanya menyerap biaya operasional saja (non-revenue generating
department).
Departemen
yang
termasuk
revenue
generating
departments adalah : Front Office Department yang menghasilkan
penjualan
kamar,
Food
and
Beverages
Department
yang
menghasilkan penjualan makanan dan minuman, Telecomunication
Department yang menghasilkan pendapatan dari penggunaan telepon,
Minor Operating Department yang menghasilkan penjualan dari
Laundry and Business Center. Sedangkan Departemen yang termasuk
non-revenue generating department adalah : Accounting Department,
47 Executive Office, Human Resource and Development (HRD)
Department, Sales& Marketing Department, Engineering and
Maintance Department, dan House Keeping Department. Demi
kelancaran operasional Hotel ASBH, departemen-departemen tersebut
bertanggung jawab atas kegiatannya masing-masing.
4.1.2. Struktur Organisasi Hotel ASBH
Struktur organisasi Hotel ASBH (Gambar 7) merupakan suatu
bagan
yang
menggambarkan
hubungan-hubungan
yang
memperlihatkan kedudukan, wewenang dan tanggung jawab serta
jalur komunikasi masing-masing bagian yang ada dalam Hotel ASBH.
Struktur organisasi yang terdapat dalam manajemen Hotel ASBH
Bandung adalah struktur organisasi fungsional dimana dalam
organisasi tersebut terbagi berdasarkan fungsi pokok organisasi
(departemen). Organisasi Hotel ASBH dipimpin oleh seorang General
Manager yang membawahi sembilan departemen yaitu Front Office
Department, House Keeping Department, Food and Beverages
Department,
Telecomunication
Department,
Accounting
Department,
Department,
Minor
Human
Operating
Resource
and
Development (HRD) Department, Sales& Marketing Department, dan
Engineering and Maintance Department. Departemen-departemen
tersebut memiliki tugas dan tanggung jawab masing-masing. Manajer
setiap fungsi (departemen) berhak mengendalikan kegiatan yang
berhubungan langsung dengan bagiannya terpisah dari bagian lainnya
dan bertanggung jawab atas seluruh kegiatan yang dilakukan oleh
departemennya.
General Manager membawahi seluruh departemen yang ada di
Hotel ASBH dan bertanggung jawab penuh atas seluruh kegiatan
operasional hotel. General Manager bertugas memimpin, mengelola,
dan mengedalikan semua aktivitas operasional Hotel ASBH agar
dapat dicapai standar pelayanan yang telah ditetapkan dan dapat
mencapai target pendapatan dan pengeluaran biaya sesuai dengan
anggaran operasional. General Manager juga bertugas dalam
48 mengawasi dan mengevaluasi aktivitas yang dilaksanakan oleh setiap
departemen dalam Hotel ASBH. Executive Office yang terdiri dari
night manager dan executive assistant manager merupakan bagian
yang membantu General Manager dalam mengawasi seluruh kegiatan
perusahaan. Executive Office juga bertugas dan bertanggung jawab
melaporkan perkembangan perusahaan pada BOD. Divisi kamar
(room division) meliputi Front Office Department dan House Keeping
Department yang dipimpin oleh masing-masing seorang manager
untuk setiap departemennya. Front Office Department bertanggung
jawab dalam penjualan kamar hotel dan House Keeping Department
bertanggung jawab terhadap kebersihan kamar tamu maupun
kebersihan lingkungan hotel. Food and Beverages Department yang
dipimpin seorang manager bertugas dan bertanggung jawab terhadap
persiapan
dan
pelayanan
dibidang
makanan
dan
minuman.
Telecomunication Department bertanggung jawab atas pendapatan
dan kegiatan pelayanan penggunaan telepon oleh para tamu hotel.
Manager pada Minor Operating Department bertanggung jawab atas
pendapatan laundry dan business center serta kegiatan yang terjadi
pada laundry dan business center. Accounting Department bertugas
dan bertanggung jawab terhadap masalah keuangan income atau
expences atau semua yang menyangkut masalah administrasi
keuangan. Human Resource and Development Department bertugas
dan
bertanggung
jawab
terhadap
segala
permasalahan
yang
menyangkut masalah kepegawaian. Sales and Marketing Department
bertugas dan bertanggung jawab terhadap segala permasalahan yang
berkaitan dengan penjualan, pemasaran, promosi kepada pihak luar.
Engineering and Maintance Department bertanggung jawab terhadap
semua yang menyangkut masalah maintance dan semua yang ada
hubungan dengan listrik dan bangunan. Lebih lengkapnya struktur
organisasi
Hotel
ASBH
dapat
dilihat
pada
Gambar
7.
49 General Manager
Executive Office
Night Manager
Executive Assistant
Manager
Room Division
Front
Office
Department
House
Keeping
Department
Food &
Beverage
Department
Lounge
Swiss
Cafe
Telecomuni
cation
Department
Operator
Minor
Operated
Department
Accounting
Department
HRD
Department
Sales &
Marketing
Department
Engineering
& Maintance
Department
Laundry
Business
Center
Banquet
Kitchen
Gambar 7. Struktur Organisasi Hotel ASBH Bandung
49
50 4.2. Proses Penyusunan Anggaran pada Hotel ASBH Bandung
Proses penyusunan anggaran pada Hotel ASBH mulai dilakukan
Bulan Agustus pada setiap tahunnya. Anggaran yang dibuat bertujuan untuk
meminimalkan penyimpangan (selisih) dari kegiatan yang telah direncanakan
dalam mencapai tujuan perusahaan. Oleh karena itu, faktor-faktor yang
mempengaruhi anggaran harus dianalisis dan dipertimbangkan dalam proses
penyusunan anggaran terutama ketika tahap perencanaan anggaran. faktorfaktor yang menjadi pertimbangan dalam tahap perencanaan anggaran Hotel
ASBH yaitu :
1. Faktor internal hotel meliputi : realisasi tahun sebelumnya, kinerja aktual
selama tahun berjalan yang dibandingkan dengan anggaran yang telah
disiapkan sebelumnya serta proyeksi rencana dan situasi tahun yang akan
datang.
2. Faktor eksternal hotel meliputi : aspek marketing (situasi kondisi hotelhotel pesaing, struktur harga, dan keadaan pasar), event-event yang akan
terjadi di Kota Bandung, tingkat suku bunga, tingkat inflasi, nilai tukar
rupiah, situasi transportasi, situasi poleksosbud, dan kebijakan pemerintah.
Penyusunan anggaran yang dilakukan Hotel ASBH menggunakan
metode campuran (top down dan bottom up). Metode top down dilakukan
pada saat pihak BOD (Board of Director) dari PT APHC selaku induk
perusahaan memberikan perintah kepada General Manager untuk menyusun
perkiraan rencana kegiatan dan anggaran operasional Hotel ASBH yang laba
operasinya telah ditetapkan oleh BOD. Sedangkan metode bottom up
digunakan ketika pihak manajemen Hotel ASBH membuat penjabaran laba
operasi yang telah ditetapkan dalam bentuk anggaran hotel sementara yang
terdiri dari anggaran setiap departemen pada Hotel ASBH. Prosedur
penyusunan anggaran pada Hotel ASBH secara detail adalah sebagai berikut :
1. Pihak BOD dari kantor pusat (PT APHC) memerintahkan General
Manager untuk menyusun prakiraan anggaran operasional Hotel ASBH
yang laba operasinya telah ditetapkan oleh BOD.
2. General Manager membentuk komite anggaran yang beranggotakan para
manajer setiap departemen dan diketuai oleh General Manager. Komite
51 anggaran yang telah terbentuk akan melaksanakan rapat komite untuk
menetapkan jadwal kegiatan yang akan dilaksanakan dan memerintahkan
setiap manager departemen untuk menyusun anggaran masing-masing
departemen.
3. Setiap
departemen
melakukan
penyusunan
anggaran
dengan
mempertimbangkan faktor internal dan eksternal yang mempengaruhi
kegiatan departemennya serta mengutamakan kebutuhan dan target-target
departemen yang menunjang kegiatan hotel.
4. Anggaran sementara setiap departemen yang telah jadi diserahkan kepada
Departemen Accounting untuk disatukan dan dijadikan bahan untuk
penyusunan anggaran operasional sementara. Setelah disatukan anggaran
tersebut diserahkan kepada komite anggaran.
5. Pada rapat komite anggaran selanjutnya, para komite anggaran
mempelajari,
membahas
dan
merundingkan
anggaran
sementara
departemen agar angka-angka yang tercantum benar-benar akurat serta
dapat dipertanggungjawabkan. Apabila pada anggaran tersebut terdapat
pandapatan maupun biaya suatu departemen yang kurang tepat maka akan
dikembalikan kepada departemen yang bersangkutan untuk direvisi.
6. Anggaran-anggaran departemen yang telah direvisi, dirapatkan kembali
dalam rapat komite. Apabila telah sesuai dan disetujui oleh komite
anggaran, barulah
seluruh anggaran departemen diolah dan disusun
dengan rapi dan baik hingga menjadi anggaran sementara Hotel ASBH
Bandung yang disajikan dengan perhitungan yang akurat.
7. Anggaran sementara yang telah jadi diserahkan kepada General Manager
selaku ketua komite anggaran untuk diperiksa dan disetujui. Pemeriksaan
dilakukan secara teliti sehingga diperoleh gambaran yang jelas tentang halhal yang akan dilaksanakan dan dituangkan dalam rencana anggaran Hotel
ASBH.
8. Anggaran sementara yang telah disetujui oleh General Manager
selanjutnya akan diajukan dan dipresentasikan pada BOD dalam rapat
budget PT APHC. Anggaran sementara yang disetujui dan disahkan pada
52 rapat budget akan menjadi Anggaran Hotel ASBH yang menjadi pedoman
pelaksanaan kegiatan hotel setahun yang akan datang.
9. Anggaran yang telah disahkan pada rapat budget oleh BOD didistribusikan
untuk dilaksanakan oleh setiap departemen sesuai dengan tugasnya
masing-masing dalam rangka mencapai tujuan perusahaan yang telah
ditetapkan. Anggaran yang didistribusikan dalam bentuk anggaran statis
yang berlaku selama satu tahun.
Selanjutnya proses pengendalian dilakukan oleh Hotel ASBH setelah
anggaran direalisasikan selama empat bulan. Proses pengendalian dilakukan
dengan cara masing-masing dapartemen membuat laporan kinerja setelah
empat bulan berjalan. Proses pengendalian dilakukan dalam bentuk evaluasi
yang bertujuan untuk mengetahui penyimpangan yang terjadi pada anggaran
dan realisasinya. Hasil evaluasi yang berupa penyimpangan kurang
ditindaklanjuti oleh manajemen Hotel ASBH dan anggaran tidak mengalami
perubahan mengikuti perubahan yang terjadi pada faktor eksternal dan
internal perusahaan yang informasinya telah didapat dari hasil evaluasi. Hal
ini yang menyebabkan varians unfavorable terulang lagi pada tahun
berikutnya dan jumlah meningkat. Inilah yang merupakan kelemahan pada
Hotel ASBH yang perlu diperbaiki, karena hanya realisasi yang
menyesuaikan dengan keadaan setelah evaluasi dilakukan
Dari proses penganggaran yang telah diuraikan, dapat diketahui
kelemahan dan keunggulan proses penganggaran pada Hotel ASBH,
diantaranya :
1. Keunggulan
a. Metode campuran yang digunakan pada proses penyusunan anggaran
Hotel ASBH menciptakan komunikasi yang baik antara manajemen atas
dengan manajemen bawah.
b. Keunggulan, kelemahan, peluang, dan ancaman bagi hotel ASBH dapat
diketahui dan dapat dijadikan bahan baku untuk program kerja di masa
mendatang
c. Anggaran yang dihasilkan dapat dijadikan sebagai pedoman kerja,
koordinasi antarbagian, dan alat pengendalian kegiatan Hotel ASBH.
53 2. Kelemahan
a. Ketersediaan sumber daya yang dimiliki Hotel ASBH tidak dimasukkan
dalam faktor pertimbangan internal pada saat perencanaan dilakukan
sebelum penyusunan anggaran.
b. Proses penyusunan anggaran menghasilkan anggaran yang bersifat
statis. Hal ini menjadi kelemahan proses penganggaran Hotel ASBH
karena anggaran statis tidak mengalami perubahan sesuai dengan
keadaan yang ada ketika evaluasi telah dilakukan oleh pihak
manajemen hotel ASBH.
c. Departemen anggaran tidak dimiliki oleh Hotel ASBH sebagai pihak
yang terlibat dalam penyusunan anggaran. Sesuai dengan teori,
keberadaan departemen anggaran dibutuhkan karena departemen
anggaran dapat berfungsi sebagai pihak yang objektif dalam menerima
informasi dan menilai anggaran yang telah dibuat oleh departemen.
d. Proses penyusunan anggaran pada Hotel ASBH kurang menindaklanjuti
informasi varians yang diperoleh dari evaluasi. Hal ini dibuktikan ada
beberapa komponen varians unfavorable semakin bertambah jumlahnya
pada tahun berikutnya.
Kelemahan-kelemahan yang dimiliki pada proses penganggaran Hotel
ASBH membawa pengaruh terhadap terciptanya selisih (varians) pada
anggaran operasional Hotel ASBH. Oleh karena itu, kelemahan yang ada
sedapat mungkin diminimalisasi agar selisih yang tercipta setelah proses
evaluasi dilakukan juga dapat diperkecil sampai dengan mendekati nol.
4.3. Varians Anggaran Operasional tahun 2007-2009
Salah satu fungsi dari anggaran adalah sebagai alat pengendalian
(controlling). Pengendalian berarti melakukan evaluasi (menilai) atas
pelaksanaan pekerjaan, dengan cara membandingkan realisasi dengan rencana
anggaran dan melakukan tindakan perbaikan apabila dipandang perlu (jika
ada penyimpangan di luar batas pengendalian manajemen). Apabila dilihat
dari fungsi tersebut, maka perlu dilakukan analisis varians terhadap anggaran
dan realisasi. Analisis varians adalah membandingkan antara kinerja standar
dengan kinerja aktual (Shim dan Siegel, 2000). Evaluasi varians dapat
54 dilakukan secara kuartalan, bulanan, setiap hari atau setiap jam, tergantung
pada penting atau tidaknya mengidentifikasi masalah dengan cepat. Analisis
varians yang digunakan pada penelitian adalah varians pada akhir periode.
Analisis selisih (varians) digunakan untuk mengetahui komponen
penyebab selisih yang terjadi antara anggaran dan realisasinya dan
mengetahui sifat selisih (penyimpangan) yang terjadi. Analisis varians
anggaran dapat menunjukkan dimana terjadinya selisih antara hasil
sesungguhnya dengan anggaran yang telah ditetapkan sebelumnya. Hasil
yang didapat berupa selisih (varians) yang menguntungkan (Favorable (F)
variance) dan selisih yang tidak menguntungkan (Unfavorable (U) variance).
Dalam menentukan favorable dan unfavorable terdapat perbedaan yang
sangat signifikan antara pendapatan dan biaya. Dari segi pendapatan apabila
anggaran lebih kecil dari realisasi maka penyimpangan yang terjadi
menguntungkan atau favorable. Sedangkan apabila anggaran lebih besar dari
realisasi maka penyimpangan tersebut merugikan atau unfavorable. Namun
hal tersebut berbeda pada segi biaya. Apabila anggaran lebih kecil dari
realisasi maka penyimpangannya merugikan atau unfavorable. Sedangkan
apabila anggaran lebih besar dari realisasi maka penyimpangan tersebut
menguntungkan atau favorable.
Analisis Varians pada penelitian ini dilakukan terhadap anggaran
operasional yang mencakup anggaran pendapatan, biaya, dan laba bersih serta
realisasinya pada Hotel ASBH tahun 2007, 2008, dan 2009.
4.3.1. Varians Anggaran Pendapatan dan Realisasinya Tahun 20072009
Pendapatan Hotel ASBH Bandung bersumber dari pendapatan
kamar, pendapatan makanan dan minuman (Food and Beverage),
pendapatan telepon, pendapatan departemen minor, pendapatan lain
dan rental serta pendapatan bunga deposito. Pendapatan Food and
Beverages merupakan pendapatan yang diperoleh dari coffee shop,
lounge, room service, banquet, poolbar, dan mini bar. Pendapatan
minor diperoleh dari laundry and business centre. Lebih lengkapnya
55 data anggaran pendapatan dan realisasi tahun 2007-2009 dapat dilihat
pada lampiran 1, 2, dan 3.
Hasil dari analisis varians pada anggaran pendapatan tahun
2007-2009, dapat dilihat pada Tabel 9 berikut ini:
Tabel 9. Hasil analisis varians pada anggaran pendapatan tahun
2007-2009 (dalam Rupiah)
Uraian
Pendapatan Sewa
Kamar
Pendapatan Food and
Beverages
Pendapatan Telepon
Pendapatan
Departemen Minor
Pendapatan lain dan
rental
Total Pendapatan
Tahun
Varians (Rp)
2007
2008
2009
2007
2008
2009
2007
2008
2009
2007
2008
2009
2007
2008
2009
2007
2008
2009
-114.009.449
664.156.026
-1.596.696.583
136.735.911
-821.245.156
-2.382.459.353
-36.157.110
-40.091.444
-53.407.095
-133.103.119
-93.280.679
-2.571.231
17.144.695
86.866.005
-32.882.101
-129.389.071
-195.861.002
-4.057.982.393
Varians
(%)
-2,05
11,63
-13,77
5,75
-26,01
-34,15
-51,06
-69,8
-74,8
-55,03
-45,74
-1,69
9,82
51,41
-6,44
-1,53
-2,11
-21,02
F/U
Unfavorable
Favorable
Unfavorable
Favorable
Unfavorable
Unfavorable
Unfavorable
Unfavorable
Unfavorable
Unfavorable
Unfavorable
Unfavorable
Favorable
Favorable
Unfavorable
Unfavorable
Unfavorable
Unfavorable
Sumber : Laporan Laba-Rugi Hotel ASBH Tahun 2007-2009 (diolah)
Berdasarkan hasil perhitungan analisis varians pada pendapatan
sewa kamar tahun 2007 menghasilkan varians yang bersifat
unfavorable sebesar -2,05 % dengan selisih Rp 114.009.449.
Anggaran pendapatan sewa kamar lebih besar dibandingkan
realisasinya. Hal ini dikarenakan adanya beberapa kamar yang
terpaksa dijual dengan harga sewa dibawah harga seharusnya. Ini
dibuktikan dengan jumlah kamar terhuni yang dianggarkan memiliki
jumlah lebih besar dibandingkan jumlah kamar terhuni yang
terealisasi. Jumlah kamar terhuni yang dianggarkan sebanyak 15.868
kamar dan jumlah kamar terhuni yang terealisasi sebanyak 15.938
kamar. Sehingga harga sewa kamarlah yang menjadi penyebabnya.
Hasil analisis varians pendapatan sewa kamar pada tahun 2008
menghasilkan varians yang bersifat favorable sebesar 11,63 % dengan
selisih Rp 664.156.026. Anggaran lebih kecil daripada realisasinya.
56 Hal ini dikarenakan realisasi jumlah kamar terhuni lebih besar dari
yang direncanakan. Jumlah kamar terhuni aktual sebesar 16.868
kamar dan jumlah kamar terhuni yang dianggarkan sebesar 16.069
kamar. Pada tahun 2008 ini terjadi proses ekspansi jumlah kamar pada
Hotel ASBH, akibatnya ada tambahan beberapa kamar yang dapat
dioperasikan. Sehingga jumlah kamar yang dianggarkan dapat
tercapai. Namun, anggaran yang digunakan tidak mengalami
perubahan untuk menyesuaikan keadaan yang berubah. Sedangkan
hasil analisis varians pendapatan sewa kamar pada tahun 2009
menghasilkan varians yang bersifat unfavorable sebesar -13,77 %
dengan selisih Rp 1.596.696.583. Realisasi pendapatan sewa kamar
lebih kecil daripada yang dianggarkan. Hal ini dikarenakan pada tahun
2009, jumlah kamar terhuni yang terealisasi lebih kecil daripada yang
direncanakan. Jumlah kamar terhuni yang terealiasi sebesar 23.308
kamar dan jumlah kamar terhuni yang dianggarkan sebesar 29.791
kamar. Jadi dapat disimpulkan bahwa varians yang terjadi pada
pendapatan sewa kamar Hotel ASBH dikarenakan jumlah kamar
tersewa setiap tahunnya maupun harga sewa kamar yang terpaksa
diturunkan untuk memenuhi target jumlah kamar per hari supaya
kerugian dapat diperkecil dan varians (selisih) yang dihasilkan pada
akhir tahun tidak terlalu besar. Lebih jelasnya perbandingan jumlah
kamar terhuni (total rooms occupied) yang dianggarkan dan
realisasinya tahun 2007-2009 dapat dilihat pada Tabel 10.
Tabel 10. Jumlah kamar terhuni (total rooms occupied) Hotel
ASBH tahun 2007-2009
Tahun
2007
2008
2009
Jumlah Kamar Terhuni
Anggaran
Realisasi
15.868
15.938
16.069
16.868
29.791
23.308
Sumber: Laporan laba-rugi Hotel ASBH tahun 2007-2009 (diolah)
Berdasarkan data pada Tabel 10, dapat diperoleh bentuk time
series plot jumlah kamar terhuni tahun 2007-2009 seperti pada
Gambar 8 berikut ini:
57 35,000
30,000
25,000
20,000
15,000
10,000
5,000
0
Anggaran
huni
kamar terh
2007
2008
Realisasi
huni
kamar terh
2009
G
Gambar
8. Time
T
Series Plot Jumlaah Kamar T
Terhuni
Berrdasarkan hasil
h
analisiis varians pada
p
pendap
apatan Food
d and
Beveragees tahun 20007 menghaasilkan variaans yang beersifat favo
orable
sebesar 5,75 % denggan selisih Rp
R 136.7355.911. Angggaran pendaapatan
Food annd Beveragges memilik
ki jumlah lebih kecil dibandin
ngkan
realisasinnya. Hal ini dikarenakaan jumlah makanan
m
yaang terjual aktual
a
lebih bessar daripadaa jumlah makanan
m
yaang dianggarkan. Sehingga
penerimaan penjuallan makan
nan menjaddi lebih bbesar dari yang
dianggarkkan. Walaaupun penerimaan pada
p
penjuualan minu
uman
dibawah jumlah yanng dianggarrkan. Lebihh jelasnya jjumlah mak
kanan
dan minuuman yangg terjual pada
p
tahun 2007 dappat dilihat pada
Lampirann 4. Hasil analisis varians
v
padda pendapatan Food
d and
Beveragees
tahun
2008
meenghasilkann
varians
yang
beersifat
Unfavoraable sebesaar -26,01 % dengann selisih R
Rp 821.245
5.156.
