Latar Belakang Strategi yang dirumuskan dan diimplementasikan

BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang
Strategi yang dirumuskan dan diimplementasikan dengan cara yang paling baik sekalipun
menjadi usang ketika lingkungan eksternal dan internal organisasi berubah. Sangatlah penting
bagi para penyusun strategi untuk menelaah, mengevaluasi, dan mengontrol pelaksanaan strategi
secara sistematis. Makalah ini menyediakan kerangka kerja yang bisa memandu usaha manajer
dalam mengevaluasi aktivitas manajemen strategis, memastikan ia bekerja dengan baik, dan
untuk melakukan perubahan antar waktu.
Sistem informasi manajemen sebagai alat yang selama ini dipakai untuk mengevaluasi
strategi juga akan didiskusikan. Panduan akan diberikan dalam melakukan formulasi,
implementasi, dan evaluasi strategi. Proses manajemen strategis bisa menghasilkan keputusan
yang memiliki konsekuensi jangka panjang yang signifikan. Keputusan strategi yang salah bisa
mengakibatkan kerugian dan untuk meemperbaiki kesalahan tersebut adalah hal yang sulit, bila
tak mau tidak mau dikatakan tidak mungkin.
Hampir semua penyusun strategi sepakat bahwa evaluasi strategi sangat vital bagi
kelangsungan organisasi ; evaluasi antar waktu dapat memberi peringatan dini kepada
manajemen terhadap masalah atau potensi masalah sebelum situasi menjadi lebih parah.
B. Perumusan Masalah
1. Bagaimana cara mengevaluasi strategi dan kinerja?
2. Bagaimana jika suatu perusahaan menilai kinerja suatu karyawan?
C. Tujuan Penelitian
1. Untuk mengetahui cara mengevaluasi strategi dan kinerja.
2. Untuk mengetahui cara menilai kinerja karyawan di perusahaan.
1
BAB II
PEMBAHASAN
A.
Pengertian Evaluasi Strategi
Evaluasi strategi adalah tahap akhir dalam manajemen strategis. Para manajer sangat
perlu mengetahui kapan strategi tertentu tidak berfungsi dengan baik, evaluasi strategi berarti
usaha untuk memperoleh informasi ini. Semua strategi dapat dimodifikasi di masa depan karena
faktor-faktor eksteral dan internal selalu berubah.
Tiga macam aktivitas mendasar untuk mengevaluasi strategi adalah
1. Meninjau faktor-faktor eksternal dan internal yang menjadi dasar strategi yang
sekarang, Mengukur prestasi, Mengambil tindakan korektif.
2. Aktivitas perumusan startegi, implementasi dan evaluasi terjadi di tiga tingkat hirarki dalam
organisasi yang besar, korporasi, divisi atau unit bisnis strategis, dan fungsional.
3. Perusahaan bisnis multidivisional yang biasanya besar, memiliki tiga level strategi :
korporasi, bisnis dan fungsional.

Strategi korporasi mengambarkan arah perusahaan secara keseluruhan mengenai sikap
perusahaan secara umum terhadap arah pertumbuhan dan manajemen berbagai bisnis
dan lini produk untuk mencapai keseimbangan portofolio produk dan jasa.

Strategi bisnis atau strategi bersaing, biasanya dikembangkan pada level divisi dan
menekankan pada perbaikan posisi persaingan produk barang atau jasa perusahaan
dalam industri khusus atau segmen pasar yang dialyani oleh divisi tersebut.

Strategi fungsional menekankan terutama pada pemaksimalan sumber daya
produktivitas. Dalam batasan perusahaan dan strategi bisnis yang berada di sekitar
mereka, departemen fungsional mengembangkan strategi untuk mengumpulkan
bersama-sama berbagai aktivitas dan kompetensi mereka guna memperbaiki kinerja.
B.
Hakekat Evaluasi Strategi
Proses
manajemen strategis
menghasilkan
keputusan
yang dapat
mempunyai
konsekwensi yang signifikan dan jangka panjang. Keputusan strategis yang salah dapat
menimbulkan kerugian besar, yang akan sulit sekali untuk memperbaikinya.
