Konsep organisasi
advertisement
Konsep organisasi By. Siti Kurnia widi hastuti, S.KM., M.Ph Organizations The framework of management proces Organizations are intricate human strategies designed to achieve certain objective Organizations are system of inter depending human being Alasan Mempelajari Organisasi 1. Organisasi sebagai bagian dasar dlm kehidupan 2. Dapat mengembangkan pemahaman kita terhadap bagaimana organisasi beroperasi 3. Pengentahuan tentang organisasi dapat mengantisipasi berbagai jenis masalah yg mungkin akan kita hadapi dlm pekerjaan mendatang Organisasi • Organisasi sebagai wadah, lembaga, atau kelompok fungsional ketika proses manajemen berlangsung • Organisasi adalah wadah sekumpulan orang-orang yang diarahkan untuk tujuan spesifik. Karakteristik Organisasi • Orang-orang • Tujuan • Struktur KARAKTERISTIK UMUM ORGANISASI YANG BAIK • Appropriate • Adequate • Effective • Efficient CIRI-CIRI TEKNIS ORGANISASI TIDAK BAIK • Pengambilan keputusan seringkali terlambat ataupun seringkali kurang baik. • Organisasi tidak mampu bereaksi dengan baik terhadap perubahan kondisi lingkungan. • Dalam organisasi seringkali terjadi pertentangan. Fungsi Organisasi • Sebagai wadah orang-orang dalam bekerja sama mencapai satu tujuan yang sama • Sebagai wadah orang-orang dalam pembentukan perilaku dan budaya organisasi • Untuk mencapai sasaran yang tidak dapat atau sulit dicapai seorang diri Konsep organisasi Dalam suatu organisasi dikenal adanya tingkatan supervisi dan rentang pengawasan. Tingkatan supervisi menunjukkan banyaknya jenjang antara manajemen tingkat atas sampai dengan manajemen yang paling bawah. Rentang pengawasan menunjukkan bawahan yang harus melapor kepada manajemen. Sentralisasi Pengambilan keputusan yang diserahkan kepada manajer tingkat atas. desentralisasi Pengambilan keputusan sebagian diserahkan kepada manajer tingkat di bawahnya RELATIONSHIP BETWEEN ORGANIZATIONS AND MANAGEMENT Key variables of management • • • • • • People Work and structure System and procedure The goals of organization The technology avaiable The culture of organization Lingkungan Organisasi • Lingkungan Internal • Lingkungan Eksternal – Lingkungan spesifik – – – – Customers Suppliers Competitors Public pressure group – Lingkungan umum – – – – – – Economic condition Political/ legal condition Socio culural codition Demograpic condition Technological Global Tugas manajemen mencakup hal-hal berikut • Mengkoordinir SDM, material, keuangan ke arah tercapainya sasaran organisasi scr efektif dan efisien • Menghubungkan organisasi dengan lingk luar dan menanggapi kebutuhan masyarakat • Mengembangkan iklim organisasi dimana orang dapat mengejar sasaran perseorang dan sasaran bersama • Melaksanakan fungsi2 tertentu yg dapat ditetapkan seperti menentukan sasaran, mengelola sd, mengorganisir, melaksanakan dan mengawasi • Melaksanakan berbagai peranan antar pribadi, informasional dan memutuskan Manajemen……? • manajemen bukan dan tidak dapat didasarkan pada prinsip-prinsip sederhana • situasi yang berbeda dan berubah memerlukan manajer untuk menggunakan pendekatan dan teknik yang berbeda • keterampilan kewirausahaan • perspektif kontingensi pendekatan yang mengatakan bahwa organisasi dalam situasi yang berbeda, memerlukan cara yang berbeda dalam mengelola Referensi • Artikel-artikel organisasi, manajemen, manajemen sumber daya manusia kesehatan. • Herujito, Y.M. 2001. Dasar-dasar Manajemen. Jakarta. PT. Grasindo. GOOD LUCK Prinsip & Struktur Organisasi By.Siti kurnia widi hastuti, S.Km., M.Ph Prinsip-prinsip Organisasi 1. Perumusan tujuan organisasi harus jelas a. Memudahkan kerja sama antar anggota organisasi dalam rangka mencapai hasil akhir 2. Pembagian kerja a. Organisasi merupakan sistem pembagian kerja b. Struktur organisasi harus disusun sesuai kebutuhan dan tujuan yang ditetapkan c. Tugas pokok, fungsi, tanggung jawab, dan wewenang setiap jabatan harus dirumuskan dengan jelas Lanjutan … prinsip-prinsip organisasi d. Ada beberapa dasar untuk menggolonggolongkan fungsi suatu organisasi atau pejabat : 1) Menurut kesamaan suatu fungsi Menggabungkan semua kegiatan yang berkaitan dengan pembuatan suatu barang Ex. Fungsi produksi 2) Menurut macam benda Pabrik mobil berbentuk kesatuan yang sesuai dengan macam2 kendaraan, yaitu kesatuan khusus b”TJ mengenai mobil, truk , dll Lanjutan … prinsip-prinsip organisasi 3) Menurut jasa yang diberikan Mis. Jasa layanan pos, jasa kesehatan, jasa angkutan 4) Menurut langganan yang dilayani Mis. Di rumah sakit, terdapat bagian2 khusus yang melayani anak-anak, ibu hamil, pria, wanita 5) Menurut suatu tata kerja Mis. Tata kerja mengirim dokumen, penyimpanan arsip 6) Menurut pembagian wilayah Mis. Suatu perusahaan yang mendirikan cabang Lanjutan … prinsip-prinsip organisasi 3. Kontinuitas dan fleksibilitas a) Kelangsungan dan sikap organisasi harus tejamin, baik dalam rencana sasaran, program, dan kegiatan pelaksanaan Mampu menyesuaikan diri dengan lingkungan yang dinamis (perubahan dan perkembangan masyarakat, IPTEK) tanpa mengubah 7an organisasi Lanjutan … prinsip-prinsip organisasi 4. Delegasi, wewenang, dan TJ harus jelas dan seimbang a. Wewenang adl hak untuk memerintah atau bertindak rantai perintah b. Tanggung kewajiban untuk melaksanakan tugas Lanjutan … prinsip-prinsip organisasi 5. Kesatuan arah (unity of direction) a. Semua kegiatan, pemikiran, keahlian, waktu, dan kemampuan harus ditujukan pada satu arah, yaitu pencapaian tujuan dengan cara efisien dan efektif 6. Kesatuan komamdo (unity of command) a. Kesatuan komando kerja sama terjamin b. Kesatuan komando pemusatan usaha dan pengendalian komando lebih terpusat c. Seorang bawahan hy memp satu atasan Lanjutan … prinsip-prinsip organisasi 7. Rentangan kekuasaan (span of control) a. Yi bebrapa orang yang sesuai berada dibawah sebuah jabatan. b. Untuk menjaga efektifitas dan kesinambungan organisasi c. Setiap orang mempunyai kemampuan yang terbatas untuk mengendalikan orang2 agar dapat melaksanakan tugas dengan baik Lanjutan … prinsip-prinsip organisasi 8. Tingkat-tingkat pekerjaan (employment hierarchies) a. Mrpk s1 jaringan peranan yang dituntut orang dlm melaksanakan pekerjaan u/ mencapai tujuan dari tugas b. Mrpk tata hub formal atasan dan bawahan c. Pekerjaan didelegasikan sesuai tangga jabatan d. Ciri : 1) 2) 3) Hampir sll membentuk piramida T’bagi2 ke dlm s1 seri tingkatan2 horizontal Hirarki pekerjaan scr kslrhan ada sepanjang masa dan mendekati bentuk piramid Lanjutan … prinsip-prinsip organisasi 9. Prinsip koordinasi a. Semua kegiatan harus dikoordinasikan b. Kerjasama asas Asas koordinasi c. Kesatuan dalam mencapai 7an bersama Lanjutan … prinsip-prinsip organisasi d. Koordinasi ditujukan untuk pencegahan : 1) Konflik dan kontradiksi 2) Persaingn yang tidak sehat 3) Pemborosan 4) Kekosongan ruang dan waktu 5) Terjadinya perbedaan pendekatan dalam pelaksananaan STRUKTUR ORGANISASI Pengertian Struktur organisasi adalah susunan komponen-komponen (unit-unit kerja) dalam organisasi. Struktur organisasi t.d. 4 elemen : Adanya spesialisasi kegiatan kerja Adanya standarisasi kegiatan kerja Adanya koordinasi kegiatan kerja Besaran seluruh organisasi Struktur organisasi di setiap organisasi berbeda, tergantung pada budaya dan jenis usaha . Faktor-faktor penentu struktur organisasi (Alfred D. Chandler) 1. Teknologi a. Bentuk teknologi yang digunakan perusahaan mempengaruhi organisasi di perusahaan tersebut 2. Manusia a. Dalam membuat keputusan para manajer dipengaruhi oleh kebutuhan mereka dan kecenderungan lingkungan kerjanya 3. Ukuran dan struktur a. Ukuran dan organisasi baik scr menyeluruh maupun sub2 unitnya mempengaruh struktur organisasi bila ukuran organisasi membesar dicapai suatu titik ketika perusahaan terpaksa melakukan desentralisasi pengambilan keputusan Jenis struktur organisasi (Stoner A.F. dan Alfonso S.) Struktur organisasi fungsional Struktur organisasi produk/ pasar Struktur organisasi matriks Struktur organisasi fungsional • Jenis struktur ini didasarkan atas fungsi-fungsi yang ada, spt produksi, pemasaran, keuangan, dan personalia DIREKTUR Wakil Direktur Produksi Wakil Direktur Pemasaran Wakil Direktur Keuangan Wakil Direktur Personalia Karyawan Karyawan Karyawan Karyawan Lanjutan … struktur organisasi fungsional Kelebihan struktur fungsional : 1. Cocok bagi lingkungan yang stabil 2. Menunjang pengembangan keahlian 3. Memberi kesempatan bagi para spesialis 4. Hanya memerlukan koordinasi minimal 5. Hanya memerlukan keterampilan antar pribadi yang kecil Lanjutan … struktur organisasi fungsional Kelemahan struktur organisasi fungsional : 1. Dlm organisasi yang besar, tanggapan lebih lambat diterima 2. Menyebabkan terjadinya kemacetan karena pelaksanaan tugas yang beruntun 3. Tidak merangsang inovasi, perspektif kecil 4. Tidak menunjang perkembangan manajer umum 5. Mengatur rasa TJ atas kelancaran seuruh usaha Struktur organisasi produk/ pasar Biasanya diterapkan pada perusahaan berskala besar dan multiproduk. Dibagi menjadi beberapa departemen/ divisi karena jenis pekerjaan yang rumit, banyak, dan pekerja yang banyak pula: 1. Divisi berdasarkan produk 2. Divisi berdasarkan wilayah 3. Divisi berdasarkan pelanggan Lanjutan … struktur organisasi berdasarkan produk/ pasar Kelebihan : 1. Cocok untuk perubahan cepat 2. Memungkinkan adanya visibilitas produk yang tinggi 3. Memungkinkan konsentrasi penuh thd tugas2 4. Kejelasan TJ 5. Memungkinkan pemrosesan tugas2 gand scr pararel 6. Memudahkan pelatihan manajer umum Lanjutan … struktur organisasi produk/ pasar Kelemahan : 1. Menyebabkan terjadinya pertikaian untuk alokasi sumber daya 2. Tidak mendukung koordinasi aktivitas antar berbagai divisi 3. Mendorong pegabdian prioritas jangka panjang 4. Memungkinkan menurunnya pendalaman keahlian 5. Memungkinkan terjadinya konflik antara divisi dan prioritas perusahaanusahaan Struktur organisasi Matriks • Merupakan kombinasi antara struktur organisasi fungsional dan produk/ pasar. Lanjutan … Struktur organisasi Matriks Kelebihan : 1. Mendorong penggunaan orang secara fleksibel 2. Mengoptimalkan penggunaan sumber daya keahlian yang dimiliki 3. Menumbuhkan koordinasi dan integrasi yang kohesif Lanjutan … Struktur organisasi Matriks Relevan untuk Situasi: 1. Dorongan untuk mendistribusikan dan membagi sumber daya/kapabilitas 2. Fokus pada dual perspectives : keahlian fungsional dan keandalan output Lanjutan … Struktur organisasi Matriks Kekurangan 1. Berpeluang menumbuhkan role ambiguity 2. Tanpa keseimbangan wewenang antara manajer fungsional dengan output-based coordinator, kinerja akan terganggu 3. Memberi kesempatan bagi inkonsistensi permintaan antara fungsional dan output-based people. ORGANISASI KESEHATAN PUSAT DAN DAERAH Organisasi Kesehatan Pusat TJ pemerintah di bidang kesehatan, salah satunya diwujudkan dengan penyelenggaraan pelayanan dan pembangunan di bidang kesehatan Tugas ini diserahkan kepada Departemen Kesehatan (KEPRES NO 15 tahun 1984) Rumah sakit (Pusat) merupakan Unit Pelaksana Teknis di lingkungan Departemen Kesehatan yang berada dibawah dan bertanggung jawab kepada Direktur Bina Pelayanan Medik. Berdasarkan kepemilikannya, RS dikategorikan : 1. Rumah Sakit Vertikal (Depkes) 2. Rumah Sakit Provinsi (Pemda Provinsi) 3. Rumah Sakit Kabupaten/Kota (Pemda Kabupaten/Kota) 4. Rumah Sakit TNI/Polri 5. Rumah Sakit Departemen Lain/BUMN 6. Rumah Sakit Swasta Contoh : ◦ Rumah Sakit Umum Pusat Nasional Dr. Cipto Mangunkusumo (RSUP Nasional Cipto Mangunkusumo/RSCM) merupakan Unit Pelaksana Teknis (UPT) di lingkungan Departemen Kesehatan yang berada di bawah dan bertanggung jawab kepada Direktur Jenderal Bina Pelayanan Medik Depkes. ◦ Tugas dari RSCM adalah menyelenggarakan upaya penyembuhan dan pemulihan yang dilaksanakan secara serasi, terpadu dan berkesinambungan melalui peningkatan kesehatan dan pencegahan serta upaya rujukan sesuai dengan peraturan perundang-undangan yang berlaku. ◦ RSCM dipimpin oleh seorang kepala yang disebut Direktur Utama. 1. Direktorat Medik dan Keperawatan a. b. c. d. Bidang pelayanan medik Bidang keperawatan Bidang keteknisan medik Unit2 non struktural 1) 2) Deparetemen Medik a) Departemen Medik Bedah (Departemen Medik; anestesi, ilmu bedah, bedah syaraf, forensi klinik, gilut, kebidanan dan penyakit kandungan, mata, THT, urologi) b) Departemen Medik Medikal (Departemen Medik; kesehatan anak, kesehatan jiwa, penyakit dalm, penyakit syaraf, kulit kelamin, radiologi, radioterapi, patologi klinik, patologi anatomi, rehabmed, farmakologi klinik, akupuntur). Unit Pelayan Terpadu : Unit Gawat Darurat, Unit Pelayanan Jantung terpadu, Unit bedah rawat sehari, Unit Pelayanan Transfusi darah dan Unit Pelayanan Rekam Medik dan administrasi pasien rawat inap. 2. Direktorat Pengembangan dan Pemasaran a. Bagian Perencanaan b. Bagian Penelitian c. Bagian Pemasaran d. Unit-unit Non Struktural, 1) Instalasi Promosi Kesehatan RS 2) Unit Pelayanan Jaminan Mutu e. Kelompok Jabatan Fungsional 3. Direktorat Sumber Daya Manusia dan Pendididikan a. Bagian Sumber Daya Manusia b. Bagian Pendidikan dan Pelatihan c. Bagian Hukum dan Organisasi d. Unit-unit Non Struktural yaitu 1) Instalasi Pendidikan dan Latihan e. Kelompok Jabatan Fungsional 4. Direktorat Keuangan a. b. c. d. Bagian Anggaran Bagian Akuntansi Bagian Perbendaharaan Kelompok Jabatan Fungsional 5. Direktorat Umum dan Operasional a. b. c. d. Bagian Administrasi Bagian Asset dan Inventaris Bagian Teknik Pemeliharaan dan Sarana Prasarana Unit-unit Non Struktural, yang terdiri dari: 1) 2) 3) Instalasi Medik yang tugasnya menyiapkan fasilitas, sarana dan prasarana serta pemantauan kelancaran penyelengaraan kegiatan operasional pelayanan medik dan non medik di RS; Unit Pelayanan Administrasi Pengadaan yang tugasnya melakukan penyiapan dan pelayanan administrasi pengadaan barang dan jasa di lingkungan RS; dan Unit Utilitas yang bertugas melakukan pengelolaan fasilitas penunjang non-medik untuk memfasilitasi kegiatan operasional pelayanan medik dan keperawatan, pelayanan non medik dan administrasi dalam rangka peningkatan mutu dan kinerja pelayanan RS. e. Kelompok Jabatan Fungsional Selain itu didalam struktur organisasi RSUP Nasional Cipto Mangunkusumo terdapat Unit-Unit Non Struktural seperti: 1. Dewan Pengawas 2. Komite terdiri dari Komite Medik dan Komite Etik dan Hukum 3. Satuan Pemeriksa Intern 4. Departemen Medik 5. Instalasi 6. Unit Pelayanan 7. Unit Pelayanan Pasien Jaminan Departemen Kesehatan RI • struktur-organisasidepartemenkesehatan.pdf Organisasi Kesehatan Daerah • Rumah Sakit Daerah adalah Rumah Sakit milik pemerintah propinsi, kabupaten/kota yang berlokasi di daerah propinsi, kabupaten, dan kota. • Rumah sakit Daerah berkedudukan sebagai lembaga teknis daerah yang dipimpin oleh kepala dengan sebutan Direktur yang berada dibawah dan bertanggung jawab kepada Kepala Daerah, melalui sekretaris Daerah. Contoh : RSUD Kota Semarang 1. Dipimpin oleh seorang Direktur RSUD dibantu o/ : a. Wakil Direktur Pelayanan, Mempunyai fungsi : a. Perumusan kebijakan teknis dan pengkoordinasian dibidang Pelayanan Medik, Penunjang Medik, Keperawatan, dan Penunjang Non Medik; b. Penyelenggaraan rencana dan program kerja di bidang Pelayanan Medik, Penunjang Medik, Keperawatan, dan Penunjang Non Medik; c. Pembinaan, pengawasan dan pengendalian serta evaluasi dibidang Pelayanan Medik, Penunjang Medik, Keperawatan, dan Penunjang Non Medik; dan d. Pelaksanaan tugas lain yang diberikan oleh Direktur sesuai dengan bidang tugasnya. 2. Wadir Pelayanan dibantu oleh : a. Bidang Pelayanan Medik dan Penunjang Medik (Kabid); 1) 2) Sub Bidang Pelayanan Medik (KasubBid) Sub Bidang Penunjang Medik. b. Bidang Keperawatan dan Penunjang Non Medik. 1) 2) Sub Bidang Keperawatan; Sub Bidang Penunjang Non Medik. 3. Wakil Direktur Umum dan Keuangan a. b. c. Bagian Tata Usaha; terbagi menjadi Sub Bagian Umum; dan Sub Bagian Kepegawaian. Bagian Keuangan; terbagi menjadi Sub Bagian Penyusunan Anggaran dan Akuntansi; dan Sub Bagian Perbendaharaan dan Mobilisasi Dana. Bagian Pengembangan dan Informasi , terbagi menjadi Sub Bagian Pengembangan dan Evaluasi; dan Sub Bagian Informasi dan Pemasaran. Selain itu, di dalam RSUD juga terdapat 1. Komite Medik, 2. Komite Keperawatan dan 3. Instalasi. 4. Kelompok jabatan fungsional 5. Dewan Penasehat Perbandingan : RSUP & RSUD • • • Merupakan Unit Pelaksana Teknis Depkes di bidang kesehatan Bertanggung jawab kepada Direktur Jenderal Bina Pelayanan Medik Depkes Direktur Utm, dibantu : – Direktur Medik dan Keperawatan – Direktur Pengembangan dan Pemasaran – Direktur SDM dan Pendidikan – Direktur Keuanga – Fungsi : pelayanan (medik, penunjang medik, keperawatan, rujukan, penunjang non medik) dan pelaksanaan (diklat, litbang, admin dan keu) • • • Merupakan Lembaga Teknis Daerah/Unsur pendukung tugas Bertanggung jawab kepada Walikota melalui Sekertaris Daerah Direktur Umum dan Operasional Direktur, dibantu : – Wakil Direktur Pelayanan – Wakil Direktur Umum dan Keuangan – Bidang medik dan keperawatan dalam satu pimpinan Bidang medik dan keperawatan beda pimpinan – Fungsi: perumusan kebijakan, penyelenggaraan rencana dan program kerja, pelayanan (medik, penunjang medik, non medik, asuhan keperawatan) Dinas Kesehatan Kota/ Propinsi • dinas kota Yogyakarta.pdf • strukturorg.gif Hubungan Antar Pelbagai Sarana Pelayanan Kesehatan Masyarakat Referensi : • Artikel-artikel organisasi dan manajemen kesehatan. • Azwar, Azrul. 1996. Pengantar Administrasi Kesehatan. Jakarta. Binarupa Aksara. • Herujito, Y.M. 2001. Dasar-dasar Manajemen. Jakarta. PT. Grasindo. LINGKUNGAN ORGANISASI DAN PERILAKU ORGANISASI Pertemuan 3 OMPE Definisi Lingkungan • Para Ahli mendifinisikan lingkungan sebagai “segala sesuatu yang ada di sekitar organisasi, yang dapat secara langsung maupun tidak langsung mempengaruhi organisasi dan administrasi” • Coba jelaskan apa yang dimaksud dengan ‘segala sesuatu’ tersebut. Diskusikan ! 1. Lingkungan Internal Organisasi a. Berpengaruh secara langsung b. Berpengaruh, tapi tidak secara langsung 2. Lingkungan Ekternal I Organisasi a. Berpengaruh secara langsung b. Berpengaruh secara tidak langsung 3. Lingkungan Ekternal II Organisasi (lingkungan makro) biasanya berpengaruh secara tidak langsung. SIFAT LINGKUNGAN ORGANISASI SIFAT LINGKUNGAN ORGANISASI DAPAT DILIHAT DARI : 1. KOMPLEKSITAS LINGKUNGAN 2. KETIDAKPASTIAN LINGKUNGAN (SULIT DIPREDIKSIKAN) 3. KELANGKAANNYA 4. KEKACAUANNYA KOMPLEKSITAS LINGKUNGAN YANG DIMAKSUD DENGAN KOMPLEKSITAS ADALAH KONDISI DAN BERAGAMNYA FAKTOR-FAKTOR YANG ADA DI LINGKUNGAN INTERNAL DAN EKTERNAL YANG MEMPENGARUHI ORGANISASI. COBA ANDA CARI CONTOHNYA DENGAN SAMPEL ORGANISASI TERTENTU YANG ANDA KETAHUI KETIDAKPASTIAN LINGKUNGAN • YANG DIMAKSUD DENGAN KETIDAKPASTIAN LINGKUNGAN ADALAH TERKAIT DENGAN SIFATNYA YANG TERUS BERUBAH, DINAMIKANYA TINGGI DAN FAKTOR-FAKTOR YANG ADA DI DALAM MAUPUN DI LUAR LINGKUNGAN SULIT UNTUK DIPREDIKSIKAN/ DI PERKIRAKAN. KELANGKAAN LINGKUNGAN • SIFAT LANGKA INI TERKAIT DENGAN SULITNYA ORGANISASI MEMPEROLEH FAKTOR-FAKTOR (DAPAT BERUPA SUMBER2 ATAU INFORMASI) YANG ADA DI SEKITAR LINGKUNGAN INTERNAL MAUPUN EKTERNAL ORGANISASI. • COBA ANALISISLAH KIRA2 MENGAPA ORGANISASI SULIT MEMPEROLEH SUMBER-SUMBER DARI LINGKUNGANNYA. MENGAPA ORGANISASI PERLU MENGANALISIS LINGKUNGANNYA ? 