Realisasi memiliki juumlah yang lebih kecil dari yang ddianggarkan
n. Hal
mlah makan
nan dan miinuman yanng terjual aktual
a
ini dikareenakan Jum
memiliki jumlah lebbih kecil daari yang diirencanakann (lebih jelaasnya
lihat Lam
mpiran 5). Sedangkan
S
hasil
h
analissis varians ppada pendaapatan
Food andd Beveragess tahun 200
09 menghassilkan variaans yang beersifat
unfavorabble sebesarr -34,15 % dengan selisih
s
Rp -2.382.459
9.353.
Anggarann lebih besar daripad
da realisasiinya. Hal ini dikaren
nakan
jumlah makanan
m
dann minuman yang diangggarkan lebiih besar darripada
yang terjuual (Lampirran 6). Jadi dapat disim
mpulkan bahhwa varians yang
terjadi paada pendapaatan Food and Beveragges dikarenaakan oleh ju
umlah
makanan dan minum
man yang terjual. Leebih jelasnyya perbandingan
58 jumlah makanan
m
daan minuman
n yang diaanggarkan dan realisaasinya
tahun 20007-2009 dappat dilihat pada
p
Tabel 11.
1
Tabel 111. Jumlah makanan dan minu
uman pada Hotel ASBH
A
tahun 2007-2009
2
Jumlaah Makanan
Ang
ggaran
R
Realisasi
57.1822
66
6.422
59.9233
56
6.915
112.6700
95
5.315
Taahun
22007
2
2008
2
2009
Jumlaah Minuman
Ang
ggaran
R
Realisasi
17.9622
7.836
7
7.9966
7.786
7
39.3066
11
1.430
Taahun
22007
2
2008
2
2009
Sumber: Data penjuualan makan
nan dan minuman
m
padda Hotel ASBH
A
tahun 20077-2009
Berrdasarkan daata di atas dapat
d
diperooleh bentukk time series plot
jumlah makanan
m
dann minuman
n pada Hoteel ASBH tahun 2007--2009
seperti paada Gambarr 9 berikut in
ni:
120,000
100,000
Jumlah Anggaaran Makanan
80,000
Jumlah Realissasi Makanan
60,000
Jumlah Anggaaran Minuman
40,000
20,000
Jumlah Realissasi Minuman
0
2007
2008
2009
mbar 9. Time Series Plo
ot Jumlah Makanan
M
daan Minuman
n
Gam
Penndapatan tellepon yang
g berasal daari pemakaiian telepon
n oleh
para tamuu hotel denngan tarif yaang lebih mahal
m
daripada tarif telepon
biasa mennghasilkan varians yan
ng bersifat unfavorablle sebesar -51,06
% dengaan selisih Rp 36.15
57.110. Haasil analisis varians pada
pendapataan telepon tahun 2008
8 menghasiilkan varianns yang beersifat
unfavorabble sebesar -69,8 % den
ngan selisihh Rp 40.0911.444. sedan
ngkan
hasil annalisis variians pada pendapattan teleponn tahun 2009
59 menghasilkan varians yang bersifat unfavorable sebesar -74,8 %
dengan selisih Rp 53.407.095. Hasil analisis varians pendapatan
telepon dari ke tiga tahun tersebut menunjukan varians yang
unfavorable dan semakin meningkat jumlah selisihnya setiap tahun.
Ini menunjukkan bahwa anggaran pendapatan telepon lebih besar
dibandingkan dengan realisasinya. Hal ini dikarenakan kemajuan
teknologi yang berupa Handphone yang dapat memudahkan
komunikasi dan mempunyai tarif lebih murah bila dibandingkan
menggunakan telepon yang disediakan hotel membuat jumlah
pemakaian telepon aktual lebih kecil jumlah biayanya daripada jumlah
yang dianggarkan. Sehingga realisasi pendapatan telepon memiliki
jumlah lebih kecil dibandingkan yang telah dianggarkan.
Berdasarkan hasil analisis varians pada pendapatan departemen
minor tahun 2007 menghasilkan varians yang bersifat unfavorable
sebesar –55,03 % dengan selisih Rp 133.103.119. Anggaran lebih
besar dari realisasinya. Hal ini dikarenakan penggunaan jasa laundry
dan business center aktual oleh tamu hotel lebih kecil dari yang
dianggarkan Hasil analisis varians pada pendapatan departemen minor
tahun 2008 menghasilkan varians yang bersifat unfavorable sebesar –
45,74 % dengan selisih Rp 93.280.679. Realisasi memiliki jumlah
lebih kecil dari yang dianggarkan. Hal ini dikarenakan penggunaan
jasa laundry oleh tamu hotel lebih kecil dari yang dianggarkan.
Sedangkan hasil analisis varians pada pendapatan departemen minor
tahun 2009 menghasilkan varians yang bersifat unfavorable sebesar 1,69 % dengan selisih Rp 2.571.231. Anggaran memiliki jumlah lebih
besar daripada realisasinya. Hal ini dikarenakan penggunaan jasa
business center lebih kecil dari yang dianggarkan. Jadi penyebab
varians unfavorable yang terjadi pada departemen minor yaitu jumlah
aktual penggunaan jasa laundry dan business center oleh para tamu
hotel lebih kecil dari yang dianggarkan.
Berdasarkan hasil analisis varians pendapatan usaha lain dan
rental tahun 2007 menghasilkan varians yang bersifat favorable
60 sebesar 9,82 % dengan selisih Rp 17.144.695. Anggaran pendapatan
usaha lain dan rental memiliki jumlah lebih kecil daripada
realisasinya. Hal ini dikarenakan jumlah penerimaan penjualan aktual
tembakau, Spa & Massage, dan juga bunga bank memiliki nilai yang
lebih besar daripada jumlah yang dianggarkan. Hasil varians
pendapatan lain dan rental tahun 2008 menghasilkan varians yang
bersifat favorable sebesar 51,41 % dengan selisih Rp 86.866.005.
Realisasi lebih besar dari yang dianggarkan. Hal ini dikarenakan
semua komponen pada pendapatan usaha lain dan rental memiliki
realisasi lebih besar daripada anggaran. Pendapatan usaha lain dan
rental bersumber dari usaha money changer, spa & massage, rental
mobil, rental toko, driver room, penjualan tembakau, dan pendapatan
bunga
bank.
Sedangkan
hasil
analisis
varians
tahun
2009
menghasilkan varians yang bersifat unfavorable sebesar -6,44 %
dengan selisih Rp 32.882.101. Anggaran lebih besar daripada
realisasinya. Hal ini dikarenakan jumlah penerimaan bunga bank,
driver room dan shop rental memiliki realisasi lebih kecil dari jumlah
anggaran.
Dengan demikian hasil analisis varians pada total pendapatan
operasional Hotel ASBH tahun 2007 menghasilkan varians yang
bersifat unfavorable sebesar -1,53 % dengan selisih Rp 129.389.071.
Anggaran total pendapatan memiliki jumlah lebih besar daripada
realisasinya. Hal ini dikarenakan oleh pendapatan sewa kamar,
pendapatan telepon, dan pendapatan departemen minor yang memiliki
jumlah anggaran lebih besar dari realisasinya. Hasil analisis varians
pada total pendapatan operasional Hotel ASBH tahun 2008
menghasilkan varians yang bersifat unfavorable sebesar -2,11 %
dengan selisih Rp 195.861.002. Realisasi lebih kecil dibandingkan
anggaran. Hal ini dikarenakan oleh pendapatan Food and Beverages,
pendapatan telepon, dan pendapatan departemen minor yang memiliki
jumlah realisasi lebih kecil daripada anggaran. Sedangkan hasil
analisis varians pada total pendapatan operasional Hotel ASBH tahun
61 2009 menghasilkan varians yang bersifat unfavorable sebesar -21,02%
dengan selisih Rp 4.057.982.393. Anggaran memiliki jumlah lebih
besar dari realisasinya. Hal ini dikarenakan seluruh komponen
penerimaan Hotel ASBH memiliki realisasi lebih kecil dibandingkan
anggaran. Varians pada seluruh komponen yang merupakan sumber
pendapatan memiliki sifat unfavorable.
4.3.2. Varians Anggaran Biaya dan Realisasinya Tahun 2007-2009
Biaya pada Hotel ASBH dibagi atas biaya langsung dan biaya
tidak langsung. Biaya langsung adalah biaya yang dikeluarkan untuk
departemen yang menghasilkan penjualan seperti departemen kamar,
departemen makanan dan minuman, departemen telekomunikasi, dan
departemen minor (business center dan laundry). Sedangkan biaya
tidak langsung adalah biaya yang dikeluarkan untuk departemen yang
tidak menghasilkan penjualan (biaya operasional yang tidak
didistribusikan) dan biaya untuk beban tetap (biaya tetap). Biaya
operasional yang tidak didistribusikan terdiri dari biaya administrasi
dan umum, biaya pemasaran serta biaya pemeliharaan dan energi.
Sedangkan biaya tetap terdiri dari biaya penyusutan dan amortisasi,
biaya asuransi, fee manajemen, pajak bumi dan bangunan, incenttive
management fee, biaya pre opening, dan loan of fixed asset. Lebih
jelasnya data anggaran dan realisasi Hotel ASBH tahun 2007-2009
dapat dilihat pada lampiran 1, 2, dan 3. Serta hasil analisis varians
pada anggaran biaya tahun 2007-2009, dapat dilihat pada Tabel 12.
1. Varians Biaya Langsung
Biaya langsung terdiri dari harga pokok penjualan (HPP) dn
biaya operasional departemen yang meliputi gaji dan biaya lainnya,
biaya pengadaan perlengkapan, biaya guest supplies, biaya
dekorasi dan bunga, biaya print dan peralatan tulis, biaya telepon
dan fax, biaya uniform laundry, dan biaya-biaya lain.
Harga pokok penjualan (HPP) pada industri perhotelan
berbeda dengan harga pokok penjualan untuk industri pada
umumnya. Menurut wiyasha (2007), Harga pokok penjualan pada
62 perhotelan merupakan harga pokok bahan yang digunakan untuk
menghasilkan penjualan, tidak termasuk biaya tenaga kerja dan
biaya penyusutan.
Harga Pokok Penjualan (HPP) pada Hotel
ASBH merupakan harga pokok penjualan untuk makanan dan
minuman, telepon, departemen minor (laundry dan business
center), pendapatan lain (spa&message dan tembakau).
Berdasarkan hasil analisis varians pada harga pokok
penjualan tahun 2007 menghasilkan varians yang bersifat
unfavorable sebesar 1,33 % dengan selisih Rp 11.815.329.
Anggaran harga pokok penjualan memiliki jumlah lebih kecil
daripada realisasinya. Hal ini dikarenakan HPP untuk makanan dan
minuman memiliki varians unfavorable lebih besar dibandingkan
komponen HPP yang lainnya. Jumlah pemakaian bahan baku untuk
makanan memiliki jumlah realisasi lebih besar dari yang
dianggarkan, terjadi pemborosan penggunaan biaya bahan baku
yang dikarenakan peningkatan jumlah penjualan. selain itu pada
tahun 2007, harga bahan baku juga mengalami sedikit kenaikan.
lebih jelasnya liat lampiran 1.
Hasil analisis varians pada HPP Hotel ASBH tahun 2008
menghasilkan varians bersifat favorable sebesar 31,45 % dengan
selisih Rp 345.987.268. Realisasi memiliki jumlah lebih kecil dari
yang dianggarkan. Hal ini dikarenakan komponen harga pokok
penjualan secara umum memiliki varians yang favorable (lampiran
2). Sedangkan hasil analisis varians pada tahun 2009 bersifat
favorable sebesar 42,13 % dengan selisih Rp 977.697.375.
Anggaran HPP lebih besar daripada realisasinya.
Hal ini
dikarenakan manajemen mampu merealisakan biaya untuk bahan
baku makanan dan minuman, telepon dan usaha lain dibawah yang
dianggarkan
(lampiran
3).
Biaya
telepon
menjadi
lebih
menguntungkan karena telepon jarang digunakan oleh para tamu
sehingga tarif telepon yang dibayarkan lebih murah atau dampak
dari penggunaan handphone.
63 Tabel 12. Hasil analisis varians pada anggaran biaya tahun 2007-2009
(dalam Rupiah)
URAIAN
A. Biaya Langsung
1. HPP
TAHUN
VARIANS
VARIANS
(%)
F/U
2007
2008
2009
11.815.329
-345.987.268
-977.697.375
1,33
-31,45
-42,13
Unfavorable
Favorable
Favorable
2007
2008
2009
2007
2008
2009
2007
2008
2009
2007
2008
2009
2007
2008
2009
2007
2008
2009
2007
2008
2009
2007
2008
2009
2007
2008
2009
-183.193.843
-261.599.928
-194.141.419
-40.017.832
-39.884.547
-121.378.210
-6.244.278
-44.013.870
-242.275.464
-28.912.258
-17.805.050
-49.395.000
-5.227.700
-3.609.163
-17.553.541
1.588.626
-1.004.745
3.525.873
-38.272.926
-3.555.223
-2.572.856
-6.434.611
-97.574.719
-261.863.339
-294.899.493
-815.034.513
-1.863.351.331
-20,14
-23,23
-11,37
-68,06
-62,56
-57,01
-3,98
-17,43
-45,48
-74,14
-76,24
-88,9
-21,52
-14,75
-40,98
8,96
-4,82
8,15
-99,54
-93,22
-59,89
-1,12
-18,02
-26,74
-10,9
-25,82
-31,59
Favorable
Favorable
Favorable
Favorable
Favorable
Favorable
Favorable
Favorable
Favorable
Favorable
Favorable
Favorable
Favorable
Favorable
Favorable
Unfavorable
Favorable
Unfavorable
Favorable
Favorable
Favorable
Favorable
Favorable
Favorable
Favorable
Favorable
Favorable
B. Biaya Tidak Langsung
1. Biaya Operasional yang tidak didistribusikan
2007
Biaya Administrasi dan Umum (A&G)
2008
2009
2007
Biaya Pemasaran (S&M)
2008
2009
2007
Biaya Pemeliharaan dan Energi
2008
(POMEC)
2009
2. Biaya Tetap
2007
2008
2009
2007
Total Biaya Tidak Langsung
2008
2009
2007
Total Biaya
2008
2009
-51.810.901
45.317.251
-35.557.542
-31.829.372
-137.207.701
-99.145.027
-138.940.786
54.032.199
-121.519.129
86.110.243
467.449.080
-539.920.488
-136.470.816
429.590.829
-796.142.186
-431.370.309
-385.443.684
-2.659.493.517
-4,44
3,67
-1,94
-6,53
-24,07
-10,22
-13,03
5,29
-6,18
3,27
15,09
-7,99
-2,55
7,25
-6,91
-5,36
-4,25
-15,26
Favorable
Unfavorable
Favorable
Favorable
Favorable
Favorable
Favorable
Unfavorable
Favorable
Unfavorable
Unfavorable
Favorable
Favorable
Unfavorable
Favorable
Favorable
Favorable
Favorable
2. Biaya Operasional Departemen
Gaji dan biaya lainnya
Biaya Pengadaan Perlengkapan
Biaya Guest Supplies
Biaya Dekorasi dan Bunga
Biaya Print dan Peralatan tulis
Biaya Telepon dan Fax
Biaya Uniform Laundry
Biaya-biaya lain
Total Biaya Langsung
Sumber : Laporan Laba Rugi Hotel ASBH Tahun 2007-2009 (diolah)
64 Berdasarkan hasil analisis varians pada gaji dan biaya lainnya
tahun 2007 menghasilkan varians bersifat favorable sebesar 20,14
% dengan selisih Rp 183.193.843. Realisasi gaji dan biaya lainnya
memiliki jumlah dibawah anggaran. Hal ini dikarenakan jumlah
pekerja aktual lebih kecil dari yang dianggarkan. jumlah pekerja
aktual sebesar 77 orang dan jumlah pekerja yang direncanakan
sebesar 90 orang. Hasil analisis varians pada gaji dan biaya lainnya
tahun 2008 menghasilkan varians yang bersifat favorable sebesar
23,23 % dengan selisih Rp 261.599.928. Anggaran memiliki
jumlah lebih besar dibandingkan realisasinya. Hal ini dikarenakan
jumlah pekerja direncanakan lebih besar dari yang aktual. jumlah
pekerja aktual sebesar 84 orang dan jumlah pekerja yang
direncanakan sebesar 108 orang. Sedangkan hasil analisis varians
pada tahun 2009 memiliki varians yang bersifat favorable sebesar
11,37 % dengan selisih Rp 194.141.419. Hal ini dikarenakan
jumlah pekerja aktual lebih kecil dari yang direncanakan. Jumlah
pekerja aktual pada tahun 2009 sebanyak 121 orang dan jumlah
pekerja yang direncanakan sebanyak 130 orang. Jadi selisih yang
terjadi pada gaji dan biaya lainnya dikarenakan jumlah pekerja.
Jumlah pekerja aktual yang bisa dibawah perencanaan karena pihak
hotel memanfaatkan pekerja praktek lapang dari SMA maupun
Perguruan Tinggi jurusan perhotelan. Sehingga memenuhi tenaga
yang direncanakan, tetapi biaya dapat lebih efisien.
Berdasarkan
hasil
analisis
varians
biaya
pengadaan
perlengkapan pada tahun 2007 memiliki varians sebesar 68,06 %
dengan selisih Rp 40.017.832. Jumlah anggaran yang lebih besar
daripada realisasinya ini menimbulkan varians yang bersifat
favorable.
Biaya pengadaan perlengkapan pada tahun 2008
termasuk dalam kategori selisih anggaran yang favorable sebesar
62,56 % dengan selisih Rp 39.884.547. Realisasi pada tahun ini
memiliki jumlah lebih kecil dibandingkan yang dianggarkan.
Sedangkan
hasil
perhitungan
analisis varians tahun 2009
65 menghasilkan varians yang bersifat favorable sebesar 57,01 %
dengan selisih Rp 121.378.210. Sifat varians yang favorable pada
tiga
tahun
ini
dikarenakan
komponen
biaya
pengadaan
perlengkapan yang meliputi biaya pengadaan pakaian seragam dan
biaya pergantian untuk kerusakan tembikar, gelas, dan lena yang
digunakan, memiliki jumlah anggaran yang lebih besar daripada
realisasinya. Dalam hal ini pegawai sangat menjaga seragamnya
dan berhati-hati bekerja ketika menggunakan perlengkapan untuk
para tamu yang meliputi tembikar, gelas, dan lena.
Hasil analisis varians pada biaya guest supplies pada tahun
2007 menghasilkan varians yang bersifat favorable sebesar 3,98 %
dengan selisih Rp 6.244.278. Realisasi biaya guest supplies lebih
kecil dibandingkan dengan yang dianggarkan. Hal ini dikarenakan
guest supplies untuk departemen kamar memiliki varians favorable
lebih
besar
dibandingkan
komponen
guest
supplies
pada
departemen Food and Beverages dan departemen minor yang
memiliki varians unfavorable (lampiran 7). Biaya guest supplies
merupakan biaya bahan dipakai habis yang disediakan untuk tamu.
Biaya guest supplies departemen kamar meliputi biaya untuk
penyediaan sabun, shampoo, odol, sikat gigi, kertas tulis, tissue,
pulpen, dan air minum mineral. Biaya guest supplies departemen
Food and Beverages terdiri dari biaya untuk kebersihan (sabun,
desinfektan, dan detrejen), menu, korek api, tusuk gigi, tisue,
sedotan untuk minuman, lap kertas, dan kertas untuk kue.
Sedangkan biaya guest supplies pada departemen minor terdiri
biaya untuk laundry saja (lampiran 7) meliputi biaya untuk
detergen, pewangi, dan plastik baju.
Biaya guest supplies pada tahun 2008 menghasilkan selisih
sebesar 17, 43 % dengan selisih Rp 44.013.870. Jumlah anggaran
yang lebih besar dari realisasinya menimbulkan varians yang
bersifat favorable. Hal ini dikarenakan biaya guest supplies untuk
departemen kamar dan depertemen Food and Beverages memiliki
66 varians favorable lebih besar dibandingkan departemen laundry
yang memilki varians unfavorable (lampiran 7). Sedangkan pada
tahun 2009 biaya guest supplies memiliki varians yang bersifat
favorable sebesar 45,48 % dengan selisih Rp 242.275.464.
Anggaran memiliki jumlah lebih besar dibandingkan realisasinya.
Hal ini dikarenakan seluruh komponen guest supplies departemen
yang menghasilkan penjualan memiliki varians favorable (lihat
lampiran 7).
Biaya dekorasi dan bunga merupakan biaya untuk keperluan
departemen kamar dan departemen Food and Beverages dalam
memberikan pelayanan kepada para tamu. Hasil analisis biaya
dekorasi dan bunga pada tahun 2007 memiliki varians yang
favorable sebesar 74,14 % dengan selisih sebesar Rp 28.912.258.
Biaya dekorasi dan bunga tahun 2008 menghasilkan varians yang
bersifat favorable sebesar 76,24 % dengan selisih Rp 17.805.050
dan pada tahun 2009 varians yang dihasilkan sebesar 88,9 % yang
bersifat favorable dengan selisih Rp 49.395.000. Hasil analisis dari
ketiga tahun tersebut menunjukkan anggaran memiliki jumlah lebih
besar dari realisasinya. Hal ini disebabkan oleh biaya dekorasi dan
bunga pada departemen kamar dan departemen Food and
Beverages menghasilkan varians yang favorable (lampiran 7).
Namun, varians yang dihasilkan untuk ketiga tahun ini memiliki
nilai diatas 70 %. Hal ini menunjukkan bahwa anggaran yang
ditetapkan untuk biaya dekorasi dan bunga terlalu tinggi setiap
tahunnya karena rentang selisih cukup besar.
Berdasarkan hasil perhitungan analisis varians untuk biaya
print dan peralatan tulis pada tahun 2007 menghasilkan varians
favorable sebesar 21,52 % dengan selisih Rp 5.227.700. Biaya
print dan peralatan tulis memiliki varians bersifat favorable sebesar
14,75 % dengan selisih Rp 3.609.163. Varians favorable juga
dihasilkan pada tahun 2009 sebesar 40,98 % dengan selisih Rp
17.553.541. Varians-varians favorable yang dihasilkan pada tahun-
67 tahun tersebut menunjukkan bahwa departemen yang menghasilkan
penjualan dapat menggunakan biaya untuk print dan peralatan tulis
lebih kecil dari yang dianggarkan.
