bab-xi-kontrol-materi-skema-kompensasi-insentif-eksekutif

advertisement
BAB XI
SKEMA KOMPENSASI INSENTIF EKSEKUTIF
Bab ini akan membahas mengenai kompensasi bagi manajemen. Kompensasi
merupakan mekanisme penting dalam pemberian penghargaan terhadap anggota
organisasi dalam mendorong dan memotivasi anggota mencapai tujuan organisasi.
A. KARAKTERISTIK RENCANA KOMPENSASI INSENTIF
Paket kompensasi dari seorang manajer terdiri dari 3 komponen yaitu:
1. Gaji
2. Benefit (biasanya selain dalam bentuk dana pensiun dan manfaat kesehatan,
juga berbagai bentuk penghasilan tambahan lainnya).
3. Kompensasi insentif
Ketiga komponen di atas saling berkait, tapi kompensasi insentif secara khusus
berkaitan dengan fungsi pengendalian manajemen. Kompensasi tersebut berbeda
dengan dua jenis kompensasi yang lain yaitu gaji atau upah dan berbagai jenis
tunjangan. Kompensasi insentif akan diterima anggota organisasi apabila realisasi
laba, volume produksi, volume penjualan atau hasil penjualan berada diatas anggaran.
Perbedaan lainnya antara insentif dengan gaji dan tunjangan-tunjangan adalah dalam
pembagian jumlah yang akan diterima oleh manajer dan karyawan.
Rencana kompensasi insentif dapat dibagi menjadi dua yaitu : (1) rencana
kompensasi jangka pendek dan (2) kompenasi insentif jangka panjang.
B. RENCANA INSENTIF JANGKA PENDEK
Formula yang dapat digunakan untuk mencapai jumlah total bonus yang bisa
dibayar pada kelompok yang berkualifikasi dari pegawai pada tahun yang diberikan,
yang disebut ”bonus pool”. Metode penentuan ”bonus pool” dapat diuraikan sebagai
berikut:
1. Metode paling sederhana adalah membuat formula bonus dengan menentukan
persentase tertentu dari laba.
Dana bonus = X % x Laba bersih
2. Metode bonus didasarkan pada persentase tertentu dari laba setelah tingkat laba
per saham (EPS) minimum tercapai.
Dana bonus = X % x ( Laba bersih – Total EPS Minimum)
3.
4.
5.
6.
Metode ini tidak memperhitungkan kenaikan dari laba yang diinvestasikan
kembali. Agar metode ini tetap relevan digunaka, maka laba per lembar saham
(EPS) minimum harus disesuaikan untuk tahun-tahun berikutnya dengan cara
meningkatkan angka minimum EPS dengan persentase tertentu dari kenaikan laba
yang ditahan.
Metode lain yang menghubungkan laba dengan modal yang digunakan. Modal
dalam hal ini adalah kekayaan pemegang saham ditambah hutang jangka panjang.
Bonus dalam hal ini sama dengan presentase laba sebelum pajak dan bunga atas
hutang jangka panjang minus beban modal atas total kekayaan pemegang saham
ditambah hutang jangka panjang.
Perusahaan yang memakai metode ini mendasari pada alasan bahwa
kinerja manajemen hendaknya didasarkan pada penggunaan aset neto yang
menghasilkan laba, dan karena proporsi utang jangka panjang terhadap modal
ditentukan oleh kebijakan keuangan, maka proporsi ini seharusnya tidak
berpengaruh terhadap penilaian kinerja operasional.
Metode lain yang digunakan adalah sama dengan metode ke-3, tetapi pengertian
modal dalam hal ini sama dengan kekayaan pemegang saham.
Kesulitan dari metode ketiga dan keempat adalah jika pada satu tahun
mengalami kerugian akan mengurangi kekayaan pemegang saham, sebaliknya
meningkatnya bonus yang harus dibayar pada tahun yang mengalami keuntungan.
Bonus didasarkan pada kenaikan profitabilitas suatu tahun dibandingkan dengan
tahun sebelumnya.
Bonus didasarkan pada kemampuan memperoleh laba perusahan relatif
dibandingkan dengan kemampuan memperoleh laba industri. Mencari data
industri yang diperbandingkan mungkin saja sulit, karena hanya beberapa
perusahaan saja yang mempunyai campuran produk dan sistem akuntansi yang
sama. Akibatnya metode ini dapat memberikan bonus yang tinggi pada tahuntahun yang pas-pasan karena salah satu atau lebih komponen industri pesaing
mengalami tahun terburuk.
Carryovers.
Merupakan rencana insentif jangka pendek, dimana diatur agar setiap tahun dibagi
bonus, dan bonus yang dibagikan tidak tergantung pada beasrnya laba. Misalnya,
pemberian gaji ke-13.
Keuntungan dari metode ini adalah:
1. Fleksibel yaitu pemberian bonus tidak ditentukan secara otomatis formula dan
dipengaruhi oleh judgement dewan komisaris.
2. Mengurangi anggapan bahwa bonus didasarkan pada formula tertentu.
Kelemahannya adalah tidak secara langsung menggambarkan kinerja sesungguhnya
saat ini.
Kompensasi yang Ditunda .
Jumlah bonus dihitung setiap tahun, pembayarannya bisa saja dilakukan beberapa kali
sepanjang periode tertentu.
Contoh bonus yang dibagikan secara beberapa kali dalam jangka waktu 5 tahun (tiap
tahun mendapat 20%):
Tahun
Bonus
Bonus
Bonus
Bonus
Bonus
Bonus
Tahun 1
Tahun 2
Tahun 3
Tahun 4
Tahun 5
Tahun 6
1
20%
2
20%
20%
3
20%
20%
20%
4
20%
20%
20%
20%
5
20%
20%
20%
20%
20%
20%
20%
20%
20%
20%
20%
20%
20%
20%
20%
20%
20%
20%
20%
6
7
8
9
10
20%
Keuntungan dari sistem pembayaran bonus seperti ini adalah:
1. Manajer bisa mengestimasi dengan akurasi yang rasional pendapatan tunai
mereka untuk tahun mendatang.
2. Pembayaran yang ditunda meratakan penerimaan kas manajer, karena pengaruh
fluktuasi siklik.
3. Seorang manajer yang berhenti akan terus menerima pembayaran samapai
beberapa tahun.
4. Dengan ditundanya waktu pembayaran akan mendorong pemikiran yang lebih
jauh untuk menghasilkan keputusan yang tepat.
Kelemahanya adalah bahwa bonus yang menjadi hak manajer tidak sepenuhnya
diterima pada tahun bonus yang dihasilkan. Hal ini akan mengakibatkan kurangnya
motivasi secara langsung dari insentif, karena bonus tidak berhubungan langsung
dengan laba atau kinerja.