1. ORGANISASI PERLU MERANCANG TUJUAN-TUJUANNYA, INFORMASI TENTANG LINGKUNGAN SANGAT DIPERLUKAN 2. KALAU TIDAK ADA INFORMASI TENTANG LINGKUNGAN (HANYA TERBATAS) MAKA ORGANISASI AKAN MENGHADAPI RESIKO YANG TINGGI DALAM MENCAPAI TUJUANNYA 3. JIKA ORGANISASI DAPAT MEMINIMALKAN RESIKO, MAKA ORGANISASI DAPAT MENCAPAI KEUNTUNGAN / PROFIT (ORGANISASI BISNIS) ATAU MANFAAT/BENEFIT (ORGANISASI PEMERINTAH/PUBLIK) 4. ORGANISASI MODERN HARUS ‘MEMBUKA DIRI’ TERHADAP LINGKUNGANNYA SEBAB JIKA TIDAK MAKA AKAN KALAH DENGAN PESAINGNYA/ ORGANISASI LAIN YANG TELAH TERLEBIH DULU MENGUASAI INFORMASI DAN SUMBER2 YANG ADA DI LINGKUNGAN MODEL ORGANISASI YANG MEMBUKA DIRI PADA LINGKUNGAN STOCKHOLDERS OWNERS SUPPLIERS ORGANIZATION EMPLOYEES Source : Alan Nankervis,2005:75 CUSTOMERS ANALISIS LINGKUNGAN • Lingkungan Internal yang berpengaruh langsung terhadap Organisasi ( Direct Internal Environment Organization ) • Lingkungan internal organisasi adalah segala sesuatu yang berada disekitar atau di dalam organisasi yang berpengaruh atau mempengaruhi organisasi secara langsung. Contoh : Karyawan/pegawai organisasi yang bersangkutan, system organisasi, peraturan-peraturan, pimpinan maupun kepemimpinannya, struktur, dan sebagainya. • • Lingkungan Eksternal yang berpengaruh langsung terhadap Organisasi ( Direct External Environment Organization) • Lingkungan eksternal organisasi adalah segala sesuatu yang berada di luar organisasi namun mempengaruhi atau berpengaruh secara langsung terhadap organisasi. Contoh : Kebijakan-kebijakan Pusat, PerUndang-Undangan, Pemerintah Pusat, Pelanggan/masyarakat yang kita layani, Dinas-Dinas di Daerah yang berkaitan dengan Bawasda, Unit-unit organisasi yang diawasi Bawasda, organisasiorganisasi yang menjadi pesaing kita, pemasok dan sebagainya. • Lingkungan Eksternal yang tidak berpengaruh langsung terhadap Organization ( Indirect External Environment Organization) • Yakni lingkungan di luar organisasi namun dirasakan tidak berpengaruh secara langsung terhadap organisasi. Lingkungan ini biasanya digambarkan sebagai lingkungan makro organisasi Contoh : Kondisi politik, ekonomi, sosial di negara kita, lemahnya nilai tukar mata uang kita dengan mata uang asing/dollar, terorisme, dsb. LINGKUNGAN MAKRO (EKSTERNAL-UMUM) POLEKSOSBUDHANKAM (POLITIK, EKONOMI, SOSIAL-BUDAYA, DAN PERTAHANAN KEAMANAN) IMPLIKASI LINGKUNGAN MAKRO ADALAH BERPENGARUH PADA PERENCANAAN DAN PENGAMBILAN KEPUTUSAN PARA ADMINISTRATOR ORGANISASI FAKTOR EKONOMI • FAKTOR EKONOMI BERPENGARUH PADA SEHAT DAN TIDAKNYA PERTUMBUHAN ORGANISASI • FAKTOR EKONOMI JUGA DAPAT MENJADI PELUANG DAN ANCAMAN BAGI PRODUKTIFITAS ORGANISASI FAKTOR TECHNOLOGY • TEKNOLOGI BERKAITAN DENGAN PENGUASAAN SKILL DALAM DESIGN PRODUK ORGANISASI • HASIL PERUBAHAN PENGGUNAAN TEKNOLOGI MEMEILIKI EFEK BERAGAM, MULAI DARI PEMBAHARUAN DESAIN PRODUK, HINGGA EFISIENSI (PENGHEMATAN SUMBER2) INFORMASI TENTANG TEKNOLOGI MENJADI PENTING BAGI ORGANISASI DAN ADMINISTRASI FAKTOR DEMOGRAPHIC • FAKTOR2 SEPERTI PENINGKATAN JUMLAH PENDUDUK, KEMATIAN, ETNIS2 YANG ADA DI WILAYAH/SEGMEN PASAR, DLL SANGAT BERPENGARUH TERHADAP PELUANG ORGANISASI UNTUK MEMPERHITUNGKAN PASAR ATAU MEMPERLUAS PASARNYA DENGA BERBAGAI CARA ANTARA LAIN MENGUASAI INFORMASI TENTANG FAKTOR2 DEMOGRAFI TERSEBUT FAKTOR POLITIK-HUKUM • FAKTOR POLITIK DAN HUKUM SANGAT ‘DEKAT’ DENGAN ORGANISASI DAN ADMINISTRASI. PERATURAN2 DAN KEBIJAKAN2 ORGANISASI HARUS BERPEDOMAN PADA HUKUM YANG BERLAKU. SEDANGKAN HUKUM PERUNDANGAN-UNDANGAN DICIPTAKAN MELALUI LINGKUNGAN POLITIK DALAM EKSEKUTIF DAN LEGISLATIF FAKTOR SOCIOCULTURAL • FAKTOR SOSIAL-BUDAYA TERKAIT DENGAN KEHIDUPAN MASYARAKAT LUAS SEBAGAI YANG MENCERMINKAN BUDAYA DAN INTERAKSI SOSIAL MEREKA DALAM ORGANISASI-ADMINISTRASI. BIASANYA TERLIHAT PADA BUDAYA ORGANSASINYA, BUDAYA INDIVIDU SEPERTI ‘LIFE-STYLE’ dsb. JIKA ORGANISASI PAHAM TENTANG HAL INI, MAKA PENCIPTAAN PRODUK AKAN SESUAI DENGAN APA YANG DIINGINKAN DAN DIBUTUHKAN MASYARAKAT. APA YANG HARUS DILAKUKAN OLEH PARA ADMINISTRATOR DAN MANAGER ? Melihat sifat lingkungan dan urgensinya bagi organisasi PELAYANAN PUBLIK, maka langkah yang perlu dilakukan adalah : 1.Membaca Dengan Cepat Kondisi Lingkungan ( Environmental Scanning) 2. Bekerjasama Untuk Menguasai Lingkungan (Joint Ventures) 3. Menaklukkan Lingkungan Melalui Pendidikan dan Latihan ( Training and Development) 4. Organisasi Bersedia Membuka Diri ( Open Management ) Perilaku Organisasi Perkembangan Teori Organisasi • • • • Klasik/tradisional Prinsip-prinsip organisasi Neoklasik Perilaku Modern Sistem dan lingkungan Post Modern Continuous improvement Human • Manusia adalah pusat dan ukuran semua hal (Erbesto Imbassahy de Mello) • Apabila Anda menggali jauh ke dalam setiap masalah, Anda akan menemukan “orang-orang” (J. Warson Wilson) Introducion • Organisasi adalah sistem sosial disamping sistem teknis-ekonomis • Perilaku organisasi adalah telaah dan penerapan pengetahuan tentang bagaimana orang bertindak di dalam organisasi • Kajian perilaku organisasi mencakup berbagai jenis organisasi: publik, bisnis, sosial dll… ASAS-ASAS PERILAKU ORGANISASI MEMAHAMI PERILAKU ORGANISASI : Telaah dan penerapan pengetahuan tentang bagaimana orang-orang bertindak di dalam organisasi Unsur pokok dalam Organisasi : - Orang - Struktur - Teknologi - Lingkungan Hakekat Manusia : -Perbedaan Individu -Orang seutuhnya -Perilaku yang termotivasi -Nilai Orang (martabat manusia) HAKEKAT ORGANISASI : 1.Sistem Sosial 2.Kepentingan Bersama PENDEKATAN PERILAKU ORGANISASI : 1.Pendekatan Antardisiplin, perpaduan banyak disiplin 2.Pendekatan Sumber Daya Manusia (Suportif), dukungan pertumbuhan atau perkembangan pegawai untuk mencapai keefektifan 3.Pendekatan Kontingensi, peluang adanya perilaku yang berbeda-beda yang diperlukan oleh berbagai lingkungan yang berlainan untuk mencapai keefektifan 4.Pendekatan Produktivitas, rasio yang membandingkan berberbagai unit keluaran dengan unit masukan 5.Pendekatan Sistem, interaksi semua bagian organisasi dalam hubungan yang rumit PERJANJIAN PSIKOLOGIS DAN EKONOMI PEGAWAI Perjanjian Psikologis Pegawai: Apabila harapan terpenuhi: -Kepuasan kerja tinggi -Prestasi tinggi -Tetap bertahan dalam organisasi Bila harapan tidak terpenuhi : -Kepuasan Kerja rendah -Prestasi Rendah -Pengunduran diri MAJIKAN Perjanjian Ekonomi Majikan Apabila harapan terpenuhi: -Pegawai dipertahankan -Kemungkinan Promosi Apabila harapan tidak terpenuhi: -Tindakan Perbaikan /Disiplin -Kemungkinan pemberhentian Unsur Pokok Perilaku Organisasi Orang Lingkungan luar Organisasi Struktur Teknologi Unsur Perilaku Organisasi: Orang • • • • • Orang-orang membentuk sistem sosial intern organisasi Terdiri dari orang-orang dan kelompok: – Kelompok besar -- kecil – Kelompok formal – informal Kelompok bersifat dinamis: terbentuk– berubah—berceraiberai Orang dalam organisasi: makhluk hidup yg berjiwa, berpikiran dan berperasaan Organisasi dibentuk untuk melayani manusia, bukan sebaliknya orang hidup untuk melayani organisasi Unsur Perilaku Organisasi: Struktur • Menentukan hubungan resmi orang-orang di dalam organisasi • Perbedaan struktur: perbedaan tugas dan wewenang • Perilaku orang dalam organisasi dibatasi dan ditentukan oleh struktur Konsep Dasar • • • Hakikat manusia: – Perbedaan individu – Orang seutuhnya – Perilaku termotivasi – Nilai orang (martabat) Hakikat organisasi: – Sistem sosial – Kepentingan bersama Hasil: – Perilaku organisasi holistik Hakikat Manusia: Perbedaan Individu • Punya banyak kesamaan (sedih kehilangan sesuatu, senang dapat anugerah)– tetapi setiap orang tetap berbeda secara individual • Milyaran manusia hidup…masing-masing memiliki perbedaan satu sama lain • Seseorang di dalam organisasi dipandang sebagai manusia yang mempunyai segenap karakteristik tersendiri • Hukum perbedaan individu: Masing-masing orang berbeda satu sama lain secara khas Hakikat Manusia: Orang Seutuhnya • Pandang manusia secara utuh, tidak hanya penampilan fisik tapi juga psikososial • Taraf kemampuan seseorang tak dapat dipisahkan dari latar belakang dan pengetahuannya • Kehidupan di rumah tak dapat dipisahkan seluruhnya dari kehidupan tempat kerja • Kondisi emosional tak dapat dipisahkan dari kondisi fisik • Misal: Kerja lembur dengan bayaran mahal dapat dikalahkan oleh kepentingan keluarga Hakikat Manusia: Perilaku Termotivasi • • • • Perilaku tertentu karena sebab tertentu Stimulus respon Daya dorong suatu aktivitas Motivasi merupakan hal penting bagi penyelenggaraan organisasi betapa pun lengkap dan canggihnya infrastruktur Hakikat Manusia: Nilai Orang (Martabat Manusia) • Orang-orang perlu dibedakan dari faktor produksi lainnya karena derajatnya lebih tinggi dari semua hal di alam semesta • Anggota organisasi ingin selalu dihormati sesuai dengan harkat dan martabatnya sebagai manusia • Menolak pendekatan tradisional bahwa manusia sebagai alat produksi Hakikat Organisasi: Sistem sosial • Organisasi adalah sistem sosial aktivitas organisasi diatur oleh kaidah sosial dan psikologi • Perilaku organisasi dipengaruhi oleh dorongan kelompok dan individu di dalam organisasi • Perlakuan terhadap seseorang berdampak pada lingkungan sosialnya penolakan terhadap keputusan karena kelompok sosial SISTEM SOSIAL (Budaya, Peran, Status) Sistem Sosial : Seperangkat hubungan manusia yang rumit yang berinteraksi dalam banyak cara.Dimana sebuah sistem dikatakan dalam keseimbangan sosial apabila terdapat suatu dinamika yang menyeimbangkan semua bagiannya yang saling tergantung dan memberikan perubahan yang fungsional / menguntungkan bagi sistem SISTEM SOSIAL BUDAYA Perubahan Budaya Etika Kerja TanggungjawabSosial PERAN Sosialisasi Persepsi Peran Konflik Peran Peran ganda Keseimbangan Sosial Tindakan fungsionalitas Perjanjian psikologis & ekonomi Keadilan STATUS Hubungan Status Simbol Status Sumber Status Pentingnya Status Hakikat Organisasi: Kepentingan Bersama • Organisasi memerlukan anggota, dan anggota juga memerlukan organisasi • Organisasi dibentuk atas dasar kebersamaan kepentingan para anggota • Anggota memandang organisasi sebagai sarana untuk mencapai tujuannya, sedangkan organisasi membutuhkan anggota untuk pencapaian tujuan organisasi Hakikat Organisasi: Kepentingan Bersama Tujuan pegawai Pegawai Tujuan yg timbul dari kepentingan bersama Tujuan organisasi Pencapaian tujuan bersama Organisasi Peran Perilaku Organisasi Tujuan individu Sistem administrasi Perilaku Organisasi Hubungan orang dgn organisasi lebih baik Tujuan organisasi Tujuan masyarakat Perilaku Organisasi Holistik • Menafsirkan hubungan orang-organisasi dalam hubungannya dengan: – Orang seutuhnya – Kelompok seutuhnya – Organisasi seutuhnya – Sistem sosial secara keseluruhan Iklim Organisasi • Lingkungan manusia di mana para pegawai organisasi melakukan pekerjaan mereka • Bisa mengacu lingkungan suatu departemen, unit, cabang, atau organisasi secara keseluruhan. • Organisasi cenderung menarik dan mempertahankan orang-orang yang sesuai dengan iklimnya Iklim Organisasi • Dapat mempengaruhi motivasi, prestasi, dan kepuasaan kerja, produktivitas • Dapat menjadi aset organisasi • Pendisiplinan yang tidak bijaksana melalui penekanan produktivitas… tapi mengorbankankan iklim organisasi… produktivitas menurun Unsur Iklim yang Menyenangkan • Kualitas kepemimpinan • Komunikasi ke atas dan ke bawah • Perasaan melakukan pekerjaan yg bermanfaat • Tanggung jawab Keith Davis & John W. Newstrom, 1990 • Imbalan yg adil • Tekanan pekerjaan yg nalar • Adanya kesempatan • Pengendalian struktur dan birokrasi yg nalar • Keikutsertaan Profil Iklim Organisasi Model Perilaku Organisasi Model Cangkokan: Teori Z • Model integratif perilaku organisasi • William Ouchi • Mengadaptasi unsur-unsur manajemen Jepang dalam kebudayaan Amerika • Meningkatkan keakraban, kerjasama, hubungan saling percaya di antarakarywan, manajer, kelompok lainnya. • Pembentukan tim industri dan lingkungan kerja yg stabil dan padu • Kemandirian ---- Kerjasama team work SUMBER • Teori Organisasi Publik: Perilaku Organisasi, Ali Rochman • Lingkungan Organisasi, Amy Rahayu SISTEM KESEHATAN NASIONAL Pertemuan 4 OMPE Sistem Pelayanan Kesehatan Dubois & Miley (2005 : 317) : • Sistem pelayanan kesehatan merupakan jaringan pelayanan interdisipliner, komprehensif, dan kompleks, terdiri dari aktivitas diagnosis, treatmen, rehabilitasi, pemeliharaan kesehatan dan pencegahan untuk masyarakat pada seluruh kelompok umur dan dalam berbagai keadaan. • Berbagai sistem pelayanan kesehatan meliputi : pelayanan kesehatan masyarakat, rumah sakit-rumah sakit, klinik-klinik medikal, organisasi-organisasi pemeliharaan kesehatan, lembaga kesehatan rumah, perawatan dalam rumah, klinik-klinik kesehatan mental, dan pelayanan-pelayanan rehabilitasi. • Pekerja sosial bekerja dalam berbagai sistem pelayanan kesehatan. Menurut Zastrow (1982 : 319 – 322) : Pelayanan kesehatan diorganisasi dalam komponen : 1) Praktek dokter sendiri, kurang disupervisi, hanya bertanggungjawab kepada pasien, relatif terisolasi. 2) Setting pelayanan rawat jalan berkelompok, seperti balai-balai pengobatan atau klinik-klinik khusus (seperti klinik ginjal, balai pengobatan gigi) atau yang diselenggarakan di perguruan tinggi atau sekolahsekolah, di pabrik-pabrik, di perusahaan-perusahaan atau tempat-tempat kerja lain. 3) Setting Rumah sakit 5) Pelayanan kesehatan masyarakat yang diorganisir dalam berbagai tingkatan : lokal, regional, oleh pemerintah pusat atau nasional, dan internasional. Umumnya pelayanan kesehatan masyarakat disediakan melalui program-program kesehatan secara lokal, lebih fokus pada promotif dan pencegahan atau upaya perubahan masyarakat dalam mengatasi suatu masalah kesehatan, seperti memberantas penyakit menular. Menurut Johntson, M. (1988: 7 - 18) Sistem kesehatan terbagi ke dalam subsitem: 1. Yang menitikberatkan pada pelayanan kuratif 2. Yang menitikberatkan pada pelayanan promotif dan preventif Unsur-unsur pelayanan kesehatan • Indonesia masih tertinggal dibandingkan negara tetangga • Strategidesentralisasi kesehatan 4b. Desentralisasi (R).ppt • Keputusan Menteri Kesehatan Republik Indonesia Visi Baru Masyarakat Sehat Yang Mandiri dan Berkeadilan Program pembangunan kesehatan Penyelenggaraan Sistem Kesehatan • Ruang lingkup penyelenggaraan dihadapkan pada beberapa unsur penting dalam input sistem, mis. faktor sumber dayaunsur sumber pembiayaan merupakan faktor yang krusial • UU Nomor 36 Tahun 2009 Pembangunan kesehatan bertujuan untuk meningkatkan kesadaran, kemauan, dan kemampuan hidup sehat bagi setiap orang agar terwujud derajat kesehatan masyarakat yang setinggi-tingginya, sebagai investasi bagi pembangunan sumber daya manusia yang produktif secara sosial dan ekonomis. • Sistem Kesehatan Nasional acuan dalam menerapkan pendekatan pelayanan kesehatan primer yang secara global telah diakui sebagai pendekatan yang tepat dalam mencapai kesehatan bagi semua di mana di Indonesia diformulasikan visi Masyarakat yang Sehat Mandiri dan Berkeadilan. Unsur-unsur Sistem Pelayanan Kesehatan • Menurut Rahmat (2004), berdasarkan tinjauan perkembangan di Indonesia dan unsur-unsur pembangunan kesehatan di berbagai negara di dunia, unsur-unsur penyelenggaraan sistem kesehatan meliputi : – Input (masukan) – Proses – Output (keluaran) Jenis dan bentuk Penyelenggaraan Pelayanan Kesehatan 1. UPAYA KESEHATAN • Upaya kesehatan diselenggarakan dalam bentuk kegiatan dengan pendekatan promotif, preventif, kuratif, dan rehabilitatif yang dilaksanakan secara terpadu, menyeluruh, dan berkesinambungan. Upaya kesehatan dilaksanakan melalui kegiatan : • pelayanan kesehatan pada • pelayanan kesehatan; • pelayanan kesehatan tradisional; • peningkatan kesehatan dan pencegahan penyakit; • penyembuhan penyakit dan pemulihan kesehatan; • kesehatan reproduksi; • keluarga berencana; • kesehatan sekolah; • kesehatan olahraga; • • • • • • • • bencana; pelayanan darah; kesehatan gigi dan mulut; lenanggulangan gangguan penglihatan dan gangguan pendengaran; kesehatan matra; pengamanan dan penggunaan sediaan farmasi dan alat kesehatan; pengamanan makanan dan minuman; pengamanan zat adiktif; dan/atau bedah mayat. 2. PEMBIAYAAN KESEHATAN • Pembiayaan kesehatan bertujuan untuk penyediaan pembiayaan kesehatan yang berkesinambungan dengan jumlah yang mencukupi, teralokasi secara adil, dan termanfaatkan secara berhasil guna dan berdaya guna untuk menjamin terselenggaranya pembangunan kesehatan agar meningkatkan derajat kesehatan masyarakat setinggi-tingginya. • Sumber pembiayaan : – Pemerintah : minimal sebesar 5% (lima persen) dari anggaran pendapatan dan belanja negara di luar gaji. – Pemerintah daerah provinsi, kabupaten/kota dialokasikan minimal 10% (sepuluh persen) dari anggaran pendapatan dan belanja daerah di luar gaji. – Besaran anggaran kesehatan diprioritaskan untuk kepentingan pelayanan publik yang besarannya sekurang-kurangnya 2/3 (dua pertiga) dari anggaran kesehatan dalam anggaran pendapatan dan belanja negara dan anggaran pendapatan dan belanja daerah. • Alokasi Pembiayaan : – Pelayanan kesehatan di bidang pelayanan publik, terutama bagi penduduk miskin, kelompok lanjut usia, dan anak terlantar. – Alokasi pembiayaan kesehatan yang bersumber dari swasta dimobilisasi melalui sistem jaminan sosial nasional dan/atau asuransi kesehatan komersial. Landasan perlunya sistem pembiayaan kesehatan • • • • • • • • Tinjauan Sosial Politik Tinjauan Ekonomi Sumber Daya Kesehatan Manajemen Kesehatan Pemberdayaan Masyarakat Obat dan Perbekalan Kesehatan Penyelenggara Sistem Kesehatan Hubungan Antar berbagai Subsistem dan Komponen Tinjauan Sosial Politik • Kebijakan pemerintah : DESENTRALISASI bidang kesehatan Undang-Undang Nomor 32 Tahun 2004 tentang Pemerintah Daerah Undang-Undang Nomor 33 Tahun 2004 tentang Perimbangan Keuangan Antara Pemerintah Pusat dan Daerah Dampak pelayanan kesehatan ditentukan kemampuan pemerintah daerah masing-masing Tinjauan Ekonomi • Argadiredja (2003) tubuh yang tidak sehat akan sangat memengaruhi besarnya pendapatan mereka pada hari itu Sakit berkepanjangan mengakibatkan mereka terbebani secara finansial karena harus berobat Kemiskinan Kesakitan 3. SUMBER DAYA KESEHATAN • Sumber daya di bidang kesehatan adalah segala bentuk dana, tenaga, perbekalan kesehatan, sediaan farmasi dan alat kesehatan serta fasilitas pelayanan kesehatan dan teknologi yang dimanfaatkan untuk menyelenggarakan upaya kesehatan yang dilakukan oleh Pemerintah, pemerintah daerah, dan/atau masyarakat. • Tenaga kesehatan adalah setiap orang yang mengabdikan diri dalam bidang kesehatan serta memiliki pengetahuan dan/atau keterampilan 4. OBAT DAN PERBEKALAN jaminan ketersediaan jaminan mutu obat dan perbekalan kesehatan tiga unsur utama jaminan pemerataan • upaya yang menjamin ketersediaan, pemerataan, serta mutu obat & perbekalan kesehatan secara terpadu & saling mendukung menjamin tercapainya derajat kesehatan masyarakat yang setinggi-tingginya • Perbekalan kesehatan adalah semua bahan dan peralatan yang diperlukan untuk menyelenggarakan upaya kesehatan. • Obat adalah bahan atau paduan bahan, termasuk produk biologi yang digunakan untuk mempengaruhi atau menyelidiki sistem fisiologi atau keadaan patologi dalam rangka penetapan diagnosis, pencegahan, WHO delapan aspek dalam meningkatkan perhatian dan pemberdayaan masyarakat terhadap kesehatan, yaitu: 1) peningkatan pendidikan kesehatan dan metode pencegahan penyakit; 2) peningkatan supply makanan dan nutrisi tepat; 3) terjaminnya supply air bersih dan sistem sanitasi; 4) pusat kesehatan anak dan ibu dan perencanaan berkeluarga; 5) imunisasi bagi masyarakat; 6) pencegahan dan kontrol penyakit endemik lokal; 7) pengobatan yang intensif bagi penyakit umum; dan 8) tersedianya pasokan obat-obatan 5. PEMBERDAYAAN MASYARAKAT • UU no 36 tahun 2009 pembinaan masyarakat : penyuluhan kesehatan masyarakat meningkatkan pengetahuan, kesadaran, kemauan, dan kemampuan masyarakat untuk hidup sehat, aktif, dan berperan serta dalam upaya kesehatan. • masalah kesehatan adalah tanggung jawab bersama setiap individu, masyarakat, pemerintah, dan swasta 6. MANAJEMEN KESEHATAN • unsur manajemen kesehatan, yaitu – administrasi – pengelolaan informasi kesehatan, – pengelolaan ilmu pengetahuan dan teknologi (IPTEK) kesehatan, serta – penyelenggaraan hukum kesehatan. Di negara lain Perencanaan, Administrasi, Regulasi (standar pelaksanaan) dan Legalitas (dukungan Hubungan Antar berbagai Subsistem dan Komponen Relasi antarlima komponen pembentuk sistem tersebut adalah: 1. tersedianya jenis sumber daya (manusia maupun fisik); 2. berdasarkan sumber daya, organisasi program untuk mendapatkan market yang ada; 3. sumber pembiayaan dari berbagai sumber membiayai penyediaan sumber daya & jasa pelayanan; 4. untuk mendapatkan jenis pelayanan yang layak, publik maupun swasta manajemen organisasi sangat diperlukan; 5. hasil akhir dukungan sistem dalam menyediakan pelayanan jasa kesehatan bagi semua orang Pengorganisasian Clinical Governance Pengembangan di Puskesmas dan Rumah Sakit Good quality care terdiri atas 3 komponen, yakni: – Patient development – Professional development – Organizational development • Patient development: – Informed choice (pilihan yang diinformasikan pd pasien) – Advocacy and support – Feedback – Partnership • Professional development: – Education – Audit – EBP – Guidelines – Learning from errors • Organizational development: – Teamwork – Leadership – Information support Hal-hal di bawah ini mendorong status quo Apakah anda termasuk di dalamnya ? • • • • • • • • • • • I know best Clinicians don’t need managers The more senior you are the more you know Admitting to mistakes is taboo Even though we talk about quality we only asses on the quantity But… I’ve always done it this way There are no reward for doing well It is wrong to seek answers/consult others Doctors’ time is more valuable than nures’ The past was much better Nothing ever changes Basic principles • Mengupayakan Clinical governance pada mainstream • Kerja tim dan kepemimpinan yang efektif • Kolaborasi dan kemitraan • Monitoring kemajuan secara rutin • Pemanfaatan sumber daya yang tersedia untuk memperoleh efek yang maksimal: SDM, waktu, informasi, pelatihan, dsb • Mampu mengatur sendiri (Self regulation) • Keterbukaan 10 Basic rules for improving quality of care • Pelayanan berbasis hubungan penyembuhan (pasien dan clinicians) yang harmonis • Penyesuaian-penyesuaian berbasis kebutuhan dan tata nilai pasien • Pasien adalah sumber pengendali • Tukar menukar pengetahuan dan arus informasi yang bebas • Pengambilan keputusan berbasis evidens • Keamanan terintegrasi dalam sistem pelayanan • Keterbukaan • Kebutuhan pelanggan diantisipasi • Mengatasi pemborosan • Kerjasama antar para clinicians Components of Clinical Governance • Adanya penanggung jawab thd jaminan mutu klinis • Clinician senior yang diberi tanggung jawab thd sistem pelayanan klinis dan monitoringnya • Adanya Struktur CG • Dokumentasi dan sistem pelaporan yang teratur • Pelaporan tahuan dari kegiatan CG • Partisipasi penuh dari semua clinicians. • EBP • Clinical standards dan rekomendasi organisasi profesi Components of Clinical Governance • Perencanaan dan pengembangan SDM (clinicians) terintegrasi dalam perencanaan organisasi • Tersedia Continuing Professional Development dan dukungan secara lokal • Jaminan keamanan untuk melakukan akses dan penyimpanan informasi pasien yang bersifat konfidensial • Monitoring thd pelayanan klinis dan sistem dokumentasi yang memadai • Proses untuk menjamin mutu pelayanan klinis tersedia dan terintegrasi dalam program-program mutu organisasi • Dukungan dan dorongan untuk berpartisipasi dalam kegiatan penelitian dan pengembangan Components of Clinical Governance • Perencanaan dan pengembangan SDM (clinicians) terintegrasi dalam perencanaan organisasi • Tersedia Continuing Professional Development dan dukungan secara lokal • Jaminan keamanan untuk melakukan akses dan penyimpanan informasi pasien yang bersifat konfidensial • Monitoring thd pelayanan klinis dan sistem dokumentasi yang memadai • Proses untuk menjamin mutu pelayanan klinis tersedia dan terintegrasi dalam program-program mutu organisasi • Dukungan dan dorongan untuk berpartisipasi dalam kegiatan penelitian dan pengembangan Components of Clinical Governance • Risk management • Risiko klinis dikaji secara sistematis dan adanya program untuk mengurangi risiko • Tersedia prosedur bagi semua kelompok