Hasil analisis varians pada biaya telepon dan fax pada tahun
2007 menghasilkan varians yang bersifat unfavorable sebesar 8,96
% dengan selisih Rp 1.588.626. Realisasi memiliki jumlah lebih besar
dibandingkan yang dianggarkan. Hal ini dikarenakan adanya pemakaian
telepon yang terlampau sering oleh bagian front office.
Varians
favorable dihasilkan dari perhitungan analisis varians biaya telepon
dan fax pada tahun 2008 yang memiliki varians sebesar 4,82 %
dengan selisih Rp 1.004.745. Pengendalian terhadap pemakaian
telepon yang berlebihan telah dilakukan oleh manajemen Hotel
ASBH sehingga realisasi biaya telepon
memiliki jumlah lebih
kecil daripada yang dianggarkan. Sedanngkan pada tahun 2009,
biaya telepon dan fax memiliki varians yang unfavorable sebesar
8,15 % dengan selisih Rp 3.525.873. Adanya kenaikan tarif telepon
pada tahun 2009 menyebabkan realisasi biaya telepon dan fax
memiliki jumlah lebih besar dari yang dianggarkan.
Hasil perhitungan varians pada biaya uniform laundry tahun
2007 menghasilkan varians favorable sebesar 99,54 % dengan
selisih Rp 38.272.926. Pada tahun 2008 varians yang dihasilkan
bersifat favorable sebesar 93,22 % dengan selisih Rp 3.555.223.
Sedangkan hasil analisis varians tahun 2009 memiliki favorable
sebesar 59,89 % dengan selisih Rp 2.572.856. Hasil varians
favorable pada biaya uniform laundry selama tiga tahun ini
menunjukkan bahwa realisasi memiliki jumlah lebih kecil daripada
yang dianggarkan. Hal ini dikarenakan para pegawai belum
sepenuhnya menggunakan biaya unifom laundry bahkan pada
departemen
telekomunikasi
dan
dapartemen
minor
tidak
menggunakan biaya yang dianggarkan (lampiran 9) sehingga
selisih yang dihasilkan antara anggaran dan realisasi cukup besar.
Pada tahun 2007 dan 2008 selisih mencapai lebih dari 90 %. Biaya
68 yang dianggarkan untuk uniform laundry ini sebaiknya disesuaikan
lagi oleh manajemen berdasarkan informasi yang didapatkan dari
tahun sebelumnya agar dana yang disediakan bisa lebih efektif
penggunaannya dan memperkecil selisih yang terjadi. Biaya
uniform laundry ini dianggarkan sebagai salah satu upaya untuk
meningkatkan kesejahteraan karyawan.
Biaya-biaya lain pada tahun 2007 berdasarkan perhitungan
analisis varians menghasilkan varians favorable sebesar 1,12 %
dengan selisih sebesar Rp 6.434.611. Pada tahun 2008, varians
biaya-biaya lain bersifat favorable sebesar 18,02 % dengan selisih
Rp 97.574.719 dan varians biaya-biaya lain pada tahun 2009 juga
memiliki varians favorable sebesar 26,74 % dengan selisih Rp
261.863.339. Hal ini menunjukkan bahwa realisasi biaya-biaya lain
memiliki jumlah lebih kecil daripada yang dianggarkan oleh
manajemen Hotel ASBH.
Hasil analisis varians pada total biaya langsung tahun 2007
menghasilkan varians bersifat favorable sebesar 10,9 % dengan
selisih Rp 294.899.493. Realisasi memiliki jumlah lebih kecil
daripada yang dianggarkan. Hal ini disebabkan oleh hampir seluruh
komponen biaya operasional departemen
memiliki
varians
favorable. Varians total biaya langsung pada tahun 2008 memiliki
varians favorable sebesar 25,82 % sebesar Rp 815.034.513 dan
total biaya langsung
pada tahun 2009 menghasilkan varians
favorable sebesar -31,59 % dengan selisih Rp 1.863.351.331.
Varians favorable pada ke tahun 2008 dan 2009 dikarenakan biaya
operasional departemen dan HPP memiliki jumlah anggaran lebih
besar daripada realisasinya.
2. Varians Biaya Tidak Langsung
Biaya tidak langsung (biaya overhead) Hotel ASBH meliputi
biaya operasional yang tidak didistribusikan (biaya-biaya yang
terjadi tidak didistribusikan ke departemen-departemen yang tidak
menghasilkan penjualan) dan biaya tetap. Biaya overhead terdiri
69 dari biaya administrasi dan umum(A&G), biaya penjualan dan
pemasaran (S&M), dan biaya pemeliharaan dan energi (POMEC).
Sedangkan biaya tetap terdiri dari biaya penyusutan dan amortisasi,
biaya asuransi, fee manajemen, pajak bumi dan bangunan, incentive
manajemen fee, biaya pre opening, dan biaya loan of fixed asset.
Hasil analisis varians terhadap biaya administrasi dan umum
menghasilkan varians favorable sebesar 4,44% dengan selisih Rp
51.810.901. Hal ini dikarenakan komponen biaya A&G yang
meliputi biaya gaji dan lainnya, biaya asuransi, biaya kurir, biaya
pengadaan seragam, biaya kegiatan olahraga, biaya perekrutan staf,
dan biaya pelatihan dan pengembangan memiliki jumlah realisasi
lebih kecil daripada yang dianggarkan. lebih jelasnya mengenai
komponen biaya administrasi dan umum dapat dilihat pada
lampiran 10. Varians biaya administrasi dan umum berdasarkan
hasil perhitungan varians tahun 2008 memiliki sifat unfavorable
sebesar 3,67 % dengan selisih Rp 45.317.251. Anggaran memiliki
jumlah lebih kecil dibandingkan realisasinya. Hal ini disebabkan
oleh biaya gaji dan lainnya, biaya kegiatan sosial karyawan, biaya
komisi kartu kredit, biaya data processing, biaya izin usaha, biaya
telepon dan fax, dan biaya perjalanan dan hiburan memiliki sifat
unfavorable lebih besar dibandingkan komponen yang memiliki
varians favorable (lampiran 10). Sedangkan perhitungan varians
terhadap biaya administrasi dan umum tahun 2010 menghasilkan
varians sebesar 1,94 % dengan selisih Rp 35.557.542 yang bersifat
favorable. ini menunjukkan bahwa anggaran lebih besar dari
realisasinya. Hal ini dikarenakan sebagian besar komponen biaya
adiministrasi dan umum memiliki varians yang favorable (lampiran
10).
Biaya penjualan dan pemasaran hotel menurut Wiyasha
(2007)
merupakan
biaya
yang
digunakan
untuk
tetap
mempertahankan komunikasi antara hotel dengan pelanggan dan
meningkatkan penjualan seluruh produk dan jasa yang ditawarkan
70 oleh hotel. Data biaya penjualan dan pemasaran (S&M) Hotel
ASBH dapat dilihat pada Lampiran 11. Analisis selisih terhadap
biaya penjualan dan pemasaran menghasilkan varians favorable
sebesar 6,53 % dengan selisih Rp 31.829.372. Realisasi Biaya
Penjualan dan Pemasaran memiliki jumlah lebih kecil daripada
yang dianggarkan. Hal ini dikarenakan sebagian besar komponen
Biaya ini memiliki varians favorable atau menguntungkan (lihat
lampiran 11).
Hasil Analisis varians pada biaya penjualan dan pemasaran
tahun 2008 memperlihatkan varians yang bersifat favorable sebesar
24,07 % dengan selisih Rp 137.207.701. Hal ini dikarenakan biaya
gaji dan lainnya, biaya iklan, biaya promosi, biaya telepon dan fax,
biaya perjalanan, biaya pengadaan seragam, biaya print dan
peralatan dan tulis, biaya merchandise, dan biaya lain-lain memiliki
jumlah anggaran lebih besar dari realisasinya (Lampiran 10).
Sedangkan biaya penjualan dan pemasaran tahun 2009 memiliki
varians favorable sebesar 10,22 % dengan selisih Rp 99.145.027.
Anggaran memiliki jumlah lebih besar daripada yang direncanakan.
Hal ini dikarenakan biaya gaji dan lainnya, biaya iklan, biaya
brosur, biaya hiburan, biaya telepon dan fax, biaya perjalanan,
biaya pengadaan seragam, dan biaya lain-lain memiliki jumlah
varians favorable lebih besar dibandingkan jumlah varians
unfavorable.
Berdasarkan hasil analisis varians tahun 2007 pada biaya
pemeliharaan dan energi (POMEC) memiliki varians favorable
sebesar 13,03 % dengan selisih Rp 138.940.786. Sebagian besar
komponen biaya pemeliharaan dan energi direalisasikan lebih besar
dari yang dianggarkan. Data biaya pemeliharaan dan energi Hotel
ASBH dapat dilihat pada lampiran 12. Varians biaya pemeliharaan
dan energi pada tahun 2008 bersifat unfavorable sebesar 5,29 %
dengan selisih Rp 54.032.199. Realisasi lebih besar daripada yang
dianggarkan. Hal ini disebabkan oleh jumlah penggunaan biaya
71 pemeliharaan peralatan operasional, biaya sistem pengamanan
kamar, biaya air, biaya gas, biaya pemeliharaan kendaraan, biaya
pemeliharaan audio dan video, biaya pemindahan sampah, dan
biaya lain-lain lebih besar daripada jumlah yang direncanakan.
Realisasi biaya air lebih besar dari rencana dikarenakan jumlah
pemakaian aktual volume air lebih dari yang dianggarkan. Jumlah
volume air aktual sebesar 13.576.000 liter dan jumlah volume air
yang dianggarkan sebesar 13.009.000 liter. Sedangkan Hasil
analisis varians pada biaya pemeliharaan dan energi tahun 2009
menghasilkan varians bersifat favorable sebesar 6,18 % dengan
selisih Rp 121.519.129. Jumlah anggaran lebih besar dari jumlah
yang direalisasikan. Hal ini dikarenakan sebagian besar komponen
biaya pemeliharaan dan energi memiliki varians favorable
(lampiran 12).
Biaya tetap Hotel ASBH pada tahun 2007 memiliki varians
unfavorable sebesar 3,27 % dengan selisih Rp 86.110.243.
Realisasi memiliki jumlah lebih besar daripada anggaran. Hal ini
dikarenakan penggunaan incentive manajemen fee dan biaya pre
opening lebih besar dari yang direncanakan (lampiran 1). Incentive
manajemen fee dapat menghasilkan realisasi lebih besar dari
anggaran karena nilai laba operasi (house profit) dikurangi
manajemen fee memiliki nilai lebih besar dari yang dianggarkan.
Incentive manajemen fee dihasikan dari hasil pengurangan laba
operasi dengan manajemen fee lalu dikalikan dengan 7 persen.
Hasil analisis varians pada biaya tetap tahun 2008 mengahasilkan
varians bersifat unfavorable sebesar 15,09 % dengan selisih Rp
467.449.080. Hal ini dikarenakan sebagian besar komponen biaya
tetap memiliki jumlah realisasi lebih besar daripada yang
dianggarkan (lampiran 2). Sedangkan varians biaya tetap tahun
2009 bersifat favorable sebesar 7,99 % dengan selisih Rp
539.920.488. Realisasi lebih kecil daripada anggaran. Hal ini
dikarenakan fee manajemen, Incentive manajemen fee, biaya pre
72 opening, dan biaya loan of fixed asset memiliki varians favorable
(lihat lampiran 3). Fee manajemen selalu memiliki varians yang
favorable pada ketiga tahun dikarenakan total penjualan memiliki
jumlah aktual lebih kecil daripada anggaran. Fee manajemen
dihasilkan dari persen yang ditetapkan perusahaan dikalikan total
penjualan.
Total biaya tidak langsung tahun 2007 memiliki varians
favorable sebesar 2,55 % dengan selisih Rp 136.470.816. anggaran
memiliki jumlah lebih besar dari realisasinya dikarenakan jumlah
varians favorable komponen biaya overhead lebih besar dari
varians unfavorable biaya tetap. Hasil analisis varians pada total
biaya langsung tahun 2008 menghasilkan varians bersifat
unfavorable sebesar 7,25 % dengan selisih Rp 429.590.829. Hal ini
disebabkan oleh realisasi biaya administrasi dan umum, biaya
pemeliharaan dan energi, dan biaya tetap lebih besar dari yang
direncanakan. Sedangkan hasil analisis varians tahun 2009
menghasilkan varians favorable sebesar 6,91 % dengan selisih Rp
796. 142.186. Realisasi lebih kecil daripada anggaran. Hal ini
dikarenakan seluruh komponen biaya tidak langsung memiliki
varians yang bersifat favorable (lampiran 3).
Dengan demikian varians total biaya tahun 2007 memiliki
sifat favorable sebesar 5,36 % dengan selisih Rp 431.370.309
dikarenakan
sebagian
besar
komponen
biaya
operasional
departemen dan seluruh komponen biaya operasional tidak
didistribusikan memiliki jumlah realisasi lebih kecil dari yang
dianggarkan. Hasil analisis varians pada total biaya tahun 2008
menghasilkan varians yang bersifat favorable sebesar 4,25 %
dengan selisih Rp 385.443.684. Jumlah anggaran lebih besar dari
realisasinya. Hal ini dikarenakan HPP, biaya operasional
departemen dan biaya operasional yang tidak didistribusikan
memiliki jumlah varians favorable lebih besar dibandingkan
jumlah varians unfavorable pada biaya tetap (lampiran 2).
73 Sedangkan total biaya tahun 2009 memiliki varians favorable
sebesar 15,26 % dengan selisih Rp 2.659.493.517. Hal ini
dikarenakan sebagian besar komponen biaya memiliki jumlah
realisasi lebih kecil daripada anggaran (lampiran 3).
4.3.3. Varians Anggaran Laba dan Realisasinya Tahun 2007-2009
Laba perusahaan menurut Christina, et al. (2001) merupakan
selisih antara penjualan dan biaya dalam periode akuntasi tertentu.
Laba yang dihasilkan oleh Hotel ASBH meliputi laba kotor, laba
departemen, laba operasi (house profit), dan laba bersih (owner’s
profit). Laba kotor (gross margin) adalah laba yang diperoleh dari
pengurangan antara total penjualan dengan total HPP. Laba
departemen merupakan selisih antara laba kotor dan total biaya
langsung operasional. Laba departemen menujukkan besarnya laba
yang didapatkan oleh departmen-departemen yang menghasilkan
penjualan. Laba operasi (house profit) merupakan hasil dari
pengurangan
laba
departemen
dengan
total
biaya
overhead
departemen (total biaya operasional yang tidak didistribusikan). Laba
bersih (Owner’s profit) adalah laba yang diperoleh dari penjumlahan
laba operasi dengan pendapatan bunga deposito lalu dikurangi total
biaya tetap atau hasil pengurangan seluruh total pendapatan dikurangi
total biaya. Laba bersih Hotel ASBH tidak dikurangi pajak karena
pajak penghasilan dan pajak badan ditanggung oleh perusahaan induk
yaitu PT APHC. Lebih lengkapnya data anggaran laba dan
realisasinya tahun 2007-2009 dapat dilihat pada lampiran 1, 2, dan 3.
Serta hasil dari analisis varians pada anggaran laba tahun 2007-2009,
dapat dilihat pada Tabel 13.
Perhitungan analisis varians yang dilakukan pada total
pendapatan usaha (penjualan) tahun 2007 menghasilkan varians
unfavorable sebesar 1,53 % dengan selisih Rp 129.389.071 dan pada
total HPP tahun 2007 menghasilkan varians unfavorable sebesar 1,33
% dengan selisih Rp 11.815.329 (lampiran 1). Hasil pengurangan
antara varians total penjualan dengan varians total HPP menghasilkan
74 laba kotor tahun 2007 yang memiliki varians unfavorable sebesar 1,87
% dengan selisih Rp 141.204.400. Hasil analisis varians pada laba
kotor Hotel ASBH tahun 2008 menghasilkan varians favorable
sebesar 1,74 % dengan selisih Rp 142.392.020. Realisasi memiliki
jumlah lebih kecil daripada yang dianggarkan. Hal ini dikarenakan
jumlah selisih favorable total HPP lebih besar daripada jumlah selisih
Unfavorable (lampiran 2). Sedangkan varians unfavorable sebesar
18,2 % dengan selisih Rp 3.090.318.988 pada laba kotor Hotel ASBH
tahun 2009 dihasilkan dari pengurangan selisih Unfavorable sebesar
Rp 4.068.016.363 dengan total penjualan yang memiliki selisih Rp
977.697.375 yang bersifat favorable (lampiran 3).
Tabel 13. Hasil analisis varians pada anggaran laba tahun 20072009 (dalam Rupiah)
Uraian
1. Laba/ (Rugi)
Kotor (Gross
Margin)
2. Laba/ (Rugi)
Departemen
3. Laba/ (Rugi)
Operasi (House
Profit)
4. Laba/ (Rugi)
Bersih (Owner’s
Profit (Loss)
-141.204.400
142.392.020
-3.090.318.988
165.510.422
611.439.265
-2.204.665.032
388.091.481
649.297.516
-1.948.443.334
301.981.238
189.582.682
Varians
(%)
-1,87
1,74
-18,2
2,89
9,95
-16,45
12,92
19,58
-22,57
80,97
86,62
Unfavorable
Favorable
Unfavorable
Favorable
Favorable
Unfavorable
Favorable
Favorable
Unfavorable
Favorable
Favorable
-1.398.488.876
-74,35
Unfavorable
Tahun
Varians (Rp)
2007
2008
2009
2007
2008
2009
2007
2008
2009
2007
2008
2009
F/U
Sumber : Laporan Laba Rugi Hotel ASBH Tahun 2007-2009 (diolah)
Total biaya langsung operasional tahun 2007 memiliki varians
favorable sebesar 16,88 % dengan selisih Rp 306.714.822 (lampiran
1). Jumlah selisih favorable tersebut lebih besar dari jumlah selisih
unfavorable laba kotor tahun 2007 sehingga varians laba departemen
tahun 2007 bersifat favorable sebesar 2,89 % dengan selisih Rp
165.510.422. Berdasarkan Hasil perhitungan analisis varians pada laba
departemen tahun 2008 menghasilkan varians favorable sebesar 9,95
% dengan selisih Rp 611.439.265. Realisasi memiliki jumlah lebih
besar dari yang dianggarkan. Hasil ini diperoleh dari pengurangan
75 antara laba kotor tahun 2008 dengan total biaya langsung operasional
yang memiliki varians favorable sebesar 22,81 % dengan selisih Rp
469.047.245 (lampiran 2).
Sedangkan hasil analisis varians laba
departemen tahun 2009 menghasilkan varians unfavorable sebesar
16,45 % dengan selisih Rp 2.204.665.032. Hal ini dikarenakan nilai
varians favorable total biaya langsung operasional memiliki jumlah
lebih kecil dibandingkan varians unfavorable laba kotor tahun 2009
(lampiran 3).
Perhitungan analisis varians pada laba operasi (house profit)
Hotel ASBH tahun 2007 menghasilkan varians favorable sebesar
12,92 % dengan selisih Rp 388.091.481. Varians ini dihasilkan dari
pengurangan antara selisih laba departemen dengan selisih total biaya
overhead departemen. Selisih favorable operasi (house profit) tahun
2007 dikarenakan laba departemen dan total biaya overhead memiliki
varians yang bersifat favorable (lampiran 1). Selisih total biaya
overhead departemen yang bertanda negatif tahun 2008 sebesar Rp
37.858.251 bersifat favorable dan selisih laba departemen tahun 2008
sebesar Rp 611.439.265 bersifat favorable sehingga laba operasi
(house profit) yang merupakan hasil pengurangan kedua komponen
tersebut memiliki varians favorable sebesar 19,58 % dengan selisih
Rp 649.297.516. Sedangkan hasil analisis varians pada laba operasi
(house profit) tahun 2009 menghasilkan varians unfavorable sebesar
22,57 % dengan selisih Rp 1.948.443.334. Anggaran memiliki jumlah
lebih besar dari realisasinya. Hal ini dikarenakan jumlah laba rugi
departemen memiliki jumlah selisih unfavorable lebih besar dari
jumlah selisih favorable pada total biaya overhead departemen tahun
2009.
Laba bersih (owner’s profit) tahun 2007 memiliki selisih Rp
301.981.238 yang bersifat favorable dengan presentase 80,8 %. Hal
ini dikarenakan laba operasi memiliki selisih favorable sebesar Rp
388.091.481 dan total biaya tetap memiliki selisih unfavorable sebesar
Rp 86.110.243 sehingga hasil pengurangannya berupa laba bersih
76 yang memiliki varians favorable. Tahun 2007 pendapatan deposito
tidak ada. Hasil analisis varians pada laba bersih tahun 2008
menghasilkan varians favorable sebesar 86,62 % dengan selisih Rp
189.582.682. Realisasi memiliki jumlah lebih besar dari yang
direncanakan. Hal ini dikarenakan total pendapatan memiliki jumlah
selisih unfavorable lebih kecil dibandingkan selisih favorable pada
total biaya yang bertanda negatif (lampiran 2). Sedangkan perhitungan
analisis varians pada laba bersih (owner’s profit) tahun 2009
menghasilkan varians unfavorable sebesar 74,35 % dengan selisih Rp
1.398.488.876. Jumlah anggaran lebih besar daripada realisasinya. Hal
ini dikarenakan total biaya memiliki jumlah selisih favorable lebih
kecil daripada jumlah selisih unfavorable pada total pendapatan
lampiran (3).
4.4. Hasil Uji Penyimpangan pada Anggaran Operasional dan Realisasinya
dengan menggunakan Paired Sample t-test.
Varians pada anggaran dan realisasinya terjadi dalam batas normal,
baik yang lebih tinggi maupun yang lebih rendah karena standar (anggaran)
terdiri dari rentang-rentang hasil yang dapat diterima (Shim dan Shiegel,
2000). Oleh karena itu, uji hipotesis dalam penelitian ini menggunakan paired
sample t-test yang berdistribusi normal. Hipotesis penelitian adalah hipotesis
yang dirumuskan untuk menjawab permasalahan dengan menggunakan teoriteori yang ada hubungannya (relevan) dengan masalah penelitian dan belum
berdasarkan fakta serta dukungan yang nyata di lapangan. Hal ini bertujuan
untuk mengetahui penyimpangan (selisih) yang terjadi antara anggaran dan
realisasinya masih dalam batas pengendalian manajemen atau diluar batas
pengendalian manajemen. Batas pengendalian manajemen pada uji t ini
diasumsikan oleh taraf signifikan (α) sebesar 0,05 atau 5 %. .