RENCANA INSENTIF JANGKA PENDEK
Kompensasi insentif jangka panjang dihubungkan dengan nilai atau harga saham
dipasar modal. Alasan mendasar penerapan rencana ini adalah bahwa pertumbuhan
dalam nilai modal saham perusahaan menunjukkan prestasi perusahaan dalam jangka
panjang,. Ada beberapa tipe rencana yaitu :
1. Stock Option, yaitu hak untuk membeli sejumlah saham dengan harga yang
disetujui pada saat opsi itu dilakukan ( biasanya harga pasar atau 95% dari
harga pasar saat ini) selama periode tertentu di masa yang akan datang.
2. Phantom Stock, yaitu memberi penghargaan kepada manajer dengan sejumlah
saham secara akuntansi saja.
3. Stock Appreciation Rihgts, yaitu hak untuk menerima pembayaran kas
didasarkan pada peningkatan nilai saham sajak saat pemberian hadiah hingga
perioe yang telah ditentutakan dimasa mendatang.
4. Performance Shares, yaitu memberikan penghargaan jumlah saham tertentu
pada manajer apabila tujuan jangka panjang telah tercapai.
5. Performance Unit. Penghargaan atas kinerja yaitu menerima bonus berupa kas
atas tercapainya target jangka panjang tertentu.
C. INSENTIF UNTUK CORPORATE OFFICER
Setiap pimpinan perusahaan, kecuali chief eecutife officer ikut bertanggung jawab,
waalupun sebagian, terhadap kinerja perusahaan secara keseluruhan. Pimpinan seperti
ini dinilai dan dimotivasi atas dasar bonus untuk kinerja yang baik. Walaupun bagian
kinerja yang mereka hasilkan tidak bisa diukur. Untuk mendorong motivasi yang
diinginkan, pimpinan puncak biasanya mendasarkan pada perhitungan kinerja
masing-masing orang.
Kompensasi CEO( Chief Executive Officer)
Kompensasi untuk CEO biasanya didiskusikan oleh panitia kompensasi dari dewan
direktur setelah CEO mempresentasikan rekomendasi kompensasi untuk
bawahannya. Dari presentasi ini, sikap dasar CEO tentang keinginan presentase
tertentu atas kompensasi insentif yang diberikan bisa dilihat nantinya. Dalam keadaan
biasa panitia secara sederhana menerapakan presentase yang sama untuk kompensasi
CEO. Namun, panitia biasanya memberi tanda untuk kinerja CEO yang berbeda
dengan memutuskan apakah memberikan presentase yang lebih tinggi atau lebih
rendah.
D. INSENTIF UNTUK MANAJER UNIT BISNIS
Beberapa bentuk pilihan dalam pengembangan paket kompensasi insentif untuk
manajer unit usaha sebagai berikut:
1. Tipe Insentif
a. Penghargaan keuangan
1) Peningkatan gaji
2) Bonus
3) Kesejahteraan
4) Penghasilan tambahan
b. Pengahargaan sosial dan psikologi
1) Kemungkinan promosi
2) Pemberian tanggung jawab
3) Pemberian otonomi
4) Menempatkan ke wilayah yang lebih baik
5) Pengakuan
2. Ukuran relatif Bonus Terhadap Gaji
a. Upper Cutoffs adalah tingkat prestasi dimana bonus maksimum bisa dicapai
b. Lower Cutoffs adalah tingkatan bawah dimana tidak ada bonus yang
diberikan.
3. Bonus Atas Dasar
a. Laba unit usaha
b. Laba perusahaan
c. Kombinasi laba unit usaha dan perusahaan
4. Kriteria Kinerja
a. Kriteria keuangan
1) Kontribusi margin
2) Laba langsung unit usaha
3) Laba unit usaha yang bisa dikontrol
4) Laba sebelum pajak
5) Laba bersih
6) Return on Investment
7) Residual Income
b. Periode waktu
1) Kinerja keuangan tahunan
2) Kinerja keuangan beberapa tahun
c. Kriteria keuangan
1) Pertumbuhan penjualan
2) Pangsa pasar
3) Kepuasan konsumen
4) Kualitas
5) Pengembangan produk baru
6) Pengembangan personalia
7) Tanggung jawab publik
d. Beratnya tugas yang dibebankan menurut kriteria keuangan dan non keuangan
e. Pengukuran perbandingan
1) Anggaran laba
2) Kinerja masa lalu
3) Kinerja pesaing
5. Pendekatan Penentuan Bonus
a. Atas dasar formula
b. Subyektif
c. Kombinasi atas dasar formula ataupun subyektif
6. Bentuk Pembayaran Bonus
a. Kas
b. Saham
c. Stock option
d. Phantom stock
e. Performance shares
E. HUBUNGAN KEAGENAN (PRINCIPLE-AGENT) DAN KOMPENSASI
MANAJEMEN
1.
KONSEP
Suatu hubungan keagenan ada jika satu pihak (prinsipal) menyewa pihak lain
(agen) untuk menjalankan beberapa jasa. Jasa yang dimaksud membutuhkan prinsipal
untuk mendelegasikan beberapa otorisasi pembuatan keputusan kepada agen. Ada
dua bentuk hubungan keagenan. Pertama, adanya kesepakatan dimana pemilik
ataupun pemegang saham suatu perusahaan menyewa CEO untuk menjadi agen
mereka dalam mengelola perusahaan dengan menjaga kepentingan terbaik
perusahaan tersebut. Kedua, ada persetujuan dimana CEO perusahaan bertindak
sebagai prinsipal dan menyewa manajer suatu bagian atau divisi sebagai agen untuk
mengelola suatu unit organisasi yang telah didesentrasikan.
a. Perbedaan tujuan antara prinsipal dan agen
Teori agen mendasarkan pada semua individu bekerja sesuai
kepentingannya sendiri. Agen diasumsikan menerima kepuasan tidak hanya dari
kompensasi keuangan tapi juda dari penghasilan tambahan yang berkaitan dengan
hubungan keagenan. Perbedaan lainnya adalah preferensi resiko. Teori agen
mendasarkan pada asumsi bahwa manager lebih suka kekayaan dikurangi, tapi
utility marginal ataupun kepuasaan menurun setelah harta terkumpul. Agen pada
dasarnya, kekayaan yang ada padanya tergantung pada keberuntungan
perusahaan. Kekayaan ini terdiri dari kekayaan keuangan dan modal pribadi.