profesional untuk mengidentifikasi dan memperbaiki kinerja yang kurang • Adanya prosedur penanganan komplain • Adanya prosedur peningkatan kinerja klinis (profesional) • Prosedur pelaporan tentang pelaksanaan aturan main para tenaga profesi dan kinerja, dan tingkat kinerja yang diharapkan dari tiap karyawan Bagaimana pengorganisasian di RSUD ? • CG tidak hanya dokter, tetapi semua praktisi klinis di rumah sakit • Komite/subkomite CG • Steering Committee • Cross-functional groups • Intradepartemental groups • Posisi Komite Medik bagaimana ? • • • • • • • Pengorganisasian di Dinkes Kab/Kota dan puskesmas untuk primary care Lingkup kegiatan CG untuk primary care: pelayanan kes dasar di berbagai institusi pemerintah dan swasta Koordinator/Komite CG di tingkat kabupaten ? Koordinator/Subkomite CG di eks kawedanan ? Keterlibatan Private Practitioners: dokter, bidan, perawat Forum CG di tingkat Kabupaten Forum CG untuk para dokter praktek swasta Kelompok-kelompok CG di masing-masing organisati, misal di puskesmas: kel pelayanan medis dasar, kel pelayanan klinis untuk kesehatan ibu dan anak, kel pelayanan klinis gigi Sistem Pelayanan Kesehatan di Indonesia • • • • • • • • • Pengertian, maksud, dan Kegunaan Visi – misi-tujuan - prinsip Strategi Landasan Prinsip dasar Kedudukan Subsistem Pengembangan di daerah/desentralisasi Indikator pencapaian dan indikator kinerja Sistem Kesehatan Nasional • Untuk menjamin tercapainya tujuan pembangunan kesehatan, diperlukan dukungan Sistem Kesehatan Nasional yang tangguh. • Di Indonesia, Sistem Kesehatan Nasional (SKN) telah ditetapkan pada tahun 1982. • SKN secara terus menerus mengalami perubahan sesuai dengan dinamika masyarakat SISTEM KESEHATAN NASIONAL Pembangunan kesehatan diselenggarakan berdasarkan pada: 1) Perikemanusiaan, 2) Pemberdayaan dan kemandirian, 3) Adil dan merata, serta 4) Pengutamaan dan manfaat. Visi-misi Kementrian Kesehatan 2011.ppt Pengertian SKN • Sistem Kesehatan Nasional (SKN) adalah bentuk dan cara penyelenggaraan pembangunan kesehatan yang memadukan berbagai upaya bangsa Indonesia dalam satu derap langkah guna menjamin tercapainya tujuan pembangunan kesehatan dalam kerangka mewujudkan kesejahteraan rakyat sebagaimana dimaksud dalam Undang-undang Dasar 1945. Maksud dan Kegunaan Sistem Kesehatan Nasional • mempertegas makna pembangunan kesehatan dalam rangka pemenuhan hak asasi manusia, memperjelas penyelenggaraan pembangunan kesehatan sesuai dengan visi dan misi Rencana Pembangunan Jangka Panjang Bidang Kesehatan (RPJP-K) Tahun 2005-2025, memantapkan kemitraan dan kepemimpinan yang transformatif, melaksanakan pemerataan upaya kesehatan yang terjangkau dan bermutu, serta meningkatkan investasi kesehatan untuk keberhasilan pembangunan nasional. • Sistem Kesehatan Nasional disusun dengan memperhatikan pendekatan revitalisasi pelayanan kesehatan dasar (primary health care) yang meliputi: 1) Cakupan pelayanan kesehatan yang adil dan merata, 2) Pemberian pelayanan kesehatan yang berpihak kepada rakyat, 3) Kebijakan pembangunan kesehatan, dan 4) Kepemimpinan. • Gambaran keadaan masyarakat Indonesia di masa depan atau Visi yang ingin dicapai melalui pembangunan kesehatan dirumuskan dalam Visi-misi Kementrian Kesehatan 2011.ppt Tujuan SKN • Tujuan SKN adalah terselenggaranya pembangunan kesehatan oleh semua potensi bangsa, baik masyarakat, swasta, maupun pemerintah secara sinergis, berhasil guna dan berdaya guna, sehingga terwujud derajat kesehatan masyarakat yang setinggitingginya. Prinsip-Prinsip SKN • Perikemanusiaan • Adil dan Merata • Pemberdayaan dan Kemandirian Masyarakat • Pengutamaan dan Manfaat LANDASAN SKN • • Landasan idiil yaitu Pancasila Landasan konstitusional yaitu UUD 1945, khususnya: – – – – – Pasal 28 A Pasal 28 B ayat (2) Pasal 28 C ayat (1) Pasal 28 H ayat (1) Pasal 34 ayat (2) • Landasan Operasional Dasar-dasar SKN • • • • • • • Hak asasi Manusia Sinergisme dan kemitraan yang dinamis Komitmen dan tata pemerintahan yang baik Dukungan regulasi Antisipatif dan pro aktif Responsif gender Kearifan lokal KEDUDUKAN SKN • Supra Sistem SKN Supra Sistem SKN Ketahanan Nasional SKN + berbagai subsistem lainmencapai Tujuan Bangsa Indonesia dalam PembukaanUUD 1945 melindungi segenap Bangsa Indonesia dan seluruh tumpah darah Indonesia dan untuk memajukan kesejahteraan umum, mencerdaskan kehidupan bangsa dan iku tmelaksanakan ketertiban dunia yang berdasarkan kemerdekaan perdamaian abadi dan keadilan sosial. • Kedudukan SKN terhadap sistem nasional lain – SKN harus berinteraksi secara harmonis dengan berbagai sistem nasional tersebut, seperti: Sistem Pendidikan Nasional Sistem Perekonomian Nasional Sistem Ketahanan Pangan Nasional Sistem Hankamnas Sistem-sistem nasional lainnya – SKN mendorong kebijakan dan upaya dari berbagai sistem nasional sehingga berwawasan kesehatan berkontribusi positif terhadap keberhasilan pembangunan kesehatan. • Kedudukan SKN terhadap Sistem Kesehatan Daerah (SKD) – SKN merupakan suprasistem dari SKD – SKD menguraikan secara spesifik unsur-unsur upaya kesehatan, pembiayaan kesehatan,SDM kesehatan, sumber daya obat & perbekalan kesehatan, pemberdayaan masyarakat & manajemen kesehatan sesuai potensi & kondisi daerah. – SKD acuan berbagai pihak dalam penyelenggaraan pembangunan kesehatan di daerah • Kedudukan SKN dalam perkembangan masyarakat dan swasta – SKN harus dapat mewarnai potensi swasta sehingga sejalan dengan tujuan pembangunan nasional yang berwawasan kesehatan. SKN terdiri dari enam subsistem, yakni: • Subsistem Upaya Kesehatan (kuratif/rehabilitatif, promotif dan pencegahan) • Subsistem Pembiayaan Kesehatan • Subsistem Sumberdaya Manusia Kesehatan • Subsistem Farmasi, alat Kesehatan, dan Makanan • Subsistem Pemberdayaan Masyarakat • Subsistem Manajemen dan Informasi Kesehatan Model pembangunan kesehatan di Indonesia Paradigma Lama 1. Program dan Kebijakan yang top-down 2. Mentalis nrimo 3. Meninabobokan potensi local 4. Pembangunan kesehatan berbasis pemerintah 5. Sistem purnabayar pelayanan kesehatan 6. Pembangunan kesehatan sektoral Paradigma Lama 1. Pogram dan kebijakan yang bottom-up 2. Mentalitas proaktif 3. Pemberdayaan sumber daya local 4. Pembangunan kesehatan berbasis Masyarakat 5. Sistem prabayar pelayanan kesehatan 6. Pembangunan kesehatan multisektor PERUBAHAN PARADIGMA SEHAT Berdasarkan pemahaman situasi dan adanya perubahan terhadap konsep sehat –sakit serta makin kayanya khasanah ilmu pengetahuan dan informasi tentang determinan kesehatan yang bersifat multifaktural, telah mendorong pembangunan kesehatan nasional kearah paradigma baru, yaitu pardigma sehat Paradigma adalah pemikiran dasar sehat, berorientasi pada peningkatan dan perlindungan penduduk sehat dan bukan hanya penyembuhan orang sakit, sehingga kebijakan lebih ditekankan pada upaya promotif dan preventif dengan maksud melindungi dan meningkatkan orang sehat menjadi lebih sehat dan lebihn produktif serta tidak jatuh sakit karena adanya upaya preventif. Sehingga perlu diupayakan semua polecy pemerintah selalu berwawasan kesehatan dengan mottonya menjadi ― Pembangunan Berwawasan Kesehatan‖ Paradigma sehat diharapkan menjadi suatu cara pandang ― baru ― masyarakat yang merupakan perubahan pandang terhadap konsep sehat sakit. Paradigma sehat dijadikan sebagai suatu komitmen gerakan nasional segenap masyarakat sehingga betul-betul kesehatan menjadi tanggung jawab bersama (shared responsibility) yang mengacu pada prinsip-pronsip kemitraan ( partner ship). Menggunakan paradigma sehat maka segenap masyarakat bersama pemerintah menyelenggarakan pembangunan yang berwawasan kesehatan agar terwujud ― INDONESIA SEHAT TAHUN 2010‖. Wujud nyata para digma sehat Merealisasikan visi Indonesia Sehat tahun 2010 yaitu gambaran masa depan masyarakat Indonesia yang akan dicapai melalui penyelenggarakan pembangunan kesehatan yakni : 1. Masyarakat bangsa dan negara yang ditandai dengan penduduknya hidup dalam lingkungan yang sehat. 2. Berperilaku hidup bersih dan sehat 3. Mampu menjangkau pelayanan kesehatan yang bermutu secara adil dan merata 4. memiliki derajat kesehatan yang setinggi-tingginya di seluruh Empat tujuan strategis desentralisasi bidang kesehatan • Terbangunnya komitmen antara pemerintah daerah legislatif, masyarakat dan stakeholder lainnya guna kesinambungan pembangunan kesehatan; • Meningkatnya kapasitas sumber daya manusia; • Terlindunginya kesehatan masyarakat, khususnya penduduk miskin, kelompok rentan, dan daerah miskin; • Terwujudnya komitmen nasional dan global dalam program kesehatan daerah dan tertatanya manajemen kesehatan di era desentralisasi. • Pertama, status kesehatan yakni yang Indikator pencapaian SKN ditentukan oleh dua menunjuk pada tingkat kesehatan yang determinan berhasil dicapai oleh SKN yang dihitung dengan menggunakan disability adjusted life expectancy (DALE). • Kedua, tingkat ketanggapan (responsiveness) system kesehatan yakni yang menunjuk pada kemampuan SKN dalam memenuhi harapan masyarakat tentang bagaimana mereka ingin diperlakukan dalam memperoleh pelayanan kesehatan. Hasil yang diperoleh untuk indikator ini menempatkan Indonesia pada urutan Indikator kinerja SKN ditentukan oleh tiga determinan • Pertama, distribusi tingkat kesehatan di suatu negara ditinjau dari kematian Balita. • Kedua, distribusi ketanggapan (responsiveness) sistem kesehatan ditinjau dari harapan masyarakat. • Ketiga, distribusi pembiayaan kesehatan ditinjau dari penghasilan keluarga. Hasil yang diperoleh untuk indikator ini menempatkan Indonesia pada urutan ke 92 dari 191 negara anggota WHO yang dinilai Gerakan Pembangunan Berwawasan Kesehatan. Gerakan pembangunan berwawasan kesehatan adalah inisiatif semua komponen bangsa dalam menetapkan perencanaan pembangunan selalu berorientasi untuk mengedapankan upaya promotif dan preventif pada masalah kesehatan, walaupun bukan berarti mengesampingkan kegiatan kuratif. Gerakan tersebut berlaku untuk semua komponen bangsa yang harus berpartisipasi secara aktif baik yang berupa kegiatan individu, keluarga, kelompok masyarakat, instansi pemerintah ataupun swasta. Promotif yang dimaksud adalah suatu upaya untuk meningkatkan status kesehatan dan menjaganya dari semua kemungkinan-kemingkinan yang menyebabkan timbulnya penyakit dan masalah kesehatan. Kegiatan tersebut bisa berupa meningkatkan pengetahuan tentang kesehatan, menjaga kebugaran tubuh, mengatur menu seimbang termasuk didalamnya kegiatan rekreasi dan pembinaan mental spiritual Kegiatan preventif dapat dilaksanakan dengan cara mencegah dan menghindari timbulnya penyakit dan masalah kesehatan lain. Kegiatan ini bisa berupa pemberian imunisasi, perbaikan lingkungan ( hygiene dan sanitasi )baik perorangan, perumahan, industri rumah tangga maupan indistri perusahaan. Kegiatan preventif juga diulakukan untuk menghindari terjadinya kecelakaan lalu lintas juga kereta api dan keselamatan kerja terhadap seluruh pekerja termasuk pekerja perusahaan. Pada tingkat perusahaan dan departemen dampak lingkungan dengan kegiatan analisa dampak lingkungan ( AMDAL) Pada departemen yang terkait misalkan Departemen Pertanian harus dipikirkan juga bagaimana mencegah dan mengurangi terjadinya dampak insectisida terhadap penggunanya. Contoh yang lain : misal pada kegiatan industri perusahaan, jadi semua industri perusahaan dalam mengolah produknya harus sudah memikirkan dampak lingkungan utamanya terhadap pengolahan polutan (limbah produksi) sehingga memenuhi batas ambang kesehatan yang ditentukan PEMBANGUNAN BERWAWASAN KESEHATAN PROMOTIF •Mening katkan Pengeta huan •Menjaga stamina tubuh •Menu seimbang PREVENTIF •Imunisasi •Taat lalu •Hygiene Lintas •Lingkungan •Keselama •Amdal tan kerja curatif •Pengobat an Rehabili tasi Kebijakan Dasar Pusat Kesehatan Masyarakat Keputusan Menteri Kesehatan Nomor: 128/MENKES/SK/II/2004 Pembukaan UUD 1945 Alinea 4 Program Pembangunan Nasional Pembangunan Kesehatan Upaya Kesehatan Puskesmas Pendahuluan • Tahun 2006 – Puskesmas • Puskesmas Rawat Inap • Puskesmas Non-Rawat Inap (2002) – Puskesmas Pembantu (2002) – Puskesmas Keliling • Perahu • Ambulance 8.015 unit 2.497 unit 5.459 unit 21.587 unit 548 unit 6.366 Sarana Kesehatan Bersumber Daya Masyarakat • Tahun 2006 – Posyandu – Polindes – Pos Obat Desa – Poskesdes – Desa siaga 269.202 (3,85) 25.754 (0,37) 9.598 (0,14) 12.942 12.300 Masalah Puskesmas • Visi, misi dan fungsi puskesmas belum jelas pelaksanaan program puskesmas belum optimal • Beban kerja puskesmas terlalu berat: – Rujukan kesehatan dari dan ke dinas kesehatan kabupaten kurang berjalan – Dinas kesehatan lebih banyak melaksanakan tugas-tugas administratif Masalah Puskesmas • Sistem manajemen Puskesmas perlu disesuaikan dengan prinsip otonomi • Pengelolaan kegiatan Puskesmas masih terlalu bersifat sentralistik • Kegiatan Puskesmas kurang berorientasi pada masalah dan kebutuhan masyarakat setempat Masalah Puskesmas • Keterlibatan masyarakat belum optimal – Kurang berhasil menumbuhkan inisitif dan rasa memiliki – Belum mampu mendorong kontribusi sumber daya dari masyarakat • Sistem pembiayaan Puskesmas belum mengantisipasi arah perkembangan masa depan (sistem pembiayaan pra-upaya) Pengertian • Puskesmas adalah unit pelaksana teknis dinas kesehatan kabupaten yang bertanggung jawab melaksanakan pembangunan kesehatan di wilayah kerja Unit Pelaksana Teknis • Menyelenggarakan sebagian dari tugas teknis operasional dinas kesehatan kabupaten • Unit pelaksana tingkat pertama serta ujung tombak pembangunan kesehatan di Indonesia Pembangunan Kesehatan • Penyelenggaraan upaya kesehatan oleh bangsa Indonesia untuk meningkatkan kesadaran, kemauan dan kemampuan hidup sehat bagi setiap orang agar terwujud derajat kesehatan masyarakat yang optimal Pertanggungjawaban Penyelenggaraan • Puskesmas hanya bertanggung jawab hanya untuk sebagian upaya pembangunan kesehatan yang dibebankan oleh dinas kesehatan kabupaten sesuai dengan kemampuannya Wilayah Kerja • Satu kecamatan • Secara operasional bertanggung jawab langsung kepada dinas kesehatan kabupaten Visi Puskesmas • Tercapainya Kecamatan Sehat yang Mandiri dan Berkeadilan • Indikatornya: – Lingkungan sehat – Perilaku sehat – Cakupan pelayanan kesehatan yang bermutu – Derajat kesehatan penduduk kecamatan Misi Puskesmas • Menggerakkan pembangunan berwawasan kesehatan • Mendorong kemandirian hidup sehat bagi keluarga dan masyarakat • Memelihara dan meningkatkan mutu, pemerataan dan keterjangkauan pelayanan kesehatan • Memelihara dan meningkatkan kesehatan perorangan, keluarga dan masyarakat beserta lingkungannya Tujuan Puskesmas • Meningkatkan kesadaran, kemauan dan kemampuan hidup sehat bagi setiap orang yang bertempat tinggal di wilayah kerja Puskesmas agar terwujud derajat kesehatan yang setinggi-tingginya dalam rangka mewujudkan Masyarakat Sehat Mandiri dan Berkeadilan Fungsi Puskesmas • Pusat Penggerak Pembangunan Berwawasan Kesehatan • Pusat Pemberdayaan Masyarakat • Pusat Pelayanan Kesehatan Strata Pertama – Pelayanan Kesehatan Perorangan – Pelayanan Kesehatan Masyarakat Kedudukan Puskesmas • Sistem Kesehatan Nasional – Sarana pelayanan kesehatan strata pertama • Sistem Kesehatan Kabupaten – Unit Pelaksana Teknis Dinas kesehatan kabupaten • Sistem Pemerintahan Daerah – Unit struktural Pemerintah Daerah Kabupaten bidang kesehatan di tingkat kecamatan Kedudukan Puskesmas • Antar Sarana Pelayanan Kesehatan Strata Pertama – Mitra (LSM dan swasta) – Pembina (berbasis masyarakat) Organisasi Puskesmas • Struktur Organisasi – Bergantung dari kegiatan dan beban tugas – Penyusunan struktur dilakukan oleh dinas kesehatan dengan penetapannya dengan peraturan daerah • Kriteria Personalia – Kepala puskesmas harus sarjana di bidang kesehatan yang kurikulum pendidikannya mencakup kesehatan masyarakat Organisasi Puskesmas • Eselon Kepala Puskesmas – Setingkat dengan eselon III-B SDM Kesehatan di Puskesmas • • • • Dokter Umum Dokter Gigi Perawat Bidan 10.763 (1-2) 4.296 52.753 (6-7) 52.168 (6-7) Tata Kerja Puskesmas • Dengan kantor kecamatan – Koordinasi – Fasilitasi • Dengan dinas kesehatan kabupaten – Bertanggung jawab – Menerima bantuan administratif dan teknis Tata Kerja Puskesmas • Dengan jaringan pelayanan kesehatan strata pertama – Kerjasama (rujukan dan memantau kegiatan) – Bimbingan teknis, pemberdayaan dan rujukan • Dengan jaringan pelayanan kesehatan rujukan – Kerjasama Tata Kerja Puskesmas • Dengan lintas sektor – Koordinasi • Dengan Masyarakat – Pembentukan Badan Penyantun Puskesmas (BPP) Badan Penyantun Puskesmas • Suatu organisasi yang menghimpun tokohtokoh masyarakat peduli kesehatan yang berperan sebagai mitra kerja Puskesmas dalam menyelenggarakan upaya pembangunan kesehatan di wilayah kerja Puskesmas Fungsi BPP • Melayani kebutuhan penyelenggaraan pembangunan kesehatan oleh puskesmas (to serve) • Memperjuangkan kepentingan kesehatan dan keberhasilan pembangunan kesehatan oleh puskesmas (to advocate) • Melaksanakan tinjauan kritis dan memberikan masukan tentang kinerja puskesmas (to watch) Upaya Puskesmas • Upaya Kesehatan Wajib • Upaya Kesehatan Pengembangan Upaya Kesehatan Wajib • Upaya Promosi Kesehatan • Upaya Kesehatan Lingkungan • Upaya Kesehatan Ibu dan Anak serta Keluarga Berencana • Upaya Perbaikan Gizi Masyarakat • Upaya Pencegahan dan Pemberantasan Penyakit Menular • Upaya Pengobatan Upaya Kesehatan Pengembangan • • • • • • • • • Upaya Kesehatan Sekolah Upaya Kesehatan Olahraga Upaya Perawatan Kesehatan Masyarakat Upaya Kesehatan Kerja Upaya Kesehatan Gigi dan Mulut Upaya Kesehatan Jiwa Upaya Kesehatan Mata Upaya Kesehatan Usia Lanjut Upaya Pembinaan Pengobatan Tradisional Azas Penyelenggaraan Puskesmas • Azas Pertanggungjawaban Wilayah • Azas Pemberdayaan Masyarakat • Azas Keterpaduan – Lintas Program dan Lintas Sektor • Azas Rujukan – Rujukan Upaya Kesehatan Perorangan – Rujukan Upaya Kesehatan Masyarakat Rujukan Upaya Kesehatan Masyarakat • Rujukan sarana dan logistik • Rujukan tenaga • Rujukan operasional Manajemen Puskesmas • Perencanaan • Pelaksanaan dan Pengendalian • Pengawasan dan Pertanggungjawaban Pembiayaan • Pemerintah – Operasional Puskesmas (Pemda Kabupaten) – Jaminan Kesehatan Masyarakat • Pelayanan Persalinan • Pelayanan Kesehatan Dasar – Program-program • TBC • Kusta • dll • Pendapatan Puskesmas – Seluruhnya disetor ke Kas Daerah – Sebagian dimanfaatkan secara langsung oleh Puskesmas – Seluruhnya dimanfaatkan secara langsung oleh Puskesmas • Sumber lain – PT ASKES, PT Jamsostek, ASKESKIN DAFTAR PUSTAKA • • • • • • • • • • • • • Adisasmito, Wiku. 2007. Sistem Kesehatan. PT Raja Grafindo Persada. Jakarta. Hal. 1-244. Muninjaya, A.A Gde.2004. Sumber Pembiayaan Sektor Kesehatan. Dalam: Manajemen Kesehatan. Edisi 2. EGC : Jakarta. Hal. 48-49. Aditama, Tjandra Yoga. 2006. Manajemen Sumber Daya Manusia. Dalam: Manajemen Administrasi Rumah Sakit. Edisi 2. Universitas Indonesia : Jakarta. Hal . 35-45. Sihombing, Deri Maria. 2000. Jayawijaya WATCH Project Health Section. http://www.papuaweb.org/dlib/lap/watch/2000-sihombong.pdf Kebijakan dan Strategi desentralisasi bidang kesehatan. Depkes RI. Jakarta. 2003 Lokakarya Riset Pembangunan bidang Kesehatan pada penyelenggaraan Otonomi daerah. Depkes RI.Badang Penelitian dan Pengembangan Kesehatan. Jakarta.2003 Petunjuk Teknis Pengawasan Fungsional Penyelenggaraan Pemerintahan Daerah Bidang Kesehatan. Inspektorat Jenderal. Depkes RI. 2002 PROFIL Kesehatan Kabupaten Sukabumi Tahun 2006, Dinas Kesehatan Kabupaten Sukabumi Sistem Kesehatan Nasional.Depkes RI.2004 Sunjaya D. 2005. Kerangka Pembahasan Sistem Kesehatan Nasional dan Sistem Kesehatan Daerah, Dinas Kesehatan Prov. Jawa Barat Wiku Adisasmita.2007. Sistem Kesehatan dalam Sistem Kesehatan.Edisi I. Jakarta: PT. Raja Grafindo Persada. Halaman 3-22 Wiku Adisasmita.2007. Penyelengaraan Sistem Kesehatan dalam Sistem Kesehatan.Edisi I. Jakarta: PT. Raja Grafindo Persada. Halaman 246-267 Wiku Adisasmita.2007.Pengembangan Sistem Kesehatan di Daerah dalam Sistem Kesehatan.Edisi I. Jakarta: PT. Raja Grafindo Persada. Halaman 70-91 Manajemen dan Organisasi OMPE Pertemuan V Pengertian Manajemen • Manajemen Mencakup kegiatan untuk mencapai tujuan yang dilakukan oleh individu yang menyumbangkan upayanya yang terbaik melalui tindakan-tindakan yang telah di tetapkan sebelumnya (George R Terry, 2006) • Proses Pengoordinasian kegiatan-kegiatan pekerjaan sehingga pekerjaan tersebut terselesaikan secara efisien dan efektif dengan dan melalui orang lain (Stephen P Robins,2007) Hal tersebut meliputi pengetahuan tentang ♫apa yang harus mereka lakukan, ♫menetapkan cara bagaimana melakukannya, ♫memahami bagaimana mereka harus melakukannya dan mengukur efektivitas dari usaha-usaha mereka Manajemen di fokuskan tidak hanya dengan mencapai kegiatan yang memenuhi sasaran Organisasi (Efektivitas) saja, tetapi juga melakukannya dengan seefisien mungkin • Efisiensi : Memperoleh Output Terbesar dengan input yang terkecil; digambarkan sebagai “Melakukan Segala Sesuatu Secara Benar” • Efektifitas : Menyelesaikan kegiatan-kegiatan sehingga sasaran oraganisasi dapat tercapai; digambarkan sebagai “ Melakukan segala sesuatu yang benar” • Manajemen merupakan sebuah kegiatan, pelaksanaannya disebut manajing dan orang yang melakukan disebut manajer. • Individu yang menjadi manajer menangani tugas-tugas yang seluruhnya bersifat Manajerial yang penting diantaranya ialah menghentikan kecenderungan untuk melaksanakan segala sesuatunya seorang diri saja. Apa Yang Dikerjakan Manajer? • Menggambarkan apa yang di kerjakan oleh seorang manajer bukanlah merupakan tugas yang mudah atau sederhana! Seperti halnya tidak ada dua organisasi yang serupa, tidak ada dua pekerjaan manajer yang serupa Tiga Skema Penggolongan Khusus •Fungsi •Peran •Keterampilan Fungsi Manajemen • • • • Planning / Merencanakan Organizing / Mengorganisasi Actuating / Mengarahkan (Memimpin) Controling / Mengendalikan Planning / Merencanakan • Fungsi Manajemen yan mencakup proses mendefinisikan sasaran, menetapkan strategi untuk mencapai sasaran itu, dan menyusun rencana untuk mengintegrasikan dan mengkoordinir sejumlah kegiatan Organizing / Mengorganisasi • Fungsi manajemen yang mencakup proses menentukan tugas apa yang harus dilakukan, siapa yang harus melakukan, bagaimana cara mengelompokan tugas-tugas itu, siapa harus melapor ke siapa, dan dimana keputusan harus dibuat. Actuating / Memimpin • Fungsi manajemen yang mencakup motivasi bawahan, mempengaruhi individu atau tim sewaktu mereka bekerja, memiliki saluran komunikasi yang paling efektif, dan memecahkan dengan berbagai cara perilaku karyawan. Controling / Mengendalikan • Fungsi manajemen yang mencakup memantau kinerja aktual, membandingkan aktual dengan standar, dan membuat koreksinya jika perlu. Peran Manajemen • Peran Antar pribadi : Adalah peran manajerial yang melibatkan orang dan tugas lain yang bersifat seremonial dan simbolis. • Peran informasional : Adalah peran manajerial yang meliputi menerima, mengumpulkan dan menyebarkan informasi. • Peran pengambilan keputusan : Peran manajerial yang berkisar seputar membuat pilihan Keahlian Manajemen • Keahlian Teknis : Pengetahuan dan keahlian dibidang spesialisasi tertentu. • Keahlian tentang orang : Kemampuan bekerja secara baik dengan orang lainsecara individu atau dalam kelompok. • Keahlian Konseptual : Kemampuan berpikir dan konseptualisasi tentang situasi yang abstrak dan rumit. Keahlian yang dibutuhkan pada Tingkat Manajemen yang berbeda-beda Manajemen Puncak Manajemen Menengah Manajemen Tingkat bawah Keahlian konseptual Keahlian tentang orang Keahlian Teknis 3 Ciri Umum Organisasi • Pertama : Tiap oraganisasi mempunyai tujuan yang khas. Tujuan itu biasanya tunjukkan dalam suatu sasaran yang diharapkan untuk dicapai • Kedua : Organisasi membutuhkan Orang-orang yang akan bekerja dalam mengimplementasikan tujuan yang di targetkan • Ketiga : Semua oraganisasi Menyusun Orang-orang tersebut dalam suatu Struktur sehingga anggota mereka dapat menjalankan pekerjaan sesuai dengan porsi masing-masing Tujuan yang berbeda Struktur Orang • Pengorganisasian merupakan Fungsi manajemen yang sangat penting, karena tanpa pengorganisasian yang jelas, sulit melakukan proses manajemen yang di butuhkan untuk melaksanakan tugas yang di perlukan untuk mencapai tujuan institusi, perusahaan, pemerintahan ataupun organisasi itu sendiri. Aktivitas yang terkait dengan pengorganisasian • Mengorganisasi : Mengatur dan mengaitkan kegiatan satu sama lain sehingga dapat dijalankan secara efektif. • Mendefinisikan pekerjaan : Atau kegiatan yang harus di lakukan sehingga hasilnya dapat di capai.