Pengujian ini dilakukan sebagai tindak lanjut fungsi manajemen dari
anggaran yaitu fungsinya sebagai pengendalian (controlling). Hasil dari uji
ini juga nantinya akan dikaitkan dengan kinerja manajemen Hotel ASBH
dalam melakukan pengendalian terhadap selisih yang terjadi. Uji t data
berpasangan ini akan dilakukan pada komponen pendapatan, biaya langsung,
77 biaya tidak langsung dan laba bersih. Hasil Uji t data berpasangan pada
selisih anggaran operasional dan realisasinya tahun 2007-2009, dapat dilihat
pada Tabel 14 berikut ini :
Tabel 14. Hasil uji paired sample t-test pada penyimpangan anggaran
operasional dan realisasinya tahun 2007-2009
Uraian
pendapatan
Biaya
langsung
Biaya tidak
Langsung
Laba
Bersih
Tahun
2007
2008
2009
2007
2008
2009
2007
2008
2009
2007
2008
2009
df
5
11
9
5
t-hitung
-0,538
-0,168
-1,582
-1,466
-2,102
-2,032
-0,788
1,346
-2,026
-1,506
-0,719
-1,838
t-tabel
2,571
2,201
2,262
2,571
Keterangan
t hitung < t tabel
t hitung < t tabel
t hitung < t tabel
t hitung < t tabel
t hitung < t tabel
t hitung < t tabel
t hitung < t tabel
t hitung < t tabel
t hitung < t tabel
t hitung < t tabel
t hitung < t tabel
t hitung < t tabel
Hasil uji t
H0 Diterima
H0 Diterima
H0 Diterima
H0 Diterima
H0 Diterima
H0 Diterima
H0 Diterima
H0 Diterima
H0 Diterima
H0 Diterima
H0 Diterima
H0 Diterima
Berdasarkan tabel uji-t diatas, dapat diuraikan secara jelas mengenai
penyimpangan yang terjadi antara anggaran operasional Hotel ASBH dan
realisasinya tahun 2007-2009 adalah sebagai berikut :
A. Hasil uji-t penyimpangan anggaran operasional tahun 2007
1. Pendapatan
Hasil paired sample t-test pada penyimpangan pendapatan anggaran
operasional Hotel ASBH diperoleh thitung -0,538 dan ttabel sebesar 2,571
dengan taraf signifikan (α) yang digunakan adalah 0,05 dan derajat
kebebasan (df) 5. Hasil dari uji t menunjukkan thitung lebih kecil dari ttabel
maka H0 diterima, artinya penyimpangan yang terjadi pada anggaran
pendapatan
masih
dalam
batas
pengendalian
manajemen.
Penyimpangan yang terjadi pada total pendapatan merupakan
penyimpangan unfavorable sebesar 1,53 %. Namun penyimpangan
tersebut masih berada dibawah 5 % sehingga dapat dikatakan
penyimpangan
yang
terjadi
masih
dalam
batas
pengendalian
manajemen. Hasil pengujian dapat dilihat pada lampiran 13.
78 2. Biaya Langsung
Hasil paired sample t-test pada penyimpangan anggaran biaya langsung
diperoleh thitung -1,466 dan ttabel 2,201 dengan taraf signifikan (α) yang
digunakan adalah 0,05 dan derajat kebebasan (df) 11. Hasil yang
diperoleh menunjukkan thitung lebih kecil dari ttabel maka H0 diterima,
artinya penyimpangan yang terjadi pada anggaran biaya langsung masih
dalam
batas
pengendalian
manajemen.
Hal
ini
terlihat
dari
penyimpangan yang terjadi pada anggaran biaya langsung menunjukkan
penyimpangan favorable. Oleh karena itu dapat dikatakan bahwa
penyimpangan
yang
terjadi
masih
dalam
batas
pengendalian
manajemen. Hasil pengujian dapat dilihat pada Lampiran 14.
3. Biaya Tidak Langsung
Hasil paired sample t-test pada penyimpangan anggaran biaya tidak
langsung diperoleh thitung -0,788 dan ttabel 2,262 dengan taraf signifikan
(α) yang digunakan adalah 0,05 dan derajat kebebasan (df) 9. Hasil
yang diperoleh menunjukkan thitung lebih kecil dari ttabel maka H0
diterima, artinya penyimpangan yang terjadi pada anggaran biaya tidak
langsung Hotel ASBH masih dalam batas pengendalian manajemen.
Penyimpangan yang terjadi pada total biaya tidak langsung merupakan
penyimpangan unfavorable sebesar 3,27 %, tetapi penyimpangan yang
terjadi masih berada dalam batas pengendalian manajemen yang
bernilai 5 %. Hasil pengujian dapat dilihat pada lampiran 14.
4. Laba Bersih
Hasil paired sample t-test pada penyimpangan laba bersih anggaran
operasional Hotel ASBH diperoleh thitung -1,506 dan ttabel 2,571 dengan
taraf signifikan (α) yang digunakan adalah 0,05 dan derajat kebebasan
(df) 5. Hasil yang diperoleh menunjukkan thitung lebih kecil dari ttabel
maka H0 diterima, artinya penyimpangan yang terjadi pada anggaran
laba bersih masih dalam batas pengendalian manajemen. Hal ini terlihat
dari penyimpangan yang terjadi antara anggaran laba bersih dan
realisasinya menunjukkan penyimpangan favorable. Oleh karena itu
dapat dikatakan bahwa penyimpangan yang terjadi masih dalam batas
79 pengendalian manajemen. Hasil pengujian dapat dilihat pada Lampiran
13.
B. Hasil uji-t penyimpangan anggaran operasional tahun 2008
1. Pendapatan
Hasil paired sample t-test pada penyimpangan pendapatan anggaran
operasional diperoleh thitung -0,168 dan ttabel sebesar 2,571 dengan taraf
signifikan (α) yang digunakan adalah 0,05 dan derajat kebebasan (df) 5.
Hasil dari uji t menunjukkan thitung lebih kecil dari ttabel maka H0
diterima, artinya penyimpangan yang terjadi pada anggaran pendapatan
masih dalam batas pengendalian manajemen. Hal ini terlihat dari selisih
yang terjadi pada anggaran pendapatan Hotel ASBH menunjukkan
selisih yang bersifat Unfavorable sebesar 2,11 %, tetapi panyimpangan
yang terjadi masih dalam batas pengendalian manajemen yang sebesar
5 %. Hasil pengujian dapat dilihat pada Lampiran 15.
2. Biaya Langsung
Hasil paired sample t-test pada penyimpangan anggaran biaya langsung
diperoleh thitung -2,102 dan ttabel 2,201 dengan taraf signifikan (α) yang
digunakan adalah 0,05 dan derajat kebebasan (df) 11. Hasil yang
diperoleh menunjukkan thitung lebih kecil dari ttabel maka H0 diterima,
artinya penyimpangan yang terjadi pada anggaran biaya langsung masih
dalam batas pengendalian manajemen. Hal ini dikarenakan seluruh
komponen biaya langsung Hotel ASBH merupakan faktor yang dapat
dikendalikan oleh manajemen dan juga memiliki selisih yang favorable.
Walupun pada tahun 2007 biaya bahan baku makanan tejadi sedikit
kenaikan, hal tersebut dapat dikendalikan dengan baik oleh manajemen
Hotel ASBH. Hasil pengujian dapat dilihat pada Lampiran 16.
3. Biaya Tidak Langsung
Hasil paired sample t-test pada penyimpangan anggaran biaya tidak
langsung diperoleh thitung 1,346 dan ttabel 2,262 dengan taraf signifikan
(α) yang digunakan adalah 0,05 dan derajat kebebasan (df) 9. Hasil
yang diperoleh menunjukkan thitung lebih kecil dari ttabel maka H0
diterima, artinya penyimpangan yang terjadi pada anggaran biaya tidak
80 langsung masih dalam batas pengendalian manajemen. Hal ini terlihat
pada penyimpangan biaya overhead departemen (biaya operasional
yang tidak didistribusikan) yang memiliki penyimpangan favorable
sebesar 1,34 %, meskipun biaya tetap memiliki penyimpangan yang
unfavorable. Oleh karena penyimpangan favorable yang dibawah batas
toleransi, maka dapat dikatakan bahwa penyimpangan yang terjadi
masih dalam batas pengendalian manajemen. Hasil pengujian dapat
dilihat pada Lampiran 16.
4. Laba Bersih
Hasil paired sample t-test pada penyimpangan anggaran laba bersih
diperoleh thitung -0,719 dan ttabel 2,571 dengan taraf signifikan (α) yang
digunakan adalah 0,05 dan derajat kebebasan (df) 5. Hasil yang
diperoleh menunjukkan thitung lebih kecil dari ttabel maka H0 diterima,
artinya penyimpangan yang terjadi pada anggaran laba bersih masih
dalam
batas
pengendalian
manajemen.
Hal
ini
dikarenakan
penyimpangan yang terjadi pada total pendapatan dan total biaya masih
dibawah 5 %. Penyimpangan total pendapatan sebesar 2,11 % yang
bersifat unfavorable dan penyimpangan total biaya sebesar 4,25 %yang
bersifat favorable. Hasil pengujian dapat dilihat pada Lampiran 15.
C. Hasil uji-t penyimpangan anggaran operasional tahun 2009
1. Pendapatan
Hasil paired sample t-test pada penyimpangan pendapatan anggaran
operasional diperoleh thitung -1,582 dan ttabel sebesar 2,571 dengan taraf
signifikan (α) yang digunakan adalah 0,05 dan derajat kebebasan (df) 5.
Hasil dari uji t menunjukkan thitung lebih kecil dari ttabel maka H0
diterima, artinya penyimpangan yang terjadi pada anggaran pendapatan
masih dalam batas pengendalian manajemen. Hal ini dikarenakan harga
jual produk-produk yang dihasilkan Hotel ASBH merupakan faktor
yang dapat dikendalikan oleh manajemen Hotel ASBH. Hasil pengujian
dapat dilihat pada Lampiran 17.
81 2. Biaya Langsung
Hasil paired sample t-test pada penyimpangan biaya langsung anggaran
operasional Hotel ASBH diperoleh thitung -2,032 dan ttabel 2,201 dengan
taraf signifikan (α) yang digunakan adalah 0,05 dan derajat kebebasan
(df) 11. Hasil yang diperoleh menunjukkan thitung lebih kecil dari ttabel
maka H0 diterima, artinya penyimpangan yang terjadi pada anggaran
biaya langsung masih dalam batas pengendalian manajemen. Hal ini
dikarenakan sebagian besar komponen biaya langsung Hotel ASBH
merupakan faktor yang dapat dikendalikan oleh manajemen sehingga
memiliki selisih yang favorable. Hasil pengujian dapat dilihat pada
Lampiran 18.
3. Biaya Tidak Langsung
Hasil paired sample t-test pada penyimpangan anggaran biaya tidak
langsung diperoleh thitung -2,026 dan ttabel 2,262 dengan taraf signifikan
(α) yang digunakan adalah 0,05 dan derajat kebebasan (df) 9. Hasil
yang diperoleh menunjukkan thitung lebih kecil dari ttabel maka H0
diterima dan Ha ditolak, sehingga penyimpangan yang terjadi pada
anggaran biaya tidak langsung anggaran operasional Hotel ASBH
masih dalam batas pengendalian. Biaya A&G dan biaya pre opening
memperlihatkan bahwa komponen biaya tidak langsung dapat
dikendalikan oleh manajemen. Penyimpangan (selisih) pada biaya
administrasi dan umum sebesar 1,94 % dan penyimpangan pada biaya
pre opening sebesar 1,75 %. Hasil pengujian dapat dilihat pada
lampiran 18.
4. Laba Bersih
Hasil paired sample t-test pada penyimpangan anggaran laba bersih
diperoleh thitung -1,838 dan ttabel 2,571 dengan taraf signifikan (α) yang
digunakan adalah 0,05 dan derajat kebebasan (df) 5. Hasil yang
diperoleh menunjukkan thitung lebih kecil dari ttabel maka H0 diterima,
artinya penyimpangan yang terjadi pada anggaran laba bersih masih
dalam batas pengendalian manajemen. Namun, hasil ini dapat dikatakan
tidak sesuai dengan hasil persentase penyimpangan yang terlihat pada
82 analisis varians. Varians untuk laba bersih tahun 2009 menunjukkan
selisih yang unfavorable sebesar 74,35 %, Nilai tersebut diluar batas
pengendalian. Oleh karena itu, pada laba bersih tahun 2009 ini, uji t
tidak
dapat
menunjukkan
kondisi
unfavorable
diluar
kendali
manajemen. Hal ini dapat disebabkan karena data yang dipakai hanya
data tahunan yang masih kurang memperlihatkan penyimpangan secara
detail.
4.5. Hasil Evaluasi Kinerja Manajemen Hotel ASBH tahun 2007-2009
Pengukuran (penilaian) kinerja merupakan penentuan secara periodik
efektifitas operasional suatu organisasi, bagian organisasi, dan karyawannya
berdasarkan sasaran, standar, dan kriteria yang ditetapkan sebelumnya
(Mulyadi, 2001). Anggaran merupakan standar yang dapat digunakan untuk
menilai kinerja manajemen suatu perusahaan. Evaluasi yang dilakukan dalam
penelitian ini yaitu melakukan penilaian kinerja manajemen yang dilihat dari
sudut penganggaran. Kinerja dikatakan efektif apabila jumlah persen dari
rencana aktual melebihi 100 % dan dikatakan kurang efektif apabila jumlah
persen dari rencana aktual kurang dai 100 %. Sedangkan kinerja dikatakan
efisien apabila jumlah persen dari rencana aktual kurang dai 100 dan
dikatakan efisien apabila jumlah persen dari rencana aktual melebihi 100 %.
Efektivitas kinerja manajemen dinilai dari pendapatan usaha
(penjualan), dan laba yang dihasilkan Hotel ASBH terutama laba operasi
(house profit) yang dapat memperlihatkan keberhasilan manajemen dalam
pencapain pendapatan usaha dan penggunaan biaya operasional. Sedangkan
Laba bersih lebih memperlihatkan kinerja perusahaan. Efisiensi kinerja
manajemen dinilai dari segi biaya yang meliputi HPP, biaya operasional
departemen, dan biaya operasional yang tidak didistribusikan. Biaya tetap dan
pendapatan deposito tidak dimasukkan ke dalam penilaian kinerja karena
tidak dapat memperlihatkan keberhasilan kinerja manajemen. Dengan
demikian,
kinerja
dapat
dikatakan
baik
apabila
manajemen
dapat
menghasilkan realisasi yang terjadi sesuai dengan yang telah direncanakan
atau dengan kata lain penyimpangan yang terjadi memiliki presentase selisih
yang kecil atau mendekati nol serta memiliki nilai persen dari rencana aktual
83 mendekati 100 %. Penilaian kinerja manajemen juga dilakukan dengan
melihat kemampuan manajemen dalam mengendalikan selisih yang terjadi
dan selisih (varians) yang dihasilkan apakah bersifat favorable atau
unfavorable. Hasil pengukuran kinerja manajemen tahun 2007-2009, dapat
dilihat pada Tabel 15 berikut ini :
Tabel 15. Data hasil pengukuran kinerja manajemen tahun 2007-2009
Uraian
2007
Varians
% dari
(Selisih)
rencana
(%)
aktual
Tahun
2008
Varians
% dari
(Selisih)
rencana
(%)
aktual
Total Pendapatan
98,47
97,81
-1,53∗
-2,19∗
Usaha
Total HPP
101,33
68,56
1,33∗
-31,45
Laba/ (Rugi) Kotor
98,13
1,74
101,74
-1,87∗
(Gross Margin)
Total Biaya
Operasional
-16,88
83,12
-22,81
77,19
Departemen
Laba/ (Rugi)
2,89
102,89
9,95
109,96
Departemen
Total Biaya
Operasional yang
-8,18
91,82
-1,34
98,66
tidak didistribusikan
Laba/ (Rugi) Operasi
12,92
112,92
19,58
119,58
(House Profit)
Pendapatan Deposito
Total Biaya Tetap
103,27
115,09
3,27∗
15,09∗
Laba/ (Rugi) Bersih
80,8
180,8
86,62
186,62
(Owner’s Profit)
Keterangan : ∗ = Tidak Menguntungkan (Unfavorable) , warna abu-abu = biaya
2009
Varians
% dari
(Selisih)
rencana
(%)
aktual
-21,07∗
78,93
-42,13
57,88
-18,2∗
81,8
-24,75
75,25
-16,45∗
83,55
-5,37
94,63
-22,57∗
77,43
-7,99
92
-74,35∗
25,65
Berdasarkan tabel diatas, maka dapat diuraikan secara rinci kinerja
manajemen Hotel ASBH tahun 2007-2009, adalah sebagai berikut :
A. Kinerja Manajemen Hotel ASBH Tahun 2007
Hasil dari analisis perbandingan pada total pendapatan usaha
(penjualan) menghasilkan nilai persentase dibawah 100 % yaitu sebesar
98,47 %, artinya kinerja manajemen kurang efektif. Varians total
pendapatan juga menunjukan varians unfavorable sebesar 1,53 %. Hal ini
disebabkan oleh kinerja departemen kamar, kinerja departemen telepon
dan kinerja departemen kamar kurang efektif yang menghasilkan realisasi
penjualan (pendapatan usaha) lebih kecil dari yang dianggarkan sehingga
hasil % dari rencana aktual memiliki persentase kurang dari 100 %.
84 Hasil analisis perbandingan pada total HPP menghasilkan nilai
persentase diatas 100 % yaitu sebesar 101,33 %, artinya kinerja
manajemen kurang efisien dalam penggunaan biaya untuk bahan baku
penjualan dengan menghasilkan varians yang bersifat unfavorable. Kinerja
manajemen kurang efisien terutama kinerja manajemen pada departemen
makanan dan minuman Hal ini dikarenakan manajemen menggunakan
biaya aktual untuk makanan lebih besar dari yang dianggarkan dengan kata
lain adanya pemborosan dalam penggunaan biaya bahan baku untuk
makanan (lampiran 19). Laba/ (rugi) Kotor (Gross Margin) menghasilkan
% dari rencana aktual sebesar 98,13 % dengan varians (selisih)
unfavorable sebesar 1,87 % yang menunjukkan bahwa kinerja manajemen
kurang efektif. Hal ini dikarenakan manajemen kurang efektif dalam
menghasilkan penjualan (pendapatan usaha) dan kurang efisien dalam
penggunaan biaya HPP sehingga kedua komponen tersebut menghasilkan
% dari rencana aktual dibawah 100 % dengan varians yang unfavorable.
Total biaya operasional departemen memiliki jumlah % dari
rencana aktual sebesar 83,12 % dengan varians yang favorable sebesar
16,88 %, artinya kinerja manajemen efisien terutama kinerja manajemen
pada departemen-departemen yang menghasilkan penjualan Hal ini
dikarenakan sebagian besar komponen biaya operasional departemen
menghasilkan % dari rencana aktual dibawah 100 % dengan varians yang
favorable
atau
menghasilkan
dengan
penjualan
kata
dapat
lain
departemen-departemen
menggunakan
biaya
yang
operasional
departemen yang disediakan dengan lebih efisien. Laba/ (rugi) departemen
menghasilkan % dari rencana aktual sebesar 102,89 % dengan varians
(selisih) favorable sebesar 2,89 % yang menunjukkan bahwa kinerja
manajemen efektif. Departemen-departemen yang menghasilkan penjualan
untuk menyeimbangkan pendapatan usaha yang tidak efektif dengan
mengefisienkan biaya operasional departemen sehingga laba/ (rugi)
departemen yang efektif dapat tercapai. Laba/ (rugi) departemen
merupakan
laba
yang
diperoleh
departemen-departemen
yang
menghasilkan penjualan meliputi departemen kamar, departemen makanan
85 dan minuman, departemen telepon, departemen minor dan departemen
usaha lain.
Hasil analisis perbandingan pada total biaya operasional yang tidak
didistribusikan menghasilkan nilai persentase dibawah 100 % yaitu sebesar
91,82 %, artinya kinerja manajemen efisien dengan menghasilkan varians
yang bersifat favorable sebesar 8,18 %. Hal ini dikarenakan departemendepartemen yang tidak menghasilkan penjualan meliputi departemen
accounting, HRD, departemen sales and marketing serta departemen
pemeliharaan dan energi dapat merealisasikan biaya yang disediakan untuk
departemennya lebih kecil atau lebih efisien dari yang dianggarkan. Hal ini
terlihat dari % rencana aktual yang dihasilkan masing-masing komponen
biaya operasional yang tidak didistribusikan yang bernilai dibawah 100 %
dengan varians yang bersifat favorable (lampiran 19). Laba/ (rugi) operasi
(house profit) merupakan suatu bentuk penilaian akhir pada kinerja
manajemen. Laba/ (rugi) operasi (house profit) menghasilkan % dari
rencana aktual sebesar 112,92 % dengan varians (selisih) favorable sebesar
12,92 % yang menunjukkan bahwa kinerja manajemen efektif. Hal ini
dikarenakan penggunaan biaya yang efisisen dapat menyeimbangkan
penjualan (pendapatan usaha) yang tidak efektif. Dengan demikian,
Kinerja perusahaan pun dapat dikatakan baik karena laba bersih yang
dianggarkan dapat tercapai, serta manajemen mampu mengendalikan
selisih yang terjadi pada tahun 2007. Lebih jelasnya lihat lampiran 19.
B. Kinerja Manajemen Tahun 2008
Kinerja manajemen pada total pendapatan tahun 2008 mengalami
penurunan karena selisih unfavorable yang dihasilkan lebih besar nilainya
dari tahun sebelumnya. Kinerja manajemen dinilai dari total pendapatan
usaha (penjualan) masih kurang efektif karena % dari rencana aktual pada
total pendapatan usaha tahun 2008 bernilai dibawah dari 100 % yaitu
sebesar 97,81 %. Hal ini dikarenakan kinerja departemen makanan dan
minuman, kinerja departemen telepon, dan kinerja departemen minor
dalam menghasilkan penjualan masih kurang efektif dengan menghasilkan
86 persen dari rencana aktual dibawah 100 % dengan varians unfavorable
(lampiran 20).
Kinerja manajemen dilihat dari % rencana aktual pada total HPP
mengalami kenaikan karena pada tahun ini manajemen mampu
menghasilkan % dari rencana aktual dibawah 100 % atau lebih efisien
dibandingkan tahun sebelumnya. Hasil % dari rencana aktual yang
dihasilkan sebesar 68,56 %, artinya kimerja manajemen efisien dengan
varians favorable sebesar 31,45 %. Hal ini dikarenakan sebagian besar
komponen HPP memiliki nilai % dari rencana aktual dibawah 100 % yang
artinya kinerja departemen-departemen penjualan yang menggunakan
biaya bahan baku untuk produk yang dihasilkannya telah efisien. Laba/
(rugi) kotor (gross margin) menghasilkan % dari rencana aktual sebesar
101,74 % dengan varians (selisih) favorable sebesar 1,74 % yang
menunjukkan bahwa kinerja manajemen efektif. Laba kotor yang
dihasilkan mengalami peningkatan dari tahun sebelumnya karena
menghasilkan % dari rencana aktual diatas 100 % dan varians favorable.