Karena penurunan utilitas kekayaan dan jumlah modal agen tergantung
pada perusahaan, maka agen diasumsikan risk averse;
b. Tindakan agen yang tidak bisa diamati
Perbedaan dalam hal preferensi kaitannya dengan kompensasi dan penghasilan
tambahan lainnya timbul jika prinsipal tidak bisa dengan mudah memonitor
kinerja CEO. Keadaan ini menyebabkan 2 hal yaitu pertama, situasi dimana
informasi asimetris (prinsipal tidak tahu pasti kontribusi sebenarnya dri agen
terhadap hasil yang dicapai. Kedua, resiko moral (kesalahan dalam memberi
informasi).
2.
MEKANISME KONTROL
Teori agen menyatakan ada 2 cara utama yang berkaitan dengan perbedaan
tujuan dan asimetri informasi yakni monitoring dan incentives.
a. Monitoring
Prinsipal bisa mendesain sistem pengendalian untuk memonitor tindakan agen.
Contohnya dengan mengaudit laporan keuangan yang dilakukan pihak luar dan
dikirmkan ke pemilik. Teori agen berupaya menjelaskan mengapa perbedaan
hubungan agen yang berbeda memerlukan tingkatan monitoring yang berbeda
pula.
b. Insentif
Prinsipal berusahan membatasi perbedaan preferensi yang membuat
kontrak insentif yang memadai. Makin banyak imbalan seorang agen tergantung
pada ukuran kinerja, makin banyak insentif yang diperlukan untuk agen
meningkatkan ukuran tersebut. Sistem kompensasi yang tidak mendorong ke arah
kontrak insentif akan membawa masalah yang serius.
Tidak ada satupun persetujuan insentif yang bisa menjamin keselarasan
tujuan secara lengkap. Hal ini karena perbedaan resiko preferensi antara 2 pihak,
asimentris infromasi dan biaya monitoring.
3.
RENCANA KOMPENSASI DAN KEPEMILIKAN SAHAM UNTUK CEO
Sebagai contoh biaya agen yang berkaitan dengan kompensasi insentif, jika
perusahaan membayar seorang CEO dengan bonus dalam bentuk stock option. Agen
yang telah memiliki risk averse, menambah resiko jika ia dibayar atas dasar kinerja
harga saham.
Masalah lainnya adalah kurangnya kaitan secara langsung antara usaha agen
dan perubahan atas harga saham. Harga saham dipengaruhi oleh faktor diluar
kemampuan seorang agen untuk mengawasinya.
4.
MANAJER UNIT USAHA DAN INSENTIF ATAS DASAR AKUNTANSI
Hubungan usaha manajer unit usaha dan harga pasar lebih sedikit
dibandingkan dengan hubungan antara usaha CEO dan harga saham. Mengisolasi
kontribusi yang dihasilkan oleh unit usaha secara tersendiri dalam peningkatan harga
saham adalah sulit. Karena kesulitan ini, bonus menajer unit usaha bisa didasarkan
pada laba bersih unit usaha.
5.
KRITIK
Teori agen ditemukan pada tahun 60-an, tetapi teori ini tidak mempunyai
pengaruh yang besar dalam praktik proses pengendalian manajemen. Sebagian dari
mereka yang telah mempelajari teori agen menyatakan bahwa model seperi ini tidak
lebih sekedar pernyataan fakta yang jelas diungkapkan dalam simbol matematis.
Yang lain menyatakan elemen dalam model ini tidak bisa dikuantifikasi dan model
ini terlalu menyederhanakan kenyataan sebenarnya hubungan antara atasan dan
bawahan.
Suplemen:
MEMANAGE PERFORMANCE KARYAWAN
MELALUI PEMBERIAN KOMPENSASI
Oleh : Ade Gunawan*)
Abstrak: Bagi manajemen, masalah kompensasi karyawan mungkin merupakan masalah
personalia yang membingungkan dan paling sulit. Walaupun pengupahan harus mempunyai
dasar yang logik dan dapat dipertahankan, hal ini mencakup banyak faktor-faktor
emosional dari sudut pandangan para karyawan. Namun dalam prakteknya, masalah
kompensasi selalu saja menjadi acuan yang dapat mempengaruhi kinerja atau performance
karyawan. Oleh karena itu, mau tidak mau perusahaan juga perlu menganalisa kembali
kebijakan-kebijakan yang diterapkan dalam hal pemberian kompensasi. Hal ini sematamata guna menciptakan kinerja atau performance karyawan yang lebih baik, yang pada
akhirnya juga dapat menjadi kunci keberhasilan perusahaan dalam mencapai tujuan yang
telah ditetapkan sebelumnya.
Kata Kunci: Performance dan Kompensasi
Pendahuluan
Hampir setiap organisasi bisnis menyatakan bahwa “manusia adalah aset terpenting
bisnis kami”. Secara eksplisit hal itu menghargai mereka, namum dalam kenyataannya
seringkali bertentangan dengan kenyataannya. Misalnya, bagi perusahaan yang terlalu
banyak menggunakan pola padat modal sebagai pengganti manusia, bisa jadi manusia
hanya dipandang sebagi unsur produksi yang tidak ada bedanya dengan unsur lainnya, hal
ini tentunya kurang manusiawi. Di sisi lain, masih banyak terdapat perusahaan yang
menerapkan sistem upah, iklim kerja, dan kepemimpinan yang kurang kondusif. Namun
terlepas dari hal-hal tersebut, secara umum manusia dan potensinya merupakan elemen
utama dari keberhasilan suatu bisnis. Tinggal lagi bagaimana sumber daya manusia berupa
tingkat etos kerja, pendidikan, keterampilan, pengetahuan, emosi, kejujuran, kesehatan,
pengalaman, dan kepemimpinan dapat dioptimalisasikan.
Pada saat sekarang ini, merupakan sebuah kenyataan yang tak dapat dipungkiri lagi,
bahwa era globalisasi sekarang ini, khususnya di Indonesia, menghadapi berbagai tekanan
persaingan dalam segala bidang usaha. Untuk itu, perusahaan-perusahaan mulai berusaha
untuk tetap unggul dalam persaingan yang serba kompetetif tersebut dengan berupaya
menciptakan kualitas sumber daya manusianya yang handal dan presentatif. Untuk
mendapatkan sumber daya manusia yang terlatih dan terampil bagi sebuah organisasi
bisnis, tentunya dapat ditempuh dengan melakukan pelatihan, pendidikan dan bimbingan
bagi sumber daya manusianya.
Sebagai unsur produksi, manusia berkedudukan sama dengan unsur lainnya, seperti
teknologi dan biaya. Namun, manusia memiliki ciri unik. Dia memiliki kepribadian yang aktif,
banyak menggunakan intuisi, dinamis, bahkan sensitif dan sekaligus sebagai pengelola dan
atau pengguna dua unsur produksi tadi, yaitu teknologi dan biaya untuk menghasilkan
output tertentu.