* • Mengelompokan pekerjaan : Mendesain pekerjaan ke dalam suatu struktur organisasi sehingga para anggotanya dapat meraih misi organisasi.* • Menugaskan pekerjaan : mengalokasikan pekerjaan yang harus dilakukan sehingga orang dapat mencapai sasaran mereka* • Mengintegrasikan pekerjaan : dalam dan antar organisasi sehingga orang dapat bekerja efektif dan meraih misi organisasi* • Mendelegasikan pekerjaan : mempercayakan tanggung jawab dan otoritas kepada orang lain dan menyusun akuntabilitas atas hasilnya. Perubahan Organisasi • • • • • • • • • • • • • Stabil Tidak Fleksibel Berfokus pada pekerjaan Definisi pekerjaan berdasarkan posisi / jabatan Berorientasi individu Pekerjaan yang tetap Berorientasi perintah Manajer yg ambil keputusan Berorientasi peraturan Tenaga kerjanya homogen Waktu kerja di tentukan Hubungan Hirarki Bekerja di fasilitasi organisasi selama jam kerja tertentu • • • • • • • • • • • • • Dinamis Fleksibel Berfokus pada keahlian Definisi pekerjaan berdasarkan tugas Berorientasi tim Pekerjaan sementara Berorientasi keterlibatan Karyawan berpartisipasi Berorientasi konsumen Tenaga kerjanya beragam Tidak ada batasan waktu kerja Hubungan lateral dan jaringan Bekerja dimana saja dan kapan saja ASPEK MANAJEMEN DAN ORGANISASI Pengertian • Aspek manajemen dan organisasi merupakan aspek yang membahas mengenai manajemen dan pengorganisasian dalam rangka melaksanakan proyek tertentu. Aspek-aspek yang di organisasikan • Identitas Proyek (nama, bentuk, badan usaha, pelaksana, dll) • Legalitas proyek • Pengorganisasian • SDM • Analisa Pekerjaan • Penjadwalan Identitas Proyek • Nama == mudah diingat == goodwill • Bentuk badan usaha ; Firma (Fa), Persekutuan komanditer (CV), Perseroan terbatas (PT), Koperasi, Perusahaan Negara • Pertimbangan memilih bentuk usaha adalah; - Kebutuhan modal Resiko usaha Rentang kontrol organisasi Tujuan/visi/misi Perlindungan rahasia bisnis Pajak Continue’d…………. • Jenis usaha : bidang usaha, fasilitas, gangguan lingkungan • Pelaksana : Kewarganegaraan, informasi bank, status hukum, hubungan keluarga • Pemilik : pemerintah, swasta, patungan, model lain? Pengorganisasian • Merinci jenis pekerjaan yang disesuaikan dengan visi dan misi • Menganalisa beban pekerjaan dan membaginya secara merata • Membentuk sistem dan mekanisme kerja yang dapat dilaksanakan semua orang • Memantau efisiensi dan efektifitas kegiatan sehingga produktivitas akan maksimal • Menentukan dan memilih SDM yang tepat PERENCANAAN SDM • Hal ini dilakukan dengan tujuan untuk menentukan jumlah tenaga yang dibutuhkan, kualifikasi SDM, Rekruitmen dan seleksi, kompensasi, keselamatan dan kesehatan kerja, pelatihan, dll Bidang Kegiatan SDM Analisa Pekerjaan Kualifikasi Tenaga Kerja Kompensasi Keselamatan dan Kesehatan Kerja Rekruitmen, seleksi dan Orientasi Kualifikasi Tenaga Kerja • Kualifikasi atau persyaratan tenaga kerja tersebut harusnya disesuaikan dengan bidang tugas yang akan diembannya. • Persyaratan ini menyangkut : latar belakang pendidikan formal, pendidikan informal dan keterampilan yang dimiliki, pengalaman, usia, dan hal-hal lain yang mungkin spesifik karena adanya tingkat kekhususan pada pekerjaannya. Kompensasi • Adalah sesuatu yang akan diterima atau imbalan oleh karyawan atau tenaga kerja atas sumbangan/partisipasinya dalam perusahaan/bisnis. Imbalan yang akan diterima bisa dibagi dua yaitu: 1. Imbalan finansial : imbalan ini berupa gaji, upah atau bonus dan tunjangan (tunjangan uang makan, dll) 2. Imbalan non finansial : penerimaan berupa hal lain selain uang bisa berupa jaminan hari tua, cuti, jamsostek, perumahan, kendaraan dinas dan lain-lainnya. Keselamatan dan Kesehatan Kerja • Keselamatan dan kesehatan kerja sekarang ini menjadi hal utama yang banyak disoroti oleh masyarakat luas oleh karena itu perusahaan yang baik biasanya memiliki standar, prosedur dan penganganan keselamatan dan kesehatan kerja bagi karyawannya. • Dan ini dipersyaratkan terutama bagi perusahaan yang nantinya akan banyak memiliki kerja sama dengan pihak asing dan lembaga yang sudah berstandar internasional. Rekruitmen, Seleksi dan Orientasi • Rekruitmen adalah suatu kegiatan untuk mencari/menarik tenaga kerja yang sesuai dengan peluang kerja yang ditawarkan melalui berbagai sumber (Certo, 2001). Sumber tersebut bisa melalui lembaga pelatihan dan pendidikan, departemen tenaga kerja, biro tenaga kerja, konsultan dan bisa juga melalui iklan. • Seleksi adalah memilih calon tenaga kerja yang sudah direkrut dengan menggunakan berbagai metode, misal: tes, interview, dan lainnya. • Orientasi yang memperkenalkan dan mengarahkan tenaga kerja yang sudah masuk untuk bidang pekerjaan dan situasi kerja di lingkungan perusahaan. • Hubungan antara manajemen dan organisasi ????? Sumber • Dodi Setiawan Riatmaja, Manajemen Umum • Kiswanto, Aspek manajemen dan organisasi PERTEMUAN VI MANAJEMEN PERUBAHAN DAN INOVASI Memahami Perubahan • Pengertian • adanya upya mengubah sst dpt dlm cara mengerjakan , berpikir, utk dapat menjadi semkin mahal, sulit, mudah atau yg lain • Mengubah orgnaisasi adl = mengubah kinerja • Perubahan membuat sst menjadi berbeda. • La Marsh (2004:36) perubahan dpt dilihat sbg strukutr, proses, orang dan budaya. Mengapa Perubahan ? • Hakikatnya kehidupan tumbuh dan berkembang = perubahan . • Faktonya ekternal (FE) dan Faktor internal. (FI) • FE mendorong terjadinya operubahan • FI menjadi kebutuhan yang dirasakan • Perlu pemahaman yg baik utk mengurangi resistensi thd perubahan Perlunya Perubahan • Perubahan mrp hal yg tdk dpt dihindari berpeluang utk resistensi, Tranparansi, Komunikasi • Pernyataan mendasar dlm mendiagnosisi perubahan • 1. Bagaiman kita tahu ada sst yg salah pada keadaan sekarang ? • 2. Aspek apa dari keadaan sekarang ini yg tdk dpt tetap sama ( hrs berubah) • 3 .Seberapa serius masalahnya. Fullan (2004:43) Leading of culture change ada 5 kunci ttg perubahan • 1. Perubahan bersifat cepat dan non linier dpt menjadi benrantakan • 2. Kebanyakan perubahan mrp respon thd kekacauan internal dan ekternal • 3. Faktor rasional dlm org termasuk strategi dan operasi yg tdk terintegrasi dgn baik. • perbedaan individu, cara pendekatan, dll • 4. Stajkeholders utama dan budaya organisasi menjadi pertimbangan utama. • 5. Perubahan tdk dpt dikontrol, dpt hy memberi petunjuk. Faktor Pendorong Perubahan • Dominan ekternal mengapa ? • organisasi sering dihadapkan pada konteks berubah atau mati • Hussy 2000 • Kreitner dan Kinicki 2001:659 • Robbin 2001 , Greenberg dan Baron 2003 • KEBUTUHAN AKAN PERUBAHAN MUTLAK = kebutuhan internal organisasi Kebutuhan Perubahan HUSSY (2000:6) ada 6 faktor yg menjadi pendorong perubahan • 1. Perubahan Teknologi • • • • • 2. Persaingan semakin intensif menjadi global 3. Pelanggan semakin banyak tuntutan 4. Profil demografis negara berubah 5. Terjadinya Privatisasi yg terus berlanjut 6. Pemegang saham minta banyak nilai. Perubahan Kreitner dan Kinicki Perubahan dipengaruhi olh 2 faktor A. Kekuatahn ekternal • 1. Demographic chracteristic • 2. Teknologi advancements • 3. Market change • 4. Social and political pressures B. Kekuatan Internal • 1. Human Resources problem • 2. Manageriual behaviour/ decicions Kekuatan Perubahan Greenberg dan Baron ada dua faktor A. Perubahan terencana 1. change in product or services 2. Change in organizational size and structure 3. change in adminstrative system 4. introduction of new technologies B.Perubahan Tidak Terencana 1. shifting employee demographics 2. Performance gaps 3. Goverment regulation 4. Global competition 6. advancees in technology 5. Change economic condition Kekuatan Perubahan Robbins menyatakan ada 6 faktor yg mrp kekuatan • • • • • • 1. Nature of the workforce (sifat tenaga kerja ) 2. Tecnology 3. Economic shocks 4. Competition 5. Social Trends 6. World Politic Resume Faktor yg mendorong perubahan 1. Kuatnya tekanan politik 2. Perkembangan ekonomi 3. Kebijakan pemerintah dan sistem adminstrasi 4.Kecenderungan sosial 5. Kecenderungan demoigrafis 6. Perkembangan teknologi yg semakin efesien 7. Kecendereungan organisasi dlm struktur da skala 8. Perkembangan Pasar yg semakin kompetitif 9. Masalah sumber daya manusia pekerja dan manajer 10. Meningkatnya tuntutan pelanggan TUJUAN dan SASARAN PERUBAHAN 1. Memperbaiki kinerja organisasi (pemerintahan) 2. Mengupayakan perubahan perilaku 3. Mempersiapkan masa depan yg lebih baik. • Kurt Motamendi (Benis 1990:217) The Planning of change mencari kedua hub antara faktor perubahan dari eksternal & internal • ADAPTABILITAS = kemampuan st organisasi utk merasa dan memahami Lanjutan • KOPABILITAS = mengacu pd kemampuan st sistem yg kuat dan stabil dlm melakukanpenyesuaian utk ligkungan ekternalnya berubah. • SASARAN PERUBAHAN • Saran perubahan dpt pd : organisasi, struktur, teknologi dan orang. dll • PROSES PERUBAHAN PD ORANG TDK MUDAH !!! • 1. unfreezing pencairan • 2. change perubahan • 3. refreezing pembekuan kembali. Model perubahan Kurt Lewin Dasar Asumsi: 1. Proses perubahan thdp hal yg baru spt utk tdk melanjutkan sikap, perilaku atau praktik organisasi yg masih berlaku. 2. Perubahan tdk akan terjadi sampai ada motivasi utk berubah = paling sulit 3. Manusia sbg pusat perubahan 4. Resistensi utk perubahan di temukan 5. Perubahan yg efektif memerlukan penguatan perilaku, sikap yg baru, Lanjutan Kurt Lewin Robbin Krietner & kenicki Green borg Schein & Baron Unfreezing Unfreezing Unfreezing Unfreezing Unfreezing Change Movement Changing Changing CognitiveRestructuring Refreezing Refreezing Refreezing Refreezing Refreezing Penejelasan 3 konsep perubahan • Unfreezing mrp adu kekuatan antara faktor pendorong dan penghamabat bagi perubahan status quo. Utk adanya perubahan diperlukan readiness individu = spy orang tdk terbelanggu olh keinginan mempertahankan diri dr status quo dan bersedia membuka diri. • Status quo penekan Lanjutan Change –Movement –Cognitive Restructuring tahap pembelajaran dimana pekerja di beri informasi baru cara baru dlm melihat sst dlm hal ini perlu dibagun kesadaran baru = kehidupan mrp proses yg terus menerus. Refreezing pembekuan kembali dimana perubahan yg telah terjadi di stabilkan kembali pd cara yg normal (baru). Sikap dan perilaku yg sdh mapan perlu dibekukan shg menjadi norma yg baru yg diakui kebenarannya. Ilustrasi perubahan Kurt Lewin Step 3 Incorporating the changes creating and maintaining Step 2 Attemting to create a new state of affers • new state Step 1 Recognizing the need for change • current state Model Perubahan Tyagi (2000:280) Mernggunakan pendekatan sistem, dan model perubahan pd organisasi. Komponen sistem tsb yi: 1. Adanya kekuatan untuk berubah 2. Mengenal dan mengidentifikasi masalah 3. Proses Penyelesaian masalah 4. Mengimplementasikan perubahan 5. Mengukur, mengevaluasi, dan mengukur hasilnya. TRANSITION MANAGEMENT st proses yg secara sistematis isinya ; perencanaan, pengorganisasian, dan implementasi Struktur Perubahan Conner • Dinamika perubahan manusia mempunyai struktur tertentu dgn resilience sbg pola sentral yg didukung 7 pola: 1. The nature of change (sifat perubahan) 2. The process of change (proses perubahan) 3. Role of change (peran perubahan) 4. Resisting change (menolak perubahan) 5. Commiting to change (terikat pd perubahan) 6. Culture of change (perubahan kultur) 7. Synergi of change (perubahan adaptasi) Ilustrasi – Perubahan Conner Synergy Nature Culture Process Resillience Roles Commitment Resistence Penjelasn Resillience (daya tahan) ketabahan sbg titikreferensi, cara utk dpt mempengaruhi situasi sekeliling, dgn cara mempersiapkan diri dan orang lain dpt menerima gangguan dan dgn trampil merencanakan dan mengimplementasikan masa depan yg diinginkan =Tahap di saat kritis = Cepat menyesuaikan diri danTANGGUH survive = Stabil emosi = Fisik terjaga Respon negatif thdp perubahan • Ada 8 fase respon negatif thdp perubahan 1. Stability (stabilitas) 2. Immobilization (tidak bergerak) 3. Denial (penolakan) 4. Anger (kemarahan) 5. Bergaining (perundingan) 6. Depression (tertekan) 7. Testing ( pengujian) 8. Acceptance (penerimaan) Respon positif dlm perubahan Ada 5 fase yg diawali pd hal hal sbb: 1. Uninformed optimism (adanya perasan optimis secara diam-diam) 2. Informed pessimism ( timbulnya pernyataan pesimisme thdp perubahan) 3. Helpful realism ( tumbuhnya kesadaran bhw perubahan mrp realitas yg dihadapi 4. Informed optimism ( kebranian utk menyatakan optimisme thdp perubahan 5. Completion (kesediaan turut serta dlm KERANGKA PERUBAHAN • Cange Continum (kontinum perubahan) Small scale large scale Operational strategic Approach to change (pendekatan Perubahan) • Emergant chnge (perubahan darurat) = kolaboratif, konsultatif • Planned change (perubahan terencana) 4 Tipologi Perubahan dari Storey (1992) 1. Top down systemic change di tujukan utk org yg sedang berubah 2. Piecemeal Initiatives perubahan utk yg tidak saling berhubungan 3. Bergining for chnage perubahn utk serangkain target yg disetujia bersama dan tahap demi tahap 4. Systemic jointism perubahan dimana manajer dan pekerja menyetuji total perubahan . Kerangka Kerja Perubahan • Kuadran 1 & 4 menidentifikasikan situasi dimana fokusny adl perubahan budaya • Kuadran 2 & 3 memfokuskan pd perubahan struktur, prosStabel environement, tugas dan prosedur 2 1 Level organisasi Level : The Organization large scaleFokus / trasformational Fokus : culture Stucture and process Approach : Emergent change Slow change Rapid change Level: individulal / group Fokus : attitides/ behavior Approach : Planned Chnge 4 Approach : bold stike Level: individual/ group Fokus : Task and procedures Approach: Tailoristic or Kaizen 3 Tipologi Perubahan Kreitner dan Kinicki (2001:463) ada 3 tipologi yi: Adaptive change , perubahan yg paling rendah tk komplerskitasnya, biaya dan ketidakpastiannya. Cenderung meniru unit yg lain. Innovative change diperkenalkan praktik baru pd organisasi. Ada modifikasi cara kerja. Ketidakbiasaan dpt menjadikan ketakutan Radically innovative mrp jenis perubahan yg paling sulit dilaksankan dan cenderung paling menakutkan thd tingkat kepercayaan 7 isue fundamental perubahan 1. Penguasan komunikasi dan pengetahuan yg semakin cepat . 2. Penduduk yg semakin padat 3. Meningkatnya interdependesi dan kompetisi 4. Terbatasanya sumber daya 5. Terbaginya idiologi politik dan keagamaan 6. Perubahan kekuasaan yg secara kontan 7. Kesulitan ekologis. ( Conner 1992:39 – Managing at speed change) Karakteristik Perubahan Costley dan Todd • Ada 3 karakteritik perubahan 1. perubahan rate atau speed contoh pengembangan processor komputer. Ok. 2. Direct of change kondisi sekarang menetukan “arah” perubahan YAD. 3, Diffusion of change penyebaran perubahan = domino effek. Contoh : ttg layanan minimal, cara pembelian Resistensi Perubahan INDIVIDU (Greenberg dan Baron) • 5 faktor yg menjadi penghamabat individu berubah 1. Ketidakamanan ekonomi 2. Ketakutan atas hal yg tidak diketahui 3. Ancaman terhadap hubungan sosial 4. Kebiasaan 5. Kegagalan mengenal kebutuhan utk berubah Resistensi Perubahan ORGANISASI • 4 Hambatan bagi perubahan organisasi 1. Kelambanan struktur 2. Kelambanan kelompok kerja 3. Tantangan terhadap kesimbngan kekuatan yg ada 4. Usaha perubahan sebelumnya tidak berhasil. Tingkatan resistensi dari yg lemah kuat (Kreiner dan Kenicki) 1. Acceptence / penerimaan kesediaan menerima perubahan yg ditujukan adanya sikap antusias, kesedian bekerja sama di bwh tekanan manajemen, pengunduran diri, sikap mengabaikan. 2. Indifference / tidak acuh sikap tdk acuh yg ditujukan dgn sikap apatis, hilangnya minat hdp pekerjaan. Hanya bekerja jika diperintah dan merosot perilakunya. Lanjutan 3. Passive resistenace / resistensi pasif adanya sikap tidak mau belajar, melalkukan protes, bekerja berdasarkan aturan, melakukan sedikit mungkin. Dalm resistensi pasif, karyawan melakukan penolakan thdp perubahan dgn tdk berbuat sst. 4. Active Resistence / resistensi aktif melakukan pekerjaan lebih lambat, memperpanjang wkt istirahat, meninggalkan pekerjaan, melakukan kesalahan dan sengaja Taktik yg disaranakan utk agen perubahan mengatasi resistensi 1. Pendidikan dan komunikasi 2. Partisipasi 3. Fasilitas dan dukungan 4. Negoisasi 5. Manipulasi dan pemilihan 6. Paksaan / kekerasan Perubahan Inkramental dan Fundamental • Perubahan Inkramental perubahan dgn sendirinya (alami), pd umumnya yg berupabah adl metode, proses kerja, tata letak, peluncuran produk baru, ganti situasi dimana “terlihat” ada kelanjutan keadaan yg lalu dgn yg sekarang. • Perubahan Fundamental mrp perubahan yg didalamnya mengandung hal yg strategis, visioner, tranfortmasial. Perubahan ini patut diperhitungkan lingkungan internal dan Ilustrasi matrik perubahan (Hussy 2000:7 ; How to Manage Organizational change) Matrik perubahan Fundamental Urgensi Low High Resistensi High Dictatoral Persuasive Low Visonary Charismatic/ visionary Matrik perubahan Inkramental Urgensi Resistensi Low High High Persuasive or coercive Focuse Participation Low Persuasive Extensive participation MANAJEMEN PERUBAHAN ORGANISASI PERUBAHAN dalam Organisasi • Tidak banyak individu atau organisasi menyukai adanya perubahan, namun perubahan tak bisa dihindari, harus dihadapi. • Maka diperlukan satu pengelolaan perubahan agar proses & dampak dari perubahan tersebut dapat di arahkan pada titik perubahan yang positif. Masalah dalam PERUBAHAN Banyak masalah yang bisa terjadi ketika perubahan akan dilakukan , masalah yang paling sering & menonjol adalah “penolakan atas perubahan itu sendiri” (resistance to change). Penolakan bisa jelas terlihat (eksplisit) & segera, misal : mengajukan protes, ancaman mogok, demonstrasi. Penolakan yang tersirat (implisit) & lambat laun, misal : loyalitas pd organisasi berkurang, motivasi kerja turun, kesalahan kerja Mengapa perubahan ditolak ? • Penolakan atas perubahan oleh individual • Penolakan perubahan oleh kelompok atau organisasional • (Stephen P. Robbins, Organizational Behavior, Concepts, Controversies, and Application, 1991) Individual Resistance • • • • • KEBIASAAN, RASA AMAN, FAKTOR EKONOMI, KETIDAKPASTIAN, PERSEPSI, Kebiasaan : • Merupakan pola tingkah laku yang ditampilkan berulang –ulang sepanjang hidup. Kebiasaan dilakukan karena merasa nyaman, menyenangkan, jika perubahan berpengaruh besar terhadap pola kehidupan maka akan muncul mekanisme diri yaitu Penolakan. Rasa Aman : • Jika kondisi saat ini memberi rasa aman (nyaman), & kita membutuhkan rasa aman yg relatif tinggi, maka potensi menolak perubahan pun besar. Status quo dikedepankan sbg alasan. Faktor Ekonomi : • Segala sesuatu yang terkait dengan pendapatan/income. Dengan perubahan tertentu mungkin akan mengurangi pendapatan, misal konsep 5 hari kerja akan mengurangi upah lembur… Ketidakpastian : • Takut akan sesuatu yang tidak diketahui, karena sebagian besar perubahan tidak mudah diprediksi hasilnya. Dengan kata lain, kondisi sekarang sudah pasti, sedangkan kondisi nanti setelah perubahan belum pasti. Maka orang akan cenderung memilih kondisi sekarang dan menolak perubahan. Persepsi : • Persepsi merupakan cara pandang individu tehadap dunia sekitarnya (cara pandang ini mempengaruhi sikap individu). Organizational Resistance • • • • • • INERSIA STRUKTURAL, DAMPAK LUAS PERUBAHAN, INERSIA KELOMPOK KERJA, ANCAMAN TERHADAP KEAHLIAN, ANCAMAN KEKUASAAN, ANCAMAN ALOKASI SUMBER DAYA Inersia Struktural : • Artinya penolakan yang terstruktur. Organisasi, lengkap dengan tujuan, struktur, aturan main, uraian tugas, akan menghasilkan stabilitas organisasi. Jika perubahan dilakukan, maka besar kemungkinan stabilitas organisasi akan terganggu Dampak Luas Perubahan : • Fokus perubahan akan berdampak luas, perubanah dlm organisasi tdk mungkin hanya difokuskan pada satu bagian saja karena organisasi merupakan suatu sistem. Jika satu bagian diubah maka bagian lain akan terpengaruh juga. Inersia Kelompok Kerja : • Meskipun individu mau mengubah perilakunya, namun norma kelompok memiliki potensi untuk menghalangi perubahan. Dominasi pengaruh kelompok lebih kuat pada individu dalam kelompok. Ancaman Terhadap Keahlian : • Perubahan dalam pola organisasional dapat mengancam keahlian kelompok kerja tertentu. Penerapan IT dapat menggantikan aktifitas secara manual, terkait mutu SDM. Ancaman Kekuasaan : • Ancaman terhadap hubungan kekuasaan yang telah mapan. Mengintroduksi sistem pengambilan keputusan partisipatif seringkali dipandang sebagai ancaman kewenangan, bagi tingkat middle manager. Ancaman Alokasi Sumber Daya : • Kelompok-kelompok dalam organisasi yang mengendalikan sumber daya dengan jumlah relatif besar sering melihat perubahan organisasi sbg ancaman, apakah perubahan tersebut akan mengurangi anggaran atau SDM kelompok kerjanya atau tidak ? Bagaimana mengatasi penolakan atas Perubahan ? a. Pendidikan & komunikasi. b. Partisipasi. c. Fasilitas & dukungan. d. Negosiasi. e. Manipulasi & kooptasi. f. Paksaan. a. Pendidikan & komunikasi • Memberikan penjelasan secara tuntas tentang latar belakang, tujuan, akibat, dari diadakannya perubahan kepada semua pihak terkait. Komunikasikan dlm berbagai macam bentuk. Ceramah, diskusi, laporan, presentasi, bahkan sosialisasi. b. Partisipasi • Ajak serta semua fihak untuk mengambil keputusan bersama. Leader hanya sebagai fasilitator & motivator, biarkan anggota organisasi yg ambil keputusan. c. Fasilitas & dukungan • Jika anggota organisasi merasa takut atau cemas terhadap perubahan yg diterapkan, lakukan konsultasi atau bahkan terapi. Berikan juga pelatihan-pelatihan, terkait peningkatan kemampuan individual. Tujuannya untuk mengurangi tingkat penolakan terhadap perubahan. d. Negosiasi • Melakukan negosiasi dengan fihak-fihak yg menentang perubahan. Cara ini bisa dilakukan jika yg menentang memiliki kekuatan yg tidak kecil, misal serikat pekerja yg menentang kebijakan baru dari manajemen perusahaan. e. Manipulasi & kooptasi • Manipulasi adalah menutupi kondisi yang sesungguhnya. Misal memlintir (twisting) fakta agar tampak lebih menarik, tidak mengutarakan hal yg negatif. Kooptasi dilakukan dengan cara memberikan kedudukan penting kepada pimpinan penentang perubahan dlm mengambil keputusan. f. Paksaan • Berikan ancaman & jatuhkan hukuman bagi siapapun yang menentang dilakukannya perubahan organisasi. (sumber : L. Coch & JRP French, Jr. Overcoming Resistant to Change. 