Hasil analisis perbandingan pada total biaya operasional departemen
menghasilkan nilai persentase dibawah 100 % yaitu sebesar 77,19 %,
artinya kinerja manajemen efisien dengan menghasilkan varians yang
bersifat favorable sebesar 22,81 %. Hal ini dikarenakan manajemen pada
departemen-departemen
yang
menghasilkan
penjualan
dapat
merealisasikan biaya operasional departemen lebih kecil dari yang
dianggarkan. Laba departemen menghasilkan % dari rencana aktual
sebesar 109,96 % dengan varians (selisih) favorable sebesar 9,95 % yang
menunjukkan bahwa kinerja manajemen efektif. Nilai-nilai tersebut
mengalami kenaikan dari tahun sebelumnya sehingga dapat dikatakan
kinerja manajemen semakin efektif dalam mencapai rencana yang telah
ditetapkan sebelumnya.
Hasil analisis perbandingan pada total biaya operasional yang tidak
didistribusikan menghasilkan nilai persentase dibawah 100 % yaitu sebesar
98,66 %, artinya kinerja manajemen efisien dengan menghasilkan varians
yang bersifat favorable sebesar 1,34 %. Pada tahun ini kinerja efisien
87 hanya diperlihatkan oleh departemen sales and marketing yang
menghasilkan persen dari rencana aktual yang dihasilkan dibawah 100 %
yaitu sebesar 75, 93 % dengan varians favorable sebesar 24,07 %. Namun,
hal ini pada kenyataannya menunjukkan hal yang tidak baik karena
efisiensi biaya yang dilakukan oleh departemen sales and marketing
berpengaruh pada realisasi total pendapatan usaha (penjualan) yang tidak
mencapai anggaran yang telah ditetapkan. Departemen sales and
marketing juga ikut diminta bertanggung jawab ketika penjualan tidak
mencapai rencana yang telah ditetapkan.
Laba/ (rugi) operasi (house profit) menghasilkan % dari rencana
aktual sebesar 119,58 % dengan varians (selisih) favorable sebesar 19,58
% yang menunjukkan bahwa kinerja manajemen efektif. Kinerja
manajemen semakin efektif dari tahun sebelumnya dinilai dari laba/ (rugi)
operasi dihasilkan. Dengan demikian, kinerja manajemen tahun 2008 dapat
dikatakan lebih baik dari tahun sebelumnya karena nilai % dari rencana
aktual dan varians yang dihasilkan pada laba operasi mengalami
peningkatan. Kinerja perusahaan pun dapat dikatakan lebih baik dari tahun
2007 karena hasil % dari rencana aktual dan varians favorable pada laba
bersih (owner’s profit) tahun 2008 lebih besar dibandingkan tahun 2007.
Lebih jelasnya lihat lampiran 20.
C. Kinerja Manajemen Tahun 2009
Kinerja manajemen pada total pendapatan tahun 2009 makin
mengalami penurunan dari dua tahun sebelumnya karena selisih
unfavorable yang dihasilkan lebih besar nilainya dari kedua tahun
sebelumnya. Hal ini menunjukkan bahwa kinerja departemen-departemen
yang menghasilkan penjualan makin kurang efektif dalam mencapai
anggaran penjualan yang telah ditetapkan. Kinerja manajemen dinilai dari
total pendapatan usaha (penjualan) masih kurang efektif karena % dari
rencana aktual pada total pendapatan usaha tahun 2009 bernilai dibawah
dari 100 % yaitu sebesar 78,93 %. Hal ini dikarenakan kinerja seluruh
departemen yang menghasilkan penjualan dalam menghasilkan penjualan
88 masih kurang efektif dengan menghasilkan persen dari rencana aktual
dibawah 100 % dengan varians unfavorable (lampiran 21).
Kinerja manajemen dilihat dari % rencana aktual pada total HPP
tahun 2009 makin efisien karena pada tahun ini manajemen mampu
menghasilkan % dari rencana aktual dibawah 100 % atau lebih efisien
dibandingkan tahun 2007 dan 2008. Hasil % dari rencana aktual yang
dihasilkan sebesar 57,88 %, artinya kimerja manajemen efisien dengan
varians favorable sebesar 42,13 %. Hal ini dikarenakan sebagian besar
komponen HPP memiliki nilai % dari rencana aktual dibawah 100 % yang
artinya kinerja departemen-departemen penjualan yang menggunakan
biaya bahan baku untuk produk yang dihasilkannya telah efisien. Laba/
(rugi) kotor (gross margin) menghasilkan % dari rencana aktual sebesar
81,8 % dengan varians (selisih) unfavorable sebesar 18,2 % yang
menunjukkan bahwa kinerja manajemen kurang efektif. Laba kotor yang
dihasilkan
mengalami
penurunan
dari
tahun
sebelumnya
karena
menghasilkan % dari rencana aktual dibawah 100 % dan varians
unfavorable.
Hasil
analisis
perbandingan
pada
total
biaya
operasional
departemen tahun 2009 menghasilkan nilai persentase dibawah 100 %
yaitu sebesar 75,25 %, artinya kinerja manajemen efisien dengan
menghasilkan varians yang bersifat favorable sebesar 24,75 %. Hal ini
dikarenakan manajemen pada departemen-departemen yang menghasilkan
penjualan dapat menggunakan biaya operasional departemen lebih efisien
dari yang direncanakan. Laba departemen menghasilkan % dari rencana
aktual sebesar 83,55 % dengan varians (selisih) unfavorable sebesar 16,45
% yang menunjukkan bahwa kinerja manajemen kurang efektif. Nilai
tersebut mengalami penurunan dari tahun sebelumnya sehingga dapat
dikatakan kinerja manajemen kurang efektif dalam mencapai rencana yang
telah ditetapkan sebelumnya.
Hasil analisis perbandingan pada total biaya operasional yang tidak
didistribusikan menghasilkan nilai persentase dibawah 100 % yaitu sebesar
94,63 %, artinya kinerja manajemen efisien dengan menghasilkan varians
89 yang bersifat favorable sebesar 5,37 %. Pada tahun ini kinerja efisien
diperlihatkan oleh seluruh departemen yang tidak menghasilkan penjualan
dengan menghasilkan persen rencana yang dihasilkan dibawah 100 %
dengan varians favorable (lampiran 21). Laba/ (rugi) operasi (house profit)
menghasilkan % dari rencana aktual sebesar 77,43 % dengan varians
(selisih) unfavorable sebesar 22,57 % yang menunjukkan bahwa kinerja
manajemen kurang efektif. Kinerja manajemen mengalami penurunan dari
tahun sebelumnya karena menghasilkan % dari rencana aktual dibawah
100 % dengan varians yang unfavorable.
Dengan demikian, kinerja manajemen tahun 2009 dapat dikatakan
sangat kurang efektif dari tahun sebelumnya karena nilai % dari rencana
aktual dan varians yang dihasilkan pada laba operasi sangat mengalami
penurunan. Kinerja manajemen yang makin efisien dalam penggunaan
biaya tidak menunjukkan kinerja yang baik karena penjualan dan laba
operasi yang dianggarkan tidak tercapai. Dalam hal ini seharusnya
manajemen lebih mengoptimalkan penggunaan biayanya terutama pada
biaya pemasaran agar penjualan mengalami kenaikan. Kinerja perusahaan
pun dapat dikatakan kurang baik karena hasil %
dari rencana aktual
sebesar 25,65 % dengan varians unfavorable sebesar 74,35 %. Kinerja
perusahaan pada tahun 2009 mengalami penurunan atau kurang efektif
dari tahun sebelumnya karena % dari rencana aktual memiliki nilai jauh
lebih kecil dari tahun sebelumnya. Lebih jelasnya lihat lampiran 20.
4.6. Implikasi Manajerial
1. Hasil evaluasi proses penyusunan anggaran menghasilkan keunggulan dan
kelemahan penganggaran Hotel ASBH. Keunggulan yang dimiliki harus
tetap dipertahankan oleh Hotel ASBH, sedangkan kelemahan yang
dimiliki harus diperbaiki karena dapat menjadi sebab timbulnya varians.
Kelemahan yang ada meliputi : (1) ketersediaan sumber daya yang tidak
dipertimbangkan pada tahap perencanaan, (2) anggaran yang dihasilkan
bersifat statis, (3) departemen anggaran yang tidak dimiliki dalam proses
penyusunan anggaran, (4) varians yang tidak ditindaklanjuti. Berdasarkan
hasil evaluasi tersebut implikasi manajerial yang dapat dilakukan pada
90 proses pengganggaran Hotel ASBH untuk mengurangi kelemahan yang
dimiliki yaitu :
a. Perencanaan
Pada tahap perencanaan baiknya sebelum mempertimbangkan faktorfaktor lainnya, pihak manajemen sebaiknya melakukan perincian
sumber daya yang dimiliki agar anggaran yang disusun tidak memiliki
target yang terlalu tinggi atau dengan kata lain anggaran menjadi lebih
realistis. Pihak manajemen juga perlu memperhatikan kemampuan dan
keterbatasan sumber daya yang dimiliki.
b. Pelaksanaan Proses Penyusunan Anggaran
Pada tahap pelaksanaan penyusunan anggaran, Hotel ASBH dapat
mulai menerapkan departemen anggaran agar anggaran yang dihasilkan
bener-bener realistis. Karena fungsi departemen anggaran yang dapat
objektif dalam menilai anggaran yang disusun setiap departemen dan
fungsi-fungsi lainnya yang dapat menguntungkan pihak hotel, seperti :
mencegah terjadinya anggaran yang dibuat terlalu tinggi maupun terlalu
rendah. Setelah penyusunan anggaran telah selesai dilakukan,
departemen
anggaran
pun
dapat
berfungsi
sebagai
pemantau
pelaksanaan anggaran.
Hotel ASBH juga perlu melakukan perubahan anggaran yang dibuat
menjadi lebih fleksibel karena anggaran statis yang selama ini
digunakan memiliki kelemahan tidak dapat melakukan penyesuaian
terhadap perubahan yang tak terduga. Hal ini membuat varians akhir
tahun jumlahnya semakin besar karena anggaran tidak mengalami
penyesuaian. Dengan demikian apabila manajemen Hotel ASBH
menggunakan anggaran fleksibel, anggaran dapat lebih mendekati
kenyataan dan varians menjadi lebih kecil. Karena yang mengalami
penyesuaian tidak hanya realisasi tapi juga anggaran.
c. Pengendalian
Perusahaan
dapat
penyimpangan
mulai
unfavorable
melakukan
yang
tindak
terjadi
agar
lanjut
terhadap
penyimpangan
unfavorable yang terjadi berturut-turut selama tiga tahun pada anggaran
91 pendapatan tidak terjadi lagi dan lebih terkendali. Langkah awal dalam
melakukan tindak lanjut ini yaitu perusahaan harus membuat prosedur
formal agar pelaksanaannya dapat dijalankan secara lebih jelas dan
konsisten. Evaluasi pun sebaiknya dilakukan Hotel ASBH setiap bulan
agar penyimpangan unfavorable yang terjadi dapat segera ditindak
lanjuti.
2. Berdasarkan hasil penelitian pada anggaran operasional dan realisasinya
pada Hotel ASBH tahun 2007-2009 dapat dilihat dalam beberapa aspek
manajerial, yaitu :
a. Perencanaan
Berdasarkan analisis varians yang telah dilakukan, varians unfavorable
yang terjadi selama tiga tahun berturut-turut terdapat pada anggaran
pendapatan terutama pada penjualan. Faktor penyebab yang paling
dominan tidak tercapainya penjualan yang direncanakan adalah jumlah
tamu yang datang dan jumlah tamu yang memanfaatkan fasilitas yang
disediakan di hotel ASBH. Oleh karena itu pihak manajemen Hotel
ASBH
harus
melakukan
perencanaan
yang
matang
terhadap
peningkatan kualitas pelayanan dan inovasi terhadap produk-produk
yang dihasilkan terutama makanan dan minuman.
b. Pelaksanaan
Pihak manajemen perlu meningkatkan kinerja departemen-departemen
yang menghasilkan penjualan dan departemen pemasaran untuk
meningkatkan penjualan produk-produk Hotel ASBH. Pemberian
tambahan bonus untuk setiap penjualan yang mencapai target
merupakan langkah awal yang baik untuk meningkatkan kinerja
menjadi lebih efektif.
c. Pengendalian
Pihak manajemen dapat menindaklanjuti penyimpangan unfavorable
yang terjadi agar tidak terulang lagi. Serta perlu menganalisa kembali
penyimpangan favorable sebab hal ini dapat terjadi karena pihak
manajemen kurang dapat menilai kondisi internal dan eksternal hotel.
Keadaan favorable yang terjadi bisa saja bukan karena kemampuan
92 manajemen yang efisien dalam menggunakan biaya, akan tetapi hal ini
merupakan
pengaruh
direncanakan.
dari
tidak
tercapainya
penjualan
yang
93 KESIMPULAN DAN SARAN
1. Kesimpulan
Dari hasil penelitian ini dapat diambil beberapa kesimpulan, yaitu
sebagai berikut:
a. Proses penyusunan anggaran dilakukan dengan metode campuran (topdown
dan bottom up). Manajemen Hotel ASBH berkoordinasi baik dengan PT
AHCP ketika diadakannya rapat budget dalam rangka memutuskan
anggaran yang akan dipakai oleh manajemen. Namun, proses penganggarn
Hotel ASBH memiliki kelemahan yang perlu diperbaiki yaitu : (1)
ketersediaan sumber daya yang tidak dipertimbangkan pada tahap
perencanaan, (2) anggaran yang dihasilkan bersifat statis, (3) departemen
anggaran yang tidak dimiliki dalam proses penyusunan anggaran, (4)
varians yang tidak ditindaklanjuti. Kelemahan ini dapat menjadi penyebab
timbulnya selisih pada anggaran dan realisasinya.
b. Hasil analisis varians tahun 2007 menunjukkan varians pendapatan yang
bersifat unfavorable sebesar 1,53 % dengan selisih Rp 129.389.071, varians
biaya yang bersifat favorable sebesar 5,36 % dengan selisih Rp
431.370.309, dan varians laba bersih yang bersifat favorable sebesar 80,8 %
dengan selisih Rp 301.981.238. Pada tahun 2008 analisis varians yang
dilakukan
pada
anggaran
pendapatan
juga
menghasilkan
varians
unfavorable sebesar 2,11 % dengan selisih Rp 195.861.002, varians
favorable sebesar 4,25 % dengan selisih Rp 385.443.684 pada anggaran
biaya dan laba bersih memiliki varians favorable sebesar 86,62 % dengan
selisih Rp 189.582.682. Penyimpangan pada pendapatan dan laba bersih
tahun 2009 menunjukkan varians yang unfavorable, varians pendapatan
sebesar 21,02 % dengan selisih Rp 4.057.982.393 dan varians laba bersih
sebesar 74,35 % dengan selisih Rp 1.398.488.876. Sedangkan selisih pada
biaya tahun 2009 bersifat favorable sebesar 15,26 % dengan selisih Rp
2.659.493.517.
c. Pengujian hipotesis dengan uji t data berpasangan pada penyimpangan
anggaran operasional dan realisasinya tahun 2007-2009 menyatakan bahwa
94 penyimpangan masih dalam batas pengendalian manajemen. Namun, hasil
uji t pada laba bersih tahun 2009 dapat dikatakan tidak sesuai dengan hasil
persentase penyimpangan yang terlihat pada analisis varians. Varians untuk
laba bersih tahun 2009 menunjukkan selisih yang unfavorable sebesar 74,35
%, Nilai tersebut diluar batas pengendalian. Oleh karena itu, pada laba
bersih tahun 2009 ini, uji t tidak dapat menunjukkan kondisi unfavorable
diluar kendali manajemen. Hal ini dapat disebabkan karena data yang
dipakai hanya data tahunan yang masih kurang memperlihatkan
penyimpangan secara detail, dan rentang signifikasi (α) yang ditetapkan
manajemen kurang besar untuk dipakai pada uji t.
d. Kinerja Manajemen dapat dikatakan kurang efektif dinilai dari segi
pendapatan usaha (penjualan) tahun 2007-2009 Karena pendapatan usaha
(penjualan) memiliki nilai % dari rencana aktual kurang dari 100 % dengan
varians yang unfavorable dan jumlahnya semakin tahun semakin mengalami
penurunan. Hal ini menunjukkan bahwa kinerja manajemen semakin kurang
efektif dalam mencapai anggaran pendapatan usaha yang telah ditetapkan.
Hasil analisis perbandingan pada komponen-komponen biaya Hotel ASBH
tahun 2007-2009 menghasilkan % dari rencana aktual kurang dari 100 %
dengan varians favorable, artinya kinerja manajemen efisien dalam
penggunaan biaya yang dianggarkan. Kinerja manajemen yang efisien dari
segi biaya setiap tahunnya mengalami peningkatan. Kinerja manajemen
efektif dinilai dari segi laba operasi (house profit) karena nilai % dari
rencana aktual melebihi nilai 100 % dengan varians favorable. Sedangkan
pada tahun 2009 kinerja manajemen kurang efektif dari segi laba operasi
karena menghasilkan nilai % dari rencana aktual dibawah 100 % yaitu
sebesar 25,65 % dengan varians unfavorable sebesar 74, 35 %.
2. Saran
Saran yang diberikan berdasarkan hasil penelitian ini yaitu sebagai
berikut:
a. Pihak manajemen Hotel ASBH harus meningkatkan efektifitas dalam
penjualan produk-produk Hotel sehingga dapat mengurangi selisih
95 unfavorable pada anggaran pendapatan Hotel ASBH. Upaya yang dapat
dilakukan dengan peningkatan kualitas pelayanan dan promosi.
b. Pada
waktu
menyusun
anggaran
hendaknya
lebih
baik
lagi
mempertimbangkan faktor internal dan faktor eksternal yang mempengaruhi
dan pihak manajemen juga dapat mulai membuat dan menggunakan
anggaran fleksibel sehingga anggaran yang dibuat mendekati kenyataan
(realistis) dan dana yang dimiliki perusahaan dapat lebih efektif dalam
penggunaannya atau tepat sasaran.
c. Pihak manajemen dapat memberikan bonus yang lebih besar kepada
departemen-departemen yang dapat mencapai target yang dianggarkan
terutama untuk departemen-departemen yang menghasilkan pendapatan
usaha (penjualan). Hal ini dilakukan sebagai upaya untuk mendukung
peningkatan kinerja dalam rangka pencapaian penjualan yang sesuai dengan
yang dianggarkan sehingga kinerja manajemen menjadi efektif yang dapat
menghasilkan % dari rencana aktual lebih besar dari 100 % serta
menciptakan selisih yang favorable pada anggaran pendapatan dan
realisasinya.
d. Penelitian selanjutnya diharapkan dapat melakukan penelitian anggaran
operasional dengan menggunakan data bulanan agar faktor-faktor yang
menyebabkan terjadinya selisih dapat diketahui lebih rinci serta uji t juga
dapat menunjukkan signifikansi yang sesuai.
96 DAFTAR PUSTAKA
Adisaputro, dan Asri. 2003. Anggaran Perusahaan. Edisi Pertama Cetakan
pertama. BPFE, Yogyakarta.
Badan Pusat Statitistik. 2008. Indonesia Dalam Angka Tahun 2008. Jakarta.
__________________. 2007. Jawa Barat Dalam Angka Tahun 2007. Jakarta.
__________________. 2008. Jawa Barat Dalam Angka Tahun 2008. Jakarta.
__________________. 2009. Jawa Barat Dalam Angka Tahun 2009. Jakarta.
__________________. 2009. Bandung Dalam Angka Tahun 2009. Bandung
Christina, Fuad, Sugiarto, Sukarno. 2001. Anggaran Perusahaan . Gramedia
Pustaka Utama, Jakarta.
Dinas Pariwisata Kota Bandung. 2010. Daftar: Potensi Restoran Kota Bandung
Tahun 2004-2010. Bandung.
Gaffar, Vanessa. 2007. CRM dan MPR Hotel. Alfabeta, Bandung.
Hansen, D. R dan M. M. Mowen. 1999. Akuntansi Manajemen 1. (Terjemahan,
edisi keempat). Erlangga, Jakarta.
Harahap, S. S. 1997. Budgetting Penganggaran Perencanaan Lengkap Untuk
Membantu Manajemen. PT. Raja Grafindo Persada, Jakarta.
_____________. 2010. Analisis Kritis atas Laporan Keuangan. Edisi Kesembilan.
Grafindo Persada, Jakarta.
Hongren, C. T., S.M. Datar dan G. Foster. 2005. Akuntansi Biaya : Pendekatan
Manajerial 1. Edisi kedua. Gramedia, Jakarta.
Keputusan Menteri Budaya dan Pariwisata No. KM.3/HK.001/MKP.02 tentang
Klasifikasi Penggolongan Usaha Sarana Kepariwisataan.
Manurung, dan Tarmoezi. 2007. Manajemen Front Office Hotel. Cetakan
Keempat. Kesaint Blanc, Bekasi Timur.
Megalow, R. 2007. Analisis Selisih Anggaran Biaya Pabrik Sebagai Alat
Pengendalian Manajemen (Studi kasus PT Unitex Tbk Bogor). Skripsi
pada Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor,
Bogor.
Mulyadi. 2001. Akuntansi Manajemen. Salemba Empat. Yogyakarta.
97 Munandar, M. 2001. Budgeting. Edisi Pertama Cetakan Keempatbelas. BPFE,
Yogyakarta.
Nafarin, M. 2009. Penganggaran Perusahaan. Edisi Ketiga. Salemba Empat,
Jakarta.
Nazir, M. 1999. Metode Penelitian. Ghalia, Jakarta.
Prawatiningsih, D. 2007. Evaluasi Anggaran Belanja Sebagai Alat Pengendalian
Keuangan (Studi kasus : Badan Rumah Sakit Daerah Ciawi). Skripsi
pada Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor,
Bogor.
Prawironegoro, dan Purwanti. 2008. Penganggaran Perusahaan. Edisi Pertama.
Mitra Wacana Media, Jakarta.
Riduwan, dan Sunarto. 2007. Pengantar Statistika. Cetakan Pertama. Alfabeta,
Bandung.
Rudianto. 2009. Penganggaran. Erlangga, Jakarta.