Oleh karena itu, manusia ditempatkan sebagai unsur yang sangat khusus oleh
perusahaan, karena manusia baru akan terdorong untuk bekerja dan meningkatkan
produktivitasnya jika beragam kebutuhannya mulai dari kebutuhan fisik (seperti : makan,
papan, pakaian), kebutuhan rasa aman, kebutuhan sosial, sampai dengan kebutuhan
aktualisasi diri dapat terpenuhi dengan baik (Mangkuprawira , 2003).
Seseorang bekerja karena ada sesuatu yang hendak dicapainya dan orang berharap
bahwa aktivitas kerja yang dilakukannya akan membawanya kepada suatu keadaan yang
lebih memuaskan daripada keadaan sebelumnya (Anoraga, 2000). Dengan demikian dapat
dikatakan bahwa pada diri manusia terdapat kebutuhan-kebutuhan yang pada saatnya nanti
membentuk tujuan-tujuan yang hendak dicapai dan dipenuhinya. Demi mencapai tujuantujuan itu, orang terdorong untuk melakukan suatu aktivitas yang dikenal dengan bekerja.
Manajer merupakan pimpinan dalam suatu perusahaan yang mengarahkan dan
membina tenaga kerja menuju kesuksesan. Dalam mencapai kesuksesan, pimpinan perlu
memperhatikan kebutuhan para tenaga kerjanya tersebut, dalam hal ini kompensasi. Akan
tetapi, dalam kenyataannya produktivitas kerja seseorang akan dapat berbeda dengan
orang lain. Oleh karena itu, agar kinerja atau performance dari setiap karyawan dapat
meningkat diperlukan suatu pendorong atau faktor yang dapat membuat kinerja atau
performance karyawan tersebut sesuai dengan yang diharapkan oleh perusahaan. Menurut
Mangkuprawira (2003) bahwa : “Faktor yang mempengaruhinya relatif kompleks, bisa jadi
faktor instrinsik (tingkat pendidikan, pengetahuan, keterampilan, motivasi, kesehatan, dan
pengalaman) dan bisa faktor ekstrensik (kompensasi, iklim kerja, kepemimpinan, fasilitas
kerja dan hubungan sosial)”.
Kompensasi sangat penting bagi karyawan sebagai individu, karena upah
merupakan suatu ukuran nilai atau karya mereka diantara para karyawan itu sendiri,
keluarga dan masyarakat. Tingkat pendapatan absolut karyawan yang akan menentukan
skala kehidupannya, dan pendapatan relatif mereka menunjukkan status, martabat dan
harganya (Handoko, 1998). Oleh karena itu, pimpinan perlu sekali memperhatikan
pemberian kompensasi yang diberikan karyawan, agar performancenya dapat meningkat
sesuai dengan kemampuan yang dimiliki dalam mencapai tujuan dan keinginan perusahaan
dan pimpinan.
Sebuah program manajemen performance dapat menjadi tulang punggung bagi
pengelolaan sumber daya manusia di perusahaan. Hasil dari sebuah program manajemen
performance akan membantu organisasi/perusahaan untuk merencanakan dan
melaksanakan program-program lain dengan lebih tepat dan baik. Dengan kata lain,
program manajemen performance adalah bagian dari sebuah “skenario besar” program
pengembangan sumber daya manusia dan pengembangan manajemen. Tetapi dalam
kenyataannya yang paling sering kita dengan adalah pengkaitan hasil penilaian prestasi
dengan besarnya kompensasi atau bonus yang diberikan perusahaan. Hal ini seperti yang
dikemukakan oleh Ruky (2002) yang menyatakan bahwa : “Istilah penilaian prestasi kerja
hampir selalu secara otomatis diasosiasikan dengan kebijaksanaan dan aturan kenaikan gaji
perorangan dan pembagian bonus”.
Tan dan Torrington seperti yang dikutip oleh Ruky (2002) melaporkan bahwa :
berdasrakan hasil penelitian mereka terhadap 25 perusahaan Inggris dan 26 perusahaan
Amerika yang beroperasi di Malaysia, alasan terpenting bagi perusahaan Amerika untuk
menerapkan sistem penilaian prestasi kerja karyawan adalah dasar bagi :
Kenaikan gaji (81%)
Keputusan promosi (77%)
Pelatihan dan Pengembangan (68%)
Pembinaan (60%)
Berdasarkan hal tersebut di atas, menjadi pertanyaan bagi sejumlah pimpinan
perusahaan yang ada di Indonesia dan tentunya bagi kita semua, apakah kondisi itu juga
terdapat di Indonesia, khususnya di lingkungan perusahaan kita ?.
Pengertian Performance
Motivasi karyawan untuk bekerja, mengembangkan kemampuan pribadi, dan meningkatkan
kemampuan di masa mendatang dipengaruhi oleh umpan balik mengenai kinerja atau
performance masa lalu dan pengembangan. Pada organisasi yang modern penilaian
memberikan mekanisme penting bagi manajemen untuk digunakan dalam menjelaskan
tujuan-tujuan dan standar-standar performance dan untuk memotivasi performance
individu di waktu berikutnya.
Istilah kinerja atau prestasi kerja sebenarnya pengalihbahasaan dari kata inggris
“performance”. Kamus The New Webster Dictionary yang dikutip oleh Ruky (2002)
memberikan tiga arti bagi kata performance yang akan disebutkan dibawah ini :
1.
Adalah prestasi yang digunakan dalam konteks atau kalimat misalnya tentang mobil
yang sangat cepat.
2. Adalah Pertunjukan yang biasanya digunakan dalam kalimat “Folk Dance Performance”
atau “Pertunjukan Tari-tarian Rakyat”.
3. Adalah “Pelaksanaan Tugas” misalnya dalam kalimat “In performing his/her duties”.
Sedangkan Benardin dan Russel yang dikutip oleh. Ruky (2002) memberikan defenisi
tentang performance sebagai berikut : ”Performance is defined as the record of out-comes
produced on a specified job function or activity during a specified time period” (Prestasi
adalah catatan tentang hasil-hasil yang diperoleh dari fungsi-fungsi pekerjaan tertentu atau
kegiatan tertentu selama kurun waktu tertentu).
Berdasarkan pendapat di atas dapat disimpulkan bahwa performance atau prestasi adalah
hasil atau apa yang keluar (outcomes) dari sebuah pekerjaan dan kontribusi mereka pada
organisasi.