1948) Pendekatan dalam Manajemen PERUBAHAN ORGANISASI 1. UNFREEZING the status quo 2. MOVEMENT to the new state 3. REFREEZING the new change to make it permanent (Kurt Lewin, Field Theory in Social Science, 1951) Kurt Lewin, Field Theory in Social Science, 1951 UNFREEZING the status quo • Upaya-upaya untuk mengatasi tekanantekanan dari kelompok penentang & pendukung perubahan. Status quo dicairkan, biasanya kondisi yg sekarang berlangsung (status quo) diguncang sehingga orang merasa kurang nyaman. MOVEMENT to the new state • Secara bertahap tapi pasti, perubahan dilakukan. Jumlah penentang perubahan mulai berkurang, sedang jumlah pendukung bertambah. Untuk mencapainya, hasil-hasil perubahan harus segera dirasakan. REFREEZING the new change to make it permanent • Jika kondisi yang diinginkan tercapai, stabilkan kondisi melalui aturan-aturan baru, sistem kompensasi baru, & cara pengelolaan organisasi yang baru juga. Jika berhasil, maka jumlah penentang akan sangat berkurang, sedangkan jumlah pendukung semakin bertambah banyak. INOVASI = PERUBAHAN KARAKTERISTIK PERUSAHAAN YANG SUKSES DENGAN INOVASI - 1 • Memiliki kumpulan semua impuls secara Sistematis yang mampu menghasilkan inovasi • Memiliki karyawan yang kreatif • Memiliki kemampuan untuk mengevaluasi kemungkinan ide inovasi • Memiliki kerjasama Tim yang baik • Memiliki pendekatan berbasis proyek dan sanggup mengelola proyek dengan baik KARAKTERISTIK… 2 • Bekerjasama dengan baik dengan pakar eksternal (universitas, laboratorium riset dll) • Sanggup mengambil resiko dengan penuh perhitungan • Didorong motivasi pekerja (karyawan berkeinginan untuk memperbaiki produk dan operasi di seluruh lini perusahaan) • Mendorong karyawan untuk menimba ilmu secara terus menerus • Memiliki kemampuan untuk membiayai aktifitas inovasi Inovasi Teknologi Vs Sosial • Inovasi Teknologi – berdasarkan teknologi khusus, invensi dan penemuan penyelidikan (discovery) • Inovasi Sosial – pada periode sejarah lalu sifatnya lebih penting dari inovasi teknologi (surat-menyurat, sistem pendidikan, sistem sosial, perawatan kesehatan dll, …) Untuk melihat file lengkapnya silahkan menghubungi kami di www.mb.ipb.ac.id Sumber • Pitojo Budiono, Manajemen Perubahan • herwanparwiyanto., Manajemen Perubahan Fungsi manajemen By. Siti Kurnia Widi H., S.KM., MPH Perencanaan (planning) Perencanaan adalah kemampuan untuk memilih satu kemungkinan diantara banyak kemungkinan yang tersedia dan dipandang paling tepat untuk mencapai 7an. Perencanaan adalah pemilihan sekumpulan kegiatan dan pemutusan selanjutnya apa yang harus dilakukan, kapan, bagaimana, dan oleh siapa. Perencanaan merupakan fungsi terpenting diantara fungsi-fungsi manajemen yang lainnya. Unsur-unsur rencana 1. Rumusan misi 2. Rumusan masalah 3. Rumusan 7an umum dan khusus 4. Rumusan kegiatan 5. Asumsi perencanaan 6. Strategi pendekatan kelompok sasaran 7. Waktu 8. Organisasi dan tenaga pelaksana 9. Biaya 10. Metoda penilaian dan kriteria keberhasilan Langkah-langkah perencanaan Penyajian data Pengolahan data Penyusunan alternatif jalan keluar Pemilihan prioritas Pemilihan prioritas jalan keluar Pengumpulan data Apabila telah selesai dilaksanakan Uji lapangan Penyususnan rencana kerja Perbaikan jalan keluar Pengorganisasin (organizing) • Pengorganisasian merupakan suatu proses untuk merancang struktur formal, mengelompokkan serta mengatur serta membagi tugas-tugas atau pekerjaan diantara para anggota organisasi, agar tujuan organisasi dapat dicapai dengan efisien. • Pengorganisasian merupakan proses penyesuaian struktur organisasi dengan tujuan, sumber daya, dan lingkungannya. Langkah-langkah pengorganisasian 1. Memahami tujuan 2. Memahami kegiatan 3. Mengelompokkan kegiatan 1. 2. Jenis kegiatan Jumlah kegiatan 4. Mengubah kelompok kegiatan ke dalam bentuk jabatan 1. 2. 3. Analisis tugas Uraian tugas Penilaian tugas Lanjutan … langkah-langkah pengorganisasian 5. Melakukan pengelompokkan jabatan 6. Mengubah kelompok jabatan kedalam bentuk satuan organisasi 1. 2. 3. 4. 5. 6. Atas dasar kesamaan fungsi jabatan Atas dasar kesamaan proses atau cara kerja dari jabatan Atas dasar kesamaan hasil (produksi) dari jabatan Atas dasar kesamaan kelompok masyarakat yang memanfaatkan Atas dasar kesamaan lokasi jabatan Kombinasi dari berbagai cara di atas 7. Pembentukan struktur organisasi Lanjutan … langkah-langkah pengorganisasian 8. Penyusunan staff : mengisi struktur organisasi dengan orang2 yang akan diserahi tugas menyelenggarakan kegiatan. Langkah2 : ………… Lanjutan … penyusunan staff • Langkah2 staffing : – – – – – – – Perencanaan SDM Pencarian calon karyawan Penyaringan Perkenalan dan orientasi Pelatihan dan pengembangan Penilaian penampilan Promosi, pindah, turun pangkat, atau pemberhentian Pergerakan dan pelaksanaan (actuating) Merupakan tahap lanjut setelah perencanaan dan pengorganisasian selesai dilakukan. Pengetahuan dan keterampilan yang harus dimiliki seorang manajer dalam mengimplementasikan rencana : Pengetahuan dan keterampilan motivasi (motivation) Pengetahuan dan keterampilan komunikasi (communication) Pengetahuan dan keterampilan kepemimpinan (leadership) Pengetahuan dan keterampilan pengarahan (directing) Pengetahuan dan keterampilan pengawasan (controlling) Pengetahuan dan keterampilan supervisi (supervision) Pengawasan (controlling) • Pengawasan adalah melakukan penilaian sekaligus koreksi terhadap setiap penampilan karyawan untuk mencapai 7an seperti yang telah ditetapkan dalam rencana. • Pengawasan adalah mengukur penampilan suatu program yang kemudian dilanjutkan dengan mengarahkannya sedemikian rupa sehingga 7an yang telah ditetapkan tercapai. Hal2 yang hrs diperhatikan dalam pengawasan • Objek pengawasan – Hal-hal yang harus diawasai dari pelaksanaan suatu rencana kerja • Metode pengawasan – Teknik atau cara melakukan pengawasan terhadap objek pengawasan yang telah ditetapkan • Proses pengawasan – Langkah2 yg harus dilakukan sedemikian rupa sehingga pengawasan tersebut dapat dilakukan Manfaat pengawasan • Tujuan dapat dicapai dalam kualitas dan kuantitas tertinggi sesuai rencana • Pembiayaan sesuai rencana, bahkan dapat ditekan • Pengawasan yang baik akan memacu karyawan berprestasi dan berkreasi Syarat pengawasan • Pengawasan harus bersifat khas/ spesifik – Jelas sasaran dan tujuan yang ingin dicapai • Pengawasan harus mampu melaporkan setiap penyimpangan – Laporan secara tepat, cepat, dan benar • Pengawasan harus fleksibel dan berorientasi pada masa depan – Harus tanggap terhadap segala perubahan yang terjadi Lanjutan … syarat-syarat pengawasan • Pengawasan harus mencerminkan keadaan organisasi • Pengawasan harus mudah dilaksanakan • Hasil pengawasan harus mudah dimengerti Objek pengawasan • • • • Kuantitas dan kualitas Biaya Pelaksanaan Hal-hal yang bersifat khusus Metoda pengawasan • Laporan khusus dan analisan dari laporan khusus tersebut • Data statistik • Observasi personal • Audit internal • Alat elektronika otomatik Hubungan pengawasan dengan fungsi-fungsi manajemen yang lainnya. Gambar 2. Tipe-tipe Pengawasan Kegiatan belum dilaksanakan Kegiatan sedang dilaksanakan Kegiatan telah dilaksanakan Feedforward Control Concurrent Control Feedback Control Proses pengawasan • Merumuskan rencana, tujuan, dan standar pengawasan • Mengukur penampilan • Membandingkan hasil dengan standar • Menarik kesimpulan dan melaksanakan tindak lanjut Referensi Artikel-artikel organisasi, manajemen, manajemen sumber daya manusia kesehatan. Azwar, Azrul. 1996. Pengantar Administrasi Kesehatan. Jakarta. Binarupa Aksara. Samsudin, Sadili. Manajemen Sumber Daya Manusia. Bandung. Pustaka Setia. Soeroso, Santoso. 2003. Manajemen Sumber Daya Manusia di Rumah Sakit Suatu Pendekatan Sistem. Jakarta. Penerbit Buku Kedokteran EGC. Tugas Anda adalah salah satu karyawan di sebuah intitusi pelayanan kesehatan (bebas). Anda dan rekan anda diminta oleh pimpinan untuk membuat perencanaan dan pengorganisasian sebuah program kesehatan di instansi anda (bebas). Ketentuan : Tugas kelompok (2-3 orang) Ketik (Arial 12) Tulis nama dan NIM secara lengkap & Kelas Waktu pengerjaan : 1 minggu Kirim tugas via email ke [email protected] dalam format pdf Pemberi Pelayanan Kesehatan Surahma Asti M Pemberi Pelayanan Kesehatan • • • • Dokter Apoteker Bidan Perawat Klasifikasi Pemberi Pelayanan Kesehatan • PPK 1 dokter puskesmas, dokter umum praktek swasta atau bersama • PPK II dokter spesialis praktek perorangan ataui bersama • PPK III tahap rujukan RS Pelayanan kesehatan dibedakan dalam dua golongan, yakni : 1. Pelayanan kesehatan primer (primary health care), 2. Pelayanan kesehatan sekunder dan tersier (secondary and tertiary health care), Manajemen Pelayanan Kesehatan (Pusat & Daearah) • Manajemen yan kes 7an efektif dan efisien • Aplikasi fungsi2 manajemen peran perusahaan asuransi 1. Efisiensi. 2. Kesesuaian (appropriateness). 3. Ketersediaan (availability). 4. Waktu (timeliness) 5. Kelangsungan Pelayanan (continuity). 6. Keamanan (safety). Asuransi Kesehatan adalah suatu sistem pembiayaan kesehatan dikelola secara terintegrasi dengan sistem pelayanan Leadership in health care By. Marsiana Wibowo, S.KM. MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA KESEHATAN Pengertian • Menurut A.F. Stoner, Manajemen Sumber Daya Manusia adalah suatu prosedur yang berkelanjutan yang bertujuan untuk memasok suatu organisasi atau perusahaan dengan orang-orang yang tepat untuk ditempatkan pada posisi dan jabatan yang tepat pada saat organisasi memerlukannya. Lanjutan … pengertian • MSDM membicarakan potensi besar tenaga kerja manusia yang merupakan motor penggerak faktor-faktor penunjang kegiatan manajemen SDM, faktor-faktor penunjang kegiatan manajemen yang harus dimanfaatkan sebaik mungkin melalui sinergi dengan lingkungan. Tujuan MSDM • Tujuan sosial : organisasi/ perusahaan berTJ scr sosial dan etis terhadap kebutuhan dan tantangan masyarakat dengan meminimalkan dampak negatifnya. • Tujuan organisasional : sasaran formal yang dibuat untuk membantu organisasi mencapai 7an • Tujuan fungsional : 7an untuk mempertahankan kontribusi dep SDM pada tingkat yg sesuai dg kebutuhan organisasi • Tujuan individual : 7an pribadi dr tiap anggota organisasi atau perusahaan yang hendak dicapai mll aktivitasnya di organisasi Aktivitas MSDM • Perencanaan Sumber Daya Manusia –Perencanaan SDM yg baik dapat memastikan aktivitas SDM senantiasa konsisten dengan arah strategi dan tujuan organisasi atau perusahaan. Rekrutmen Mrpk aktivitas perusahaan yang dirancang untuk memperoleh pelamar kerja yang memenuhi persyaratan yang ditetapkan perusahaan. • Seleksi –Biasanya terdiri dari wawancara, tes, dan menyelidiki latar belakang pelamar. –Merekomendasikan pelamar yang memenuhi persyaratan kepada manajer untuk diambil keputusan pengangkatan terakhir • Pelatihan dan pengembangan –Erat dg kualitas SDM –Pelatihan dan pengembangan dirancang untuk meningatkan pengetahuan, kemampuan, keterampilan, sikap, dan kinerja SDM. • Penilaian prestasi kerja – Informasi prestasi kerja sangat bermanfaat bagi perusahaan untuk meningkatkan kinerja karyawan karena akan mudah merumuskan kebijakan lebih lanjut. – Untuk perencanaan karir karyawan • Kompensasi – Pengaturan kompensasi adl faktor yang penting untuk mempertahankan dan meningkatkan prestasi karyawan. – Bentuk kompensasi : finansial dan non finansial • Pemeliharaan keselamatan tenaga kerja –Program keselamatan kerja yang efektif dapat menekan jumlah kecelakaan kerja dan meningkatkan kesehatan tenaga kerja Hubungan karyawan Perserikatan atau serikat pekerja : kegiatan kolektif yang terkoordinir dari pihak karyawan menghadapi pimpinan apabila memang diperlukan. ANALISA JABATAN Pengertian Analisa jabatan adalah suatu kegiatan untuk mencatat, mempelajari dan menyimpulkan keterangan-keterangan atau fakta-fakta yang berhubungan dengan masing-masing JABATAN secara sistematis dan teratur, yaitu : – Apa yang dilakukan pekerja pada jabatan tersebut – Apa wewenang dan tanggung jawabnya – Mengapa pekerjaan tersebut harus dilakukan – Bagaimana cara melakukannya – Alat-alat dan bahan-bahan yang digunakan dalam melaksanakan pekerjaannya . Besarnya upah dan lamanya jam bekerja – Pendidikan, pengalaman dan latihan yang dibutuhkan – Keterampilan, sikap dan kemampuan yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan tersebut – Dan lain-lain Lanjutan … aktivitas MSDM • Informasi tersebut di atas bisa diperoleh dari beberapa sumber yaitu : – Pekerjaan itu sendiri dan buku catatan harian – Pekerja yang bersangkutan – Orang yang pernah melaksanakan pekerjaan itu – Atasan langsung dari pekerja yang bersangkutan Lanjutan … aktivitas MSDM • Pengumpulan informasi untuk analisa jabatan ini bisa dilaksanakan dengan cara : – Menyebarkan kuisioner ( daftar pertanyaan/angket) kepada para pemegang Jabatan – Melakukan wawancara langsung dengan pekerja yang bersangkutan, orang yang pernah melaksanakan pekerjaan itu ataupun atasan langsungnya – Melakukan pengamatan langsung pada pelaksanaan pekerjaan atau mempelajari buku catatan harian Peran analisis jabatan dalam Manajemen Sumber Daya Manusia Rekrutmen, seleksi dan penempatan tenaga kerja Menentukan besarnya upah Merancang jalur karir pekerja / pegawai Menetapkan beban kerja yang pantas dan adil Merancang program pendidikan dan pelatihan yang efektif Lanjutan …Peran analisis j abatan dalam Manajemen Sumber Daya Manusia • Selain memberikan manfaat bagi organisasi, analisa jabatan juga bermanfaat bagi pegawai untuk mencapai tujuan-tujuan pribadinya. • Dengan ditempatkan pada jabatan yang sesuai dengan kualifikasi yang ia miliki, berarti para pegawai tersebut telah diberikan kesempatan untuk mengembangkan dirinya dan merealisasikan potensinya seoptimal mungkin. Manfaat Analisa Jabatan Sebagai dasar untuk melakukan Evaluasi Jabatan Sebagai dasar untuk menentukan standard hasil kerja seseorang Sebagai dasar untuk melakukan rekrutmen, seleksi dan penempatan pegawai baru Sebagai dasar untuk merancang program pendidikan dan latihan Sebagai dasar untuk menyusun jalur promosi Untuk rnerencanakan perubahan-perubahan dalam organisasi dan penyederhanaan kerja Sebagai dasar untuk mengembangkan program kesehatan dan keselamatan kerja MSDM KESEHATAN Manajemen Sumber Daya Manusia sebagai Bagian Integral dari Strategi Rumah Sakit MANAJEMEN RUMAH SAKIT Manajemen Sumber Daya Manusia Manajemen Keuangan Manajemen Keperawatan Manajemen ……… Gambar 1. Manajemen Sumberdaya Manusia sebagai Bagian Integral dari Manajemen Rumah Sakit • Pentingnya peranan manajemen sumber daya manusia semakin dirasakan karena rumah sakit adalah Organisasi Layanan (Service Organization/ SO). SO (Service Organization) CSO (Consumer Service Organization) Memproduksi produk standar Karyawan terampil dlm hub interpersonal Keputusannya terpusat dan otonomi lokalnya kecil Kualifikasi pegawai tdk tll tinggi Upah karyawan tdk tll tinggi Staff turn over nya tinggi Ex. Mc Donald PSO (Professional Service Organization) Kualitas staf PSO tinggi Upah mahal Py kontribusi ilmiah kepada organisasi Didorong untuk tetap bekerja di organisasi/peusahaan tsbt Staf turn over nya rendah Ex. Perusahaan konsultan Gambar 3. Pengelompokkan SO (Service Organization) CSO RUMAH SAKIT PSO Interaksi Antar Profesi atas Dasar Kemitraan • Makna kemitraan antar profesi di rumah sakit : – Adanya pengakuan keilmuan dalam bingkai keilmuan masing2 profesi – Pengakuan dan penghormatan kepda otonomi masing-masing dalam lingkup profesi – Pengakuan tentang kemandirian profesi dan pengakuan terhadap keharusan untuk bekerja sama untuk kepentingan pasien – Pengakuan timbal balik terhadap etika dan standar profesi Upaya 2 : Mengidentifikasi kategori karyawan yang dibutuhkan dan menentukan peran mereka di rumah sakit Memonitor penilaian serta memberikan umpan balik Mengaitkan penilaian dengan sikap dan perilaku mereka di rumah sakit Masyarakat pengelola rumah sakit • Para penentu kebijakan –Biasa disebut Dewan Perwalian : pemilik Rumah Sakit menentukan kebijakan Rumah Sakit • Para pelaksana pelayanan non medis – Yi kalangan administrasi mengelola kegiatan non medis rumah sakit sesuai kebijakan yang telah dikeluarkan Dewan Perwalian • Para pelaksana pelayanan medis –yi medical staff : mereka yang bekerja di RS untuk menyelenggarakan pelayanan medis. Referensi Artikel-artikel organisasi, manajemen, manajemen sumber daya manusia kesehatan. Azwar, Azrul. 1996. Pengantar Administrasi Kesehatan. Jakarta. Binarupa Aksara. Samsudin, Sadili. Manajemen Sumber Daya Manusia. Bandung. Pustaka Setia. Soeroso, Santoso. 