Shim, J.K. and Siegel. 2000. Budgetting (Terjemahan). Erlangga, Jakarta
Welsch, Hilton, dan Gordon. 2000. Anggaran Buku 2. (Terjemahan). Salemba
Empat, Jakarta
Wiyasha, IBM. 2007. Akutansi Manajemen untuk Hotel dan Restoran. Edisi
pertama. ANDI, Yogyakarta.
98
Lampiran 1. Data anggaran operasional dan realisasi Hotel ASBH tahun 2007
PENDAPATAN
URAIAN
Pendapatan Sewa Kamar
Pendapatan Makanan Dan Minuman
Pendapatan Telepon
Pendapatan Departemen Minor
Pendapatan Usaha Lain Dan Rental
Pendapatan Bunga Deposito
TOTAL PENDAPATAN
URAIAN
A. Biaya Langsung
1. Harga Pokok Penjualan
Makanan dan minuman
Telekomunikasi
Departemen minor
Usaha lain
Total Harga Pokok Penjualan
2. Biaya Operasional Departemen
Gaji dan biaya lainnya
Biaya pengadaan perlengkapan
Biaya Guest Supplies
ANGGARAN
5.562.862.500
2.379.529.022
70.810.881
241.880.783
174.606.311
0
8.429.689.497
ANGGARAN
REALISASI
5.448.853.051
2.516.264.934
34.653.771
108.777.664
191.751.006
0
8.300.300.426
BIAYA
REALISASI
VARIANS
-114.009.449
136.735.912
-36.157.110
-133.103.119
17.144.695
0
-129.389.071
ANALISIS
VARIANS
SELISIH
ANGGARAN
(%)
-2,05
5,75
-51,06
-55,03
9,82
Unfavorable
Favorable
Unfavorable
Unfavorable
Favorable
-1,53
Unfavorable
SELISIH
ANGGARAN
(%)
F/U
F/U
788.339.939
28.324.351
51.458.726
19.479.336
887.602.352
859.464.275
12.689.507
13.771.786
13.492.113
899.417.681
71.124.336
-15.634.844
-37.686.940
-5.987.223
11.815.329
9,02
-55,2
-73,24
-30,74
1,33
Unfavorable
Favorable
Favorable
Favorable
Unfavorable
909.782.941
58.801.381
156.904.233
726.589.098
18.783.549
150.659.955
-183.193.843
-40.017.832
-6.244.278
-20,14
-68,06
-3,98
Favorable
Favorable
Favorable
98
99
Lanjutan Lampiran 1
Biaya Dekorasi dan Bunga
Biaya Print dan Peralatan tulis
Biaya Telepon dan Fax
Biaya Uniform laundry
Biaya-biaya lain
Total Biaya Operasional Departemen
Total Biaya Langsung
B. Biaya Tidak Langsung (Biaya
Overhead)
1. Biaya Operasional yang tidak
didistribusikan (Biaya Overhead
Departemen)
Biaya Administrasi dan umum (A & G)
Biaya Pemasaran (S & M)
Biaya Pemeliharaan dan Energi (POMEC)
Total Biaya Operasional yang tidak
didistribusikan
2. Biaya Tetap
Penyusutan dan amortisasi
Asuransi
Fee manajemen
Pajak bumi dan bangunan
Incentive management fee
Biaya Pre Opening
Loan of fixed asset
Total Biaya Tetap
Total Biaya Tidak Langsung
TOTAL BIAYA
38.994.908
24.295.568
17.736.756
38.448.576
572.151.279
1.817.115.642
2.704.717.994
10.082.650
19.067.868
19.325.382
175.650
565.716.668
1.510.400.820
2.409.818.501
-28.912.258
-5.227.700
1.588.626
-38.272.926
-6.434.611
-306.714.822
-294.899.493
-74,14
-21,52
8,96
-99,54
-1,12
-16,88
-10,9
Favorable
Favorable
Unfavorable
Favorable
Favorable
Favorable
Favorable
1.166.475.964
487.591.231
1.066.395.415
1.114.665.063
455.761.859
927.454.629
-51.810.901
-31.829.372
-138.940.786
-4,44
-6,53
-13,03
Favorable
Favorable
Favorable
2.720.462.610
2.497.881.551
-222.581.059
-8,18
Favorable
0
13.378.356
252.890.685
45.064.296
185.734.229
33.708.132
2.100.000.000
2.630.775.698
5.351.238.308
8.055.956.302
67.851.569
13.378.356
249.009.011
45.064.296
217.281.820
38.844.067
2.085.456.822
2.716.885.941
5.214.767.492
7.624.585.993
67.851.569
0
-3.881.674
0
31.547.591
5.135.935
-14.543.178
86.110.243
-136.470.816
-431.370.309
0
-1,53
0
16,99
15,24
-0,69
3,27
-2,55
-5,36
Unfavorable
Favorable
Unfavorable
Unfavorable
Favorable
Unfavorable
Favorable
Favorable
99
100
Lanjutan Lampiran 1
Laba Bersih (Owner's Profit)
URAIAN
Total Pendapatan Usaha (Penjualan)
Total HPP
Laba/ (rugi) Kotor (Gross Margin)
Total Biaya Langsung Operasional
Laba/ (rugi) Departemen
Total Biaya Overhead Departemen
Laba/ (rugi) Operasi (House Profit)
Pendapatan Bunga Deposito
Total Biaya Tetap
Laba/ (rugi) Bersih (Owner's Profit
(loss))
373.733.195
ANGGARAN
675.714.433
LABA
REALISASI
301.981.238
ANALISIS
VARIANS
8.429.689.497
887.602.352
7.542.087.145
1.817.115.642
5.724.971.503
2.720.462.610
3.004.508.893
0
2.630.775.698
8.300.300.426
899.417.681
7.400.882.745
1.510.400.820
5.890.481.925
2.497.881.551
3.392.600.374
0
2.716.885.941
-129.389.071
11.815.329
-141.204.400
-306.714.822
165.510.422
-222.581.059
388.091.481
0
86.110.243
373.733.195
675.714.433
301.981.238
80,8
Favorable
SELISIH
ANGGARAN
(%)
-1,53
1,33
-1,87
-16,88
2,89
-8,18
12,92
Unfavorable
Unfavorable
Unfavorable
Favorable
Favorable
Favorable
Favorable
3,27
Unfavorable
80,8
Favorable
F/U
Sumber : Laporan Laba-Rugi Hotel ASBH Tahun 2007 (diolah)
100
101
Lampiran 2. Data anggaran operasional dan realisasi Hotel ASBH tahun 2008
PENDAPATAN
URAIAN
Pendapatan Sewa Kamar
Pendapatan Makanan Dan Minuman
Pendapatan Telepon
Pendapatan Departemen Minor
Pendapatan Usaha Lain Dan Rental
Pendapatan Bunga Deposito
TOTAL PENDAPATAN
URAIAN
A. Biaya Langsung
1. Harga Pokok Penjualan
Makanan dan minuman
Telekomunikasi
Departemen minor
Usaha lain
Total Harga Pokok Penjualan
2. Biaya Operasional Departemen
Gaji dan biaya lainnya
Biaya pengadaan perlengkapan
Biaya Guest Supplies
Biaya Dekorasi dan Bunga
ANGGARAN
5.710.374.572
3.157.730.633
57.438.174
203.954.475
168.957.375
0
9.298.455.229
ANGGARAN
REALISASI
6.374.530.598
2.336.485.477
17.346.730
110.673.796
255.823.380
7.734.246
9.102.594.227
BIAYA
REALISASI
ANALISIS
VARIANS
664.156.026
-821.245.156
-40.091.444
-93.280.679
86.866.005
7.734.246
-195.861.002
ANALISIS
VARIANS
SELISIH
ANGGARAN
(%)
11,63
-26,01
-69,8
-45,74
51,41
-2,11
SELISIH
ANGGARAN
(%)
F/U
Favorable
Unfavorable
Unfavorable
Unfavorable
Favorable
Favorable
Unfavorable
F/U
1.049.665.838
22.975.268
23.729.173
3.930.939
1.100.301.218
716.837.759
6.532.464
14.611.423
16.332.304
754.313.950
-332.828.079
-16.442.804
-9.117.750
12.401.365
-345.987.268
-31,71
-71,57
-38,42
315,48
-31,45
Favorable
Favorable
Favorable
Unfavorable
Favorable
1.125.944.955
63.753.066
252.581.406
23.354.050
864.345.027
23.868.519
208.567.536
5.549.000
-261.599.928
-39.884.547
-44.013.870
-17.805.050
-23,23
-62,56
-17,43
-76,24
Favorable
Favorable
Favorable
Favorable
101
102
Lanjutan Lampiran 2
Biaya Print dan Peralatan tulis
Biaya Telepon dan Fax
Biaya Uniform laundry
Biaya lain-lain
Total Biaya Operasional Departemen
Total Biaya Langsung
B. Biaya Tidak Langsung
1. Biaya Operasional yang tidak
didistribusikan (Overhead
Departemen)
Biaya Administrasi dan umum (A & G)
Biaya Pemasaran (S & M)
Biaya Pemeliharaan dan Energi (POMEC)
Total Biaya Operasional yang tidak
didistribusikan (Overhead
Departemen)
2. Biaya Tetap
Penyusutan dan amortisasi
Asuransi
Fee manajemen
Pajak bumi dan bangunan
Incentive management fee
Biaya Pre Opening
Loan of fixed asset
Total Biaya Tetap
Total Biaya Tidak Langsung
TOTAL BIAYA
24.471.597
20.845.902
3.813.958
541.517.891
2.056.282.825
3.156.584.043
20.862.434
19.841.157
258.735
443.943.172
1.587.235.580
2.341.549.530
-3.609.163
-1.004.745
-3.555.223
-97.574.719
-469.047.245
-815.034.513
-14,75
-4,82
-93,22
-18,02
-22,81
-25,82
Favorable
Favorable
Favorable
Favorable
Favorable
Favorable
1.233.012.382
569.971.770
1.021.841.044
1.278.329.633
432.764.069
1.075.873.243
45.317.251
-137.207.701
54.032.199
3,68
-24,07
5,29
Unfavorable
Favorable
Unfavorable
2.824.825.196
2.786.966.945
-37.858.251
-1,34
Favorable
75.960.516
15.192.108
278.953.657
51.000.000
205071233
30.000.000
2.442.000.000
3.098.177.514
5.923.002.710
9.079.586.753
298.699.316
15.192.108
272.845.799
51.000.000
260.145.636
42.751.863
2.624.991.872
3.565.626.594
6.352.593.539
8.694.143.069
222.738.800
0
-6.107.858
0
55.074.403
12.751.863
182.991.872
467.449.080
429.590.829
-385.443.684
293,23
0
-2,19
0
26,86
42,51
7,49
15,09
7,25
-4,25
Unfavorable
Favorable
Unfavorable
Unfavorable
Unfavorable
Unfavorable
Unfavorable
Favorable
102
103
Lanjutan Lampiran 2
Laba Bersih (Owner's Profit)
218.868.476
408.451.158
189.582.682
86,62
Favorable
LABA
URAIAN
Total Pendapatan Usaha (Penjualan)
Total HPP
Laba/ (rugi) Kotor (Gross Margin)
Total Biaya Langsung Operasional
Laba/ (rugi) Departemen
Total Biaya Overhead Departemen
Laba/ (rugi) Operasi (House Profit)
Pendapatan Bunga Deposito
Total Biaya Tetap
Laba/ (rugi) Bersih (Owner's Profit
(loss))
ANGGARAN
REALISASI
ANALISIS
VARIANS
9.298.455.229
1.100.301.218
8.198.154.011
2.056.282.825
6.141.871.186
2.824.825.196
3.317.045.990
0
3.098.177.514
9.094.859.981
754.313.950
8.340.546.031
1.587.235.580
6.753.310.451
2.786.966.945
3.966.343.506
7.734.246
3.565.626.594
-203.595.248
-345.987.268
142.392.020
-469.047.245
611.439.265
-37.858.251
649.297.516
7.734.246
467.449.080
218.868.476
408.451.158
189.582.682
SELISIH
ANGGARAN
(%)
-2,19
-31,45
1,74
-22,81
9,95
-1,34
19,58
Unfavorable
Favorable
Favorable
Favorable
Favorable
Favorable
Favorable
15,09
Unfavorable
86,62
Favorable
F/U
Sumber : Laporan Laba-Rugi Hotel ASBH Tahun 2008 (diolah) 103
104
Lampiran 3. Data anggaran operasional dan realisasi Hotel ASBH tahun 2009
PENDAPATAN
URAIAN
Pendapatan Sewa Kamar
Pendapatan Makanan Dan Minuman
Pendapatan Telepon
Pendapatan Departemen Minor
Pendapatan Usaha Lain Dan Rental
Pendapatan Bunga Deposito
TOTAL PENDAPATAN
URAIAN
A. Biaya Langsung
1. Harga Pokok Penjualan
Makanan dan minuman
Telekomunikasi
Departemen minor
Usaha lain
Total Harga Pokok Penjualan
2. Biaya Operasional Departemen
Gaji dan biaya lainnya
Biaya pengadaan perlengkapan
Biaya Guest Supplies
Biaya Dekorasi dan Bunga
Biaya Print dan Peralatan tulis
ANALISIS
VARIANS
SELISIH
ANGGARAN
(%)
-13,77
-34,15
-74,8
-1,69
-6,44
ANGGARAN
REALISASI
11.592.505.000
6.977.545.028
71.398.776
152.254.076
510.483.401
0
19.304.186.281
9.995.808.417
4.595.085.675
17.991.681
149.682.845
477.601.300
10.033.970
15.246.203.888
BIAYA
ANGGARAN
REALISASI
ANALISIS
VARIANS
2.233.363.457
28.559.509
18.635.525
40.376.474
2.320.934.965
1.296.847.289
6.538.764
20.996.261
18.855.276
1.343.237.590
-936.516.168
-22.020.745
2.360.736
-21.521.198
-977.697.375
-41,93
-77,11
12,67
-53,3
-42,13
Favorable
Favorable
Unfavorable
Favorable
Favorable
1.706.957.980
212.896.862
532.756.416
55.560.000
42.834.427
1.512.816.561
91.518.652
290.480.952
6.165.000
25.280.886
-194.141.419
-121.378.210
-242.275.464
-49.395.000
-17.553.541
-11,37
-57,01
-45,48
-88,9
-40,98
Favorable
Favorable
Favorable
Favorable
Favorable
-1.596.696.583
-2.382.459.353
-53.407.095
-2.571.231
-32.882.101
10.033.970
-4.057.982.393
-21,02
SELISIH
ANGGARAN
(%)
F/U
Unfavorable
Unfavorable
Unfavorable
Unfavorable
Unfavorable
Favorable
Unfavorable
F/U
104
105
Lanjutan Lampiran 3
Biaya Telepon dan Fax
Biaya Uniform laundry
Biaya lain-lain
Total Biaya Operasional Departemen
Total Biaya Langsung
B. Biaya Tidak Langsung
1. Biaya Operasional yang tidak
didistribusikan (Overhead Departemen)
Biaya Administrasi dan umum (A & G)
Biaya Pemasaran (S & M)
Biaya Pemeliharaan dan Energi (POMEC)
Total Biaya Operasional yang tidak
didistribusikan (Overhead Departemen)
2. Biaya Tetap
Penyusutan dan amortisasi
Asuransi
Fee manajemen
Pajak bumi dan bangunan
Incentive management fee
Biaya Pre Opening
Loan of fixed asset
Total Biaya Tetap
Total Biaya Tidak Langsung
TOTAL BIAYA
Laba Bersih (Owner's Profit)
43.255.285
4.296.000
979.368.550
3.577.925.520
5.898.860.485
46.781.158
1.723.144
717.505.211
2.692.271.564
4.035.509.154
3.525.873
-2.572.856
-261.863.339
-885.653.956
-1.863.351.331
8,15
-59,89
-26,74
-24,75
-31,59
Unfavorable
Favorable
Favorable
Favorable
Favorable
1.836.212.266
970.133.253
1.965.584.396
1.800.654.724
870.988.226
1.844.065.267
-35.557.542
-99.145.027
-121.519.129
-1,94
-10,22
-6,18
Favorable
Favorable
Favorable
4.771.929.915
4.515.708.217
-256.221.698
-5,37
Favorable
475.000.000
22.000.000
579.125.588
94.000.000
563.798.920
38.516.629
4.980.000.000
6.752.441.137
11.524.371.052
17.423.231.537
1.880.954.744
475.000.000
22.000.000
518.436.389
94.000.000
495.242.117
37.842.143
4.570.000.000
6.212.520.649
10.728.228.866
14.763.738.020
482.465.868
0
0
-60.689.199
0
-68.556.803
-674.486
-410.000.000
-539.920.488
-796.142.186
-2.659.493.517
-1.398.488.876
0
0
-10,47
0
-12,16
-1,75
-8,23
-7,99
-6,91
-15,26
-74,35
Favorable
Favorable
Favorable
Favorable
Favorable
Favorable
Favorable
Unfavorable
105
106
Lanjutan Lampiran 3
LABA
URAIAN
Total Pendapatan Usaha (Penjualan)
Total HPP
Laba/ (rugi) Kotor (Gross Margin)
Total Biaya Langsung Operasional
Laba/ (rugi) Departemen
Total Biaya Overhead Departemen
Laba/ (rugi) Operasi (House Profit)
Pendapatan Bunga Deposito
Total Biaya Tetap
Laba/ (rugi) Bersih (Owner's Profit
(loss))
ANGGARAN
REALISASI
VARIANS
19.304.186.281
2.320.934.965
16.983.251.316
3.577.925.520
13.405.325.796
4.771.929.915
8.633.395.881
0
6.752.441.137
15.236.169.918
1.343.237.590
13.892.932.328
2.692.271.564
11.200.660.764
4.515.708.217
6.684.952.547
10.033.970
6.212.520.649
-4.068.016.363
-977.697.375
-3.090.318.988
-885.653.956
-2.204.665.032
-256.221.698
-1.948.443.334
10.033.970
-539.920.488
1.880.954.744
482.465.868
-1.398.488.876
SELISIH
ANGGARAN
(%)
-21,07
-42,13
-18,2
-24,75
-16,45
-5,37
-22,57
F/U
Unfavorable
Favorable
Unfavorable
Favorable
Unfavorable
Favorable
Unfavorable
-7,99
Favorable
-74,35
Unfavorable
Sumber : Laporan Laba-Rugi Hotel ASBH Tahun 2009 (diolah)
106
107
Lampiran 4. Data jumlah makanan dan minuman yang terjual pada Hotel ASBH
tahun 2007
Jumlah Makanan
Sumber
Anggaran
Realisasi
1. Coffee Shop
35.282
2. Lobby Lounge
2.974
3. Room Service
4.277
4. Banquet
12.210
5. Mini Bar
1.282
6. Pool Bar
1.157
Total
57.182
Sumber : Data penjualan makanan pada Hotel ASBH tahun 2007
Jumlah Minuman
Sumber
Anggaran
Realisasi
1. Coffee Shop
5.339
2. Lobby Lounge
5.427
3. Room Service
2.971
4. Banquet
5. Mini Bar
3.393
6. Pool Bar
832
Total
17.962
Sumber : Data penjualan minuman pada Hotel ASBH tahun 2007
34.185
1.592
2.575
26.650
1.209
211
66.422
1.295
3.302
1.230
1.848
161
7.836
108
Lampiran 5. Data jumlah makanan dan minuman yang terjual pada Hotel ASBH
tahun 2008
Jumlah Makanan
Sumber
Anggaran
Realisasi
1. Coffee Shop
32.471
2. Lobby Lounge
1.882
3. Room Service
2.291
4. Banquet
21.811
5. Mini Bar
1.239
6. Pool Bar
229
Total
59.923
Sumber : Data penjualan makanan pada Hotel ASBH tahun 2008
Jumlah Minuman
Sumber
Anggaran
Realisasi
1. Coffee Shop
1.316
2. Lobby Lounge
3.297
3. Room Service
1.205
4. Banquet
5. Mini Bar
2.005
6. Pool Bar
173
Total
7.996
Sumber : Data penjualan minuman pada Hotel ASBH tahun 2008
37.321
880
2.758
15.093
640
223
56.915
1.668
3.077
1.220
1.661
160
7.786
109
Lampiran 6. Data jumlah makanan dan minuman yang terjual pada Hotel ASBH
tahun 2009
Jumlah Makanan
Sumber
Anggaran
Realisasi
1. Coffee Shop
47.870
2. Lobby Lounge
4.885
3. Room Service
17.004
4. Banquet
39.558
5. Mini Bar
2.981
6. Pool Bar
372
Total
112.670
Sumber : Data penjualan makanan pada Hotel ASBH tahun 2009
Jumlah Minuman
Sumber
Anggaran
Realisasi
1. Coffee Shop
3.285
2. Lobby Lounge
21.894
3. Room Service
9.051
4. Banquet
5. Mini Bar
2.981
6. Pool Bar
2.095
Total
39.306
Sumber : Data penjualan minuman pada Hotel ASBH tahun 2009
58.916
781
4.184
30.052
1.006
376
95.315
2.712
4.248
1.707
2.275
488
11.430
110
Lampiran 7. Data biaya guest supplies departemen penjualan pada Hotel ASBH
tahun 2007-2009
Biaya Guest Supplies (GS) Tahun 2007
Uraian
Anggaran
1. GS Departemen
133.508.707
Kamar
2. GS Departemen
Food and
17.770.526
Beverages
3. GS Departemen minor.
a. GS Laundry
5.625.000
b. GS Business
0
Center
Total GS
5.625.000
Departemen Minor
Total GS
156.904.233
Realisasi
Varians (Rp)
Varians
(%)
F/U
113.103.061
-20.405.646
-15,28
Favorable
30.799.424
13.028.898
73,32
Unfavorable
6.757.470
1132470
20,13
Unfavorable
0
0
0
6.757.470
1132470
20,13
Unfavorable
150.659.955
-6244278
-3,98
Favorable
Biaya Guest Supplies (GS) Tahun 2008
Uraian
Anggaran
1. GS
Departemen
208.583.850
Kamar
2. GS
Departemen
38.372.556
Food and
Beverages
3. GS Departemen minor.
a. GS Laundry
5.625.000
b. GS Business
0
Center
Total GS
5.625.000
Departemen Minor
Total GS
252.581.406
Realisasi
Varians (Rp)
Varians
(%)
F/U
179.435.082
-29.148.768
-13,98
Favorable
23.314.593
-15.057.963
-39,24
Favorable
5.817.861
192.861
3,43
Unfavorable
0
0
5.817.861
192.861
3,43
Unfavorable
208.567.536
-44.013.870
-17,43
Favorable
Varians
(%)