Mengukur Performance
Departemen sumber daya manusia menggunakan informasi yang dikumpulkan melalui
penilaian performance untuk mengevaluasi keberhasilan kegiatan rekruitmen, seleksi,
orientasi, penempatan, pelatihan dan pengembangan, serta kegiatan lainnya. Meskipun
penilaian informal selama kegiatan berlangsung hari demi hari adalah penting bagi kegiatan
yang cepat.
Mangkuprawira (2003) menyatakan bahwa : “Pendekatan penilaian performance hendaknya
mengidentifikasi standar performance yang terkait, mengukur kriteria, dan kemudian
memberikan umpan balik pada karyawan dan Departemen Sumber Daya Manusia”.
Untuk lebih jelasnya berikut illustrasi gambar elemen-elemen kunci sistem penilaian
performance :
Kinerja Karyawan
Penilaian Kinerja
Umpan Balik
Karyawan
Ukuran Kinerja
Standar Kinerja
Keputusan SDM
Catatan Karyawan
Sumber : Sjafri Mangkuprawira (2003)
Jika standar performance atau perhitungan tidak ada kaitannya dengan pekerjaan, evaluasi
dapat mengarah pada ketidakakuratan atau hasil yang bias, merenggangkan hubungan
manajer dengan karyawan, dan memperkecil kesempatan kerja yang sama. Tanpa umpan
balik, perbaikan dalam perilaku sumber daya manusia tidaklah mungkin terjadi dan
departemen tidak akan memiliki catatan akurat dalam sistem informasi sumber daya
manusianya. Dengan demikian, keputusan-keputusan dasar dalam membuat rancangan
pekerjaan sampai kompensasi akan terganggu.
Departemen sumber daya manusia biasanya merancang dan mengelola sistem penilaian
performance perusahaan. Sentralisasi menjamin terjadinya keseragaman. Meskipun
departemen sumber daya manusia dapt mengembangkan pendekatan yang berbeda untuk
para manajer, profesional, pekerja, dan kelompok lain. Namun keseragaman dalam tiap
kelompok dibutuhkan untuk menjamin hasil yang dapat dibandingkan. Departemen itu
sendiri bisa jadi jarang menilai performance secara aktual.
Sejumlah penyebab umum yang sering menimbulkan kegagalan dan harus dihindarkan di
sebutkan oleh Dessler (1994) yang dikuti oleh Ruky (2002) sebagai berikut :
1.
Tidak adanya standar
Tanpa adanya standar berarti tidak terjadi penilaian prestasi yang obyekif. Yang ada
hanyalah penilaian subyektif yang mengandalkan perkiraan dan perasaan.
2.
Standar yang tidak relevan dan bersifat subyektif
Standar seharusnya ditetapkan melalui proses analisa pekerjaan/jabatan untuk
menentukan hasil atau output yang diharapkan dari pekerjaan tersebut.
Standar yang tidak realistis
Standar adalah sasaran-sasaran yang berpotensi merangsang motivasi. Standar yang
masuk akal dan menantang akan lebih berpotensi untuk merangsang motivasi.
Ukuran prestasi yang tidak tepat
Obyektivitas dan perbandingan memerlukan bahwa kemajuan terhadap standar dan
pencapaian standar dapat diukur dengan mudah dan transparan. Contoh-contoh ukuran
yang bersifat kuantitatif adalah misalnya : 1% tingkat kegagalan produksi karena
kualitas, 10 order penjualan dari setiap 100 kunjungan. Sedangkan yang bersifat
kualitatif misalnya ; “penyelesaian proyek pada tanggal yang ditetapkan”.
Kesalahan penilai
Termasuk dalam kesalahan penilai adalah “keberpihakan” (bias), perasaaan
syakwasangka, “Halo effect” (terpengaruh oleh yang dinilai), kecendrungan untuk
“pelit” atau sebaliknya, kecendrungan untuk memilih nilai tengah dan takut untuk
menghadapi bawahan.
Pemberian umpan balik secara buruk
Pada awal proses manajemen performance, standar harus dikomunikasikan kepada
karyawan yang dinilai untuk diketahui dan disepakati. Demikian pula seluruh proses
penilaian dan hasil penilaian harus dikomunikasikan pula kepada mereka sesuai dengan
prinsip dan tujuan program, khusunya program manajemen performance.
Komunikasi yang negatif.
3.
4.
5.
6.
7.
Proses evaluasi ternyata terganggu oleh komunikasi yang didasari dengan sikap negatif
seperti arogansi dan keakuan pada pihak penilai dan sikap membela diri dan
ketertutupan pada pihak yang dinilai.
Penilaian seharusnya menciptakan gambaran akurat dari performance perorangan.
Penilaian tidak dilakukan hanya untuk mengetahui performance buruk. Hasil-hasil yang baik
dan dapat diterima harus diidentifikasi sehingga dapat dipakai sebagai dasar penilaian hal
lainnya. Untuk mencapai tujuan ini, sistem penilaian hendaknya terkait dengan pekerjaan
dan praktis, termasuk standar, dan menggunakan ukuran-ukuran yang terukur. Pekerjaan
terkait berarti bahwa sistem mengevaluasi perilaku-perilaku kritis yang mengandung
keberhasilan pekerjaan. Jika evaluasi tidak terkait dengan pekerjaan, hal ini tidaklah absah.
Tanpa keabsahan dan derajat kepercayaan, sistem bisa jadi mendiskriminasi kesempatan
penerapan hukum yang ada secara adil.
Seperti yang dikutip oleh Ruky (2002, hal. 35), Calcio menyarankan agar sebuah program
manajemen performance efektif hendaknya memenuhi syarat-syarat sebagai berikut :
1.
Relevance
Hal-hal atau faktor-faktor yang diukur adalah relevan (terkait) dengan pekerjaannya,
apakah itu outputnya, prosesnya atau inputnya.
2.
Sensitivy
Sistem yang digunakan harus cukup peka untuk membedakan antara karyawan yang
berprestasi dan tidak berprestasi.
3.
Reliability
Sistem yang digunakan harus dapat diandalkan, dipercaya bahwa menggunakan tolok
ukur yang objektif, sahih, akurat, konsisten dan stabil.
4.
Acceptability
Sistem yang digunakan harus dapat dimengerti dan diterima oleh karyawan yang
menjadi penilai maupun yang dinilai dan memfasilitasi komunikasi aktif dan konstruktif
antara keduanya.
5.
Practicality
Semua instrumen, misalnya formulir yang digunakan, harus mudah digunakan oleh
kedua pihak, tidak rumit, mengerikan dan berbelit-belit.