2003. Manajemen Sumber Daya Manusia di Rumah Sakit Suatu Pendekatan Sistem. Jakarta. Penerbit Buku Kedokteran EGC. Konsep Manajemen Sumber Daya Manusia Kesehatan I By. Marsiana Wibowo, S.KM. REKRUTMEN Pengertian • Rekrutmen adalah proses mendapatkan sejumlah calon tenaga kerja yang berkualifikasi untuk jabatn/ pekerjaan t3 dlms1 organisasi/ perusahaan. • Soner (1995) mengemukakan Rekrutmen adalah proses pengumpulan calon pemegang jabatan yang sesuai rencana sumber daya manusia untuk menduduki suatu jabatan atau pekerjaan t3. Sumber tenaga kerja Sumber internal (dr dlm organisasi) › u/ melakukan rekrutmen internal, kegiatan yang populer dan banyak digunakan adalah rencana suksesi, pengisian jabatan, dan penempatan sementara. › Rekrutmen naker dr sbr internal adl mengisi kekosongan jabatan dr dlm organisasi atau perusahaan itu sendiri. Lanjutan ... Sumber internal › Keuntungan : Biaya murah Org mengetahui scr tepat pekerja yg mampu mengisi kekosongan jabatan Pekerja memiliki motivasi kerja tinggi Mencegah pekerja yang baik untuk resign Pekerja harus memahami kebijakan,prosedur, ketentuanm dan kebiasaan organisasi atau perusahaan Lanjutan … sumber tenaga kerja • Sumber eksternal (dr luar organisasi) – Teman atau anggota keluarga karyawan – Lamaran yang masuk secara kebetulan – Lembaga pendidikan – Badan-badan penempatan kerja – Iklan – Sumber2 lain Prosedur rekrutmen Untuk membuat prosedur rekrutmen, 3 hal yang hrs dipenuhi : Kewenangan untuk memperoleh tenaga kerja yang dibutuhkan dengan cara menganalisis beban kerja dan angkatan kerja Adanya standar personalia sebagai pembanding yang diperoleh dari analisis jabatan atau pekerjaan Adanya pelamar kerja yang akan dipilih Lanjutan … prosedur rekrutmen • Jd… prosedur rekrutmen mrpk serangkaian metode untuk memperoleh informasi yang lengkap dari pelamar melalui berbagai langkah yang kronologis dan sistematis (mulai dari program rekrutmen tenaga kerja sampai berhasil menyelesaikan tes kesehatan dengan baik sehingga dapat diterima di organisasi bersangkutan). Proses rekrutmen Mengidentifikasi jabatan yang lowong Mencari informasi jabatan melalui analisis jabatan › Untuk memperoleh urainan jabatan (job description) dan spesifikasi jabatan (job spessification) sbg syarat untuk membuat persyaratan jabatan. Menentukan calon yang tepat Memilih metode2 rekrutmen yang tepat › Iklan, employee referrals, walk-ins and write-ins, Depnakertrans, perusahaan pencari kerja, lembaga pendidikan, organisasi buruh, dsb. Lanjutan … proses rekrutmen • Memenggil calon yang dianggap memenuhi persyaratan jabatan • Menyaring/ menyeleksi kandidat • Membuat penawaran kerja – Perjanjian kerja – Perkenalan kondisi dan peraturan kerja – Memastikan kandidat mulai bekerja • Mulai bekerja SELEKSI Pengertian • Adalah pemilihan tenaga kerja yang sudah tersedia. • 7an : mendapatkan naker yang memenuhi syarat dan kualifikasi the right man for the right place Kualifikasi yang menjadi dasar seleksi • • • • • Keahlian Pengalaman Usia Jenis kelamin Pendidikan • • • • • Kondisi fisik Tampang Bakat Temperamen Karakter Metode seleksi • Seleksi ilmiah – Cara seleksi yang ymendasarkan pada data yang diperoleh dari job specification sehingga persyaratan ang dibutuhkan dlm job specification harus dpt dipenuhi calon karyawan Lanjutan ... Seleksi ilmiah • Seleksi non ilmiah – Surat lamaran (materai atau tidak) – Ijazah sekolah dan daftar nilai – Surat keterangan pekerjaan atau pengalaman – Wawacara langsung – Rekomendasi dari pihak yang dipercaya – Bentuk tulisan dalam lamaran – Cara berbicara dalam wawancara – Penampilan, dll. Teknik seleksi • Interview • Assessment Center : proses penilaian berdasarkan standar yang telah ditetapkan. PERFORMANCE APPRAISAL (PENILAIAN PERFORMA) Pengertian (Schuler & Jackson, 1996:3) • Sisten Penilaian Kinerja adalah s1 sistem formal & terstruktur yang mengukur, menilai, dan mempengaruhi sifat-sifat yang berkaitan dengan pekerjaan, perilaku, dan hasil, termasuk tingkat ketidakhadiran. • Fokusnya adalah untuk mengetahui seberapa produktif seorang karyawan dan apakah ia bisa berkinerja sama atau lebih efektif pada masa yang akan datang, sehingga karyawan, organisasi, dan masyarakat semuanya memperoleh manfaat. Kriteria Penilaian Kinerja • Menurut Robbins (1996) yang dikutip oleh Rivai dan Basri dalam bukunya yang berjudul performance apprasial, pada halaman 15 menyatakan bahwa ada tiga kriteria dalam melakukan penilaian kinerja individu yaitu: (a) tugas individu. (b) perilaku individu. (c) dan ciri individu. Lajutan … kriteria penilaian kinerja Pekerjaan Kinerja Kemampuan Prestasi Kepuasan Kerja Imbalan Lajutan … kriteria penilaian kinerja • Penilaian kinerja melibatkan komunikasi dua arah, yaitu antara karyawan dan pimpinan (pengawas) : karyawan tahu apa kriteria yang ditetapkan dalam penilaian kinerja. Tujuan Penilaian Kinerja • Evaluasi yang menekankan perbandingan antarorang. • Pengembangan yang menekankan perubahanperubahan dalam diri seseorang dengan berjalannya waktu. • Pemeliharaan sistem. • Dokumentasi keputusan-keputusan sumber daya manusia bila terjadi peningkatan. Pihak2 yang Berkepentingan dalam Penilaian Kinerja • Orang yang dinilai (karyawan) • Penilai (atasan, supervisor, pimpinan, manager, konsultan) dan • Perusahaan. Tahap Penilaian Kinerja • Tahap persiapan terdiri dari tahap rinci yaitu: – Penentuan daerah pertanggungjawaban dan manajer yang bertanggungjawab – Penentuan kriteria yang dipakai untuk mengukur kinerja – Pengukuran kinerja sesungguhnya Lanjutan … Tahap Penilaian Kinerja Tahap penilaian terdiri dari tiga tahap rinci : › Pembandingan kinerja sesungguhnya dengan sasaran yang telah ditetapkan sebelumnya › Penentuan penyebab timbulnya penyimpangan kinerja sesungguhnya dari yang ditetapkan dalam standar › Penegakan prilaku yang diinginkan dan tindakan yang digunakan untuk mencegah perilaku yang tidak diinginkan. PENGEMBANGAN KARIR Pengertian • Pengembangan karir adalah proses mengidentifikasi potensi karir pegawai, dan materi serta menerapkan cara-cara yang tepat untuk mengembangkan potensi tersebut. Tahap pengembangan karir • Karir awal – Karir awal tdk sll berjalan mulus, ada bbrp masalah, ex..: • • • • Frustasi dan tdk puas Penyelia yang tidak kompeten Kegagalan dlm memantau lingk internal dan eksternal Ketegangan antar profesional muda dan tua Lanjutan … Tahap pengembangan karir Karir pertengahan › Pada tahap stabilisasi ketika dianggap produktif, mjd semakin kelihatan, memikuk TJ yg lbh berat, dan menerapkan sebuah rencana karir yang lebih berjangka panjang. › Kemapanan dan promosi menandai tahap ini › Juga meliputi : pengalaman baru, transfer dan promosi yang lebih tinggi, twaran org lain, pengembangan tingkat keahlian › Masalah : keusangan diatasi dengan mengikuti seminar, workshop, kursus, dll. Lanjutan … Tahap pengembangan karir • Karir akhir – S1 titik balik terhadap produktivitas atau penurunan dan pensiun dini. – Individu produktif dapat memikul peran staf senior or manajemen puncak atau tetap mjd kontributor dalam peran non kepemimpinan – Dalam tahap ini, individu harus menjernihkan diri. Macam pengembangan karir • Macam pengembangan karir, yaitu : – Pengembangan karir (di tingkat) organisasi – Pengembangan karir individual pegawai Pengembangan Karir Tingkat Organisasi • Pengembangan di tingkat ini ditujukan untuk mengidentifikasi : – Profil kebutuhan pegawai • Dinamika pegawai dalam organisasi dicatat dipetakan : – pemetaan deskripsi (catatan kuantitas pegawai) dan – pemetaan normatif (kualitatif) – Deskripsi jabatan/pekerjaan • Sebuah organisasi seharusnya mempunyai daftar untuk semua jenis pekerjaan/jabatan tersebut, lengkap dengan persyaratan untuk mengerjakannya (job requirement) Lanjutan … Pengembangan Karir Tingkat Organisasi Peta jalur karir Peta jalur karir adalah gambaran yang berisi berbagai nama jabatan (Job title) beserta alur- alur yang menghubungkan satu jabatan dengan jabatan yang lain. Mekanisme penilaian kinerja pegawai Karir pegawai berkaitan erat dengan kinerja pegawai. Karena itu, kinerja pegawai harus dinilai secara akurat. Pengembangan Karir Individual • Pada dasarnya tujuan pengembangan karir untuk seorang pegawai adalah mengetahui sedini mungkin prospek karir pegawai tersebut dimasa depan, serta menentukan langkah-langkah yang perlu diambil agar tujuan karir tersebut dapat dicapai secara efektif-efisien. Lanjutan … Pengembangan Karir Individual • Ada 6 kegiatan pengembangan karir individual : – Prestasi kerja – Exposure – Permintaan berhenti – Kesetiaan pada organisasional – Mentor dan sponsor – Kesempatan untuk berkembang • Lima Syarat Utama yang harus di penuhi agar proses perencanaan tersebut dapat berjalan dengan baik. – – – – – Dialog Bimbingan. Keterlibatan individual Umpan balik. Mekanisme perencanaan karir. Referensi Artikel-artikel organisasi, manajemen, manajemen sumber daya manusia kesehatan. Samsudin, Sadili. 2005. Manajemen Sumber Daya Manusia. Bandung. Pustaka Setia. Soeroso, Santoso. 2003. Manajemen Sumber Daya Manusia di Rumah Sakit Suatu Pendekatan Sistem. Jakarta. Penerbit Buku Kedokteran EGC. Konsep kepemimpinan, Konflik, Motivasi, dan Komunikasi Pertemuan 11 KEPEMIMPINAN ORGANISASI • SUATU KELOMPOK ORANG YANG SEDANG BEKERJA KE ARAH TUJUAN BERSAMA DIBAWAH SUATU KEPEMIMPINAN • ALAT SALING HUBUNGAN SATUAN2 YG MEMBERIKAN MEREKA KPD ORANG2 YG DIT4KAN DLM STRUKTUR KEWENANGAN SHG PEKERJAAN DPT DIKOORDINASIKAN OLEH PERINTAH ATASAN KEPADA BAWAHAN TIADA ORGANISASI TANPA PIMPINAN kelompok tanpa pimpinan seperti tubuh tanpa kepala • • • • MEMIMPIN DIRI SENDIRI MEMIMPIN ORANG LAIN SEBAGIAN BESAR ORANG MEMERLUKAN PEMIMPIN KEPEMIMPINAN SEBAGAI SALAH SATU FAKTOR ORGANISASI DAYA (power) : • KEMAMPUAN UTK MENGGUNAKAN KEKUATAN • KEBERHASILAN UTK MENGONTROL ORANG LAIN • KESANGGUPAN UTK MEMPENGARUHI • KEMAMPUAN UTK MEMBUJUK / MEMPEGARUHI PERILAKU Lanjutan DAYA • Definisi KEMAMPUAN; sumber CIRI INDIVIDU; sasaran KEPENTINGAN INDIVIDU atau KELOMPOK; pemakai PEMIMPIN; cara berperilaku KERELAAN • Seseorang dapat melakukan KEPEMIMPINAN tanpa menduduki jabatan tertentu WEWENANG (authority) : • HAK UNTUK MENGAMBIL TINDAKAN YG DIPERLUKAN AGAR TUGAS DAN TANGGUNGJAWABNYA DAPAT DILAKSANAKAN DENGAN BAIK. • Definisi HAK, sumber JABATAN, sasaran KEPENTINGAN BERSAMA, pemakai MENEJER, cara berperilaku KERELAAN. 15 sumber daya kepemimpinan : 1. 3. 5. 7. 9. 11. 13. 15. Daya menghargai Daya sah Daya ahli Daya kharisma Daya funsional Daya persatuan Daya kecakapan Daya sumber jarang 2. 4. 6. 8. 10. 12. 14. Daya memaksa Daya referensi Daya jabatan Daya hubungan Daya tempat Daya pribadi Daya informasi Definisi yang mudah dipahami Kepemimpinan adalah rangkaian kegiatan penataan, berupa: kemampuan mempengaruhi orang lain dalam situasi tertentu, agar bersedia bekerjasama untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. KOMUNIKASI ORGANISASI PENTINGNYA BERKOMUNIKASI DENGAN JELAS “WE CANNOT NOT COMMUNICATE” (Bateson, 1972) Komunikasi adalah prasyarat kehidupan Manusia, Fakta : 1. Individu menghabiskan 70% dari waktu mereka untuk berkomunikasi – menulis, membaca, berbicara, mendengar 2. Komunikasi yang buruk merupakan sumber konflik antar personal 3. Sebuah ide betapapun hebatnya tidak berguna hingga dapat disampaikan dan dipahami orang lain KESIMPULAN : Komunikasi meliputi transfer maupun pemahaman Makna MISKOMUNIKASI “Kesalahan komunikasi dapat menimbulkan akibat yang fatal” FUNGSI, PROSES DAN ARAH KOMUNIKASI Kontrol Motivasi Fungsi Ekspresi Emosi Informasi Sumber : Richard D. Irwin 1976 PROSES KOMUNIKASI Sumber : D.K. Berlo, Process of Communication, 1960 ARAH KOMUNIKASI Contoh : Instruksi, Arahan kerja,Informasi kebijakan dan prosedur kerja Ke Bawah Arah Komunikasi Contoh : Feedback, Kuesioner Ke Atas Lateral (horizontal) Contoh : Antar Individu yang setara. Sumber : R.L. Simpson. 1959 KOMUNIKASI ANTAR PERSONAL Lisan Antar personal Tertulis Sarana Utama Komunikasi Contoh : Pidato, diskusi, desas-desus informal Komunikasi dalam bentuk tulisan/simbol Contoh : Memo, Fax, email, buletin. Pelengkap Komunikasi Non Verbal Meliputi gerakan tubuh, intonasi, mimik, jarak fisik Sumber : Robbins. 2007 KOMUNIKASI ORGANISASI Formal Jaringan Rantai Jaringan Roda Seluruh Saluran Komunikasi Organisasi Informal (grapevine) Email Instant Messaging Berbantuan Komputer Knowledge Management Intranet / Ekstranet Video Conference Sumber : Robbins, 2007 PEMILIHAN SALURAN KOMUNIKASI Laporan formal, buletin Pidato yg direkam sebelumnya Kelompok kerja Pidato langsung Konferensi video Kekayaan saluran rendah Kekayaan saluran tinggi Memo, surat E-mail Voice mail Percakapan Telepon Percakapan tatap muka Sumber : Robbins, 2007 hal 26 HAMBATAN BAGI KOMUNIKASI YANG EFEKTIF Penyaringan / Filtering Persepsi Selektif Hambatan Komunikasi Kelebihan Informasi Emosi Bahasa Kesulitan Komunikasi Sumber : Robbins, 2007 MOTIVASI Pengertian Motivasi • Salah satu tantangan yg dihadapi oleh Pimpinan/Leader dalam Organisasi adalah bgm Leader dpt menggerakkan para bawahan agar mau dan bersedia mengerahkan kemampuan terbaiknya untuk kepentingan Organisasi. Motivasi adalah daya pendorong yang mengakibatkan seorang anggota organisasi mau & rela untuk mengerahkan kemampuan, dlm bentuk keahlian atau keterampilan, tenaga & waktunya untuk menyelanggarakan berbagai kegiatan yg menjadi tanggung jawabnya dan menunaikan kewajibannya, dlm rangka pencapaian tujuan & berbagai sasaran organisasi yg telah ditentukan sebelumnya (Siagian, 1986 : 132) Dimensi motivasi • Motivasi mengandung 3 komponen penting yang saling berkaitan erat, yaitu : a. kebutuhan; b. dorongan; c. tujuan kebutuhan • Kebutuhan timbul dalam diri individu apabila si-individu merasa adanya kekurangan dalam dirinya (ada ketidakseimbangan antara apa yang dimiliki dengan apa yang menurut persepsi si-individu harus dimiliki). dorongan • Untuk mengatasi ketidakseimbangan tersebut, dalam diri si-individu akan timbul DORONGAN berupa usaha pemenuhan kebutuhan secara terarah. • Maka, DORONGAN biasanya berorientasi pada tindakan tertentu yang secara sadar dilakukan oleh seseorang/individu, dan inilah INTI dari MOTIVASI http://herwanparwiyanto.staff.uns.ac.id tujuan • Komponen ketiga dari motivasi adalah TUJUAN, merupakan sesuatu yang menghilangkan KEBUTUHAN dan mengurangi DORONGAN. Pencapaian TUJUAN bearati mengembangkan keseimbangan dalam diri seseorang/siindividu. Teori motivasi • Teori hierarki kebutuhan (hierarchy of needs) Abraham Maslow • Teori ERG Clayton Alderfer • Teori kebutuhan untuk maju (need for achievement) McClelland • Teori 2 faktor (two-factor model of motivation) Frederick Hezberg TEORI MOTIVASI MASLOW, ALDERFER, McCLELLAND, HEZBERG MASLOW ALDERFER McCLELLAND HEZBERG Physiological Existence - Hygiene Safety & Security - - - Belongingness & Love Relatedness Need for Affiliation Self Esteem Growth Need for Motivators Achievement Self Actualization - Need for Power - - MASLOW mengembangkan teori hierarchy of needs, kebutuhan manusia dengan sendirinya membentuk semacam hierarki kebutuhan. Physiological needs / kebutuhan fisik Safety & security needs / kebutuhan akan rasa aman Belongingness & love / kebutuhnan sosial Self esteem & status / kebutuhan akan penghargaan & status Pertemuan 11 KONFLIK ORGANISASI Konflik Organisasi • Munculnya konflik dlm organisasi tidak selalui bersifat negatif. Konflik bisa dijadikan alasan untuk mengadakan perubahan dlm keorganisasian. • Tingkat-tingkat Konflik • Sebab-sebab Konflik • Situasi-situasi Konflik dalam Organisasi http://herwanparwiyanto.staff.uns.ac.id Tingkat-tingkat konflik • • • • Konflik intra perorangan Konflik antar perorangan Konflik antar kelompok Konflik antar keorganisasian Konflik intra perorangan • Konflik ini muncul dlm diri seorang individu dgn pemikirannya sendiri (individu mengalami semacam tekanan-tekanan dlm dirinya sendiri secara emosional). http://herwanparwiyanto.staff.uns.ac.id Konflik antar perorangan • Terjadi antara satu individu dengan individu lain atau lebih, biasanya disebabkan oleh adanya perbedaan sifat & perilaku setiap orang dlm organisasi. Konflik antar kelompok • Terjadi apabila diantara unit-unit kelompok mengalami pertentangan dengan unit-unit dari kelompok lain, pertentangan ini bila berlarut-larut akan membuat koordinasi & integrasi kegiatan menjadi terkendala/mengalami kesulitan. Konflik antar keorganisasian • Konflik bisa juga terjadi antara organisasi yg satu dengan yg lain, karena adanya ketidakcocokan suatu badan terhadap kinerja suatu organisasi Sebab-sebab Konflik • Persaingan terhadap sumber-sumber daya yg langka • Ketergantungan tugas (interdependence) • Kekaburan batas-batas bidang kerja • Kriteria kinerja yg tidak sesuai • Perbedaan-perbedaan Tujuan & Prioritas Persaingan thd sumber-sumber daya yg langka • Setiap devisi dlm organisasi akan berlomba untuk mendapat bagian dari alokasi sumber daya yg ada. Masing-masing menginginkan alokasi sumber daya yg banyak agar dpt mempercepat pertumbuhan, kemajuan, dan pengembangan dalam divisi. Karena adanya persaingan tsb akan memicu timbulnya konflik. http://herwanparwiyanto.staff.uns.ac.id Ketergantungan tugas/interdependence Dalam organisasi dapat dipastikan ada ketergantungan antara dua individu atau kelompok untuk mencapai kesuksesan dalam tugas-tugasnya. Apabila antara dua pihak itu ada perbedaan prioritas, kemungkinan muncul konflik akan semakin besar. Semakin perbedaan dipertahankan, kemungkinan konflik juga akan lebih besar bahlan lebih lama. Kekaburan batas-batas bidang kerja • Bidang kerja dlm organisasi yg tidak jelas akan memunculkan konflik, dan menciptakan suatu kondisi dimana ada seseorang yg mendominasi dlm bidangnya. Kriteria kinerja yg tidak sesuai • Konflik semacam ini disebabkan adanya imbalan atas kemajuan suatu divisi oleh perusahaan, konflik bisa muncul apabila kegiatan monitoring dan evaluasi thd sub-sub unit yg berbeda. Perbedaan-perbedaan tujuan & prioritas • Konflik juga bisa disebabkan oleh adanya usaha masing-masing sub unit untuk mencapai tujuannya. Hal ini bisa tumbuh menjadi konflik bila ada ketidaksesuaian antar tujuan masing-masing, bahkan usaha pencapaian tujuan suatu sub unit dapat menghalangi sub unit lain dlm mencapai tujuannya. Situasi-situasi konflik dlm organisasi • Tipe-tipe Situasi Konflik • Fase-fase Konflik Tipe-tipe situasi konflik : KONFLIK VERTIKAL, konflik terjadi antara atasan & bawahan KONFLIK HORIZONTAL, terjadi antara sesama karyawan atau kelompok yg berada pd hierarkhi yg sama KONFLIK GARIS STAFF, bila konflik terjadi antara staf pada bidang tertentu. KONFLIK PERANAN, terjadi bila komunikasi antar anggota tidak kompetibel bagi pemegang peranan. Fase-fase Konflik • FASE KLASIK, konflik bisa muncul tapi bersifat sementara & hrs diselesaikan fihak manajemen. • FASE HUB. ANTAR MANUSIA, konflik itu ada tapi bisa dihindari & perlu di atasi • FASE KONTEMPORER, konflik adl hal yg tak dpt dihindari dari kehidupan organisasi. Konflik mrp kenyataan hidup yg hrs dipahami & bukan ditentang. MANAJEMEN KONFLIK MENGELOLA KONFLIK BERARTI KITA HRS MEYAKINI BAHWA KONFLIK MEMILIKI PERAN DLM RANGKA PENCAPAIAN SASARAN SECARA EFEKTIF & EFISIEN. MENGELOLA KONFLIK PERLU SKALA PRIORITAS, AGAR TIDAK MENIMBULKAN KEKACAUAN DLM KOORDINASI & INTEGRASI ANTAR FUNGSI/DIVISI DLM ORGANISASI 3 HAL POKOK DLM KONFLIK KONFLIK berkaitan dengan PERILAKU terbuka, bisa muncul karena adanya ketidaksetujuan antar individu & kelp yg dibiarkan memuncak. KONFLIK muncul karena ada 2 PERSEPSI yang berbeda ADANYA PERILAKU yg dilakukan secara sadar oleh salah satu fihak UNTUK MENGHALANGI tujuan fihak lain METODE PENYELESAIAN KONFLIK • DOMINASI & PENEKANAN • KOMPROMI • PEMECAHAN MASALAH INTEGRATIF DOMINASI & PENEKANAN • DOMINASI atau KEKERASAN yang BERSIFAT PENEKANAN OTOKRATIK. Ketaatan harus dilakukan oleh fihak yang kalah pada otoritas yang lebih tinggi atau kekuatan yang lebih besar. • MEREDAKAN atau MENENANGKAN, metode ini lebih terasa diplomatis dlm upaya menekan dan meminimalkan ketidaksepahaman. KOMPROMI / JALAN TENGAH • PEMISAHAN, pihak-pihak yg berkonflik dipisah sampai menemukan solusi atas masalah yg terjadi • ARBITRASI, adanya peran orang ketiga sbg penengah untuk penyelesaian masalah • Kembali ke aturan yang berlaku saat tdk ditemukan titik temu antara kedua fihak yg bermasalah. PEMECAHAN MASALAH INTEGRATIF KONSENSUS, sengaja dipertemukan untuk mencapai solusi terbaik, bukan hanya menyelesaikan masalah dgn cepat KONFRONTASI, tiap fihak mengemukakan pandangan masing-masing secara langsung & terbuka. PENENTU TUJUAN, menentukan tujuan akhir kedepan yang lebih tinggi dengan kesepakatan bersama. TERIMA KASIH MANAJEMEN PERSONALIA Pertemuan 12 MANUSIA ORGANISASI Orang membutuhkan Mengapa ? • Manusia makhluk sosial • Mempunyai kemampuan terbatas Manusia memenuhi kebutuhannya melalui organisasi • Manusia adalah pencipta organisasi • Manusia adalah elemen dari organisasi • Manusia adalah daya utama dari organisasi Tantangan utama yang dihadapi masyarakat adalah terus meningkatkan mutu organisasi, baik organisasi privat maupun publik. Organisasi yang baik dapat dicapai melalui pemakaian sumber dayanya yang lebih efektif dan efisien, sehingga produktivitas meningkat. MANAJEMEN PERSONALIA (Manajemen Sumber Daya Manusia) Tujuan : meningkatkan kontribusi produktif dari sumber daya manusia kepada organisasi. Ada 4 tujuan yang harus diperhatikan : • Societal objective Bertanggung jawab terhadap kebutuhankebutuhan (needs) dan tantangan (challenge) dari masyarakat • Organizational objective Membantu organisasi dalam pencapaian tujuan • Functional objective Mempertahankan kontribusi PM pada tingkat yang dibutuhkan organisasi • Personal objective Membantu karyawan dalam pencapaian tujuantujuan (goals) pribadi mereka Manajemen terdiri dari kegiatan-kegiatan 1. 2. 3. 4. 