2
Oleh karena itu banyak perencana strategi sepakat bahwa mengevaluasi strategi sangat
penting untuk kehidupan organisasi; evaluasi yang tepat waktu dapat memperingatkan
manajemen akan adanya masalah atau potensi masalah sebelum menjadi kritis.
Evaluasi strategi bisa merupakan proses yang rumit dan sensitif. Terlalu banyak kegiatan
mengevaluasi strategi dapat menghabiskan biaya yang sangat mahal dan bisa jadi kontra
produktif. Evaluasi strategi penting untuk memastikan tujuan-tujuan strategi yang dapat
ditetapkan dapat tercapai.
1. Kegiatan Evaluasi strategi
Mengkaji landasan strategi bisnis/perusahaan Membandingkan hasil yang diharapkan dengan
kenyataan Mengambil tindakan korektif untuk memastikan bahwa kinerja sesuai dengan rencana.
2.
Kriteria Evaluasi Strategi
Konsistensi; sebuah strategi tidak boleh memiliki tujuan dan kebijakan yang tidak konsisten.
Kelayakan; sebuah strategi tidak boleh terlalu banyak membebani sumberdaya yang ada maupun
tidak boleh menciptakan sub masalah yang tidak dapat dipecahkan Kesesuaian; kesesuaian
mengacu pada kebutuhan para perencana strategi untuk mengkaji serangkaian trend maupun
masing-masing tren dalam mengevaluasi strategi.Keunggulan, sebuah strategi harus mendorong
penciptaan dan/atau mempertahankan keunggulan kompetitif dibidang kegiatan tertentu.
3. Alasan perlunya Evaluasi Strategi
Semakin kompleknya masalah lingkunganSemakin sulitnya memprediksi masa organisasi.
Berkurangnya rentang waktu dimana perencanaan dapat dilakukan dengan tingkat ketepatan
tertentu.
4. Proses Evaluasi Strategi
Evaluasi strategi harus mempertanyakan harapan dan asumsi manjerial, harus memicu
tinjauan sasaran dan nilai dan harus merangsang kreativitas dalam menghasilkan alternative dan
memformulasikan kreteria evaluasi.Evaluasi strategi harus dilak asnakan secara berkelanjutan,
bukannya diakhir periode waktu tertentu atau hanya setelah terjadi masalah.
C. pengertian kinerja
Pengertian Kinerja menurut beberapa ahli adalah sebagai berikut: (Veithzal Rivai dan Ahmad
Fawzi, 2005)
3
1. Kinerja merupakan seperangkat hasil yang dicapai dan merujuk pada tindakan
pencapaian serta pelaksanaan sesuatu pekerjaan yang diminta (Stolovitch and Keeps,
1992).
2. Kinerja merupakan salah satu kumpulan total dari kerja yang ada pada diri pekerja
(Griffin, 1987)
3. Kinerja merupakan suatu fungsi dari motivasi dan kemampuan. Untuk menyelesaikan
tugas atau pekerjaan seseorang harus memiliki derajat kesediaan dan tingkat
kemampuan tertentu. Kesediaan dan ketrampilan seseorang tidaklah cukup efektif
untuk mengerjakan sesuatu tanpa pemahaman yang jelas tentang apa yang akan
dikerjakan dan bagaimana mengerjakannya (Hersey and Blanchard, 1993)
4. Kinerja merujuk kepada tingkat keberhasilan dalam melaksanakan tugas serta
kemampuan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Kinerja dinyatakan baik
dan sukses jika tujuan yang diinginkan dapat tercapai dengan baik (Donelly, Gibson
and Ivancevich, 1994)
5. Kinerja sebagai kualitas dan kuantitas pencapaian tugas-tugas, baik yang dilakukan
oleh individu, kelompok maupun perusahaan (Schermerhorn, Hunt and Osborn, 1991)