F/U
Biaya Guest Supplies (GS) Tahun 2009
Uraian
Anggaran
1. GS
Departemen
417.285.518
Kamar
2. GS
Departemen
106.713.576
Food and
Beverages
3. GS Departemen minor.
a. GS Laundry
8.757.322
b. GS Business
0
Center
Total GS
8.757.322
Departemen Minor
Total GS
532.756.416
Realisasi
Varians (Rp)
244.458.506
-172.827.012
-41,42
Favorable
39.772.284
-66.941.292
-62,73
Favorable
6.250.162
-2.507.160
-28,63
Favorable
0
0
0
6.250.162
-2.507.160
-28,63
Favorable
290.480.952
-242.275.464
-45,48
Favorable
Sumber : Laporan Biaya Operasional Hotel ASBH Tahun 2007-2009 (diolah)
111
Lampiran 8. Data biaya dekorasi dan bunga Hotel ASBH tahun 2007-2009
Uraian
Data Biaya Dekorasi dan Bunga Tahun 2007
Varians
Anggaran
Realisasi Varians (Rp)
(%)
1. Departemen
28.454.816 3.253.000 -25.201.816
-88,57
Kamar
2. Departemen
10.540.092 6.829.650
-3.710.442
-35,2
Food and
Beverages
Total Biaya
Dekorasi dan
38.994.908 10.082.650 -28.912.258
-74,14
Bunga
Data Biaya Dekorasi dan Bunga Tahun 2008
1. Departemen
11.764.953 2.130.000
-9.634.953
-81,9
Kamar
2. Departemen
11.589.097 3.419.000
-8.170.097
-70,5
Food and
Beverages
Total Biaya
Dekorasi dan
23.354.050 5.549.000 -17.805.050
-76,24
Bunga
Data Biaya Dekorasi dan Bunga Tahun 2009
1. Departemen
3.000.000 1.600.500
-1.399.500
-46,65
Kamar
2. Departemen
52.560.000 4.564.500 -47.995.500
-91,32
Food and
Beverages
Total Biaya
Dekorasi dan
55.560.000 6.165.000 -49.395.000
-88,9
Bunga
F/U
Favorable
Favorable
Favorable
Favorable
Favorable
Favorable
Favorable
Favorable
Favorable
Sumber : Laporan Biaya Operasional Hotel ASBH Tahun 2007-2009 (diolah)
112
Lampiran 9. Data biaya uniform laundry Hotel ASBH tahun 2007-2009
Biaya Uniform Laundry Tahun 2007
Uraian
1. Biaya Uniform
Laundry
Departemen Kamar
2. Biaya Uniform
Laundry
Departemen F&B
3. Biaya Uniform
Laundry
Departemen
Telekomunikasi
4. Biaya Uniform
Laundry
Departemen minor
Total Biaya Uniform
Laundry
Realisasi
Varians (Rp)
Varians
(%)
26.092.800
145.514
-25.947.286
-99,44
Favorable
10.735.776
30.136
-10.705.640
-99,72
Favorable
600.000
0
-600.000
-100
Favorable
1.020.000
0
-1.020.000
-100
Favorable
38.448.576
175.650
-38.272.926
-99,54
Favorable
Anggaran
F/U
Biaya Uniform Laundry Tahun 2008
Uraian
1. Biaya Uniform
Laundry
Departemen Kamar
2. Biaya Uniform
Laundry
Departemen F&B
3. Biaya Uniform
Laundry
Departemen
telekomunikasi
4. Biaya Uniform
Laundry
Departemen minor
Total Biaya Uniform
Laundry
Realisasi
Varians (Rp)
Varians
(%)
1.597.918
216.635
-1.381.283
-86,44
Favorable
1.796.040
42.100
-1.753.940
-97,66
Favorable
180.000
0
-180.000
-100
Favorable
240.000
0
-240.000
-100
Favorable
3.813.958
258.735
-3.555.223
-93,22
Favorable
Anggaran
F/U
Biaya Uniform Laundry Tahun 2009
Uraian
1. Biaya Uniform
Laundry
Departemen Kamar
2. Biaya Uniform
Laundry
Departemen F&B
3. Biaya Uniform
Laundry
Departemen
telekomunikasi
4. Biaya Uniform
Laundry
Departemen minor
Total Biaya Uniform
Laundry
Anggaran
Realisasi
Varians (Rp)
Varians
(%)
1.200.000
1.271.651
71.651
-5,97
Favorable
2.520.000
451.493
-2.068.507
-82,08
Favorable
144.000
0
-144.000
-100
Favorable
432.000
0
-432.000
-100
Favorable
4.296.000
1.723.144
-2.572.856
-59,89
Favorable
F/U
Sumber : Laporan Biaya Operasional Hotel ASBH Tahun 2007-2009 (diolah)
113
Lampiran 10. Data biaya administrasi dan umum (A&G) Hotel ASBH tahun
2007-2009
Biaya Administrasi dan Umum Tahun 2007
Uraian
Biaya Gaji dan
Lainnya
Biaya Kegiatan
Sosial Karyawan
Biaya Komisi Kartu
Kredit
Biaya Data
Processing
Biaya Asuransi
Biaya Izin Usaha
Biaya Kurir
Biaya Pengadaan
Seragam
Biaya Kegiatan
Olahraga
Biaya Perekrutan
Staf
Biaya Telepon dan
Fax
Biaya Perjalanan &
Hiburan
Biaya Pelatihan &
Pengembangan
Biaya lain-lain
Total Biaya A&G
Uraian
Biaya Gaji dan
Lainnya
Biaya Kegiatan
Sosial karyawan
Biaya Komisi Kartu
Kredit
Biaya Data
Processing
Biaya Asuransi
Biaya Izin Usaha
Biaya Kurir
Biaya Pengadaan
Seragam
Biaya Kegiatan
Olahraga
Biaya Perekrutan
Staf
Biaya Telepon dan
Fax
Biaya Perjalanan &
Hiburan
Biaya Pelatihan &
Pengembangan
Biaya lain-lain
Total Biaya A&G
Anggaran
Realisasi
Varians (Rp)
Varians
(%)
F/U
854.471.076
769.800.144
-84.670.932
-9,91
Favorable
14.400.000
22.458.559
8.058.559
55,96
Unfavorable
47.313.901
62.968.379
15.654.478
33,09
Unfavorable
420.000
560.000
140.000
33,33
Unfavorable
4.800.000
17.460.000
4.776.000
1.663.669
32.257.873
344.584
-3.136.331
14.797.873
-4.431.416
-65,34
84,75
-92,79
Favorable
Unfavorable
Favorable
15.945.000
2.461.774
-13.483.226
-84,56
Favorable
4.320.000
3.250.000
-1.070.000
-24,77
Favorable
5.700.000
0
-5.700.000
-100
Favorable
72.600.000
82.377.437
9.777.437
13,47
Unfavorable
40.800.000
54.377.445
13.577.445
33,28
Unfavorable
30.000.000
27.396.962
-2.603.038
-8,68
Favorable
53.469.987
54.748.237
1.278.250
1.166.475.964 1.114.665.063
-51.810.901
Biaya Administrasi dan Umum Tahun 2008
2,39
-4,44
Unfavorable
Favorable
Anggaran
Realisasi
Varians (Rp)
Varians
(%)
F/U
894.255.922
904.916.663
10.660.741
1,19
Unfavorable
18.000.000
24.552.241
6.552.241
36,40
Unfavorable
57.150.681
66.071.859
8.921.178
15,61
Unfavorable
650.000
1.380.002
730.002
112,31
Unfavorable
408.183
24.111.044
599.731
237.667
25.745.742
292.117
-170.516
1.634.698
-307.614
-41,77
6,78
-51,29
Favorable
Unfavorable
Favorable
15.945.000
0
-15.945.000
-100
Favorable
6.000.000
4.569.700
-1.430.300
-23,84
Favorable
6.000.000
0
-6.000.000
-100
Favorable
82.435.444
86.500.780
4.065.336
4,93
Unfavorable
34.915.090
78.958.836
44.043.746
126,15
Unfavorable
30.000.000
27.291.829
-2.708.171
-9,03
Favorable
62.541.287
57.812.197
-4.729.090
-7,56
Favorable
1.233.012.382
1.278.329.633
45.317.251
3,68
Unfavorable
114
Lanjutan Lampiran 10
Biaya Administrasi dan Umum Tahun 2009
Uraian
Biaya Gaji dan
Lainnya
Biaya Kegiatan
Sosial karyawan
Biaya Komisi Kartu
Kredit
Biaya Data
Processing
Biaya Asuransi
Biaya Izin Usaha
Biaya Kurir
Biaya Pengadaan
Seragam
Biaya Kegiatan
Olahraga
Biaya Perekrutan
Staf
Biaya Telepon dan
Fax
Biaya Perjalanan &
Hiburan
Biaya Pelatihan &
Pengembangan
Biaya lain-lain
Total Biaya A&G
Anggaran
Realisasi
Varians (Rp)
Varians
(%)
F/U
1.299.669.987
1.296.878.823
-2.791.164
-0,21
Favorable
26.400.000
33.323.281
6.923.281
26,22
Unfavorable
134.362.962
122.367.395
-11.995.567
-8,93
Favorable
2.400.000
75.000
-2.325.000
-96,88
Favorable
15.727.278
34.020.000
10.202.342
12.709.000
32.210.474
9.913.644
-3.018.278
-1.809.526
-288.698
-19,19
-5,32
-2,83
Favorable
Favorable
Favorable
21.801.996
0
-21.801.996
-100
Favorable
7.200.000
5.219.200
-1.980.800
-27,51
Favorable
6.000.000
0
-6.000.000
-100
Favorable
92.538.877
109.090.311
16.551.434
17,89
Unfavorable
53.400.000
60.549.452
7.149.452
13,39
Unfavorable
42.000.000
19.703.610
-22.296.390
-53,09
Favorable
90.488.824
1.836.212.266
98.614.534
1.800.654.724
8.125.710
-35.557.542
8,98
-1,94
Unfavorable
Favorable
Sumber : Laporan Biaya Operasional Hotel ASBH Tahun 2007-2009 (diolah)
115
Lampiran 11. Data biaya penjualan dan pemasaran Hotel ASBH tahun 2007-2009
Biaya Penjualan dan Pemasaran Tahun 2007
Uraian
Biaya Gaji dan Lainnya
Biaya Iklan
Biaya Brosur
Biaya Promosi
Biaya Hiburan
Biaya Telepon dan Fax
Biaya Perjalanan
Biaya Promosi
Penjualan Khusus
Biaya Koran PR
Biaya Pengadaan
Seragam
Biaya Print dan
Peralatan Tulis
Biaya Special Event
Biaya Merchandise
Biaya Lain-lain
Total Biaya Penjualan
dan Pemasaran
134.650.968
115.200.000
24.000.000
44.441.988
3.420.311
33.000.000
65.400.000
87.399.373
107.888.800
11.366.910
42.444.313
4.872.011
42.891.092
85.966.196
-47.251.595
-7.311.200
-12.633.090
-1.997.675
1.451.700
9.891.092
20.566.196
Varians
(%)
-35,09
-6,35
-52,64
-4,50
42,44
29,97
31,45
39.600.000
49.735.121
10.135.121
25,59
Unfavorable
1.241.256
494.900
-746.356
-60,13
Favorable
1.200.000
185.270
-1.014.730
-84,56
Favorable
10.701.204
6.575.828
-4.125.376
-38,55
Favorable
0
10.849.992
3.885.512
0
13.579.500
2.362.545
0
2.729.508
-1.522.967
25,16
-39,20
Unfavorable
Favorable
487.591.231
455.761.859
-31.829.372
-6,53
Favorable
Anggaran
Realisasi
Varians (Rp)
F/U
Favorable
Favorable
Favorable
Favorable
Unfavorable
Unfavorable
Unfavorable
Biaya Penjualan dan Pemasaran Tahun 2008
Uraian
Biaya Gaji dan Lainnya
Biaya Iklan
Biaya Brosur
Biaya Promosi
Biaya Hiburan
Biaya Telepon dan Fax
Biaya Perjalanan
Biaya Promosi
Penjualan Khusus
Biaya Koran PR
Biaya Pengadaan
Seragam
Biaya Print dan
Peralatan Tulis
Biaya Special Event
Biaya Merchandise
Biaya Lain-lain
Total Biaya Penjualan
dan Pemasaran
Anggaran
Realisasi
Varians (Rp)
190.809.132
125.833.331
26.400.000
26.400.000
7.551.319
39.000.000
69.600.000
109.239.264
80.721.420
26.400.000
8.572.620
15.128.864
38.314.880
58.473.509
-81.569.868
-45.111.911
0
-17.827.380
7.577.545
-685.120
-11.126.491
42.600.000
59.717.554
6.301.319
Varians
(%)
-42,75
-35,85
F/U
Favorable
Favorable
-67,53
100,35
-1,76
-15,99
Favorable
Unfavorable
Favorable
Favorable
17.117.554
40,18
Unfavorable
7.203.325
902.006
14,31
Unfavorable
1.200.000
0
-1.200.000
-100
Favorable
7.800.000
5.555.325
-2.244.675
-28,78
Favorable
10.200.000
12.000.000
4.276.669
15.332.519
4.436.444
3.668.345
5.132.519
-7.563.556
-608.324
50,32
-63,03
-14,22
Unfavorable
Favorable
Favorable
569.971.770
432.764.069
-137.207.701
-24,07
Favorable
Biaya Penjualan dan Pemasaran Tahun 2009
Uraian
Biaya Gaji dan Lainnya
Biaya Iklan
Biaya Brosur
Biaya Promosi
Biaya Hiburan
Biaya Telepon dan Fax
Biaya Perjalanan
Biaya Promosi
Penjualan Khusus
Biaya Koran PR
273.213.249
180.000.000
117.000.000
76.000.000
12.000.000
45.000.000
107.000.000
247.291.545
127.511.363
89.302.050
81.401.902
10.596.041
34.562.014
80.553.560
-25.921.704
-52.488.637
-27.697.950
5.401.902
-1.403.959
-10.437.986
-26.446.440
Varians
(%)
-9,49
-29,16
-23,67
7,11
-11,70
-23,20
-24,72
48.000.000
102.170.112
54.170.112
112,85
Unfavorable
12.000.000
16.095.600
4.095.600
34,13
Unfavorable
Anggaran
Realisasi
Varians (Rp)
F/U
Favorable
Favorable
Favorable
Unfavorable
Favorable
Favorable
Favorable
116
Lanjutan Lampiran 11
Biaya Pengadaan
Seragam
Biaya Print dan
Peralatan Tulis
Biaya Special Event
Biaya Merchandise
Biaya Lain-lain
Total Biaya Penjualan
dan Pemasaran
5.000.004
0
-5.000.004
-100
Favorable
7.500.000
8.670.952
1.170.952
15,61
Unfavorable
18.000.000
25.200.000
44.220.000
21.700.812
30.413.596
20.718.679
3.700.812
5.213.596
-23.501.321
20,56
20,69
-53,15
Unfavorable
Unfavorable
Favorable
970.133.253
870.988.226
-99.145.027
-10,22
Favorable
Sumber : Laporan Biaya Operasional Hotel ASBH Tahun 2007-2009 (diolah)
117
Lampiran 12. Data biaya pemeliharaan dan energi (POMEC) Hotel ASBH Tahun
2007-2009
Biaya Pemeliharaan dan Energi Tahun 2007
Uraian
Biaya Gaji dan Lainnya
Biaya Pemeliharaan
Gedung
Biaya Pemeliharaan Lift
Biaya Pemeliharaan AC
dan Komputer
Biaya Pemeliharaan
Peralatan Operasional
Biaya Sistem
Pengamanan Kamar
Biaya Air
Biaya Gas
Biaya Listrik
Biaya Pemeliharaan
Kendaraan
Biaya Pemeliharaan
Audio dan Video
Biaya Pemindahan
Sampah
Biaya Pemeliharaan
Pipa
Biaya Pemeliharaan
Tumbuhan dan
Pengendalian Hama
Biaya Lain-lain
Total Biaya
Pemeliharaan dan
Energi
Anggaran
Realisasi
137.837.148
106.609.733
-31.227.415
Varians
(%)
-22,66
12.090.540
20.840.600
8.750.060
72,37
Unfavorable
5.555.652
13.845.000
8.289.348
149,21
Unfavorable
7.220.712
30.231.500
23.010.788
318,68
Unfavorable
4.884.960
12.649.632
7.764.672
158,95
Unfavorable
459.996
6.000
-453.996
-98,70
Favorable
129.600.000
62.843.988
628.814.203
96.475.170
79.890.961
494.572.684
-33.124.830
17.046.973
-134.241.519
-25,56
27,13
-21,35
Favorable
Favorable
Favorable
6.096.648
15.824.965
9.728.317
159,57
Unfavorable
3.075.000
1.707.500
-1.367.500
-44,47
Favorable
4.479.996
4.400.000
-79.996
-1,79
Favorable
0
0
0
19.920.000
12.900.000
-7.020.000
-35,24
Favorable
43.516.572
37.500.884
-6.015.688
-13,82
Favorable
1.066.395.415
927.454.629
-138.940.786
-13,03
Favorable
Varians (Rp)
F/U
Favorable
Biaya Pemeliharaan dan Energi Tahun 2008
Uraian
Biaya Gaji dan Lainnya
Biaya Pemeliharaan
Gedung
Biaya Pemeliharaan Lift
Biaya Pemeliharaan AC
dan Komputer
Biaya Pemeliharaan
Peralatan Operasional
Biaya Sistem
Pengamanan Kamar
Biaya Air
Biaya Gas
Biaya Listrik
Biaya Pemeliharaan
Kendaraan
Biaya Pemeliharaan
Audio dan Video
Biaya Pemindahan
Sampah
Biaya Pemeliharaan
Pipa
Varians (Rp)
Varians
(%)
Anggaran
Realisasi
166.372.775
156.026.295
-10.346.480
-6,22
Favorable
24.347.256
17.227.900
-7.119.356
-29,24
Favorable
13.500.000
10.324.000
-3.176.000
-23,53
Favorable
27.463.776
42.507.500
15.043.724
54,78
Unfavorable
10.615.872
46.549.502
35.933.630
338,49
Unfavorable
459.996
2.060.303
1.600.307
347,90
Unfavorable
118.091.520
110.896.601
482.773.524
132.266.055
121.490.441
469.994.020
14.174.535
10.593.840
-12.779.504
12,00
9,55
-2,65
Unfavorable
Unfavorable
Favorable
8.139.600
13.417.070
5.277.470
64,84
Unfavorable
1.200.000
2.400.000
1.200.000
100
Unfavorable
4.479.996
4.830.000
350.004
7,81
Unfavorable
0
5.395.750
5.395.750
F/U
118
Lanjutan Lampiran 12
Biaya Pemeliharaan
Tumbuhan dan
Pengendalian Hama
Biaya Lain-lain
Total Biaya Penjualan
dan Pemasaran
19.200.000
13.500.000
-5.700.000
-29,69
Favorable
34.300.128
37.884.407
3.584.279
10,45
Unfavorable
1.021.841.044
1.075.873.243
54.032.199
5,29
Unfavorable
Biaya Pemeliharaan dan Energi Tahun 2009
Uraian
Biaya Gaji dan Lainnya
Biaya Pemeliharaan
Gedung
Biaya Pemeliharaan Lift
Biaya Pemeliharaan AC
dan Komputer
Biaya Pemeliharaan
Peralatan Operasional
Biaya Sistem
Pengamanan Kamar
Biaya Air
Biaya Gas
Biaya Listrik
Biaya Pemeliharaan
Kendaraan
Biaya Pemeliharaan
Audio dan Video
Biaya Pemindahan
Sampah
Biaya Pemeliharaan
Pipa
Biaya Pemeliharaan
Tumbuhan dan
Pengendalian Hama
Biaya Lain-lain
Total Biaya Penjualan
dan Pemasaran
Anggaran
Realisasi
229.958.007
205.555.338
-24.402.669
Varians
(%)
-10,61
30.000.000
126.734.288
96.734.288
322,45
17.799.996
17.230.000
-569.996
-3,20
Favorable
48.399.996
52.003.900
3.603.904
7,45
Unfavorable
47.000.000
42.141.800
-4.858.200
-10,34
Favorable
15.000.000
2.540.237
-12.459.763
-83,07
Favorable
226.086.980
230.742.050
968.972.935
189.705.470
199.857.656
881.661.874
-36.381.510
-30.884.394
-87.311.061
-16,09
-13,38
-9,01
Favorable
Favorable
Favorable
19.049.988
22.266.293
3.216.305
16,88
Unfavorable
2.700.000
805.000
-1.895.000
-70,19
Favorable
5.400.000
5.760.000
360.000
6,67
14.499.996
8.485.250
-6.014.746
-41,48
Favorable
29.500.000
21.860.000
-7.640.000
-25,90
Favorable
80.474.448
67.458.161
-13.016.287
-16,17
Favorable
1.965.584.396
1.844.065.267
-121.519.129
-6,18
Favorable
Varians (Rp)
F/U
Favorable
Unfavorable
Unfavorable
Sumber : Laporan Biaya Operasional Hotel ASBH Tahun 2007-2009 (diolah)
119
Lampiran 13. Hasil uji t terhadap penyimpangan pendapatan dan laba bersih pada
anggaran operasional Hotel ASBH tahun 2007
Hasil uji t terhadap penyimpangan pendapatan pada anggaran operasional Hotel
ASBH tahun 2007
T-Test
Paired Samples Statistics
Mean
Pair
1
N
Realisasi Pendapatan 1,38E+009
Anggaran Pendapatan 1,40E+009
Std. Deviation
Std. Error
Mean
6 2217606495,37 905334061
6 2229723207,74 910280688
Paired Samples Test
Paired Differences
Mean
Pair 1
Realisasi Pendapatan Anggaran Pendapatan
-2E+007
Std.
Deviation
95% Confidence
Interval of the
Difference
Lower
Upper
Std.
Error
Mean
98206238,4 40092529
-1E+008
81496281
t
-,538
df
Sig. (2-tailed)
5
,614
Hasil uji t terhadap penyimpangan laba bersih pada anggaran operasional Hotel
ASBH tahun 2007
T-Test
Paired
PairedSamples
SamplesStatistics
Statistics
Mean
Mean
Pair
1
NN
Realisasi Pendapatan
Laba Bersih 1,38E+009
2,65E+009
Anggaran Pendapatan
Laba Bersih 1,40E+009
2,75E+009
Std.
Std.Deviation
Deviation
Std.
Std.Error
Error
Mean
Mean
66 2217606495,37
2944117191,28 905334061
1,20E+009
66 2229723207,74
2972380310,73 910280688
1,21E+009
Paired Samples Test
Paired Differences
Mean
Pair
1
Realisasi Laba Bersih Anggaran Laba Bersih
Std.
Deviation
-9E+007 151989410,02
Std.