5. Penetapan Tujuan Perencanaan Pengorganisasian Pengarahan Pengendalian 1. PenetapanTujuan Tujuan yang baik harus memenuhi sifatsifatsebagai berikut : • Spesifik : jelas apa yang ingin dicapai / diperoleh • Realistis : bisa dicapai dan bukan sekedar angan-angan • Terukur : memiliki ukuran-ukuran tertentu untuk menentukan keberhasilannya • Terbatas waktu : mempunyai batas waktu sebagai target kapan tujuan tersebut harus bisa dicapai 2.Perencanaan Merupakan proses pemilihan informasi dan pembuatan asumsi-asumsi mengenai keadaan di masa yang akan datang, untuk merumuskan kegiatan-kegiatan yang perlu dilakukan dalam rangka pencapaian tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya. 3. Pengorganisasian Berkaitan dengan pengkoordinasian sumberdaya yang dimiliki oleh organisasi. Efektivitas suatu organisasi seringkali tergantung dari kemampuan managernya untuk mengerahkan sumberdaya yang ada dalam mencapai tujuannya. Beberapa hal yang perlu diperhatikan dalam koordinasi : - rentang kendali (span of control) - hirarki organisasi - adanya kesatuan komando 4. Pengarahan Usaha untuk memobilisasi sumberdaya yang dimiliki oleh organisasi agar dapat bergerak dalam satu kesatuan sesuai dengan rencana yang telah dibuat (motivasi, kepemimpinan) 5. Pengendalian Upaya yang dilakukan untuk meyakinkan bahwa organisasi bergerak sesuai dengan arah yang telah ditetapkan dalam tujuan (evaluasi; kinerja) Pengertian Manajemen Personalia (MSDM) Suatu proses perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengendalian sdm dalam rangka pencapaian tujuan organisasi Manfaat dari MSDM, indikatornya : • Produktivitas - Peningkatan prestasi kerja - Penurunan absensi karyawan - Penurunan perputaran tenaga kerja • Kualitas kehidupan kerja (quality of work life) - Peningkatan keterlibatan kerja - Peningkatan kepuasan kerja - Penurunan stress - Penurunan jumlah kecelakaan kerja “The rihgt man, On the Right Place at the Right Time” MSDM pada saat yang tepat harus bisa mengusahakan agar tenaga kerja ditempatkan pada posisi yang sesuai dengan minat dan kemampuannya. Sekumpulan orang organisasi tujuan Pembagian tugas & wewenang dalam jobs Job EVALUATION JOB ANALYSIS - Job description - Job specification Rekruitmen Sistem Pemberian Imbalan Seleksi & Placement Performance Appraisal PHK - Promosi - Mutasi - Demosi Human Resources Planning Career Planning Orientasi Pendidikan & Latihan Personnel mgt activities Personnel objectives Other resc. Purpose of personnel mgt Human resc. Other resc. Overall organizational objectives Societal needs & challenges Peranan dari Personnel Manager Dept. Personalia adalah “service dept” Personnel manager - staff authority authority to advice, not direct other managers - line authority pada departemennya sendiri - functional authority is the right given to PM to make final decision in specified circumstances to assist: - employees - managers - organization Pendekatan-pendekatan yang dipakai oleh PM : • Human resources approach PM is the management of HR • Managerial approach PM is the responsibility of every managers • Systems approach PM take places within and larger system the organization • Proactive approach PM can increase its contribution to employees, managers and the organization by anticipating challenges before they are Tantangan-tantangan lingkungan Eksternal : Lingkungan Eksternal Uncontrollable shg memonitor perubahan-perubahan dan mengantisipasi perubahan-perubahan Tantangan lingkungan eksternal : - memonitor lingkungan - mengevaluasi dampak perubahan - mengambil tindakan-tindakan proaktif - umpan balik - Tantangan-tantangan teknologi - Tantangan-tantangan ekonomi - Kondisi politik dan pemerintah - Tantangan-tantangan demografis - Kondisi geografis - Kondisi sosial – budaya - Pasar tenaga kerja - Kegiatan-kegiatan pesaing Tantangan Organisasional : - Karakter organisasi - Serikat karyawan - Sistem informasi - Perbedaan-perbedaan individual - Sistem nilai manajer dan karyawan MANAJEMEN KONFLIK • Definisi Konflik : ketidaksesuaian (perbedaan sesuatu) antara 2 orang atau lebih anggota-anggota atau kelompok-kelompok organisasi • Jenis-jenis konflik : 1. Konflik dalam diri individu 2. Konflik antar individu dalam organisasi yang sama 3. Konflik antara individu dan kelompok 4. Konflik antar kelompok dalam organisasi yang sama 5. Konflik antar organisasi CIRI – CIRI ALIRAN PANDANGAN LAMA a) b) c) d) Konflik itu pada dasarnya jelek, tidak perlu terjadi Konflik terjadi akibat komunikasi yang tidak lancar, tidak adanya kepercayaan serta tidak adanya sifat keterbukaan dari pihak – pihak yang saling berhubungan. Lingkungan Manusia pada dasarnya adalah mahluk yang memiliki sifat – sifat positif, bisa bekerja sama dan dapat dipercaya. CIRI – CIRI PANDANGAN BARU a) Konflik itu baik dan diperlukan. b) Konflik terjadi karena adanya berbagai aktifitas. c) Faktor - faktor keturunan dan aspek – aspek sosiologis lainnya yang berpengaruh. d) Mengakui bahwa pada dasarnya manusia tidak buruk. CIRI – CIRI KONFLIK 1) Paling tidak ada dua pihak secara perorangan maupun kelompok terlibat dalam suatu interaksi yang saling berlawanan. 2) Saling adanya pertentangan dalam mencapai tujuan. 3) Adanya interaksi yang ditandai dengan perilaku yang direncanakan. 4) Adanya tindakan yang saling berhadap - hadapan akibat pertentangan. 5) Akibat ketidak seimbangan. PENYEBAB KONFLIK Beda Pemahaman Beda Latar Belakang Beda Kepentingan Beda Sudut Pandang Beda Kemampuan SEBAB-SEBAB KONFLIK • Perbedaan pendapat • Salah paham • Salah satu atau kedua belah pihak merasa dirugikan • Perasaan yang selalu sensitive • Konflik yang disebabkan faktor intern SUMBER KONFLIK Pangkat, kedudukan Manusia dan perilakunya Bermacam - macam harapan Gaya kepemimpinan Aneka kepribadian Semangat dan ambisi Tugas pokok dan fungsi Hubungan dan tata kerja Struktur organisasi Perencanaan dan pelaksanaannya Kekuasaan wewenang Dan tanggung jawab Sistem reward dan punishment Sistem karir dan prestasi kerja Perinta yang tidak jelas Komunikasi Berbagai hambatan sarana komunikasi Lingkungan komunikasi Yang tidak mendukung Sistem komunikasi (MIS) Menciptakan komunikasi Timbal balik Cara mengetahui adanya konflik Menggunakan jasa pihak ke tiga Menggunakan jasa pengawas informal * PROSES TERJADINYA KONFLIK * Konflik yang dapat dirasakan Kondisi yg mendahului Perilaku Konflik yang dapat diamati Penye lesaian Akibat Penye Lesaian konflik Sebab dan akibat konflik - Koreksi diri sendiri - Meningkatkan prestasi - Pendekatan lebi baik - Alternatif lebi baik - Perbedaan pendapat - Salah paham - Merasa di rugikan - Sensitif Konflik - Menghambat kerja sama - Subyektif dan emosional - Apriori - Frustasi dampak KONFLIK : 1. Kemampuan koreksi diri sendiri 2. Meningkatkan prestasi motivasi 3. Pendekatan yang lebih baik 4. Mengembangkan alternatif lebih baik Apa Solusinya? • Hilangkan Perbedaan? atau • Kelola Perbedaan? LIMA DASAR TINDAKAN UNTUK MEMECAHKAN KONFLIK 1. 2. 3. 4. 5. THE 9 – 1 CONFLICT STYLE. Yaitu : Suatu konflik yang diselesaikan dengan cara memberikan tekanan. THE 1 – 9 CONFLICT STYLE Yaitu : Konflik yang dipecahkan dengan cara halus / lunak. THE 1 – 1 CONFLICT STYLE Yaitu : konflik yang dipecahkan dengan cara menghindarkan diri dari tanggung jawab. THE 5 – 5 CONFLICT STYLE. Yaitu : konflik yang dipecahkan dengan cara kompromi. THE 9 – 9 CONFLICT STYLE. Yaitu : konflik yang dipecahkan dengan cara saling berhadapan. The conflict grid 1,9 9,9 8,8 5,5 1,1 9,1 • • • • • • CEK & CEK LAGI KONFIRMASI POSITIVE THINKING LAPANG DADA TIDAK ADA YANG MERASA PALING.. CINTA KEBENARAN FILOSOFI LIMA JARI TANGAN • Keadaan kelompok yang sedang bersaing : 1. Membangkitkan rasa setia 2. Perhatian terhadap psikologis anggota 3. Berubah menjadi autokrasi 4. Lebih berstruktur • Memperkecil Akibat negatif dari Konflik : Rancangan Rekayasa untuk memperkecil konflik : 1. Pengikutsertaan dalam latihan dan tujuan 2. Pemisahan dua kelompok yang berkonflik membuat daftar persepsi 3. Membahas daftar persepsi yang dibuat 4. Perundingan untuk mencerna dan analisis kepincangan citra diri dan kelompok 5. Membahas kepincangan yang ditemukan SIKAP ANTISIFATIF : 1.Memperkecil konflik menambah komunikasi dan memenuhi tujuan pemimpin 2.Menetapkan kondisi organisasi merangsang kerjasama persaingan Dengan konflik, hidup akan lebih hidup, sebagai tanda kita hidup, tidak mati Sikap dalam menangani konflik Jangan sampai terlalu tegang dan menjelma menjadi permusuhan. Kendalikan emosi anda (jangan mudah marah atau kurang sabar). Usahakanlah yang lebih baik bagi kedua belah pihak. Jangan sampai meremehkan masalah orang yang dianggap penting CARA MENGHADAPI BAWAHAN YANG SUKA MEMBUAT PERSOALAN 1) Bicarakan dengan yang bersangkutan tentang kesalahannya. 2) Bila gagal coba lagi selang beberapa waktu. 3) Bila kesalahannya tidak berubah, bahkan menjadi serius, panggil kembali dan tinjau persoalan itu sekali lagi. 4) Bila masih belum ada kemajuan, bicarakan hal itu kepada atasan saudara. CARA MENYELESAIKAN KELUHAN 1) Usahakan memperoleh semua fakta mengenai keluhan itu. 2) Usahakan memperoleh dari kedua belah pihak. 3) Selesaikan problema itu secepat mungkin. • Pentingnya konflik dalam organisasi bermanfaat untuk mengadakan perubahan atau inovasi dan menghasilkan pemecahan persoalan yang lebih baik. Konflik juga menunjukkan dinamika organisasi. • Pentingnya mengetahui adanya konflik Konflik yang timbul dapat segera dicegah, diarahkan bahkan dihilangkan Cara mengetahui konflik seawal mungkin 1. Ciptakan komunikasi timbal balik 2. Gunakan jasa pengawas informasi 3. Mintalah penjelasan pihak ketiga Pendekatan baru dalam manajemen konflik : 1.Penyangga atau penengah diletakkan ditengahtengah pihak yang berkonflik 2.Membantu pihak yang berkonflik mengembangkan pandangan yang lebih baik 3.Merancang kembali struktur organisasi agar konflik berkurang KESIMPULAN • Setiap pemimpin mempunyai serangkaian tanggung jawab terhadap organisasi yang dipimpinnya. • Pemimpin dalam menyelesaikan setiap konflik harus dapat diterima oleh mereka yang terlibat konflik. • Dari lima macam dasar penyelesaian yang ada, cara paling efektif untuk menyelesaikan konflik adalah cara ke lima; yaitu : The 9-9 conflict style. DINAMIKA KELOMPOK Dinamika Kelompok • Dinamika : “Kekuatan atau gerak yg timbul sendiri • Kelompok : Sekumpulan individu yg saling berinteraksi. • Dinamika kelompok : Kekuatan yg ada dalam kelomok. (Keith Davis & John Newstromilid 1, 1993,208 Arti Kelompok dalam berbagai sudut pandang: 1. Persepsi Kelompok : sejumlah orang yg melakukan interaksi dengan orang lain dalam suatu rangkaian pertemuan tatap muka. 2. Segi Organisasi : Kelompok : suatu sistem yg terorganisasi yg terdiri atas dua orang atau lebih yg saling berhub sedemikian rupa sehingga sistem tsb melakukan fungsi tertentu, memp peran, norma . lanjutan 3. Segi motivasi Kelompok:kumpulan individu yg eksistensinya sebagai kumpulan adalah sangat bermanfaat bagi para anggotanya. 4. Segi Interaksi Kelompok : adanya saling ketergantungan dalam suatu interaksi antar pribadi yg merupakan suatu sistem Perilaku para anggota kelompok dalam organisasi 1.Anggota klp memp motivasi utk bergabung 2.Unit terpadu oleh orang2 yg sling ber interaksi 3. Memberikan sumbangan (wkt&tenaga) yg berbeda-beda 4. Mencapai kesepakatan &memp perbedaan pendapat lewat macam2 interaksi. Pentingnya Dinamika Kelompok Dinamika Kelompok: metode & proses yang bertujuan meningkatkan nilai kerja sama kelompok yg dilandasi pada prinsip2: 1, Gestalt psychologi( keseluruhan lebih besar dari penjulahan bagian2nya. 2. Nilai kerjasama kelompok bergantung pada iteraksi dan perilaku para anggotanya. Kedua prinsip tsb dapat diketahui: 1. Hub. Saling tergantung & saling menunjang antara seluruh jajaran kelompok (antarkaryawan,karyawan&pimpinan) 2. Pengambilan keputusan&penggunaannya & pengawasan untuk semua anggota klp 3. Interaksi & perilaku dng tujuan agar tujuan kelompok dapt tercapai Tipe Kelompok (Gibson dkk, 189.204-205) 1. Kelompok Formal: a. Kelompok Komando b. Kelompok Tugas 2. Kelompok Informal : a. Kelompok Kepentingan b. Kelompok Persahabatan. Alasan Membentuk Kelompok (Gibson dkk,1989,205-207, Marvin E.Shaw 1981,81-97) 1. 2. 3. 4. 5. Kebutuhan Kedekatan Daya tarik Tujuan kelompok Ekonomi Tujuan interaksi dalam dinamika kelompok 1. Mempertahankan kelompok agar tetap utuh, terpadu, berfungsiu dengan baik 2. Mempertahankan kelompok agar dapat melaksanakan tugas2 yg menjadi tanggung jawab nya. Peranan fungsional bagi anggota kelompok 1.Peranan tugas 2.Peranan Pemeliharaan 3.Peranan Mengganggu Budaya Kelompok dalam bentuk : a.Norma b. Nilai c. Keyakinan yg dianut anggota klp berpengaruh secara kuat thdp perilaku para anggota Akibat dari budaya Kelompok Seseorang harus menentukan hal-hal berikut : 1. Menerima nilai2 kelompok yg baru bagi anggota 2. Mencoba mengubah nilai2 tsb 3. Berusaha meninggalkan kelompok tsb. Proses Pengembangan Kelompok (Gibson,dkk, 1989,20-209) 1. Saling menerima 2. Saling berkomunikasi & mengambil keputusan 3. Motivasi & produktivitas 4. Pengendalian dan Organisasi Jenis interaksi yg efektif dalam kelompok • 1. Rapat (meeting) • 2. Pembangunan tim (team building) Ciri Kelompok yg berkembang • • • • • • 1. Struktur kelompok/organisasi 2. Peranan 3. Hierarki 4. Norma-norma 5. Kepemimpinan 6. Kesatuapaduan dan kepuasan Alat untuk memelihara agar kelompok utuh , terpadu &dinamis 1.Sasaran jelas& di tetapkan bersama 2.Kejelasan pembagian fungsi &peranan 3. Komunikasi yg terbuka, dipahami&efektif 4. Kepemimpinan yg mampu melaksanakan tugas &fungsi kepemimpinan 5. Norma & pertumbuhan kelompok 6. Pengambilan keputusan yg disepakati bersama. Quality Control Circle (QCC) & Total QualityControl(TQC)/ Pengendalian Mutu Terpadu (PMT) • Sikap mental dan perilaku dlm proses produksi agar produk barang ber mutu tinggi. • Dalam setiap tahap proses produksi mrpk suatu gugus mata rantai proses prod, adanya keterpaduan & kerja sama yg pos ant perbagai klp karyawan & managemen sbg tanggung jawab bersama untk menghasilkan mutu hasil kerja klp. Sumber • Endah Rahayu Lestari, Manajemen Personalia Issue Terkait Praktisi Kesehatan • Kurang serasinya produksi/ pendidikan dan penyalahgunaan (termasuk daya serap) tenaga kesehatan. – (Galamedia, Selasa, 08 Maret 2011) : Kurangnya tenaga kesehatan. Saat ini yang dibisa dilakukan untuk menutupi kekurangan tenaga medis dan paramedis adalah mendayagunakan personil yang ada. Namun, selama ini pihaknya selalu melakukan pembinaan. “Kami sering melakukan supervisi hingga ke Puskesmas untuk mengumpulkan permasalahan kemudian mencari solusinya bersama-sama,” – (Berita daerah.com Senin, 3 Januari 2011) : Pelayanan Kesehatan di Sulbar Masih Dikesampingkan “Sulbar masih menyandang sebagai daerah yang memiliki Indeks Pembangunan Kesehatan Masyarakat (IPKM) yang masih rendah, di bawah standar di bawah standar nasional, dengan nilai sekitar 67, sementara IPKM secara nasional tercatat sekitar 70.” • Rendahnya kualitas tenaga kesehatan – Blog Maftuhah Nurbeti 15 Januari 2009 : Injection Safety • penggunaan kembali alat injeksi tanpa adanya sterilisasi terdapat sekitar 15-50% • fenomena lain lagi di Indonesia, yaitu adanya oknum yang punya akses terhadap pembuangan spuit injeksi dan menjualnya lagi ke pasar tertentu dalam kemasan spuit injeksi aspal (asli tapi palsu) • Rasio tenaga kesehatan dengan jumlah penduduk masih rendah. • Produksi dokter per tahun 2.500 dokter baru, sedangkan rasio dokter dengan jumlah penduduk 1:5000. • Produksi perawat setiap tahun 40.000 perawat baru dengan rasio dengan jumlah penduduk 1:2.850. • Produksi bidan setiap tahun 600 bidan baru sedangkan rasio dengan jumlah penduduk 1:2600 • (Media Indonesia.com Jumat, 04 Maret 2011 07:34 WIB) : Rumah Sakit Sayang Rakyat Makassar Sulawesi Selatan membutuhkan sebanyak 800 tenaga kesehatan untuk dapat memberikan pelayanan kesehatan secara maksimal (perbandingan dengan 1000 bed). • (Galamedia, Selasa, 08 Maret 2011) : Dinas Kesehatan Kab. Bandung kekurangan tenaga dokter dan tenaga kesehatan lainnya untuk ditugaskan di beberapa tempat. • (Galamedia, Selasa, 08 Maret 2011) : Rasio tenaga kesehatan dengan jumlah penduduk di Kabupaten Bogor belum seimbang. Dinas Kesehatan (Dinkes) Kabupaten Bogor membutuhkan tenaga medis dan paramedis diantaranya perawat dan dokter spesialis. Saat ini yang dibisa dilakukan untuk menutupi kekurangan tenaga medis dan paramedis adalah mendayagunakan personil yang ada. Namun, selama ini pihaknya selalu melakukan pembinaan. “Kami sering melakukan supervisi hingga ke Puskesmas untuk mengumpulkan permasalahan kemudian mencari solusinya bersama-sama,” • Penyebaran SDM belum menggembirakan, walaupun sejak 1992 sudah diterapkan kebijakan penempatan tenaga dokter terhadap puskesmas. Untuk kawasan Indonesia bagian barat lebih banyak daripada daerah timur. – (Pontianak Post Sabtu, 12 Februari 2011 , 09:08:00) : Tenaga Kesehatan Pedalaman “Tenaga kesehatan yang bertugas di daerah sulit yakni daerah terpencil atau pedalaman, sangat layak mendapat tambahan penghasilan. Dewanto, kepala Puskesmas Balai Bekuak, kecamatan Simpang Hulu mengungkapkan bahwa tambahan penghasilan diperlukan bagi tenaga kesehatan, meliputi kepala puskesmas, dokter, perawat, dan bidan.” • Distribusi tenaga kesehatan tidak merata. – Terjadi ketimpangan antara perkotaan dan pedesaan, bahkan sekitar 25-40% puskesmas tidak mempunyai dokter, khususnya di daerah geografis seperti di kawasan Indonesia Timur dan kawasan rawan konflik. • perencanaan tenaga kesehatan.pdf • Diskriminasi pelayanan kesehatan masyarakat menengah keatas dan bawah. – (Suara Karya Online Selasa, 8 Maret 2011) : Banyak sekali masyarakat yang mengeluhkan pelayanan RSUD karena menolak pasien gakin dengan dalih kamar perawatan sedang penuh. Saat ini seluruh RSUD di DKI dibanjiri pasien yang memanfaatkan kartu jaminan pelayanan kesehatan keluarga miskin (JPK Gakin) dan surat keterangan tidak mampu (SKTM). Masih banyak dokter dan paramedis yang enggan memberikan pelayanan yang baik bagi pasien gakin. Pasien pemegang SKTM juga dipersulit, terlalu birokrasi. “ – (Berita daerah.com Senin, 3 Januari 2011) : Pelayanan Kesehatan di Sulbar Masih Dikesampingkan “Pihak RSUD Sulbar menolak pasien gizi buruk dengan alasan tidak ada dokter spesialis yang dimiliki untuk menangangi pasien gizi buruk itu, dan akhirnya Pihak RSUD Kabupaten Mamuju dan Dinas Kesehatan Mamuju menjemput sang bocah gizi buruk itu dan melakukan penanganan medis di RSUD Mamuju.” • Pelayanan kesehatan gratis – (Jakarta, 5/3/2011 (Kominfo-Newsroom)) : MASYARAKAT DAPAT LAYANAN GRATIS PROGRAM JAMPERSAL “Pemerintah menganggarkan dana Rp1,2 triliun untuk program jaminan persalinan (jampersal) gratis di tahun 2011. Masyarakat hanya membutuhkan tanda pengenal untuk dapat dilayani gratis di rumah sakit kelas III milik pemerintah atau RS swasta, termasuk di bidan mitra Dinas Kesehatan setempat.” – (DetikHealth.com Jumat, 04/03/2011 16:57 WIB) : Ibu Hamil Bisa Bersalin Gratis dengan Modal KTP “Jaminan persalinan ini untuk semua ibu hamil yang mau pakai termasuk yang tidak punya Jamkesmas, kecuali ibu hamil yang sudah punya jaminan persalinan lain seperti Askes pada PNS atau yang ditanggung oleh perusahaan swasta," jelas drg Usman Sumantri, Kepala Pusat Pembiayaan dan Jaminan Kesehatan, dalam acara temu media di Gedung Kemenkes, Jakarta, Jumat (4/3/2011).” – Kompas.com. Rabu, 2 Maret 2011 | 22:04 WIB Gratis Berobat asal Bawa SKTM “Mulai sekarang warga miskin Kota Bogor bisa berobat gratis di puskesmas atau rumah sakit, asalkan membawa surat keterangan tidak mampu (SKTM). Seluruh biaya pengobatan warga miskin itu ditanggung Dinas Kesehatan Kota Bogor. “ • Kurang meratanya penyebaran tenaga kesehatan • Lemahnya manajemen SDM kesehatan • Rujukan pelayanan kesehatan yang belum terwujud dengan baik dan benar. Referensi • Artikel dan berita terkait praktisi kesehatan • Adisasminto, Wiku. 2007. Sistem Kesehatan. Divisi Perguruan Tinggi PT Raja Grafindo Persada. Jakarta. Pertemuan 14 BIROKRASI SEBAGAI PENYEDIA PELAYANAN PUBLIK Birokrasi: Pengertian dan Kharakteristiknya Max Weber (1864-1920) • Sebagai Bapak Birokrasi dalam bukunya tentang Wirtschaft (ekonomi) und Gesellschaft (masyarakat) • Birokrasi menjadi elemen penting yang menghubungkan ekonomi dan masyarakat • Kekuasaan dalam Administrasi Legal-rational (dalam Birokrasi) Traditional (dalam Patriarchalisme) Charismatis (dalam Individualismus) Pengertian Birokrasi • Biro = Meja, Krasi = kekuasaan • Dua Elemen Utama Pengertian Birokrasi Peraturan dan Norma formal Hirarki (Ketergantungan dan komunikasi) Birokrasi adalah kekuasaan formal yang didasarkan pada peraturan perundang-undangan dan prinsipprinsip ideal bekerjanya suatu organisasi BIROKRASI • Pengertian secara harfiah – Bureu berarti meja – Kartia berarti pemerintah Jadi pengertian birokrasi adalah pelayanan yang diberikan oleh Pemerintah dari meja ke meja • Secara umum dapat dirumuskan Merupakan suatu tipe organisasi yang melaksanakan tata kerja yang telah ditetapkan oleh peraturan perundang-undangan, yang bertugas melakukan pelayanan umum (public service) serta dilaksanakan dengan sepenuhnya (sense of belonging & sense of responsibility) MAX WEBER Birokrasi adalah suatu istilah kolektif bagi suatu badan yang terdiri dari jabatan-jabatan publik. Menurut Prof. Prayudi, jabatan publik ini dijalankan oleh pejabat pemerintah/birokrat yang menjalankan tugasnya sesuai dengan peran dan fungsinya dalam sistem birokrasi negara yang harus mampu mengendalikan orang-orang yang dipimpinnya. 3 arti birokrasi: - Sebagai tipe organisasi yang khas - Sebagai suatu sistem atau struktur - Sebagai suatu tatanan jiwa dan alat kerja para organ negara Sebagai tipe organisasi yang khas dimaksudkan untuk mengorganisir banyak orang. CIRI-CIRI IDEAL BIROKRASI (MAX WEBER) 1. Dalam pelaksanaan birokrasi mengikuti prinsip organisasi sepenuhnya 2. Para pelaksana birokrasi harus patuh pada peraturan yang melandasinya (azas legalitas) 3. Para birokrat harus bekerja dengan sungguh-sungguh (sense of belonging & sense of responsibility) 4. Para birokrat melaksanakan disiplin yang luas 5. Pengangkatan para pejabat berdasarkan syarat2 teknis (Merit system & Career system) 6. Harus ada pemisahan yang tegas antara urusan pribadi dan urusan dinas. Birokrasi sebagai suatu sistem kerja Dimaksudkan sebagai sistem kerja yang berdasarkan atas tata hubungan kerjasama antara jabatan-jabatan secara zakelijk, menurut prosedur dan peraturan yang berlaku, tanpa pilih kasih dan tanpa pamrih. Birokrasi sebagai tatatan dan alat kerja organ negara Berarti birokrasi itu tidak menyimpang dari apa yang telah diperintahkan oleh atasan atau oleh peraturan perundang-undangan. Dan dalam melaksanakan tugasnya seorang birokrat dilengkapi dengan azas legalitas dan azas fries ermessen. Kharakteristik Tipe Ideal Birokrasi • • • • • • • • • • Otoritas Hirarki Komunikasi dinas yang jelas Pembagian kerja atas dasar spesialisasi Prosedur kerja yang jelas Kualifikasi pegawai Berdasarkan dokumen administrasi Pemisahan antara “Buero” dan “Amts” Jam kerja yang penuh Rahasia Jabatan Netralitas Kritik terhadap Birokrasi • Birokratisasi: meningkatnya intervensi pemerintah melalui pertumbuhan tugas dan peraturan pemerintah • Dependensi: meningkatnya ketergantungan masyarakat terhadap pemerintah • Tidak partisipatif sebagai close sytem • Birokratis, berbelit-belit, lambat • Tidak transparan • Impersonal Hubungan Politik dan Birokrasi • Politik sebagai pembentuk kebijakan • Birokrasi sebagai pelaksana kebijakan • Netralitas birokrasi terhadap politik seringkali dipertaruhkan • Paradigma lama (old classical public administration) memisahkan antara politik dan birokrasi • Dalam paradigma baru (New Public Management) fungsi birokrasi dan politik saling bercampur The Mainstream View of the Old Public Administration (1) • The focus of government is on the direct delivery of services through existing or through newly authorized agencies of government • Public policy and administration is concerned with designing and implementing policies focused on a single, politically defined objective • Public administrators play a limited role • The delivery services should be carried out by administrators accountable to elected official and given limited discretion in their work The Mainstream View of the Old Public Administration (1) • Public services are best administered through hierarchical organizations, with managers largely exercising from the top of the organization • The primary values of public organization are efficiency and rationality • Public organizations operate as closed system, the involvement of citizen is limited Kritik terhadap The Old Public Administration • Administrasi Publik bersifat tertutup dan keterlibatan masyarakat yang sangat rendah. • Efisiensi sebagai ukuran kerja dan bukannya responsiveness • Model Administrasi bersifat top down dan hierarkis • Bureaucratic Rational Choice sebagai dasar dalam pengambilan keputusan • Bureaucratic Action yang menimbulkan red tape Hakikat Birokrasi INGIN MEWUJUDKAN GOOD GOVERNANCE PEJABAT PEMERINTAH PUSAT, PROP DAN KAB/KOTA 566 BAHAN DISKUSI: 1. Bagaimana cara mewujudkan Good Governance? 