6. Kinerja sebagai fungsi interaksi antara kemampuan.
4
BAB III
KESIMPULAN DAN SARAN
Simpulan
Rencana bisnis yang efektif harus mendefinisikan secara jelas dimana posisi perusahaan
hari ini dan posisi yang diinginkan pada tiga hingga lima tahun mendatang. Strategi adalah cara
pemimpin bisnis perusahaan merealisasikan filosofinya. Dengan audit strategi, perusahaan
menguji asumsi-asumsi yang dibutuhkan untuk bersaing di dalam pasar. Perusahaan yang sukses
mengkombinasikan dua karakteristik utama strategi, yaitu: (1) sasaran jangka panjang, dan (2)
analisis lingkungan persaingan. Daya tarik industri adalah yang terpenting. Daya tarik ini sangat
berhubungan dengan struktur dari industri tertentu dan arah kompetisi industri yang telah
beroperasi. Posisi daya saing perusahaan biasanya dapat diklasifikasikan dalam lima kompetensi
utama dan empat fungsi pendukung, lima kompetensi utama adalah logistik inbound, operasi,
logistik outbound, penjualan dan pemasaran, dan jasa. Empat fungsi pendukung adalah
infrastruktur, manajemen sumber daya manusia, pengembangan teknologi, dan pembelian
(purchasing). Kompetensi utama adalah hal-hal yang secara langsung terlibat dalam proses
penciptaan produk dan pengiriman ke pelanggan. Fungsi pendukung hanya terlibat secara tidak
langsung dalam proses tersebut tetapi tetap berhubungan dalam keseluruhan proses manajemen.
Dengan menggabungkan dua analisis – daya tarik industri dan daya saing relatif – kita dapat
memperoleh kerangka dasar untuk analisis strategik, yaitu : Matrik Kekuatan Bisnis (MKB) .Bila
kita menilai kinerja suatu bisnis, mula-mula harus diperhitungkan konsekuensi keuangan dan
ekonomi dari keputusan manajemen yang mempengaruhi investigasi, operasional, dan
pembiayaan. Rasio berhubungan dengan bebarapa besaran yang saling terkait satu dengan yang
lain. Agar rasio mampu memberikan gambaran yang berguna, maka baik arti maupun batasan
dari rasio yang dipilih harus dipahami terlebih dahulu.
B. Saran
Setiap perusahaan maupun organisasi yang pastilah memliliki rencana atau strategi yang
bersifat jangka pendek maupun jangka panjang. Oleh karena itu dengan adanya strategi tersebut
sudah sepantasnya perusahaan harus mengimplementasikannya sesuai dengan strategi yang telah
dibuat, agar semua yang telah direncanakan dalam strategi tersebut bisa dilaksanakan dengan
5
lancar dan sesuai dengan hasil yang diharapkan. Jika pengimplementasian sudah dilaksanakan
hal yang perlu juga dilaksanakan adalah pengawasan yang bersifat menyeluruh dari mulai
internal perusahaan sampai dengan eksternal perusahaan, hal itu ditujukan agar dalam
pengimplementasian strategi dapat berjalan lancar tidak melenceng dari rencana dan bisa
mencapai tujuan yang diharapkan. Jadi fungsi pengimplementasian dan pengawasan sangat
penting dan harus dilakukan setiap perusahaan maupun organisasi.
6
DAFTAR PUSTAKA
Kuncoro, Mudrajad, Ph.D. Strategi Bagaimana Meraih Keunggulan Kompetitif. Jakarta:
PenerbitErlangga, 2006.
David, Fred R. (1997). Strategic Management. New Jersey: Prentice Hall, Inc.
Higgins, James, M. dan Vincze, Julian, W. (1993). Strategic Management text and cases. USA: The
Dryden Press
Wheelen, Thomas, J. dan Hunger, J. David. (2000). Strategic Management. New Jersey: Prentice Hall,
Inc.
Porter, M.E. (1985). Competitive Adventage, Creating and Sustaining Superior Performance. New York
: The free pross.
Pierce, J.A. dan Robinson, R.B. (2000). Strategic management, Formulation Implementation and
Control. Malaysia: McGraw Hill.
Wright, P., Kroll, Mark, J. dan Parnel, J. (1998). Strategic Management Concepts. USA: Prentice Hall,
Inc.
7