Pengertian dan Arti Pentingnya Kompensasi
Kompensasi dapat diartikan sebagai pemberian imbalan atas hasil kerja yang dilakukan
dengan melihat prestasi kerja itu sendiri. Prestasi kerja yang dilakukan dapat dinilai dan
diukur berdasarkan suatu penilaian yang telah ditentukan perusahaan secara objektif.
Handoko (1998) menyatakan bahwa : “Kompensasi adalah pemberian kepada karyawan
dengan pembayaran finansial sebagai balas jasa untuk pekerjaan yang dilaksanakan dan
sebagai motivator untuk pelaksanaan kegiatan di waktu yang akan datang”.
Setiap pekerja yang telah memberi atau mengorbankan tenaga dan pikirannya pada suatu
perusahaan, baik itu perusahaan swasta maupun perusahaan pemerintah akan
mengharapkan kontra prestasi atau balas jasa berupa uang atau barang-barang yang
disebut dengan catu dalam bentuk kebutuhan barang-barang pokok misalnya beras.
Kompensasi (Gaji dan Upah) yang diberikan perusahaan kepada pekerja merupakan salah
satu faktor penting yang perlu diperhatikan pimpinan demi kelancaran jalannya perusahaan.
Kompensasi yang layak merupakan pendorong bagi karyawan supaya bekerja lebih giat
serta lebih bertanggungjawab dalam melaksanakan pekerjaan yang diberikan perusahaan
kepadanya. Jadi dapat dikatakan bahwa kompensasi (gaji dan upah) akan mempengaruhi
performance karyawan.
Menurut Purnomo (1992) pengertian upah adalah sebagai berikut : Upah adalah jumlah
kesluruhan yang diterapkan sebagai pengganti jasa yang telah dikeluarkan oleh tenaga kerja
meliputi masa atau syarat-syarat tertentu. Jika upah diperhitungkan meliputi masa
seminggu dinamakan upah mingguan dan jika ditung meliputi masa sehari dinamakan upah
harian. Jika menghitung besarnya upah dipergunakan kesatuan yang daimbil dari haril ratarata setiap jam atau meliputi waktu tertentu, maka upah itu dinamakan upah waktu.
Kecuali upah dan waktu terdapat juga upah potongan, yang didapatkan dengan
memperhitungkan jumlah potongan atau bagian tugas dikalikan kesatuan pengganti prestasi
untuk tiap-tiap potongan. Dalam bentuk-bentuk usaha pada umumnya yang dimaksudkan
dengan upah adalah pengganti saja bagi tenaga kerja yang melaksanakan tugas-tugas dalam
perusahaan yang sifatnya tidak tetap. Sedangkan gaji dipergunakan sebagai pengganti jasa
bagi tenaga kerja yang bersifat tetap.
Sedangkan Moekijat (1995) mengemukakan bahwa pengertian gaji adalah : “Pembayaran
kepada pegawai, tata usaha, dan manajer”. Dari pendapat di atas dapat ditarik kesimpulan
mengenai pengertian gaji dan upah (kompensasi) yaitu upah merupakan kontra prestasi
yang diterima oleh si pekerja berdasarkan hasil yang dicapainya dan tidak mempunyai
jaminan kerja tetap, lain halnya dengan gaji merupakan kontra prestasi yang diterima oleh
pekerja dengan jaminan pekerjaan yang sifatnya lebih tetap.
Salah satu fungsi manajemen personalia yang paling sulit adalah penentuan tingkat
kompensasi moneter. Hal ini tidak hanya merupakan salah satu tugas yang paling rumit,
tetapi juga yang paling penting, baik bagi organisasi maupun karyawan. Penentuan tingkat
kompensasi moneter penting bagi organisasi karena upah dan gaji seringkali merupakan
satu-satunya biaya perusahaan terbesar. Sepanjang menyangkut organisasi, Flippo (1995)
menyatakan bahwa program-program kompensasi karyawan dirancang untuk melakukan
tiga hal, yaitu :
1.
Untuk menarik para karyawan yang cakap ke dalam organisasi.
2.
Untuk memotivasi mereka mencapai prestasi yang unggul.
3.
Untuk menciptakan masa dinas yang panjang.
Selanjutnya Dessler (1992) menyatakan bahwa : “Penyusunan suatu rencana penggajian
merupakan upaya mengevaluasi nilai pekerjaan secara relatif (melalui teknik evaluasi
pekerjaan), dan kemudian menetapkan harga pekerjaan dengan menggunakan garis upah
dan kelas gaji”.
Kompensasi juga penting bagi organisasi, karena jumlah pembayaran kepada karyawan
dalam bentuk pengupahan dan balas jasa lainnya sering merupakan komponen-komponen
biaya paling besar dan penting (Handoko, 1998). Bagi manajemen, masalah kompensasi
karyawan mungkin merupakan masalah personalia yang membingungkan dan paling sulit.
Walaupun pengupahan harus mempunyai dasar yang logis dan dapat dipertahankan, hal ini
mencakup banyak faktor-faktor emosional dari sudut pandangan para karyawan. Di samping
itu, kompensasi mempunyai dampak penting terhadap perekonomian. Sumber pendapatan
nasional sebagian datang dari kompensasi. Pendapatan karyawan adalah bagian terbesar
dari daya belinya yang digunakan untuk membeli barang-barang dan jasa-jasa hasil produksi
perusahaan-perusahaan.
Jenis-jenis Kompensasi
Kompensasi pegawai berarti bahwa semua bentuk penggajian atau ganjaran mengalir
kepada pegawai dan timbul dari kepercayaan mereka. Menurut Dessler (1992), kompensasi
pegawai memiliki tiga komponen, yaitu :
1. Pembayaran secara langsung (direct financial payment) dalam bentuk upah, gaji,
insentif, dan bonus.
2. Pembayaran tidak langsung (indirect payment) dalam bentuk tunjangan seperti :
asuransi dan liburan atas dana perusahaan.
3. Ganjaran nonfinansial (nonfinancial rewards) seperti hal-hal yang tidak mudah
dikuantifikasi, yaitu ganjaran-ganjaran seperti : pekerjaan yang lebih menantang, jam
kerja yang lebih luwes, dan kantor yang lebih bergengsi.
Banyak karyawan dibayar (dalam kas) pada setiap akhir kerja berdasarkan jumlah jam kerja.
Di lain pihak, banyak juga yang dibayar berdasar jam kerja yang diterima pada akhir minggu.
Bentuk pembayaran ini disebut upah harian. Para karyawan lain dibayar dengan bentuk gaji
tetap setiap minggu, bulanan atau tahunan. Di samping itu, bentuk upah insentif (seperti
bonus dan komisi) banyak dipakai pada karyawan bagian produksi dan penjualan. Banyak
perusahaan juga mempunyai rencana pembagian laba (profit sharing plan), di mana
karyawan menerima sejumlah persentase tertentu dari laba perusahaan sebagai
pendapatan ekstra (Handoko, 1998).