2. Mengapa pelayanan publik menjadi titik strategis untuk membangun praktik good governance? 3. Apa yang perlu direformasi untuk mewujudkan good governance? 567 KONSEP GOOD GOVERNANCE • Banyak orang menjelaskan good governance secara berbeda tergantung konteksnya • Konteks pemberantasan KKN: good governance sering diartikan sebagai pemerintahan yang bersih dari praktik KKN. • Konteks demokratisasi: good governance diartikan sebagai pemerintahan yang memberikan ruang partisipasi yang luas bagi aktor dan lembaga di luar pemerintah sehingga ada pembagian peran dan kekuasaan yang seimbang antara negara, masyarakat sipil dan mekanisme pasar, sehingga dapat terbangun check and balance dan menghasilkan sinergi antara ketiganya dalam mewujudkan kesejahteraan bersama. 568 …Lanjutan konsep GG… • GG sebagai gerakan: didorong oleh kepentingan berbagai lembaga donor dan keuangan internasional untuk memperkuat institusi yang ada di negara dunia ketiga dalam melaksanakan berbagai kegiatan yang dibiayai oleh berbagai lembaga itu. • Mereka menilai bahwa kegagalan-kegagalan proyek mereka disebabkan karena lemahnya institusi pelaksana di negara-negara dunia ketiga yang disebabkan oleh praktek bad governance seperti tidak transparan, rendahnya praktek masyarakat, rendahnya daya tanggap terhadap kebutuhan masyarakat, diskriminasi terhadap stakeholder yang 569 … lanjutan… • UNDP memberi definisi good governance sebagai hubungan yang sinergis dan konstruktif di atara negara, sektor swasta (dunia usaha), dan masyarakat (society) • LAN (2000) mendefinisikan good governance sebagai penyelenggaraan pemerintahan yang solid dan bertanggungjawab, serta efektif dan efisien dengan menjaga “kesinergisan” interaksi yang konstruktif di antara domain-domain negara, sektor swasta, dan masyarakat (society). 570 Pada tataran ini ini good governance berorientasi pada dua hal, yaitu : • Pertama, orientasi ideal negara yang diarahkan pada pencapaian tujuan nasional. Pada tataran ini good governance mengacu pada demokratisasi dalam kehidupan bernegara dengan elemenelemen konstituennya, seperti legitimacy, accountability, securing of human right, autonomy and devolution of power, dan assurance of civilian control • Kedua, pemerintahan yang berfungsi secara ideal yaitu secara efektif dan efisien dalam melakukan upaya mencapai tujuan nasional. Dalam konteks 571 Indikator Good Governance: Indikator GG 1. Demokrasi, desentralisasi, dan kemampuan pemerintah; 2. Hormat terhadap HAM dan kepatuhan terhadap hukum yang berlaku; 3. Partisipasi rakyat; 4. Efisiensi, akuntabilitas, tranparansi dalam pemerintah dan administrasi publik; 5. Pengurangan anggaran militer; dan 6. Tata ekonomi yang berorientasi pasar. (JICA, OECD, dan GTZ, 1991). 572 BAHAN DISKUSI: • TUNJUKKAN PRAKTEK-PRAKTEK TELADAN DAN PANTANGAN DALAM PENYELENGGARAAN GOOD GOVERNANCE PADA ERA OTONOMI DAERAH? 573 …Lanjutan diskusi… Komponen Teladan Tantangan Profesionalisme Beasiswa Pengabaian meritokrasi Mensyaratkan Isu putra daerah pendidikan untuk Feodalisme jabatan Suap rekruitmen Babonisasi Jumlah pegawai berlebih Meritokrasi Keadilan Bantuan KTP Miskin Efisiensi Ketimpangan distribusi tenaga pengajar/dokter Diskriminasi pelayanan Banyaknya pungutan 574 …Lanjutan diskusi… Komponen Teladan Responsivitas Beasiswa Tantangan Lansia UKM Bantuan desa Forum masyarakat Coffe morning Kualaitas pelayanan Insentif Dokter Akuntabilitas Menurunkan Sekda Rendahnya komitmen dokter daerah terpencil saat KKN Kolusi pengusaha dan penguasa Susutante (Premanisme birokrasi): sumbangan sukarela tanpa tekanan) Biaya untuk si miskin Penipuan jumlah orang miskin Sumber: Dwiyanto, 2003: 19-63) 575 United Nations merumuskan indikator good governance meliputi : – Kemampuan, yaitu kemampuan yang cukup untuk melaksanakan kebijakan dan fungsi-fungsi pemerintah termasuk sistem administrasi publik yang efektif dan responsif, – Akuntabilitas dalam kegiatan pemerintah dan transparan dalam pengambilan keputusan, – Partisipasi dalam proses demokrasi, dengan memanfaatkan sumber informasi dari publik dan dari swasta,576 OECD dan World Bank mensinonimkan good governance dengan: • penyelenggaraan manajemen pembangunan yang solid dan bertanggungjawab yang sejalan dengan demokrasi dan pasar yang efisien, • penghindaran salah alokasi dana investasi yang langka, dan pencegahan korupsi baik secara politik maupun administratif, • menjalankan disiplin anggaran serta penciptaan legal and political frameworks bagi tumbuhnya aktivitas kewiraswastaan. 577 KARAKTERISTIK YANG MELEKAT PADA GOVERNANCE 1 Memberi ruang bagi sinergi antara aktor dan lembaga pemerintah dengan non pemerintah (sipil dan mekanisme pasar) GOOD 2 3 Terkandung nilai-nilai yang membuat pemerintah dapat secara efektif mewujudkan kesejahteraan bersama (efisiensi, keadilan dan daya tanggap) Bebas dari praktek KKN dan berorientasi pada kepentingan publik Mampu mewujudkan: TRANSPARANSI, PENEGAKAN HUKUM DAN AKUNTABILITAS PUBLIK Sumber: Dwiyanto, 2005: 18-19 578 APAKAH PELAYANAN PUBLIK ? Dalam ilmu politik dan administrasi publik, pelayanan umum atau pelayanan publik merupakan istilah yang menggambarkan bentuk dan jenis pelayanan pemerintah kepada rakyat atas dasar kepentingan umum (Lay, 2002) Pelayanan publik oleh birokrasi merupakan salah satu perwujudan dari fungsi aparatur negara sebagai abdi masyarakat disamping sebagai abdi negara. 579 Pelayanan Umum (Kepmenpan No. 63 Tahun 2003) • Segala kegiatan pelayanan yang dilaksanakan oleh penyelenggara pelayanan publik sebagai upaya pemenuhan kebutuhan penerima pelayanan maupun pelaksanaan ketentuan perundangundangan. • Pelayanan publik adalah pemberian layanan untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan publik tertentu atau kepentingan publik, baik berupa penyediaan barang, jasa, atau layanan administrasi (sertifikat tanah, KTP, IMB, dsb.) • Aktor penyedia layanan publik: badan-badan pemerintah, bisnis, organisasi nir-laba, komunitas 580 PELAYANAN PUBLIK PELAYANAN ADMINISTRASI 1. Kependudukan 2. Perijinan • Ijin lokasi • IMB • HO • Ijin Trayek • Ijin Reklame • Ijin Sewa Tanah • Dll. PENYEDIAAN BARANG PUBLIK 1. 2. 3. 4. Perumahan rakyat Irigasi Jalan raya Dll. PENYEDIAAN JASA PUBLIK Pelayanan: 1. Kesehatan 2. Pemakaman 3. Telekomunikasi 4. Kebersihan 5. Pendidikan 6. Pemadam kebakaran 7.Dll. 581 Pentingnya perhatian terhadap Pelayanan Publik Menguatnya isu : • Demokratisasi • Pengakuan akan HAM • Globalisasi & perdagangan bebas (tuntutan kemampuan berkompetisi) • Good governance & clean government 582 KONDISI PELAYANAN PUBLIK SAAT INI 1. Tidak efektif, tidak efisien, berbelit, kurang profesional, prosedur tidak jelas. 2. Tidak ada kepastian waktu dan biaya 3. Belum optimal memanfaatkan teknologi informasi 4. Sektoral 5. Pangkalan data lemah 6. Rentan KKN 7. Partisipasi masyarakat kurang 8. Tidak adanya reward and punishment 9. Budaya paternalisme 10. Diskriminasi pelayanan 11. Diskresi lemah Pelayanan Tidak Baik Masyarakat Tidak Puas 583 MENGAPA PELAYANAN PUBLIK? ASPEK OLD PUBLIC ADMINISTRATION NEW PUBLIC MANAGEMENT NEW PUBLIC SERVICE Dasar teoritis Teori politik Teori ekonomi Teori demokrasi Konsep Sesuatu yang kepentingan didefinisikan publik secara politid dan yang tercantum dalam peraturan Mewakili agragasi dari kepentingan individu Hasil dari dialog tentang berbagai nilai Kepada Client (Klien) dan siapa pemilih birokrasi publik harus bertanggung jawab? Pelanggan (customers) Warga negara (Citizens) 584 … Lanjutan pelayanan… ASPEK OLD NEW PUBLIC PUBLIC MANAGEMENT ADMINIS TRATION Peran Pengayu pemerintah h (Rowing ) Akuntabilitas Menurut hirarkhi administ ratif Mengarahkan (Steering) NEW PUBLIC SERVICE Menegosiasikan dan mengelaborasi berbagai kepentingan warga negara dan kelompok komunitas Kehendak Multi aspek: pasar yang akuntabilitas pada merupakan hukum, nilai komunitas, hasil keinginan norma politik, standar pelanggan profesional, kepentingan Sumber: Denhardt dan Denhardt, dalam(customers) Subarsono, dalam Dwiyantowarga (Ed) (2005): 144) negara 585 PENTINGNYA PEMBAHARUAN PELAYANAN PUBLIK DALAM MENDORONG PRAKTIK GOOD GOVERNANCE: Perbaikan kinerja pelayanan publik dinilai penting oleh semua stakeholders, yaitu pemerintah, warga pengguna dan pelaku pasar. Pelayanan publik adalah ranah dari ketiga unsur governance melakukan interaksi yang sangat intensif. Nilai-nilai yang selama ini mencirikan praktik good governance dapat diterjemahkan relatif lebih mudah dan nyata melalui pelayanan publik. Nilai-nilai efisiensi, keadilan, 586 NILAI STRATEGIS PELAYANAN PUBLIK 1. 2. 3. Pelayanan publik merupakan ranah dimana negara yang diwakili pemerintah berinteraksi dengan lembaga-lembaga non-pemerintah Tolok ukur dan indikator yang jelas dalam pengembangan good governance relatif lebih mudah dikembangkan seperti: efisien, nondiskriminatif, berdaya tanggap dan memiliki akuntabilitas yang tinggi yang dapat dinilai dan diukur dengan mudah. Pelayanan publik melibatkan kepentingan semua unsur governance. Pemerintah sebagai representasi negara, masyarakat sipil dan mekanisme pasar memiliki kepentingan dan keterlibatan yang tinggi dalam ranah ini. 587 PERAN STRATEGIS PELAYANAN PUBLIK (1) PRAKTIK BURUK MELUASNYA APATISME DAN PESIMIS PELAYANAN PUBLIK TOLERANSI SEMAKIN LUAS TERHADAP PRAKTIK BAD RANAH INTERAKSI NEGARA DENGAN LEMBAGA NON PEMERINTAH PRAKTIK GG GOVERNANCE DUKUNGAN DAN KEPERCAYAAN MASY. LUAS KEBERANIAN DAN SEMANGAT PERUBAHAN 588 PERAN STRATEGIS PELAYANAN PUBLIK (2) PELAYANAN PUBLIK RANAH DIMANA BERBAGAI ASPEK GG DAPAT DIARTIKULASI KAN LEBIH MUDAH REPOSISI DAN REDISTRIBUSI PERAN Praktek GG: SINERGI DAPAT DIKEMBANGKAN •Efisiensi •Nondiskriminatif •Berkeadilan •akuntabilitas 589 PERAN STRATEGIS PELAYANAN PUBLIK (3) Pemerintah PELAYANAN PUBLIK Melibatkan kepentingan semua unsur Masy. sipil governance Mekanisme pasar Membangun legitimasi kekuasaan Menghukum/mendukung rezim penguasa Legitimasi perusahaan penyedia jasa Ikim investasi 590 APA YANG PERLU DIREFORMASI? (1) 1. Perubahan mindset perilaku birokrasi publik dari budaya penguasa menjadi budaya pelayanan masyarakat melalui: – pelatihan pra jabatan, magang, workshop, pengembangan code of conduct, – Menggali local wisdoms (nilai dan tradisi yang dianggap baik) – Belajar dari best practices negara-negara lain – pemberian insentif atau disinsentif, – pelembagaan birokrasi sebagai agen pelayanan. 591 APA YANG PERLU DIREFORMASI? (2) 2. Perubahan prosedur pelayanan serta perubahan misi dan budaya birokrasi dari budaya mengendalikan perilaku ke budaya mempermudah warga memperoleh pelayanan. 3. Perubahan struktur organisasi (vertikal maupun horizontal) untuk mendukung perbaikan kinerja birokrasi, efisiensi kegiatan pemerintahan dan proses demokratisasi. Ada 2 pilihan: 592 APA YANG PERLU DIREFORMASI? (3) • Secara horizontal, struktur organisasi di pemerintah pusat dan daerah terlalu gemuk, sebagai akibat adanya koalisi politik. Karena itu perlu dilakukan performance review secara periodik untuk membangun struktur organisasi yang relevan dan efisien • Perubahan sistim insentif dan pengembangan pegawai yang sesuai dan kondusif dengan perubahan budaya dan struktur yang diperkenalkan 593 KESIMPULAN • Penyelenggaraan pelayanan publik yang efisien, responsif, partisipatif dan akuntabel memungkinkan pemerintah tidak saja dapat memperbaiki kinerja birokrasi tetapi juga membangun good governance. 594 GOOD GOVERNANCE SEBAGAI INTI REFORMASI BIROKRASI REFORMASI BIROKRASI • Reformasi birokrasi adalah perubahan radikal dalam sistem pemerintahan untuk mengarah kepada birokrasi modern. • Pemerintahan yang baik diartikan sebagai suatu penyelenggaraan manajemen pemerintahan yang bertanggung jawab sejalan dengan prinsip demokrasi, efektif dan efisien, tegaknya supremasi hukum, transparansi, dan akuntabel PERLU KOMITMEN • Reformasi birokrasi tergantung pada komitmen politik pimpinan, baik di pusat maupun daerah (dan jajarannya) dan dukungan politik DPR dan DPRD. • Peran kekuatan-kekuatan sosial dalam masyarakat untuk mengawasi jalannya pemerintahan di pusat dan di daerah. • Check and balance dari berbagai institusi dan kelompok sosial dan juga individu KENISCAYAAN • Penegakan hukum (law enforcement) • Keteladanan pimpinan dalam tindakan anti korupsi dan menindak koruptor yang bebas bergerak di birokrasi pemerintah • Pembenahan kinerja yang buruk, berbelit-belit, aparat yang tidak melayani, pelayanan yang buruk, terlalu gemuk, maraknya praktek KKN dan birokrasi yang tidak sensitif terhadap kepentingan masyarakat BIROKRASI MODERN • Desentralisasi, dimana sistem pengambilan keputusan terhadap Efisiensi,efektivitas dan kualitaspelayanan; • aqlokasi sumber daya didekatkan pada 'point of delivery'; • Fleksibilitas untuk melakukan pengaturan yang secara langsung akan menghasilkan cost effective policy outcomes; • Penciptaan iklim kompetisi dan produktivitas untuk menghasilkan pelayanan yang efisien; • Penguatan Kapasitas startejik pemerintah sebagai 'steer' (pengatur) yang akan mengarahkan organsasi pemerintah melakukan evaluasi dan merenspons berbagai perubahan eksternal pada biaya yang rendah; • Fokus pada penyelarasan kewenangan dan tanggungjawab sebagai kunci peningkatan kinerja; dan • Penerapan akuntabilitas dan transparansi. PRINSIP GOOD GOVERNANCE Pasal 20 UU No. 32/2004 • • • • • Asas Kepastian Hukum, adalah asas dlm neg hukum yg mengutamakan landasan per-UU-an, kepatuhan dan keadilan dalam setiap kebijakan Penyelenggara Negara. Asas Tertib Penyelenggaraan Negara, adalah asas yg menjadi landasan keteraturan, keserasian dan keseimbangan dalam pengendalian Penyelenggara Negara; Asas Kepentingan Umum, adalah asas yg mendahulukan kesejahteraan umum d/p kepentingan individu atau kelompok dengan cara yang aspiratif, akomodatif dan selektif. Asas Keterbukaan, adalah asas yg membuka diri terhadap hak masy utk memperoleh informasi yg benar, jujur, dan tidak diskriminatif tentang penyelenggaraan negara dengan tetap memperhatikan perlindungan atas hak asasi pribadi, golongan dan rahasia negara. Asas Proporsionalitas, adalah asas yg mengutamakan keseimbangan antara hak % kewajiban Penyelenggara Negara LANJUTAN… • Asas Profesionalitas, adalah asas yg mengutamakan keahlian yang berlandaskan kompetensi,kode etik dan ketentuan peraturan perundang-undangan yang berlaku. • Asas Akuntabilitas, adalah asas yg menentukan bahwa setiap kegiatan dan hasil akhir dari kegiatan Penyelenggara Negara harus dapat dipertanggung jawabkan kepada masyarakat atau rakyat sebagai pemegang kedaulatan tertinggi negara sesuai ketentuan peraturan per-UU-an yang berlaku. • Asas Efektifitas, adalah asas yang berorientasi pada tujuan yang tepat guna dan berdaya guna • Asas Efisiensi, adalah asas yang berorientasi pada minimalisasi penggunaan sumber daya untuk mencapai hasil kerja yang terbaik ARAH PERUBAHAN • Dari birokrasi tidak efektif dan efisien menjadi birokrasi modern • Dari birokrasi kekuasaan menjadi birokrasi pelayanan • Dari birokrasi represif ke arah brokrasi partisipatif • Dari birokrasi kepentingan elit ke kepentingan rakyat • Semua menuju kepada penciptaan kesejahteraan masyarakat BIROKRASI MASA DEPAN • • • • • Rencana yang jelas Komitmen Sinergi Komunikasi Konsisten MEWIRAUSAHAKAN BIROKRASI KONTEKS KEMUNCULAN KONSEP MEWIRAUSAHAKAN BIROKRASI • Defisit fiskal yang dialami oleh pemerintahan federal dan negara bagian AS di tahun 1980-an. • Organ pemerintah yang gemuk dan lamban, sehingga cenderung bersifat spending daripada mendatangkan profit dalam wilayah fiskal. • Pelayanan publik yang tidak efektif dan lambat, sehingga melahirkan ketidakpercayaan masyarakat pada kapasitas pemerintah dalam menyelrnggarakan pelayanan publik. PRINSIP DASAR MEWIRAUSAHAKAN BIROKRASI 1. Pemerintahan Katalis: Mengarahkan daripada mengayuh: • Kata pemerintahan berasal dari sebuah kata Yunani yang berarti mengarahkan. • Dengan demikian, tugas pemerintah adalah mengarahkan dan bukan mengayuh perahu, sehingga pelayanan dianggap sebagai mengayuh dan pemerintah tentunya tidak pandai mengayuh. GINEOLOGI KONSEPSI MEWIRAUSAHAKAN BIROKRASI • William Hudnut menyatakan: “Pemerintahan wirausaha bersedia meninggalkan program lama. Ia bersifat inovatif, imajinatif dan kreatif, serta berani mengambil resiko. Ia juga mengubah beberapa fungsi kota menjadi sarana penghasil uang daripada menguras anggaran, menjauhkan diri dari alternatif tradisional yang hanya memberikan sistem penopang hidup. Ia bekerjasama dengan sektor swasta, menggunakan pengertian bisnis yang mendalam, menswastakan diri, mendirikan berbagai perusahaan yang menghasilkan laba. Ia berorientasi pasar, memusatkan pada ukuran kinerja, memberi penghargaan pada jasa. Ia pun harus mengatakan: mari kita selesaikan pekerjaan ini dan tidak takut untuk memimpikan hal-hal besar.” PRINSIP DASAR MEWIRAUSAHAKAN BIROKRASI 2. Pemerintah milik masyarakat: memberi wewenang daripada melayani: • Pemerintah harus mempercayai warga negaranya untuk merumuskan sejumlah program kebijakan. • Mendesain pelayanan publik berbasiskan kebutuhan dan kemampuan komunitas, sehingga kewenangan tidak menjadi monopoli bagi pemerintah. PRINSIP DASAR MEWIRAUSAHAKAN BIROKRASI 3. Pemerintah yang kompetitif: menyuntikkan persaingan ke dalam pemberian pelayanan: • Merubah perspektif, bahwa persoalannya bukanlah provider publik versus provider swasta, namun yang menjadi problem krusial adalah wacana tentang monopoli versus kompetisi. • Membangun partisipasi aktif private sector dalam penyelenggaraan pelayanan publik guna meningkatkan efektifitas dan efisiensi pelayanan publik. PRINSIP DASAR MEWIRAUSAHAKAN BIROKRASI 4. Pemerintah yang digerakkan oleh misi:mengubah organisasi yang digerakkan oleh peraturan: • Pemerintah harus mempunyai capaian/target yang menggerakkan aktivitasnya. • Organisasi yang digerakkan oleh misi punya keunggulan: 1. Lebih efisien. 2. Lebih efektif. 3. Lebih inovatif. 4. Lebih fleksibel. 5. Etos kerja lebih tinggi PRINSIP DASAR MEWIRAUSAHAKAN BIROKRASI 5. Pemerintahan yang berorientasi hasil: membiayai hasil: • Logika aktivitas pemerintahan tidak hanya bersifat spending saja. • Lebih dari itu, aktivitas pemerintahan bisa dipandang sebagai investasi, sehingga pembiayaannya bisa dipandang pembiayaan kepada hasil. PRINSIP DASAR MEWIRAUSAHAKAN BIROKRASI 6. Pemerintahan berorientasi pada pelanggan: memenuhi kebutuhan pelanggan, bukan birokrasi. • Fokus pelayanan ditujukan pada warga negara dengan melekatkan predikat costumer kepada warga negara. • Birokrasi tidak berorientasi ke dalam, tetapi ke luar, sehingga menempatkan mereka sebagai pelayan dari para pelanggan. PRINSIP DASAR MEWIRAUSAHAKAN BIROKRASI 7. Pemerintah wirausaha: menghasilkan daripada membelanjakan: • Aktivitas pemerintah didesain untuk mengurangi beban pembiayaan dan menghasilkan profit. • Fungsi usaha publik dibagi menjadi: 1. Aktifitas yang dirancang untuk menghasilkan laba. 2. Aktifitas yang dibentuk untuk mendapatkan modal kembali, tetapi tidak menghasilkan laba. 3. Aktifitas yang secara parsial dapat mendukung mereka sendiri. PRINSIP DASAR MEWIRAUSAHAKAN BIROKRASI 8. Pemerintah antisipasif: mencegah daripada mengobati: • Kebijakan diarahkan untuk melakukan manajemen krisis dengan mencegah kerugian yang lebih besar. • Dengan demikian, setiap kebijakan harus mempunyai nuansa yang bersifat antisiapsif. PRINSIP DASAR MEWIRAUSAHAKAN BIROKRASI 9. Pemerintah desentralisasi: • Kewenangan pembuatan kebijakan tidak tersentralisasi. • Desentralisasi diarahakan untuk mendekatkan pelayanan publik serta membangun demokrasi melalui peningkatan partisipasi. PRINSIP DASAR MEWIRAUSAHAKAN BIROKRASI 10. Pemerintah yang berorientasi pasar: mendongkrak perubahan melalui pasar: • Pemerintah, selaku badan publik, cenderung mengambil peranan sebagai fasilitator bagi para investor yang sudah berkembang atupun yang baru tumbuh. • Sebagai konsekuensi, pemerintah harus membatasi peranannya dalam penyediaan barang dan jasa. Pada titik ini, pemerintah hanya berperan sebagai regulator dan bukan sebagai pemasok barang dan jasa tertentu. PUSTAKA Barata, Atep Adya. 2003. Dasar-Dasar Pelayanan Prima. Jakarta: Elex Media Komptindo. Dwiyanto, Agus (Ed). 2005. Mewujudkan Good Governance melalui Pelayanan Publik. Yogyakarta: Gadjah Mada University Press. Dwiyanto, Agus, dkk. 2003. Teladan dan Pantangan dalam Penyelenggaraan Pemerintahan dan Otonomi Daerah. Yogyakarta: Pusat Studi Kependudukan dan Kebijakan. Dwiyanto, Agus, dkk. 2003. Reformasi Tata Pemerintahan dan Otonomi Daerah. Yogyakarta: Pusat Studi Kependudukan dan Kebijakan Dwiyanto, Agus, dkk. 2002. Reformasi Birokrasi Publik di Indonesia. Yogyakarta: Pusat Studi Kependudukan dan Kebijakan. Prof. Dr. H. Nur Syam, Msi Hariyanto dan M. Adhi Ikhsanto 617