Error
Mean
6E+007
95% Confidence
Interval of the
Difference
Lower
Upper
-3E+008
t
7E+007 -1,506
df
Sig. (2-tailed)
5
,192
120
Lampiran 14. Hasil uji t terhadap penyimpangan biaya langsung dan biaya tidak
langsung pada anggaran operasional Hotel ASBH tahun 2007
Hasil uji t terhadap penyimpangan biaya langsung pada anggaran operasional
Hotel ASBH tahun 2007
T-Test
Paired Samples Statistics
Pair 1
Realisasi Biaya
Langsung
Anggaran Biaya
Langsung
Mean
N
Std. Deviation
Std. Error
Mean
200818208
12
320104128,373
92406102
225393166
12
330664209,043
95454535
Paired Samples Test
Paired Differences
Pair 1
Realisasi Biaya
Langsung - Anggaran
Biaya Langsung
Mean
Std.
Deviation
Std.
Error
Mean
-2E+007
58063071,9
2E+007
95% Confidence
Interval of the
Difference
Lower
Upper
-6E+007
1E+007
t
df
Sig. (2-tailed)
-1,466
11
,171
Hasil uji t terhadap penyimpangan biaya tidak langsung pada anggaran
operasional Hotel ASBH tahun 2007
T-Test
Paired Samples Statistics
Pair 1
Realisasi Biaya
Tidak Langsung
Anggaran Biaya
Tidak Langsung
Mean
N
Std.
Deviation
Std. Error
Mean
521476749
10
671454363,9
212332513
535123831
10
697920111,1
220701718
Paired Samples Test
Paired Differences
Pair 1
Realisasi Biaya Tidak
Langsung - Anggaran
Biaya Tidak Langsung
Mean
Std.
Deviation
Std.
Error
Mean
-1E+007
54763762,6
2E+007
95% Confidence
Interval of the
Difference
Lower
Upper
-5E+007
3E+007
t
df
Sig. (2-tailed)
-,788
9
,451
121
Lampiran 15. Hasil uji t terhadap penyimpangan pendapatan dan laba bersih pada
anggaran operasional Hotel ASBH tahun 2008
Hasil uji t terhadap penyimpangan pendapatan pada anggaran operasional Hotel
ASBH tahun 2008
T-Test
Paired Samples Statistics
Pair 1
Realisasi Pendapatan
Anggaran Pendapatan
Mean
N
Std.
Deviation
Std. Error
Mean
1,5E+009
1,5E+009
6
6
2544103881,7
2376672971,3
1,04E+009
970272678
Paired Samples Test
Paired Differences
Pair 1
Realisasi Pendapatan Anggaran Pendapatan
Mean
Std.
Deviation
Std.
Error
Mean
-3E+007
474777289,8
2E+008
95% Confidence
Interval of the
Difference
Lower
Upper
-5E+008
4,7E+008
t
df
Sig. (2-tailed)
-,168
5
,873
Hasil uji t terhadap penyimpangan laba bersih pada anggaran operasional Hotel
ASBH tahun 2008
T-Test
Paired Samples Statistics
Pair 1
Realisasi Laba Bersih
Anggaran Laba Bersih
Mean
N
Std.
Deviation
Std. Error
Mean
3E+009
3E+009
6
6
3271036907,3
3261487439,4
1335395225
1331496672
Paired Samples Test
Paired Differences
Pair 1
Realisasi Laba Bersih Anggaran Laba Bersih
Mean
Std.
Deviation
Std.
Error
Mean
-1E+008
330104847,3
1E+008
95% Confidence
Interval of the
Difference
Lower
Upper
-4E+008
2E+008
t
df
Sig. (2-tailed)
-,719
5
,504
122
Lampiran 16. Hasil uji t terhadap penyimpangan biaya langsung dan biaya tidak
langsung pada anggaran operasional Hotel ASBH tahun 2008
Hasil uji t terhadap penyimpangan biaya langsung pada anggaran operasional
Hotel ASBH tahun 2008
T-Test
Paired Samples Statistics
Pair 1
Realisasi Biaya
Langsung
Anggaran Biaya
Langsung
Mean
N
Std.
Deviation
Std. Error
Mean
2E+008
12
308453993,4
89042998
3E+008
12
415934695,7
120070004
Paired Samples Test
Paired Differences
Pair 1
Realisasi Biaya
Langsung - Anggaran
Biaya Langsung
Mean
Std.
Deviation
Std.
Error
Mean
-7E+007
111905842,2
3E+007
95% Confidence
Interval of the
Difference
Lower
Upper
-1E+008
3182037
t
df
Sig. (2-tailed)
-2,102
11
,059
Hasil uji t terhadap penyimpangan biaya tidak langsung pada anggaran
operasional Hotel ASBH tahun 2008
T-Test
Paired Samples Statistics
Pair 1
Realisasi Biaya
Tidak Langsung
Anggaran Biaya
Tidak Langsung
Mean
N
Std.
Deviation
Std. Error
Mean
6E+008
10
821242545,8
259699696
6E+008
10
779877876,1
246619039
Paired Samples Test
Paired Differences
Pair
1
Realisasi Biaya Tidak
Langsung - Anggaran
Biaya Tidak Langsung
Mean
Std.
Deviation
Std.
Error
Mean
4E+007
100926794,7
3E+007
95% Confidence
Interval of the
Difference
Lower
Upper
-3E+007
1E+008
t
df
Sig. (2-tailed)
1,346
9
,211
123
Lampiran 17. Hasil uji t terhadap penyimpangan pendapatan dan laba bersih pada
anggaran operasional Hotel ASBH tahun 2009
Hasil uji t terhadap penyimpangan pendapatan pada anggaran operasional Hotel
ASBH tahun 2009
T-Test
Paired Samples Statistics
Pair 1
Realisasi Pendapatan
Anggaran Pendapatan
Mean
N
Std.
Deviation
Std. Error
Mean
3E+009
3E+009
6
6
4063023712,5
4924481248,9
1,66E+009
2,01E+009
Paired Samples Test
Paired Differences
Pair 1
Realisasi Pendapatan Anggaran Pendapatan
Mean
Std.
Deviation
Std.
Error
Mean
-7E+008
1047383075,9
4E+008
95% Confidence
Interval of the
Difference
Lower
Upper
-2E+009
4E+008
t
df
Sig. (2-tailed)
-1,582
5
,175
Hasil uji t terhadap penyimpangan laba bersih pada anggaran operasional Hotel
ASBH tahun 2009
T-Test
Paired Samples Statistics
Pair 1
Realisasi Laba Bersih
Anggaran Laba Bersih
Mean
N
Std.
Deviation
Std. Error
Mean
5E+009
6E+009
6
6
5478707618
6846743332
2,24E+009
2,80E+009
Paired Samples Test
Paired Differences
Mean
Pair 1
Realisasi Laba Bersih Anggaran Laba Bersih
-1E+009
Std.
Deviation
Std. Error
Mean
1,49E+009 608975902
95% Confidence
Interval of the
Difference
Lower
Upper
-3E+009
4E+008
t
df
Sig. (2-tailed)
-1,838
5
,125
124
Lampiran 18. Hasil uji t terhadap penyimpangan biaya langsung dan biaya tidak
langsung pada anggaran operasional Hotel ASBH tahun 2009
Hasil uji t terhadap penyimpangan biaya langsung pada anggaran operasional
Hotel ASBH tahun 2009
T-Test
Paired Samples Statistics
Pair 1
Realisasi Biaya
Langsung
Anggaran Biaya
Langsung
Mean
N
Std.
Deviation
Std. Error
Mean
3,4E+008
12
541428408
156296919
4,9E+008
12
756777051
218462717
Paired Samples Test
Paired Differences
Pair 1
Realisasi Biaya
Langsung - Anggaran
Biaya Langsung
Mean
Std.
Deviation
Std.
Error
Mean
-2E+008
264770354
8E+007
95% Confidence
Interval of the
Difference
Lower
Upper
-3E+008
1E+007
t
df
Sig. (2-tailed)
-2,032
11
,067
Hasil uji t terhadap penyimpangan biaya tidak langsung pada anggaran
operasional Hotel ASBH tahun 2009
T-Test
Paired Samples Statistics
Pair
1
Realisasi Biaya
Tidak Langsung
Anggaran Biaya
Tidak Langsung
Mean
N
Std.
Deviation
Std. Error
Mean
1E+009
10
1,4E+009
441303413
1E+009
10
1,5E+009
478252925
Paired Samples Test
Paired Differences
Pair 1
Realisasi Biaya Tidak
Langsung - Anggaran
Biaya Tidak Langsung
Mean
Std.
Deviation
Std.
Error
Mean
-8E+007
124257978
4E+007
95% Confidence
Interval of the
Difference
Lower
Upper
-2E+008
9274584
t
df
Sig. (2-tailed)
-2,026
9
,073
125
Lampiran 19. Data Laporan Kinerja Manajemen Hotel ASBH Ttahun 2007
Laporan Kinerja Manajemen Hotel ASBH tahun 2007
1
2
3
URAIAN
ANGGARAN
REALISASI
VARIANS
(2 - 1)
Pendapatan Usaha (Penjualan)
Pendapatan sewa kamar
Pendapatan makanan dan minuman
Pendapatan telepon
Pendapatan departemen minor
Pendapatan usaha lain dan rental
Total Pendapatan Usaha (penjualan)
Harga Pokok Penjualan
Makanan dan minuman
Telekomunikasi
Departemen minor
Usaha lain
Total Harga Pokok Penjualan
Laba/ (rugi) Kotor (Gross Margin)
Biaya Operasional Departemen
Gaji dan biaya lainnya
Biaya pengadaan perlengkapan
Biaya Guest Supplies
Biaya Dekorasi dan Bunga
4
SELISIH
ANGGARAN
(%)
(3 : 1)
5
% dari
rencana
aktual
(2 : 1)
5.562.862.500
2.379.529.022
70.810.881
241.880.783
174.606.311
8.429.689.497
5.448.853.051
2.516.264.934
34.653.771
108.777.664
191.751.006
8.300.300.426
-114.009.449
136.735.912
-36.157.110
-133.103.119
17.144.695
-129.389.071
-2,05∗
5,75
-51,06∗
-55,03∗
9,82
-1,53∗
97,95
105,75
48,94
44,97
109,82
98,47
788.339.939
28.324.351
51.458.726
19.479.336
887.602.352
7.542.087.145
859.464.275
12.689.507
13.771.786
13.492.113
899.417.681
7.400.882.745
71.124.336
-15.634.844
-37.686.940
-5.987.223
11.815.329
-141.204.400
9,02∗
-55,2
-73,24
-30,74
1,33∗
-1,87∗
109,02
44,8
26,76
69,26
101,33
98,13
909.782.941
58.801.381
156.904.233
38.994.908
726.589.098
18.783.549
150.659.955
10.082.650
-183.193.843
-40.017.832
-6.244.278
-28.912.258
-20,14
-68,06
-3,98
-74,14
79,86
31,94
96,02
25,86
125
126
Lanjutan Lampiran 19
Biaya Print dan Peralatan tulis
24.295.568
19.067.868
Biaya Telepon dan Fax
17.736.756
19.325.382
Biaya Uniform laundry
38.448.576
175.650
Biaya-biaya lain
572.151.279
565.716.668
Total Biaya Operasional Departemen
1.817.115.642
1.510.400.820
Laba/ (rugi) Departemen
5.724.971.503
5.890.481.925
Biaya Operasional yang tidak didistribusikan (Biaya Overhead departemen)
Biaya Administrasi dan umum (A & G)
1.166.475.964
1.114.665.063
Biaya Pemasaran (S & M)
487.591.231
455.761.859
Biaya Pemeliharaan dan Energi (POMEC)
1.066.395.415
927.454.629
Total Biaya Operasional yang tidak
2.720.462.610
2.497.881.551
didistribusikan (Overhead Departemen)
Laba/ (rugi) Operasi (House Profit)
3.004.508.893
3.392.600.374
0
0
Pendapatan Bunga Deposito
Biaya Tetap
Penyusutan dan amortisasi
0
67.851.569
Asuransi
13.378.356
13.378.356
Fee manajemen
252.890.685
249.009.011
Pajak bumi dan bangunan
45.064.296
45.064.296
185.734.229
217.281.820
Incentive management fee
Biaya Pre Opening
33.708.132
38.844.067
2.100.000.000
2.085.456.822
Loan of fixed asset
Total Biaya Tetap
2.630.775.698
2.716.885.941
Laba/ (rugi) Bersih (Owner's Profit (loss))
373.733.195
675.714.433
Keterangan : ∗ = Tidak Menguntungkan (Unfavorable)
Sumber : Laporan Laba-Rugi Hotel ASBH Tahun 2007 (diolah)
-5.227.700
1.588.626
-38.272.926
-6.434.611
-306.714.822
165.510.422
-21,52
8,96∗
-99,54
-1,12
-16,88
2,89
78,48
108,96
0,46
98,88
83,12
102,89
-51.810.901
-31.829.372
-138.940.786
-4,44
-6,53
-13,03
95,56
93,47
86,97
-222.581.059
-8,18
91,82
388.091.481
0
12,92
112,92
0
-1,53
0
16,99∗
15,24∗
-0,69
3,27∗
80,8
100
98,47
100
116,99
115,24
99,31
103,27
180,8
67.851.569
0
-3.881.674
0
31.547.591
5.135.935
-14.543.178
86.110.243
301.981.238
126
127
Lampiran 20. Data Laporan Kinerja Manajemen Hotel ASBH Ttahun 2008
Laporan Kinerja Manajemen Hotel ASBH tahun 2008
1
2
3
URAIAN
ANGGARAN
REALISASI
VARIANS
(2 - 1)
Pendapatan Usaha (Penjualan)
Pendapatan sewa kamar
Pendapatan makanan dan minuman
Pendapatan telepon
Pendapatan departemen minor
Pendapatan usaha lain dan rental
Total Pendapatan Usaha (penjualan)
Harga Pokok Penjualan
Makanan dan minuman
Telekomunikasi
Departemen minor
Usaha lain
Total Harga Pokok Penjualan
Laba/ (rugi) Kotor (Gross Margin)
Biaya Operasional Departemen
Gaji dan biaya lainnya
Biaya pengadaan perlengkapan
Biaya Guest Supplies
Biaya Dekorasi dan Bunga
Biaya Print dan Peralatan tulis
Biaya Telepon dan Fax
4
SELISIH
ANGGARAN
(%)
(3 : 1)
5
% dari
rencana
aktual
(2 : 1)
5.710.374.572
3.157.730.633
57.438.174
203.954.475
168.957.375
9.298.455.229
6.374.530.598
2.336.485.477
17.346.730
110.673.796
255.823.380
9.094.859.981
664.156.026
-821.245.156
-40.091.444
-93.280.679
86.866.005
-203.595.248
11,63
-26,01∗
-69,8∗
-45,74∗
51,41
-2,19∗
111,63
73,99
30,2
54,26
151,41
97,81
1.049.665.838
22.975.268
23.729.173
3.930.939
1.100.301.218
8.198.154.011
716.837.759
6.532.464
14.611.423
16.332.304
754.313.950
8.340.546.031
-332.828.079
-16.442.804
-9.117.750
12.401.365
-345.987.268
142.392.020
-31,71
-71,57
-38,42
315,48∗
-31,45
1,74
68,29
28,43
61,58
415,48
68,56
101,74
1.125.944.955
63.753.066
252.581.406
23.354.050
24.471.597
20.845.902
864.345.027
23.868.519
208.567.536
5.549.000
20.862.434
19.841.157
-261.599.928
-39.884.547
-44.013.870
-17.805.050
-3.609.163
-1.004.745
-23,23
-62,56
-17,43
-76,24
-14,75
-4,82
76,77
37,44
82,57
23,76
85,25
95,18
127
128
Lanjutan Lampiran 20
Biaya Uniform laundry
3.813.958
258.735
Biaya-biaya lain
541.517.891
443.943.172
Total Biaya Operasional Departemen
2.056.282.825
1.587.235.580
Laba/ (rugi) Departemen
6.141.871.186
6.753.310.451
Biaya Operasional yang tidak didistribusikan (Biaya Overhead departemen)
Biaya Administrasi dan umum (A & G)
1.233.012.382
1.278.329.633
Biaya Pemasaran (S & M)
569.971.770
432.764.069
Biaya Pemeliharaan dan Energi (POMEC)
1.021.841.044
1.075.873.243
Total Biaya Operasional yang tidak
2.824.825.196
2.786.966.945
didistribusikan (Overhead Departemen)
Laba/ (rugi) Operasi (House Profit)
3.317.045.990
3.966.343.506
Pendapatan Bunga Deposito
0
7.734.246
Biaya Tetap
Penyusutan dan amortisasi
75.960.516
298.699.316
Asuransi
15.192.108
15.192.108
Fee manajemen
278.953.657
272.845.799
Pajak bumi dan bangunan
51.000.000
51.000.000
Incentive management fee
205071233
260.145.636
Biaya Pre Opening
30.000.000
42.751.863
Loan of fixed asset
2.442.000.000
2.624.991.872
Total Biaya Tetap
3.565.626.594
3.098.177.514
Laba/ (rugi) Bersih (Owner's Profit (loss))
218.868.476
408.451.158
Keterangan : ∗ = Tidak Menguntungkan (Unfavorable)
Sumber : Laporan Laba-Rugi Hotel ASBH Tahun 2008 (diolah)
-3.555.223
-97.574.719
-469.047.245
611.439.265
-93,22
-18,02
-22,81
9,95
6,78
81,98
77,19
109,96
45.317.251
-137.207.701
54.032.199
3,68∗
-24,07
5,29∗
103,68
75,93
105,29
-37.858.251
-1,34
98,66
649.297.516
7.734.246
19,58
119,58
222.738.800
0
-6.107.858
0
55.074.403
12.751.863
182.991.872
467.449.080
189.582.682
293,23∗
0
-2,19
0
26,86∗
42,51∗
7,49∗
15,09∗
86,62
393,23
100
97,81
100
126,86
142,51
107,49
115,09
186,62
128
129
Lampiran 21. Data Laporan Kinerja Manajemen Hotel ASBH Ttahun 2009
Laporan Kinerja Manajemen Hotel ASBH tahun 2009
1
2
3
URAIAN
PendapatanUsaha (Penjualan)
Pendapatan sewa kamar
Pendapatan makanan dan minuman
Pendapatan telepon
Pendapatan departemen minor
Pendapatan usaha lain dan rental
Total Pendapatan Usaha (penjualan)
Harga Pokok Penjualan
Makanan dan minuman
Telekomunikasi
Departemen minor
Usaha lain
Total Harga Pokok Penjualan
Laba/ (rugi) Kotor (Gross Margin)
Biaya Operasional Departemen
Gaji dan biaya lainnya
Biaya pengadaan perlengkapan
Biaya Guest Supplies
Biaya Dekorasi dan Bunga
ANGGARAN
REALISASI
4
5
VARIANS
SELISIH
ANGGARAN
(%)
% dari
rencana
aktual
(2 - 1)
(3 : 1)
(2 : 1)
11.592.505.000
6.977.545.028
71.398.776
152.254.076
510.483.401
19.304.186.281
9.995.808.417
4.595.085.675
17.991.681
149.682.845
477.601.300
15.236.169.918
-1.596.696.583
-2.382.459.353
-53.407.095
-2.571.231
-32.882.101
-4.068.016.363
-13,77∗
-34,15∗
-74,8∗
-1,69∗
-6,44∗
-21,07∗
86,23
65,86
25,2
98,31
93,56
78,93
2.233.363.457
28.559.509
18.635.525
40.376.474
2.320.934.965
16.983.251.316
1.296.847.289
6.538.764
20.996.261
18.855.276
1.343.237.590
13.892.932.328
-936.516.168
-22.020.745
2.360.736
-21.521.198
-977.697.375
-3.090.318.988
-41,93
-77,11
12,67∗
-53,3
-42,13
-18,2∗
58,07
22,9
112,67
46,7
57,88
81,8
1.706.957.980
212.896.862
532.756.416
55.560.000
1.512.816.561
91.518.652
290.480.952
6.165.000
-194.141.419
-121.378.210
-242.275.464
-49.395.000
-11,37
-57,01
-45,48
-88,9
88,63
42,99
54,52
11,1
129
130
Lanjutan Lampiran 21
Biaya Print dan Peralatan tulis
42.834.427
25.280.886
Biaya Telepon dan Fax
43.255.285
46.781.158
Biaya Uniform laundry
4.296.000
1.723.144
Biaya-biaya lain
979.368.550
717.505.211
Total Biaya Operasional Departemen
3.577.925.520
2.692.271.564
Laba/ (rugi) Departemen
13.405.325.796 11.200.660.764
Biaya Operasional yang tidak didistribusikan (Biaya Overhead departemen)
Biaya Administrasi dan umum (A & G)
1.836.212.266
1.800.654.724
Biaya Pemasaran (S & M)
970.133.253
870.988.226
Biaya Pemeliharaan dan Energi (POMEC)
1.965.584.396
1.844.065.267
Total Biaya Operasional yang tidak
didistribusikan (Overhead Departemen)
-17.553.541
3.525.873
-2.572.856
-261.863.339
-885.653.956
-2.204.665.032
-40,98
8,15∗
-59,89
-26,74
-24,75
-16,45∗
59,02
108,15
40,11
73,26
75,25
83,55
-35.557.542
-99.145.027
-121.519.129
-1,94
-10,22
-6,18
98,06
89,78
93,82
4.771.929.915
4.515.708.217
-256.221.698
-5,37
94,63
Laba/ (rugi) Operasi (House Profit)
8.633.395.881
0
Pendapatan Bunga Deposito
Biaya Tetap
Penyusutan dan amortisasi
475.000.000
Asuransi
22.000.000
Fee manajemen
579.125.588
Pajak bumi dan bangunan
94.000.000
563.798.920
Incentive management fee
Biaya Pre Opening
38.516.629
4.980.000.000
Loan of fixed asset
Total Biaya Tetap
6.752.441.137
Laba/ (rugi) Bersih (Owner's Profit (loss))
1.880.954.744
Keterangan : ∗ = Tidak Menguntungkan (Unfavorable)
Sumber : Laporan Laba-Rugi Hotel ASBH Tahun 2009 (diolah)
6.684.952.547
10.033.970
-1.948.443.334
10.033.970
-22,57∗
77,43
475.000.000
22.000.000
518.436.389
94.000.000
495.242.117
37.842.143
4.570.000.000
6.212.520.649
482.465.868
0
0
-60.689.199
0
-68.556.803
-674.486
-410.000.000
-539.920.488
-1.398.488.876
0
0
-10,47
0
-12,16
-1,75
-8,23
-7,99
-74,35∗
100
100
89,52
100
87,84
98,25
91,77
92
25,65
130
Download