Kompensasi (gaji dan upah) dapat diperhitungkan sebagai upah yang riel atau upah uang.
Upah uang adalah jumlah yang dihitung menurut harga nominal mata uang yang diterima
oleh buruh, sedangkan upah nyata (riel) dalam jumlah uang yang dihitung dengan
memperhitungkan upah tersebut dengan kebutuhan yang diperlukan oleh penerima upah.
Upah yang diterima setiap pekerja dari suatu perusahaan tidak sama besarnya. Besar
kecilnya upah yang diterima tergantung pada beberapa faktor.
Menurut Ranupandoyo (1994), bahwa faktor yang mempengaruhi besar kecilnya tingkat
upah yang diterima oleh setiap pekerja adalah :
1.
Penawaran dan permintaaan tenaga kerja.
2.
Organisasi buruh.
3.
Kemampuan untuk membayar dari perusahaan.
4.
Produktivitas.
5.
Biaya hidup.
6.
Pemerintah.
Perbedaan dalam pengupahan atau penggajian (salary differentials) dapat dibenarkan
karena syarat pekerjaan yang berbeda dan ini selalu ada pada setiap perusahaan. Pekerjaan
yang memerlukan pengetahuan dan skill yang lebih tinggi akan mendapat upah atau gaji
yang lebih besar jika dibandingkan dengan pekerjaan yang memerlukan pengetahuan dan
skill yang lebih rendah. Atau dengan kata lain pekerjaan yang memerlukan tingkat
pengetahuan (pendidikan) serta pengalaman tertentu akan mendapat upah yang lebih
besar.
Pola upah ini cendrung dirumuskan oleh perusahaan yang telah berhasil dengan baik di
dalam menetapkan tingkat upah para pekerja di suatu daerah sehingga pola ini akan diikuti
perusahaan lain di daerah tersebut.
Secara garis besarnya sistem pengupahan dimaksud berbentuk :
1.
Sistem pengupahan berdasarkan waktu (Time Rate System)
2.
Sistem pengupahan berdasarkan satuan hasil (Piece System)
3.
Sistem pengupahan berdasarkan premi (Wage Insentive System).
Selain dari pada sistem upah yang telah dijelaskan di atas, dalam prakteknya perusahaan
sering pula menentukan tingkat upah seorang pekerja berdasarkan :
1.
Sistem upah borongan yaitu sistem upah ini diberikan kepada sekelompok pekerja dan
masing-masing pekerja. Sistem ini dipergunakan terutama bagi suatu jenis pekerjaan
yang hasil pekerjaan untuk setiap pekerjaan sukar diukur.
2.
Sistem skala upah berubah yaitu sistem skala upah berubah biasanya menganut salah
satu dari 2 cara, yaitu sebagai berikut :
a.
Sistem upah scale yang menghubungkan tingkat upah dengan tingkat harga jual
barang yang dihasilkan perusahaan.
b.
Sistem upah indeks ialah yang menghubungkan tingkat upah dengan tingkat angka
indeks biaya kehidupan.
3.
Sistem upah pembayaran laba yaitu sistem ini menetapkan bahwa buruh tidak hanya
menerima upah biasa tetapi juga bagian laba dengan ketentuan yang telah ditetapkan
perusahaan.
Dari uraian di atas, maka dirasa perlu adanya sistem upah atau gaji yang tepat pada
karyawan agar dapat mendorong para karayawan lebih giat bekerja sekaligus akan
meningkatkan produktivitas kerja.
Unsur-Unsur Yang Menjadi Pertimbangan Dalam Manajemen Kompensasi
Tujuan manajemen kompensasi adalah untuk mebantu perusahaan mencapai tujuan
keberhasilan strategis perusahaan dan menjamin terjadinya keadilan internal dan eksternal.
Keadilan eksternal menjamin bahwa pekerjaan-pekerjaan dikompensasi secara adil dengan
membandingkan pekerjaan yang sama di pasar kerja. Kadang-kadang tujuan ini bisa konflik
satu sama lainnya, dan trade-offs harus terjadi. Misalnya, untuk mempertahankan para
karyawan dan menjamin keadlian, analisis upah dan gaji merekomendasi pembayaran
jumlah yang sama untuk pekerjaan-pekerjaan yang sama. Akan tetapi, perekrut pekerja
mungkin menginginkan untuk menawarkan upah tidak seperti biasanya, yaitu upah yang
tinggi untuk menarik pekerja yang berkualifikasi. Maka terjadilah trade offs antara tujuan
rekruitmen dan konsistensi tujuan dari manajemen kompensasi. Sementara keadilan
internal menjamin bahwa permintaan posisi yang lebih tinggi dan orang yang lebih
berkualifikasi dalam perusahaan akan diberi pembayaran yang lebih tinggi.
Dengan demikian menurut Mangkuprawira (2003) ada beberapa prinsip yang diterapkan
dalam manajemen kompensasi, antara lain :
1.
Terdapatnya rasa keadilan dan pemerataan pendapatan dalam perusahaan.
2.
Setiap pekerjaan dinilai melalui proses evaluasi pekerjaan dan kinerja atau
performance.
3.
Mempertimbangkan keuangan perusahaan.
4.
Nilai rupiah dalam sistem penggajian mampu bersaing dengan harga pasar tenaga
kerja sejenis.
5.
Sistem penggajian yang baru dapat membedakan orang yang berprestasi baik dan
yang tidak dalam golongan yang sama.
6.
Sistem penggajian yang baru harus dikaitkan dengan penilaian kinerja karyawan.
Pada umumnya karyawan akan menerima perbedaan kompensasi yang berdasarkan
tanggungjawab, kemampuan, pengetahuan, produktivitas, “on – job” atau kegiatan-kegiatan
manajerial. Sedangkan pembayaran yang berdasarkan ras, kelompok etnis, dan jenis
kelamin, dilarang oleh hukum dan kebijaksanaan umum.
Handoko (1998) menyatakan bahwa: Kebijaksanaaan-kebijaksanaan dan praktek-praktek
manajemen ditentukan oleh interaksi dari tiga faktor, yaitu :
1.
Kesediaan membayar
Kesediaan membayar adalah merupakan pernyataan yang berlebihan untuk
menyatakan bahwa para manajer sebenarnya ingin membayar upah secara adil. Oleh
sebab itu para manajer juga merasa bahwa para karyawan seharusnya melakukan
pekerjaan sesuai upah yang mereka terima. Manajer perlu mendorong para karyawan
untuk meningkatkan keluaran mereka agar upah dan gaji yang lebih tinggi dapat
dibayarkan.
2.
Kemampuan membayar
Tanpa memperhatikan semua faktor lainnya, dalam jangka panjang realisasi pemberian
kompensasi akan tergantung pada kemampuan membayar dari perusahaan.
Kemampuan membayar perusahaan tergantung pada pendapatan dan laba yang diraih,
dimana hal ini tergantung pada performance yang diberikan karyawan. Penurunan
performance karyawan dan inflasi akan mempengaruhi pendapatan nyata karyawan.
3.
Persyaratan-persyaratan pembayaran
Dalam jangka pendek, pengupahan dan penggajian sangat tergantung pada tekanan
eksternal dari pemerintah, organisasi karyawan (serikat buruh) dan para pesaing.
Sebagai contoh, peraturan pemerintah tentang upah minimum merupakan batas bawah
tingkat upah yang akan dibayarkan.
Hadipurnomo (1992) menyatakan bahwa : Untuk memperoleh dasar upah yang sehat perlu
adanya pertimbangan sebagai berikut :
1.
Apakah yang dicapai oleh sistem upah itu.
2.
Apakah sistem upah itu cocok untuk pelaksanaan bentuk usaha yang bersangkutan.
3.
Apakah sistem upah itu dapat diterima masyarakat umum yang bersangkutan.
4.
Apakah derajat upah itu selaras dengan pasaran upah ditempat upah tersebut.
Dasar upah yang benar haruslah mempunyai kriteria sebagai berikut :
1. Dasar upah itu harus pasti, tetapi harus memiliki sifat ringkas, sehingga memungkinkan
untuk disesuaikan dengan keadaan.
2. Harus memungkinkan tercapainya ongkos-ongkos perusahaan yang serendah-rendahnya
dan memberikan kemungkinan meninggikan produksi dan mengembangkan usaha.
3. Adanya perimbangan antara upah yang diberikan perusahaan dengan tenaga yang
diberikan karyawan sehingga karyawan merasa betah bekerja di perusahaan.
4. Harus menunjukkan suatu upah yang layak melalui pertimbangan tugas yang diemban
karyawan.
Dalam etika tata perusahaan yang wajar akan terdapat suatu itikad yang menetapkan
bahwa upah itu harus dapat menjamin penghidupan yang layak dari para tenaga kerja
bersangkutan serta keluarganya. Upah ini dinamakan upah penghidupan. Itikad ini
bersendikan pada suatu dasar bahwa usaha itu mempunyai fungsi rangkap. Maksud fungsi
rangkap disini adalah bertujuan memperoleh keuntungan bagi pemiliknya dan di lain pihak
dapat mendatangkan manfaat bagi masyarakat umumnya dan bagi para pekerja khususnya.
Penutup
Pemberian kompensasi yang terkoordinir dan sesuai dengan hasil pekerjaan yang dilakukan
karyawan dapat meningkatkan performance karyawan, sehingga faktor-faktor yang
mempengaruhi performance seperti karakteristik situasi, sikap dan sebagainya dapat diatasi
oleh karyawan dengan berpedoman pada program pelaksanaan kerja yang sudah
ditentukan perusahaan.
Menurut Sjafri Mangkuprawira (2003, hal. 224) : “Penilaian performance membantu
pengambil keputusan menentukan siapa yang seharusnya menerima peningkatan
pembayaran dalam bentuk upah dan bonus yang didasarkan pada sistem merit”.
Dengan adanya pemberian kompensasi tersebut, dapat memotivasi karyawan menjadi lebih
bersemangat serta membuat karyawan mampu mengatasi segala hambatan yang diterima
didalam pekerjaan sehingga performance karyawan dapat meningkat dan tujuan pimpinan
dapat tercapai.
Dari teknik penilaian yang beragam dan luas, para spesialis menyeleksi metode-metode
yang paling efektif dalam mengukur performance karyawan dengan standar yang berlaku.
Teknik dapat diseleksi dengan cara mereview performance masa lalu maupun dengan
mengantisipasi performance di masa yang akan datang. Namun dalam pelaksanaannya,
penilaian performance yang berkaitan dengan kompensasi juga harus mempertimbangkan
serta memandang beberapa prisnsip yang ada dalam pelaksanaannya, terutama prinsip
keadilan yang merupakan faktor yang sering kali menjadikan pelaksanaan penilaian menjadi
tidak efektif dan efisien.
Daftar Pustaka
Ruky, Achmad S. 2002. Sistem Manajemen Kinerja. PT. Gramedia Pustaka Utama. Jakarta.
Dessler, Gary. 1992. Manajemen Personalia. diterjemahkan oleh : Agus Dharma, Edisi
Ketiga. Erlangga. Jakarta.
Flippo. Edwin B. 1995. Manajemen Personalia. Diterjemahkan oleh : Mohammad Masud.
Edisi Keenam. Jilid Kedua. Erlangga. Jakarta.
Hadipurnomo. 1992. Tata Personalia. Cetakan Kelima. Jambatan. Jakarta
Ranupandoyo, Heidirachman. 1994. Manajemen Personalia. Edisi Ketiga. Badan Penerbit
Fakultas Ekonomi. Yogyakarta.
Moekijat. 1995. Manajemen Kepegawaian. Bumi Aksara. Jakarta.
Anoraga, Pandji. 2000. Manajemen Bisnis. Rineka Cipta. Jakarta.
Mangkuprawira, Sjafri. 2003. Manajemen Sumber Daya Manusia Strategik. Cetakan Kedua.
Ghalia Indonesia. Jakarta.
Handoko, T. Hani. 1998. Manajemen. Yogyakarta. Edisi Kedua. BPFE. Yoyakarta.
Latihan
1. Mengapa pemberian kompensasi penting bagi karyawan dan kelangsungan hidup
organisasi?
2. Rencana insentif dibedakan menjadi dua yaitu insentif jangka pendek dan insentif
jangka panjang. Jelaskan masing-masing rencana insentif tersebut!
3. Apa yang dimaksud dengan carryovers?
4. Apa keuntungan dan kelemahan metoda carryovers?
5. Keuntungan apa sajakah yang akan diperoleh perusahaan bila perusahaan
melakukan sistem pembayaran bonus dengan sistem kompensasi yang ditunda?
6. Jelaskan tipe-tipe skema insentif jangka pendek!
7. Jelaskan apa yang dimaksud dengan Teori Agensi (Agency Theory)?
8. Jelaskan kritik-kritik terhadap Teori Agensi!
9. Dari skema-skema insentif eksekutif, skema manakah yang paling baik
dilaksanakan? Mengapa?
Download